Strategia de dezvoltare a resurselor umane. Strategia HR. Ceea ce determină formarea strategiei de personal a companiei

Studiul teoretic al strategiei de gestionare a personalului unei întreprinderi în condițiile unei economii de tranziție este o problemă științifică urgentă care joacă un rol important în economia unei întreprinderi rusești.

În știința modernă a managementului, există multe modele diferite de management al personalului unei companii. Alegerea uneia sau alteia dintre ele este o sarcină independentă și foarte importantă pentru funcționarea cu succes a unei întreprinderi. Cu toate acestea, nu toate deciziile privind sistemul și metodele de gestionare a personalului din întreprindere sunt strategice. De exemplu, numirile personale specifice ale managerilor intermediari, stabilirea salariilor oficiale, numărul personalului de conducere sunt, desigur, importante și uneori au consecințe pe termen lung, dar pot fi ajustate sau anulate fără cheltuieli mari de resurse și, prin urmare, nu sunt strategice.

Conceptul de strategie HR

Starea personalului companiei, nivelul calificărilor și profesionalismului acestora, capacitatea angajaților de a rezolva în mod optim sarcinile de producție cu care se confruntă și de a obține profit pentru companie depind în mod direct de acele abordări teoretice și metode practice de lucru cu oameni pe care managerii companiei folosite în munca lor de zi cu zi. Cu alte cuvinte, acestea sunt asociate cu strategia de personal implementată de întreprindere.

Conceptul de „strategie de personal” este unul particular, derivat din conceptul general de „strategie”, de aceea este logic să începeți să luați în considerare problema strategiilor de personal cu definiția conceptului generic de „strategie”, referindu-vă apoi la caz particular - „strategia personalului”.

Termenul „strategie” (din grecesc. Stratos - armată, în urmă - plumb) are o origine militară. Inițial, strategia a fost înțeleasă ca arta de a purta război. Întrucât războaiele au fost cele mai importante evenimente din viața oamenilor, popoarelor, țărilor, conceptul de „strategic” în sensul de „cel mai important”, „definire” a devenit parte a terminologiei managementului în ansamblu.

LA. consideră strategia ca un proces de determinare a relației dintre organizație și mediul său, constând în implementarea obiectivelor selectate prin alocarea resurselor, permițând o acțiune eficientă și eficientă atât a organizației în sine, cât și a diviziilor sale.

Interesantă este părerea lui I. Ansoff, care consideră că strategia este un set de reguli după care o organizație este ghidată atunci când ia decizii de management. Acest autor identifică patru grupuri de astfel de reguli:

• 1) regulile prin care se formează relația firmei cu mediul extern - strategia de afaceri;
• 2) regulile prin care firma construiește relații în cadrul organizației - conceptul organizațional;
• 3) regulile prin care firma își desfășoară activitățile zilnice - principalele tehnici operaționale;
• 4) regulile utilizate în evaluarea performanței firmei în prezent și viitor. În același timp, sarcina este determinată - o evaluare cantitativă a rezultatelor activităților, iar punctul de referință este o evaluare calitativă a rezultatelor activităților.

Trenev N.N. consideră strategia nu ca un proces de management izolat, ci ca un pas într-o succesiune logică de pași care determină calea organizației de la vârf - misiunea - către sarcini strategice specifice atribuite interpreților. Misiunea este scopul principal al întreprinderii. Strategia întreprinderii este o modalitate de a atinge obiectivele întreprinderii. Planificarea este procesul de dezvoltare a acțiunilor necesare realizării misiunii întreprinderii prin strategia aleasă.

Printre diferitele definiții ale strategiei, se pot evidenția caracteristici comune ale conceptului de strategie în domeniul teoriei managementului:

• · Strategia în dezvoltarea sa trece prin două etape - dezvoltarea și implementarea;
• Strategia constă în multe soluții, inclusiv analiza resurselor și formarea de obiective și opțiuni comune pentru posibila implementare a acestora, dar fără a lua în considerare limitările care apar în etapa de implementare;
• · Strategia este legată atât de activitățile externe ale firmei (politica guvernamentală, piețele de vânzări, concurența etc.), cât și de factorii interni ai activităților firmei: resursele umane influențează puternic implementarea strategiei dezvoltate și au propriile strategii stare;
• · Strategia este un proces care reflectă filosofia de management a conducerii firmei.

Astfel, strategia este linia generală de dezvoltare a întreprinderii, care se formează ca răspuns la schimbările din mediul extern, luând în considerare caracteristicile mediului intern al organizației și este, de fapt, ideea organizării viitorul său.

Anumite resurse trebuie utilizate pentru a atinge obiectivele. Una dintre aceste resurse este personalul necesar întreprinderii. Implementarea obiectivelor și obiectivelor managementului personalului se realizează prin strategia personalului. Bazarov T.Yu. definește acest concept ca un set specific de principii de bază, reguli și obiective de lucru cu personalul, concretizat luând în considerare tipurile de strategie organizațională, potențial organizațional și personal.

Bizyukova I.V. constată esența strategiei personalului ca direcție generală a muncii personalului, un set de principii, metode, forme, un mecanism organizațional pentru dezvoltarea obiectivelor și obiectivelor menite să mențină, să consolideze și să dezvolte resursele umane și să creeze o echipă extrem de productivă și coezivă capabil să răspundă în timp util la cerințele pieței în schimbare ... Strategia de personal este întruchiparea direcției principale în lucrul cu personalul, un set de principii fundamentale care sunt puse în aplicare de către departamentul de personal al întreprinderii. Obiectul principal al strategiei de personal a întreprinderii este personalul (personalul). Personalul unei întreprinderi este componența principală (cu normă întreagă) a angajaților săi. Cadrele sunt factorul principal și decisiv al producției, prima forță productivă a societății. Ei creează și pun în mișcare mijloacele de producție, le îmbunătățesc constant. Eficiența producției depinde în mare măsură de calificările lucrătorilor, de pregătirea lor profesională și de calitățile afacerii.

Strategia personalului, conform lui Drofa VV, este un set „în conformitate cu modelul pentru o anumită perioadă (suficient de lungă), un set de orientări, direcții, sfere, metode și reguli de activitate în domeniul managementului, acesta este un fel de „punte” între teorie și implementarea sa practică ”.

Izhbulatova O.V. constată că strategia HR este funcțională, derivată din strategia corporativă. În primul rând, acesta este conceptul de lucru cu personalul, conceptul de formare, utilizare și dezvoltare a unei resurse umane, derivat din strategia de afaceri a organizației. Strategia personalului, conform Izhbulatova OV, este o linie generală de lucru cu personalul, care implică dezvoltarea compoziției și succesiunii deciziilor luate pentru a atinge obiectivele stabilite de sistemul de management al personalului, aceasta este ideea organizării viitorului dumneavoastră în domeniul managementului personalului. Aceasta înseamnă că strategia personalului creează condiții pentru luarea deciziilor care să satisfacă atât întreprinderea, cât și personalul organizației. Cu ajutorul său, se determină cât de realizabilă este strategia generală a organizației și ce trebuie schimbat în lucrul cu personalul.

Maslov V. în cadrul strategiei de personal înseamnă un mod programatic de gândire și gestionare, care asigură coordonarea obiectivelor, a capacităților întreprinderii și a intereselor angajaților. Aceasta implică nu numai determinarea cursului general de organizare a activităților personalului, ci și creșterea motivației, a interesului tuturor angajaților în implementarea acestuia. Aceasta nu este doar dezvoltarea unui program de dezvoltare, ci și adoptarea și implementarea deciziilor concepute pentru viitor. Strategia de resurse umane este, de asemenea, un complex de procese, fenomene și caracteristici care reflectă prioritatea obiectivelor și dinamicii de creștere, actualitatea acțiunilor, previziunea, analiza consecințelor acțiunilor de management și a inovațiilor.

Esența strategiei HR constă în răspunsul la trei întrebări critice:

• * unde se află acum organizația și personalul acesteia;
• * în ce direcție, conform conducerii superioare, personalul ar trebui să fie implicat în conformitate cu strategia firmei;
• * cum ar trebui să se dezvolte personalul pentru a îndeplini sarcinile companiei în viitor.

V. Maslov susține că strategia nu ar trebui să fie cunoscută doar de un cerc restrâns de lideri de vârf și nu ar trebui făcută publică, astăzi este preferată o politică deschisă. Suntem de acord cu acest autor că, pentru a deveni o strategie reală și eficientă, ar trebui să fie o chestiune nu numai a conducerii companiei, ci și a tuturor angajaților obișnuiți ai acesteia.

În opinia noastră, cea mai completă definiție a strategiei de personal este dată de A.Ya. Kibanov. El îl prezintă ca o direcție prioritară, definită calitativ, a acțiunilor dezvoltate de conducerea organizației, necesară pentru atingerea obiectivelor pe termen lung pentru crearea unei echipe extrem de profesionale, responsabile și coezive și luând în considerare obiectivele strategice ale organizației și capacitățile sale de resurse. Principalele caracteristici ale strategiei de personal Kibanov A.Ya. consideră:

• · Natura sa pe termen lung, care se explică prin concentrarea asupra dezvoltării și schimbării atitudinilor psihologice, motivației, structurii personalului, întregului sistem de management al personalului sau elementelor sale individuale, iar astfel de schimbări, de regulă, durează mult;
• · Conectarea cu strategia organizației în ansamblu, luând în considerare numeroși factori ai mediului extern și intern, întrucât schimbarea acestora implică o schimbare și ajustare a strategiei organizației și necesită schimbări în timp util în structura și numărul de personal, competențele acestora și calificări, stil și metode de management.

Astfel, strategia personalului este o activitate intenționată de a crea o forță de muncă care ar contribui cel mai bine la alinierea obiectivelor și priorităților întreprinderii și angajaților săi.

