Care lucrători doresc să lucreze eficient și productiv. Motivație, nevoi și delegare. Astfel, multe dorințe ale angajaților sunt destul de realizabile ca o recompensă pentru o muncă bine făcută.

Acest capitol dezvăluie esența și criteriile motivației, menite să creeze condiții pentru munca extrem de productivă a angajaților întreprinderii. Variante de motivație individuală și de grup, etapele sale sunt luate în considerare. Prezintă regulile de lucru cu un grup (echipă) de angajați.

Nevoile umane primare și secundare sunt analizate, se recomandă corelarea reciprocă a ierarhiei nevoilor și a motivației muncii. În plus, capitolul discută diverse teorii procedurale ale motivației.

Sunt discutate probleme de autoritate și responsabilitate în activitatea unui manager. Este subliniată importanța delegării în timp util și eficient a autorității managerului către subordonații săi. Normele de bază și principiile delegării sunt determinate.

MOTIVAȚIE

Scopul întreprinderii este de a îmbunătăți calitatea produselor, de a reduce costurile de producție și, în final, de a obține o eficiență ridicată a activităților de producție. Totuși, acest lucru nu poate fi realizat fără a crea condiții favorabile, motivarea angajaților de a fi ei înșiși interesați să rezolve problemele actuale.

Există o dependență directă a rezultatelor și, în consecință, stabilitatea întreprinderii pe piață de calitatea muncii personalului. Doar datorită factorului uman puteți obține rezultate impresionante în procesul de producție. În anii 70. Secolul XX În terminologia managementului, a apărut termenul „resurse umane”, care este caracterizat tot mai mult de concepte atât de răspândite precum personalul, angajații, lucrătorii. Resursele umane joacă același rol important în asigurarea funcționării eficiente a unei întreprinderi ca resurse materiale, financiare, informaționale.

Apariția termenului „resurse umane” se explică prin conștientizarea oportunității investițiilor de resurse financiare în formarea și recalificarea angajaților întreprinderii. Conform datelor publicate în Statele Unite, nevoia de personal calificat în societatea modernă este mult mai mare decât acum 15-20 de ani. În țările cu economii dezvoltate, este în general acceptat faptul că resursele umane sunt cea mai importantă componentă a succesului unei companii pe piață. Șeful companiei japoneze de renume mondial Sony A. Morita a spus cândva că „numai oamenii pot face ca o întreprindere să aibă succes”.

Introducerea de noi tehnologii duce la schimbări semnificative în activitățile de muncă. Unele locuri de muncă sunt abolite, altele sunt create. Pe de o parte, există șomaj, pe de altă parte, există un deficit de anumiți specialiști (de exemplu, sunt necesari constant muncitori calificați, informaticieni etc.).

Schimbarea percepțiilor asupra muncii, a timpului liber și a calității vieții cer noi manageri la toate nivelurile în ceea ce privește abilitățile de conducere. În management, principala problemă este lucrul cu oamenii. Succesul oricărei întreprinderi depinde de calificarea și diligența acestora. Formarea și recalificarea personalului, în special formarea personalului managerial, devine din ce în ce mai importantă.

În contextul creșterii concurenței pe piață, întreprinderile vor putea supraviețui doar dacă vor răspunde prompt la schimbările din lumea înconjurătoare. Se preconizează că în următorii ani, problemele de management vor fi în principal în domeniul resurselor umane. Prin urmare, managementul personalului, făcând parte integrantă din politica de afaceri a întreprinderii, va juca un rol din ce în ce mai important.

Astfel, principalele instrumente pentru gestionarea resurselor umane sunt planificarea personalului, atragerea personalului, dezvoltarea personalului, menținerea personalului, managementul oamenilor.

De-a lungul istoriei existenței relațiilor industriale între oameni, managerii s-au confruntat practic cu aceeași problemă. Aceasta este problema motivării punerii în aplicare a deciziilor manageriale.

motivaţie- procesul de formare a stimulentelor necesare pentru angajat, care sunt un stimulent extern la muncă, care se dezvoltă pe baza conștientizării atât a nevoilor sale personale, cât și a nevoilor altor persoane. Cu o motivație adecvată, angajatul are oportunitatea nu numai de a-și satisface propriile nevoi, dar, în același timp, de a atinge obiectivele întreprinderii în care lucrează.

Forța de muncă este o componentă esențială a oricărei întreprinderi. Existența întreprinderii, competitivitatea acesteia și bunăstarea echipei depind de modul în care angajații lucrează, de modul în care se raportează la îndatoririle lor. Arta managementului, înțeleasă ca capacitatea de a gestiona oamenii, de a-i influența, este cea mai importantă componentă în managementul întreprinderii și determină în mare măsură nu numai prezentul său, ci și starea sa viitoare.

Factorii de motivație au un impact direct asupra satisfacției locului de muncă și asupra calității performanței sale.

Există următorii factori de motivație:

Salariu;

Spațiul de lucru;

Stabilitate;

Dezvoltare proprie;

Utilitatea muncii;

Interes pentru muncă.

Unul dintre factorii principali ai motivației muncii este salariu.Cea mai clară explicație a influenței banilor în evaluarea costurilor forței de muncă ale unui angajat a fost dată de F. Taylor, unul dintre fondatorii conceptului de „management științific”. Potrivit lui Taylor, banii sunt un factor decisiv în influențarea motivelor comportamentului de muncă al majorității lucrătorilor. Salariile mari și costurile mici de producție stau la baza unui bun management.

Pentru a realiza acest lucru, F. Taylor a sugerat: încredințați fiecărui lucrător cea mai dificilă muncă pe care este capabil să o îndeplinească; să încurajeze toată lumea pentru ca dezvoltarea sa să atingă nivelul celui mai bun lucrător din aceeași categorie; pentru fiecare lucrător care a obținut cea mai mare abilitate, să obțină un bonus de la 30 la 100% în comparație cu câștigul mediu al lucrătorilor cu același rang; stabilește ratele de producție pentru a depăși evaziunea de la locul de muncă.

Esența funcționării de succes a unei întreprinderi moderne implică, în primul rând, o remunerare echitabilă pentru forța de muncă. Între timp, munca este întotdeauna individuală. Pentru ca munca să fie adecvată rezultatelor și să primească o evaluare obiectivă sub formă de plată adecvată, trebuie să se țină seama de mulți indicatori. Acestea pot fi: calificări, experiență de muncă, educație, calitate și cantitate de muncă, inițiativă, abilități etc.

Stabilirea unei scale de salarii pe baza acestor indicatori nu este o sarcină ușoară. Nu există o singură abordare aici, fiecare manager trebuie să își găsească propriul criteriu precis și obiectiv. Cu cât mai multă obiectivitate și imparțialitate, cu atât stimulează mai mult munca angajaților, își dezvăluie capacitățile și abilitățile. Și dimpotrivă, sistemul de nivelare, subiectivitatea reduce brusc motivația forței de muncă, determină nemulțumirea și cifra de afaceri a personalului.

Conform studiilor sociologice moderne, persoanele care sunt extrem de motivate din câștig au, de obicei, ambiție, autodisciplină și dorință de a profita la maximum de utilizarea banilor. Este necesară o dependență directă a mărimii remunerației angajaților față de rezultatele acestuia. Între timp, există două abordări fundamental diferite pentru determinarea priorităților în dilemă: productivitatea muncii - salarii.

Puteți crește productivitatea muncii și, ca urmare a muncii mai eficiente a întreprinderii, puteți crește salariile. Există o altă opțiune: stabilirea salariilor mari pentru angajați și, datorită motivației ridicate a personalului, asigurarea productivității muncii ridicate. În țara noastră, este încă acceptat faptul că productivitatea este primară, iar salariile sunt secundare. Între timp, mulți manageri din străinătate, care au obținut rezultate uimitoare, au dovedit că salariile mai mari permit obținerea unei productivități mai mari a forței de muncă.

Remunerația pentru munca din ultimele decenii a luat o formă ușor diferită decât doar salariile și alte plăți. Stimulentele suplimentare câștigă importanță. Compania poate oferi o opțiune valoroasă de compensare a angajaților care poate fi mai semnificativă pentru el decât suma echivalentă de bani.

Acestea sunt locuințe, îngrijiri medicale, asigurări de viață și proprietăți, mașini personale, mese plătite și recreere, bunuri gratuite, un program de partajare a profitului, împrumuturi cu dobândă scăzută, rambursarea costurilor de instruire, etc. Folosind aceste oportunități de stimulare angajați, managerul poate rezolva două probleme simultan: stimulente materiale pentru muncă și crearea unui climat socio-psihologic sănătos, atmosferă de încredere și cooperare în echipă.

Cu toate acestea, salariile rămân un factor de motivare prioritar. Mai mult, alături de cele tradiționale, sistemele de remunerare „flexibile” sunt tot mai des utilizate recent.

În SUA, de exemplu, următoarele sunt cele mai răspândite:

Participarea la venituri (diferența dintre rezultatele și costurile afacerii). Plata remunerației este asociată cu îndeplinirea sarcinii de producție, inclusiv cerințele pentru creșterea productivității muncii, a calității produselor și a culturii serviciilor;

Împărțirea profitului (soldul veniturilor după achitarea tuturor plăților obligatorii). Remunerația anuală diferențiată din profit se plătește fie în numerar, fie prin transfer către fondul de pensii;

Recompensa unică. O plată forfetară în numerar pentru un anumit loc de muncă făcut. Angajații sunt interesați de îndeplinirea sarcinilor atribuite, iar managerii sunt capabili să controleze costurile de producție prin stabilizarea salariilor;

Taxe pentru calificări și cunoștințe. Salariul lucrătorilor și angajaților crește în funcție de calificările personale, de numărul sarcinilor îndeplinite și de calitatea implementării acestora.

Există și alte sisteme de plată. De exemplu, compania americană Du Pont de Nemours utilizează un sistem rigid de recompense care distribuie riscul de producție între manageri și lucrători. Remunerația este plătită pe baza rezultatelor implementării programului de producție al companiei, calculat timp de 3-5 ani. Fiecare angajat al companiei care dorește să participe la acest program deduce 6% din câștigurile lor anuale. Dacă planul este 100% îndeplinit, compania returnează acest 6% angajaților, iar dacă planul este îndeplinit cu 125 sau 150%, angajații primesc o remunerare suplimentară - respectiv 6 sau 12% din câștigurile anuale. Dacă planul este îndeplinit cu mai puțin de 80%, angajații își pierd complet 6% din câștiguri.

La Nukor, remunerația este legată de calitatea produselor și disciplina de fabricație. Salariile variază între 6 și 9 dolari pe oră, ceea ce reprezintă jumătate din media industriei. Cu toate acestea, datorită faptului că lucrătorii depășesc țintele stabilite pentru producția de produse, câștigurile lor anuale sunt cu 2.000 USD mai mari decât la întreprinderi similare. În plus, există o regulă conform căreia, în cazul unei întârzieri o singură dată pentru muncă până la 30 de minute, salariatul este privat de remunerația sa zilnică, iar dacă întârzie mai mult de 30 de minute, săptămânal.

Tendința în dezvoltarea societății moderne este de așa natură încât conținutul și mediul de muncă devin mai importante decât recompensele materiale și oportunitatea de a face o carieră.

Banii pot influența motivele comportamentului majorității oamenilor, cu toate acestea, în aproximativ 30% dintre ei, motivația depinde de alte motive. Omul este o creatură complexă și numai pentru câțiva, un singur factor poate servi drept motiv al comportamentului mult timp, chiar dacă este vorba despre bani. De obicei, motivația pozitivă este rezultatul unui grup de factori.

Astfel, comportamentul de muncă al unui angajat este determinat în mare măsură nu doar de materiale, dar și de stimulente sociale, mediu de lucru.Mediul în care se desfășoară activitatea afectează în mod semnificativ atitudinea personalului față de muncă. Managerii de întreprinderi ar trebui să depună eforturi necesare pentru a crea un mediu care să fie favorabil pentru a răspunde provocărilor și pentru a răspunde nevoilor angajaților.

Una dintre opțiunile pentru organizarea muncii angajaților, contribuind la motivația mai mare a forței de muncă, este să lucrezi pe un program flexibil. Această metodă prevede anumite perioade de timp în care munca poate începe și se încheie, în locul unui început și sfârșit fix al muncii, precum și o perioadă fixă \u200b\u200bîn care angajatul trebuie să se afle la locul său de muncă. Cu alte cuvinte, dacă natura muncii permite, angajatul însuși ajustează programul muncii sale în limitele necesare îndeplinirii obligatorii a termenului de lucru.

În plus, poate lucra, de exemplu la un computer, acasă. Se poate practica o săptămână de lucru scurtată, precum și împărțirea atribuțiilor unei unități de personal între doi angajați. Oferirea oportunității de a lucra într-un mod non-standard este un bun stimulent moral pentru creșterea productivității și a calității muncii. Încrederea în angajați, arătată de un manager, le consolidează încrederea în forța proprie, face posibilă distribuirea rațională a muncii și a timpului personal.

În străinătate, această metodă de motivare a personalului câștigă avânt. Acest lucru este facilitat în mare măsură de procesul de computerizare a fluxurilor de informații, în special de posibilitățile internetului, de utilizarea e-mailului etc. În Statele Unite, de exemplu, numărul de locuri de muncă flexibile s-a triplat mai mult în ultimii douăzeci de ani, reprezentând aproximativ 2% din totalul locurilor de muncă din țară.

În Rusia, aproximativ o jumătate de milion de oameni lucrează la un program flexibil. În conformitate cu Codul legilor muncii din Federația Rusă, un angajat care folosește un program flexibil se bucură de toate drepturile unui angajat cu normă întreagă, vechimea sa este acumulată, iar concediul nu este limitat. În acest caz, remunerația forței de muncă se realizează proporțional cu timpul petrecut sau volumul de muncă terminat.

Oamenii își manifestă rareori potențialul într-o atmosferă de absență stabilitate.Dacă o persoană trăiește în mod constant sub o amenințare reală de concediere, este imposibil să se aștepte la interes și la întoarcerea maximă a lucrului de la el. Sentimentele de stabilitate nu sunt pur și simplu asociate cu a avea sau nu un loc de muncă. De asemenea, oamenii se tem să nu își piardă poziția sau să-și piardă respectul pe care ceilalți îl au pentru ei. Multe persoane le place sentimentul de stabilitate pe care îl simt în grupul din care fac parte, ceea ce face deosebit de importantă dezvoltarea muncii în grup. Stilul activității managerului este important, întrucât managementul formal, care nu răspunde de persoane, poate reduce sentimentul de securitate, ceea ce la rândul său afectează productivitatea angajaților.

Unul dintre cele mai eficiente moduri de a spori contribuția oamenilor la activitatea firmei este de a-i ajuta dezvoltare proprie.Dezvoltarea și experiența sunt inseparabile. Feedback-ul muncii este inseparabil de dezvoltarea oamenilor și poate fi cel mai puternic motivator pentru realizări și mai mari. Unele dintre eforturile de dezvoltare pot să nu fie frustrante sau de dorit pentru angajați, de aceea este important să implicați activ oamenii în luarea deciziilor privind propria lor dezvoltare și creștere.

Cea mai bună pregătire este cea care este legată de funcțiile directe ale salariatului și se desfășoară la locul de muncă. Prin urmare, managerul trebuie să acorde subordonați sarcini legate de reorganizarea procesului de producție. Angajaților ar trebui să li se încredințeze proiecte care implică necesitatea unor diverse aprobări. Acest lucru va necesita un specialist pentru a putea găsi compromisuri, a depăși rezistența, a rezolva conflictele, ceea ce va îmbogăți oamenii cu experiențe noi și va contribui în final la creșterea motivației lor.

Forța de muncă este cea mai stabilă dintre elementele active ale producției. Dacă echipamentul este actualizat în medie timp de 5-6 ani, atunci activitatea activității angajatului ajunge la 40-45 de ani sau mai mult. Însuși conceptul de calificare dobândește dinamism: presupune o reînnoire continuă a cunoștințelor și abilităților profesionale pe parcursul soluției creative a problemelor emergente. Educația devine o parte integrantă a procesului de producție modern.

În străinătate, sunt utilizate de obicei două forme principale de formare a personalului companiei: intra-companie (cursuri de perfecționare) și externe (școli speciale, firme de consultanță, centre de instruire etc.). Astfel de centre de pregătire pregătesc programe de instruire, variante de jocuri de afaceri și așa mai departe, fără a eșua, împreună cu companii - potențiali consumatori de specialiști. Companiile private cheltuiesc adesea până la 1/3 din bugetul lor total pentru recalificarea angajaților din diverse centre de formare.

Întreprinderile rusești încep, de asemenea, să înțeleagă urgența acestei probleme. Așa se face, de exemplu, instruirea personalului la firma rusă Vita-Pharm. Instruirea face parte din procedura de selecție și certificare a personalului. La o lună de la angajare, lucrătorii sunt invitați să studieze. Durează aproximativ două săptămâni cu frecvența cursurilor de trei ori pe săptămână. Firma și-a dezvoltat propriile materiale didactice. O astfel de pregătire este construită sub forma unui joc de afaceri: angajaților li se spune cum ar trebui să funcționeze, ce se poate face și ce nu și de ce. Apoi sunt efectuate exercițiile corespunzătoare.

După câteva luni de la trecerea cursurilor, cursurilor de comunicare reciprocă și jocurilor de afaceri, angajaților li se acordă certificare. În această etapă, sunt identificate persoanele care au cel mai mare succes în meserie. Pe baza rezultatelor certificării, se emite o comandă privind remunerația materială a acestor angajați pentru următoarele șase luni. În același timp, este determinat un cerc de specialiști, pe care firma urmează să-l antreneze în viitor pentru munca ca manageri.

