Ciclul de deming este scurt. Cum să organizați întâlniri în departamentul de vânzări. Și acum - un exemplu al ciclului „De afaceri”

Buclele sunt peste tot. Dovedirea existenței ciclicității este atât simplă, cât și dificilă: toate ciclurile civilizaționale anterioare s-au încheiat. Dacă s-au încheiat zeci de cicluri, atunci unul, al nostru, nu primul și nu ultimul, nu poate fi un argument împotriva. Dar sunt mulți oameni care, chiar realizând că greșesc, vor apăra într-un fel sau altul punctul de vedere că nu există cicluri. Și unii oameni, oameni specifici, nu au cu adevărat cicluri, pentru că odată cu sfârșitul civilizației nu va rămâne nimic din ei. Și nimeni. Nu există nici măcar un disconfort aici - există frigul cosmic al neantului. Și este inutil să ne certăm cu acești oameni, deoarece în sistemul lor de coordonate au dreptate.

Pământul este rotund, dar pare plat. Acest lucru se întâmplă deoarece raza fileului este atât de mare în fiecare punct încât fileul în sine este invizibil. Dar este prezent, deși nu este luat în considerare în majoritatea sarcinilor umane. De exemplu, nu este deloc necesar să știți despre pământul rotund atunci când construiți avioane - oricare ar fi acesta, avioanele ar fi construite și ar zbura în același mod. La fel, nu are sens să ținem cont de ciclurile istorice în rezolvarea problemelor de zi cu zi. Dar rezolvarea problemelor cotidiene nu ar fi exactă dacă nu s-ar lua în considerare constanta luată din ciclul curent; această constantă este imperceptibilă și se îmbină de obicei cu mediul; s-ar putea să nu se schimbe pe parcursul unui secol, ci să se schimbe pe parcursul secolelor, ceea ce duce la o neînțelegere a ideilor de acum un secol.

Liniaritatea istorică poate fi văzută în unele țări; se pare că nu există cicluri. Aceste țări, de exemplu, America sau Australia, s-au format relativ recent - și, prin urmare, nu se observă ciclicitate în istoria lor. Aici se declanșează situația de mai sus cu un avion și un pământ rotund; ciclurile există oricum, pur și simplu nu sunt încă vizibile.

Manifestările liniare ale istoriei există - de exemplu, acumularea de experiență științifică este reprezentată de o linie. Diferența se observă în faptul că manifestările de activitate asociate cu natura biologică a unei persoane sunt ciclice, în timp ce cele non-biologice de obicei nu. Evoluția este liniară; succesiunea generațiilor este liniară. Dar, din nou, pe baza problemei - umanitatea nu va rezolva niciodată probleme evolutive liniare. Această perioadă este prea lungă. Dar, în fiecare moment, puteți găsi atât un ciclu dovedit, cât și o linie dovedită. Ciclul este de obicei mai luminos și mai important în rezolvarea problemelor practice.

Istoria în urcușurile și coborâșurile popoarelor este ciclică. „Totuși, se întoarce” și, din moment ce este așa, din nou, mai devreme sau mai târziu, totul își ajunge la sfârșit, gravitând în același timp spre început. Există zeci, dacă nu sute, de începuturi și sfârșite similare în memoria umană. Nu se poate să nu fim de acord cu acest lucru, dar într-un fel sau altul conștiința de masă nu acceptă acest fapt. Experții știu acest lucru, orice persoană care este în cea mai mică măsură familiarizată cu istoria știe acest lucru, dar există sentimentul că adevărul, cunoscut de toată lumea în mod individual, în masa inițiaților devine cunoaștere secretă. Când oamenii se reunesc, ei reprezintă istoria în linie dreaptă. Sau pierd din vedere natura ciclică.

Această stare de fapt nu putea decât să necesite o explicație logică. Într-un fel sau altul, trebuie să abordăm faptul că, înțelegând natura ciclică a istoriei, factorul psihologic joacă un rol mai mare decât datele științifice. Psihologic, o persoană rezistă ciclicității. Și întrucât este prezent la o mare varietate de oameni, nu poate fi atribuit influenței educației. Există motive mai profunde și cu cât sunt mai profunde, cu atât sunt mai aproape de psihologie și biologie.

Există o respingere subconștientă a ciclicității. Până la punctul în care o persoană caută să-și protejeze lumea iluzorie, lumea momentului, de toate aceste intruziuni de informații. A trăi pe un teren rotund nu este doar periculos, deoarece poți cădea din el, dar este și inconfortabil din punct de vedere psihologic. A trăi într-una dintre secțiunile istoriei sortite sfârșitului este cel mai probabil la fel de neplăcut. Și a trăi într-un sistem de cicluri imbricate unul în celălalt, precum păpușile cuibăritoare, este și mai rău.

Natura ciclică a istoriei, care era un postulat pentru oamenii antici, a fost descrisă pentru prima dată în Egiptul Antic. Le era frică de ea, toate civilizațiile indiene antice i-au făcut sacrificii. Știau despre asta în Iudeea antică, dar, ca și în societatea modernă, nu au luat-o în serios. A fost descoperită pentru civilizația modernă de Giambattista Vico în timpul Renașterii italiene. Apoi Spengler a revenit la acest subiect, apoi Toynbee, Kondratyev l-a dezvoltat economic, iar Gumilev a fost ultimul care a scris despre asta. Tendința poate fi urmărită printr-o scădere a „dimensiunii” civilizației: dacă anticii vorbeau despre întreaga lume, atunci gânditorii moderni se limitau la civilizațiile locale sau pur și simplu la națiuni. Și, în general, acest lucru este adevărat: dacă ne abstractizăm de șovinismul uman, evoluează doar populațiile-națiuni și nu se cunosc alte grupuri de evoluție.

Ciclitatea și prognozarea cu ajutorul ciclurilor anterioare ale stărilor viitoare este o cunoaștere foarte veche. După cum sa menționat mai devreme, majoritatea popoarelor din antichitate își vedeau istoria ca pe un ciclu cu un început și un sfârșit. În consecință, prima lucrare a apărut în Renaștere - aceasta este o schemă ciclică a dezvoltării naționale a lui Giambattista Vico. A doua lucrare, deja binecunoscută - „Declinul Europei” de Spengler. Dar aceste lucrări au comentat ciclurile fără a le dezvălui motivele. Deci, timp de 400 de ani de la Vico la Spengler, nu au avansat nici un milimetru în această direcție.

Toynbee a fost primul care a încercat. Teoria provocării este construită ca un model al schimbărilor în activitatea unei națiuni sub influența schimbărilor în condițiile naturale sau sociale. Impulsul inițial este stabilit, națiunea, reacționând la aceasta, răspunzând la această provocare, își complică structura, iar structura complicată gravitează automat spre complicații suplimentare. La rândul său, complicația structurii unei națiuni este o provocare pentru alte națiuni, iar dezvoltarea lor este rezultatul concurenței. Acest lucru este parțial adevărat, așa cum poate fi o coincidență. Poate exista prea multe provocări și nu se naște fiecare provocare a națiunii și nu fiecare provocare a națiunii este experimentată. Nu se explică de ce unele națiuni pot răspunde provocării, în timp ce altele nu pot și pier; dar motivele răspunsului sunt principalul lucru în virtutea cauzalității în sine.

Al doilea concept a fost creat de Gumilev. Deși are deja cincizeci de ani, este considerată în continuare alternativă în Rusia, printre istorici - „fabuloasă”, iar în Occident - străină și, prin urmare, nu există. Potrivit conceptului său, sub influența radiațiilor cosmice necunoscute pe pământ, popoarele care trăiesc în zona afectată suferă micromutații, ducând la apariția oamenilor cu parametrul „pasionalității” - opusul instinctului. Activitatea acestor oameni duce la o „împingere” primară, a cărei primă consecință este apariția națiunilor. Acestea. de fapt, Gumilev a înlocuit „provocarea” lui Toynbee cu factorul cosmic; orice altceva este aproape la fel.

Dacă Gumilyov ar fi scris despre fluctuațiile calității naționale, nu ar fi fost eliberat din închisoare și nici nu ar fi fost amintiți despre el. Pasionalitatea este un factor necunoscut care nu există și nu poate fi. Deci nu se știe dacă Gumilev funcționa cu o variabilă necunoscută sau dacă și-a criptat lucrarea în acest fel. Nimeni nu va ști vreodată dacă a fost primul sau al doilea. Dar Gumilyov însuși are aluzii că a folosit „soluții algebrice pentru probleme aritmetice”. Cel mai probabil, el a suspectat și „soluții trigonometrice” - folosind conceptul de fluctuații ale calității biologice. Pasionalitatea este înlocuită de calitatea biologică fără a schimba conceptul. Și ciclurile nu se bazează pe aritmetică, nu pe algebră, ci tocmai pe funcții trigonometrice ale oscilațiilor. Puteți încerca să rezolvați „problema Gumilyov” în doi pași. În primul rând, cuvântul „pasiune” în tot textul este înlocuit cu „componenta X”. Apoi este selectat un alt cuvânt care nu ar încălca conturul textului. Soluție: calitate biologică.

Ciclul biologic al schimbării generaționale se află în centrul întregii vieți de pe pământ. Și din acest ciclu este posibil să derivăm aceeași lege globală a ciclicității - doar de data aceasta de jos, și nu de sus, ca în cazul civilizațiilor și a altor sisteme mari și, prin urmare, vizibile. Ca abordare de bază, principiile biologice nu au fost încă propuse în rezolvarea problemelor de natură ciclică a istoriei.

Ca urmare, nu există doar cicluri, ci cicluri fractale - adică în ciclurile mari există cicluri mici, cele mici repetă în general cele mari, iar numărul celor mici este necunoscut. Este imposibil să stabiliți date pentru cicluri, este, de asemenea, imposibil să se prevadă durata ciclurilor. Puteți cunoaște doar ciclul mare și ciclul mic în care se află națiunea în prezent și în care a fost în trecut. Datele nu pot fi stabilite, dar realizarea prognozelor fără date sau cu date aproximative este destul de realistă.

Acum putem spune: toate manifestările activității umane sunt ciclice. Există cicluri în civilizațiile globale care pretind a fi numite „universale”, în civilizațiile locale, în națiuni și în grupuri intra-naționale. Ele sunt deosebit de remarcabile în rândul imperiilor care creează civilizații.

Acest lucru a fost observat nu numai în istorie, ci în toate domeniile activității umane și naturale - cu cât sistemul este mai mare și mai complex, cu atât este mai previzibil. Lucrările lui Spengler și Gumilyov funcționează cu sisteme de cicluri supranaționale - dar acest lucru s-a întâmplat din cauza dezvoltării insuficiente a biologiei în timpul lor.

Natura ciclică se bazează pe procese socio-biologice. Mai precis, biologic-social, dar este prea greu de pronunțat. Omul nu a progresat biologic de zeci de mii, dacă nu chiar de un milion de ani. Lipsa progresului conduce inevitabil la ciclicitate într-un cerc. Și numai transmiterea cunoștințelor prin moștenire duce la ciclicitate într-o spirală - de fiecare dată la un nivel puțin mai înalt.

Starea sistemelor naționale pentru majoritatea parametrilor este rezultatul mediu al calității totale a membrilor națiunilor. Și sistemele în sine interacționează în conformitate cu principiul pendulurilor - parametrii de calitate merg în sus și în jos și, dacă se spune că a fost atins un maxim de neatins anterior, atunci cel mai probabil pendulul se află în punctul de sus, din care doar este posibilă o cădere. În interacțiunile dintre popoare, se dovedește că cele calitative avansează, cele de calitate inferioară se retrag.

La rândul său, ciclicitatea trebuie condiționată de ceva. Trebuie să existe o primă funcție pe creasta căreia se ridică și coboară civilizațiile. Această natură ciclică nu poate fi politică - pentru că a existat înainte de apariția politicii. La fel, nu poate fi economic, deoarece chiar și comunitățile primitive îi sunt supuse. Poate fi doar biologic - întrucât numai din biologie se pot deduce astfel de fluctuații globale că toate aspectele existenței umane le sunt supuse.

Teoria ciclicității nu va fi infirmată, dar nu se va întâlni niciodată cu înțelegerea în masă. În orice caz, înțelegerea civilizațiilor occidentale sau rusești. Nu numai pentru că civilizația din limitele sale se prezintă ca o linie îndreptată spre infinit. Cel mai probabil pur și simplu din cauza disconfortului lor.

Percepția normală a masei umane asupra unei situații se dovedește de fapt a fi o percepție a derivatului acelei situații. Omul modern nu simte natura ciclică a istoriei. Poate chiar are o idee despre asta, dar nu o simte psihologic. Ca urmare, orice fenomen global este perceput ca mergând la absolut, ca dezvoltându-se în linie dreaptă. De exemplu, de la înființare, națiunea americană s-a dezvoltat în linie dreaptă. Tocmai asta creează iluzia simplității poveștii.

Există cicluri și, prin urmare, începuturi și sfârșite. Apocalipticul a stabilit de fapt că sfârșitul lumii nu este foarte dureros; și dacă doare, atunci nu foarte mult. În plus, pot exista multe capete ale lumii. În realitate, sfârșitul civilizației este o întreagă eră. Spengler și Gumilev și-au definit lungimea ca 200 de ani de coșmar - împărați de soldați, războaie inutile, barbari și degenerare morală și intelectuală. Dar în biologie nu există un astfel de ciclu - 200 de ani. Există o perioadă de degenerare - dar poate dura 5 sau 20 de generații. Poate fi prezis cu un grad suficient de exactitate pentru diferite popoare. Dar nu poate fi oprit și trebuie să trăiești în el. Pentru a trăi o viață normală, trebuie să cunoașteți regulile unei anumite vieți.

Abordarea procesului: ciclul PDCA

În conformitate cu ISO 9001: 2008, o organizație trebuie să dezvolte, să documenteze, să implementeze și să mențină un sistem de management al calității, să își îmbunătățească continuu eficacitatea pe baza cerințelor unei abordări de proces.

Abordarea procesuală face posibilă, în condiții de fonduri și resurse limitate, obținerea rezultatelor necesare cu costuri minime.

Ideea abordării procesului a apărut la sfârșitul anilor 1980 în Statele Unite. Michael Hammer și James Champy, care au studiat sistemul de management al sediului NATO, au descris reglementările lor în termeni de procese conform notației IDEF (Integrated Definition), precum și au studiat sistemul de management al companiilor mari, au constatat că sistemul lor de management este caracterizat de : ierarhie complexă, centralizare, precum și „funcționalitatea” structurilor organizațiilor. M. Hammer și D. Champy în lucrarea lor „Corporation Reengineering” au văzut cheia optimizării întreprinderii în crearea de noi procese „de la zero”.

Abordarea proceselor se bazează pe teoria variabilității de Walter Shewhart, care în 1924 a subliniat că toate procesele de producție a produselor / serviciilor dintr-o organizație sunt supuse abaterilor (variațiilor) de la valorile specificate. Motivele variațiilor pot fi generale (intrinseci procesului) și speciale (externe procesului). Potrivit lui W. Shewhart, a fost posibil să se reducă variațiile producției în funcție de criteriile necesare prin aplicarea conceptului de PDCA (Plan, Do, Check, Act), propus în cartea „Metode statistice cu punct de vedere al managementului calității „în 1939. E. Deming, dezvoltând acest concept, a propus o modificare a ciclului PDCA - ciclul PDSA („ Studiați ”- a studia).

În ciclul Deming-Shewhart PDC (S) A, eficiența proceselor este asigurată de feedback-ul de control conform criteriului stabilit. Managementul proceselor de afaceri are drept scop realizarea efectivă a rezultatelor dorite cu o precizie dată.

Principalele elemente ale ciclului PDCA sunt:

• R - stabilirea obiectivelor și decizia asupra modificărilor necesare (elaborarea unui plan);
• D - implementarea modificărilor (implementarea planului);
• C - măsurarea și analiza rezultatelor (controlul asupra implementării planului);
• A - luarea acțiunilor necesare în cazul în care rezultatele nu corespund cu cele planificate inițial, sau acțiuni de standardizare în caz de succes (corectarea planului).

Rezultatul procesului poate fi pozitiv sau negativ. Orice lucru care iese din proces trebuie verificat înainte ca consumatorul să utilizeze respectivul rezultat. La uzină, Departamentul de Control al Calității verifică produsele, managerul aprobă proiectul, consumatorul semnează certificatul de acceptare pentru raportul de lucru, proiect sau audit. Produsul rezultat poate trece cu succes procedura de verificare sau poate fi respins și trimis spre revizuire sau eliminare. Pentru luarea deciziilor de management, proprietarul procesului trebuie să primească informații despre progresul procesului (indicatori de proces), rezultatele procesului (indicatori de produs) și informații de la consumator cu privire la gradul său de satisfacție cu produsul primit (date de satisfacție a clienților) . Pentru a obține informații, proprietarul procesului stabilește puncte de control în procesul la care sunt colectate informații despre proces, reglementări pentru colectarea, procesarea și furnizarea acestor informații.

Când un proprietar de proces apare în această diagramă, bucla de control a procesului devine închisă. Semnificația activității de management constă în faptul că proprietarul procesului monitorizează continuu sau la o frecvență specificată progresul procesului și ia decizii de management în caz de abatere a parametrilor procesului de la limitele definite pentru cursul normal al procesului . În cursul managementului, proprietarul procesului planifică (planifică) alocarea resurselor pentru a atinge obiectivele detaliate ale procesului cu eficiență maximă. În timpul execuției (Do) procesului, proprietarul verifică (Verifică) progresul procesului pe baza informațiilor care provin de la punctele de control. Proprietarul procesului conduce managementul operațional al procesului, ajustându-se (intervenind activ în proces (Act)), schimbând alocarea planificată a resurselor, schimbând planurile, calendarul și rezultatele procesului în conformitate cu situația schimbată. Activitatea proprietarului procesului este ciclică în cursul normal al procesului sau aperiodică în cazurile de situații problematice care necesită intervenție imediată.

Masa. Descrierea ciclului PDCA

Planificarea activităților și monitorizarea rezultatelor acesteia sunt cele mai importante componente ale ciclului de management, sau așa-numita „buclă de control”, care se caracterizează prin prezența unui număr de componente care urmează periodic una după alta - etape. Bucla de control reflectă continuitatea (ciclicitatea) procesului de control.

Utilizarea abordării procesului în management vă permite să urmăriți progresul managementului în fiecare etapă și, ca rezultat, crește eficiența și eficacitatea acestuia. Conform ISO 9001: 2008, abordarea procesului este înțeleasă ca identificarea proceselor și gestionarea acestora (asigurând în primul rând interacțiunea lor). În același timp, identificarea principalelor procese nu este doar o listă a acestora, ci și definirea limitelor, importanța strategică a fiecărui proces, precum și o analiză a necesității optimizării acestora.

Standardul ISO 9000-2005 specifică necesitatea definirii secvenței și interacțiunii acestor procese.

În ceea ce privește standardul internațional ISO 9000 „Procesul este un set de activități interrelate sau interacționante care transformă„ intrările ”în„ ieșiri ””.

Este mai corect să scrieți definiția astfel:

Un proces este o colecție de activități interacționate și interacționale care transformă intrările în rezultate planificate.

Schema procesului sub forma unui model de „cutie neagră”, în care există o intrare și o ieșire, a fost propusă pentru prima dată de celebrul ciberneticist N. Wiener la mijlocul secolului al XX-lea. Cu toate acestea, modelul cutiei negre, spre deosebire de ciclul Shewhart-Deming, nu a ținut cont de feedback.