Componentele strategiei de gestionare a personalului pot fi:

ь condițiile de muncă și protecția muncii, siguranța personalului;

b forme și metode de reglementare a relațiilor de muncă;

l metode de rezolvare a conflictelor industriale și sociale;

ь stabilirea normelor și principiilor relațiilor etice într-o echipă, dezvoltarea unui cod de etică în afaceri;

ь politica de ocupare a forței de muncă în organizație, inclusiv analiza pieței muncii, a sistemului de recrutare și utilizare a personalului, stabilirea modului de muncă și de odihnă;

ь orientarea în carieră și adaptarea personalului;

ь măsuri de construire a resurselor umane și de utilizare mai bună a acestora;

îmbunătățirea metodelor de prognozare și planificare a necesității de personal pe baza studiului noilor cerințe pentru lucrători și locuri de muncă;

ь dezvoltarea de noi cerințe profesionale și de calificare pentru personal pe baza unei analize sistematice și a proiectării lucrărilor efectuate în diferite poziții și locuri de muncă;

l noi metode și forme de selecție, evaluare a afacerii și certificare a personalului;

l dezvoltarea conceptului de dezvoltare a personalului, inclusiv noi forme și metode de instruire, planificarea unei cariere în afaceri și promovarea profesională și a serviciilor, formarea unei rezerve de personal pentru a avansa aceste evenimente în raport cu momentul apariției nevoii de lor;

ь îmbunătățirea mecanismului de gestionare a motivației forței de muncă a personalului;

ь dezvoltarea de noi sisteme și forme de remunerare, stimulente materiale și nemateriale pentru angajați;

ь măsuri de îmbunătățire a soluționării problemelor juridice ale relațiilor de muncă și ale activității economice;

ь dezvoltarea de noi și utilizarea măsurilor existente de dezvoltare socială a organizației;

ь îmbunătățirea suportului informațional pentru toată munca personalului în cadrul strategiei alese;

l măsuri de îmbunătățire a întregului sistem de gestionare a personalului sau a subsistemelor și elementelor sale individuale (structura organizațională, funcțiile, procesul de management etc.) etc.

În fiecare caz specific, strategia personalului poate să nu acopere toate, ci doar componentele sale individuale, iar setul acestor componente va fi diferit în funcție de obiectivele și strategia organizației, obiectivele și strategia managementului personalului.

Un exemplu de obiective strategice în formarea unei strategii de personal poate fi:

• · Satisfacerea nevoilor de personal ale organizației pentru următorii 5 ani (atât în ​​termeni cantitativi, cât și în raport cu anumite categorii de personal).
• · Reglementarea nivelului de remunerare suficient pentru selectarea, păstrarea și motivarea personalului la toate nivelurile organizaționale.
• · Furnizarea de programe eficiente de formare și dezvoltare pentru îmbunătățirea calificărilor întregului personal și formarea unei dinamici ridicate a rotației interne a personalului.
• · Dezvoltarea unor sisteme de comunicare eficiente între conducere și alți angajați, între departamente și divizii.
• · Crearea de mecanisme pentru a face față consecințelor percepției psihologice a schimbărilor.

Astfel de obiective strategice pot fi măsurate numai calitativ. Alegerea unei strategii se realizează pe baza unei analize a tuturor factorilor și a determinării celei mai promițătoare opțiuni. Pentru a lua o decizie cu privire la alegerea unei anumite strategii de personal, este necesar să le înțelegem diferențele.

Strategia de personal a întreprinderii vă permite să determinați domeniile prioritare de lucru cu personalul pentru realizarea cu succes a obiectivelor pe termen lung. Acest articol vă va arăta cum să dezvoltați o strategie.

Din articol veți afla:

Materiale conexe:

Care este strategia de resurse umane a organizației

Pentru a exista și a se dezvolta cu succes, orice organizație trebuie să-și planifice activitățile și nu numai pentru anul următor, ci și pentru o perioadă mai lungă. În același timp, pentru a realizastrategia de afaceri, sunt necesare anumite resurse și în primul rând resursele umane. Dezvoltarea strategiei HR este o condiție prealabilă pentru implementarea cu succes a planurilor de dezvoltare a organizației, mai ales dacă conducerea intenționează să efectueze o serie de reforme organizaționale sau tehnologice.Strategia de resurse umane ar trebui să ia în considerare toate domeniile de lucru cu personalul - de la recrutare la concediere - și să fie concentrată în mod clar asupra implementării obiectivelor strategice ale dezvoltării afacerii organizației.

Scopul strategiei HR

Scopurile și obiectivele strategiei de personal sunt de a crea integritatea și armonia tuturor elementelor sistemului de management: politică profesională, strategie, planificare. Politica de personal ajută la înțelegerea tipului de echipă care trebuie creată în companie, cum să organizăm munca întregului personal pentru a implementa rapid toate sarcinile și obiectivele. Strategia de resurse umane pentru dezvoltarea organizației are ca scop dezvoltarea unor metode eficiente care să ajute la colectarea, reținerea specialiștilor necesari și evitarea fluctuației ridicate.

Atunci când se formează o strategie individuală a unei organizații, planificarea strategică - pe termen lung, tactică - pe termen mediu și operațional - pe termen scurt se realizează simultan. Politica de dezvoltare profesională a întreprinderii este componenta principală a elementelor interdependente ale sistemului eficient de management al personalului.

Ce factori determină strategia de personal a întreprinderii

Cadrul politic este determinat de următorii factori:

• mediul întreprinderii;
• principalul tip de strategie;
• nivelul de dezvoltare a planificării;
• formă deschisă sau închisă a politicii de personal.

Principalele caracteristici ale politicii profesionale a întreprinderii:

Perspectiva pe termen lung	Se formează atitudini psihologice; se dezvoltă un sistem de motivație; se acordă o atenție specială tuturor sistemelor de control, elaborării și adaptării acestora la noile condiții.
Relația cu strategia generală a organizației	Când strategia organizației se schimbă, strategia personalului este revizuită; schimbări în structura și numărul de personal; stilurile și metodele de gestionare sunt în curs de revizuire; metodele de calificare, recalificare sunt optimizate; cerințele de selecție se schimbă.

Pe ce se bazează strategia de dezvoltare a resurselor umane?

Politica de dezvoltare profesională a întreprinderii se bazează pe luarea în considerare a relației cu obiectivele și planurile organizației pe termen scurt și lung. Pentru a clarifica problemele legate de strategia personalului, documentele privind planurile strategice, care conțin o listă a principalelor sarcini și modalități de a le rezolva cu ajutorul unor activități specifice, permit. Dacă este necesar, atrageți resurse suplimentare, inclusiv resurse umane. În planul strategic pe termen lung, indicați cantitatea de resurse de bază necesare pentru implementarea rapidă a sarcinilor atribuite.

Dezvoltarea politicii profesionale contribuie la:

• creșterea competitivității prin utilizarea eficientă a potențialului de bază;
• consolidarea avantajelor față de concurenți datorită dezvoltării dinamice a personalului, schimbărilor în condițiile de utilizare și formării unei echipe înalt calificate;
• identificarea principalelor capacități ale personalului pentru dezvoltare, exprimare de sine, atingerea obiectivelor.

Cum să dezvolți o strategie de resurse umane: un algoritm pas cu pas

Secvența procesului de dezvoltare și implementare a unei strategii de personal este de a efectua o evaluare preliminară informativă a funcțiilor de conducere, o serie de alți indicatori prin utilizarea unui profil competitiv. La evaluarea succesului managementului aplicați în mod rațional metode expert. Toți ceilalți indicatori sunt verificați utilizând analize comparative. HR poate dezvolta o strategie de personal pe cont propriu. Este suficient să faci 7 pași.

Pasul 1. Întrebați șefii de departamente și de top cum evaluează situația cu personalul... Elaborați un chestionar și solicitați-l managerilor. Nu pune multe întrebări. Cinci sau șase sunt suficiente. De exemplu: „Câți procente din angajații din numărul total al departamentului au îndeplinit indicatorii de performanță pentru anul acesta?” Din răspunsuri veți înțelege cât de mult personalul lucrează eficient... Vedeți cum merg lucrurile cu angajații la bord. Descoperi care sunt reclamațiile legate de lucrul cu personalul? de la șefii departamentului.

Pasul 2. Colectați date despre personalul companiei pentru a înțelege ce fel de oameni lucrează pentru dvs.... Aduceți toate datele într-un singur fișier. Veți avea o gamă clară despre cine lucrează în companie. Vei aprecia există excese evidente în structura personalului... De exemplu, nu este surprinzător dacă într-o companie metalurgică și într-o exploatație de construcții de mașini, personalul este format în principal din bărbați și într-o fabrică de țesut - femei. Dar dacă într-o companie în care nu există o astfel de legătură tradițională a profesiilor cu genul, fie femeile, fie bărbații sunt puternic predominanți, acesta este un motiv de gândire.

Ce date despre personal trebuie colectate

Pasul 3. Aflați în ce etapă se află acum strategia companiei... Este necesar să aflăm în ce stadiu de dezvoltare este compania pentru a înțelege ce să se concentreze în lucrul cu personalul... Întrebați înalții oficiali despre asta. Dacă se dovedește că compania se află în prima etapă, atunci afacerea se formează. Sarcina principală este de a crea un sistem de management al personalului, de a formula principiile corporative. Dacă organizația a atins a doua etapă - creștere, este important să atrageți personal bun și să formați o echipă. Și când compania a atins a treia etapă - muncă stabilă, este timpul să dezvolte standarde și reglementări, să reduci personalul.

Pasul 4. Aflați cum evaluează angajații procesele de resurse umane din companie. Deci, veți afla ce demotivează oamenii, reduce reputația angajatorului în ochii lor. Pentru aceasta compune chestionare pentru fiecare domeniu de lucru HR- selecție, adaptare, motivație, antrenament. Un chestionar separat se referă la condițiile de muncă. Puteți descărca un eșantion de chestionar.

Pasul 5. Efectuați o analiză SWOT a sistemului HR... Indicați în tabel oportunități și amenințări care se află în mediul extern pentru companie. În plus, formulați avantaje și dezavantajeîn mediul ei intern. Aveți deja suficiente informații despre acest lucru. Veți analiza aceste date la sesiunea strategică.

Un exemplu de analiză SWOT a unui sistem de management al personalului

Cum se efectuează o analiză SWOT

Pasul 6. Pregătiți-vă pentru sesiunea de strategie. Formați o echipă de participanți la sesiune... Invitați manageri de toate nivelurile, specialiști cu cunoștințe de specialitate. Pregătește-ți prezentarea cu care veți vorbi la începutul sesiunii. Spuneți-ne ce studii și sondaje ați realizat, ce concluzii ați făcut, dați cifrele. Elaborați reguli de participare. Indicați că toată lumea participă la discuție și își dă cu părerea.