Majoritatea oamenilor le place sentimentul utilitatea muncii;vor să se simtă parte a organizației pentru care lucrează. Este necesar să informați angajații despre activitatea întreprinderii, deoarece acest lucru îi ajută să înțeleagă esența a ceea ce se întâmplă. Întrucât sentimentul de apartenență este un proces în două sensuri, este necesar să fie interesat de opiniile, judecățile și opiniile angajaților. Managerul ar trebui să creeze condiții în care angajații înșiși se vor strădui în mod voluntar să atingă obiectivele întreprinderii. În același timp, ar trebui stabilit un feedback, oferind informații despre eficacitatea și calitatea muncii.

Un rol semnificativ în comportamentul angajaților îl joacă interes pentru muncă.Mulți oameni caută un loc de muncă care necesită îndemânare și nu este prea ușor. Conținutul propriu al muncii poate motiva lucrătorii. Din păcate, multe locuri de muncă sunt plictisitoare și nu solicită. Un manager poate face multe în această direcție, studiind cum este organizată munca, în ce măsură există un interes pentru aceasta. Chiar și opțiunile cu performanțe clare pot fi reorganizate astfel încât să aducă mai multe satisfacții și, prin urmare, să stimuleze angajatul să crească productivitatea muncii.

Măsurile practice pentru propria dezvoltare sunt legate în mare măsură de etapele carierei unei persoane. Se observă că o persoană trece prin diferite etape în timpul activității sale de muncă. Din multe motive, o fază critică apare la jumătatea carierei. Factorii diferiți motivează diferit în diferite etape ale funcției în aceeași poziție. Momentul decisiv este durata performanței unei persoane a aceleiași lucrări care nu se schimbă în conținut.

Cercetările arată că o persoană care a lucrat un anumit timp într-un loc scade treptat motivația și eficiența muncii. Când un angajat vine la un nou loc de muncă, indiferent de experiența sa anterioară, începe cu o eficiență foarte scăzută, deoarece trebuie să se adapteze la noile condiții. Dependența poate dura până la un an. În primul an de muncă, baza motivației este înțelegerea semnificației sarcinilor care trebuie rezolvate, în timp ce angajatul nu este interesat de problema independenței în muncă. În intervalul dintre cel de-al doilea și al cincilea an, independența este cel mai important factor în motivare.

Feedback-ul este de interes în primii ani. Angajatul lucrează cel mai productiv după doi sau trei ani de muncă într-un singur loc. În medie, ciclul activității efective a unei persoane în același loc de muncă este de aproximativ 5 ani. După 5 ani de muncă în același loc, nu un singur factor oferă satisfacția locului de muncă, realizările sunt reduse semnificativ. Munca poate deveni plictisitoare, interesul pentru ea dispare. În loc de factori de motivație legați de muncă, motivația se naște din motive egoiste (evenimente de divertisment, rezolvarea propriilor probleme în timpul programului de lucru).

Una dintre opțiunile pentru creșterea interesului pentru muncă și crearea unei motivații suplimentare pentru muncă este rotirea personalului (înlocuirea unui angajat cu altul).

Promovarea nu este întotdeauna posibilă în situația actuală la întreprindere. Dacă managerul este sigur că angajatul nu este încă pregătit să lucreze într-o poziție superioară, îl poate încredința pur și simplu cu o altă zonă de lucru nouă, nouă pentru el. Noutatea locului de muncă încurajează adesea angajatul să fie mai bine promovat. Trecerea la o poziție echivalentă într-o altă divizie a întreprinderii obligă o persoană să lucreze din nou activ, pentru a atinge o poziție care a fost obținută în același loc. Rotația orizontală a personalului a devenit mai răspândită în Japonia, dar apoi practica mutării angajaților în poziții echivalente în cadrul întreprinderii a fost adoptată de companii din alte țări.

Practic nu există experiență de rotație orizontală la întreprinderile ruse. Acest lucru se datorează în primul rând faptului că relațiile de piață din țară sunt în curs de dezvoltare și companiile rusești au încă condiții pentru creșterea rapidă a carierei angajaților.

Astfel, motivele comportamentului de muncă al oamenilor sunt determinate de factori materiali și sociali, precum remunerarea demnă pentru muncă, mediul de muncă, siguranța, sentimentul de apartenență, opinia colegilor, atitudinea superiorilor lor imediați, precum și de ceea ce cred angajații. despre compania ta.

Deși factorii socio-psihologici au un impact semnificativ asupra comportamentului unui lucrător rus, cu toate acestea, banii și beneficiile materiale suplimentare în condițiile rusești moderne joacă un rol decisiv în motivarea lucrătorilor.

Se crede că, pentru a schimba atitudinea unui angajat față de muncă, ar trebui să pornim întotdeauna cu mijloace pozitive de motivare. Cu toate acestea, există oameni care nu se pretează motivației. Acest lucru este valabil mai ales în țara noastră. Prin urmare, dacă mijloacele pozitive sunt lipsite de putere, trebuie utilizate cele negative, chiar dacă acestea provoacă un conflict în care va fi imposibil de controlat angajatul. Managerii ruși trebuie să facă salariile strict dependente de rezultatele obținute, iar dacă angajații nu doresc să lucreze, nu trebuie reeducați, ci concediați.

Ținând cont de cele de mai sus, pot fi formulate următoarele criterii principale de motivație:

Majoritatea oamenilor sunt mulțumiți de munca pe care o fac. O importanță deosebită este recunoașterea rezultatelor activităților angajatului de către colegii și conducerea sa;

La locul de muncă, oamenii vor să arate de ce sunt capabili; se străduiesc să participe la modelarea deciziilor managerului în probleme legate de competența sa;

O persoană dorește să se exprime în rezultatele muncii, dacă este observată și aprobată de alte persoane. Prin urmare, standardele pentru îndeplinirea sarcinilor trebuie să fie întotdeauna ridicate, astfel încât demnitatea salariatului să nu sufere, iar rezultatele activității să fie specifice;

Majoritatea oamenilor au propriul lor punct de vedere cu privire la modul în care își pot îmbunătăți munca. Managerul trebuie să creeze condiții pentru implementarea unor astfel de planuri;

Este important pentru o persoană să simtă că este indispensabilă pentru echipă. Liderul trebuie să facă clar tuturor angajaților și echipei în ansamblu;

Oamenii se străduiesc pentru succes, deoarece succesul este un obiectiv îndeplinit. Angajatul va pune energia maximă într-o realizare pe care a stabilit-o pentru el sau în dezvoltarea căreia a luat parte activă;

Succesul fără recunoaștere duce la dezamăgire. Recunoașterea și încurajarea corespunzătoare pot fi atât materiale, cât și morale;

Apropo și în ce formă primesc angajații informații de la manager, ei își evaluează importanța reală în ochii conducerii. Dacă accesul la informație este dificil, atunci gradul de motivație al angajaților va scădea;

Un manager nu ar trebui să ia decizii cu privire la anumite schimbări în munca angajaților fără cunoștința lor, chiar dacă aceste modificări sunt de natură pozitivă;

Fiecare persoană are nevoie de informații despre calitatea muncii sale. Un lucrător obișnuit are nevoie de el mai mult decât de manager. Informațiile ar trebui să fie prompte, pe scară largă și în timp util;

Orice loc de muncă beneficiază de cel mai mare grad posibil de autocontrol;

Cerințele crescute pentru angajați, care oferă o șansă de dezvoltare ulterioară, sunt percepute de ei mult mai ușor decât cei subestimați. Acest lucru se datorează faptului că majoritatea oamenilor se străduiesc să dobândească noi cunoștințe în procesul de muncă;

Inițiativa lucrătorilor este redusă dacă sârguința lor conduce doar la volum suplimentar de muncă și nu este compensată de salarii;

Organizarea producției ar trebui să permită angajatului să fie șeful la locul său de muncă. Acest lucru crește gradul de responsabilitate pentru rezultatele muncii.

Obiectiv, orice persoană, aflată într-un mediu de lucru, întâmpină inițial anumite îndoieli cu privire la posibilitatea unei munci de succes datorită particularităților naturii umane. Aceasta poate fi o preocupare pentru următoarele motive: locul de muncă nu este rentabil; munca este inutilă; informații insuficiente; munca este neatractivă și plictisitoare; eșecul în muncă este posibil; există probleme mai importante și urgente; munca creează senzații neplăcute; nu este suficient de clar unde să începi munca; incompetenţă.

Managerul are nevoie nu numai de a anticipa posibilitatea dezvoltării unei astfel de situații, dar și de a lua măsurile adecvate pentru rezolvarea acesteia. În special, este recomandabil să se întocmească o listă de opțiuni sau metode posibile pentru rezolvarea problemei.

Ar trebui să împărțiți lucrările în părți, să începeți mici și necomplicate. Este necesar să se evalueze gradul de eșec posibil și să se reflecte în mod critic la complexitatea lucrării, care poate fi exagerată. Este necesar să se determine rezultatele intermediare, după care managerul ar trebui să se răsplătească singur și angajații săi. În orice caz, managerul trebuie să aibă un set de acțiuni. Ar trebui să încercați să găsiți un rezultat pozitiv chiar și în munca neprofitabilă, non-prestigioasă și să motivați oamenii în consecință.

În lucrul cu personalul, managerul trebuie să se străduiască pentru varianta optimă a motivației (figura 5.1).

O creștere a cantității de muncă prestată (O) (poate fi realizată în ceea ce privește volumul total de producție, în termeni de valoare, precum și pentru un angajat specific într-un plan personal. La rândul său, îmbogățirea conținutului muncii (R)apare atunci când munca devine mai interesantă, cerând mai mult impact, mai motivat. Pentru a face acest lucru, managerul ar trebui să organizeze munca în așa fel încât să maximizeze potențialul angajaților: să stabilească feedback care să permită angajatului să își evalueze munca; pentru a crește sentimentul de independență personală, originalitate.

Cea mai bună opțiune (X) este o combinație între o cantitate mare de lucrări interesante, satisfăcătoare. Această opțiune pentru fiecare angajat trebuie să se străduiască managerul care organizează activitățile echipei.

În corporația americană General Motors, de exemplu, conceptul de motivație include: o remunerare corectă pentru muncă; condiții normale de muncă; posibilitatea dezvoltării și utilizării maxime a abilităților umane individuale; disponibilitatea condițiilor pentru creșterea sistematică a angajaților și îmbunătățirea calificării acestora; prezența integrării sociale în colective de muncă (ștergând diferențele asociate rasei, religiei și naționalității); dreptul la confidențialitate, neinterferența administrației sau a organizațiilor publice; dezvoltând printre toți membrii organizației o înțelegere a nevoilor și preocupărilor celorlalți membri.

Considerarea insuficientă a motivației muncii lucrătorilor duce la rezultate negative, așa cum o demonstrează experiența țării noastre. Lipsa unui număr suficient de resurse umane eficiente, un grad scăzut de motivație a forței de muncă sunt principalele motive ale performanței nesatisfăcătoare a multor întreprinderi ruse. Acest lucru se întâmplă deoarece oamenii nu au simțit importanța lor, nu sunt pregătiți în planul socio-psihologic.

Șefii de întreprinderi și organizații din Rusia se confruntă adesea cu o reticență a oamenilor de a lucra, în special în profesii cu prestigiu scăzut. În țara noastră, în care sistemul de management a avut un caracter de comandă și s-a bazat pe o subordonare ierarhică strictă a proceselor economice în funcție de voința centrului, a fost creat un tip special de muncitori, care de multe ori nu au niciun interes pentru munca eficientă și de înaltă calitate.

Muncitorii nu au avut stimulente suficiente pentru a munci, ceea ce se explică printr-o serie de factori economici și sociali: salariile nu depindeau în mod semnificativ de rezultatele muncii, care erau mult mai cantitative decât calitative; salariile erau de natură egală; încurajarea lucrătorilor a fost în mare parte morală; nu a existat nicio ocazie de a lua decizii independente, a existat o dependență completă de conducere; moralitatea egalității materiale a tuturor cetățenilor a predominat în societate, ceea ce a suprimat dorința de a obține venituri mari prin muncă cinstită; nu exista frica de a pierde un loc de muncă, deoarece nu exista șomaj.

Acești și mulți alți factori, în general, au influențat formarea unor astfel de lucrători care nu doresc sau chiar nu pot lucra în condiții moderne de piață. Prin urmare, problema motivării unui angajat din țara noastră chiar se rezumă la a-l face să funcționeze.

Este imposibil să rezolvați imediat și complet o problemă atât de importantă, aceasta necesită o schimbare a uneia sau mai multor generații, dar este vital să încercați să găsiți căi de ieșire din această situație.

Este deosebit de important pentru un manager să îmbunătățească sistemul de motivație a angajaților într-o situație critică a întreprinderii, care poate apărea, de exemplu, în legătură cu deteriorarea situației pieței și ineficiența întreprinderii. Opțiunile obișnuite de motivare, cum ar fi banii, devin indisponibile. Într-o astfel de situație, managerul trebuie să fie suficient de energic și de flexibil.

Liderul ar trebui să se concentreze pe sprijinirea oamenilor. Este necesară desființarea relațiilor de serviciu oficiale în management care existau înainte de criză. Ar trebui să luați poziția unui tovarăș-poreclă, nu a unui șef; schimbați mai multe informații cu angajații și spuneți-i mai des că acum totul depinde doar de ei. Managerul ar trebui să le amintească subordonaților săi că, dacă întreprinderea este scoasă din criză, vor avea șanse mari să facă o carieră aici.

Cel mai bun mijloc de motivare într-o situație de criză este munca. Pentru ca angajații să dedice mai puțin timp experiențelor emoționale, ar trebui să fie încărcați cu sarcini specifice și chiar să crească volumul de muncă. Amenințarea pierderii unui loc de muncă afectează o persoană chiar și fără ajutorul unui manager. Prin urmare, managerul nu este recomandat să le reamintească constant angajaților că pot deveni șomeri. Dacă angajatul nu are încredere în manager, atunci amenințarea de a-și pierde locul de muncă nu le va strica decât relația.

Diferențiază motivația individualși grup.

Se știe că nevoile individuale și de grup ale unei persoane nu coincid întotdeauna. Prin urmare, ceea ce poate motiva munca unui anumit angajat nu este uneori un factor de motivație pentru un grup de angajați. Motivul acestui fenomen constă în individualitatea oamenilor cu viziuni diferite asupra lumii, educație, educație, atitudini față de valorile materiale și spirituale. Prin urmare, stabilirea relației dintre motivația individuală și cea de grup înseamnă rezolvarea problemei combinării obiectivelor și intereselor individuale și de grup.

Cercetările au stabilit că unul dintre factorii importanți ai motivației este recunoașterea personală a managerului a realizărilor angajatului. Chiar și o simplă cerere din partea unui manager către un subordonat de a lua parte la pregătirea acestei sau acelei decizii este motivantă. Opțiunile pentru recepții personale de motivare pot fi: felicitări orale, felicitări scrise, încurajări publice, promovarea unui angajat până la scara carierei etc.

Între timp, în majoritatea cazurilor, activitatea de producție este colectivă, prin urmare, considerând colectivul de muncă ca grup permite managerului să stabilească și să dezvolte relații între lucrătorii individuali în procesul de producție. Pe măsură ce motivația de grup crește, motivele individuale ale unui anumit lucrător sunt parțial înlocuite de cele de grup. Acest lucru se reflectă în îmbunătățirea climatului psihologic din grup și din companie în ansamblu, duce la o creștere a productivității muncii și la crearea condițiilor pentru activități comune de succes în beneficiul întreprinderii.

Într-o întreprindere modernă de înaltă tehnologie, o singură persoană este practic incapabilă să fie manager, chiar dacă este primul lider. La toate marile întreprinderi occidentale, managementul de vârf este format sub forma unui grup de lucru. Organizarea pricepută a procesului tehnologic și alegerea competentă a celor mai apropiați angajați sunt adesea unul dintre elementele decisive ale activității de succes ale conducerii de vârf.

Eficacitatea muncii unei echipe depinde de mărimea, compoziția, coeziunea, precum și funcționalitatea fiecăruia dintre membrii acesteia.

Studiile au arătat că grupurile cu o medie de 5-10 membri tind să ia decizii mai bune și să lucreze mai eficient. Pe măsură ce grupul crește, comunicarea dintre membrii săi devine mai complicată, devine din ce în ce mai dificil să ajungem la un acord cu privire la problemele legate de activitățile grupului. Creșterea dimensiunii echipei întărește, de asemenea, tendința către diviziunea informală, ceea ce poate duce la apariția unor obiective inconsistente.

Componența grupului, care este înțeleasă ca nivel profesional de pregătire a angajaților, gradul de asemănare a personalităților individuale, punctele lor de vedere, are, de asemenea, o importanță deosebită. Este extrem de important pentru manager să folosească diferite puncte de vedere ale membrilor grupului atunci când găsesc soluția optimă, de aceea este recomandat ca echipa de angajați, dacă este posibil, să constea din personalități diferite. Un manager care încearcă să beneficieze de diferitele perspective ale angajaților trebuie să depună eforturi pentru a evita consensul. Este necesar să informați membrii grupului că sunt liberi să exprime orice informații, să exprime orice opinii sau îndoieli cu privire la problemele discutate și ar trebui să asculte diferite puncte de vedere și critici.

Coeziunea („un sentiment de coeziune”) contribuie la creșterea eficienței în muncă, care se exprimă în gravitația membrilor grupului unul față de celălalt atunci când atingem obiective care sunt în concordanță între ele. Angajații ar trebui să înțeleagă că, în primul rând, soarta întreprinderii depinde de munca lor comună. Nu este o coincidență faptul că multe companii occidentale de frunte, în special compania suedeză Volvo, au trecut de la sistemul transportor de organizare a producției la o muncă de grup mai eficientă.

După cum știți, sistemul transportor este caracterizat mai mult de o muncă impersonală, în care lucrătorul execută singur operații monotone, repetitive. Introducerea sistemului transportor la începutul secolului XX. a contribuit la dezvoltarea rapidă a producției în masă a produselor. Prin urmare, tranziția la metodele de lucru de grup poate părea greșită. Dar, de fapt, rezultatele indică faptul că sistemul de organizare a muncii și motivarea acestuia sunt mult mai eficiente.