Procesul de management este un set specific de acțiuni de management care vizează atingerea obiectivelor prin transformarea resurselor la „input” (financiar, material, tehnic și personal) în rezultatul necesar asigurării activității vitale la „output” a sistemului.

Rezultatul procesului (produsului) are valoare pentru consumator. M. Porter a introdus în 1980 conceptul de „orientare spre proces”, considerat principiul de bază al activității organizației - interacțiunea dintre verigile lanțului în care se creează valoarea. Datorită modelului lanțului valoric al lui M. Porter, se obișnuiește subdivizarea proceselor organizaționale în principal (adăugând valoare pentru consumator) și auxiliar (din punctul de vedere al consumatorului, nu adăugând valoare).

În cadrul procesului, există utilizarea și prelucrarea fluxurilor materiale sau financiare, a informațiilor în alte fluxuri sau servicii. În acest caz, diviziunile sunt considerate participanți la un lanț de procese interdependente care vizează atingerea obiectivului global de a asigura viața sistemului. Analiza și îmbunătățirea sunt efectuate în raport cu procesul în ansamblu pentru a atinge obiectivul în condițiile actuale.

Abordarea procesului se bazează pe următoarele principii.

1. Activitățile companiei sunt privite ca un set de procese.
2. Executarea proceselor este supusă documentării obligatorii și descrierii formale.
3. Fiecare proces are un consumator (intern sau extern) care definește cerințele pentru proces și pentru rezultatele sale, care formează scopul procesului.
4. Fiecare proces are o persoană responsabilă de funcționarea și rezultatul acestuia.
5. Fiecare proces de afaceri este caracterizat de indicatori cheie care descriu performanța, rezultatul sau impactul acestuia pe linia de jos a organizației în ansamblu.

Baza abordării procesului este principiul reglării succesiunii operațiunilor efectuate. Organizarea proceselor este un instrument pentru controlul executării sarcinilor, precum și pentru coordonarea aspectelor temporale și spațiale ale implementării acestora.

O activitate nu este o activitate specifică (de exemplu, ciocanirea unui cui luat într-o cutie într-un perete dintr-o cameră pentru a atârna o imagine recent donată) care are un rezultat specific, ci un concept format prin evidențierea trăsăturilor comune. Pe baza acestui fapt, rezultă că un proces format din tipuri de activitate nu este o activitate reală, ci o reprezentare a unei activități reale și o reprezentare prin generalizare. Cu alte cuvinte, un proces este un model de activitate reală.

Pentru a ne asigura că suntem pe drumul cel bun, să încercăm să presupunem contrariul: un proces este o activitate specifică care dă un rezultat specific (tangibil) ca rezultat. Apare o situație amuzantă: aici, de exemplu, o companie care produce nuci. Este producția unei piulițe un proces? Să recunoaștem. Dar atunci, dacă o întreprindere dorește să treacă la gestionarea proceselor, ar trebui să evidențieze câte procese sunt produse de nuci? Motivul, după cum se spune, protestează împotriva acestei concluzii. Ei bine, poate atunci întreprinderea trebuie să identifice atâtea procese cât câte tipuri de nuci sunt produse? Și această decizie, trebuie să spun, nu provoacă încântare.

Abordarea sistemelor este că considerăm organizația ca un sistem, ca un set de elemente interdependente. Putem considera subdiviziuni ca astfel de elemente, adică managementul funcțional-ierarhic poate fi bine sistemic și să ofere rezultatul dorit. Cu toate acestea, la un moment dat, va apărea întrebarea: la ce cost ne este dat rezultatul? Cât de eficientă este afacerea noastră? Există vreo modalitate de ao crește? Și răspunsul va fi: există o cale și constă în revizuirea părților constitutive ale sistemului nostru. Este ineficientă gestionarea elementelor-subdiviziuni, este necesar să se treacă la o structură diferită a sistemului: elemente - procese.

Rețineți că pentru o întreprindere, din punctul de vedere al structurii sale organizaționale, atunci când se trece la procese, nimic nu se schimbă: rămâne totuși un set de subdiviziuni. Dar, din punctul de vedere al managementului, au loc schimbări cardinale: obiectele managementului țintelor nu sunt acum departamente, ci procese. În special, un transportor este un proces, adică același „set” care „transformă intrările în ieșiri” și care trebuie gestionat în ansamblu.

Deci, din punctul de vedere al abordării sistemelor, gestionarea proceselor este o schimbare a punctului de vedere asupra compoziției elementelor sistemului: în locul reprezentării „sistem = set de subdiviziuni”, folosim reprezentarea „sistem = set a proceselor ”.

Care sunt limitele abordării procesului? Acestea pot fi instalate din următoarele motive.

Un proces este, la rândul său, un sistem, ale cărui părți constitutive sunt chiar „tipurile de activitate” care au fost discutate la început. Procesul, strict vorbind, poate fi atât „cap la cap”, adică. intrarea în ea va fi intrarea în organizație, iar ieșirea este ieșirea din organizație și locală, care include doar o mică zonă de activitate.

Avantajul abordării procesului se bazează pe faptul că toate activitățile care vizează obținerea rezultatului final (adică livrat consumatorului) devin un singur obiect de management. Și acest lucru ne conduce inevitabil la concluzia că, cu cât procesele sunt mai mari (cu atât sunt mai aproape de „capăt la capăt”), cu atât mai clar se manifestă avantajele abordării procesului. În schimb, cu cât fragmentăm mai mult procesele, cu atât negăm mai mult avantajele metodei. La urma urmei, ne amintim că sarcina noastră este să scăpăm de optimizarea locală.

Astfel, este logic să se aplice abordarea procesului, evidențiind mai multe (cel mult o duzină!) Procese care sunt critice pentru organizație. Și aceste procese trebuie să fie „end-to-end”. Chiar și următorul nivel de detaliu ridică îndoieli cu privire la caracterul adecvat. Desigur, proprietarul procesului (managerul de proces) poate efectua detalii pentru el însuși dacă are nevoie, dar oportunitatea detaliilor din punctul de vedere al includerii celui de-al doilea nivel în sistemul proceselor organizaționale este neglijabilă. Pentru gestionarea sistematică a proceselor la nivelul organizației, acest lucru nu este absolut necesar.

Se poate afirma că:

1) abordarea procesului este un mijloc de creștere a eficienței activităților prin eliminarea optimizării locale,
2) abordarea procesului este o schimbare a obiectelor de management,
3) procesele (obiectele de control) ar trebui să fie „end-to-end” și într-un număr mic. Fragmentarea proceselor este contrară sarcinii abordării procesului.

Câte procese ar trebui să selecteze întreprinderea și pe ce bază? Răspunsul la această întrebare este deja evident: un proces, dacă luăm în considerare doar fabricarea produsului principal și abstract de la alte activități necesare. Întreprinderea trebuie să elimine optimizarea locală în producția de produse, care poate fi realizată prin separarea procesului „Producție” și gestionarea acestuia ca sistem.

Scopul abordării procesului este de a asigura eficiența activităților. Managementul bazat pe abordarea procesului presupune interpretarea procesului numărul 1: nu are sens creșterea eficienței activităților prin gestionarea producției unei singure părți.

Să ne punem întrebarea: de ce, pentru ce sarcini putem avea nevoie de modele de proces?

Există doar două astfel de sarcini:

1) reglementarea activităților și
2) analiza activităților.

În primul caz, este necesar să se dezvolte un model care să servească drept model, standard, normă - cu alte cuvinte, ar descrie sistemul proceselor așa cum ar trebui să arate. Acestea. rezolvarea problemei reglementării activităților ne conduce direct la crearea unui model „Cum ar trebui să fie”.

Și acum nu este deloc dificil de ghicit că cea de-a doua sarcină este legată de construirea modelului „Așa cum este”. Și, de fapt: dacă este necesară o analiză a activității, atunci această activitate ar trebui descrisă într-un fel, afișată pe măsură ce este efectiv efectuată.

Etapa 2. Analiza modelului organizațional „așa cum este”.
Etapa 3. Dezvoltarea unui model al organizației „așa cum ar trebui”.
Etapa 4. Elaborarea unui plan pentru tranziția de la stat „așa cum este” la stat „așa cum ar trebui”.
Etapa 5. Implementarea schimbărilor și construirea organizației „așa cum ar trebui”.

Există o întrebare pentru un astfel de plan: la ce servește analiza modelului „așa cum este” în etapa 2? Dacă rezultatul acestei analize nu este stabilirea a ceea ce este „greșit”, atunci scopul acestei analize nu este clar. Și dacă aceste obiective sunt totuși înțelese corect, atunci stabilirea a ceea ce este „greșit” este posibilă numai prin comparație. Iar comparația ar trebui să fie cu modul în care „ar trebui să fie”. Dar, scuzați-mă, cu ce ne vom compara în etapa 2, dacă intenționăm să construim modelul „așa cum ar trebui” în etapa 3?

Se pare că, dacă am planificat deja analiza modelului „așa cum este”, atunci acesta poate fi efectuat numai după dezvoltarea modelului „așa cum ar trebui să fie”, altfel, atunci când analizăm cu ce să comparăm? Acestea. secvența ar trebui să arate (cel puțin) astfel:

Etapa 1. Dezvoltarea unui model al organizației „așa cum este”.
Etapa 2. Dezvoltarea unui model al organizației „așa cum ar trebui”.
Etapa 3. Analiza modelului organizațional „așa cum este”.

Să luăm în considerare sarcinile de modelare „Așa cum este” și „Așa cum ar trebui să fie”. Tehnologiile pentru rezolvarea acestor probleme sunt considerate în mod tradițional aceleași. Și aceasta este greșeala! Și greșeala este scumpă!

Să încercăm să ne dăm seama. Să începem prin a construi modelul „Cum ar trebui să fie”, adică rezolvarea problemei reglementării. De unde începeți să construiți de obicei modele? Se duc la cei care desfășoară activitatea care trebuie modelată, întreabă cum este realizată și încearcă să construiască un model bazat pe aceste interviuri. Întrebarea este: este această metodă potrivită pentru crearea unui model care ar trebui să servească drept normă, standard? Îndoielnic. Si de aceea. Ce ar trebui să reflecte modelul „Așa cum ar trebui să fie”? Cum ar trebui efectuată activitatea. Ce va reflecta modelul de sondaj pe care îl construim? Cum se desfășoară activitatea. Se pare că, dacă atribuim statutul de „cum ar trebui să fie” unui astfel de model, vom face astfel modul actual de desfășurare a acestei activități o lege (normă). Și unde este garanția că poate fi așa? Aceasta este, în primul rând. În al doilea rând, avem tot dreptul să folosim conceptul de „calitate a procesului” ca grad de conformitate a acestuia cu cerințele specificate. Și dacă există o construcție normativă (de referință) a procesului, atunci calitatea procesului real va fi determinată de cât de aproape este de cel de referință. Ce se întâmplă dacă procesul exemplar (normativ, de referință) este construit pe baza unui sondaj și reflectă practica reală? Atunci vom avea întotdeauna o calitate 100%! De ce? Pentru că atunci când începem să construim modelul „În starea actuală”, tehnologia va fi aceeași - sondajul și, prin urmare, rezultatul va fi același. Meciul este garantat, indiferent de modul în care se desfășoară procesul și dacă acesta atinge obiectivele pentru care a fost destinat.

Esența modelului „Așa cum ar trebui să fie” este să reprezinte activitatea așa cum ar trebui să fie efectuată, adică o anumită stare țintă finală. În esență, acestea sunt cerințe pentru construirea unui proces. Și cine face astfel de cereri? Supervizor. Și din punct de vedere tehnic, un specialist în acest domeniu. Și cine este specialistul nostru în acest domeniu, cine poate spune cum ar trebui construite procesele necesare sistemului de management al calității? Așa este - manager de calitate. Care este firul de ghidare pentru el? Așa este, toate acele cunoștințe despre construcția sistemelor de management în general și specifice (de exemplu, conform modelului aceluiași ISO 9001), în special. Managerul de calitate a fost învățat cum să construiască în mod corespunzător un SGC (sistem de management al calității), cum ar trebui construite procesele (elementele sistemului) și în aceste cunoștințe se află valoarea sa pentru organizație. Specialiștii altor profiluri sunt deja acolo.

Astfel, însuși managerul calității, fără a întreba pe nimeni, dezvoltă un model normativ „Cum ar trebui să fie”, bazat pe cerințele la nivelul întregului sistem și cerințele modelului de management al calității ales de organizație. La urma urmei, nimeni, de exemplu, nu se miră că contabilul șef construiește procese contabile în organizație și nu se consultă cu nimeni. Încercați să-i oferiți punctul dvs. de vedere despre cum ar trebui să arate aceste procese. Reacția nu este greu de imaginat. Deci, procesele QMS sunt exact aceeași episcopie a managerului de calitate! Această eparhie i-a fost dată pentru conducere și el este stăpânul suveran aici, el stabilește legile activității în cadrul SMC.

Deci, ce avem? Managerul de calitate trasează un „traseu de referință”, dar nimeni nu garantează că organizația îl urmează. Pentru a înțelege cât de mult respectăm „traseul” planificat, este necesar să reflectăm calea noastră actuală, execuția efectivă a proceselor, dacă ne îndepărtăm de alegorie.

Și de aici mergem acolo unde se desfășoară această activitate și începem să întrebăm cum se realizează și să construim modelul „Ca atare”. Și apoi va exista o analiză a acestui model, comparându-l cu modelul „Așa cum ar trebui să fie”.

Ce condiție trebuie îndeplinită pentru ca analiza să aibă succes? Răspuns: modelele „Așa cum ar trebui să fie” și „Așa cum este” ar trebui să fie comparabile, adică este esențial să se permită o astfel de comparație.

Modelul „Ca atare” și analiza în cauză pot fi necesare în cadrul auditului intern al SMC. Dacă o activitate este indicată pe modelul „Așa cum ar trebui să fie”, dar în practică (în modelul „Așa cum este”) nu este, atunci apare o discrepanță. De exemplu, conform modelului procesului QMS, proprietarul procesului trebuie să analizeze și să evalueze eficacitatea procesului, dar acest lucru nu este cazul în viață - managementul are loc exclusiv „prin eveniment”.

Modelul „Așa cum ar trebui să fie”, de fapt, „etern”, schimbarea acestuia poate fi necesară în cazul în care managerul de calitate a făcut o greșeală la elaborare, sau conducerea a ales un model diferit de management al calității sau altceva în același spirit . Dar „durata de viață” a modelului „Ca atare” este mult mai scurtă: au efectuat o analiză, au făcut schimbări în practică și în modelul din arhivă - și-a pierdut relevanța. Aici, apropo, se află riscul care se manifestă în mod constant în proiectarea modelării proceselor și reduce eforturile echipelor la „nimic”: în timp ce își compilau modelul pe baza sondajelor, activitățile s-au schimbat deja și totul trebuie revizuit.

Teoria lui Boyd: ciclul OODA

Recent, trimiterile la abrevierea OODA și numele autorului său, colonelul John Boyd, au devenit din ce în ce mai frecvente.

Bucla lui Boyd, introdusă în 1995, are patru componente: Observe, Orient, Decide și Act. Există o versiune mai simplă și o versiune extinsă. Componentele ciclului OODA:

• Observare - transformarea schimbărilor din mediul extern sub formă de semnale de date care pot fi utilizate în viitor;
• Orientare - procesul cognitiv de evaluare a datelor în conformitate cu contextul, oferirea de date sensemaking, convertirea datelor în informații, analizarea și sintetizarea datelor pentru a forma perspectiva mentală actuală (model);
• Decizie (decizie) - alegerea alternativelor dintr-o serie de posibile, determinarea succesiunii acțiunilor pe baza perspectivei mentale actuale (model);
• Acțiune (acțiune) - executarea fizică a deciziilor luate, impactul asupra mediului.

Abrevierea rusă pentru ciclul lui Boyd este NORD.

Orez. Cea mai simplă reprezentare a unei bucle OODA

Orez. Schema extinsă a lui Boyd

Colonelul John (Richard) Boyd (1927-1997) a fost pilot al forțelor aeriene americane și strateg militar la sfârșitul secolului al XX-lea. Opiniile sale teoretice au avut un impact semnificativ asupra sectoarelor militare și de afaceri.

A absolvit Universitatea din Iowa (BA în economie) și Georgia (BA în inginerie).

Din 1945 până în 1951 a servit ca pilot în Forțele Aeriene ale Statelor Unite. Era considerat as. A câștigat porecla „The Forty Second Boyd” pentru că putea învinge orice pilot din lupta aeriană în mai puțin de 40 de secunde. A murit de cancer la vârsta de 70 de ani.

La începutul anilor 1960, Boyd, împreună cu matematicianul civil T. Christie, au dezvoltat teoria E-M a luptei aeriene. Publicațiile pe această temă au fost de natură închisă și totuși au devenit un fel de standard în domeniul dezvoltării avioanelor de luptă. Teoria EM a servit ca bază pentru ajustarea proiectului F-15 și fundamentarea programului pentru crearea unui luptător ușor FXX (F-16 și F / A-18).

A participat la mai multe bătălii aeriene în timpul războiului coreean, în toate duelurile aeriene a ieșit învingător.

După ce s-a retras din serviciul militar în 1975, J. Boyd a continuat să lucreze ca consultant în biroul subsecretarului american al apărării din cadrul Departamentului de analiză a sistemelor. Se zvonește că lui Boyd i se atribuie dezvoltarea unei strategii pentru atacul Irakului în timpul primului război din Golf. Ceea ce se știe cu siguranță este că, în 1981, i-a prezentat personal lui Dick Cheney prezentarea „Images of Conflict”. În 1990, din cauza sănătății precare, Boyd s-a mutat în Florida, dar Cheney l-a chemat înapoi pentru a lucra la planurile Furtunii de deșert. Boyd a fost cel care a venit cu ideea unui „revers” în această campanie. Într-o scrisoare adresată editorului publicației Inside the Pentagon, fostul comandant al Corpului Marinei, generalul Ch. Krulak, a scris: „Armata irakiană a fost cufundată într-un colaps moral și intelectual ... John Boyd a fost arhitectul acestei victorii și acest lucru a dat impresia că părea să fie comandantul unei aripi aeriene sau a unei divizii mobile în deșert ".

Ca un om de știință în minte, Boyd a început o analiză sistematică a următoarei situații - era interesat de întrebarea de ce luptătorii MiG-15 folosiți de Coreea, care depășeau formal F-86 american în majoritatea indicatorilor, erau inferiori față de aceștia din urmă în ceea ce privește victoriile. Cartea lui Franz Osing Știință, strategie și război este dedicată acestei laturi a activității lui Boyd. The Strategic Theory of John Boyd ”(Știință, strategie și război. Teoria strategică a lui John Boyd), care prezintă biografia și toate etapele formării lui Boyd ca om de știință. Nu se poate să nu uimim calea vieții, necaracteristică pentru un militar, de la un pilot de vânătoare la un gânditor și un filosof. Înainte de a se retrage, Boyd s-a bazat pe știința militară și pe propriile sale idei intuitive în scrierile sale - nu avea o educație serioasă. Dându-și seama de acest lucru, în cincizeci de ani, Boyd a decis să compenseze lipsa cunoștințelor teoretice și să obțină o pregătire fizică și matematică serioasă. La universitate, s-a ocupat în principal de probleme de termodinamică, ceea ce l-a determinat să cerceteze natura sistemelor complexe. În acel moment, și-a dat seama că, se pare, există premise teoretice pentru ceea ce făcuse până atunci, bazându-se pur și simplu pe bunul simț. El a studiat sistemele complexe în practică, neștiind despre existența teoriei haosului, teoria sistemelor complexe și a altor discipline care s-au dezvoltat în a doua jumătate a secolului trecut. Din acel moment, a mers pe o cale complet independentă. Pentru început, fostul colonel, așa cum ar trebui un militar, a întocmit o listă de lectură timp de câțiva ani și a studiat-o cu atenție. Drept urmare, o combinație de pedanterie militară cu știință înaltă s-a dovedit a fi fără egal până acum.