Pasul 7. Desfășurați o sesiune de strategie și creați un proiect de strategie HR. Instrumentul principal din sesiune- Tabel de analiză SWOT. În celulele care se formează la intersecția coloanelor „Oportunități”, „Amenințări” și liniilor „Puncte tari”, „Puncte slabe”, până la sfârșitul sesiunii ar trebui să aveți o listă cu ceea ce trebuie implementat. Aceasta este, de fapt, strategia de resurse umane pentru un an, trei sau cinci ani. Termenul este determinat de dvs. Trimiteți proiectul de strategie HR către CEO și consiliul de administrație. După ce este aprobat, elaborează un plan de lucru pentru implementarea acestuia... Indicați persoanele responsabile, termenele limită. Postați ambele documente pe portalul corporativ, astfel încât angajații să le poată studia. Prezentați șefii de departamente sub semnătură. Cei care au participat la sesiunea de strategie vor transmite o atitudine pozitivă față de inovația în domeniul resurselor umane.

Un exemplu de plan pentru dezvoltarea unei strategii de personal în întreprindere

Descărcați planul complet

Astfel, cei mai importanți factori contabili atunci când se dezvoltă o politică de resurse umane este luarea în considerare a nivelului problemelor fundamentale:

• structuri de control diferențial;
• optimizarea cantitativă a angajaților;
• dinamica actuală a dezvoltării;
• eficiența costurilor;
• dinamica dezvoltării pe termen lung;
• adaptare;
• procese de promovare;
• motivație;
• Securitate Socială;
• cultură corporatistă.

Sistemele de resurse umane fac parte din strategia economică generală a organizației. Cu ajutorul sistemelor proiectate cu atenție, sunt asigurate performanța generală a personalului și eficiența managementului. Politica și strategia profesională au o integrare comună. Principala metodologie a funcției de management este un proces secvențial de tranziție de la metode de management de urgență și ineficiente la integritate și eficiență. Toate acestea vizează rezolvarea sarcinilor pe termen lung ale organizației.

Ce este politica profesională publică

Politica profesională publică ia în considerare tendințele generale de dezvoltare a afacerii. În funcție de aceasta, se elaborează modificări ale metodelor de lucru cu personalul, sunt luate în considerare cerințele de bază pentru angajați și gestionarea dezvoltării acestora. O strategie de afaceri antreprenorială vizează creșterea competitivității, capacitatea de a ocupa o nișă adecvată pe piețele interne și globale.

Trebuie avut în vedere faptul că orice politică este cea mai eficientă în etapa inițială a formării și dezvoltării unei întreprinderi. În viitor, ar trebui revizuit și modernizat ținând seama de tendințele generale ale pieței. O distribuție clară a funcțiilor contribuie la o muncă bine coordonată și eficientă. Iar crearea unui personal optim și a unei baze de candidați vă permite să vă bazați pe stabilitate și creștere economică.

Politica personală publică vizează creșterea dinamică a companiei. La elaborarea unei astfel de strategii, trebuie să se țină seama de specificul atragerii și reținerii specialiștilor cu înaltă calificare. Unele organizații preferă să își concentreze eforturile asupra dezvoltării propriilor resurse umane. Acest lucru ajută la optimizarea costurilor, la reducerea efectivului total și la gestionarea cu un număr minim de lucrători care îndeplinesc sarcini de muncă cu un grad mai mare de eficiență.

Cum să planificați o strategie de personal într-o întreprindere

• stimulente externe și interne;
• evaluarea eficienței pe termen scurt și lung;
• luarea deciziilor cu privire la raționalitatea utilizării surselor externe de muncă;
• asigurarea creșterii carierei;
• siguranta locului de munca;
• investiții în personal;
• dezvoltarea principiilor motivației.

Evaluarea eficacității politicii personale a unei organizații moderne se realizează cu o anumită dezvoltare ciclică. Este imposibil să planificați astfel de lucrări în avans. Este necesar să se țină seama de specificul întreprinderii, de stabilitatea utilizării tuturor metodelor dezvoltate.

Șapte componente ale succesului sau ceea ce este o strategie eficientă de resurse umane

Vă rog să-mi spuneți unde să merg de aici?
- Depinde în mare măsură de unde vrei să mergi, - a răspuns Pisica.
- Da, aproape că nu-mi pasă, - a început Alice.
- Atunci nu contează unde să te duci, - a spus Pisica.
L. Carroll „Alice în Țara Minunilor”

Funcția de gestionare a personalului astăzi începe treptat să treacă la un nivel calitativ fundamental nou - de la rezolvarea problemelor operaționale la construirea unui sistem holistic, independent, ordonat care să contribuie la realizarea obiectivelor pe termen lung ale organizației. Înțelegerea și dezvoltarea strategiei de personal este cea mai importantă componentă a acestui sistem.

Ce este strategia HR? Acesta nu este altceva decât un set de obiective de bază, principii și reguli pentru lucrul cu personalul. În același timp, o strategie deplină definește în mod clar și fără echivoc nu numai obiectivele pe termen lung ale resurselor umane, ci și principalele căi și direcții de implementare a acestora. În caz contrar, ea riscă să repete povestea celebrei anecdote despre un strateg al bufniței, care a sfătuit șoarecii să se transforme în arici pentru a scăpa de enervantul vulpe.

Iată șapte linii directoare simple pe care colegii cititori să le ia în considerare pentru a vă ajuta să vă formați o strategie eficientă pentru afacerea dvs.

Adesea, în timpul formării sale, se fac greșeli grave chiar de la început. Și primul și cel mai frecvent este că încep adesea să formeze o strategie de personal izolată de cea principală corporativă. Este important să ne amintim că prima este o strategie funcțională, care ar trebui să vizeze în primul rând sprijinirea implementării obiectivelor și obiectivelor pe termen lung ale companiei în ansamblu.

De exemplu, dacă o companie intenționează să-și dezvolte și să crească în mod activ cota de piață, atunci în cadrul strategiei de personal, accentul principal ar trebui pus pe crearea unei tehnologii rapide și eficiente pentru atragerea și recrutarea personalului, adaptarea timpurie, standardizarea a procedurilor de lucru cu oamenii, precum și la dezvoltarea comunicațiilor corporative ....

Dacă compania și-a ales o strategie de cost pentru sine, ar trebui să vă gândiți la optimizarea costurilor proceselor de afaceri, găsirea unei forțe de muncă ieftine, crearea unui sistem de management al personalului eficient și economic etc.

Dimpotrivă, atunci când ne concentrăm asupra calității produsului, este probabil ca investiții suplimentare să fie necesare pentru angajarea specialiștilor cu înaltă calificare, crearea unui sistem în mai multe etape de formare continuă, evaluarea și monitorizarea calității muncii personalului și crearea unui mediu inovator.

O altă greșeală obișnuită este că multe companii, atunci când își formează strategia pe termen lung, nu iau în considerare necesitatea restructurării strategiei de resurse umane a companiei sau o iau în considerare doar într-o versiune trunchiată. De exemplu, după ce ne-am stabilit sarcina de a restructura sistemul de vânzări de la pasiv la activ, ele încep adesea cu schimbări în structura organizațională, în timp ce pierd din vedere nevoia de a restructura sistemul de recrutare, formare și stimulente.

Prin urmare, atunci când se dezvoltă o strategie de personal, este necesar să se ia în considerare interacțiunea obligatorie a tuturor „dimensiunilor” și aspectelor sale. De exemplu, dacă o companie, atunci când își construiește strategia de bază, se concentrează pe calitatea serviciilor și satisfacerea maximă a tuturor nevoilor clienților, atunci este necesar să se revizuiască nu numai structura organizațională și sistemul de management al calității, ci și sistemul de formare, evaluarea, motivația materială și nematerială și sistemul de comunicări corporative. În caz contrar, va apărea inevitabil o contradicție între ceea ce spune conducerea despre calitatea serviciilor și ceea ce oamenii sunt de fapt învățați și ceea ce sunt încurajați să facă.

Implicarea unor cadre superioare în procesul de dezvoltare a strategiei de resurse umane este necesară nu numai pentru formarea unei înțelegeri comune de către conducerea companiei a obiectivelor pe termen lung și a modului de realizare a acestora. Această colaborare permite, de asemenea, un echilibru optim între „practicieni” și „strategii” companiei, care este necesar pentru a obține rezultate eficiente. Iar implicarea unor artiști performanți cheie foarte specializați care cunosc toate subtilitățile unei anumite tehnologii și situația de pe piața muncii vor face strategia mai „plină de viață” și mai precisă, prevăd toate riscurile posibile în ea.

Acum, pe baza strategiei corporative a companiei, este necesar să începeți formarea unui „portret” strategic al personalului companiei. Pentru a face acest lucru, trebuie să vă gândiți la care va fi rolul personalului în rezolvarea problemelor noi, la ce competențe și abilități vor fi necesare pentru a pune în aplicare în mod eficient ceea ce a fost planificat.

O atenție deosebită ar trebui acordată structurii organizaționale și proceselor de afaceri prospective ale companiei. Aici ar trebui să formulați singur răspunsurile la întrebările despre ce structură organizațională este cea mai eficientă pentru atingerea obiectivelor strategice, care noi procese de afaceri vor trebui create și care eficiență va trebui îmbunătățită.

Înainte de a începe să formulați obiectivele și obiectivele strategiei de resurse umane, ar trebui să efectuați un audit aprofundat al fondului de talente existent. Este potrivit să cităm aici din celebra lucrare a lui Jerome K. Jerome: „Planul poate să nu fie rău ... dar trebuie doar să știi unde ne aflăm acum”. În primul rând, analizați toate informațiile disponibile despre personalul companiei, calificările acestora. Examinați procedurile și politicile existente. Întrebați-vă dacă îndeplinesc nu numai provocările operaționale de astăzi, ci și noile obiective strategice.

La formarea unei strategii de personal, este necesar să se ia în considerare nu numai situația cu personalul din cadrul companiei, ci și tendințele din mediul extern. Aceasta este situația socio-economică, demografică din țară, legislația fiscală, tendințele tehnice și economice care permit schimbarea cerințelor pentru personal. Concurența pe piața muncii, disponibilitatea personalului calificat și costul acestora etc. sunt, de asemenea, importante.

O metodă simplă, dar eficientă - analiza SWOT (puncte forte - puncte tari, puncte slabe - puncte slabe, oportunități - oportunități, amenințări - pericole) vă va ajuta să efectuați o evaluare cuprinzătoare și vizuală a organizației dvs. Concentrați-vă pe punctele forte și punctele slabe ale personalului companiei. Luați în considerare abilitățile existente și problemele potențiale ale angajaților.

De asemenea, ar trebui să fiți sinceri atunci când răspundeți la întrebări dacă structura dvs. organizațională actuală este aliniată cu obiectivele strategice? Organizarea proceselor de afaceri asigură realizarea obiectivelor stabilite? Harta proceselor de afaceri a companiei este cuprinzătoare sau va fi necesar să se creeze noi procese de afaceri?