Sistemul permite creșterea înțelegerii lucrătorilor cu privire la necesitatea de a manifesta îngrijorare pentru soarta întreprinderii lor și participarea directă la obținerea unor rezultate pozitive în muncă. Interesul lucrătorilor este în creștere, ceea ce stimulează o creștere accentuată a productivității muncii și o scădere a cifrei de afaceri a personalului. Un factor la fel de important care afectează activitățile de producție eficiente este funcționalitatea membrilor echipei. Acestea sunt caracteristicile individuale ale unei persoane, stabilite prin educație și educație și includ abilitățile de muncă ale unui angajat dat, calificările sale, capacitatea de a învăța, precum și conștientizarea și experiența acumulată.

Ideile motivației de grup stau la baza conceptului cultură corporatistă,care a devenit larg răspândită în teoria și practica modernă a managementului. Cultura corporativă este suma valorilor și credințelor universale și profesionale, care împreună cu managerul sunt împărtășite de angajații întreprinderii. Principiile de bază ale formării culturii corporative, care ar trebui să fie ghidate de un manager, sunt următoarele: o evaluare corectă a muncii, stimularea responsabilității; dezvoltarea inițiativei, respectul față de o persoană, oferirea unei persoane cu oportunități de a-și dezvălui potențialul. Cum să formezi o cultură corporativă în echipă?

În primul rând, managerul trebuie să încurajeze în orice mod expresia deschisă și fără compromisuri a angajaților săi de opinii și puncte de vedere diferite. De exemplu, deviza revistei Fortune (SUA) scrie: „Arată răcoare în situații de criză. Acest lucru îi încurajează pe ceilalți să rămână liniștiți și să acționeze gânditor. Încurajarea apariției unor puncte de vedere diferite. Dacă sunteți înconjurați de oameni care vă spun doar „Da”, atunci fie voi înșivă, fie ei nu își ocupă locul ”. Un alt exemplu este principiul corporației americane IBM: „Fiecare companie are nevoie de dizidenți adevărați. Din fericire, persoanele care refuză să meargă în formație nu au fost niciodată transferate la IBM ... Ne place atunci când oamenii își înrădăcinează cauza, nu se tem să își exprime părerea. Cei mai răi dintre critici sunt mai folositori decât cei mai buni dintre cântăreți. "

O altă direcție în formarea culturii corporative este un nivel ridicat de etică, onestitate în raport cu colegii de serviciu, partenerii de afaceri. Delegarea puterilor manageriale poate juca, de asemenea, un rol important în dezvoltarea începutului corporativ, despre care vom discuta mai jos.

Astfel, cele mai frecvente metode de creștere a motivației muncii și, în principal, de grup, includ:

Utilizarea diferitelor forme de participare a personalului la management;

Introducerea diversității în activitatea personalului în funcțiile specifice atribuite fiecărui angajat;

Asigurarea responsabilității personale a angajaților atunci când efectuează muncă;

Stăpânirea profesiilor conexe pentru a reduce monotonia muncii;

Crearea de grupuri de lucru autonome concepute pentru rezolvarea sarcinilor specifice de producție, cu delegarea unei anumite game de drepturi la astfel de echipe pentru distribuirea responsabilităților în echipă, controlul asupra calității produselor și distribuirea recompenselor financiare;

Crearea și funcționarea așa-numitelor „cercuri de calitate” bazate pe principii voluntare, menite să stimuleze inițiativa angajatului în rezolvarea diverselor probleme de producție.

Există o altă problemă. Cum pot fi interconectate motivația angajatului și cunoștințele sale despre competența managerului? Se dovedește că, dacă un angajat vede un ideal în managerul său, el alege imitarea comportamentului său ca motiv al comportamentului său. În acest caz, managerul nu va avea nici aproape nici o nevoie de a încerca să influențeze acest subordonat. În schimb, dacă subordonatul nu respectă dorințele liderului de rang superior, el nu are nicio motivație. În acest caz, se presupune că rezultatele procesului de muncă nu pot fi obținute fără amenințarea cu pedeapsa. Motivația pentru a face treaba în acest caz va depinde de condițiile în care salariatul încearcă în mod voluntar să repete comportamentul conducătorului său idealizat sau
va fi în stare de acord cu opiniile sale (Fig. 5.2).

Managerul trebuie să fie conștient de faptul că munca motivată nu este întotdeauna și nu este întotdeauna productivă. Abilitatea de a lucra și motivația de a lucra sunt doi factori independenți care pot varia semnificativ de la angajat la angajat (figura 5.3).

Angajat A	Muncitor B
Motivație +	Motivație +
Abilități +	Abilități -
Muncitor B	Muncitor G
Motivație -	Motivație -
Abilități +	Abilități -

Fig. 5.3. Combinarea motivației și abilității între angajați

Este clar că cel mai bun pentru companie este angajatul A. Este competent, capabil și, în același timp, motivat. Angajatul B este capabil, dar nu este motivat. Nu vrea să lucreze eficient și eficient. Pentru ca un astfel de angajat să funcționeze la fel de productiv ca și angajatul A, este necesar să efectueze metode adecvate de creștere a motivației sau să identifice nevoile nesatisfăcute. Angajatul B este, de asemenea, problematic pentru întreprindere, deoarece dorințele sale nu coincid cu capacitățile sale. Un astfel de angajat va părea excesiv de activ în echipă.

Pentru a beneficia de nivelul ridicat de motivație al unui astfel de angajat, managerul ar trebui să se concentreze pe creșterea capacităților sale (de exemplu, formarea sau alegerea unui loc de muncă în care capacitățile sale să se potrivească cel mai mult cu dorințele sale). Angajatul D este una dintre categoriile de angajați de care trebuie să încercați să scăpați, întrucât costul pregătirii și motivarea acestora este puțin probabil să plătească vreodată în viitor.

ARE NEVOIE

Nevoia este cauza determinantă a acțiunilor unei persoane, sursa principală și forța motrice a activității sale. Toate celelalte concepte utilizate în descrierea comportamentului uman (atitudini, valori, interese, motive etc.) provin din nevoi și sunt generate de acestea. Există o mare varietate de aceste necesități. Nevoile sunt parțial și foarte părtinitoare reflectate în conștiința unei persoane, sunt recunoscute de el. A realiza este să obții o oportunitate reală sau potențială de a-ți comunica cunoștințele către altul.

După cum știți, cel mai dificil de gestionat este reglarea stimulentelor unei persoane, în care are dorința de a lucra în așa fel încât să contribuie la realizarea obiectivelor organizației. A atinge un obiectiv înseamnă a realiza un management eficient al întreprinderii. Cu toate acestea, managerul nu trebuie să uite de prioritățile înnăscute ale naturii umane: în primul rând sunt întotdeauna interesele personale, în al doilea grup de interese și doar în cele din terț - publice.

Care este abruptul nevoilor care îi determină pe oameni să ia anumite acțiuni, inclusiv natura, volumul și conținutul muncii?

Timp de secole, oamenii încearcă să explice comportamentul oamenilor după rațiunea, sentimentele și voința lor. Respingerea viziunii gândirii umane ca sursă și forță motrice a activității sale, recunoașterea nevoilor ca cauză determinantă a acțiunilor umane este cea mai mare realizare a gândirii științifice. A servit ca începutul unei explicații științifice cu adevărat a comportamentului uman intenționat.

„Oamenii sunt obișnuiți să explice acțiunile lor din gândirea lor, în loc să le explice din nevoile lor (care, desigur, sunt reflectate în cap, sunt realizate)”, a spus clasicul economiei politice F. Engels. De aceea, problema nevoilor, clasificarea lor, subordonarea reciprocă și interacțiunea sunt principala problemă care trebuie rezolvată atunci când se ia în considerare motivația muncii.

Scriitorul rus geniu F.M. Dostoievski, care este numit „psihologul psihologilor”, în romanul „Frații Karamazov” subliniază trei nevoi fundamentale (sau trei grupuri de nevoi) inerente oamenilor și determinarea comportamentului lor în mediul natural și social. El începe cu „pâinea” ca un concept colectiv care a absorbit întreaga totalitate a bunurilor materiale necesare pentru a menține viața. Dostoievski este pe deplin conștient de rolul jucat de „pâine” și descrie în mod viu câți oameni sunt nevoiți să se sacrifice în numele satisfacerii nevoilor lor materiale. "Hrănește-i, apoi cere-i virtutea!"

Nevoia de cunoaștere este a doua nevoie fundamentală, potrivit lui Dostoievski: „Căci misterul existenței umane nu este numai să trăiești, în ce să trăiești”.

„Necesitatea unificării la nivel mondial este al treilea și ultimul chin al oamenilor. Omenirea în ansamblu s-a străduit întotdeauna să se instaureze fără greș în toată lumea ”, a spus F.M. Dostoevsky.

De atunci, știința a mers mult mai departe. Acum știm mult mai multe despre cea mai complexă dialectică a relației dintre nevoile materiale și spirituale ale unui individ și ale societății în ansamblu. Dar nu se poate face dreptate înțelegerii scriitorului care a înțeles semnificația fundamentală a celor trei grupuri de nevoi pe care le-a numit.

Aici clasificarea lui F.M. Dostoievski coincide în mod surprinzător cu clasificarea marelui filosof german G. Hegel. „Cercetând întregul conținut al existenței noastre umane”, scrie Hegel, „găsim deja în conștiința noastră de zi cu zi cea mai mare varietate de interese și satisfacția lor. Găsim un sistem extins de nevoi fizice, pentru satisfacerea căruia funcționează o rețea mare și extinsă de întreprinderi industriale, comerț, transport maritim și arte tehnice. Deasupra acestui sistem de nevoi regăsim lumea dreptului, legile, viața de familie, izolarea moșiilor, întreaga zonă cu mai multe îmbrățișări a statului. În cele din urmă, găsim o activitate infinit de specializată și complexă care se desfășoară în știință, un corp de cunoștințe și cunoștințe care cuprinde tot ceea ce există ".

Să trăiești, să înveți și să ocupe un anumit loc în grup, interacționând cu alți membri ai acestuia - aceste trei cuvinte pot denota într-adevăr o mare varietate de motive și activități dictate de aceștia.

În secolul XX. teoria nevoilor a fost dezvoltată în continuare. Să ne bazăm pe unii dintre ei care au primit cea mai mare recunoaștere în teoria managementului. Celebrul savant F. Herzberg, studiind problema motivației pentru munca inginerilor și angajaților uneia dintre întreprinderi, a ajuns la concluzia că este necesar să distingem două categorii principale asociate cu munca. Primul este factorii determinați de condițiile obiective în care se desfășoară activitatea (F. Herzberg le-a numit „igienice”).

Acestea includ: politica de administrare a firmei; conditii de lucru; câștigurile; relațiile interpersonale cu șefii, colegii și subordonații; gradul de control direct asupra muncii. A doua categorie este motivația, care este cea mai direct legată de natura și esența lucrărilor efectuate. Factorii de motivație sunt: \u200b\u200bsuccesul; avansare în carieră; recunoașterea și aprobarea rezultatelor muncii; grad ridicat de responsabilitate; oportunități de creare creativă și de afaceri.

Diferența fundamentală dintre prima categorie este că prezența sau absența factorilor igienici nu poate motiva o persoană într-un mod adecvat. În același timp, prezența factorilor din cel de-al doilea grup îi determină pe oameni să se bucure de muncă și crește gradul de motivație. Acești factori trebuie să acorde atenție în primul rând unui manager atunci când lucrează cu personal.

F. Herzberg a propus o metodă de „îmbogățire a muncii”, pe care a considerat-o cea mai bună modalitate de a crește productivitatea lucrătorilor și, în același timp, gradul de satisfacție a acestora cu munca lor. Teoria „îmbogățirii muncii” se bazează pe presupunerea că lucrătorii trebuie să fie neapărat interesați de performanța de calitate a muncii într-o anumită profesie. Pentru a atinge acest obiectiv, fiecare lucrare executată trebuie să aibă trei caracteristici distinctive. În primul rând, trebuie să fie rațional, necesar și semnificativ.

Un angajat, pe baza propriului său sistem de valori, al conștiinței sale, trebuie să înțeleagă importanța și necesitatea muncii efectuate. Este necesar să puteți explica acest lucru tuturor artiștilor interpreți. Nimic nu este mai dăunător decât a face o muncă inutilă. Orice set de sarcini trebuie să prezinte angajaților anumite cerințe rezonabile, atât în \u200b\u200bceea ce privește calitatea muncii cheltuite, cât și eficacitatea acestuia. Executarea lucrării ar trebui să implice o anumită responsabilitate a contractantului. Această responsabilitate include libertatea de acțiune în efectuarea anumitor operațiuni, indiferent de tutela mică și administrarea rigidă de sus.

Un alt om de știință D. McClelland credea că oamenii au trei nevoi de bază: putere, succes, implicare.

Nevoia de putere este exprimată în dorința unei persoane de a exercita influență, de a influența alte persoane. Specificitatea activității managerului permite realizarea deplină a acestei nevoi atât personal, cât și în rândul angajaților săi. Una dintre direcțiile de realizare a nevoii de putere între subordonați poate fi delegarea unora dintre ei a unei părți din puterile managerului. Necesitatea succesului poate fi satisfăcută prin finalizarea cu succes a lucrării sau printr-o etapă separată a acesteia. Managerul are multe oportunități aici. Este necesar să definiți clar limitele muncii în termeni de volum sau de calendar și să oferiți angajaților mijloacele de motivare necesare.

Nevoia de implicare este dorința oamenilor de comunicare socială, asistență reciprocă și stabilirea de relații de prietenie. Satisfacția unei astfel de nevoi este posibilă, de exemplu, prin organizarea de întâlniri de afaceri ale managerului, la care fiecare angajat are dreptul să vorbească despre o problemă specifică a activităților companiei. În afara programului de lucru, managerul ar trebui să încurajeze, în orice mod posibil, dorința angajaților de a organiza agrement, sport, etc.

Cea mai populară a fost teoria lui A. Maslow despre nevoi, care a pornit de la recunoașterea că o persoană are multe nevoi diferite.

El le-a diferențiat în cinci categorii principale:

Nevoile fiziologice, a căror satisfacție este necesară supraviețuirii umane (hrană, apă, adăpost, îmbrăcăminte, odihnă etc.);

Necesitatea securității și stabilității (garanția ocupării forței de muncă, asigurare, protecție, independență financiară);

Nevoile sociale (relații umane bune, aparținând unui grup social);

Nevoie de respect (recunoaștere din partea celorlalți oameni);

Nevoia de auto-exprimare (afirmarea de sine ca persoană, participarea la luarea deciziilor, dorința de creativitate, conștientizarea, realizarea oportunităților potențiale).

Ierarhia nevoilor lui Maslow într-o formă ușor modificată și completată este prezentată în Fig. 5.4.

Această ierarhie a nevoilor se bazează pe faptul că oamenii sunt stimulați de dorința de a satisface nevoi din ce în ce mai evazive. Aceste nevoi pot fi ordonate pe măsură ce importanța și accesibilitatea lor pentru o persoană crește. Nevoile nivelului 1 și 2 sunt de bază (dominante, primare), asociate cu asigurarea supraviețuirii în mediu; nevoile nivelurilor 3 - 5 sunt mai mari (secundare). După ce nevoile nivelului inferior sunt satisfăcute, nevoile următorului nivel devin dominante. Cu alte cuvinte, nevoile unui nivel inferior trebuie să fie satisfăcute înainte de a deveni posibil ca o anumită persoană să îndeplinească nevoile unui nivel superior.

Figura A caracterizează latura cantitativă a nevoilor unei persoane. Aceasta înseamnă că numărul de persoane care au nevoi mai mari în conformitate cu ierarhia este în scădere treptată. Cu alte cuvinte, există relativ puține persoane care se străduiesc, de exemplu, pentru realizarea de sine. În același timp, nu există nicio persoană pe pământ care să poată trăi fără mâncare și apă.

Figura B, la rândul său, arată latura calitativă a nevoilor umane. Figura arată că importanța nevoilor secundare este incomparabil mai mare decât nevoile primare. Acest lucru sugerează că o persoană civilizată modernă nu numai că dorește să se asigure de tot ceea ce este necesar pentru o viață deplină (locuințe, alimente, îmbrăcăminte, transport), ci și se străduiește constant să-și îmbunătățească nivelul profesional și cultural (studiu, teatru, sport).

Fiecare persoană are o dorință continuă de a realiza din ce în ce mai multe înălțimi noi în societate, pentru a satisface nevoile din ce în ce mai dificile. Această încercare de a răspunde nevoilor lor tot mai mari este motivul principal al interesului pentru muncă. Diversele teorii ale nevoilor, în general, nu se contrazic, ci se completează reciproc. Ele reflectă versatilitatea și natura non-standard a procesului de motivație și predetermină necesitatea unei abordări integrate pentru soluționarea acestei probleme complexe.

În meseria de manager, cea mai dificilă parte a postului este crearea de condiții pentru ca angajații să răspundă nevoilor unei comenzi superioare. Există metode care s-au arătat bine în practica de management.

Asa de, nevoile socialepoate fi realizat prin asigurarea angajaților de muncă care contribuie la comunitatea de afaceri. Este necesar să creăm în echipă o atmosferă a unei echipe unite care lucrează pentru rezultatul final. Se recomandă organizarea de întâlniri periodice ale personalului pentru a discuta probleme de actualitate ale întreprinderii. Este necesar să se creeze condiții favorabile pentru manifestarea activității sociale de către angajați, de exemplu, participarea lor la activitățile caritabile ale întreprinderii. În cele din urmă, este recomandabil să rețineți grupuri non-formale și liderii lor în echipă, dacă acest lucru nu interferează cu îndeplinirea obiectivelor de producție. Exemple de astfel de grupuri informale includ membrii organizațiilor de mediu, fanii echipelor sportive, filateliști și iubitorii de muzică clasică sau populară.