Elementul principal al teoriei lui Boyd este ciclul OODA. În conformitate cu ideile lui J. Boyd și ale adepților săi, orice activitate din sfera militară cu un anumit grad de aproximare poate fi reprezentată sub forma modelului cibernetic OODA (Observați - observați, orientați - orientați-vă, decideți - decideți, Act - act). Acest model presupune repetarea multiplă a unei bucle de acțiuni, compusă din patru procese interacționale secvențiale: observare, orientare, decizie, acțiune. De fapt, situația se dezvoltă în spirală și, în fiecare etapă a acestei spirale, se realizează interacțiunea cu mediul extern și impactul asupra inamicului. Modelul este de obicei clasificat ca cibernetic, deoarece implementează principiul „feedback-ului”, conform căruia parte din ieșirea din sistem este alimentată din nou la intrarea sa pentru a clarifica și, dacă este necesar, a ajusta dezvoltarea sistemului în etapele ulterioare.

Într-o serie de documente doctrinare oficiale ale Departamentului Apărării al SUA, bucla OODA este considerată un model unic unic al ciclului de luare a deciziilor pentru sistemele de comandă și control (sistemele C2), atât pentru forțele proprii, cât și pentru cele inamice. Articolele dedicate teoriei lui Boyd analizează o mare varietate de modele ciclice de activitate și luare a deciziilor care sunt utilizate în diferite domenii ale cunoștințelor științifice și practice. Majoritatea autorilor afirmă că ciclul OODA în ceea ce privește compoziția blocurilor funcționale, model și capacități cognitive este un fel de „medie de aur”.

Masa. Cele mai cunoscute modele ciclice de activitate.

Tabelul enumeră, de asemenea, unele dintre cele mai proeminente modele ciclice utilizate în managementul proiectelor, luarea deciziilor, managementul calității, psihologia și afacerile militare. Trebuie remarcat în special faptul că bucla Boyd corespunde metodologiei generale a metodei științifice: observație - formarea ipotezelor - testarea ipotezelor - construirea unei teorii corespunzătoare datelor de observație. Metoda științifică servește pentru a testa o teorie împotriva experimentelor și folosește experimente pentru a forma noi teorii sau a le corecta pe cele existente. Similitudinea dintre ideologia ciclului Boyd și metoda științifică este într-o oarecare măsură o confirmare a naturii interdisciplinare a teoriei OODA.

Deși bucla lui Boyd s-a născut inițial pentru aplicații militare, modelul a fost folosit cu succes pentru modelarea activităților și a luării deciziilor în afaceri, politică și sociologie. Conform teoriei lui Boyd, fiecare persoană sau organizație are propria sa buclă de luare a deciziilor și activitate în rezolvarea problemelor cu care se confruntă. Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare dintre cele patru elemente separate ale acestei bucle.

Observarea este procesul de colectare a informațiilor necesare pentru a lua o decizie într-un caz dat. Informațiile necesare pot fi obținute atât din surse externe, cât și din surse interne. Sursele interne de informații sunt elementele de feedback ale buclei. Senzorii sunt utilizați ca și externi, precum și alte canale pentru obținerea informațiilor.

Orientare (orientare) - cea mai responsabilă și mai dificilă din punct de vedere cognitiv, etapa din întregul ciclu OODA. J. Boyd a subliniat în repetate rânduri această idee în discursurile sale. Etapa de orientare constă din două subetape: distrugerea și crearea. Distrugerea implică descompunerea unei situații în bucăți mici, elementare, care sunt mai ușor de înțeles. Persoana sau organizația care ia decizia va căuta să dezmembreze sau să descompună problema la un astfel de nivel încât componentele nou formate ale problemei să devină apropiate de situații standard sau tipice pentru care factorul de decizie (factorul de decizie) are un plan de decizie. Cunoașterea acestor sarcini secundare tipice elementare se realizează prin educație, instruire, experiență și instruire. O astfel de familiarizare este posibilă numai pe baza ghidurilor doctrinare pre-dezvoltate și a multor planuri. Decidentul identifică pur și simplu situația actuală în raport cu cei cu care este familiarizat și aplică un plan de acțiune pre-pregătit pentru această subtask. Apoi, aceste sub-planuri elementare constitutive sunt combinate într-un plan general de acțiune, care corespunde sub-etapei „creației”. Dacă nu există planuri reale din care să poată fi selectată o soluție, atunci procesul rămâne în stadiul de orientare și se efectuează o descompunere suplimentară a problemei. Dacă nu este posibil să se dezvolte un plan cu șanse realiste de succes, atunci măcinarea ulterioară poate duce la o întrerupere a ciclului.

Decizia este al treilea pas în ciclul OODA. Dacă în această etapă factorul de decizie a reușit să formeze un singur plan real, atunci se ia pur și simplu o decizie - de a realiza sau nu acest plan. Dacă se formează mai multe opțiuni alternative pentru acțiuni, atunci factorul de decizie din această etapă îl alege pe cel mai bun pentru implementarea ulterioară. Alegerea celui mai bun plan poate fi efectuată în conformitate cu criteriul eficienței - cost.

În contextul unei limite de timp, un plan care îndeplinește cerințele de viteză și fiabilitate este cel mai de preferat.

Acțiune (acțiune) - etapa finală a ciclului, care implică implementarea practică a cursului de acțiune sau planului ales. Acțiunea implică emiterea unui ordin sau instrucțiune, un atac fizic, apărare activă, mișcare în spațiu sau controlul senzorilor pentru a îmbunătăți observația în următorul ciclu de luptă.

În lucrarea sa, John Boyd s-a concentrat pe „tempo” - ritmul rapid de trecere printr-un ciclu. El a susținut că oricine trece prin stările ciclului OODA mai repede și mai bine va câștiga războiul. În teoria militară sovietică, se cunoaște un principiu similar al „Trei U” - a preveni detectarea, prevenirea desfășurării, prevenirea daunelor provocate de incendiu.

Ciclul creat nu se limitează doar la aplicarea la acțiunile piloților de vânătoare. El este capabil să descrie munca oricărui alt tip de agenți. De exemplu:

Directorul companiei:

• Observă situația și dinamica pieței în cadrul organizației
• Analizează tendințele actuale, caută oportunități, identifică potențiale probleme
• Luă decizii strategice
• Comunică deciziile sale diviziilor companiei și monitorizează implementarea acestora

• Intră în cameră și privește locurile murdare
• Analizează ce și cum să se spele și dacă ar trebui să se facă deloc
• Își formează un plan de acțiune rapid în cap
• Mătură și spală cu propriile mâini

Microcontroler:

• Primește semnale de intrare din lumea exterioară
• Manevrează semnalele
• Generează o succesiune de ieșiri
• Transmite semnale de ieșire către lumea exterioară

Deoarece ciclul OODA este atât de versatil, s-a răspândit rapid în alte zone. Inițial, Forțele Aeriene ale Statelor Unite au adoptat un model SHOR / SGVO de tip OODA (Stimul-Hypotiza-Option-Response) pentru a descrie operațiunile la nivel de comandă strategică. Apoi, modelul a început să fie utilizat pe scară largă în alte ramuri ale armatei. Apoi a venit în zonele paramilitare și comerciale.

De ce este ciclul OODA atât de important pentru automatizarea controlului? Există două motive pentru aceasta:

Motiv 1. Când creează sisteme de automatizare a managementului, oamenii efectuează o mulțime de analize. Această analiză simplifică și abstractizează toate complexitățile realității într-un număr mic de funcții bine definite. Cu toate acestea, atunci când aceste funcții sunt combinate împreună, se dovedește adesea că nu corespund suficient între ele și nu corespund realității existente și, de asemenea, apar lacune în acele locuri unde nu ar trebui să fie. Pentru a îmbunătăți situația, este necesar să efectuați procesul invers - sinteza, pentru a recrea sistemul din funcții individuale și a verifica modul în care acesta îndeplinește așteptările. Dar acest lucru nu este atât de ușor ... Bucla OODA ne oferă un model sintetic care ne permite să combinăm funcțiile individuale într-un flux continuu natural pentru a-l apropia de realitate și a elimina golurile care apar.

Motivul 2. Ciclul OODA este extrem de versatil. El este capabil să descrie munca oricărui agent la orice nivel de management. Mai mult, nu depinde dacă există sau nu automatizare. Acest lucru vă permite să descrieți procesele începând de la un nivel complet manual, apoi crescând treptat nivelul de automatizare, dar fără a schimba modelul în sine.

Există mai multe dezavantaje cunoscute ale ciclului clasic OODA:

• Procesele ciclului OODA nu au fost niciodată detaliate sau formalizate.
• Modelul OODA a fost dezvoltat pe baza observațiilor unor agenți strict definiți (luptători)
• Limitele luării deciziilor nu sunt clare
• Ciclul OODA nu determină dacă procesele sunt efectuate de oameni sau de sisteme automate
• Modelul OODA presupune interacțiuni concurente între agenți. Utilizarea sa în interacțiunile de cooperare nu a fost confirmată.
• Ciclului OODA îi lipsește un proces de planificare cuprinzător și semnificativ. Accentul pus pe tempo implică utilizarea gândirii formulice
• Nu există un proces de învățare în ciclul OODA

În susținerea opiniilor sale teoretice, în special atunci când a format teoria ciclului OODA, Boyd a încercat să le susțină cu justificări filozofice folosind trei teoreme științifice principale:

1. Teoreme de incompletitudine ale lui Gödel: orice model logic al realității este incomplet (și, eventual, nu este consecvent) și trebuie îmbunătățit (adaptat) continuu, ținând seama de noile observații;
2. Principiul incertitudinii lui Heisenberg: există o limită a capacității noastre de a observa realitatea cu o anumită acuratețe. Orice mici erori de observație incluse în calcule pot crește volumul de inexactități în timp;
3. a doua lege a termodinamicii: entropia (haosul) oricărui sistem închis tinde întotdeauna să crească, prin urmare, natura oricărui sistem dat se schimbă constant, chiar dacă se iau măsuri pentru a-l păstra în starea inițială. Mai mult, acțiunile pe care le întreprindem pentru a afecta orice sistem vor avea un efect secundar neintenționat care poate duce, de fapt, la o creștere a ratei de modificare a entropiei sistemului (și, prin urmare, la haos).

Din aceste considerații, Boyd a concluzionat că, pentru a corespunde realității, este necesar să se desfășoare acțiuni într-un ciclu continuu, în interacțiune cu mediul, ținând cont de schimbările sale constante.

Pe lângă teoremele enumerate, Boyd s-a bazat pe evoluția lui Darwin pentru a-și fundamenta opiniile. Presupunând că selecția naturală acționează nu numai într-un mediu biologic, ci și într-unul social (manifestat prin supraviețuirea oamenilor în războaie și în afaceri în condiții de concurență pe piață). Combinând aceste puncte prezentate mai sus, John Boyd a emis ipoteza că ciclul de acțiune și luarea deciziilor OODA este mecanismul central al adaptării și că avantajul în viteza ciclului său de acțiune și acuratețea estimărilor oferă un avantaj față de partea adversă și conduce la realizarea victoriei în ostilități.

În cadrul său teoretic, Boyd a împărțit războiul în trei elemente:

1. război moral: distrugerea voinței inamicului de a obține victoria separându-l de aliați (sau potențiali aliați) și de fragmentarea internă, subminând credința comună și punctele de vedere comune;
2. război mental: deformarea și denaturarea percepției inamicului asupra realității bazată pe dezinformare și crearea unor concepții greșite despre situație;
3. război fizic: distrugerea resurselor fizice ale inamicului (arme, forță de muncă, infrastructură și provizii).

De fapt, au fost recunoscute trei domenii de obținere a efectului operațiunilor militare, care ulterior au servit la crearea teoriei planificării operațiunilor bazate pe efecte (EBO - Effect Based Operations).

Teoria lui J. Boyd îndeplinește, în general, trei criterii principale pentru cele mai generale legi și tipare de natură interdisciplinară:

• este o teorie care explică modul în care funcționează lucrurile, recunoscută de o gamă largă de oameni de știință;
• depășește domeniul militar în care a apărut și este deja utilizat în alte domenii ale științei;
• este potrivit pentru aplicații de afaceri.

Astăzi, bucla OODA a devenit standardul pentru descrierea buclei de decizie în multe domenii ale cunoașterii.

În străinătate, în special în Statele Unite și alte țări vorbitoare de limbă engleză, Boyd Loop a devenit o icoană de salvare a vieții în care mulți oameni cred, atât în ​​armată, cât și în afaceri. Ciclul ODA a fost inclus în documentele doctrinare militare ale ministerelor apărării din SUA, Marea Britanie și Australia.

În 2004, colonelului Boyd i s-a acordat postum premiul de apărare națională Thomas D. White. Acest premiu recunoaște cetățenii care au adus cea mai importantă contribuție la întărirea apărării. Este suficient să spunem că printre cei care au primit acest premiu onorific în ani diferiți sunt designerul de aeronave Igor Sikorsky și foștii președinți americani George W. Bush și B. Clinton.

Ciclul OODA într-un mediu competitiv

O trăsătură distinctivă a ciclului OODA față de alte modele ciclice este că, în orice situație, se presupune întotdeauna că există un adversar sau un rival cu care se desfășoară o luptă armată, rivalitate sau competiție. Un adversar, rival sau concurent acționează și ia decizii în cadrul propriei bucle similare.

În unele cazuri, atunci când nu există o parte opusă, rolul acesteia poate fi jucat de un mediu extern în schimbare dinamică. Un exemplu de astfel de situație este acționarea și luarea deciziilor în fața dezastrelor și a dezastrelor naturale.

Există două modalități principale de a obține avantaje competitive în implementarea diferitelor tipuri de profesioniști, inclusiv activități militare. Primul este să vă cuantificați mai repede ciclurile de acțiune. Acest lucru vă va permite să acționați mai întâi și să vă forțați adversarul să reacționeze la acțiunile voastre. A doua modalitate este de a îmbunătăți calitatea deciziilor pe care le luați, adică de a lua decizii care sunt mai adecvate situației actuale decât deciziile adversarului. Deciziile mai bune pot duce la rezultate mai bune decât acțiuni rapide, dar inadecvate sau slab calculate. Luând în considerare aceste considerații, la fiecare etapă a procesului, este necesar să se depună eforturi pentru obținerea treptată a îmbunătățirilor calitative și cantitative. Să aruncăm o privire mai atentă asupra acestor două domenii de obținere a unui avantaj competitiv.

Accelerați ciclul OODA. În conformitate cu teoria lui Boyd, este necesar să „reglezi din interior” procesul activității inamicului sau să câștigi datorită unei bucle proprii de acțiuni mai rapide decât cea a adversarului. La rândul său, accelerarea procesului decizional poate duce la două tipuri de efecte. Primul efect este pur jignitor în natură. Puteți începe mai întâi să vă îndepliniți planul și astfel să provocați o schimbare a situației înainte ca adversarul dvs. să acționeze. Decalajul în viteza de acțiune duce la acumularea de decalaje pe mai multe cicluri și ulterior la o criză sistemică. Dacă pentru implementarea planului dvs. este necesară participarea inamicului (de exemplu, inamicul trebuie să aibă o anumită desfășurare), inițiativa în acțiuni vă permite să realizați anumite condiții înainte de a începe implementarea acțiunilor planificate. Acest avantaj de prima lovitură este încorporat într-o formulă simplă pe care analiștii militari americani aproape nu o uită niciodată - puteți ucide inamicul înainte de a începe să tragă.

A doua componentă a efectului accelerării propriului ciclu de acțiuni al OODA este de natură defensivă. O persoană sau organizație cu un avantaj în viteza ciclului de acțiuni este capabilă, în unele cazuri, să evite efectele dăunătoare sau dăunătoare ale adversarului lor. Cu alte cuvinte, puteți deveni o „țintă necooperantă” prin crearea unei nepotriviri cu așteptările adversarului care atacă. O stare de inconsecvență cu așteptările inamicului este observată, de exemplu, în cazul în care vă deplasați dintr-un punct dat din spațiu, în care inamicul atacant v-a fixat, într-o altă poziție, unde nu ar trebui să fiți conform planurilor tipice de dusmanul.

O îmbunătățire calitativă a ciclului OODA în acest caz înseamnă că calitatea deciziilor pe care le luați va fi mai bună decât cea a adversarului. Având în vedere că deciziile proaste sunt în general inacceptabile, ne punem întrebarea - cum pot fi îmbunătățite aceste decizii?

Evaluarea nivelului calității deciziilor luate nu este o valoare absolută, ci relativă, prin urmare, există două modalități de a obține un avantaj competitiv în această componentă: îmbunătățiți-vă deciziile și obțineți o deteriorare a deciziilor luate de adversar. Îmbunătățirea calității propriilor soluții poate fi realizată în diferite moduri, inclusiv utilizarea metodelor matematice formale moderne, îmbunătățirea informațiilor, suport analitic și de informații, utilizarea sistemelor de control automatizate, sisteme de sprijinire a deciziilor, sisteme de expertiză și consultanță, educație si antrenament. Exercițiul și antrenamentul sunt cel mai comun mod de a ne îmbunătăți procesul de luare a deciziilor. În timpul exercițiilor și antrenamentelor se specifică compoziția informațiilor, care este necesară în situații practice specifice, și se câștigă încredere în corectitudinea deciziilor.

Îmbunătățind ciclul OODA, ar trebui să vă amintiți în mod constant că există oportunități reale de a reduce calitatea ciclului de luare a deciziilor și a activităților inamicului prin interferența și contracararea sistemelor de recunoaștere și observare (în stadiul de observare), înșelarea inamicului (în observare și etapele de orientare), luând decizii necaracteristice și imprevizibile, numite uneori surprize (la etapa de orientare). De asemenea, este posibil să se slăbească eficacitatea acțiunilor inamice în stadiul utilizării armelor (în stadiul de act) prin utilizarea elementelor de protecție active, de exemplu, armuri dinamice, momeli termice și radar.

Dintre cele patru etape ale ciclului OODA, trei sunt direct legate de procesarea informațiilor și tehnologia computerizată. A patra etapă (Acțiune) are, în general, o natură „cinematică” și este asociată cu mișcarea în spațiu, apărarea și înfrângerea inamicului pe baza puterii de foc.

Pentru a menține intervalul de timp al ciclului de acțiuni al OODA al forțelor sale și pentru a asigura o rată de luptă mai mare decât cea a inamicului, este necesar să se accelereze toate cele patru etape ale ciclului implementat de trupe (forțe). În timpul secolului al XX-lea, toate eforturile armatei, oamenilor de știință și inginerilor au vizat îmbunătățirea armelor și tehnologiilor în ceea ce privește partea cinematică a buclei OODA. Rezultatul acestor eforturi a fost o creștere a mobilității, preciziei și puterii de foc a armelor.