Pe baza analizei efectuate, potențialul departamentului de resurse umane al companiei ar trebui evaluat analizând cu atenție direcțiile actuale ale activităților sale, calitatea muncii și competența angajaților. Trebuie să ne gândim în ce domenii ale activităților de resurse umane a reușit departamentul și ce domenii de lucru trebuie îmbunătățite. Pentru a face acest lucru, puteți efectua, de asemenea, o analiză COPS (cultură - cultură, organizație-organizare, oameni-oameni, sisteme - sisteme de gestionare a personalului). Formulează starea actuală și dorită. Analizați ceea ce trebuie schimbat în sistemul de resurse umane pentru a asigura realizarea obiectivelor strategice.

Când s-a efectuat analiza poziției curente și dorite, ar trebui acordată o atenție specială analizei inconsecvențelor dintre acestea. După compararea rezultatelor analizelor SWOT și COPS cu strategia de afaceri, identificați cele mai importante probleme de personal, adică cele care au un impact major asupra implementării strategiei de afaceri. Cu alte cuvinte, încercați să înțelegeți cât de realist este să realizați sarcinile atribuite cu personalul de care dispuneți. Enumerați în detaliu aceste blocaje. Apoi, clasificați preocupările personalului cu prioritate maximă în ordinea importanței.

După ce s-a efectuat activitatea de analiză a celei actuale și s-a determinat starea dorită a resurselor de personal și au fost identificate cele mai prioritare blocaje, este posibil să se înceapă formularea obiectivelor și obiectivelor strategiei de personal.

Obiectivele și obiectivele strategice sunt direcții generale, care sunt un fel de punte care leagă starea actuală de lucruri de viitor, real și dorit. Cu alte cuvinte, obiectivele și obiectivele formulează exact ce ar trebui făcut pentru a aduce starea actuală a resursei umane la starea dorită necesară pentru implementarea strategiei alese. Repetăm: formularea obiectivelor strategiei de resurse umane are loc într-un dialog deschis cu manageri de top și directori cheie ai companiei.

De exemplu, voi cita obiectivele pe termen lung ale strategiei de personal a lanțului de retail Econika, care asigură realizarea strategiei generale a companiei.

2. Construiți un model de management al personalului bazat pe creșterea productivității muncii la fiecare loc de muncă prin organizarea eficientă a proceselor de afaceri.

3. Asigurați selecția și adaptarea efectivă a personalului la rețeaua de retail „Econika” (luând în considerare programul de dezvoltare regională activă).

4. Asigurați dezvoltarea culturii corporative a companiei în conformitate cu valorile corporative.

După formularea obiectivelor, acestea pot fi descompuse în nivelul sarcinilor și activităților specifice. Cu alte cuvinte, trebuie să formulăm modul în care intenționați să vă implementați strategia. Mai mult, descompunerea trebuie efectuată într-un mod extins. Dezvoltarea mai detaliată a programelor ar trebui realizată deja în afara cadrului documentului strategic. Toate activitățile trebuie să fie defalcate în funcție de an și să aibă, de asemenea, o estimare preliminară a costurilor.

Când se formulează partea principală a strategiei, este necesar să se evidențieze riscurile externe și interne care pot apărea în timpul procesului de implementare. În același timp, este important nu numai să se identifice riscurile potențiale, ci și să se selecteze metode și instrumente pentru gestionarea riscurilor identificate pentru a reduce probabilitatea de apariție și a minimiza posibilele consecințe negative.

Implementarea strategiei HR include două etape principale: implementarea strategiei și controlul asupra implementării acesteia, urmată de coordonarea tuturor acțiunilor pe baza rezultatelor controlului. Etapa de implementare constă în dezvoltarea unui plan pentru implementarea unei strategii de resurse umane, planuri pentru programe detaliate și activități în cadrul obiectivelor.

Trebuie amintit că mediul extern din jurul nostru se schimbă constant. În consecință, strategia nu poate fi staționară și neschimbată. Prin urmare, trebuie monitorizat și ajustat în mod constant, iar managementul dvs. de resurse umane trebuie să fie construit exact prin prisma unei strategii în schimbare.

A. Bednenko, director de resurse umane al lanțului de retail „Econika”, candidat la științele psihologice. Sursa otiss.ru/

• Conducere și management

Cuvinte cheie:

1 -1

Strategia de gestionare a personalului este o direcție definită calitativ de acțiuni dezvoltate de conducerea organizației, necesară pentru atingerea obiectivelor pe termen lung pentru crearea unei echipe extrem de profesionale, responsabile și coezive și luând în considerare obiectivele strategice ale organizației și capacitățile sale de resurse.

Componentele strategiei de gestionare a personalului sunt prezentate în tabel. 3.7.

Tabelul 3.7 Componente ale strategiei HR

Formarea unei strategii de gestionare a personalului depinde de o serie de factori (Tabelul 3.8).

Tabelul 3.8 Principalii factori care determină strategia de gestionare a personalului organizației

Specificul implementării principalelor funcții ale managementului personalului în conformitate cu etapele ciclului de viață al organizației sunt prezentate în tabel. 3.9.

Tabelul 3.9 Ciclul organizațional al vieții și gestionarea resurselor umane

Procesul de formare a unei strategii de personal constă în mai multe etape (faze). Este realizat cel mai adesea nu într-o formă „pură”, dar este marcat de multe abateri, mai ales dacă este realizat conform unui model orientat spre resurse.

Orez. 3.5. Etapele formării strategiei HR

În prima etapă, se efectuează o analiză situațională, care urmărește două obiective principale: 1) determinarea resurselor umane pe care le are întreprinderea (analiza întreprinderii); 2) identificarea șanselor și riscurilor sale în raport cu personalul în comparație cu concurenții (analiză de mediu). Întrebarea centrală la care trebuie răspuns ca urmare a analizei situaționale este: „Care este poziția companiei în prezent, având în vedere resursele umane disponibile?

Analiza întreprinderii, al cărei rezultat ar trebui să devină realizarea primului scop al etapei inițiale de dezvoltare a unei strategii de personal, este în esență o analiză a personalului angajat în aceasta. Acesta își propune să studieze „resursele umane ale unei întreprinderi din punctul de vedere al disponibilității lor în organizație și al adecvării pentru implementarea deciziilor strategice”. Instrumentul pentru un astfel de studiu poate fi dezvoltarea unui „portofoliu de resurse umane”: angajații întreprinderii sunt împărțiți în patru categorii, pentru fiecare dintre care un pătrat corespunzător este alocat în matrice (Fig. 3.6).

Orez. 3.6. „Portofoliul de resurse umane”

Cel mai valoros atu al capitalului uman al unei întreprinderi este denumit „Stele” - în primul rând, deoarece nivelul de productivitate al muncii lor este deja ridicat și, în al doilea rând, deoarece demonstrează, de asemenea, potențial în dezvoltarea lor ulterioară. Abilitățile și capacitățile „Rutins” în obținerea unor rezultate semnificative (maxime) sunt limitate la anumite limite, care trebuie luate în considerare la stabilirea obiectivelor și formularea sarcinilor și, în consecință, la așteptările organizaționale de la un angajat. „Muncitorii cu probleme” pot fi atât manageri, cât și angajați obișnuiți.

Diferența lor față de alte categorii de personal este insuficiența absolută înregistrată a rezultatelor muncii și, în același timp, potențialul limitat de dezvoltare personală. Atunci când implementează strategia într-o organizație, acești oameni sunt periculoși. Semnele de întrebare sunt un grup de angajați care sunt uniți, pe de o parte, de performanțele potențiale ridicate la locul de muncă și, pe de altă parte, de realizările pe care le demonstrează, calificate drept „sub oportunitățile disponibile”. Lucrul cu un astfel de personal ar trebui să includă o analiză situațională aprofundată a sarcinii la îndemână și o motivație atentă pentru a le permite să-și demonstreze capacitatea de a atinge obiectivele organizaționale.

Distribuția angajaților pe categorii și analiza indicatorilor cantitativi ai acțiunilor primite arată posibilitățile de dezvoltare și îmbunătățire a performanței personalului. Împărțirea angajaților în categorii de performanță ar trebui realizată și analizată în fiecare dintre grupurile formate.

Metoda portofoliului

Metoda portofoliului pentru evaluarea personalului de conducere a fost introdusă de American General Electric Company (GE). Scopul principal a fost de a afla în ce măsură managerii, realizându-și comportamentul managerial, sunt gata să implementeze o strategie de personal orientată spre resurse. Componentele evaluării au fost valori organizaționale precum includerea (implicarea) angajaților; comunicări directe, personale, similare contactelor din întreprinderile mici; așa-numita gestionare fără frontiere, adică comunicare și cooperare, indiferent de nivelurile ierarhiei sau de limitele domeniilor de activitate. Acest obiectiv a fost determinat datorită situației actuale din companie, care s-a caracterizat prin faptul că „... unii lideri nu doreau sau nu puteau să scape de obiceiul conducerii autocratice și de rolul„ balenelor mari ”și acceptați valorile pe care au încercat să le dezvolte în companie "...

Ca urmare a muncii desfășurate, au fost identificate patru tipuri de manageri, subordonați cărora erau alți manageri, în funcție de faptul că promovează sau interferează cu implementarea valorilor organizaționale. Primul tip a inclus manageri care își implică angajații în luarea deciziilor și împărtășesc valorile companiei. Acest comportament este progresiv: echipa de management care îl utilizează reprezintă esența managementului organizațional de top pe termen lung. Al doilea tip de manageri nu acceptă propunerile subordonaților și nu împărtășesc valorile companiei, deci nu rămân în companie. Managerii de al treilea tip, pe de o parte, împărtășesc în general valorile companiei, deși nu întotdeauna, și, pe de altă parte, uneori nu acceptă propunerile angajaților. Această categorie de lideri „are șanse să se îmbunătățească”. Al patrulea tip de lider are performanțe bune pe termen scurt și nu există nimic de criticat. Cu toate acestea, realizările se fac datorită comportamentului lor autoritar, care contrazice valorile companiei și poate reduce disponibilitatea angajaților pentru munca productivă pe termen lung. „Ultimul test pentru a susține cuvintele din companie cu fapte a fost decizia de a elimina managerii de al patrulea tip. Acest punct de cotitură era necesar: singura modalitate posibilă pentru angajații General Electric Company de a fi responsabili de cuvinte și, pe lângă menținerea relațiilor tradiționale autoritare și a funcționării funcționale, ar învăța să coopereze activ unul cu celălalt. "

Obiectele analizei de mediu sunt, în primul rând, concurenți - în acest caz, acele resurse umane cu care sunt furnizate în prezent și în viitor. Responsabilitatea specialiștilor în marketingul personalului este de a compara atractivitatea locurilor de muncă pentru angajații deja angajați în organizație (piața internă a muncii) și candidații care intenționează să ia o poziție adecvată în orice întreprindere (piața externă a muncii). Instrumentul tradițional pentru a face această treabă este crearea unui profil de atractivitate la locul de muncă. Cu ajutorul acestuia, se determină ce factori de atractivitate la alegerea unui angajator sunt importanți pentru solicitanți și ce șanse și riscuri sunt identificate în ceea ce privește furnizarea organizației cu resurse umane în viitor. Realizarea ulterioară a analizei interne (compararea afirmațiilor candidaților cu capacitățile întreprinderii) și congruente (compararea posibilităților de satisfacere a nevoilor candidaților cu propunerile concurenților) face posibilă dezvoltarea unui plan de acțiune și asigurarea poziționării eficiente a întreprinderii pe piața muncii.