Nevoia de respectimplementat prin oferirea angajaților de muncă mai semnificativă, mai interesantă, dacă există oportunități adecvate pentru acest lucru. Managerul ar trebui să ofere feedback subordonaților în conformitate cu rezultatele obținute ale muncii, ceea ce va realiza o evaluare obiectivă a eforturilor lor. Se recomandă implicarea angajaților în definirea obiectivelor întreprinderii și dezvoltarea deciziilor necesare.

În acest caz, personalul companiei își va simți implicarea în cauza comună. Un manager poate fi delegat drepturi și puteri suplimentare subordonaților pentru ca angajații să-și sporească experiența profesională. Cei mai capabili angajați care au dovedit un succes real în muncă ar trebui să fie promovați pe scara carierei. În cele din urmă, pentru a îmbunătăți competența angajaților, managerul trebuie să organizeze un proces continuu de recalificare și formare avansată a personalului.

Cea mai dificilă sarcină pentru un manager este satisfacția. nevoile oamenilor de realizare de sine (exprimarea de sine).Dificultățile decurg aici din percepția unei persoane ca personalitate unică și în același timp complexă.

Principalele domenii de implementare a acestor nevoi sunt:

Asigurarea condițiilor necesare pentru creșterea profesională a angajaților și, dacă este posibil, utilizarea deplină a potențialului acestora;

Furnizarea angajaților de muncă dificilă și responsabilă;

Dezvoltarea creativității angajaților;

Participarea la luarea de decizii complexe și responsabile;

Furnizarea de muncă care necesită luarea de decizii independente.

În acest caz, premisele sunt create pentru transformarea muncii dintr-un mijloc de câștig într-un mijloc de auto-exprimare și dezvoltare personală.

DELEGAȚIE

Pentru funcționarea cu succes a întreprinderii, managerul trebuie să distribuie și să organizeze în mod corespunzător puterile angajaților săi. Termenul „autoritate” înseamnă de obicei că o anumită persoană are anumite drepturi de a utiliza resursele întreprinderii. Doar cu autoritatea necesară, lucrările de producție pot fi finalizate cu succes. În activitățile oricărei companii, mai devreme sau mai târziu, vine o perioadă în care este necesară redistribuirea funcțiilor de putere din cadrul acesteia.

Responsabilitatea ar trebui să fie atribuită pe toate nivelurile de guvernare, până la cele mai mici. Responsabilitatea este angajamentul de a face față provocărilor care trebuie abordate. Atunci când începe să presteze o muncă, angajatul își asumă responsabilitatea pentru finalizarea cu succes, în schimb, în \u200b\u200bprimul rând, pentru plata muncii sale. Angajații au nevoie de o anumită responsabilitate pentru munca care le este atribuită. Dacă ignorați această nevoie, poate exista o amenințare pentru dezvoltarea și chiar existența companiei. De obicei, oamenii își părăsesc fostul loc de muncă, acolo unde le este atribuită o astfel de responsabilitate.

Delegarea în management- acesta este transferul de către managerul autorității și al responsabilității pentru îndeplinirea sarcinilor către unul sau mai mulți subordonați (Fig.5.5).

Cu ajutorul delegației, managerul distribuie printre angajați sarcinile care trebuie îndeplinite pentru atingerea obiectivelor organizației. Dacă nu există delegație, atunci managerul este obligat să rezolve singur problema. Acest lucru nu este ușor de făcut, deoarece va dura mai mult timp pentru a finaliza munca în astfel de condiții, iar abilitățile managerului trebuie să fie excepționale. În funcție de capacitatea de a delega drepturi și responsabilități subordonaților, se evaluează calitatea activității managerului. Pe măsură ce compania crește, numărul sarcinilor rezolvate de manageri crește imensibil.

Prin urmare, relevanța delegării în aceste condiții nu face decât să crească. Managerul poate efectua delegarea numai în condițiile în care subordonatul a acceptat puterile care i-au fost adresate. Preluând autoritatea de a efectua o muncă specifică, angajatul începe astfel să poarte un anumit lucru responsabilitatea față de managerpentru finalizarea eficientă a sarcinii și la timp. Responsabilitatea pentru rezultatul final al munciireținută de manager. O caracteristică a delegării de competențe este aceea că acestea pot fi transferate nu către o anumită persoană, ci în funcția pe care o deține acest angajat. La schimbarea locului de muncă, angajatul dobândește noi puteri.

În limitele unei anumite structuri organizaționale, puterile angajaților sunt limitate la anumite limite. Limitarea puterilor se realizează cu ajutorul unor comenzi orale sau scrise, instrucțiuni, atribuții de serviciu, reglementări interne etc. Există mai multe tipuri de puteri (fig. 5.6).

Puteri liniaretransferat direct de la manager la subordonat și, dacă este necesar, în continuare, către alte subordonate. Managerul de linie poate funcționa într-o structură organizațională specifică, fără coordonarea cu alți lideri. Un exemplu în acest caz poate fi activitatea unui manager de magazin la o întreprindere industrială, a cărei gamă de drepturi și responsabilități îi permite să acționeze complet autonom.

Atribuții administrativese bazează pe delegarea diferitelor funcții către aparatul de management. Acesta din urmă poate desfășura activități de consiliere a managementului liniei în materie de politică tehnică, legislație, lucrări cu personal etc. În plus, aparatul administrativ îndeplinește numeroase funcții de deservire a diviziunilor de linie pentru planificare, finanțare, mamă suport tehnic, vânzări de produse. În sfârșit, există o anumită specificitate a activității aparatului de management. Vorbim despre funcțiile asistenților și secretarilor, fără a căror activitate este dificil să ne imaginăm activitățile unui lider modern.

Tipurile de competențe administrative sunt:

Aceasta este o variantă a puterilor administrative în care administratorii de linii pot solicita serviciilor relevante ale aparatului administrativ pentru consiliere și pot primi consultările necesare, dar nu sunt obligați să le accepte pentru executare necondiționată;

b) puteri paralele.

Scopul acestor puteri este instituirea unui sistem de putere echilibrată, care contribuie la crearea unui control eficient și la prevenirea erorilor la locul de muncă. Un exemplu aici este independența declarată a celor trei ramuri principale ale guvernului una de cealaltă în orice stat democratic: legislativ, executiv și

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Folosiți formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

INTRODUCERE

De ce lucrează oamenii? De ce unii oameni lucrează ușor și rămân nemulțumiți, în timp ce alții muncesc din greu cu plăcere? Ce trebuie făcut pentru ca oamenii să funcționeze mai bine și mai productiv? Cum să îți faci munca mai distractivă? Ce te face să vrei să lucrezi? Acestea și multe alte întrebări apar atunci când are loc managementul personalului.

În țara noastră, s-a acordat foarte puțină atenție acestei probleme, în ciuda întregii sale complexități și subdezvoltării. Timp de zeci de ani, economia rusă a fost dominată de o abordare tehnocratică a managementului la nivelul întreprinderii, când tehnologia, planurile de producție, bugetele, ordinele administrative au fost puse în prim plan, iar rolul lucrătorilor a fost retrogradat. În general, acest lucru a dus la restrângerea motivației muncii și înstrăinarea lucrătorilor, la scăderea interesului pentru muncă și a productivității scăzute.

Schimbările în relațiile de proprietate care au avut loc în ultimii ani nu au făcut decât să agraveze problema motivației muncii. Practica a respins ideea că liberalizarea și privatizarea vor înlătura automat problema și vor duce la apariția unui interes ridicat al lucrătorilor pentru munca productivă. S-a dovedit a fi în contradicție cu realitatea economică modernă.

Prin urmare, întreprinderile autohtone trebuie să treacă prin încercări și erori, simțindu-se independent pentru cele mai potrivite și eficiente metode de organizare și încurajare a muncii.

Liderilor firmelor înfloritoare le place să spună că cel mai mare potențial al afacerilor lor se află în oamenii lor. Prin urmare, trebuie să învățați cum să gestionați eficient personalul, iar calea către acesta constă în înțelegerea motivațiilor unei persoane.

Doar știind ce motivează o persoană, ce îl determină să facă activitate, ce motive stau la baza acțiunilor sale, se poate încerca să dezvolte un sistem eficient de stimulare a muncii.

Prin urmare, în această lucrare, trebuie să aflăm cum apar anumite motive sau care sunt cauzele, cum și în ce moduri motivele pot fi puse în acțiune, ce stimulente sunt la dispoziția organelor de conducere și cum este stimulat personalul pentru o muncă eficientă și productivă.

CAPITOLUL 1. Motivația și stimulente pentru angajați

1.1 Rolul motivației și stimulentelor personalului în procesul de lucru

Una dintre principalele sarcini pentru întreprinderi cu diferite forme de proprietate este căutarea unor metode eficiente de gestionare a muncii, asigurând activarea factorului uman. Factorul cauzal decisiv în performanța oamenilor este motivarea lor.

Aspectele motivaționale ale managementului muncii sunt utilizate pe scară largă în țările cu economii de piață dezvoltate. În țara noastră, conceptul de motivație a forței de muncă în sens economic a apărut relativ recent în legătură cu democratizarea producției. Anterior, a fost folosit mai ales în sociologia economică industrială, pedagogie, psihologie. Există mai multe motive pentru aceasta. În primul rând, științele economice nu au căutat să analizeze relația subiecților lor cu științele numite și, în al doilea rând, într-un sens pur economic, până de curând, conceptul de „motivație” a fost înlocuit cu conceptul de „stimulent”.

Motivația forței de muncă este procesul de stimulare a unui executant individual sau a unui grup de oameni la muncă, menit să atingă obiectivele organizației, să îndeplinească productiv deciziile luate sau munca planificată.

Această definiție arată o relație strânsă între conținutul psihologic managerial și individual al motivației, bazat pe faptul că managementul unui sistem social și al unei persoane, spre deosebire de managementul sistemelor tehnice, conține, ca element necesar, coordonarea lanțurilor obiectului și obiectul managementului. Rezultatul său va fi comportamentul muncii în funcție de obiectul managementului și, în final, un anumit rezultat al activității muncii.

Douglas McGregor a analizat activitățile executantului la locul de muncă și a constatat că managerul poate controla următorii parametri care determină acțiunile executantului:

Sarcini pe care le primește subordonatul;

Calitatea misiunii;

Ora primirii sarcinii;

Timpul preconizat pentru finalizarea sarcinii;

Fonduri disponibile pentru finalizarea sarcinii;

Echipa în care lucrează subordonatul;

Instrucțiuni primite de subordonați;

Convingerea subordonatului fezabilității sarcinii;

Convingerea unui subordonat să fie recompensat pentru munca reușită;

Valoarea remunerației pentru munca depusă;

Nivelul de implicare a subordonatului în gama de probleme legate de muncă.

Toți acești factori depind de manager și, în același timp, într-un fel sau altul afectează angajatul, determină calitatea și intensitatea muncii sale. Douglas McGregor a concluzionat că, pe baza acestor factori, este posibil să se aplice două abordări diferite ale managementului, pe care le-a numit „Teoria X” și „Teoria Y”.

„Teoria Y” corespunde stilului democratic de conducere și implică delegarea de puteri, îmbunătățind relațiile în echipă, ținând cont de motivația corespunzătoare a performerilor și nevoile lor psihologice, îmbogățind conținutul lucrării.

Ambele teorii au un drept egal de a exista, dar, datorită polarității lor, nu apar în forma lor pură în practică. De regulă, în viața reală există o combinație de stiluri de management diferite.

Teoriile lui McGregor au fost dezvoltate pentru o persoană individuală. Îmbunătățirea suplimentară a abordărilor în management a fost asociată cu dezvoltarea organizației ca un sistem deschis și a fost luată în considerare și activitatea unei persoane dintr-o echipă. Aceasta a dus la conceptul unei abordări holistice de management, adică. la nevoia de a ține cont de totalitatea producției și de problemele sociale.

Astfel, William Ouchi și-a oferit înțelegerea acestei probleme, numită „Teoria Z” și „Teoria A”, care a fost în mare parte facilitată de diferențele de conducere, respectiv, în economiile japoneze și americane.

Tabelul 1.1

Diferența dintre conceptele teoriei managementului din SUA și Japonia

Factorul conceptual
"Capital uman"	Investiții mici în formare Învățarea deprinderilor specifice Evaluare formalizată	Investiții mari în formare Antrenament general Evaluare neformalizată
"Piața forței de muncă"	Factorii externi vin în primul rând Chirie pe termen scurt Scara de promovare specializată	Factorii interni vin pe primul loc Inchiriere pe termen lung Scara de promovare nespecializată
„Devoțiune către organizație”	Contracte de muncă directe Stimulente externe Sarcini individuale	Contracte de muncă implicite Stimulente interne Orientare de grup

Ouchi remarcă atenția disproporționată asupra tehnologiei și tehnologiei în detrimentul factorului uman. Prin urmare, Teoria Z s-a bazat pe principiile încrederii, recrutarea pe tot parcursul vieții (cum ar fi atenția asupra unei persoane) și o metodă grupă de luare a deciziilor, ceea ce oferă și o legătură puternică între oameni, poziția lor mai stabilă.

În general, abordările japoneze și americane sunt în direcții diferite (tabelul 1.1). Cu toate acestea, se poate observa că managementul s-a dezvoltat mai ales în direcția ideilor încorporate în teoria Y, un stil democratic de management. Astfel, cu anumite presupuneri „Teoria Z” poate fi numită „Teorie Y” dezvoltată și îmbunătățită, adaptată, în primul rând, pentru Japonia. Teoria A este mai tipică pentru Statele Unite. Cu toate acestea, unele companii din țările occidentale aplică cu succes principiile Teoriei Z.

Fiecare companie adaptează teoriile strategice ale managementului resurselor umane discutate mai sus la caracteristicile specifice ale funcționării sale. Succesul soluției acestei probleme depinde de faptul dacă subordonații se vor strădui să funcționeze bine sau să servească pur și simplu orele de serviciu.

Rezultatele obținute de oameni în procesul de muncă depind nu numai de cunoștințele, abilitățile și abilitățile acestor persoane. Activitatea eficientă este posibilă numai dacă angajații au motivația adecvată, adică dorința de a lucra. Motivația pozitivă activează abilitățile unei persoane, își eliberează potențialul, motivația negativă inhibă manifestarea abilităților, împiedică atingerea obiectivelor de activitate.

Lipsa unui mecanism acceptabil pentru motivarea angajaților duce la scurgerea personalului calificat în multe companii. Recompensele financiare pentru succesul profesional ar trebui să fie sistematice și să se bazeze pe criterii obiective clare. Chiar și companiile prospere întâmpină în mod constant dificultăți asociate plecării unor specialiști competenți și proactivi. Acest lucru indică un studiu insuficient al metodologiei pentru motivarea profesionalismului lor. Dacă pentru companiile cu un nivel scăzut de specializare a muncii, această problemă nu este relevantă, deoarece înlocuirea unui specialist plecat poate fi pregătită într-un timp scurt, atunci pentru organizațiile inovatoare și alte organizații cu un nivel ridicat de specializare, soluția acestei probleme este vitală. Evacuarea personalului calificat se transformă într-un adevărat dezastru pentru ei.

Nu există metode uniforme de motivare a personalului care să fie eficiente în orice moment și în orice circumstanțe. Cu toate acestea, orice metodă folosită de un manager se bazează pe strategia de HR ale firmei. Alegerea unei metode specifice de motivare ar trebui, în primul rând, să stabilească strategia generală a managementului personalului pe care firma a urmat-o sau dorește să o urmeze.

1.2 Teoriile motivației personalului

Când planifică și organizează munca, managerul stabilește ce ar trebui să facă exact organizația, când, cum și cine, în opinia sa, ar trebui să o facă. Dacă alegerea acestor decizii se face în mod eficient, liderul primește oportunitatea de a-și transpune deciziile în acțiuni, aplicând în practică principiile de bază ale motivației.

Motivația este procesul de a încuraja pe sine și pe ceilalți să ia măsuri pentru atingerea obiectivelor personale sau a obiectivelor organizaționale.

Un studiu sistematic al motivației din punct de vedere psihologic nu ne permite să determinăm exact ceea ce determină o persoană să lucreze. Cu toate acestea, studiul comportamentului uman la locul de muncă oferă câteva explicații generale ale motivației și vă permite să creați modele pragmatice de motivație a angajaților la locul de muncă.

Diverse teorii ale motivației sunt împărțite în două categorii: conținut și procedural.

Cu toate acestea, pentru a înțelege semnificația teoriei conținutului și a motivației procedurale, trebuie mai întâi să înțelegem sensul conceptelor fundamentale: nevoi și recompense.

Nevoile sunt absența conștientă de ceva care determină îndemnul să acționeze. Nevoile primare sunt inerente genetic, în timp ce nevoile secundare sunt dezvoltate pe parcursul cunoașterii și obținerea experienței de viață. Nevoile nu pot fi observate sau măsurate direct. Existența lor nu poate fi judecată decât după comportamentul oamenilor. Nevoile servesc drept motiv pentru acțiune.

Nevoile pot fi satisfăcute prin recompense. Recompensa este ceea ce o persoană consideră valoroasă pentru sine. Managerii folosesc recompense externe (plăți în numerar, promoții) și recompense interne (un sentiment de succes în atingerea unui obiectiv) prin lucrarea în sine.

Fig. 1.1 Un model simplificat de comportament motivant prin nevoi

Conform teoriei lui Maslow, cinci tipuri de nevoi de bază formează o structură ierarhică care, ca dominantă, determină comportamentul uman (Fig. 1.2).

1. Nevoile fiziologice sunt esențiale pentru supraviețuire. Acestea includ nevoile de hrană, apă, adăpost, odihnă și nevoi sexuale.

2. Nevoile de securitate și încredere în viitor includ nevoia de protecție împotriva pericolelor fizice și psihice din mediu și încrederea că nevoile fiziologice vor fi satisfăcute în viitor.