Cu toate acestea, în etapa actuală, a venit limita tehnologică a părții cinematice a ciclului OODA - tipuri mai puternice de arme provoacă daune colaterale inacceptabile și platforme de arme mai rapide și mai protejate și mijloacele de a oferi un factor dăunător țintei presupun exorbitante costurile materiale în etapa actuală. Până în prezent, acesta este cazul în cazul avioanelor și armelor hipersonice bazate pe noi principii fizice.

Primii trei pași ai ciclului OODA sunt direct legați de procesele de colectare a informațiilor, distribuirea acestora, înțelegerea, analiza și luarea deciziilor pe baza informațiilor primite. Cu cât colectarea, distribuirea, analiza, percepția informațiilor sunt mai rapide, cu atât decizia este mai rapidă. Viteza și corectitudinea luării deciziilor sunt cele mai importante în lupta reală. Rețeaua este un mecanism pentru accelerarea fazelor de observare și orientare și creșterea eficienței - pentru faza de luare a deciziilor. În cel mai general caz, formarea structurilor de rețea vizează reducerea timpului ciclului de luptă și creșterea ratei acțiunilor de luptă (militare) la toate nivelurile organizației militare.

Eficacitatea structurilor rețelei este confirmată de legea matematică a lui Metcalfe, potrivit căreia „utilitatea” și „eficiența” unei rețele sunt proporționale cu pătratul numărului de noduri ale acesteia. Această lege, transferată din domeniul comerțului web în sfera militară, oferă un fel de evaluare maximă posibilă a eficacității sistemului de senzori amplasați pe platformele de arme și echipamente militare, pe ipoteza că senzorii oferă în timp util și fiabile informație.

Control continuu

Managementul continuu este unul dintre cele două principii cheie ale managementului orientat spre obiective. Se bazează pe conceptul ciclului OODA. Acest principiu prevede: „Lucrarea oricărui element activ din sistemul de control poate fi reprezentată ca un proces de prelucrare a informațiilor, care trece prin 4 stări specifice: Observare, orientare, decizie și acțiune”.

Prin element activ (sau element de control) înțelegem un element de sistem care este implicat activ în procesul de control. Poate fi o persoană, un grup de oameni, un sistem de sprijin pentru decizie, un robot sau un simplu microcontroler.

Principiul de control continuu ne oferă un model universal pentru a lua în considerare activitatea oricărui element activ:

Observare: Elementul activ primește informații inițiale din lumea exterioară (lumea fiind vizualizată)

Orientare: Elementul activ interpretează informațiile, face anumite concluzii (lume înțeleasă, interpretată)

Soluţie: Elementul activ formează un plan de acțiune în conformitate cu obiectivele sale și situația înțeleasă (plan de acțiune)

Acțiune: Elementul activ acționează conform planului, efectuează acțiuni pe cont propriu sau le delegă altor elemente active. Acțiunile conduc la schimbări în sistem și mediu (rezultate obținute).

Observare: Elementul activ primește noi informații din lumea exterioară care conțin modificări cauzate de acțiunile întreprinse sau de factori externi.

Orientare: Elementul activ interpretează informația, o compară cu așteptările, face anumite concluzii

Soluţie: Elementul activ face corecții în planul de acțiune sau generează un plan nou dacă cel anterior a fost finalizat cu succes sau a eșuat

Acțiune: Elementul activ ia noi acțiuni sau le delegă altor elemente active

Ciclul se repetă mereu ...

Lucrarea specifică efectuată de elementul activ într-o anumită stare a ciclului OODA se numește „Funcția de control”:

Funcții de monitorizare: extragerea informațiilor inițiale din lumea exterioară, verificarea preliminară și consolidarea informațiilor obținute din diverse surse

Funcții de orientare (analiză): interpretarea informațiilor, compararea cu așteptările (planurile) și tragerea concluziilor

Funcții de decizie (luarea deciziilor): generarea sau corectarea planurilor de acțiune
Funcții de acțiune (execuție): execuție sau delegare de acțiuni, potențial cu ajustări minore pentru a se adapta la o situație în schimbare

Este important să înțelegem că o buclă OODA nu este o „mașină de stare deterministă”. Stările de buclă sunt etape în fluxul de procesare a informațiilor. Toate stările pot fi active în același timp.

Mai este un punct interesant. Este posibil ca majoritatea dintre voi să fi auzit de piramida Date - Informații - Cunoaștere - (Rezultate):

• Date - informații brute brute
• Informații - informații procesate, interpretate, actualizate
• Cunoștințe - informații pentru execuție, planuri de acțiune
• Rezultate - informații care apar ca rezultat al acțiunilor, efectele acțiunilor efectuate

Acest fapt este o altă confirmare a faptului că ciclul OODA descrie fluxul de procesare a informațiilor în orice sistem de control care transformă informațiile inițiale în acțiuni și rezultate.

De ce este atât de important principiul controlului continuu?

Când oamenii dezvoltă sisteme automate, fac o mulțime de analize. Procedând astfel, ei izolează funcțiile de management și le implementează. Dar când aceste funcții sunt puse într-un singur sistem, este posibil să nu se potrivească prea mult una cu alta sau cu realitatea existentă. Drept urmare, sistemele de control automatizate create sunt incomplete, conțin multe lacune și nu satisfac pe deplin nevoile afacerii.

Pentru a îmbunătăți situația, este necesar să se facă un pas opus analizei - sintezei. Principiul de control continuu utilizează ciclul OODA ca model sintetic pentru a combina funcțiile de control, le leagă de fluxul natural de procesare a informațiilor, recreează întregul sistem și vedeți cum funcționează ca întreg.

Principiul de control continuu ajută la eliminarea lacunelor din automatizarea unui element activ individual:

• Lacune în informație și funcționalitate: prezența funcțiilor de control necesare și a tuturor informațiilor necesare, flux continuu de informații prin funcțiile de control
• Lacune de timp: funcțiile de control pot funcționa în paralel, informațiile sunt procesate în diferite etape (stări ale ciclului OODA) simultan.

Ciclul Kolb este unul dintre modelele de învățare bazate pe formarea treptată a acțiunilor mentale.

A fost scris de David A. Kolb, expert în psihologia învățării adulților. În opinia sa, procesul de învățare este un ciclu sau un fel de spirală. Acesta este un fel de ciclu de acumulare a experienței personale, ulterior - reflecție și reflecție și, ca rezultat - acțiune.

Principalele 4 etape ale modelului Kolb sunt după cum urmează:

1) Experiență directă, concretă - orice persoană ar trebui să aibă deja o anumită experiență în zona sau zona pe care dorește să o învețe.

2) Observare și reflecție sau observații mentale (observare și reflecție) - această etapă implică gândirea și analizarea de către o persoană a experienței și cunoștințelor sale.

3) Formarea conceptelor și modelelor abstracte sau conceptualizarea abstractă - în această etapă, se construiește un anumit model care descrie informațiile și experiența primită. Se generează idei, se construiesc relații, se adaugă informații noi despre cum funcționează totul și cum funcționează.

4) Experimentarea activă (testarea în situații noi) - ultima etapă implică experimentarea și testarea aplicabilității modelului creat, concept. Rezultatul acestei faze este o nouă experiență imediată. Apoi cercul este închis.

Nume de scena	Esenta	Rezultat
Experiență câștigată	O persoană încearcă să facă ceva din ceea ce învață în practică și în modul în care poate acum, indiferent dacă abilitățile sale sunt suficiente.	Înțelegerea necesității unei formări suplimentare (nu a funcționat sau nu a funcționat prea bine) sau concluzia că totul este în regulă așa cum este. Evident, în acest din urmă caz, nu sunt necesari pași suplimentari.
Reflecţie	Analiza avantajelor și dezavantajelor experienței acumulate, a concluziilor despre ceea ce s-a făcut cu succes și despre ce s-ar fi putut face mai bine sau diferit.	Pregătirea pentru nevoia de schimbare și formare, în unele cazuri - cunoștințe complete sau parțiale despre cum să acționezi corect.
Teorie	Obținerea de cunoștințe teoretice despre cum să acționezi corect împreună cu experiența dobândită și analiza acesteia.	Au fost obținuți algoritmii corecți pentru acțiuni pentru viitor.
Întărirea în practică	Practicarea teoriei, traducerea cunoștințelor în abilități și abilități, corectarea de către cap.	Abilitățile necesare au fost elaborate integral sau parțial și consolidate.

Principalul moment periculos al ciclului Kolb poate fi demotivarea și scăderea stimei de sine a individului în cazul în care experiența acumulată este, fără îndoială, nereușită. Prin urmare, dacă decideți să utilizați ciclul Kolb în lucrul cu angajații, vă rugăm să aveți răbdare și să gândiți în avans cum veți acționa într-o astfel de situație. Când utilizați această metodă, aveți nevoie de toată arta dvs. de feedback, de cunoașterea regulilor criticii.

Kolb (1984) a observat că diferiți oameni au o preferință clară pentru comportamente diferite - acțiune practică sau teoretizare. Apoi a sugerat ca de cele mai multe ori să învățăm în unul din cele patru moduri:

• Experiență concretă;
• observarea reflexivă (Reflection);
• modelare abstractă (Abstract Conceptualization);
• Experimentare activă.

Psihologii englezi P. Honey și A. Mumford (P. Honey, A. Mumford) au descris diferite stiluri de învățare și, de asemenea, au dezvoltat un test pentru a identifica stilul de învățare preferat (Honey Mumford Preferred Learning Style Test).

Au fost identificate următoarele patru stiluri de învățare:

• „Activiștii” sunt încercări și greșeli independente: faceți în mod activ noi și noi,
• „Gânditori” - veniți cu ai voștri înainte de a face: o analiză detașată măsurată a multor informații,
• „Teoreticieni” - pentru a structura logic ceea ce se întâmplă: crearea unei secvențe de obiective și algoritmi,
• „Pragmatiști” - încercând idei noi pentru a rezolva probleme reale: beneficii practice rapide.

Activist iubește să învețe ceva nou, să obțină o experiență nouă, vrea să experimenteze totul el însuși și să participe el însuși la toate. Îi place să fie în centrul evenimentelor și al atenției și preferă să ia o poziție activă mai degrabă decât să rămână un observator exterior. Rezolvă probleme din mers.

Gânditor preferă mai întâi să observe, să reflecte, să înțeleagă noul până la capăt și abia apoi să acționeze. El este înclinat să re-analizeze ceea ce a văzut, a trăit și a trecut. Îi place să-și găsească propria soluție, nu-i place să fie grăbit și preferă să aibă timp liber pentru a găsi o soluție în timp util.

Teoretician gândirea logică dezvoltată și metodicitatea sunt inerente, el preferă să meargă pas cu pas spre rezolvarea problemei, pune multe întrebări. El este caracterizat de o oarecare detașare și o mentalitate analitică. Iubește sarcinile care necesită efort intelectual, este suspect de intuiție și de gândire ușoară, dând preferință construcției de modele și sisteme. Pas cu pas este tot mai aproape de rezolvarea problemei.

Pragmatistul nu are nevoie de o teorie, are nevoie doar de o soluție potrivită pentru problema actuală. Pragmatistul se străduiește să găsească soluții practice, să încerce totul rapid și să treacă la acțiune. Nu sunt înclinat să pătrundă în teorie. Îi place să experimenteze, caută idei noi care pot fi testate imediat în condiții reale. El acționează rapid și încrezător, abordează totul într-o manieră de afaceri, de la pământ și preia soluția problemelor emergente cu pasiune.

Trebuie remarcat faptul că oamenii nu aleg în mod conștient din ce etapă trebuie să înceapă. Sunt ostatici ai abordării lor (model de comportament).

Pentru a determina la ce tip aparține o persoană, E. Cameron și M. Green propun să răspundă la următoarea întrebare:

„Dacă ați scrie o carte despre schimbare și ați dori să transmiteți cunoștințe maxime viitorilor cititori, ați avea nevoie de:

• desfășurați un experiment (activist);
• un număr suficient de întrebări pentru reflecție (gânditor);
• investigați temeinic diferite modele (teoretician);
• ilustrează-ți gândurile cu exemple și include instrumente, tehnici și aplicații utile (pragmatist). "

Mai jos este aproximativ una dintre cele mai comune structuri pentru o lecție interactivă construită conform principiilor lui Kolb:

1. Motivația și anunțarea unui subiect nou - 10% din timpul din durata totală a lecției;
2. Consolidarea (repetarea) celor promovate - 20% din timpul din durata totală a lecției;
3. Învățarea de materiale noi - 50% din durata totală a lecției;
4. Evaluare - 10% din durata totală a lecției;
5. Rezumând lecția (descriere, reflecție) - 10% din timpul duratei totale a lecției.

Distribuția temporală în această schemă poate fi considerată condițională, profesorul poate, la discreția sa și în funcție de caracteristicile lecției, extinde sau scurta anumite etape ale lecției, cu toate acestea, este de dorit ca toate etapele calitative enumerate ale lecției sunt păstrate. Să explicăm fiecare etapă calitativă a lecției în detaliu:

Motivație- etapa inițială a lecției, concepută pentru a concentra atenția elevilor asupra materialului studiat, pentru a-i interesa, pentru a arăta nevoia sau beneficiul studierii materialului. Eficacitatea asimilării materialului educațional de către elevi depinde în mare măsură de motivație.

Ancorare- o etapă importantă a lecției, nu numai creșterea eficienței stăpânirii materialului în general, a interesului elevilor, ci și formarea în mintea elevilor a unei structuri logice consistente de cunoștințe și metode folosite la această disciplină, și nu a unei împrăștierea informațiilor.

Studiul materialului principal- etapa principală țintă a lecției, la care elevii dobândesc în mod direct noi cunoștințe. În această etapă, așa cum s-a menționat deja mai sus, profesorul ar trebui să selecteze sarcini, în a căror implementare elevii primesc cunoștințele, abilitățile și abilitățile necesare. Atunci când alege sarcini, profesorul ar trebui să-și amintească și proverbul chinezesc: „aud și uit, văd și țin minte, fac și înțeleg”.

Evaluare- o importantă componentă stimulatoare a lecției. Evaluarea trebuie să fie flexibilă, transparentă, imparțială și echitabilă. Numai în acest caz, va acționa ca un stimulent, altfel poate servi drept motiv principal pentru respingerea subiectului și o scădere a interesului, așa că aici trebuie să fii deosebit de atent, să aplici metode de evaluare colectivă, autoevaluare, evaluarea echipei etc. Cea mai comună metodă de evaluare în lecțiile interactive este notarea și evaluarea echipei.

Rezumat- rezumând rezultatele lecției. Etapa finală a lecției, la care profesorul întreabă de obicei ce a fost eficient în lecție, ce nu, colectează dorințe, comentarii și, ca rezultat, generalizează ceea ce a fost învățat și încurajează un studiu independent și mai profund al materialului.

TEORIA ECONOMICĂ

A.M. Perle

analist,

LLC "Sisteme de management corporativ"

M.K. Perle

Cand. tehnologie. Ști., Specialist șef, Corporate Management Systems LLC

PDCA CICL DEMINGERE. DEZVOLTARE MODERNĂ

Adnotare. Dr. Edwards Deming este considerat meritat unul dintre fondatorii „miracolului” economic japonez, fondatorul renașterii economiei japoneze în anii postbelici. El a cerut o abordare a rezolvării problemelor care a devenit cunoscută sub numele de ciclul Deming sau ciclul PDCA. Abordarea lui Deming a fost dezvoltată de mulți autori, dar întrebarea este încă departe de a fi completă, mai ales în ceea ce privește sistemele ierarhice. Acest articol este dedicat rezumării experienței de utilizare a ciclului Deming și a dezvoltării sale ulterioare.

Cuvinte cheie: Ciclul Deming, Ciclul PDCA, Ciclul SDCA, organizarea, procesul, abordarea procesului, strategia, politica, obiectivul, planul, rezultatul, inovația, gemba, dezvoltarea, kaizen, eficiența, sistemul.

A.M. Zhemchugov, LLC "Sisteme de management corporativ"

M.K. Zhemchugov, LLC "Sisteme de management corporativ"

CICLUL PDCA DEMING. DEZVOLTARE ACTUALĂ

Abstract. Dr. W. Edwards Deming este considerat meritat ca fiind unul dintre fondatorii „miracolului” economic japonez, al renașterii economiei japoneze postbelice. El a cerut să aplice abordarea rezolvării problemelor, care a devenit cunoscută sub numele de Deming Cycle, sau ciclul PDCA. Această abordare a fost dezvoltată de mulți autori, dar problema este departe de a fi completă, mai ales în ceea ce privește sistemele ierarhice. Acest articol este dedicat rezumatului studiilor ciclului Deming și dezvoltării sale ulterioare.

Cuvinte cheie: Ciclul Deming, Ciclul PDCA, Ciclul SDCA, organizarea, procesul, abordarea procesului, strategia, tactica, politica, obiectivul, planul, rezultatele, inovația, dezvoltarea, kaizen, gemba, eficiență, sistem.

Dr. Edwards Deming este considerat meritat unul dintre fondatorii „miracolului” economic japonez, fondatorul renașterii economiei japoneze în anii postbelici. În 1946, a susținut o serie de prelegeri despre tehnici statistice de control al calității unui grup de directori din companii japoneze. Deming i-a îndemnat pe japonezi să adopte o abordare sistematică a rezolvării problemelor. Această abordare a devenit cunoscută sub numele de Deming Cycle, sau PDCA (Plan, Do, Check, Action). Mai mult, abordarea lui Deming a fost dezvoltată de mulți autori, acesta este kaizen și cei 7 pași de calitate și sistemul ciclului PDCA-SDCA. Cu toate acestea, această întrebare este destul de complicată și este încă departe de a fi terminată, mai ales în ceea ce privește sistemele ierarhice. Acest articol este dedicat rezumării experienței dezvoltării ciclului Deming și a dezvoltării sale ulterioare.

1. Ciclul Shewhart-Deming

Toate produsele fabricate, atât tangibile, cât și intangibile, pot fi descrise

Introducere

sat - faceți o specificație. Este posibil să descriem ceea ce nu este încă în realitate, ci ceea ce vrem să creăm, ceea ce prevedem. Este posibil să descriem toate principiile și procesele organizaționale necesare, atât actuale, cât și pe care le vedem ca fiind mai eficiente în viitor. Cu toate acestea, în primul rând, conformitatea cu specificațiile, așa cum a spus Shewhart, este foarte iluzorie: „Cineva ar putea defini ceea ce dorește, altcineva ar putea lua această specificație ca ghid și ar putea face acest lucru, iar un inspector sau un judecător de calitate ar putea testa produsul și stabiliți dacă respectă specificațiile. O imagine încântătoare de simplă! " ...

Această abordare este reprezentată schematic de Shewhart în Figura 1a. În al doilea rând, doar o anumită înfățișare a unui obiect specificat poate fi recreat în acest fel, nimic mai bun decât ceva care este definit de specificație, este imposibil să creăm așa! Deming a menționat pur și simplu: „Din specificații, nu-mi pot da seama ce trebuie să știu”. Doar mai devreme, până la mijlocul secolului trecut - în perioada dictaturii producătorului, acest lucru nu era necesar. Cu toate acestea, de la începutul celei de-a doua jumătăți a secolului XX, situația s-a schimbat - a început să vină dictatura consumatorului. A început lupta pentru consumator, lupta pentru calitatea produselor, pentru conformarea acestora cu nevoile consumatorului. O nouă abordare a apărut din Shewhart, pe care a descris-o în Figura 1b.