Analizele întreprinderii și de mediu furnizează în mod colectiv informații despre punctele tari și punctele slabe (zonele de producție, întreprinderea în ansamblu), șansele și riscurile din zona personalului, așteptate în viitor (Fig. 3.7). Întrucât analiza situațională este punctul de plecare pentru luarea unor decizii de management ulterioare, atunci, potrivit experților, ar trebui efectuată cât mai atent posibil și cu toate costurile necesare.

Orez. 3.7. Cota personalului și profilul de risc

A doua etapă este definirea obiectivelor. În primul rând, examinează cerințele strategiei de personal pentru dezvoltarea resurselor umane în termeni calitativi și cantitativi. La realizarea acestui studiu, se estimează că dezvoltatorii de strategii ar trebui să determine ce resurse umane sunt necesare în prezent și în perspectiva desemnată pentru a asigura adaptabilitatea dorită în raport cu strategia de afaceri a întreprinderii; implementarea a cei strategii de afaceri permit resursele de personal disponibile.

În conformitate cu strategia generală a întreprinderii, este important să se determine obiectivele din domeniul de lucru cu personalul:

- asigură resursele umane necesare pentru implementarea strategiei întreprinderii;

- să asigure dezvoltarea lor ulterioară pentru a face posibilă implementarea altor strategii (relative la aceasta) ale întreprinderii etc.

Atunci când se definesc obiectivele strategiei de personal, ar trebui să se ia în considerare posibilitatea realizării acestora, pe baza rezultatelor analizei situaționale. Obiectivele sunt realizabile dacă resursele umane necesare pot fi într-adevăr furnizate întreprinderii în perioada de timp planificată și în cantitatea necesară.

A treia etapă în dezvoltarea unei strategii de personal este necesitatea dezvoltării. Scopul principal al acestei etape este analizarea abaterilor, în timpul cărora se relevă diferența dintre potențialul necesar al resurselor umane și starea sa reală. Pe baza indicatorului de deviere, se calculează necesitatea dezvoltării personalului și se determină așa-numitul „domeniu de activitate” al strategiei de personal, care este determinat de strategia de afaceri din organizație.

În funcție de combinația de factori interni și externi, grupuri țintă, unități organizaționale ale întreprinderii, vor fi decisive diferite elemente ale strategiei de personal. Setarea diferită a punctelor centrale din strategia de personal (în concordanță cu strategia de afaceri) este prezentată în Fig. 3.8.

Figura 3.8. Poziții țintă centrale în strategia HR

Cu o „strategie de nișă” pe termen scurt, achiziția de know-how se realizează prin recrutarea externă a personalului, planificarea pe termen scurt și puțină auto-activitate în ceea ce privește dezvoltarea personalului, care este esențială pentru strategia personalului. Dezvoltarea personalului propriu în fața cerințelor de înaltă calitate pe termen scurt nu are prea mult sens.

Atunci când întreprinderea construiește relații stabile produs-piață, dimpotrivă, următoarele devin orientările dominante ale strategiei de personal:

- dezvoltarea intensivă a personalului pentru a asigura competențele necesare pentru satisfacerea pe termen lung a nevoilor clienților;

- planificarea pe termen lung a personalului pentru a se asigura că pe termen lung resursele umane necesare vor fi la dispoziția întreprinderii;

- asistență internă intensivă pentru personal, astfel încât odată create resursele umane să fie utilizate cât mai bine posibil pe termen lung.

În a patra etapă a dezvoltării unei strategii de personal, se realizează planificarea activităților. Aici sunt specificate toate pozițiile țintă indicate în etapele anterioare, sunt stabilite prioritățile. Domeniile de activitate („câmpul de activitate”) sunt clasificate cu scopul de a ordona sarcini în funcție de momentul finalizării lor. Pentru realizarea acestei lucrări, este necesar un program precis, care să conțină orizonturile de timp pentru activitățile planificate (un astfel de plan ar trebui să permită răspunsul la întrebarea: „ce și la ce oră trebuie făcut?”).

Ca parte a planificării evenimentelor, se formează condițiile prealabile pentru implementarea lor și se determină artiști interpreți specifici. În plus, dezvoltarea planului ar trebui să fie însoțită de o justificare adecvată din partea resurselor financiare și umane.

Planificarea evenimentelor poate fi completată de o matrice strategică de resurse umane (Tabelul 3.10), care oferă o imagine de ansamblu asupra direcțiilor strategiei de personal în raport cu sarcinile și etapele dezvoltării viitoare.

Tabelul 3.10 Matricea strategică a resurselor umane

Un lucru important în implementarea strategiei de personal este verificarea sau controlul realizării obiectivului.

În timpul formării procedurii strategice, este necesar să se verifice dacă obiectivele formulate în etapa a doua sunt valabile și legale și dacă activitățile care rezultă din acestea vor fi implementate cu succes. Deficiențele identificate trebuie eliminate prin intermediul unor măsuri corective. O analiză este, de asemenea, importantă și necesară, al cărei rezultat ar trebui să fie informații care confirmă sau infirmă faptul că strategia de personal selectată și activitățile care decurg din aceasta conduc cu adevărat la crearea unei structuri de personal care să contribuie la punerea în aplicare a obiectivelor definite de strategiile de afaceri ale organizației.

În procesul de formare a strategiei de personal, ar trebui să fie implicate structurile de la toate nivelurile ierarhiei organizaționale. „Dezvoltarea strategiei de personal nu este o sarcină delegată a managementului.” Managementul liniei nu numai că participă la dezvoltarea strategiei de personal, ci contribuie și la implementarea sarcinilor care implementează strategia la momentul planificat și cu adoptarea deciziilor operaționale. În același timp, managerii de linie ar trebui să promoveze în mod activ adaptarea și să crească responsabilitatea, astfel încât obiectivele strategice ale organizației să fie rezolvate prin strategia de personal implementată.

Succesul procesului de formare a strategiei de personal este, de asemenea, determinat de conferințe țintă organizate în mod regulat, ale căror delegați obligatori sunt reprezentanți ai serviciului de personal și ai conducerii de linie. Un punct important este participarea reprezentanților Consiliului întreprinderii și al colectivului muncii la acestea. La BMW, de exemplu, în loc de conferințe în timpul formării strategiei de personal, au avut loc „mese rotunde”, la care au participat manageri de linie; funcțiile de gestionare și moderare au fost îndeplinite de către serviciul de personal (Fig. 3.9).

Orez. 3.9. Varianta de sistem a managementului personalului

Condiția pentru succesul unei strategii de personal este aceea că aceasta trebuie să acopere tot managementul personalului, îndeplinind funcții îndeplinite la nivel corporativ, precum și legate numai de zona de personal. Funcțiile comune - planificarea, conducerea și gestionarea muncii cu personalul - vă permit să determinați cea mai semnificativă contribuție la atingerea obiectivelor organizaționale. Grupul de funcții de bază implementate pentru a desfășura lucrări cu personalul include remunerarea angajaților, gestionarea timpului, dinamica grupului, leadership și motivație, controlul personalului

Să luăm în considerare câteva tipuri de strategii HR asociate cu strategiile antreprenoriale corespunzătoare. Să începem cu așa-numitele strategii competitive prin care firma concurează pentru cumpărător.

Potrivit unui cercetător american M. Porter , se pot distinge trei variante de strategii: leadership în low cheltuieli , diferențiere și focalizare.

Strategie conducere low cost apare cel mai des astăzi. Ea orientează firma pentru a obține suplimentar a sosit prin economisirea costurilor fixe. Aceste economii sunt generate de maximizarea vânzărilor de produse FMCG standard, permițându-le să scadă prețurile și să cucerească noi piețe pe baza acestui lucru. Strategia personalului care îi corespunde ¾ atragerea și reținerea lucrătorilor cu profesii de masă în medie calificări ... În acest caz, de obicei nu este nevoie să folosiți lucrători cu înaltă calificare cu potențial creativ. În ceea ce privește personalul managerial, aici, se pare, sunt de preferat administratorii depozitului administrativ.

Esența strategiei diferenţiere constă în concentrarea eforturilor sale de către firmă în mai multe domenii prioritare, unde încearcă să obțină superioritate față de ceilalți. Deoarece aceste zone pot fi variate, există un număr infinit de opțiuni pentru o astfel de strategie în practică. Strategia personalului corespunzătoare ar trebui, spre deosebire de cazul anterior, să se concentreze asupra personal specializare îngustă și calificări cât mai ridicate, inclusiv oameni de știință, cercetători, dezvoltatori. Conducerea și spiritul antreprenorial sunt necesare aici de la manageri.

Piaţă strategia de concentrare presupune că firma alege unul segment de piață și implementarea uneia dintre strategiile anterioare pe aceasta. Strategia funcțională HR corespunzătoare va fi una dintre cele descrise mai sus.

Strategii dezvoltare ca obiect au în primul rând potențialul și avantaje competitive firme. În prezent, este obișnuit să vorbim despre patru tipuri: strategii de creștere, creștere moderată, reducere și combinate.

Strategie creştere este inerent în primul rând companiilor tinere, indiferent de domeniul de activitate, străduindu-se să ocupe poziții de conducere în cel mai scurt timp posibil sau celor care sunt în fruntea NTP ... Acestea se caracterizează prin rate constante și ridicate de creștere a scării activității. Această strategie asigură creșterea avantajelor competitive ale companiei, pătrunderea activă pe noi piețe, diversificare producție, inovație constantă. Un exemplu aici este o companie Microsoft, angajat în dezvoltarea și producția de programe de calculator.