3. Nevoile sociale, uneori numite nevoi de apartenență, care includ un sentiment de apartenență la cineva sau ceva, un sentiment de a fi acceptat de ceilalți, un sentiment de interacțiune socială, afecțiune și sprijin.

4. Nevoile de respect includ nevoile de stimă de sine, realizare personală, competență, respect din partea celorlalți și recunoaștere.

5. Nevoile de auto-exprimare - nevoia de a-și realiza potențialul și creșterea ca persoană.

Fig. 1.2 Ierarhizarea nevoilor lui Maslow

Deoarece nevoile de la un nivel sunt parțial satisfăcute, nevoile următorului nivel devin dominante. Este important să rețineți că sunt motivante doar acele stimulente care satisfac nevoia dominantă. De exemplu, opinia este foarte răspândită că principalul factor al muncii eficiente sunt banii: cu cât o persoană primește mai mult, cu atât lucrează mai bine. Această credință nu este adevărată, pentru că dacă o persoană este dominată, de exemplu, prin nevoia de relații strânse sau nevoia de realizare de sine, atunci va prefera un loc în care să poată satisface această nevoie față de bani.

Pe baza clasificatorului dat de nevoi, se poate construi un model motivațional (tabelul 1.2).

Tabelul 1.2

Model motivațional

Îndeplinirea nevoilor personalității tale	Realizarea potențialului dvs., creșterea cantității de cunoștințe
Respectul și recunoașterea de sine din partea celorlalți.	Competență în profesia ta. Dreptul de a lua decizii în mod independent.
Contacte sociale	Fiți recunoscut într-un grup comun. Contacte cu persoane. Fii dragut.
Încredere în viitor	Furnizarea pe termen lung a veniturilor din numerar, pentru a satisface nevoile fiziologice. Garanție pe termen lung la locul de muncă.
Nevoi fiziologice	Nutriție. Apartament. Îmbrăcăminte.

Deși teoria lui Maslow despre nevoile umane părea să ofere conducătorilor o descriere foarte utilă a procesului de motivație, cercetările experimentale ulterioare nu l-au confirmat pe deplin.

Considerând că clasificarea nevoilor lui Maslow a fost incompletă, McClelland a completat-o \u200b\u200bprin introducerea conceptului de nevoi pentru putere, succes și apartenență.

Nevoia de putere este exprimată ca o dorință de a influența alte persoane. În cadrul structurii ierarhice a lui Maslow, nevoia de putere se încadrează undeva între nevoia de respect și auto-exprimare. Managementul atrage foarte des oamenii cu nevoie de putere, deoarece oferă multe oportunități de manifestare și realizare.

Nevoia de succes este, de asemenea, undeva între nevoia de respect și nevoia de auto-exprimare. Această nevoie nu este satisfăcută de proclamarea succesului acestei persoane, care confirmă doar statutul său, ci de procesul de aducere a lucrării la o concluzie de succes.

În a doua jumătate a anilor '50, Frederick Herzberg și angajații săi au dezvoltat un alt model de motivație bazat pe necesități. Herzberg a ajuns la concluzia că factorii care acționează în procesul muncii influențează satisfacția nevoilor. Factorii igienici (salariile, condițiile de muncă, relațiile interpersonale și natura controlului de către superiorul imediat) împiedică doar dezvoltarea unui sentiment de nemulțumire față de muncă. Pentru a obține motivația, este necesar să se asigure impactul factorilor motivatori - cum ar fi un sentiment de succes, promovare, recunoaștere din partea celorlalți, responsabilitate, creșterea oportunităților.

Teorii procedurale ia în considerare motivația într-un mod diferit. Ei analizează modul în care o persoană distribuie eforturile pentru atingerea diferitelor obiective și modul în care alege un tip specific de comportament. Teoriile procedurale nu contestă existența nevoilor, dar consideră că comportamentul uman este determinat nu numai de acestea. Conform teoriilor procedurale, comportamentul unei persoane este, de asemenea, o funcție a percepției și a așteptărilor sale asociate cu o situație dată și posibilele consecințe ale tipului său de comportament ales.

Există trei teorii procedurale principale ale motivației: teoria așteptărilor, teoria justiției și modelul Porter-Lawler.

Teoria așteptărilor se bazează pe presupunerea că o persoană își direcționează eforturile pentru a atinge un scop numai atunci când este sigură de o mare probabilitate de a-și satisface nevoile sau de a atinge un scop. Motivația este o funcție a factorului de așteptare „aport de muncă - rezultate”, așteptări - „rezultate - recompensă” și valență (adică, gradul relativ de satisfacție). Cea mai eficientă motivație este obținută atunci când oamenii cred că eforturile lor le vor permite cu siguranță să își atingă obiectivele și să conducă la o recompensă deosebit de valoroasă. Motivația este slăbită dacă probabilitatea de succes sau valoarea recompensei este scăzută la oameni.

Teoria echității presupune că oamenii evaluează subiectiv raportul dintre recompensă și efortul cheltuit și îl compară cu ceea ce cred ei că au primit alți lucrători pentru o muncă similară. Inechitabil, potrivit estimărilor lor, recompensa duce la apariția stresului psihologic. În general, dacă o persoană consideră munca sa subestimată, va reduce efortul cheltuit. Dacă consideră că munca sa este supraevaluată, atunci, dimpotrivă, va lăsa cantitatea de efort cheltuită la același nivel sau chiar o va crește.

Modelul Porter-Lawler, foarte susținut, se bazează pe faptul că motivația este o funcție a nevoilor, așteptărilor și a percepțiilor angajaților cu privire la o remunerație echitabilă. Performanța muncii unui angajat depinde de eforturile sale, de caracteristicile și capacitățile acestuia, precum și de evaluarea rolului său. Suma efortului cheltuit depinde de evaluarea de către angajat a valorii recompensei și a încrederii că va fi primită. Conform modelului Porter-Lawler, productivitatea muncii continuă să fie satisfăcută și nu invers, așa cum consideră teoriile relațiilor umane.

1.3 Incentive pentru a lucra

Orice beneficii, materiale sau spirituale, care satisfac nevoile umane, dacă primirea lor implică muncă, ar trebui numite stimulente ale muncii. Sau putem spune că binele devine stimul pentru muncă, dacă formează motivul muncii. În general, stimulentele sunt tot ceea ce o persoană consideră valoroasă pentru sine.

Stimularea forței de muncă presupune crearea de condiții în care, ca urmare a activității active a muncii, angajatul să lucreze mai eficient și mai productiv, adică. va efectua o cantitate mai mare de muncă decât s-a convenit în avans. Aici, stimularea forței de muncă creează condiții pentru ca angajatul să-și dea seama că poate lucra mai productiv și apariția unei dorințe, dând naștere, la rândul ei, unei nevoi, de a lucra mai productiv. Acestea. apariția motivelor angajatului pentru o muncă mai eficientă și implementarea acestor motive în procesul de muncă.

Deși stimulentele motivează o persoană să muncească, acestea nu sunt suficiente pentru o muncă productivă. Sistemul de stimulente și motive ar trebui să se bazeze pe o anumită bază - nivelul normativ al activității muncii. Însuși faptul că un angajat intră în relații de muncă sugerează că trebuie să îndeplinească o anumită serie de sarcini pentru remunerarea convenită în prealabil. În această situație, încă nu există loc pentru stimulare. Aceasta este sfera activității controlate și motivele de evitare asociate cu teama pedepsei pentru nerespectarea cerințelor sunt la locul de muncă. Ar trebui să existe cel puțin două astfel de pedepse legate de pierderea averii materiale: plata parțială a remunerației sau ruperea relațiilor de muncă.

Angajatul trebuie să știe ce cerințe i se impun, ce remunerație va primi dacă sunt respectate cu strictețe, ce sancțiuni vor urma în cazul încălcării acestora. Disciplina conține elemente de constrângere, restricție a libertății de acțiune. Cu toate acestea, linia dintre control și stimulare este condiționată și flexibilă, deoarece un angajat extrem de motivat are autodisciplină, obiceiul de a îndeplini conștiincios cerințele și de a le trata ca pe propriile lor norme de comportament.

Sistemul de stimulare crește, așa cum era, din metode de gestionare administrativă și legală, dar nu le înlocuiește, deoarece stimulentele pentru muncă sunt eficiente dacă organele de conducere sunt capabile să atingă nivelul pentru care sunt plătiți. Scopul stimulentelor este nu numai să inducă o persoană să lucreze în general, ci să o determine să se descurce mai bine (mai mult) decât cea care este condiționată de relațiile de muncă.

În funcție de tipul de nevoi sau nevoi care satisfac stimulentele, acestea din urmă pot fi împărțite în interne și externe. Primele includ sentimente de stimă de sine, satisfacție pentru obținerea de rezultate, un sentiment al sensului și semnificației muncii lor, „luxul comunicării umane” care apare în procesul de executare a muncii și altele. Ele pot fi, de asemenea, numite stimulente morale. Recompensa externă este ceea ce compania oferă în schimbul muncii prestate: salariu, bonusuri, avansare în carieră, simboluri de statut și prestigiu, laudă și recunoaștere, diverse beneficii și stimulente. Ele pot fi, de asemenea, numite stimulente monetare și materiale și sociale.

Să luăm în considerare mai detaliat tipurile de stimulente de mai sus împreună constituie și sunt elementele principale ale unui sistem eficient de stimulare.

1.3.1. Stimulente monetare financiare

Banii sunt cel mai evident și cel mai utilizat mod prin care o organizație poate recompensa angajații. Aplicarea teoriei lui Maslow asupra nevoilor salariale ne permite să concluzionăm că satisface multe tipuri diferite de nevoi - fiziologice, nevoia de încredere în viitor și recunoaștere. Principalul funcții salariale:

pentru reproducere;

Stare;

Stimularea.

Funcția reproductivă, după cum știți, constă în furnizarea angajatului de reproducere extinsă a forței sale de muncă la nivel social și normativ de consum acceptat. De aici semnificația inițială a acestei funcții, rolul ei determinant în raport cu alte funcții, în special în condițiile rusești, când, de fapt, toate problemele legate de salarii sunt concentrate exclusiv pe posibilitatea de a atinge un nivel de trai decent. Principala proprietate a salariilor trebuie să fie partea principală a fondului de trai al angajaților. Fără aceasta, nu poate îndeplini nici o funcție reproductivă, nici stimulatoare. Din păcate, acest lucru se întâmplă în practică.

Pe baza teoriei lui Herzberg, putem concluziona că funcția de reproducere a salariilor este un factor igienic, în absența sau gradul insuficient al căruia o persoană experimentează nemulțumire în ceea ce privește munca, ceea ce va conduce în mod natural la o scădere a productivității muncii.

Funcția de stare salariile pot fi considerate realizate dacă statutul determinat de suma câștigurilor corespunde statutului de muncă al salariatului în cadrul structurii sociale luate în considerare. Prin „statut” se obișnuiește să se înțeleagă poziția unei persoane într-un anumit sistem de legături și relații sociale; în consecință, statutul muncii este locul unui angajat dat în raport cu alți angajați, atât pe verticală cât și pe orizontală. Valoarea remunerației pentru muncă este unul dintre cei mai importanți indicatori ai acestui statut. De exemplu, șeful unei diviziuni a unei organizații are un statut mai ridicat decât un angajat obișnuit al acestei divizii. Prin urmare, funcția de statut va fi îndeplinită dacă salariul perceput șefului este mai mare decât salariul unui angajat obișnuit.

Pe de o parte, acest lucru poate stimula angajații de rang inferior să fie mai eficienți pentru a obține o poziție mai înaltă și, în consecință, câștiguri mai mari (sau orice altă poziție cu un salariu mai mare), desigur, cu condiția ca valoarea remunerației angajaților din întreprindere să nu facă parte din categorie. informații confidențiale. Pe de altă parte, diferențierea salariilor nerezonabilă, nedreaptă (din punctul de vedere al unui simplu lucrător) duce la scăderea motivației și, în consecință, la rezultatele forței de muncă.

Funcția de stimulare din punctul de vedere al managementului, este cel mai important: este benefic pentru angajat să își îndeplinească funcțiile cu cel mai mare randament. Pe baza teoriei așteptărilor, se poate concluziona că numai în anumite condiții, creșterea salariilor stimulează o creștere a productivității muncii. Primul dintre acestea este că oamenii ar trebui să-i acorde o importanță deosebită, adică. aceasta, după cum am menționat mai sus, ar trebui să fie principala sursă de venit. Al doilea este că oamenii trebuie să creadă în existența unei legături clare între salarii și productivitatea muncii și, în mod specific, că o creștere a productivității va duce în mod necesar la o creștere a salariilor, adică. valoarea remunerației ar trebui să fie determinată de contribuția individuală a fiecăruia la rezultatul general. Această contribuție întruchipează profesionalismul, inițiativa și eforturile de muncă.

Mulți oameni de știință și specialiști autohtoni remarcă faptul că salariile sunt proaste și adesea nu sunt deloc legate de rezultatele finale ale forței de muncă. Diferența de plată pentru eforturile excelente de muncă ale lucrătorilor determină în mintea lor substituirea bazei de muncă a salariilor consumatorilor, adică. ei determină valoarea remunerației nu prin aportul personal de muncă, ci prin ceea ce poate fi dobândit pentru salariile primite, iar acest lucru duce la slăbirea și stingerea funcției de stimulare a salariilor. Mai mult decât atât, în pretențiile sale, angajatul nu rezultă din cât poate câștiga, ci din „plafonul” de plată dorit, pe care o persoană tinde să-l ridice din ce în ce mai sus, ca urmare a faptului că sentimentul de nedreptate de plată devine constant. În consecință, satisfacția cu privire la salarii scade, de asemenea, chiar dacă crește cu o atenție totală asupra creanțelor, acestea nu pot totuși să țină pasul.

Tendințele negative menționate mai sus (deprecierea forței de muncă, diferențierea nejustificată a salariilor și rolul său de stimulare scăzut) au câștigat o astfel de putere încât putem vorbi despre dispariția salariilor în economia rusă ca categorie economică, despre transformarea ei într-un fel de plată socială care nu are legătură cu evaluarea publică. nici cantitatea, nici calitatea, nici rezultatele muncii.

Să luăm în considerare unele dintre sistemele salariale utilizate atât în \u200b\u200bRusia cât și în străinătate.

Din punct de vedere al simplității și disponibilității, cel mai potrivit pentru mulți lucrători este sistemul de remunerare bazat pe timp, bazat pe timp. Cu toate acestea, dezavantajul lor semnificativ este că lipsa unor stimulente serioase pentru o persoană, a cărei muncă, în plus, necesită o monitorizare constantă, reduce productivitatea muncii.

Sistemele bazate pe rate de bucată sunt, de asemenea, destul de simple și simple. Dar consumă forță de muncă din punctul de vedere al efectuării calculelor, necesită specialiști-reglatori de rate, prelucrări documentare mari, luând în considerare modificările tehnologiei, masa documentelor de plată primară (comenzi, rapoarte) etc. În plus, stabilirea normelor de timp și prețuri adesea generează conflicte: toată lumea pretinde mai mult decât ceea ce este dictat de tehnologia muncii. Cu toate acestea, lucrarea de piese este mai bună pentru a stimula productivitatea decât alte sisteme de plată. Relația este foarte clară: dacă eliberezi mai multe unități, primești mai multe. În ceea ce privește deficiențele, principalul este că în urmărirea creșterii producției, un angajat uită uneori de calitate, distruge echipamentele.

La multe întreprinderi există plăți suplimentare pentru vechime, adică. cantitatea totală de timp lucrată într-o singură întreprindere.

În multe întreprinderi ruse, salariul se modifică numai atunci când angajatul își schimbă poziția. Iată sfera de influență a funcției de statut a salariilor, a căror argumente pro și contra s-au discutat mai sus.

Din cele de mai sus, putem concluziona că remunerația monetară face ca oamenii să lucreze mai eficient, cu condiția ca angajatul să îi acorde o importanță mare, că acesta este direct legat de rezultatele muncii și dacă angajatul este încrezător în existența unei relații stabile între remunerația materială primită și productivitatea muncii. Dar este adesea dificil sau nerentabil din punct de vedere economic, sau chiar în principiu imposibil de evaluat contribuția individuală a unui angajat, iar în conformitate cu aceasta îi atribuie un salariu. Prin urmare, în multe cazuri, recompensa monetară materială nu poate induce oamenii să lucreze mai productiv, aceasta fiind tocmai sarcina cu care se confruntă sistemul de stimulare în ansamblul său.

1.3.2 Stimulente materiale și sociale

Ca și stimulentele monetare, stimulentele materiale și sociale sunt recompense externe. Trebuie menționat însă că uneori „factorii igienici” ai lui Herzberg pot deveni stimuli și, invers, stimulii pot fi transformați în condiții pentru apariția motivelor („factori igienici”). Atunci când primește o recompensă care servește ca stimul, aceasta îl pierde pe acesta din urmă. Acest lucru poate fi arătat în următorul exemplu. Angajatului i s-a promis că, dacă va crește productivitatea muncii sale, va fi transferat la un alt loc de muncă, de exemplu, mai interesant. Aici, transferul către un alt loc de muncă este un stimulent, dar după ce primește acest beneficiu (stimulent), transferul încetează să mai acționeze ca stimul și devine condiții (mai precis, o schimbare a acestora). Prin urmare, putem spune că atunci când este nevoie de un bun și există oportunitatea de a-l primi, acesta este un stimulent, dacă bunul este primit și nevoia este satisfăcută, atunci stimulul anterior devine „factori igienici”, dacă nevoia nu este satisfăcută sau parțial satisfăcută, binele continuă să joace rolul unui stimulent ...