Figura 1 - Sistem de management al calității Shuhart vechi și nou

Shewhart a transformat linia din Figura 1a într-un cerc vicios (Figura 1b), pe care l-a identificat cu „procesul dinamic de dobândire a cunoștințelor”. După primul ciclu, se pot învăța multe din rezultate, abateri și cauzele acestora pot fi identificate, optimizate și îmbunătățite nu numai elementul dat în sine (conformitatea acestuia cu specificația), ci și procesul de producție al acestuia și specificația în sine pot fi îmbunătățite - pentru a crea noi tehnologii (specificații) și articole care satisfac nevoile tot mai mari ale consumatorului. Și îmbunătățiți în continuare fiecare ciclu ulterior. Ca rezultat, avem o calitate a produsului în continuă îmbunătățire, respectarea cerințelor consumatorilor în continuă creștere, îmbunătățim în mod constant rezultatele de performanță.

Deming a început să implementeze acest ciclu în Japonia în 1950 și l-a numit ciclul Shewhart. Cu toate acestea, în Japonia, a intrat rapid în uz sub denumirea ciclului Deming.

Deming însuși a arătat vechiul și noul mod de producție în acest fel (Fig. 2).

b) Un nou mod de producție

Figura 2 - Modul nou și vechi de gestionare a calității Deming

Producătorii obișnuiau să se gândească la fabricare ca la un proces în trei pași în trecut, așa cum se arată în Figura 2a. Succesul depindea de prezicerea bazei de cafea - ce bunuri sau servicii ar cumpăra, cât vor produce. În schema veche, în Figura 2a, cele trei etape nu sunt interconectate. În consecință, rezultatele sunt scăzute.

Cu noua metodă, administrația introduce, de obicei, după studierea consumatorilor, al patrulea pas (figura 2b):

1. Proiectați produsul.

2. Realizează-l; test pe linia de prelucrare și în laborator.

3. Pune-l pe piață.

4. Verificați-l în funcțiune; aflați ce părere are consumatorul despre asta și de ce necumpărătorul nu a cumpărat-o.

Figura 3 - Ciclul Shewhart-Deming

Acest ciclu este deseori denumit „Roata Deming”. Continuarea ciclică a acestor patru pași duce la o spirală de satisfacție continuă a clienților, la costuri din ce în ce mai mici. "Repetați ciclul din nou și din nou, cu îmbunătățirea continuă a calității și costuri tot mai mici."

În același timp, Deming a prezentat ciclul Shewhart în acest fel (Fig. 3). Acest ciclu este adesea denumit

sunt numite Ciclul de calitate Deming. 2. Ciclul RBSL Deming

Poate că prima mențiune a ciclului RBSL a fost făcută de Deming în timpul seminarului său din Japonia.

Figura 4 - Versiune prezentată de Deming în timpul unui atelier în Japonia

Aici ciclul conține patru etape (fig. 4):

Planificați modificările sau încercările pentru a vă îmbunătăți.

Încercați-l (de preferință la scară mică).

Examinați rezultatele. Ce am învățat.

Ia măsuri.

De fapt, diferă de ciclul lui Shepard doar prin faptul că etapa de „verificare” a lui Shepard este clar împărțită în două etape: verificarea în sine (3) și acțiunea asupra rezultatelor verificării (4). Acest ciclu este adesea denumit ciclu Plan - Do - Control - Act (PDCA). Deming a preferat să-l numească ciclul PDSA (Plan - Do - Study - Act), dar acest nume nu a prins.

Figura 5 - Un ciclu de management în 4 etape cu 6 principii evidențiate

Deming a scris: „Procesul de producție, începând dintr-o etapă, își schimbă forma și trece la următorul. Fiecare etapă are un consumator - etapa următoare. În etapa finală, produsul sau serviciul ajunge la consumatorul final, adică cel care cumpără produsul sau serviciul. La fiecare etapă vor fi: Producție; Constant

Optimizarea metodelor și procedurilor ”. Prin aceasta, Deming a arătat clar că în ciclul său RBSL, procesele de producție și optimizare au loc simultan.

Ciclul Deming poate fi aplicat în orice domeniu, nu numai în domeniile menționate, este un proces de îmbunătățiri științifice (inovații) și nu contează în ce domeniu.

Ishikawa a prezentat ciclul RBSL într-un mod ușor diferit, împărțindu-l în 6 principii (Fig. 5).

El a spus că guvernarea ar trebui să se bazeze pe aceste 6 principii, care s-au dovedit a fi baza succesului. Și acești șase pași ai ciclului RBSL sunt după cum urmează (Tabelul 1):

Tabelul 1 - Șase etape ale ciclului RBSL

1. Determinarea scopurilor și obiectivelor P

2. Determinarea metodelor de realizare a obiectivelor

3. Conducerea educației și instruirii personalului B

4. Implementarea activităților

5. Verificarea efectului de a face munca C

6. Luarea măsurilor adecvate

Să ne oprim, pe scurt, doar la Principiul 1 din Ishikawa: „Definirea obiectivelor și

Aici Ishikawa a remarcat că până când conducerea superioară nu va elabora o politică, nu pot fi stabilite obiective. Și „Guvernanța nu poate exista deloc acolo unde nu există politici și obiective”.

Odată definită politica, obiectivele și planurile devin evidente. Cu toate acestea, fiecare șef al departamentului și fiecare specialist care ia decizii ar trebui să aibă politici și obiective: de la politici și obiective generale, ar trebui făcută o tranziție la politici și obiective regulate și cotidiene. Cu alte cuvinte, politicile și obiectivele, guvernarea în sine, este un sistem ierarhic.

Se poate vedea că Primul Principiu al lui Ishikawa, cunoscut și sub numele de etapa P a ciclului RBSL, corespunde dezvoltării strategiei unei organizații. James Quinn a definit strategia după cum urmează: „O strategie este un model sau plan, care integrează principalele obiective ale unei organizații, politicile și acțiunile acesteia într-un întreg coerent. ... Strategia ar trebui să conțină trei componente esențiale: (1) principalele lanțuri de activitate; (2) cele mai esențiale elemente ale politicii, orientând sau limitând domeniul de acțiune; și (3) un program de acțiuni cheie menite să atingă obiectivele stabilite și să nu depășească politica aleasă ”. Etapele ulterioare ale ciclului RBSL sunt implementarea strategiei. Acestea. în acest caz, dezvoltarea strategiei și implementarea acesteia și producția în conformitate cu noua strategie sunt realizate într-un singur ciclu. Ciclul RBSL al lui Deming stabilește strategia și o implementează.

3. Cicluri RBSL: îmbunătățire treptată și dramatică

Deming a menționat că, într-un ciclu RBL, trebuie făcute modificări

„De preferință la scară mică”. Acest lucru se datorează faptului că dezvoltarea și implementarea modificărilor, activităților reale și analiza acestora sunt efectuate aici simultan într-un singur ciclu, deci este destul de dificil de înțeles: ce determină rezultatele obținute - deficiențele noilor standarde sau neajunsurile implementării lor.

TQM remediază această deficiență prin tehnici de îmbunătățire treptată și dramatică. Gradual sunt PDCAi, 7 pași și kaizen. Sharp (inovație) este sistemul PDCA-SDCA. Masaaki Isai a descris nevoia de a împărți îmbunătățirea în două tipuri: „Ce este îmbunătățirea? Poate fi împărțit în kaizen și inovație. Kaizen înseamnă mici îmbunătățiri ale activității în curs, care nu schimbă status quo-ul. Inovația este o transformare fundamentală care schimbă status quo-ul și vine ca urmare a investițiilor mari în noi tehnologii și / sau echipamente. ”

Schimbarea treptată este ciclul Deming PDCA, în care problemele emergente sunt abordate „la scară mică”. Există și mai puține probleme în buclele speciale PDCA1, 7 pași și „soluții foarte locale” orientate spre kaizen pentru a elimina unul câte unul sursele de probleme.

Schimbările bruște reprezintă realizarea obiectivului stabilit de organizație prin stabilirea și atingerea mai multor obiective interdependente, „cu obiective speciale subordonate întregului general” este o strategie, iar schimbările treptate sunt organizarea, iar realizarea succesivă a unor obiective unice este o tactică. În același timp, la realizarea rezultatelor tactice individuale, strategia „conectează rezultatele parțiale efective” într-un întreg independent „și folosește ceea ce este posibil în conformitate cu scopul organizației”. Se propune efectuarea unor schimbări drastice cu sistemul a două cicluri PDCA-SDCA. Aici, funcțiile de dezvoltare a standardelor (strategic, sistematic) și implementarea acestora sunt împărțite între ciclurile PDCA (dezvoltarea standardelor) și SDCA (implementarea standardelor, producția). În același timp, ciclul PDCA, după cum puteți vedea, este deja diferit de ciclul Deming PDCA (nu mai include producția și analiza rezultatelor producției).

În același timp, este imposibil să se limiteze doar la inovații sau doar la mici îmbunătățiri (la fel cum este imposibil să se limiteze doar la strategie sau doar la tactici), Imai a scris: „Dacă o companie se străduiește să supraviețuiască și să se dezvolte, sunt necesare atât inovație, cât și kaizen. Motivul este că sistemul creat ca urmare a introducerii inovației se degradează treptat, dacă nu depuneți mai întâi eforturi pentru a-l menține și apoi pentru a îmbunătăți. "

3.1. Îmbunătățire treptată. Metodologia Kaizen

Kaizen înseamnă cultivare. Masaaki Isai a scris că punctul de plecare pentru cultivare este identificarea unei nevoi. Acest lucru necesită admiterea că există o problemă. Dacă nu este identificat, atunci nu este nevoie de îmbunătățiri.

nii, nu există potențial de îmbunătățire. În consecință, acest concept subliniază recunoașterea problemei și oferă cheia identificării sale. Dacă problema este cunoscută, trebuie rezolvată. " Metodologia kaizen menține și ridică standardele existente prin îmbunătățiri mici, incrementale, un proces lent care vine în pași mici.

O strategie de succes kaizen presupune fără echivoc că responsabilitatea pentru menținerea standardelor revine lucrătorului și că îmbunătățirea standardelor este responsabilitatea managementului. În același timp, lucrătorul este, de asemenea, responsabil pentru prezentarea de sugestii de îmbunătățire. În plus, lucrătorul poate realiza în mod independent îmbunătățirea activităților sale, dacă nu depășește standardele stabilite. Înțelegerea japoneză a managementului se rezumă la acest lucru: menținerea și ridicarea standardelor.

Dacă soluția propusă pentru problemă a fost implementată în practică în cursul ciclului RBSL în conformitate cu metodologia kaizen, următorul pas este testarea eficacității acesteia. În cazul în care se constată că soluția îmbunătățește situația, aceasta este consolidată în noul standard (Fig. 6).

Figura 6 - Ciclul de decizie Kaizen

Rețineți că etapa „Do” include nu numai implementarea contramăsurilor dezvoltate, ci și producția în sine cu contramăsurile implementate, altfel va fi pur și simplu imposibil să se furnizeze etapa „Check” - verificarea poate fi efectuată numai pe baza rezultate ale producției reale.

„Kaizen este orientat spre proces, deoarece pentru a obține rezultate mai bune, trebuie mai întâi să îmbunătățiți procesul.” În kaizen, procesul este considerat la fel de important ca rezultatul precizat foarte specific - volumul vânzărilor! Și asta este de înțeles, volumul vânzărilor nu spune nimic despre cum să îmbunătățim procesul. Volumele de vânzări (profit) sunt punctul de plecare pentru cercetări și inovații de marketing serioase și stabilirea de noi obiective.

Să facem o remarcă aici despre termenul „rezultat”, care este utilizat în două sensuri: ca „rezultat al procesului” (calitatea procesului, volumul și calitatea produselor la ieșirea procesului) și ca "rezultatul organizației" (rezultatul implementării

produsele primite de sistemul în care se desfășoară procesul de fabricație a produsului). Această problemă este examinată mai în detaliu în secțiunea 6.

3.2. Îmbunătățire treptată. Cicluri de 7 pași de calitate și PDCA1

TQM cunoaște, de asemenea, ciclul PDCA „cu 7 pași” (7 pași de control al calității, 7 pași QC, 7 QS). Acești pași sunt metodologia standard pentru îmbunătățirea proceselor slabe. În același timp, numărul de pași, în cazuri specifice, poate fi mai mic de 7 sau mai mult de 7, unele companii folosesc șase sau opt etape în procesul lor reactiv standard pentru rezolvarea unei probleme și există discrepanțe între cele șapte tehnici standard. , această problemă nu este fundamentală.

Similar cu kaizen, ciclul PDCA în 7 pași este utilizat pentru a găsi și reduce cea mai mare sursă de probabilitate controlabilă - o cauză principală. Acești pași sunt rezumați în Tabelul 2.

Tabelul 2 - 7 pași de control al calității

1. Selectați un subiect (o îmbunătățire specifică, cum ar fi „reduce defectele post-livrare observate în produsul X”).

2. Colectați și analizați informațiile (decideți ce tipuri de defecte sunt cele mai frecvente). P

3. Analizează cauzele (identifică cauza principală a defectului cel mai frecvent).

4. Planificați și implementați soluția (preveniți reapariția cauzei principale). D

5. Evaluați efectul (verificați datele noi pentru a vă asigura că soluția a funcționat). C

6. Standardizați soluția (înlocuiți constant vechiul proces cu unul îmbunătățit). A

6. Investigați alte probleme pentru a vedea dacă există probleme mai importante care necesită soluția noastră.

De asemenea, observăm că pasul 4, ca și în ciclul kaizen, include nu numai implementarea soluțiilor, ci și, așa cum a remarcat Deming, activitatea de producție în sine, în conformitate cu soluțiile implementate.

În același timp, deoarece modificările sunt efectuate în timp real, la locul de muncă, atunci: „Este mai sigur să planificați soluții foarte locale, evidențiind în mod clar eliminarea cauzei principale, lăsând cea mai mare parte a sistemului intact”. După eliminarea acestei cauze, următoarea cauză cheie este identificată și eliminată în următorul ciclu.

Shiba a oferit, de asemenea, o schemă pentru realizarea ciclului RBSA, care are ca scop îmbunătățirea procesului și a rezultatelor sale unul câte unul, eliminând principalele dezavantaje, care sunt prezentate în Tabelul 3.

Să remarcăm în concluzie - subsecțiunile 3.1 și 3.2 că eliminarea alternativă nesistemică a cauzelor individuale identificate (modificări evolutive) duce la acumularea de contradicții în sistem, care pot da naștere nu doar cauze, ci o criză care poate fi eliminat doar de un ciclu complex de ROSA-FOSA (revoluție

Schimbare).

Tabelul 3 - Ciclul RBSA1

P Selectați defectul principal care este părtinitor în rezultate, analizați cauzele profunde ale defectului și planificați o serie de acțiuni corective.

D Aduceți o îmbunătățire.

C Verificați dacă îmbunătățirea este eficientă.

A Standardizați corect îmbunătățirea și începeți următoarea.

3.3. Ameliorare dramatică. Sistem de cicluri RBSA-8BSA

După cum a remarcat Deming însuși, ciclul său PDCA funcționează „de preferință la scară mică”. Îmbunătățirile dramatice în acest ciclu Deming sunt foarte greu de realizat, deoarece îmbunătățirile sunt dezvoltate, implementate, produse și analizate împreună. Acest lucru duce la faptul că, dacă rezultatele planificate nu sunt atinse, este aproape imposibil de înțeles ce a cauzat-o: fie vina este îmbunătățirea în sine, fie deficiențele implementării sale.

La scară largă, cu îmbunătățiri dramatice, sistemul de cicluri PDCA-SDCA funcționează deja, pe baza împărțirii funcțiilor de planificare și producție ale ciclului clasic Deming în două cicluri PDCA și SDCA autonome (Fig. 7). Ciclul PDCA aici diferă deja de ciclul Deming PDCA: „PDCA este înțeles ca un proces în timpul căruia apar noi standarde”. În ea nu mai există producție și analiză a rezultatelor producției. Ciclul SDCA funcționează, concentrându-se constant doar pe producție. După ce a primit noile standarde S din ciclul PDCA (Fig. 7), introduce aceste standarde în activitățile de producție - face modificările necesare, apoi desfășoară activități reale (etapa D), monitorizează rezultatele producției (etapa ^ și ia corecția necesară acțiuni în caz de abateri în rezultate (etapa A).

Figura 7 - Alternarea ciclurilor SDCA și PDCA

În ciclul PDCA al sistemului ciclului PDCA-SDCA, care dezvoltă noile standarde transmise ciclului SDCA, rămân doar următoarele etape:

1. P - elaborarea (corectarea) unui plan pentru crearea unui nou standard.

2. D - chiar procesul de creare a unui nou standard.

3. С - verificarea rezultatelor.

4. A - acțiuni corective, stabilirea unui nou standard.

Ciclul BOSA are următoarele etape, excluse în principal din ciclul Deming ROSA:

1. B - cunoașterea standardului, implementarea unui nou standard.

2. B - activitate reală de producție în conformitate cu standardul.

4. A - o acțiune corectivă specifică în funcție de rezultate:

Lansarea ciclului RNOA de îmbunătățire bruscă (au fost dezvăluite abateri semnificative ale procesului și produselor de la standarde sau au fost relevate metode semnificative de îmbunătățire a procesului și a produselor).

După cum puteți vedea, etapa B a ciclului BOSA fie confirmă standardul, fie introduce un nou standard obținut. În etapa B a ciclului BOSA, procesele de creare a unor noi standarde nu se desfășoară, doar activitățile lor de implementare și producție sunt desfășurate în conformitate cu standardele. În etapa B a ciclului ROSA, se desfășoară doar activități pentru a crea noi standarde, dar nu există activitate de producție. Și este de înțeles de ce aceste cicluri pot acționa doar împreună: „FOCA este utilizat pentru a stabiliza și standardiza situația, iar ROSA este folosit pentru a o îmbunătăți”.

Să observăm ce a cauzat apariția sistemului ciclului ROSA-BOSA. Imaginați-vă, de exemplu, că o companie, care lucrează în ciclul Deming ROSA, a lansat pe piață „la scară mică” doar un lot mic din noile sale produse. Ce se va intampla? Imediat, vor apărea numeroase clone care vor inunda și vor prelua piața, fără a lăsa loc companiei în sine. În realitate, companiile realizează mai întâi întreaga dezvoltare în întregime (și, mai mult, în strict secret) și abia apoi introduc dezvoltarea imediat în producția de masă și captează segmentul maxim de piață. Așa cum spune binecunoscutul proverb: „Măsurați de șapte ori, apoi tăiați”. De șapte ori pentru a lucra, analiza, simula, verifica și abia apoi lansa-l cu toată puterea în viața reală. În același timp, asigurăm simultan confidențialitatea inovațiilor, reducem resursele și timpul implementării practice și asigurăm stabilitatea și eficiența activităților reale.