Strategia unor astfel de firme în ceea ce privește resursele umane ar trebui să se concentreze în primul rând pe atragerea persoanelor de cea mai înaltă calificare, cu înclinații creative și antreprenoriale. Problema reținerii personalului nu vine întotdeauna în prim plan, deoarece personalul este adesea încă în curs de formare.

Cele mai importante sarcini ale unei astfel de strategii ar trebui să fie:

¨ crearea unui sistem adecvat de remunerare și stimulente pentru angajați;

¨ formarea unui climat moral și psihologic favorabil, favorabil creativității;

¨ dezvoltare profesională continuă;

¨ oferirea de oportunități pentru carieră și creștere științifică.

Probleme de recalificare, garanții sociale, pensionare etc. aici sunt de importanță subordonată.

Strategie creștere moderată inerente organizațiilor care sunt ferm în picioare și funcționează în zone tradiționale, cum ar fi industria auto. Și aici există progrese în majoritatea domeniilor, dar într-un ritm mai lent - câteva procente pe an. În acest caz, creșterea rapidă nu mai este necesară și nici măcar periculoasă, deoarece în cazul unor situații dificile neașteptate, inerția semnificativă poate face dificilă depășirea crizei.

Orientare strategii de personal în acest caz, ar trebui să fie oarecum diferit în comparație cu precedentul ¾ nu numai atragerea, ci și reținerea personalului, stabilizarea personalului. Structura nevoii sale este oarecum diferită ¾ relativ puțini oameni cu calificări superioare, sunt necesari lucrători științifici. Pentru acest tip de firme, următoarele sunt de o importanță comparativ mai mare:

¨ mișcarea internă a lucrătorilor;

¨ recalificarea acestora;

¨ consolidarea garanțiilor sociale;

¨ organizarea pensionării (deoarece angajează deja un număr semnificativ de persoane în vârstă).

Strategie reduceri scara activității implică reorganizare firme, scăpând de tot ceea ce este învechit. Principalele direcții ale strategiei de personal în acest caz vor fi:

¨ organizarea disponibilizărilor în masă și asistență pentru angajare;

¨ stimularea pensionării anticipate, păstrând în același timp cea mai valoroasă parte a personalului care îndeplinește condițiile de muncă viitoare;

¨ recalificare a angajaților.

Problemele legate de recrutarea personalului, creșterea calificărilor etc. nu sunt practic luate în considerare aici.

În practică, cel mai adesea apare combinat, sau selectiv, o strategie care include, într-un fel sau altul, elementele celor precedente. În cadrul său, unele divizii sau segmente de piață ale firmei se dezvoltă rapid, altele ¾ moderat, altele ¾ se stabilizează, iar altele ¾ își reduc activitățile. În funcție de combinația specifică a acestor abordări, va exista o creștere generală, o stabilizare generală sau o reducere generală a capacității și a amplorii activităților. O strategie adecvată de resurse umane ar trebui să conțină, în funcție de situația specifică, elemente ale celor trei strategii anterioare.

De caracter implementare, se pot distinge trei tipuri de strategii: ofensivă, ofensivă-defensivă (strategie de stabilizare) și defensivă (strategie de supraviețuire).

De obicei, strategiile de creștere și de creștere moderată sunt ofensive, ofensive-defensive ¾ o strategie combinată; strategie pur defensivă of de reducere a activităților.

Natura strategiei se reflectă în cerințele pentru personalul de conducere. Primul tip de strategie necesită manageri antreprenoriale care caută modalități de lucru netradiționale. Pentru implementarea celui de-al doilea tip de strategie, sunt de preferat manageri-administratori prudenți. Al treilea tip de strategie necesită o combinație unică de înclinații antreprenoriale și administrative, rigiditate pentru a salva firma de colaps.

O. N. Gromova își oferă viziunea asupra relației dintre strategia firmei și strategiile de gestionare a personalului.

1. Pentru a implementa o strategie antreprenorială cu un grad ridicat de risc financiar în condiții de lipsă de resurse, este necesar un răspuns rapid. Prin urmare, sunt necesare persoane proactive, de contact, decisive, orientate către parteneri, pentru care selecția locurilor de muncă este organizată ținând cont de interesele acestora, iar performanța este evaluată pe baza rezultatelor specifice.

2. O strategie dinamică de creștere presupune o orientare pe termen lung și este asociată cu un grad ridicat de risc ... Necesită implicarea angajaților cu gândire flexibilă orientată spre probleme, evaluarea acestora pe baza unor criterii clar definite, cu accent pe calitatea muncii.

3. Strategia de rentabilitate, menită să-și mențină nivelul actual, prioritizează angajarea pe termen scurt, o abordare rigidă a selecției și plasării personalului, evaluarea eficienței actuale și a calității muncii, încurajarea concurenței și recunoașterea meritelor. Ea se concentrează pe specializarea îngustă și pe competența ridicată a angajaților în domeniul lor.

4. Strategia de lichidare se bazează pe recrutarea pe termen scurt a angajaților specializați în mod restrâns, evaluarea formală strictă, remunerația bazată pe merit. Dezvoltarea personalului este limitată aici, iar promovarea este asociată cu disponibilitatea abilităților necesare.

5. Strategia unei schimbări bruste a cursului necesită o redistribuire internă a specialiștilor, atrăgându-i pe cei care lipsesc pe baza leasing , evaluarea acestora pe baza rezultatelor financiare obținute, atrăgând personalul să participe la management.

În general, punctele enumerate sunt reflectate în tabel:

Strategiile de resurse umane în sine formează un singur sistem echilibrat, dar acum este necesară o tranziție la managementul strategic al resurselor umane.

Pentru autocontrolul cunoștințelor dobândite, finalizați sarcinile de instruire
de la setul de obiecte la paragraful curent

Capitolul 1.4. Planificarea personalului (resurse umane)

Conceptul și principiile planificării personalului

Planificarea personalului(resursele umane), și într-un alt mod planning planificarea forței de muncă, este cel mai important (deși în majoritatea cazurilor ¾ secundar, derivat) element al sistemului general planificare organizații.

Cu ajutorul planificării forței de muncă, se determină:

¨ câți angajați, care calificări când și unde va fi nevoie;

¨ ce cerințe sunt impuse anumitor categorii de personal (pentru aceasta se utilizează modele de calificare profesională a posturilor);

¨ cum să atragă personalul necesar și să reducă personalul inutil;

¨ cum să utilizați personalul în conformitate cu potențialul lor;

¨ cum să se asigure dezvoltarea acestui potențial, să se îmbunătățească calificările;

¨ cum se organizează salarii corecte, motivare personal și să-și rezolve problemele sociale;

¨ ce costuri vor fi necesare pentru activitățile desfășurate.

De obicei, planificarea personalului se realizează în următoarele etape:

¨ pregătitor (orientare profesională, selecție profesională, formare profesională);

¨ distribuția (recrutarea, selecția și plasarea personalului);

¨ adaptativ.

Planificarea personalului, la fel ca planificarea în general, se bazează pe o serie de principii, adică regulile de implementare a acestuia:

1. Participare numărul maxim de angajați din organizație care lucrează la plan deja în primele etape ale pregătirii acestuia (principiul de bază). Când vine vorba de evenimente sociale, acest principiu este necondiționat, în alte cazuri aplicarea acestuia este de dorit.

2. Continuitate datorită nevoii de muncă constantă cu personal , însoțindu-și mișcarea, dezvoltarea, etc. Prin urmare, planificarea personalului nu este considerată ca un act unic, ci ca un proces repetat în mod regulat.

3. Continuitate cere ca toate planurile actuale să fie dezvoltate cu presupunerea că acestea vor servi drept bază pentru elaborarea planurilor viitoare și, în același timp, pe baza rezultatelor planurilor anterioare.

4. Flexibilitate implică capacitatea de a schimba deciziile de personal adoptate în conformitate cu circumstanțele în schimbare. Pentru aceasta, așa-numitele „perne” sunt incluse în planuri, care, dacă este necesar, oferă libertate de manevră în anumite limite.

5. Armonizare planuri prin coordonarea și integrarea lor, cauzate de unitatea și interconectarea părților individuale ale organizației. Coordonare efectuate orizontal, adică între unități de același nivel și integrare¾ vertical (între deasupra și dedesubt). Sunt necesare, deoarece adesea aceeași lucrare poate fi realizată de departamente diferite, în legătură cu care apar poziții în ele care se suprapun reciproc.

6. Respectarea cerințelor legislației muncii... De exemplu, nevoia de lucrători nu poate fi determinată cu exactitate fără a lua în considerare faptul că anumite categorii dintre aceștia au dreptul la ore reduse de muncă, la acordarea de concedii suplimentare și educaționale etc.

7. Ținând cont de psihologia individuală și colectivă a lucrătorilor. Este greu de planificat fără ea Carieră , pregătire avansată, mișcări interne ale oamenilor etc.

8. Crearea condițiilor necesare pentru îndeplinirea planului... De exemplu, planul de formare avansată va rămâne pe hârtie dacă nu este susținut prin organizarea unui centru de formare, elaborarea de programe și stabilirea de contacte cu instituțiile de învățământ.

9. Dezvăluirea maximă a abilităților angajaților.

10. Contabilitatea consecințelor economice și sociale deciziile de personal luate în firmă.

Întrucât personalul de astăzi este un factor decisiv în activitățile oricărei organizații, gradul de realizare a obiectivelor organizaționale mărturisește eficiența planificării personalului.

Planificarea personalului se realizează folosind diverse metode, pe care le luăm în considerare.

Planificarea metodelor de lucru cu personalul

Cea mai simplă metodă de planificare este bugetar.

Bugetul este un tabel unilateral care arată fie veniturile, fie distribuția unora resurse .

În planificarea personalului, sunt utilizate în principal bugetele timpului de lucru, sursele și bugetele de distribuție. resurse umane .

O altă metodă comună de planificare este echilibru.

Tradus literal din franceză, cuvântul „echilibru” înseamnă „cântare”; în planificare ¾ un sistem de indicatori care caracterizează starea de echilibru în orice fenomen în continuă schimbare.

Echilibru metoda se bazează pe interconectarea resurselor pe care organizația le va avea în perioada de planificare și pe nevoile acestora.