Acestea includ:

crearea condițiilor necesare pentru o muncă extrem de productivă. Aceste condiții includ: organizarea optimă a locului de muncă, absența zgomotelor distractive (în special monotone), iluminare suficientă, ritm, program de lucru etc. Deși s-au făcut întotdeauna încercări de standardizare a condițiilor de muncă, ca urmare a unui număr de lucrări de cercetare, s-a dovedit că locul de muncă ideal nu există ...

capacitatea de a se îndepărta de la monoton într-un proces de lucru mai interesant, mai creativ, mai semnificativ. Prin monotonie, unii înțeleg caracteristicile obiective ale procesului de muncă în sine, alții - numai starea mentală a unei persoane, care este o consecință a monotoniei muncii.

stimularea timpului liber. Ca urmare a lipsei timpului liber, mulți angajați lucrează cu o senzație de oboseală cronică și se confruntă cu o suprasarcină neuro-emoțională constantă. Sistemul de stimulare a activității forței de muncă presupune un raport optim între timpul de muncă și timpul liber, deoarece în afară de munca în sine, oamenii pot avea și alte lucruri la fel de importante, de exemplu, jocul cu sport, hobby-uri sau doar relaxare. Dacă un angajat are nevoie de timp liber și este complet absorbit de muncă, îl va evita, scăzând astfel productivitatea muncii.

îmbunătățirea relațiilor de echipă. Condițiile interne pentru crearea unui microclimat psihologic într-o echipă care are un efect benefic asupra stării lucrătorilor includ trăsăturile de autoritate și personalitate ale liderului, stilul conducerii acestuia, compatibilitatea membrilor echipei în ceea ce privește caracterul, orientările valorice, proprietățile emoționale și alte caracteristici, prezența liderilor influenți în grupurile informale și atitudinea acestor lideri. la sarcinile de producție cu care se confruntă echipa etc. Toți acești factori lasă un fel de amprentă asupra atmosferei psihologice a echipei, asupra naturii și formelor relațiilor interpersonale, opiniilor colective, stărilor de spirit, asupra intenției, concentrării, coeziunii, exactității, disciplinei, independenței, activității sociale, stabilității comportamentului într-un mediu dificil etc. conflictele înlătură prea multă forță morală și fizică care ar putea fi folosită în muncă.

avansare în carieră. Unul dintre cele mai eficiente stimulente, deoarece în primul rând, aceasta crește salariul; în al doilea rând, domeniul de aplicare al autorității se extinde și, în consecință, angajatul devine implicat în luarea deciziilor importante; în al treilea rând, gradul de responsabilitate crește, ceea ce face ca o persoană să lucreze mai eficient și să evite greșelile și greșelile; în al patrulea rând, crește accesul la informații. Într-un cuvânt, promovarea permite unui angajat să se afirme, să se simtă semnificativ, necesar de companie, ceea ce, desigur, îl face interesat de munca sa.

În condițiile moderne ale economiei rusești, aceste stimulente materiale nemonetare pot fi utilizate în special pe scară largă în legătură cu neplățile și, prin urmare, cu imposibilitatea stimulentelor monetare efective.

1.3.3 Stimulente morale și psihologice

Aceste stimulente sunt axate pe motivația unei persoane ca individ și nu numai pe un mecanism conceput pentru îndeplinirea funcțiilor de producție. Spre deosebire de stimulentele descrise mai sus, stimulentele morale sunt stimulente interne, adică ele nu pot afecta direct o persoană.

Luați în considerare un exemplu specific în fabricație: un lucrător care produce anumite piese.

Se stabilește un anumit control asupra fiecărui angajat din companie, adică. este verificat modul în care își îndeplinește funcțiile, dar este imposibil de controlat activitățile întregului personal. Prin urmare, dacă monitorizăm performanța de calitate a unora dintre funcțiile sale, aceasta încetează sau îndeplinește în mod nesatisfăcător celelalte funcții. De exemplu, urmărim numărul de piese realizate de el. Dându-și seama de acestea, el le crește producția în cantitate. S-ar părea că faptul unei creșteri a productivității muncii este evident, dar o creștere a cantității nu înseamnă în niciun fel o îmbunătățire a calității, ci dimpotrivă, pentru a-și minimiza eforturile, angajatul va acorda mai puțin atenție calității produselor pentru a-i crește cantitatea. Apoi, organele de conducere vor trebui să stabilească controlul asupra calității pieselor, crescând astfel costurile.

Dar chiar și atunci, lucrătorul poate găsi modalități de a minimiza eforturile, de a îndeplini în mod nesatisfăcător sau de a nu îndeplini funcții necontrolate de întreprindere. În acest exemplu, lucrătorul poate utiliza resurse ineficient, adică. nu vor avea grijă să le reducă consumul. Exemplul nostru poate fi continuat până când enumerăm întregul set de responsabilități al acestui lucrător. În același timp, pentru ca productivitatea să crească, compania va trebui să stabilească controlul asupra tuturor activităților angajaților, ceea ce este extrem de practic din punct de vedere economic. În exemplul considerat, toate dificultățile au apărut din cauza faptului că lucrătorul a încercat să evite munca. El intră complet sub „teoria X”, care spune că oamenilor nu le place să lucreze, sunt lipsiți de orice ambiție etc. De unde vine concluzia principală: oamenii trebuie să fie obligați să muncească, adică. stabiliți controlul asupra lor.

Există un alt dezavantaj pentru a stabili un control strict. În același timp, angajatul începe să se simtă clar ca un mercenar, iar compania (pentru care lucrează) este considerată un exploatator. S-a observat de mult că un mercenar funcționează mult mai rău decât un proprietar sau un complice al unei întreprinderi. el nu va corespunde rezultatele muncii. El va primi doar salarii, care sunt adesea nedrepte, potrivit lucrătorilor. Și proprietarii sau complicii vor adecva rezultatele muncii, realizând astfel conexiunea „efort - rezultate ale muncii”, în prezența cărora, conform teoriei așteptării, motivația crește.

În situațiile discutate mai sus, angajatul nu a fost interesat de munca sa, deoarece el nu a avut stimulente morale interne, cum ar fi: satisfacția din partea unui loc de muncă bine făcut, un sentiment de proprietate, etc. Dacă sunt disponibile, pentru o eficiență ridicată a muncii, nu este necesar să se stabilească controlul asupra procesului de producție, care ia efort și bani.

După cum am menționat mai sus, organismele de conducere nu pot influența direct personalul cu aceste stimulente, ci doar creează condiții pentru apariția acestora. De exemplu, un angajat poate fi influențat de educație, deoarece orientările valorice ale angajatului au o mare importanță pentru apariția motivației. Valorile sociale dobândite de o persoană în mod conștient sau inconștient și care au devenit semnificative pentru el, se transformă în forțe (motive) motivatoare, sub influența cărora se desfășoară anumite acțiuni. În procesul educației, sistemul de bază de valori este format și schimbat. În acest caz, atenția principală este acordată dezvoltării și consolidării motivelor unei persoane dezirabile pentru subiectul de conducere și, dimpotrivă, slăbirea celor care împiedică gestionarea eficientă a personalului. Acest tip de impact necesită mult mai mult efort, cunoștințe și capacitate de implementare. Dar rezultatul său în ansamblu depășește semnificativ rezultatele stimulării externe. Organizațiile care l-au stăpânit și îl folosesc în practica lor pot gestiona personalul mult mai cu succes și mai eficient.

Experiența firmelor japoneze confirmă faptul că stimulentele interne sunt factori mai puternici în influențarea lucrătorilor decât cei externi.

Presupunem că recompensele monetare sub formă de stimulent sunt preferate de acei oameni care nu sunt satisfăcuți de nevoile lor mai mici (hrană nesănătoasă, locuințe precare, incertitudine cu privire la viitor etc.). Dacă aceste nevoi sunt satisfăcute, atunci salariile, care devin doar un factor igienic, sunt înlocuite cu stimulente interne mai puternice, sub influența cărora o persoană lucrează cu atât mai mult succes, încât profiturile primite din activitățile sale depășesc fondurile cheltuite de companie pentru satisfacerea celor inferioare. nevoile personalului.

Astfel, este benefic pentru angajatori să satisfacă sau să creeze toate condițiile pentru satisfacerea celor mai mici nevoi (salarii mari, asigurări, asistență medicală) pentru a pune mâna pe cele mai puternice stimulente - interne.

CAPITOLUL 2. ANALIZĂ A SISTEMULUI DE MOTIVARE ȘI STIMULARE A MUNCII DE ÎNVĂȚĂRI A ÎNTREPRINDERII OJSC "SAMARA BREAD PLANT No. 2"

2.1 Organizarea stimulentelor de muncă la întreprindere

OJSC "Samara brutery # 2" a fost fondată în 1933. În prezent, întreprinderea este una dintre cele mai mari din producția de produse de panificație și cofetărie (prăjituri cu waffle, turtă, napolitane, fursecuri).

Întreprinderea angajează peste 600 de persoane, pentru multe dintre familiile cărora salariul de la OJSC „Uzina de panificație Samara nr. 2” este singura sursă de venit.

Utilizarea eficientă a potențialului angajaților include:

planificarea și îmbunătățirea lucrului cu personalul;

sprijin și dezvoltare a abilităților și calificărilor angajaților.

În total, compania angajează 639 de persoane, inclusiv ingineri și angajați - 120, angajați în producția produselor declarate - 466 lucrători, lucrători auxiliari - 53.

Sarcina principală a departamentului de personal din întreprindere este:

urmărirea unei politici active de personal;

dezvoltarea, împreună cu serviciul financiar și economic, de stimulente materiale și sociale;

interacțiune strânsă cu comitetul sindical în probleme de protecție socială a anumitor categorii de lucrători.

Pentru organizarea acestei lucrări la întreprindere, există funcții de șef al departamentului de personal și de inginer pentru protecția muncii. Recent, compania a format integral coloana vertebrală a lucrătorilor tehnici și inginerești care au lucrat timp de 7-25 de ani și au experiență profesională și practică. Toți managerii au studii superioare, mulți dintre ei au început să lucreze în posturi de muncă, au trecut prin toate etapele de creștere, iar acum conduc principalele servicii. Planificarea carierei și alte forme de dezvoltare și realizare a abilităților angajaților sunt dezvoltate pe scară largă la întreprindere.

Politica demografică a întreprinderii are ca scop „întinerirea” echipei și mai ales a personalului managerilor și specialiștilor. Compania desfășoară o muncă sistematică cu personal, cu o rezervă pentru nominalizare, care se bazează pe forme de organizare precum pregătirea candidaților pentru nominalizare în conformitate cu planurile individuale și stagiile în funcții relevante. Ponderea lucrătorilor tineri din posturile de conducere este în prezent de aproximativ 40%.

Strategia de gestionare a personalului de la Uzina de Pâine Samara JSC nr. 2 reflectă o combinație rezonabilă între obiectivele economice ale întreprinderii, nevoile și interesele angajaților (salarii decente, condiții satisfăcătoare de muncă, oportunități pentru dezvoltarea și implementarea abilităților angajaților etc.). În prezent, sunt dezvoltate condiții pentru a asigura un echilibru între eficiența economică și socială în utilizarea resurselor de muncă. Compania a dezvoltat un sistem de remunerare care depinde de performanța echipei în ansamblu și a fiecărui angajat în special. Gradele de calitate sunt stabilite pentru persoane și grupuri, astfel încât angajații să poată vedea ce pot realiza în munca lor, încurajându-i astfel să atingă calitatea necesară. Angajații sunt plătiți în deplină concordanță cu contribuțiile lor de muncă la rezultatele finale ale muncii echipei, inclusiv îmbunătățirea calității produselor.

OJSC „Brutaria Samara №2” cheltuie anual peste 150 de mii de ruble pentru protecția muncii și crearea unor condiții de muncă mai favorabile. De asemenea, compania are un plan de îmbunătățire a echipei (52 de angajați au primit tichete spa în valoare de 168 mii de ruble), asistența financiară este oferită în valoare de 73 mii de ruble, se acordă împrumuturi fără dobândă pentru până la 100 mii de ruble.

Pentru menținerea nivelului de calificare a lucrătorilor, dictat de nevoile de producție, se realizează certificarea personalului. Pe baza rezultatelor certificării, este elaborat un plan de organizare a instruirii avansate și recalificării personalului, apoi se fac modificări ale personalului.

O dată la 3 ani, se încheie un contract colectiv la Uzina de Pâine Samara JSC nr. 2, care reflectă creșterea eficienței producției și direcția de utilizare a profiturilor, principiile forței de muncă și ocuparea forței de muncă, organizarea forței de muncă și a salariilor, garanții socio-economice, condiții de muncă, securitate și siguranța muncii, organizarea tratamentului social și medical, sanitar și de stațiune și recreerea lucrătorilor.

Suma forfetară se plătește:

* în legătură cu pensionarea;

* angajații care au împlinit vârsta jubiliară de 50, 55, 60 de ani, au acordat o diplomă, conform comenzii;

* pensionarii care au împlinit vârsta de 50-60 de ani pentru tratament.

În plus, se efectuează următoarele plăți:

* plata serviciilor funerare;

* femei la nașterea unui copil;

* în caz de deces ca urmare a unui accident industrial;

* familii cu venituri mici și familii numeroase etc.

2.2 Organizarea sistemului de motivație a muncii la întreprindere

Luați în considerare modalitățile de îmbunătățire a motivației muncii. Ele sunt unite în cinci direcții relativ independente:

1. Stimulente materiale.

2. Îmbunătățirea calității forței de muncă.

3. Îmbunătățirea organizării muncii.

4. Implicarea personalului în procesul de management.

5. Stimulente nemonetare.

Prima direcție reflectă rolul mecanismului motivațional al remunerației în sistemul de creștere a productivității muncii. Acesta include, ca elemente, îmbunătățirea sistemului de salarii, permițând personalului să participe la proprietatea și profiturile întreprinderii. La OJSC „Uzina de panificație Samara nr. 2” salariile principalilor lucrători de producție depind de volumul produselor vândute. Influența unilaterală asupra lucrătorilor numai prin metode monetare nu duce la o creștere pe termen lung a productivității muncii.

Următoarea direcție pentru îmbunătățirea motivației - îmbunătățirea organizării muncii - conține stabilirea obiectivelor, extinderea funcțiilor de muncă, îmbogățirea forței de muncă, rotirea producției, utilizarea programelor flexibile, îmbunătățirea condițiilor de muncă:

stabilirea obiectivelor presupune că un obiectiv stabilit corect formând o orientare spre realizarea acestuia servește ca instrument de motivare pentru angajat;

Extinderea funcțiilor de muncă presupune introducerea diversității în munca personalului, adică o creștere a numărului de operațiuni efectuate de un singur angajat. Drept urmare, ciclul de lucru pentru fiecare lucrător este prelungit, iar intensitatea muncii crește. Folosirea acestei metode este recomandabilă în cazul subutilizării lucrătorilor și a dorinței proprii de a extinde gama de activități, altfel poate duce la o rezistență accentuată a lucrătorilor;

Îmbogățirea forței de muncă implică oferirea unei persoane cu o astfel de muncă care ar oferi o oportunitate de creștere, creativitate, responsabilitate, autoactualizare și includerea în responsabilitățile sale a unor funcții de planificare și control al calității produselor. Această metodă este utilizată în sfera muncii a lucrătorilor din inginerie și tehnici;

Pentru lucrătorii de producție, se utilizează rotația de producție, care implică alternarea tipurilor de operațiuni de muncă și de producție, atunci când lucrătorii fac schimb de locuri de muncă periodic în timpul zilei, care este tipic în principal pentru forma de brigadă a organizării muncii;

Îmbunătățirea condițiilor de muncă este cea mai acută problemă din zilele noastre. Noul nivel de maturitate socială a individului neagă condițiile nefavorabile mediului de muncă. Condițiile de muncă, care acționează nu numai ca o nevoie, ci și ca motiv pentru a lucra cu un anumit randament, pot fi atât un factor cât și o consecință a unei anumite productivități a muncii și a eficienței sale.

CONCLUZIE

Criza generală din Rusia a afectat toate domeniile de activitate, doar câteva întreprinderi și-au păstrat potențialul și continuă să se dezvolte în aceste condiții. Unul dintre motivele „supraviețuirii” lor este gestionarea eficientă a personalului.

Procesul de pierdere a interesului angajatului pentru muncă, care este imperceptibil pentru ochiul neîncercat, iar pasivitatea acestuia aduce rezultate atât de negative ca cifra de afaceri a personalului. Liderul descoperă brusc că trebuie să se afle în toate detaliile oricărei afaceri desfășurate de subordonați, care, la rândul lor, nu arată nici cea mai mică inițiativă. Eficiența organizației scade. Activitatea eficientă este posibilă numai dacă angajații au motivația adecvată, adică dorința de a lucra.

O lucrare bine concepută ar trebui să creeze motivație intrinsecă, un sentiment al contribuției personale la realizare. O persoană este o ființă socială, ceea ce înseamnă că sentimentul de apartenență poate provoca o satisfacție psihologică profundă în el, îi permite, de asemenea, să se realizeze ca persoană.

Recompensele financiare pentru succesul profesional ar trebui să fie sistematice și să se bazeze pe criterii obiective clare. Nu există metode uniforme de motivare a personalului care să fie eficiente în orice moment și în orice circumstanțe. Cu toate acestea, orice metodă folosită de un manager se bazează pe strategia de HR ale firmei.

Stimularea forței de muncă presupune crearea de condiții în care, ca urmare a activității active a muncii, angajatul să lucreze mai eficient și mai productiv. Deși stimulentele motivează o persoană să muncească, acestea nu sunt suficiente pentru o muncă productivă. Sistemul de stimulente și motive ar trebui să se bazeze pe o anumită bază - nivelul normativ al activității muncii. Scopul stimulentelor este nu numai să inducă o persoană să lucreze în general, ci să o determine să se descurce mai bine (mai mult) decât cea care este condiționată de relațiile de muncă.

Compania se dezvoltă cu succes în condițiile crizei generale, bazându-se pe un management eficient al personalului. Motivația muncii este realizată pe întregul spectru al nevoilor lucrătorilor.