Necesitatea unei astfel de dezvoltări a ciclului ROSA Deming într-un sistem de cicluri ROSA-BOSA se explică prin faptul că primul a început să se dezvolte la începutul anilor 50 ai secolului XX, când dictatul producătorului abia începuse să fie înlocuit cu dictatul consumatorului și concurența dintre companii abia începuseră să se intensifice. Și sistemul ciclurilor ROSA-BOSA a apărut mai târziu, când competiția s-a intensificat deja, astfel încât inovațiile în produse au început să fie clonate literalmente în câteva luni, ceea ce pur și simplu nu a permis lansarea unor loturi limitate de produse noi pe piață. Și inovație în organizarea activităților

Aceste complicații au devenit atât de complicate încât în ​​ciclurile RBSL ale lui Deming, treptat și „la scară mică”, a devenit deja imposibil să le implementăm fără a aduce atingere producției.

Dacă arătăm intrările și ieșirile proceselor în sistemul ciclurilor RBSL-BVSL (Fig. 7), vom obține o diagramă a procesului de îmbunătățire drastică (Fig. 8).

Ieșire

Figura 8 - Proces dramatic de îmbunătățire

4. Un sistem care oferă atât îmbunătățiri clare, cât și îmbunătățiri treptate

După cum sa menționat, nu este posibil să se facă numai îmbunătățiri drastice. Un sistem care oferă o îmbunătățire atât dramatică, cât și progresivă este prezentat în Figura 9.

Figura 9 - Un sistem care oferă atât îmbunătățiri clare, cât și îmbunătățiri treptate

Figurile 9a și 9b prezintă trei cicluri. Ciclul principal este ciclul BSL, care asigură activitatea curentă de producție, controlează și corectează abaterile în calitatea proceselor și produselor - abateri de la standardele actuale. Dacă apare o problemă care necesită o schimbare a standardelor sau dezvoltarea de noi standarde, este inclus unul dintre ciclurile RBSL: îmbunătățire treptată (RBSL ^ sau ascuțită (RBSL2). Un sistem mai complet este prezentat în Figura 9b. Aici, planurile care vor veni de sus, analiza mediului extern, interacțiune Ciclurile de aici sunt practic aceleași ca în Figura 9. Se observă că ciclul RBSL2 este o strategie - soluția sarcinilor strategice provenite din producție (ciclul BSL) și mediul extern.

Numai această diagramă nu arată intrarea și ieșirea sistemului. După cum puteți vedea (Fig. 9a, 9b), activitatea reală se desfășoară în etapa B atât a ciclului BBSL, cât și a ciclului RBSL ^, producția trebuie să treacă în mod constant de la ciclul BBSL la ciclul RBSL1 și invers. Aparent din acest motiv, intrarea și ieșirea procesului nu au putut fi arătate în această diagramă și trebuie căutată o altă soluție.

Având în vedere ciclul în 7 pași, Shiba a remarcat că are proprietățile ciclului RBSL și al ciclului BBSL: „Acesta este un ciclu RBSL în care ultimii pași sunt ciclul BBSL (standard, utilizare, test, reacție). " Se poate observa că toate etapele ciclurilor RBSL de îmbunătățire treptată (cu excepția etapei P) au, de asemenea, proprietățile atât ale ciclului RBSL, cât și ale ciclului BBSL. Puteți chiar să le numiți cicluri BCBL, menționând că etapa L a unui astfel de ciclu BCBL oferă, de asemenea, o îmbunătățire a standardului. În continuare, acest ciclu de BSBL va fi numit „ciclul de îmbunătățire BSBL”.

În același timp, sistemul RVSL-BBSL cu ciclul de îmbunătățire BBSL va funcționa în conformitate cu Figura 10.

Figura 10 - Sistem de cicluri RSVL-BSBL cu un ciclu de îmbunătățire BSBL

Ciclul de îmbunătățire BBSL are următoarele etape:

1. B - standarde venite de sus: calitatea proceselor și produselor, volumele de producție (planuri), introducerea unor standarde noi și îmbunătățite.

2. B - activitate reală de producție în conformitate cu standardele.

3. С - analiza conformității proceselor și produselor cu standardele.

4. L - o anumită acțiune corectivă, în funcție de rezultate, oferind:

Menținerea standardului - nu este necesară corectarea (procesul și produsele sunt conforme cu standardele, nu au fost identificate metode de îmbunătățire);

Aducerea procesului la standard (au fost detectate abateri ale procesului de la standard);

Îmbunătățirea standardului (sunt identificate abaterile produselor de la standard sau metodele de îmbunătățire a standardului și a produselor (cu modificări limitate ale standardelor);

Transferul de date către ciclul RSBL de îmbunătățire bruscă (abateri semnificative ale procesului și produselor de la standarde sau metode semnificative

îmbunătățirea procesului și a produsului).

Ciclul de îmbunătățire prezentat în Figura 10 diferă de ciclul BSBL clasic numai prin prezența posibilității menționate mai sus (mai sus în text și în Figura 10 cursiv) de a îmbunătăți standardul la etapa (L). Toate celelalte funcții sunt complet aceleași. Corespondența ciclului de îmbunătățire BSLL cu ciclurile RBLL de îmbunătățire treptată este prezentată în Tabelul 4 folosind exemplul ciclului RBLL conform metodologiei kaizen.

Tabelul 4 - Corespondența etapelor ciclurilor BSBL și Kaizen

Etapa Ciclului RBLL conform metodologiei kaizen Etapa ciclului de îmbunătățire BSBL

P Definiția problemei A Definiția problemei

P Analiza problemelor A Analiza problemelor

P Determinarea cauzelor A Determinarea cauzelor

P Planificare pentru contramăsuri A Planificare pentru contramăsuri: În funcție de rezultatele obținute și de analiză: Standardizare Standardizare a procesului; Îmbunătățirea standardului; Transfer de date către ciclul RSBL pentru lansarea unui ciclu de îmbunătățire separat.

B Implementarea contramăsurilor 8 Implementarea unor standarde noi și îmbunătățite.

Producția B B - producția conform standardelor

С Confirmarea rezultatului С Analiza conformității proceselor și produselor cu standardele.

O standardizare A se vedea etapa A de mai sus

Există doar o schimbare în etapele ciclului de îmbunătățire BSBL în raport cu ciclul RSBL Kaizen, ceea ce nu este absolut esențial: corespondența ciclurilor este completă. În mod similar, este posibil să se arate corespondența ciclului îmbunătățirii LSBL și a altor cicluri ale RSBL de schimbări treptate. Cu toate acestea, este absolut imposibil să comparați ciclurile RBSL și BBSL de îmbunătățire a sistemului de cicluri RVSL-BBSL într-un mod similar.

Un alt argument pentru prezentarea ciclurilor bine-cunoscute de îmbunătățire treptată ca un ciclu de îmbunătățire BSL este că scopul ambelor cicluri este calitatea proceselor și a produselor, iar etapa lor B este producția reală. Gestionarea ciclului vine de jos, din producție. Scopul ciclului RBSL este complet diferit - crearea de noi standarde. Gestionarea acestuia vine în principal din partea de sus, din obiectivele și strategia organizației și numai în cazul unor probleme serioase cu producția, vine din partea de jos.

Procesul complet al activităților organizației cu un ciclu de îmbunătățire BSBL

este prezentat în Figura 11. Comparați cu Figura 9b, care nici măcar nu indică intrările și ieșirile sistemului.

Vnod Vynod

Figura 11 - Procesul organizației, inclusiv schimbări bruste și treptate cu un ciclu de îmbunătățire BSL

Rețineți că aici ciclul RBSL nu se rotește constant, ci doar în timpul dezvoltării unui nou standard, restul timpului, fiind în modul standby. În același timp, în modul de așteptare, etapa P a ciclului RBSL funcționează și analizează informațiile primite din mediul extern și ciclul de îmbunătățire BBSL (din etapa L). De îndată ce în etapa P este identificată necesitatea dezvoltării unui nou standard, ciclul WBSL este început (fără a afecta ciclul WBSL până la finalizarea dezvoltării standardului).

O astfel de extindere a ciclului BSL nu schimbă esența proceselor în desfășurare, ci facilitează descrierea și înțelegerea acestora (comparați figurile 9a și 9b și 11). Conținutul ciclurilor RBSL și BBSL și sistemul RBSL-BBSL sunt prezentate în Tabelul 5.

Tabelul 5 - Cicluri de îmbunătățire PDCA și SDCA, sistem PDCA-SDCA

Ciclul PDCA al sistemului PDCA-SDCA Ciclul de îmbunătățire BBSL Sistemul RBSL-BOSL cu ciclul de îmbunătățire BBSL

Planificarea obiectivă. Dezvoltarea producției de îmbunătățiri dramatice. Stabilizare sau îmbunătățire treptată Planificare. Producție. Ameliorare bruscă, stabilizare sau îmbunătățire treptată

Strategie / tactici Dezvoltarea strategiei Tactici Strategie și tactici

Direcția fluxurilor de informații De sus în jos cu posibile iterații de jos în sus De jos în sus cu posibile iterații de sus în jos Planificare - de sus în jos, producție - de jos în sus (cu posibile contorizații)

Abordare Orientarea rezultatului organizației (obiectiv previzibil) Abordarea procesului (orientarea rezultatului procesului și procesului) Orientarea rezultatului organizației (obiectiv previzibil); Abordarea procesului

Monitorizarea mediului extern al proceselor și a rezultatelor acestora Mediul extern și intern

5. Sistemul de cicluri 8BSA-RBSA într-o organizare ierarhică 5.1. Model de organizare ierarhică

Sheba a prezentat sistemul ierarhic al ciclurilor BVSL-RBLL într-o organizație ca un sistem de grupuri funcționale (subdiviziuni) la fiecare nivel al ierarhiei (Fig. 12).

Figura 12 - Aplicarea ciclului de îmbunătățire calitativă în cadrul grupurilor funcționale (aici „noua STD” este un nou standard)

Cu toate acestea, rețineți că:

Un astfel de model este evident într-o organizație cu conducere autoritară directivă, dar nu și în guvernarea democratică inerentă Japoniei, unde a fost dezvoltat. Figura 12 arată că ciclurile RVSL-BBSL sunt închise într-o singură unitate, nu există nicio coordonare între unități.

La toate nivelurile superioare, nu există o producție reală și nu poate exista etapa B a ciclului BBSL, care funcționează numai la nivelul cel mai scăzut al operațiunilor specifice de producție și nu la nivelul managerilor.

Figura 12 prezintă doar un model limitat de grupuri funcționale și nu modelul complet prezentat de Sheba în figurile 9a și 9b.

Sheba a eliminat primul dezavantaj prin introducerea „conexiunilor inter-funcționale” (Fig. 13).

De fapt, în această figură 13, este afișată doar ideea că o lucrare de producție specifică, analiza rezultatelor performanței, susținerea standardelor (cicluri BSL) ar trebui efectuată în conformitate cu un sistem ierarhic. Și stabilirea obiectivelor, dezvoltarea strategiilor, programelor și planurilor de activități, însăși standardele de activitate (cicluri RBSL) - conform unui sistem democratic (paralel): „Structurile paralele care desfășoară activități în domeniul îmbunătățirii calității creează o nouă experiență de lucru , standarde pentru organizarea ierarhică a muncii zilnice. " Cu toate acestea, aceste idei nu au putut fi prezentate sub forma unui model complet unificat.

Adevăratul: guvernarea, supravegherea, în special dezvoltarea politicilor și stabilirea obiectivelor nu pot fi făcute de un singur lider personal: „Atunci când elaborează politica, conducerea executivă ar trebui să aibă întotdeauna în vedere imaginea de ansamblu”. O astfel de imagine generală poate fi formată numai din activități comune ale

liderul și subordonații săi (și posibil cu implicarea altor specialiști și experți), care au întotdeauna o mai bună stăpânire a situației în toate domeniile lor. În același timp, o muncă eficientă poate fi efectuată numai dacă dimensiunea grupului este limitată, de preferință nu mai mult de 7-9 persoane. Aceasta este exact dimensiunea grupului liderului și rapoartele sale imediate. Conectarea altor lideri subordonați este ineficientă și poate duce la deteriorarea rezultatelor.

Figura 13 - Aplicarea ciclului de îmbunătățire a calității în cadrul grupurilor funcționale

La cele mai înalte niveluri, acesta este un grup de lider superior și lideri subordonați ai unui nivel inferior al ierarhiei, cel mai de jos - un grup de lider și angajați obișnuiți care gestionează mijloacele de producție. Numai în situații de forță majoră se poate utiliza managementul autoritar de o persoană (rețineți că pentru aceasta liderul trebuie să aibă autoritate).

4 Blocul de construcție 100

Organizația terță parte С101

Subdiviziune structurală 110

Unitatea structurală 120

Unitatea structurală 1p0

2 2 2 2 2 □ □ □ □ □

Blocul de construcție 100

Element structural 1n0

Figura 14 - Element structural (management). a) diagrama elementelor, b) notația simbolică, c) uniunea recursivă a elementelor structurale

Articolul a menționat că modelul social ar trebui să se concentreze nu pe un singur lider, ci pe grupul principal de lideri individuali care interacționează (superiori și direct subordonați) cu relațiile lor stabilite, propria lor cultură, interesele lor, obiectivele convenite -

către echipa primară. Celula elementară a organizației este indivizibilă în sens social - un element structural, prezentat în Figura 14.

La cel mai înalt nivel, elementul structural include doar proprietarul și șeful organizației (cu posibila implicare a specialiștilor și experților), la cel mai scăzut nivel - șeful nivelului inferior al ierarhiei și ordinea sa angajați cu mijloace de producție (Fig. 15).

Blocul de construcție 100

Unitate structurală 100 Organizare formală Organizare informală (subcultură)

Angajat Angajat Angajat

Mijloace de producție

Mijloace de producție

Mijloace de producție

Organizare formală - Organizare informală (cultură organizațională)

Element de producție

Figura 15 - Element structural (de producție), a) diagramă de element, b) simbol de element

Toate legăturile liniare (verticale) sunt bidirecționale. Coordonarea unităților structurale subordonate din figurile 14 și 15 sunt marcate cu o linie solidă care trece prin aceste unități și depășește limitele unității, aici este atât coordonare formală, cât și informală, conform principiului „fiecare cu fiecare”. Ținând cont de legăturile verticale bidirecționale, principiul „fiecare cu fiecare” se aplică atât liderului, cât și subordonaților, subculturii formate și comunității de interese și obiective, unitatea structurală socială este un singur tot.

Acest element structural de producție (Fig. 15) ocupă un loc special în gestionarea Japoniei, unde nivelul producției este numit „gemba”, adică literalmente „locul unde se lucrează” sau „locul unde se adaugă valoarea”. Imai spune: Pentru a rezolva probleme, mergeți la gemba - locul în care se desfășoară procesul ori de câte ori se întâmplă ceva neobișnuit sau dacă doriți să cunoașteți starea actuală a lucrurilor. Indiferent dacă este vorba de un proces la nivel de magazin sau de ferestre de servicii pentru clienți, Gemba este sursa tuturor informațiilor. Rețineți că informațiile din procesele de producție sunt în principal informații tactice din mediul intern, în timp ce serviciile pentru clienți și cercetările de piață sunt în principal informații strategice din mediul extern. „Servirea gembei este principalul scop al managementului, care nu va fi ușor de acceptat și de obișnuit pentru managerii ruși”.

Luarea unui astfel de element structural ca celulă elementară a sistemului asigură integritatea întregului sistem (Fig. 16).

Se poate arăta că modelul prezentat în Figura 16 este pe deplin compatibil cu ideea lui Shiba prezentată în Figura 12. Rețineți doar că ciclurile de îmbunătățire BBSL din model (Figura 16) (spre deosebire de modelul Sheba prezentat în Figura 12)

12) sunt prezente doar la nivelul cel mai de jos, la nivelul gembei. Vom discuta acest lucru în detaliu în următoarele subsecțiuni. Cu toate acestea, în acest caz (spre deosebire de cel prezentat în Figura 12), modelul este un întreg unic și inseparabil - toate elementele acestui sistem se intersectează (dacă ciclurile sunt reprezentate ca cercuri, atunci toate se vor intersecta și ele) . Și acest întreg sistem unificat urmărește atingerea obiectivului stabilit pentru acesta și nu acționează haotic, ci în conformitate cu strategia unificată dezvoltată: promovarea constantă a planurilor pe termen scurt de niveluri inferioare și corectarea planurilor pe termen lung de niveluri superioare , în funcție de condiții și de progresul realizării rezultatelor efective la niveluri inferioare. " Aici putem distinge clar dezvoltarea acestui program de activități (ciclul RBSL) - organizarea activităților, activitatea foarte practică cu analiza (ciclul îmbunătățirii LBSL) „condițiile și progresul în obținerea rezultatelor efective la nivelurile inferioare”.

Figura 16 - Model de sistem complet

5.2. Ciclul RBSL într-o organizație ierarhică

Ciclul RBSL de-a lungul structurii ierarhice a organizației se desfășoară recursiv, este descris în articol. În fiecare ciclu, nu participă un singur lider, ci un grup care include liderul și toate rapoartele sale directe. Ciclurile se desfășoară de sus în jos, acoperind întreaga organizație. Fiecare ciclu se desfășoară așa cum se arată în Tabelul 6.

După cum se poate vedea din Tabelul 6, fiecare ciclu funcționează cu toți membrii fiecărei celule structurale elementare (Fig. 14 și 15). În fiecare ciclu, la început funcționează doar managerul, apoi, atunci când are deja o viziune asupra problemei, managerul ia în considerare problema în detaliu cu subordonații săi, apoi managerul ia o decizie. Fluxul principal de directive merge de sus în jos, dar fluxul de corecții posibile, de jos în sus, îl întâlnește și el.

După cum se poate vedea din Figura 14, nu numai managerul și subordonații săi pot fi implicați în această dezvoltare, ci și specialiști și experți din alte divizii și organizații terțe, inclusiv consultanți externi, a căror necesitate, cu modificări semnificative în obiectivele stabilite și schimbările serioase necesare este destul de mare. Toate acestea oferă funcționalitatea necesară la efectuarea ciclului RBL.

Această buclă recursivă complexă rulează recursiv la toate nivelurile ierarhiei organizației, începând din partea de sus. Se încheie cu faptul că la fiecare nivel

ierarhia, pentru fiecare departament și executorul final, sunt stabilite obiective, planuri, programe, standarde, sunt alocate resursele necesare.

Tabelul 6 - Ciclul RBSL în celula structurală elementară a organizației ierarhice

Р Formarea de către șef a obiectivelor și politicilor pe baza obiectivelor și politicilor obținute de mai sus și analiza mediului intern și extern. Liderul construiește o viziune care asigură atingerea obiectivului. Stabilirea obiectivelor strategice private pentru subordonați pentru a atinge viziunea, programele și proiectele pentru implementarea practică a viziunii (producție, mediu intern și extern).

B Coordonarea cu managerii subordonați a obiectivelor lor strategice, a programelor și a proiectelor întreprinderii. Coordonarea acțiunilor între ele. Determinarea structurii unităților subordonate și a cerințelor pentru conducătorii acestora. Dezvoltarea modificărilor necesare. Clarificarea obiectivelor și a resurselor necesare pentru unitățile subordonate.

С Verificarea conformității unui set de obiective subordonate cu un obiectiv dat.

L Coordonarea cu managerii subordonați a obiectivelor lor strategice, a programelor și a proiectelor. Aprobarea preliminară a obiectivelor și programelor pentru realizarea unității. Posibilă clarificare a obiectivelor întregii unități (repetarea ciclului).