Dacă resursele sunt insuficiente în comparație cu necesitatea, atunci se caută sursele lor suplimentare (atracție din exterior sau economii interne), permițând acoperirea deficitului. Imposibilitatea, dintr-un motiv sau altul, de a rezolva problema deficitului duce la necesitatea reducerii consumului pe baza fie raționalizării acestuia, fie reducerii mecanice, cu o scădere corespunzătoare a rezultatelor finale în comparație cu nivelul așteptat.

Dacă resursele sunt disponibile din abundență, atunci trebuie să rezolvăm problema inversă, să le extindem utilizarea sau să scăpăm de surplusuri. În ceea ce privește personalul, acesta din urmă poate fi recomandabil, de exemplu, pentru a nu plăti salarii suplimentare.

Metoda echilibrului este implementată prin compilarea sistemului solduri¾material și material, cost și forță de muncă, care în orizontul de timp pot fi raportate, planificate, prognozate și prin desemnare ¾ analitice și de lucru.

Echilibrul este în două sensuri tabelul bugetar, în partea stângă a cărei surse de resurse sunt reflectate, iar în dreapta - distribuția lor:

Tabelul se bazează pe ecuația echilibrului: suma soldurilor de resurse la începutul perioadei și a încasărilor acestora trebuie să fie egală cu suma consumului (consum curent și vânzări către exterior) și soldul la sfârșitul perioadei.

În același timp, ca atare, egalitatea dintre resurse și distribuția acestora nu este singurul scop al echilibrării. Un rol important aici îl joacă realizarea structurii optime a resurselor și utilizarea acestora. Acest lucru asigură cea mai mare eficiență a organizației.

În bilanț, resursele sunt de obicei date cu alocarea principalului surse, care vă permite să controlați mișcarea lor. Alocarea resurselor se realizează în așa fel încât să asigure îndeplinirea obiectivelor de producție, a obligațiilor, a crea rezervele necesare și a implementa anumite programe.

La planificarea personalului, aceștia se aplică în principal solduri de muncă reflectând mișcarea muncitoreascăși utilizarea fondului calendaristic al timpului(vor fi discutate în detaliu în secțiunile corespunzătoare).

Asa de, echilibrarea nevoii de personal determină necesitatea generală a acestora pentru o anumită perioadă, atât în ​​general, cât și în contextul individual categorii și profesii ; surse de satisfacție a acestei nevoi; surse de atracție, forme și metode de pregătire profesională necesară.

În practică, bilanțul este dezvoltat după cum urmează:

¨ serviciile tehnice prezintă direcții promițătoare pentru îmbunătățirea producției și dezvoltării organizației;

¨ serviciul de planificare (organizația muncii) determină în acest sens nevoia de personal, până la fiecare loc de muncă;

¨ serviciul de personal calculează soldul necesității totale de personal, luând în considerare cifra de afaceri, eliberarea suplimentară, îmbunătățirea organizației și tehnologia; subliniază sursele principale și suplimentare de satisfacție a acestei nevoi; împreună cu serviciul economic, estimează costurile recrutării personalului, plății serviciilor intermediare, instruirii, recalificării, formării avansate; reglează soldul dacă situația se schimbă.

Normativ metoda de planificare constă în faptul că baza pentru calcularea sarcinilor pentru o anumită perioadă (și, în consecință, baza soldurilor) tarifele de cost diverse resurse (în cazul nostru, ¾ timp de lucru, salarizare etc.) pe unitate de producție. De exemplu, efectivul planificat poate fi obținut comparând volumul de producție planificat și intensitatea forței de muncă a unei unități de producție.

Pentru a imagina mai clar esența acestei metode, este suficient să luați orice rețetă pentru o carte de bucate. Conține informații despre cât trebuie să luați anumite produse (rate de consum de resurse) pentru a obține vasul dorit (volumul de producție planificat).

LA standardele muncii, utilizate în planificarea personalului, includ ratele de producție, timpul, serviciul, numărul. Acestea sunt stabilite pentru lucrători în conformitate cu nivelul de dezvoltare a tehnologiei, tehnologiei, organizării producției și a forței de muncă.

În contextul formelor colective de organizare și remunerare, astfel de norme pot fi consolidate sau complexe. Pe măsură ce se realizează certificarea, raționalizarea locului de muncă, introducerea de noi echipamente, tehnologie, măsuri organizatorice și tehnice pentru a asigura creșterea productivității muncii, standardele sunt supuse actualizării.

Rata de timp¾ este valoarea costurilor sale pentru efectuarea unei unități de lucru de către una sau un grup de persoane cu o anumită calificare în condițiile organizatorice și tehnice date. Este setat în minute-om, ore-om sau zile-om și include:

¨ normele timpului pregătitor și final;

¨ normele timpului principal și auxiliar;

¨ norme de timp pentru întreținerea organizațională și tehnică a echipamentelor și a altor instalații de producție;

¨ normele de timp pentru pauze datorate tehnologiei și organizării producției, pentru odihnă și nevoilor personale.

Rezumând normele de timp pentru operațiuni individuale oferă rata de timp complexă caracterizându-i agregatul cheltuieli pentru a finaliza misiunea.

La standardizarea lucrărilor manuale și a mașinii manuale, normele se bazează pe standarde de timp... Acesta este un timp reglementat petrecut pentru efectuarea operațiunilor de producție individuale în condiții normale. Aceasta presupune utilizarea tehnicilor și metodelor avansate de muncă, a echipamentelor moderne și a forței de muncă ale interpreților cu calificările necesare.

De cele mai multe ori normele sunt stabilite pentru lucrătorii ale căror activități sunt determinate de caracteristicile echipamentelor și de natura organizării proceselor tehnologice (masă, flux, pe scară largă, unică). Munca angajaților care nu conține funcții creative (de exemplu, un operator de computer) poate fi, de asemenea, normalizată.

Rata de productie¾ aceasta este cantitatea de muncă în unități naturale (piese, măsuri etc.) care trebuie efectuată pe unitate de timp ¾ tura, lună etc., de către unul sau un grup de lucrători cu o anumită calificare.

Tariful serviciului¾ este cantitatea de muncă pentru a deservi un anumit număr de obiecte într-un anumit timp în condiții organizatorice și tehnice date.

Rata populației¾ acesta este numărul de angajați ai structurii profesionale și de calificare corespunzătoare necesari pentru a efectua o anumită cantitate de muncă de producție și management. Cu ajutorul unor astfel de standarde, se determină numărul de interpreți necesari pentru întreținerea echipamentelor și a locurilor de muncă. O variație a normei populației este rata controlabilității(numărul optim de subordonați pentru un manager).

Normele pot fi stabilite pentru o perioadă nedeterminată până la revizuire sau temporar.

Metoda de planificare normativă este utilizată atât independent, cât și ca auxiliară în raport cu cea de echilibru.

Cel mai adesea, normele din organizație sunt individualizat(în raport cu departamentele și locurile de muncă individuale), totuși, există și grup concepute pentru același tip de locuri de muncă în departamente diferite.

Raționarea se realizează prin raportare și metode statistice, experimentale și de producție și analitice și de calcul.

La raportare și statistică rezultatele sunt comparate cu timpul petrecut pentru obținerea acestora și, pe baza acestora, se determină normele sale medii, ceea ce reprezintă un dezavantaj al acestei metode, deoarece capacitățile reale ale oamenilor nu sunt luate în considerare pe deplin, de fapt, orice pierderile sunt legalizate.

Producție pilot metoda raționamentului se bazează pe momentul operațiunilor efectuate de cei mai experimentați și instruiți lucrători, pe generalizarea și evaluarea datelor obținute. Aceasta oferă baza necesară pentru calcularea ratelor.

In cele din urma, analitică și de așezare metoda de determinare a normelor se bazează pe potențele fiziologice ale corpului uman, identificate pe baza unor studii medico-biologice speciale.

Al treilea grup de metode de planificare este matematic și statistic, reduse la calcule de optimizare bazate pe diferite tipuri de modele. Cele mai simple modele includ statistic, de exemplu, corelația, reflectând relația a două variabile. Pornind de la aceasta, este posibil cu un anumit grad de probabilitate să se prevadă apariția evenimentului B dacă a avut loc un eveniment asociat A. Cu ajutorul lor, de exemplu, cunoașterea mediei rotirea personalului , le puteți calcula numerele viitoare la data corespunzătoare.

Metode programare liniară permite, prin rezolvarea unui sistem de ecuații și inegalități care leagă un număr de indicatori variabili, să se determine valorile optime ale acestora în combinație reciprocă. Acest lucru ajută la alegerea celei mai potrivite opțiuni pentru funcționare sau dezvoltare în funcție de un criteriu dat. obiect al managementului ; de exemplu, pentru a asigura distribuția angajaților, ceea ce permite, pe de o parte, să deservească pe deplin toți clienții și, pe de altă parte, să o facă la cel mai mic cost. Cu toate acestea, posibilitățile de utilizare a acestei metode în domeniul planificării forței de muncă sunt limitate.

Al patrulea grup de metode utilizate în planificarea personalului ¾ grafic. Cu ajutorul lor, de exemplu, astfel de documente cu caracter planificat sunt întocmite ca o hartă a responsabilităților funcționale, o diagramă procedurală, o diagramă de flux, un program pentru manageri, o diagramă funcțională etc.

Planificarea nevoilor de personal

Procesul de planificare își găsește concluzia logică în plan. Plan se numește un document oficial, care reflectă:

¨ previziuni privind dezvoltarea organizației și aspecte individuale ale activităților sale (în acest caz, ¾ personal);

¨ sarcinile intermediare și finale cu care se confruntă;

¨ mecanisme pentru coordonarea activităților curente și alocarea resurselor;

¨ programe de urgență.

Planuri de personal:

¨ completează și concretizează alte tipuri de planuri și programe;

¨ să asigure implementarea acestora cu personalul a numărului și calificărilor necesare la costuri rezonabile;

¨ vă permit să organizați în mod eficient recrutarea și promovarea, formarea profesională și dezvoltarea angajaților;

¨ ajuta la reducerea costurilor globale etc.

Este obișnuit să împărțiți planurile în funcție de condițiile de implementare:

pe termen lung(peste 5 ani), care este un set de obiective;

¨ pe termen mediu(de la unu la 5 ani), existent sub forma diferitelor tipuri de programe;

¨ Pe termen scurt(până la un an), sub formă de bugete, diagrame de rețea si asa mai departe. O varietate de planuri pe termen scurt sunt operaționale, elaborate pentru o perioadă de la o schimbare la o lună.

Luați în considerare conținutul mai multor planuri pentru personal și procedura de elaborare a acestora pe exemplul unui plan pe termen mediu (timp de 2-5 ani) pentru cerințele de personal.