Compania angajează 639 de persoane, pentru multe dintre familiile cărora salariul de la JSC „Samara brutărie №2” este singura sursă de venit. Numărul de angajați din întreprindere a crescut constant în ultimii 6 ani, practic nu există o cifră de afaceri a personalului.

Aceasta ne permite să concluzionăm că motivația eficientă și stimularea forței de muncă pot avea efect nu numai în țările prospere din punct de vedere economic. Concentrația asupra factorului uman dă rezultate convingătoare într-o economie care se prăbușește.

LISTA DE REFERINTE

Galenko V.P., Strakhova O.A., Faibushevich S.I. Gestionarea personalului și eficiența întreprinderilor.- Moscova: Finanțe și statistică, 1998, 213 p.

Zaslavsky I. Cu privire la caracteristica muncii în Rusia modernă. Eseu privind politica socială și de muncă. // Expert. - 1997. - Nr. 10.

Kapitonov E. Sociologia secolului XX.- Rostov-pe-Don: Phoenix. 1996 .-- 431 p.

Keller-Pfrunder A. Individualizarea economiei personalului // Probleme ale teoriei și practicii managementului. - 1997.- Nr. 2.

Komarova N. Motivarea muncii și creșterea eficienței muncii. // Omul și forța de muncă - 1997. - Nr. 10.

Nu repetați greșelile: (Sfaturi practice pentru cap) / Comp. I. V. Lipsits. - M .: Economie, - 1988. - 312 p.

E. V. Negashev Analiza întreprinderii în condiții de piață .: manual. alocația. - M .: Mai mare. Școală., 1997 .-- 343 p.

Fundamentele legislației Federației Ruse privind protecția muncii. -m .: Jurid. Lit., 1993. - 64 p.

Ouchi W. G. Metode de organizare a producției: abordări japoneze și americane. - M .: Economie, - 1993 .-- 311 p.

Pronnikov V. A., Ladanov I. D. „Managementul personalului în Japonia”. M .: Economie, 1993.

Utkin E. A., Kochetkova A. I. Managementul personalului în întreprinderile mici și mijlocii. - M .: Akalis, - 1996.138 p.

Manager eficient: Motivația echipei tale. / Ajutor didactic „Universitatea deschisă”, 1999. - 132 p.

Documente similare

Piața muncii și subiecții acesteia ca formă de motivație a angajaților. Analiza sistemului de motivație și stimulare a muncii angajaților companiei „Stroymekhanizatsiya”. Crearea condițiilor pentru munca productivă: organizarea stimulării muncii și procesul motivației.

teză, adăugată la 15.05.2008


Valoarea motivației și stimulentele pentru personal în procesul de lucru al întreprinderii. Luarea în considerare a principalelor teorii ale motivației. Analiza sistemului de motivație și stimulare a muncii angajaților întreprinderii SA „Brutărie Yuzhsky”. Concentrați-vă asupra factorului uman.

termen de hârtie, adăugat 11.08.2015


Esența motivației și stimulentelor personalului, piața muncii și subiecții acesteia ca formă de motivație a angajaților. Plasarea personalului și responsabilitățile angajaților într-un salon de înfrumusețare. Propuneri de reorganizare a sistemului de salarizare și îmbunătățirea condițiilor fizice de muncă.

teză, adăugată la 16.05.2011


Esența conceptelor „motivație” și „stimulare”. Organizarea unui sistem de motivare și stimulente pentru angajați. Evaluarea rezultatelor muncii lucrătorilor. Măsuri pentru îmbunătățirea motivației și a sistemului de stimulare a personalului pe exemplul Forum-M LLC.

termen de hârtie adăugat 15/09/2014


Bazele teoretice, conceptul și conținutul motivației și stimularea forței de muncă, eficiența managementului motivației personalului. Recomandări pentru creșterea eficienței stimulentelor pentru angajați, crearea unui sistem eficient de stimulente pentru comportament.

teză, adăugată 30.01.2012


Sistemul de motivare a personalului întreprinderii, metode de stimulare a personalului în comerț. Diagrama fluxului de proces motivațional. Principalele abordări pentru creșterea activității motivaționale a angajaților. Sistemul de creare a condițiilor de muncă motivaționale și stimulative.

termen de hârtie, adăugat 24/10/2013


Esența motivației și stimulentelor personalului este procesul de a încuraja toți angajații echipei să fie activi pentru a-și satisface nevoile și pentru a atinge obiectivele organizației. Piața muncii și subiecții acesteia ca formă de motivație a angajaților.

termen de hârtie, adăugat 01/11/2011


Aspecte de îmbunătățire a sistemului de stimulente pentru personalul întreprinderii. Analiza eficienței „VBF” CSC în domeniul stimulării și motivării muncii Modalități de îmbunătățire a sistemului de stimulare a forței de muncă și justificarea economică a acestora.

teză, adăugată la 17.06.2011


Esența și tipurile motivației personalului. Tipuri de motive și nevoi de muncă. Esența recompenselor și clasificarea stimulentelor. Principiile și formele de bază ale stimulentelor angajaților. Sistemul de stimulare a forței de muncă, etapele creării și cerințele aplicate acestuia.

abstract, adăugat 19.05.2012


Organizarea procesului de motivare a muncii în condiții post-criză. Analiza formei și sistemului de salarii. Caracteristicile comportamentului eficient și ineficient al angajaților din organizație. Influența motivației personalului și stimulentele asupra eficienței muncii.

„Există un domeniu de cercetare care ar trebui să fie

se acordă o atenție specială ¾ cercetării precise

motive care influențează comportamentul oamenilor ... Legile aplicate

pentru marea majoritate a oamenilor, fără îndoială, ele există și, fiind definite cu exactitate, aduc beneficii extraordinare pentru relația cu oamenii. "

F. Taylor

SCOPUL LECȚIEI: să vă formeze o idee despre teoriile motivației și posibilitățile de utilizare a acestora în activitățile unui manager.

MATERIAL TEORETIC pentru revizuire: p. 397 - 430; Capitolul 12. Motivația activității în management; p. 252 - 260;

MATERIALE EDUCAȚIONALE:

1. Tab. 12. „Caracteristicile teoriilor moderne ale motivației”, fila. 13. „Modelul cu doi factori al lui Herzberg”, fila 14. „Sistemul motivației muncii în organizație”.

2. Fig. 11. „Combinații de motivație și abilități în rândul lucrătorilor”, fig. 12. „Structura motivațională a managerului”.

3. Pilda „Potterul și băieții”

4. Opțiuni pentru sarcini.

PROCES DE LUCRU.

Exercitiul 1... Definiți următoarele concepte și luați în considerare relațiile lor: nevoia, stimulentul, motivul, motivația, stimularea.

Un stimul este un stimul extern care crește intensitatea anumitor motive în acțiunile unei persoane.

Un motiv este un obiect material sau ideal, a cărui realizare este sensul activității. Motivul este prezentat subiectului sub formă de experiențe specifice, caracterizate fie prin emoții pozitive din așteptarea realizării unui obiect dat, fie prin cele negative asociate cu incompletitudinea poziției prezente.

Motivația este procesul de a încuraja pe cineva (un individ sau un grup de oameni) să ia măsuri pentru atingerea obiectivelor unei organizații. Motivarea este necesară pentru implementarea productivă a deciziilor luate și a lucrărilor planificate.

Stimularea - impactul asupra comportamentului de muncă al unui angajat prin crearea unor condiții semnificative personal care îl determină să acționeze într-un anumit mod; influență, motivație, împingere externă către anumite acțiuni.

Sarcina 2... Descrieți teoriile moderne ale motivației în tabelul 12.

Tabelul 12.

Caracteristicile teoriilor moderne ale motivației

Sarcina 3... Completați piramida nevoilor A. Maslow.

Sarcina 4... Câte niveluri conține în prezent piramida lui A. Maslow? Ce niveluri au fost adăugate și explicați de ce? Dati exemple de aplicare a teoriei lui A. Maslow.

În prezent, piramida lui A. Maslow conține 7 niveluri. Au fost adăugate trei niveluri, cum ar fi:

Nevoile estetice (ordine, frumusețe etc.)

Nevoie de respect (competență, aprobare, recunoaștere)

· Nevoie de apartenență și iubire.

Sarcina 5... Herzberg a arătat că activitatea oamenilor este influențată de 2 grupuri de factori, pe care i-a numit igienici și motivanți. Completați tabelul 13. factori și influența lor asupra activităților oamenilor. Dati exemple de aplicare a teoriei lui Herzberg.

Tabelul 13

Model Herzberg cu doi factori

Misiunea 6... Cum va arăta sistemul de nevoi al lui Maslow dacă i se adaugă nevoile McClelland? Dati exemple de aplicatii ale teoriei lui McClelland.

Misiunea 7... Când analizăm motivația de a lucra, teoria așteptărilor lui Vroom subliniază importanța a trei relații: costurile forței de muncă - rezultate; rezultate - remunerare și valență (satisfacție cu remunerare). Scrieți raportul acestor factori sub forma unei formule: Motivație \u003d …….

Dați exemple de aplicare a teoriei așteptărilor lui Vroom.

Sarcina 8... Care este esența teoriei Adams a justiției și posibilitatea aplicării ei în management.

Sarcina 9. Explicați comportamentul băieților descriși în pilda de mai jos, folosind abordarea teoretică a lui V. Vroom.

Pilda „Potterul și băieții”

Locuia un olar vechi. El a făcut vase, le-a vândut în bazar și a trăit pe el. Dar apoi băieții vecini au ajuns să obișnuiască să-și rupă vasele. El le-a cerut să nu facă asta, a convins, s-a certat, s-au plâns părinților lor - nimic nu a ajutat. Apoi i-a chemat pe băieți în curtea lui și a spus că pentru fiecare oală spartă le va plăti o rublu. Băieții au fost încântați, au spart toate oalele, au primit banii și au fugit.

A doua zi, olarul a spus că are bani puțini, poate plăti doar 50 de copecuri. Băieții au spart din nou toate vasele, și-au luat banii și au fugit. A doua zi, același lucru s-a repetat din nou, doar pentru fiecare oală spartă, olarul a plătit doar 20 de copecuri.

În dimineața următoare, copiii au fugit din nou în curte. Bătrânul a ieșit la ei și a spus: „Băieți, nu mai am aproape niciun ban, pentru că nu aveam nimic de vândut. Acum pot plăti un singur kopeck pentru fiecare oală spartă. " "S-au găsit proști care să-ți rupă vasele gratis!" băieții erau indignați. Nu au mai lovit nicio oală.

Sarcina 10... Luați în considerare figura 11, care arată diferitele combinații de motivație și capacitate între lucrători. Raspunde la intrebari:

1. Ce angajați doresc să lucreze eficient și productiv?

2. Ce angajați sunt problematici pentru întreprindere și de ce?

3. Ce trebuie făcut pentru a îmbunătăți productivitatea și eficiența lucrătorilor B și C? Cum diferă efortul unui manager?

Angajat A Motivație + Abilitate +	Muncitor în motivare + abilitate -
Motivarea angajaților B - Abilități +	Motivarea lucrătorului G - Abilitate -

Fig.11. Combinații de motivație și capacitate la lucrători.

Sarcina 11... Completează tabelul 14.

Tabelul 14.

Sistemul de motivație a muncii în organizație

Sarcina 12. Completați metodologia „Springboard” (apendicele 2). Pe baza rezultatelor, construiți un grafic al structurii motivaționale (exemplu Fig. 12.). Faceți recomandări pentru auto-motivația viitorului manager.

(+) Interes

(+) Relații

Fig. 12. Structura motivațională a managerului.

Sarcina 13. Sistemul lui Taylor, a spus el, se bazează pe următoarele principii:

1. Identificarea celor mai raționale metode de executare a muncii.

2. Stabilirea standardelor care definesc cerințele de performanță. Standardele se bazează pe performanța „corectă”, cea mai rațională a lucrării.

3. Învățarea angajaților să lucreze eficient. 5. Îmbunătățirea instrumentelor de muncă.

6. Crearea celor mai bune condiții de muncă.

7. O relație clară și de înțeles între valoarea salariilor și rezultatele muncii.

8. Sistemul de contabilitate pentru cantitatea de muncă prestată.

9. Oferirea angajaților cu informații complete despre ceea ce le este solicitat și despre rezultatele obținute.

10. Stabilirea de bune relații între management și angajați.

Care dintre principii nu se încadrează în sistemul Taylor?

De ce crezi că Taylor a introdus acest principiu?

Sarcina 14 .Nimeni nu pune sub semnul întrebării afirmația potrivit căreia banii sunt principalul stimulent care motivează o persoană la muncă productivă. Însă, pentru a utiliza mai eficient acest stimulent puternic, trebuie să înțelegem în mod clar pentru ce necesități funcționează, pentru ce funcții îndeplinește și pentru ce sarcini se poate rezolva. Notați ce funcții îndeplinesc banii în fiecare dintre aceste teorii.

Un manager care încearcă să răspundă la întrebări legate de motivația angajaților și dorește să creeze o atmosferă productivă într-o echipă nu poate decât să fie interesat de elementele de bază ale analizei comportamentale. Înțelegându-i, stăpânind mecanismele, adaptându-le la cultura națională, el poate folosi flexibil și eficient formele de stimulente pentru a îmbunătăți performanțele angajaților săi. Legile sunt simple, dar această simplitate este aparentă. Doar aplicându-le corect, puteți ajunge la rezultatul dorit.

Sarcina oricărui management este de a organiza procesul astfel încât oamenii să lucreze, cum se spune, la maxim. Fiecare lider știe cât efort depune pentru a face acest lucru. În efortul de a îmbunătăți eficiența angajaților, apelează la literatură (și există acum o mare varietate) sau angajează consultanți (care sunt incredibil de scumpi). Sfaturile oferite în cărți sau consultanți ajută uneori, iar în unele cazuri se dovedește a fi inutile. Cum să reglați comportamentul oamenilor pentru a începe să funcționeze eficient?

De ce nu muncesc oamenii?

Productivitatea și climatul relațiilor depind direct de cât de bine sunt de acord angajații cu poziția lor În prezent, în ciuda numeroaselor teorii și abordări, nu există o înțelegere clară a comportamentului unei alte persoane. La mijlocul secolului XX, o știință numită „analiză comportamentală” a apărut chiar în Statele Unite, dar chiar și acolo este încă considerată o știință nouă. Analiza comportamentală poate fi aplicată în orice domeniu: economic, educațional, politic, medical ... Există o linie separată de analiză comportamentală pentru lucrul cu mediul de afaceri - Organizational Behavior Management (OBM).

Toate metodologiile și programele OBM au fost inițial dezvoltate pentru companii americane. Încercările de a le folosi în alte țări au demonstrat că succesul se obține doar prin adaptarea la caracteristicile culturale locale. Astfel, în 2002 „Journal of Organizational Behavior” № 23 (3) a publicat un articol despre aplicarea programului universal în marile companii din Maroc și Mexic (în Maroc - SGS-Thomson, în Mexic - Danone). Inovațiile de conducere pentru Maroc au fost aliniate normelor islamice de comportament acceptate în societate. În Mexic, unde familia de obicei vine prima pentru o persoană, aceste relații au fost luate în considerare în principal.

Cum să recunoști o persoană leneșă

În fiecare echipă există unul sau mai mulți lucrători, care sunt numiți leneși atât de către conducere, cât și de cei din jurul lor. Mai mult, după cum se spune, capul lor este pe loc, iar mâinile lor cresc de unde este necesar, dar pur și simplu nu funcționează. Motivele acestor oameni leneși pot fi diferite, iar mecanismul apariției unui astfel de comportament este întotdeauna același. Analiza comportamentală oferă explicația sa: recompense pentru muncă atunci când există, iar navigarea pe Internet este plăcută chiar acum, pauzele de fum și discuțiile sunt încurajate imediat. Persoana alege comportamentul care va aduce recompensa cu exactitate și imediat.

Toate tehnicile OBM se bazează pe principiile de bază ale analizei comportamentale. Fondatorul analizei comportamentale - Burrhus Skinner - a definit conceptul de „comportament”. Asta face o persoană și ceea ce poate fi observat: stă, umblă, scrie, privește televizorul, gândește, râde, etc. Skinner a descris și legile comportamentului, care sunt la fel de logice și stricte precum legile matematicii. Toate acestea au fost confirmate prin experimente.

Legea de bază a acestei analize: „Comportamentul se va repeta dacă este încurajat într-un fel și nu se va repeta dacă nu este încurajat în vreun fel”. O persoană ridică telefonul (comportamentul) când aude un apel și începe să vorbească cu un prieten (încurajare). Data viitoare când sună telefonul, ia din nou telefonul. Aceeași persoană își salută aproapele (comportamentul), iar vecinul nu răspunde în niciun fel (fără încurajare) o dată, de două ori, de trei ori. La un moment dat, o persoană va înceta să salute un vecin.

Legea este deja foarte simplă și evidentă. Ce este de analizat aici? Problema constă în definirea stimulentului, în cantitatea și capacitatea de utilizare a acestuia.

Cercetările au arătat că fiecare persoană are nevoie de propria recompensă individuală. Unul trebuie remarcat pentru munca sa de către alții, altul - să i se plătească mai mulți bani, al treilea - să fie criticat corespunzător, al patrulea - pentru a finaliza lucrarea la timp, al cincilea este important procesul în sine etc.

Determinați tipul de recompensă poate fi doar experimental.

În primul rând, este necesar să efectuați observația și să aflați ce îi place angajatului, ce preferă cel mai adesea să facă, cum reacționează la laudă. După ce te-ai gândit la tipul de încurajare, testează-l în practică. Legea analizei comportamentale: folosiți stimulente imediat după ce o persoană termină munca, dacă, desigur, doriți să o facă bine în viitor. Dacă după aceea, persoana revine din nou la afaceri, atunci tipul de încurajare a fost ales corect, dar, dacă nu, este necesar să îl alegeți pe altul. Se întâmplă că trebuie să treceți prin multe tipuri diferite de recompense, dar nu se întâmplă niciodată că este imposibil să o instalați.