Figura 16 prezintă sistemul ciclurilor RBSL (acestea sunt prezentate prin dreptunghiuri). Fiecare ciclu funcționează cu unitatea principală și cu toate unitățile subordonate. Se vede că se intersectează. Fiecare ciclu subordonat, descris de un dreptunghi negru mic, este extins ca un ciclu de unități subordonate cu unități subordonate deja subordonate acestuia (dreptunghiurile mici neîncărcate nu sunt dezvăluite în mod convențional pentru simplitate). Cel mai scăzut nivel este locul de muncă al executanților finali (aceștia nu au subordonați, ci doar mijloacele de producție), de-a lungul cărora se promovează produse intermediare de la intrarea organizației (materiale sursă) până la ieșirea acesteia (produsul final). Într-o organizație, dreptunghiul completat în stânga sus este relația de proprietar. Ca rezultat, avem un ciclu organizatoric monolitic unic.

Când stabiliți obiective și programe de activitate, informațiile din ciclurile RBSL merg de sus în jos cu posibile iterații de jos în sus.

5.3. Ciclul 8BSL într-o organizație ierarhică. Sistem ierarhic al ciclurilor RVSL ^ BSL

Ciclul BBSL, așa cum s-a menționat mai sus, este prezent doar la cel mai jos nivel al ierarhiei organizației. El introduce standardele dezvoltate în ciclul RBSL în producția de produse (și le îmbunătățește în continuare). Baza ciclului este controlul și analiza calității proceselor de producție și a calității produsului. Aceste date sunt transferate imediat de la stațiile de lucru către maiștrii care controlează ciclul WBSL. În acest ciclu, interacțiunea principală are loc între, de exemplu, un maistru și lucrătorii care controlează echipamentele de producție. Dacă se constată abateri că

secara poate fi eliminată prin mici modificări ale procesului sau standarde îmbunătățite, acest lucru se face în ciclul de îmbunătățire WBSL. Dacă aceste abateri sunt mai semnificative și necesită elaborare, se începe ciclul RBSL (sistemul ROSL-BOSL), la care participă aceiași maeștri și muncitori. Dacă abaterile sunt foarte semnificative și nu au suficiente competențe și resurse pentru a le elimina, atunci trebuie să prezinte raportul corespunzător la un nivel superior al ierarhiei (Fig. 17). Și acest lucru, așa cum a remarcat Șeba, necesită deja o decizie strategică: necesită o corectare a obiectivelor sau a resurselor alocate. Dacă nu există suficiente competențe și resurse la un nivel superior, decizia este transferată la un nivel și mai înalt al ierarhiei.

Figura 17 - Sistemul ciclurilor RBSL-BVSL de organizare ierarhică

În general, rapoartele privind obținerea de rezultate individuale (tactice) (sau despre abateri) în cursul ciclului BSL ridică ierarhia (practic fără aprobări multifuncționale), la fiecare nivel verificând indicatorii setați și, dacă este necesar, luând imediat măsuri corective (sau lansând una nouă). Ciclul RBSL) de sus în jos. În acest caz, nu neapărat de la cel mai înalt nivel al ierarhiei: atât acțiunile corective, cât și ciclul RBSL pot fi efectuate începând doar de la nivelul departamentelor individuale. Ca urmare a acestei construcții a ciclului, sistemul „este sortit să producă măsuri de înaltă calitate într-un timp scurt”. Rețineți că aceasta este deja o strategie (analiza sistemului de rezultate „cu obiective speciale subordonate întregului general”), care, așa cum sa menționat mai sus, „conectează rezultatele parțiale efective„ într-un întreg independent ”și folosește ceea ce pare a fi posibil în conformitate cu scopul organizării. În acest caz, etapa P a ciclului RBLL este aici

compune planuri în ierarhie și reconciliază controlul planurilor și rezultatelor la fiecare nivel al ierarhiei.

Astfel, ciclul WBSL funcționează doar la nivelul producției reale - nivelul gemba. La niveluri superioare, atât în ​​jos (descompunere și planificare), cât și în sus (compoziție, rapoarte, analiza rezultatelor complexe), ciclul RBL funcționează. Acest lucru este clar văzut din Figura 17, nivelurile superioare ale ierarhiei sunt construite într-un mod similar. În același timp, la compunerea rapoartelor, ciclul RBSL nu se rotește, funcționează doar o etapă a acestuia, R. Ciclul RBSL începe numai atunci când sunt detectate abateri semnificative ale rapoartelor (prognozelor) de la planuri (sau când mediul intern se abate) .

Rețineți că ciclurile RBSL se intersectează, deoarece aceiași lideri intră atât în ​​ciclul superior, cât și în cel inferior (Fig. 16), iar ciclurile inferioare RBSL-BBSL sunt efectuate în principal de aceleași echipe. La cel mai scăzut nivel, de exemplu, un maistru și lucrătorii care gestionează mijloacele de producție sunt implicați în fiecare ciclu al BBL. La cel de-al doilea nivel de jos, sunt implicați aceiași maiștri și managerul de producție. La al treilea nivel de jos, participă regizorul și subordonații săi, același manager de producție și șefi ai altor divizii. Astfel, în ciuda incoerenței aparente a sistemului, toate elementele sale se intersectează (Fig. 16). Puteți compara circuitul prezentat în Figura 17 cu circuitul prezentat în Figura 12.

Să observăm cel mai scăzut nivel al ciclurilor RBML. Acest ciclu poate stabili o strategie - organizarea unui site de producție pentru a atinge mai multe obiective interdependente, „cu obiective specifice subordonate întregului general”, sau tactici - organizarea și atingerea obiectivelor operaționale individuale. Pentru producția cu un grad ridicat de formalizare, acest nivel inferior este mai tactic, pentru producția cu un grad redus de formalizare, acest nivel este mai strategic.

Astfel, la nivelurile superioare, de sus în jos, ciclurile RBLM dezvoltă o strategie (la nivelurile inferioare, ciclurile RBLM pot dezvolta și probleme tactice). Apoi, când toate standardele sunt stabilite pentru toate locurile de muncă, activitatea de producție este determinată de ciclurile BSL (cu introducerea de noi standarde și îmbunătățirea proceselor și standardelor) - tactici. Urmează un flux ascendent de rapoarte de jos în sus - o strategie care „leagă rezultatele reale și specifice” într-un întreg independent „și folosește ceea ce este posibil în conformitate cu scopul organizației”.

6. Abordarea procesului și concentrarea asupra rezultatelor

Una dintre caracteristicile principale ale sistemului este relația cu mediul pentru schimbul de resurse. Schimbul de resurse face posibilă asigurarea dezvoltării sistemului: „La intrarea în sistem se află fluxul de materiale, muncă, capital. Procesul tehnologic este organizat pentru prelucrarea materiilor prime în produsul final. La rândul său, produsul final este vândut clientului „iar organizația„ folosește profiturile rezultate pentru a sprijini dezvoltarea ”.

Produsul la ieșirea dintr-o organizație ca sistem este ceea ce produce pe parcursul proceselor și îl oferă consumatorului. Rezultatul organizației este ceea ce primește din activitățile sale, de la vânzarea produselor sale către consumator. Acesta este un produs al sistemului organizație-consumator - acestea sunt resursele primite de organizație de la consumator: materiale, intangibile și, în principal, economice. Obținerea unui produs al sistemului organizație-consumator este scopul organizației (rezultat previzibil), scopul a cărui realizare asigură autoconservarea și dezvoltarea organizației. Produsele unei organizații în sine nu pot fi scopul unei organizații.

Rețineți că rezultatul economic al organizației nu este venitul din vânzarea de produse către consumator, este producția netă de produs - un indicator al volumului de producție al întreprinderii în termeni monetari, care caracterizează valoarea produsului nou creat. Este definit fie ca producție brută minus costurile materiale și deduceri din amortizare, fie ca suma salariilor cheltuite pentru crearea produselor și profitul întreprinderii din vânzarea bunurilor fabricate. Este similar cu venitul național la nivel de întreprindere.

Abordarea procesului este menținerea și îmbunătățirea continuă a proceselor și produselor - acoperă feedback-uri cu privire la rezultatul procesului: calitatea proceselor și produselor (curente și prezise) la ieșirile proceselor. Este asigurat de ciclurile de întreținere și îmbunătățire treptată BOCA și de sistemul de cicluri ROSA-BOCA la nivel de gemba.

Orientarea către rezultat este analiza mediului extern și stabilirea de noi obiective superioare ale organizației (obiectivul este rezultatul previzibil) și orientarea către îmbunătățiri drastice pentru a atinge aceste obiective. Inclusiv procese noi și modificate (produse noi, produse actualizate, noi tehnologii etc.). Acoperă feedback-ul cu privire la rezultatul organizației (actual și proiectat). Rezultatul, care oferă organizației vânzarea produsului către consumator. Este asigurat de ciclul RBSL (inovație).

Abordarea procesului (concentrarea asupra rezultatului procesului) este închisă în principal în cadrul organizației la nivel de gemba. Orientarea către rezultatele organizației include atât consumatorul produsului, cât și procesele de vânzare a produsului către consumator și de monitorizare a mediului extern. Este produs în sistemul organizație-consumator (Fig. 18).

I_____________________________I

Figura 18 - Rezultatul procesului și rezultatul organizațional

Diferența în caracteristicile temporale ale acestor două feedback-uri este evidentă: dacă feedback-ul privind calitatea proceselor și produselor poate fi realizat în timp real (cu procese rapide, chiar minut cu minut), atunci cu feedback-ul

Conform rezultatului, situația este complet diferită. Deci, de exemplu, profitul primit poate fi aflat numai după un trimestru sau chiar un an.

În consecință, este, de asemenea, evident că ambele feedback-uri sunt necesare. Mai mult, pentru companiile comerciale, calitatea proceselor și produselor nu este un scop, ci un mijloc de a obține un rezultat: dacă procesele și produsele de cea mai înaltă calitate (în ceea ce privește standardele acceptate) nu aduc profit companiei, acestea ar trebui să fie complet revizuit cu accent pe rezultate. În general, orice organizație care există în mediul extern este axată pe rezultatul organizației (supraviețuire și dezvoltare), pe ceea ce primește din mediul extern. Procesele și produsele de calitate la ieșirea proceselor sunt mijloacele de obținere a rezultatului organizației.

Abordarea procesului, atunci când sistemul este reglat pentru a susține procesele și produsele la standarde specificate și pentru a le îmbunătăți în timp real (separate temporar de rezultatele implementării), este gestionarea operațională. Și, numai atunci când este detectată o schimbare a cererii (sau o scădere bruscă a rezultatelor proceselor), feedback-ul cu privire la rezultatul organizației (management strategic) este activat. După cum a remarcat Shiba, este necesar să se găsească un compromis între orientarea către rezultatele unei organizații și orientarea spre proces (rezultatul procesului), nu sunt necesare doar obiective pe termen lung (organizații) orientate spre rezultate, ci și „obiective intermediare orientate spre proces”.

Japonia s-a concentrat în mod tradițional asupra procesului, SUA - asupra rezultatului. Principalele dezavantaje ale sistemului japonez sunt nivelarea și progresul lent al angajaților tineri, precum și salariile mici pentru munca lor. Cu toate acestea, un sistem de remunerare și avansare în carieră bazat exclusiv pe vârstă și vechime devine învechit din punct de vedere al eficienței. Sau deja învechit. Dar numai în ultimii ani, japonezii au început să-l modernizeze, introducând treptat contracte, concurență internă, contabilizarea contribuției personale, un sistem salarial bazat pe performanță și alte elemente ale managementului occidental.

Abordarea procesului - ciclurile WBSL și WBSL-BWSL - cel mai scăzut nivel al ierarhiei (gemba). Acolo unde funcționează ciclurile superioare RBSL, întrebarea este deja despre obiective și resurse, iar acest lucru este deja un accent pe rezultate. De exemplu, problemele planificării producției în termeni de volume și nomenclatură nu provin din procese, ci din obiectivele organizației, dacă este necesar, ele schimbă procesele. De îndată ce creștem mai sus în ciclurile RBLM (Fig. 17), analiza mediului extern devine din ce în ce mai importantă, orientarea către rezultate într-un mediu extern dinamic domină din ce în ce mai mult gestionarea proceselor, stabilirea și înlocuirea și schimbarea proceselor în sine. . Accentul principal la nivelurile superioare este către obiective și resurse (rezultate previzibile), iar acesta este deja un accent pe rezultate.

7. Concentrați-vă pe rezultatele unităților organizaționale

Figura 18 arată că numai întreaga organizație funcționează pentru rezultatul organizației, în timp ce diviziunile funcționează numai pentru proces. Prin urmare, rezultatul obținut de fiecare unitate (ceea ce primește pentru activitățile sale) este determinat

împărțit administrativ și subiectiv (distribuție de sus din „oala comună”).

În același timp, fiecare divizie a organizației (fiecare etapă a procesului) are propriul consumator - următoarea divizie (etapa următoare). În etapa finală, produsul sau serviciul ajunge la consumatorul final. Aici, fiecare dintre divizii este un „loc în care se adaugă valoare”. Iar rezultatul obținut de fiecare unitate nu ar trebui să fie atribuit doar de sus, ci ar trebui să fie determinat de valoarea adăugată de acea unitate. Pentru aceasta, există diverse metode, de exemplu, contabilitatea costurilor interne, bugetarea, prețurile de transfer etc. Pentru a introduce aceste metode, diviziunile trebuie să aibă suficientă independență.

Figura 19 prezintă o organizație cu trei divizii independente (cu procese care au loc în cadrul lor) și cu feedback cu privire la rezultatele diviziunilor.

Monitorizarea

mediu Rezultat 1 unitate

Monitorizarea mediului

Subdiviziune ¡Rezultat (proces)

Rezultat

2 divizii

Monitorizarea mediului

Organizare! Rezultatul organizației

Divizie [Rezultat (proces)

Divizare (proces) Rezultat ■ ^ Consumator

proces ^ (produse) 1

Figura 19 - Organizație cu trei divizii independente

În acest caz (Fig. 19), nu există distribuție administrativă (Fig. 19, conducerea centrală nici măcar nu este reprezentată în mod convențional). Veniturile din vânzarea produselor se îndreaptă către divizia finală a organizației, cu toate acestea, acesta nu este rezultatul acestei diviziuni, ci a întregii organizații. Unitatea de destinație transferă rezultatele altor unități de-a lungul lanțului de la ieșire la intrare. Și chiar primul departament plătește atât pentru materialele de intrare, cât și pentru componente (nu este prezentat în Fig. 19). Aici, rezultatul real al fiecărei diviziuni este determinat de valoarea adăugată creată de acesta (după vânzarea produsului final către consumator), iar fiecare divizie este axată pe obținerea valorii sale adăugate maxime. Abordarea proceselor este implementată aici în cadrul departamentelor.

O astfel de organizație cu accent pe rezultate este în concordanță cu mentalitatea Occidentului și a Rusiei, dar Japonia, după cum sa menționat mai sus, în ultimii ani a luat calea creșterii rolului de plată pentru rezultate. În același timp, atât în ​​Occident, cât și în Rusia, abordarea proceselor este aplicată din ce în ce mai mult.

Se poate observa că, în limită, orientarea către rezultat poate fi adusă fiecărui angajat al organizației, numai că este necesar să respecte optimul între plata pentru un rezultat individual, pentru un rezultat colectiv și pentru calitatea proceselor și produselor .

1. O dezvoltare binecunoscută a ciclului Deming RBSL sunt: ​​un sistem de cicluri RBSL-BBSL de îmbunătățire bruscă, în care funcțiile de dezvoltare a modificărilor (ciclul RBSL) și funcțiile de implementare a modificărilor (ciclul WBSL) sunt împărțite între acestea două cicluri și cicluri RBSL de îmbunătățire treptată: kaizen, 7 pași, RBSL1. Primul permite schimbări drastice, al doilea - treptat.

2. Ciclul „Îmbunătățirea SDCA” propus în articol pentru sistemul PDCA-SDCA permite rezolvarea tuturor problemelor unei îmbunătățiri bruste și treptate fără cicluri suplimentare, într-un singur sistem de cicluri.

3. Sistemul propus de cicluri PDCA-SDCA oferă toate activitățile organizației. În același timp, ciclul PDCA este practic un sistem de management strategic, ciclul SDCA este o tactică și o producție reală.

4. Abordarea procesului (orientarea rezultatului procesului) este determinată de ciclul SDCA și de nivelul inferior al sistemului PDCA-SDCA, iar orientarea rezultatului organizației (abordarea strategică) este determinată de ciclurile PDCA superioare.

5. Pentru o organizare ierarhică, a fost construit un sistem de cicluri PDCA-SDCA, formând o ierarhie intersectabilă inextricabilă, în care subiectul fiecărui ciclu elementar este un grup care include cel puțin liderul și subordonații săi imediați.

6. Într-o organizație ierarhică, ciclul SDCA funcționează numai la cel mai scăzut nivel de producție al ierarhiei (gemba), cu toate acestea, rezultatele proceselor sunt transmise ciclurilor PDCA (etape P) până la cel mai înalt nivel al ierarhiei, declanșând ciclurile PDCA necesare în caz de abateri.

7. Abordarea procesului funcționează la cel mai jos nivel al ierarhiei (gemba). La nivelurile superioare, unde funcționează ciclurile PDCA, accentul este pus pe obiective și resurse (rezultate previzibile), iar acesta este deja un accent pe rezultate.

Bibliografie:

1. Shewhart W.A. Metoda statistică din punctul de vedere al controlului calității. - Washington: The Graduate School, Departamentul Agriculturii, 1939. - P. 155. // Citat din: Neave Henry R. Spațiul Dr. Deming: Principii pentru construirea de afaceri durabile. - M.: Alpina Business Books, 2005. - 370 p.

2. Deming E. În afara crizei: o nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor. - M.: Alpina Publisher, 2012. - 419 p.

3. Neave Henry R. Spațiul doctorului Deming: principiile construirii unei afaceri durabile. - M.: Alpina Business Books, 2005. - 370 p.

4. Ishikawa K. Ce este managementul calității totale?: Modul japonez. - M.: TKB Intercertifica, 1998.

5. Quinn J.B. Strategia schimbării // Mintzberg G., Quinn J.B., Goshal S. Proces strategic. - SPb.: Peter, 2001.

6. Shiba Sh. Nou management al calității totale americane: manual / Sh. Shiba, A. Graham, D. Walden. - M.: INFRA-M, 2001. - 348 p.

7. Imai M. Kaizen: cheia succesului companiilor japoneze. - M.: Alpina Business Books, 2004. - 274 p.

8. Zhemchugov A.M., Zhemchugov M.K. Scopul întreprinderii și strategia de realizare a acesteia. Fundamente conceptuale // Probleme ale teoriei și practicii managementului. - 2014. - Nr. 5. - S. 75-80.

9. Bogdanov A. A. Tectologie: Știința organizațională generală. - M.: Finanțe, 2003 .-- 496 p.

10. Zhemchugov A.M. Model socio-cibernetic de organizare // Probleme de economie și management. - 2014. - Nr. 6 (34). - S. 3-17.

11. Imai M. Gemba kaizen: o modalitate de a reduce costurile și de a îmbunătăți calitatea. -M.: Alpina Publisher, 2016 .-- 345 p.

12. Zhemchugov A.M., Zhemchugov M.K. Dezvoltarea unei strategii și structuri eficiente a unei întreprinderi - o metodologie practică pas cu pas // Probleme de economie și management. - 2013. - Nr. 6 (22). - S. 15-21.