Se bazează pe investiții, producție, planuri de vânzări, programe de cercetare etc. Sarcina planificării personalului este aici pentru a asigura punerea în aplicare a acestor planuri de către interpreții necesari.

Prima etapă a planificării resurselor umane este analiza informațiilor despre aceștia din ultimii 5 ani, care se referă la:

¨ caracteristicile obiective ale personalului (vârstă, sex etc.);

¨ structura sa (distribuția în funcție de nivelul de calificare, durata serviciului în organizație);

¨ o listă a sarcinilor îndeplinite pe parcursul muncii (ce, când, de ce, unde și cum se realizează; cine este responsabil pentru oameni, resurse materiale și financiare; cu cine se realizează interacțiunea);

¨ cerințe pentru interpreți (experiență, abilități, formare specială, capacități , date fizice);

¨ pierderea timpului (din motive);

¨ sarcini îndeplinite în cursul muncii;

¨ natura locului de muncă (integral sau parțial, temporar sau permanent);

¨ durata orelor de lucru și odihnă;

¨ gradul de mobilitate;

¨ un plan de înlocuire a postului;

¨ modul de operare (cu o schimbare sau cu mai multe schimburi);

¨ valoarea salariilor de bază și suplimentare, a bonusurilor;

¨ plăți sociale;

¨ locuri de muncă (tipuri, număr, caracteristici tehnice);

¨ condiții de muncă fizice, economice, sociale etc.

Cerințele de informare a personalului sunt:

¨ simplitate (minimul necesar de date);

¨ vizibilitate (utilizarea tabelelor, graficelor);

¨ lipsă de ambiguitate (fără ambiguitate);

¨ comparabilitate internă, externă și temporală;

¨ precizia, eficiența livrării.

A doua etapă a ciclului planificarea personalului este un prognoză diverse opțiuni pentru dezvoltarea resurselor umane în viitor (eliberare, nevoi suplimentare, structură, precum și aprovizionare pe piața muncii). Se bazează pe rezultatele analizei și evaluării situației actuale a personalului, efectuate în prima etapă.

Previziunile personalului sunt elaborate în primul rând sub forma unui set de indicatori cantitativi (punct sau interval) și, mai rar, indicatori calitativi, precum și estimări ale probabilității realizării lor. În cel mai simplu caz, o prognoză este o afirmație despre posibilitatea sau imposibilitatea unui anumit eveniment.

În practică, se folosesc mai multe metode. prognoză ... Cea mai simplă dintre ele este extrapolarea sau proiecția în viitor. Esența sa constă în transferul automat către acesta a tendințelor de dezvoltare a personalului care au existat în trecut, de exemplu, ritmul și direcția schimbărilor în numărul și structura sa. Cu toate acestea, această metodă este potrivită numai pentru condiții stabile, controlate, care nu ar trebui să se schimbe în viitorul previzibil și necesită studierea situației timp de cel puțin un deceniu. Dacă se așteaptă ca condițiile de funcționare ale organizației să fie instabile, dar relațiile cauză-efect dintre evenimente sunt încă vizibile, pentru prognoză pot fi utilizate metode mai complexe bazate pe modele matematice.

Ambele tipuri de prognoză sunt esența abordarea genetică pentru el, cu ajutorul căruia, pe baza cunoașterii trecutului, a situației actuale, a direcției și ritmului schimbării acesteia, puteți desena o imagine aproximativă a viitorului.

Cu toate acestea, viitorul este atât de incert încât utilizarea unei abordări genetice ar putea să nu ofere rezultate fiabile. În acest caz, se aplică metoda evaluări ale experților... Se bazează pe o comparație a opiniilor specialiștilor despre perspectivele de dezvoltare a personalului și principalele sale caracteristici. Acest lucru vă permite să desenați o imagine aproximativă a situației.

Metoda evaluărilor experților stă la baza abordare normativă a prognozei... Spre deosebire de abordarea genetică, în care viitorul este dedus pas cu pas din trecut, abordarea normativă vă permite să-i desenați imediat imaginea finalizată, începând de la care puteți găsi calea de-a lungul căreia trebuie să vă deplasați spre el.

Să cităm ca exemplu posibilitatea de a prognoza de către o firmă anumite aspecte ale situației personalului său:

Previziunile sunt completate de anumite ipoteze că situația se va dezvolta în acest fel, și nu altfel, iar ipotezele umple golul lăsat de prognoze. Atunci când nu există suficient material pentru concluzii, presupunerile sunt utilizate ca instrument independent de planificare a forței de muncă.

O descriere detaliată a evenimentelor succesive, cu un anumit grad de probabilitate care conduce la starea prezisă a obiectului de control sau la posibilele consecințe ale alegerii făcute, se numește scenariu... Multivarianța previziunilor implică pregătirea mai multor scenarii (optimist ¾ în speranța unor condiții favorabile; realist, pornind de la condiții normale, medii; pesimist, sugerând că lucrurile pot merge foarte prost pentru organizație). Prezența a trei scenarii stabilește cadrul în care sunt permise abaterile de strategie bazate pe un scenariu realist. În plus, multivarianța creează baza pentru discuții creative pentru a îmbunătăți scriptul în sine.

Planificarea personalului în sine include determinarea:

1. Locul și ora deficienței de personal (pentru a-l identifica pe divizii, serviciul de personal poate trimite chestionare speciale acolo).

2. Mărimea necesității (brute și nete) a resurselor de muncă:

¨ de reglementare (la crearea unei întreprinderi sau la implementarea modificărilor organizaționale);

¨ curent (pentru a compensa abaterile de la normă);

¨ promițătoare.

În acest caz, necesitatea este luată în considerare în trei aspecte :

¨ cantitativ (unde, cât);

¨ calitate (la cine ¾ specialități, grupe de calificare);

¨ timpul (când).

La stabilirea nevoii de personal, în primul rând, se constată:

¨ dacă este necesară această lucrare;

¨ dacă este necesar personal suplimentar pentru implementarea acestuia;

¨ Este posibil să se satisfacă nevoia acestora prin redistribuirea lucrătorilor, mutarea lor internă, transfer temporar, consolidarea funcțiilor etc.

3. Opțiuni posibile pentru satisfacerea acestei nevoi (de exemplu, eliberare, redistribuire, dezvoltare profesională).

4. Cel mai bun alternative .

5. Lista activităților suplimentare.

Nevoia de personal este împărțită în general (total) și suplimentar. Nevoia totală este egal cu numărul de angajați necesari pentru rezolvarea problemelor stabilite în planurile și programele companiei și se prezice pe baza analizei acestora.

Cererea totală este determinată în conformitate cu următoarea schemă:

1. Poziții stabilite, total:

¨ poziții ocupate;

¨ personal recrutat recent (după antrenament, după armată etc.).

Nevoia actuală sau surplusul de muncă.

2. Necesitatea înlocuirii lucrătorilor datorită:

¨ cu pensionare;

¨ recrutarea în armată;

in medie fluiditate ;

¨ mortalitatea medie.

Nevoia de a fi înlocuită de perspectivă din motive naturale.

3. Nevoia de personal în legătură cu extinderea activităților.

4. Nevoia de personal în legătură cu îmbunătățirea activităților.

5. Eliberarea personalului în legătură cu reducerea postări .

Nevoia totală sau surplusul de personal.

Nevoie suplimentară reprezintă diferența dintre necesitatea totală și numărul viitor previzionat de personal la începutul perioadei pe departamente, specialități, posturi etc. Ține cont de dezvoltarea organizației sub influență NTR , o creștere a amplorii activităților sale, necesitatea înlocuirii practicienilor, ocuparea posturilor vacante, pensionarea naturală. Calculul are loc atât pentru perioada de planificare în ansamblu, cât și trimestrial, deoarece procesele enumerate se desfășoară inegal.

Separat, este necesar să se țină seama de necesitatea angajaților cu un profil nou.

În plus, este determinată necesitatea operațională de personal, care provine din:

¨ din programul de producție;

¨ ratele de producție;

¨ creștere planificată productivitatea muncii ;

¨ structura de lucru.

Există următoarele metode generale pentru a determina nevoia de personal:

Nevoia de specialiști este calculată în contextul:

Valoarea totală;

nivel educational;

¨ anumite specialități.

Acest lucru face posibil:

¨ determina necesitatea normativă de specialiști;

¨ evaluați nivelul de aprovizionare cu aceștia;

¨ determina nivelul de utilizare a specialiștilor;

¨ rezolva problemele legate de selecția, plasarea și recalificarea personalului;

La calcul numărul lucrătorilor cu bucăți luat in considerare:

¨ intensitatea muncii ;

¨ fond pentru timpul de lucru;

¨ nivelul de conformitate cu normele.

La calcul numărul lucrătorilor de timp luat in considerare:

¨ standarde de servicii;

¨ normele populației;

¨ dificultatea sarcinilor;

¨ fond pentru timpul de lucru.

Ai nevoie de angajațiîn practică, este determinat prin două metode: nomenclatură și prin saturație.

Metoda nomenclaturii pe baza planurilor organizației, a tabelului de personal, a structurii unităților de conducere, a numărului și nomenclatorului posturilor care urmează să fie ocupate de specialiști.

Nomenclatorul posturilor reflectă nivelul calificărilor și profilul specialiștilor care ar trebui să ocupe aceste posturi conform masa de personal .

Tabelul de personal prezintă structura generală și numărul de posturi ale angajaților necesare pentru îndeplinirea lucrărilor de conducere planificate. Tabelul de personal este un tip specific de plan de personal.

Este semnat de șeful adjunct al organizației (șeful unității structurale) și aprobat de prima persoană; conține informații despre titlurile funcțiilor, numărul de angajați din categoriile corespunzătoare (unități de personal) pentru fiecare dintre ele, despre salariile oficiale și indemnizațiile acestora.

Astfel, acesta din urmă stabilește caracteristicile cantitative ale personalului, în timp ce nomenclatura le stabilește pe cele calitative. Pe această bază, este posibil să se determine necesitatea specialiștilor în contextul grupurilor lor individuale pentru perioada de planificare.

 

Ar putea fi util să citiți:

• Calcul KPI în exemple și formule Excel;
• Există o astfel de profesie: manager slab;
• Sisteme just-in-time: dezvoltare și implementare;
• Structura și principiile sistemului Toyota Sistemul de producție Toyota;
• Propunere de raționalizare;
• evaluarea eficienței logisticii depozitului la întreprindere;
• Strategia de dezvoltare a resurselor umane;
• Un ghid practic;