Cel mai eficient stimulent sunt banii, pentru că o persoană îl poate folosi pentru a cumpăra multe lucruri plăcute - mâncare, băutură, îmbrăcăminte, divertisment, adică ceea ce își dorește. Cu toate acestea, s-ar putea ca banii să nu funcționeze aici. Există de obicei două motive principale. În primul rând: o persoană primește un stimulent monetar (salariu, bonus) conform unui anumit program și nu imediat după munca prestată. Dacă lucrarea necesită mult timp, volumul său este mare, atunci banii plătiți conform graficului pierd în general proprietatea recompensei. La urma urmei, orice muncă pe termen lung constă în numeroase acțiuni mici și sunt realizate fără încurajare. Data viitoare o persoană fără râvnă va prelua o sarcină similară. Al doilea motiv este suma de bani. Pentru fiecare tip de efort depus pe un loc de muncă, există o anumită sumă care poate încuraja acest efort. De obicei, suma de bani crește proporțional odată cu creșterea efortului, dar pentru fiecare persoană este individuală. Aflarea acestui lucru este destul de simplă, la fel ca eficiența oricărui alt tip de recompensă: dacă o persoană continuă să lucreze cu același efort, atunci suma de bani este optimă pentru a le menține.

Al doilea tip puternic de recompensă este lauda. O persoană nu este dependentă de ea, așa că o puteți folosi mai des decât de obicei, dar trebuie aplicată corect. În primul rând, laudele trebuie făcute numai după terminarea lucrărilor, nu înainte de a începe. Și este important, desigur, să ia în considerare calitatea. Experimentele efectuate într-o școală americană au arătat o diferență evidentă în performanța unei sarcini creative de către două grupuri de elevi. Un grup a fost lăudat de către profesor atunci când a acceptat lucrarea fără să o verifice. Al doilea a lăudat selectiv elevii - doar cei a căror activitate a fost interesantă. Al doilea grup, după îndeplinirea următoarelor sarcini, a arătat o performanță îmbunătățită semnificativ. În al doilea rând, trebuie să vă lăudați imediat după finalizarea acțiunilor pe care este de dorit să le consolidați pentru o lungă perioadă de timp. În al treilea rând, trebuie să alegeți tipul potrivit de aprobare, ținând cont de caracteristicile individuale ale angajaților. Cineva trebuie lăudat în particular, cineva iubește să audă laude în prezența colegilor, unul trebuie doar să fie pătat pe umăr, în timp ce celălalt nu poate suporta o asemenea familiaritate. Stimulentele vizuale funcționează bine - o laudă tipărită, o scrisoare de la conducere, o fotografie cu cel mai bun angajat al săptămânii la intrare, etc. Aceștia sunt de obicei considerați manageri talentați și înțelepți, sub conducerea lor oamenii lucrează cu plăcere.

În perioada sovietică, stimulentele sub formă de recunoștință, scrisori de felicitare, posturi foto ale „celor mai buni lucrători de producție”, erau destul de răspândite. Totuși, greșeala principală a fost „birocrația”, uneori, a anulat rezultatul în sine. Persoana a simțit inconvenient că încurajarea a trecut prin diferite etape de discuție: „promovarea” în echipă, aprobarea de către diferite autorități. Birocratizarea a făcut ca recompensarea unui angajat să fie o pedeapsă reală. În plus, din punctul de vedere al analizei comportamentale, principiul de bază al recompensării imediate pentru munca de înaltă calitate (sau a fost făcut) a fost încălcat. În plus, clasamentul strict al tipului de stimulent în funcție de poziția angajatului a nivelat ideea în sine.

Pe de altă parte, cercetările arată că, în Occident, încurajarea sub formă de laudă este o tehnică complet demascată. În acest context, consultanții OBM îi învață pe managerii americani să-și laude subordonații. Această abilitate singură are un efect pozitiv asupra motivației muncii.

Rezultate similare au fost obținute în Rusia (revista Organizational Behavior Management, 1993, nr. 13 (2). Conducerea unei întreprinderi textile a solicitat sfaturi cu privire la creșterea productivității muncii. Programul a fost realizat de cercetători americani cu participarea a 33 de lucrători. Maestrii au fost instruiți în principiile stimulentelor ( laudă) și succesiunea cererilor de recompense.

Cum să nu mai întârzii

Cum să te asiguri că angajații ajung să lucreze la timp, fără să aplice nicio presiune, folosind doar forme de recompensă? Într-adevăr, în aproape orice echipă, mai multe persoane întârzie cronic pentru începutul zilei de lucru, de fiecare dată găsind argumente importante pentru acest lucru. Managerul, începând programul, trebuie să considere întreaga echipă ca un singur organism. Se întocmește un panou pe care se aplică următoarele: zile din săptămână - pe orizontală, numele angajaților - pe verticală. Placa sub forma unui tabel este afișată într-un loc proeminent. În fiecare dimineață, managerul care vine puțin mai devreme (forma marcării este arbitrară) numele celor care au venit fără întârziere. Marcarea în tabel este văzută ca o încurajare urgentă de a veni la lucru la timp. Mai des, această încurajare este suficientă pentru a face oamenii să încerce să vină fără întârziere. Dacă situația nu se schimbă în 1-2 luni, sunt introduse stimulente suplimentare. De exemplu, un manager informează angajații (în scris sau în cadrul ședinței actuale): dacă în primele patru zile ale săptămânii, 80% dintre angajați au note de sosire în timp util, atunci vineri toată lumea poate termina munca cu o oră mai devreme. Un alt exemplu: managerul monitorizează modul în care se modifică numărul de căpușe din tabel în comparație cu indicatorii săptămânii precedente. Imediat ce numărul acestora a crescut, managerul organizează cafeaua de dimineață și produse de patiserie pentru toți angajații, indiferent de sosirea la timp. În timpul „petrecerii cafelei” comune, managerul le mulțumește tuturor pentru îmbunătățirea performanței. Aceste stimulente suplimentare pot fi modificate în funcție de specificul echipei.

Ar trebui să părăsiți programul treptat. Când managerul este mulțumit de rezultate, tabloul nu este afișat în fiecare zi, ci de 1-2 ori pe săptămână, apoi de mai multe ori pe lună. Stimulente suplimentare sunt oferite fie după un interval de timp în creștere, fie stimulentele sunt reduse: în loc să plece de la muncă cu o oră mai devreme, sfârșitul zilei de lucru este cu 50 de minute mai devreme, în loc de cafea și produse de patiserie, doar cafea. Dacă, cu o scădere a stimulentului, rezultatele s-au agravat, ieșirea din program pentru această echipă a fost prea rapidă. În acest caz, se recomandă să reveniți la începutul programului sau să schimbați tipul de promoție.

Pentru a vă asigura că schimbările în productivitatea lucrătorilor se datorează folosirii recompenselor și feedback-ului de către supervizori, studiul a parcurs în patru etape. În primul rând, am măsurat perioada de timp pe care muncitorii i-au petrecut pentru a-și face treaba înainte de efectuarea modificărilor. Apoi au început programul și l-au continuat timp de câteva săptămâni. Următorul pas a fost anularea programului pentru aceeași perioadă, iar ultimul pas a fost să reporniți programul. În toate etapele, aceiași parametri au fost măsurați ca la primul. Când programul a fost anulat, performanța a scăzut la nivelul inițial, iar când programul a fost reluat, performanța a crescut.

Fără îndoială, sunt necesare studii noi și mai detaliate în domeniul comportamentului de producție, ținând cont de acțiunile echipei în ansamblul său și ale fiecărui angajat în legătură cu diverse tipuri și tipuri de organizații industriale, științifice, de producție, educaționale și alte organizații. Până în prezent, astfel de studii nu sunt efectuate în Rusia: în principal din cauza lipsei specialiștilor care practică în domeniul analizei comportamentale.

Istoric, sistemul de monitorizare a performanței a fost punitiv. Șeful monitorizează performanța subordonaților săi prin privarea de bonusuri, mustrări sau amenințarea cu demiterea. Analiza comportamentală nu salută un astfel de sistem de control, a doua lege a acestuia spune: "Pedeapsa poate opri comportamentul nedorit o perioadă, dar nu învață un comportament nou." În acest caz, termenul „pedeapsă” este interpretat într-un context mai cuprinzător decât în \u200b\u200bviața de zi cu zi. Pedeapsa, din punctul de vedere al analizei comportamentale, este orice acțiune care duce la oprirea comportamentului nedorit. De exemplu, rânjetul interlocutorului poate opri vorbitorul, amenda pentru că întârzie - împiedică mulți să întârzie, criticile șefului - să facă angajatul să renunțe la raportul obișnuit cu privire la munca depusă.

Pedeapsa nu este doar un mod neproductiv de a controla comportamentul, dar este și periculoasă. Persoana pedepsită are o agresivitate crescută, care poate fi îndreptată atât asupra sa, cât și asupra celorlalți. Un angajat amendat pentru întârziere este capabil să strige la un coleg fără niciun motiv, să electrice atmosfera de muncă sau să se auto-flageleze. Niciunul dintre aceste comportamente agresive nu este favorabil activităților productive. O altă latură negativă a pedepsei: o persoană începe să-i evite pe cei care l-au pedepsit și locurile unde sunt pedepsiți. În acest sens, un adult nu este cu mult diferit de un copil care, temându-se de pedeapsa părinților săi, începe să mintă și să se ferească. Pentru grupul de lucru, partea negativă a pedepsei este și crearea de nervozitate în echipa în sine.

Practica a arătat că managerii nu trebuie să înceapă programe ample pentru a studia și utiliza în continuare mecanismele pedepsei. Destul de des, problemele pot fi rezolvate prin schimbarea relațiilor de bază în firmă, companie și producție. De exemplu, productivitatea și climatul relațiilor depind direct de cât de mulți subordonați și șefi sunt de acord cu poziția lor.

Relația de lucru șef-subordonat - când trebuie să raporteze, cum să înveți materialul, cât de des se întâlnește, etc. - ar trebui în mod ideal să fie clar definită și documentată în documente precum instrucțiuni, prescripții. Dacă angajatul nu are instrucțiuni clare despre ce trebuie să facă și cum să facă, apar imediat greșeli, nemulțumiri reciproce și iritare.

Pentru utilizarea corectă a legilor analizei comportamentale sub formă de pedeapsă cu recompensă, este important să existe un obiectiv clar definit pentru o firmă, o companie, orice producție în general și pentru un anumit angajat în special. Obiectivul stabilit pentru subordonați și pentru companie ar trebui să plece de la realitatea realizării acesteia. Care este o problemă rezolvată sau obiectiv atins, din punct de vedere al analizei comportamentale? Aceasta este o recompensă imediată. Mai mult decât atât, atunci când problema este rezolvată, o persoană primește mai multe tipuri diferite de recompense simultan: nu mai este nevoie să lucreze la ea, cineva va lăuda, va plăti bani, va marca cu o recompensă, în viitor, probabil, se va îndrepta spre el cu sarcini similare, iar el există deja o experiență pozitivă a implementării lor etc.

Dacă nu puteți - vom învăța, dacă nu doriți - doriți

Orice program de recompensă va fi eficient dacă există deja un comportament care trebuie consolidat. Dacă încă nu există un comportament, atunci încurajați - nu încurajați, nu se va întâmpla nimic. Prin urmare, mai întâi trebuie să înveți o persoană să efectueze anumite acțiuni și abia apoi să începi un program de recompensare. Analiștii au dezvoltat multe metode de predare eficientă a noilor comportamente. Cu toate acestea, toate se bazează pe următoarele principii de bază:

Procesul de învățare ar trebui să fie structurat astfel încât să se reducă numărul erorilor posibile la minimum. Pentru a face acest lucru, începând formarea unui comportament complex, este necesar să îl împărțiți într-o serie de pași secvențiali simpli. Fiecare pas este explicat sau demonstrat de o persoană care a stăpânit deja bine comportamentul. Se încurajează repetarea cu succes a stagiarului, repetarea nereușită este corectată.

Repetarea este fundamentală pentru învățare. Este necesar să o repetați astfel încât acțiunile noi să îndepărteze puțină energie unei persoane. Cu cât este depus mai puțin efort pentru realizarea muncii, cu atât mai multă plăcere este. Mai mult decât atât, observațiile și experimentele arată că, dacă o persoană este forțată să repete adesea un comportament care nu este chiar plăcut pentru el, în timp, un astfel de comportament devine o nevoie.

Fiecare persoană este diferită. Prin urmare, abordarea învățării trebuie să țină seama de caracteristicile individului. Pentru unii, observația va fi suficientă pentru a repeta acțiunile corecte; cineva va trebui să le completeze cu un profesor; și cineva are nevoie constant de instrucțiuni pas cu pas la îndemână.

În procesul de învățare, o persoană ar trebui să se distreze.

Olga Shapovalova

"articol. Unde luăm în considerare modul în care puteți motiva angajații, astfel încât aceștia să muncească mai mult și să câștige mai mult, desigur. Deci, dacă credeți că a oferi angajaților ceea ce doresc înseamnă să le plătiți salarii mari, să oferiți mult timp liber și să privati stresul lor, vă sfătuim să vă gândiți din nou că a oferi toate acestea angajaților dvs. este puțin probabil să aibă vreun efect asupra nivelului lor de productivitate.

Angajații sunt dispuși sau cum pot gestiona eficient folosind dorințele lor? Treceți la fundul unor astfel de dorințe, pentru care costurile nu sunt foarte mari și care pot fi îndeplinite ca rasplata... Dar nu invers: 🙂

Deci, există lucruri pe care și le doresc angajații, pe care le puteți oferi și care le vor afecta cu siguranță productivitatea. Vă invităm să faceți cunoștință cu mai multe dintre ele. Dar mai întâi, prima poruncă care ar trebui arzată în mintea angajaților:

Salariul este direct proporțional cu profitul pe care l-a adus acest angajat al companiei

Ei bine, acum să trecem la restul dorințelor angajaților:

Angajații își doresc tratament corect... Ei își doresc un salariu corect, nu neapărat cel mai mare, dar corect în raport cu salariile cunoscuților lor în meserii similare.

De asemenea, angajații doresc un tratament echitabil la rezultatele muncii lor... Într-un mediu de lucru corect, consecințele sunt în concordanță cu rezultatele muncii. Muncitorii buni obțin recompense. Cele rele sunt mustrate și mustrate, corectate sau concediate.

Personal doriți egalitatea de șanse fă o treabă bună. Asigurați-vă că angajații dvs. sunt instruiți în mod corespunzător și că aveți resursele necesare pentru a face treaba înainte de a începe munca și înainte de a începe să le răspundeți pentru rezultate.

Angajații au nevoie știu ce se așteaptă de la ei... Acest lucru este logic. Nu puteți spera că o persoană va face ceea ce doriți dacă nu știe exact ce doriți. Prin urmare, faceți angajați conștienți de așteptările dvs. și asigurați-vă că îi înțeleg bine.

Angajații au nevoie și ei înțelegeți valorile companiei și cum ar trebui să se comporte. Asigurați-vă că toată lumea are aceleași valori. Fiți reamintit constant de valori.

Angajații au nevoie știu cum fac treaba... Așa că spuneți-le despre asta. Verificați-vă des munca. După aceea, oferiți comentarii și comentarii utile. Observații simple despre angajatul care trebuie „să facă mai bine” nu vor ajuta. Fiți foarte specific cu privire la ceea ce trebuie schimbat și când pentru ca rezultatele să fie acceptabile.

Pentru angajați satisfacția locului de muncă este necesară... Aici nu vorbim despre petreceri constante sau oameni care se bat cu fericirea care se țin mâinile reciproc. Angajații își doresc un mediu de lucru sigur, fără hărțuire și pedepse nedrepte.

De asemenea, angajații doriți să lucrați cu oameni care știu să lucreze cum să. De aceea, oamenii leneși și paraziții pot fi o muscă în unguent într-un butoi de miere. Oferă lucrătorilor răi o oportunitate de îmbunătățire Dă foc celor care nu.

Personal doresc să facă o muncă utilă... Majoritatea adulților doresc să rezolve anumite probleme la locul de muncă. Au nevoie de respect din partea liderului și a echipei. Și vor să lucreze într-un loc în care să învețe și să crească.

Angajații vor să facă ceva important... Dacă sunteți lider, o parte din munca dvs. este să vă ajutați oamenii să înțeleagă cum contează contribuțiile lor. Spune-ne cum contează echipa. Spune-ne cum contează compania.

Angajații își doresc au control maxim de-a lungul vieții lor de muncă. Împuterniciți angajații calificați să ia decizii de bază cât mai mult posibil. Dacă aveți îndoieli cu privire la adecvarea calificărilor lor, încercați să le oferiți un anumit grad de control și să vedeți dacă le îndeplinesc.

Personal doresc să crească și să se îmbunătățească... Ajută-i în asta. Adesea, munca ta de manager este de a ajuta fiecare angajat să facă tot posibilul.

Există într-adevăr magie în toate acestea. Unele se datorează pur și simplu naturii umane. O parte a bunului simț. Dar să fie așa, dacă poți reuși să le oferi angajaților ceea ce doresc și au nevoie, toți beneficiați foarte mult de aceasta.

Astfel, multe dorințe ale angajaților sunt destul de realizabile ca o recompensă pentru o muncă bine făcută.

Pe baza materialelor de la http://business.damotvet.ru/management/361602.htm

 

Ar putea fi util să citiți:

• Documente pentru export - o listă de documente care confirmă procedura și pregătirea lor pentru vămuirea la export într-un set;
• Esența, principiile și metodele de elaborare a planurilor Controlează întrebările și sarcinile;
• Cod de etică și conduită în serviciu;
• Dispoziții generale privind certificarea locurilor de muncă;
• Camera de depozitare a echipamentelor;
• Declarația vamală - procedura de vămuire și capcanele;
• Evaluarea nivelului de unificare;
• Avantajele și dezavantajele diferitelor surse de finanțare pentru activitățile companiei;