13. Economie și drept: dicționar-carte de referință / L.P. Kurakov, V.L. Kurakov, A.L. Kurakov. - M.: Universitate și școală, 2004.

14. Prasol A. Japonia: chipuri ale timpului. Mentalitate și tradiție într-un interior modern. - M.: Natalis, 2008. - 360 p.

15. Kaziev V.M. Introducere în analiza, sinteza și modelarea sistemelor: un tutorial. - M.: Internet University of Information Technologies: BINOM. Laborator de cunoștințe, 2007. - 244 p.

16. Milner B. 3. Teoria organizării: manual. - M: INFRA-M, 2000 .-- 480 p.

Ciclul PDCA este o secvență ciclică de acțiuni atunci când efectuați o sarcină, care vizează îmbunătățirea continuă a calității. Ciclul PDCA poate fi descifrat ca - Plan-Do-Check-Act (engleză) planning-action-check-correction. Pentru prima dată această prescurtare a fost descrisă de W. Schuhart în cartea „Metode statistice din punctul de vedere al managementului calității” în 1939. În această carte, el a descris cum funcționează performanța ciclică a managementului întreprinderii cu un management flexibil, gata să introducă idei noi și să scape de experiențe proaste, duc la succes. Mai târziu, un student din Shewhart, Edward Deming, a dat ciclului PDCA o mulțime de publicitate în timp ce i-a inspirat pe japonezi să-l folosească, ei au numit ciclul PDCA - ciclul Deming. În același timp, Deming însuși l-a numit în cinstea profesorului - ciclul Shewhart.

În acest moment, ciclul PDCA are mai multe nume, dar esența rămâne aceeași. Trebuie remarcat faptul că Edward Deming a înlocuit etapa „verificare” cu „studiu” (din Studiul englez), deci ciclul Deming este uneori numit PDSA. Practic, toți termenii următori înseamnă același lucru:

• Ciclul PDCA
• Ciclul PDSA
• Ciclul Deming
• Ciclul Deming-Shewhart
• Ciclul Shewhart

Aplicarea ciclului PDCA.

Pentru a înțelege cum se aplică ciclul PDCA în practică, să îl descompunem mai întâi punct cu punct.

Planificare.

Etapa de planificare ar trebui să ofere răspunsuri la întrebările „ce să facem?” și „cum se face?” Trebuie să faceți mai mult decât să definiți obiectivele și rezultatele dorite. Dar, de asemenea, pentru a înțelege ce resurse, inclusiv cele temporare, trebuie utilizate pentru a atinge obiectivele stabilite. În această etapă, merită, de asemenea, să se prevadă forța majoră și toate opțiunile posibile pentru dezvoltarea situației. are o mare importanță, este un fel de bază pentru o sarcină finalizată cu succes.

Performanţă.

Pe de o parte, totul este simplu - faceți ceea ce ați planificat. De fapt, cum ne confruntăm cu așa-numitul „factor uman”. Din păcate, angajații nu respectă întotdeauna planul, chiar dacă l-au realizat singuri.

Examinare.

În etapa de verificare, este necesar să comparați rezultatul obținut cu obiectivele planificate. De asemenea, este important să se estimeze cât de multe resurse au fost cheltuite. Pentru obiectivitate și o mai bună măsurabilitate a rezultatelor, este mai bine să se utilizeze, cu cât obiectivul este mai specific și mai măsurabil, cu atât este mai ușor să evalueze rezultatul.

Corecţie.

În această etapă, trebuie să faceți ajustări care să vă ajute la realizarea noii planificări. Este important pentru dvs. să înțelegeți cum, pe baza experienței dvs. cu această sarcină, să-i îmbunătățiți performanța data viitoare.

Executarea deliberată a ciclului PDCA duce la o îmbunătățire a calității muncii efectuate, precum și contribuie semnificativ la reducerea costurilor. Deși ciclul în sine este inevitabil și va fi realizat în mod constant, nu toată lumea înțelege cât de multă eficiență poate fi sporită atunci când se fac schimbări și noi practici. În perioadele de progres științific și tehnologic, multe sarcini pot fi îndeplinite mult mai eficient folosind cele mai noi tehnologii.

Ciclul Shewhart-Deming (Ciclul PDCA) este un model bine-cunoscut de îmbunătățire continuă a procesului, numit ciclul Shewhart-Deming sau ciclul PDCA, a cărui aplicare într-o mare varietate de domenii de activitate vă permite să gestionați eficient aceste activități pe o bază sistematică.
Fondatorul acestui ciclu este considerat a fi William Shewhart.
În 1931 a publicat un raport privind utilizarea diagramelor de control și prima sa carte, Managementul economic al calității industriale.
În 1939, a fost publicată a doua sa carte „Metoda statistică din punctul de vedere al controlului calității”.
În aceste lucrări, Shuhart și-a prezentat punctele de vedere cu privire la metoda statistică de control al calității proceselor de producție și asigurarea, pe această bază, a calității produselor fabricate.

Există trei etape în managementul calității:

1. Dezvoltarea specificației (sarcină tehnică, condiții tehnice, toleranțe) a ceea ce este necesar.
2. Fabricarea produselor care îndeplinesc specificațiile.
3. Inspecția (controlul) produselor fabricate pentru a evalua conformitatea acestora cu specificația.

Shewhart subliniază exact modul în care această succesiune de etape este necesară pentru a fi utilizată într-o lume în care toate procesele sunt supuse variației.

Aceste trei etape sunt interpretate ca ciclu de patru etape:

1. Dezvoltați un produs;
2. Realizați-l, testați-l pe linia de producție și în laboratoare;
3. Pune-l pe piață;
4. Puneți-l la încercare, aflați ce părere are consumatorul, utilizatorul și de ce „non-consumatorii” nu l-au găsit.

Apoi, pasul 4 duce la un nou pas 1: reproiectați produsul și ciclul începe din nou.

Shewhart a susținut că este necesară îmbunătățirea constantă a calității produsului. În acest scop, el a propus, de asemenea, o abordare de proces nu numai pentru controlul calității, ci și pentru organizarea legăturilor de producție de la operație la operație, a confirmat necesitatea organizării producției nu în funcție de caracteristicile funcționale, ci urmând procesul de producție.
Această structură orizontală de organizare și gestionare a procesului de producție se numește sistemul Shewhart.

Dezvoltarea conceptului de către Deming.

Conceptul lui Shewhart de îmbunătățire continuă (proces) a calității a fost dezvoltat în lucrările lui Edward Deming.

De asemenea, a introdus folosirea Ciclul PDCA:

- planificare (Plan)
- implementare (Do)
- verificați (Verificați)
- acțiune (Acțiune).

Există o altă versiune, care preferat de Deming - PDSA:

Plan– Plan.
Do– Fă-o. Deming recomandă ca Pasul 2 să se facă la scară mică - suficient de mare pentru a oferi informații utile, dar nu mai mult decât este necesar în cazul în care lucrurile nu merg bine.
Studiu– Explora.
act– Ia măsuri. „Pasul 4” poate fi urmat de o altă călătorie dus-întors, folosind cunoștințele acumulate sau în legătură cu cerințele modificate în mod deliberat, pentru a afla chiar mai multe sau, dimpotrivă, acesta poate fi ultimul pas în decizie - să acceptați sau respingeți Planul.

Metoda și ciclul Shewhart-Deming, care este denumit mai des ciclul Deming, sunt de obicei ilustrate de schema de management pentru orice proces de activitate, inclusiv procesul de management al calității.
Spre deosebire de sistemul Taylor, a cărui utilizare generează de multe ori conflicte datorită faptului că patru funcții sunt îndeplinite de diferite grupuri de oameni, sistemul Shewhart-Deming aduce toate fazele ciclului de intra-producție într-un singur proces și acestea devin elemente a muncii în echipă generale.

Axiomele pragmatice ale lui Deming.

Deming a formulat, de asemenea, o serie de „axiome pragmatice”:

1. „Orice activitate poate fi considerată ca un proces tehnologic și, prin urmare, poate fi îmbunătățită.” Adică, atunci când gestionăm calitatea oricărei activități și calitatea rezultatului acestei activități, este necesară o abordare de proces.
2. "Fabricarea ar trebui privită ca un sistem într-o stare stabilă sau instabilă." Aceasta înseamnă că rezultatul rezolvării unor probleme specifice este dictat de starea sistemului, deci sunt necesare schimbări fundamentale în ceea ce privește sistemul în sine.
3. „Conducerea superioară a întreprinderii trebuie să își asume în toate cazurile responsabilitatea pentru activitățile sale.”

Pe baza acestor axiome, Deming a dedus 14 principii particulare. Aceste principii sunt cunoscute sub numele de idei din 14 puncte ale managementului TQM. 14 principii ale lui Deming :

Paragraful 1: Coerența scopului. Compania trebuie să îmbunătățească în mod constant și intenționat calitatea produselor și serviciilor furnizate.

Prin urmare:

• Stabiliți un obiectiv și fiți constant ferm și consecvenți în atingerea obiectivului dvs. de îmbunătățire continuă a produselor și serviciilor
• Alocați resurse pentru a îndeplini obiectivele și nevoile pe termen lung, nu doar rentabilitatea pe termen scurt

Aceasta înseamnă că nu trebuie să vă bazați pe profituri pe termen scurt și rapide. Merită să stabiliți relații pe termen lung și reciproc avantajoase cu un client printr-o strategie, formarea unui portofoliu de servicii care se bazează pe servicii de calitate care sunt de valoare pentru acest client.

Clauza 2. Responsabilitatea pentru neconcordanțe, întârzieri, erori și defecte va fi asumată de conducerea întreprinderii.

Punctul 3: P încetează dependența de inspecțiile în masă.Evitați apariția defectelor fără control extern.

Prin urmare:

• Eliminați necesitatea inspecției în masă și a inspecției ca modalitate de a atinge calitatea;
• Calitatea trebuie concepută și integrată în procese.
• Preveniți defectele, nu încercați să le găsiți și să le remediați după ce au apărut.

Punctul 4: Nu mai cumpărați la cel mai mic preț.Prețul ar trebui să țină cont de calitatea produsului.

Punctul 5: Îmbunătățiți fiecare proces pentru a îmbunătăți calitatea produsului, crește productivitatea și reduce costurile.

Prin urmare:

• Îmbunătățiți-vă astăzi și întotdeauna în toate procesele de planificare, producție și furnizare de servicii.
• Căutați în mod constant probleme pentru a îmbunătăți toate activitățile, sporind calitatea și productivitatea și reducând astfel costurile.
• Străduiți-vă să faceți un proces instabil stabil, un proces stabil, dar ineficient - un proces eficient, eficient - și mai eficient.
• Amintiți-vă, dacă nu găsiți mai întâi problema, problema va apărea de la sine.

Punctul 6: Antrenează toți angajații. Instruirea și recalificarea personalului ar trebui introduse în practică.

Prin urmare:

• Instruiți toți angajații, inclusiv directorii și managerii, astfel încât să puteți profita mai bine de capacitățile fiecăruia.
• Instruirea face parte din fluxul de lucru la fel ca producția.
• Înrădăcinarea și diseminarea îmbunătățirilor este un rezultat al învățării.
• Costurile de instruire sunt neglijabile în comparație cu beneficiile care rezultă din faptul că angajatul își face treaba corect și cu cel mai bun beneficiu pentru companie.

Clauza 7. Folosiți noi metode de conducere.Conducerea ar trebui să îi ajute pe angajați să își facă treaba mai bine. Rolul unui lider este acela de profesor, nu de judecător sau grefier.

Clauza 8. Eliminați temerile, astfel încât toată lumea să poată lucra calm și eficient.

Punctul 9: Dărâmați barierele.

Prin urmare:

• Descompune barierele dintre departamente, servicii, departamente.
• Oamenii din diferite zone funcționale trebuie să lucreze în echipe pentru a depana problemele care pot apărea cu produsele sau serviciile.

Clauza 10. Refuzați lozincile și contestațiile care nu sunt susținute de acțiuni și mijloace adecvate.

Clauza 11. Eliminați țintele arbitrare și normele cantitative. Angajatul face treaba cu înaltă calitate cât poate.

Clauza 12. Încurajați angajații să se mândrească cu slujbele și calificările lor.

Clauza 13. Încurajați angajații să depună eforturi pentru educație și îmbunătățire.

Clauza 14: Angajament din partea conducerii superioare. Conducerea trebuie să fie responsabilă pentru calitatea produselor.

Prin urmare:

• Directorii superiori trebuie să conducă și să conducă energic întreaga companie către îmbunătățirea calității fiecărei activități din companie: să ofere sprijinul necesar, instruirea și fondurile.
• Conducerea companiei trebuie să urmeze în propria sa practică aceleași principii pe care le predică.
• Conducerea companiei trebuie să fie de acord că trebuie să învețe mult și să fie gata să învețe.

și repetă!

Am făcut cunoștință cu metodologia PDCA, cunoscută și sub numele de Ciclul Deming, în urmă cu mai bine de 8 ani, când am studiat standardul ISO 9001: 2008 pentru dezvoltarea standardelor de calitate pentru producția de ferestre metal-plastic. De atunci, acest ciclu a fost testat în multe domenii și a produs întotdeauna rezultate excelente.

Ce este ciclul Deming?

Metodologia PDCA sau Ciclul Deming este un catalizator excelent pentru creșterea calității în compania dumneavoastră.

Abrevierea PDCA în sine constă din patru litere englezești și înseamnă următoarele:

P - Planul

D - Do (acțiune)

C - Verifică

A - Akt (ajustare / impact)

Mai complet, bucla arată astfel:

Pentru comoditatea memorării, cuvântul corecție poate fi înlocuit cu cuvântul impact și atunci formula va suna mai simplu: planificați, acționați, verificați, acționați.

Cum se utilizează ciclul Deming?

Acum să vedem cum puteți pune această buclă în practică. Să ne stabilim următoarea sarcină:

Creați și îmbunătățiți o listă de verificare pentru lansarea unei campanii publicitare.

Pentru a rezolva această problemă, să luăm ciclul Deming ca bază și să parcurgem fiecare pas pentru a dezvolta și îmbunătăți lista noastră de verificare fictivă pentru lansarea unei campanii publicitare:

1. Planificare

Stabilirea unui obiectiv

Elaborați o listă de verificare care va reduce numărul de erori și eșecuri după lansarea unei campanii publicitare.

Acest obiectiv ne va servi drept punct de plecare pentru a dezvolta o listă de verificare.

Definim indicatori

Pentru a putea măsura cât de bine se atinge un obiectiv, trebuie să dezvoltăm o valoare pentru acesta.

Să facem un tabel pentru a ușura vizualizarea abaterilor.

Testul listei de verificare	Numărul de greșeli	Motivele abaterilor de la 0
Prima lansare a RK conform listei de verificare
A doua lansare a RK conform listei de verificare
lansarea n-a RK conform listei de verificare

Dezvoltăm un plan pentru lista de verificare

Pentru a dezvolta o listă de verificare, va trebui să facem o serie de lucrări. Pentru a face acest lucru, să scriem un plan:

• culege informații;
• dezvolta conținutul listei de verificare;
• încercați lista de verificare la locul de muncă.

Alocăm resurse

Pentru a implementa sarcina, va dura un timp specializat. Să presupunem că totul ar trebui să dureze 3 ore de timp net de lucru.

Vom aloca acest timp pentru un specialist, după ce am estimat anterior domeniul de activitate.

Acum puteți trece direct la implementarea sarcinii în sine.

2. Acționăm

A fost elaborat un plan pentru implementarea sarcinii. Acum trebuie să începem să acționăm, adică să realizăm dezvoltarea directă a listei de verificare.

Efectuăm lucrări pregătitoare

Pentru ca lista noastră de verificare să ia în considerare cât mai mulți dintre parametrii necesari, vom efectua lucrări de colectare a informațiilor.

Pentru aceasta avem nevoie de:

• crește rezultatele muncii din trecut;
• amintiți-vă erorile care au apărut mai devreme;
• poate discutați cu colegii;
• încercați să contactați Google pentru ajutor;
• și alte opțiuni.

Toate aceste acțiuni vă vor permite să colectați o imagine suficient de holistică pentru dezvoltarea unei liste de verificare.

Executăm planul

După ce am colectat toate informațiile necesare, vom începe dezvoltarea documentului ... După un anumit timp petrecut în gruparea informațiilor primite, am fi primit o listă de verificare excelentă. Mergi mai departe.

3. Verificare

Pentru a finaliza ciclul, trebuie să încercăm lista de verificare la locul de muncă. Pentru a face acest lucru, ar trebui să facem mai multe campanii publicitare. De preferință 5-10, nu mai puțin. Acest lucru este necesar pentru a colecta statistici de eroare.

Controlăm rezultatul prin indicatori

Să presupunem că am lansat și testat activitatea listei noastre de verificare. Acum este momentul să testăm eficacitatea muncii sale. Pentru a face acest lucru, trebuie să înțelegem câte erori au apărut după lansarea fiecărei campanii publicitare și să stabilim motivele apariției acestora. Să introducem datele obținute în tabel:

Testul listei de verificare	Numărul de greșeli	Motivele abaterilor	Sugestii pentru modificarea listei de verificare
Prima lansare a RK conform listei de verificare		Eroare ...
A doua lansare a RK conform listei de verificare
lansarea n-a RK conform listei de verificare

Identificăm și analizăm abaterile

După ce am primit o cantitate suficientă de date despre erori și eșecuri în activitatea listei de verificare, ar trebui să concluzionăm ce modificări trebuie să facem la lista de verificare pentru a o face mai eficientă.

Testul listei de verificare	Numărul de greșeli	Motivele abaterilor	Sugestii pentru modificarea listei de verificare
Prima lansare a RK conform listei de verificare			Oferta nr. 1 Oferta nr. 2 Oferta nr. 3
A doua lansare a RK conform listei de verificare			Oferta nr. 1 Oferta nr. 2
lansarea n-a RK conform listei de verificare			n. Propoziția n ...

4. Lucrăm

Luăm măsuri pentru a elimina cauzele abaterilor

Adăugăm lista rezultată a modificărilor la lista de verificare, sporind astfel calitatea acesteia. Drept urmare, acest lucru va afecta în mod natural calitatea campaniilor publicitare.

Un fapt interesant: în standardul GOST R ISO 9001: 2015, calitatea este definită ca gradul de conformitate al setului de caracteristici inerente ale unui obiect cerințe... Adică, rezultă că, cu cât este mai mare calitatea produsului pe care doriți să îl obțineți, cu atât ar trebui să fie mai mari cerințele dvs. pentru acesta.

Modificarea planificării și alocării resurselor

În această etapă pot exista mai multe opțiuni:

Ciclul Deming poate fi finalizat dacă nu sunt necesare alte corecții.

Continuăm să îmbunătățim lista de verificare. Pentru a face acest lucru, va trebui să repetați din nou ciclul.

Dacă mai aveți întrebări despre Ciclul Demin - puneți-le în comentarii și cu siguranță le voi răspunde.

Ce metode folosești în munca ta?

 

Ar putea fi util să citiți:

• Calcul KPI în exemple și formule Excel;
• Există o astfel de profesie: manager slab;
• Sisteme just-in-time: dezvoltare și implementare;
• Structura și principiile sistemului Toyota Sistemul de producție Toyota;
• Propunere de raționalizare;
• evaluarea eficienței logisticii depozitului la întreprindere;
• Strategia de dezvoltare a resurselor umane;
• Un ghid practic;