Что такое лояльность компании к персоналу. Лояльный сотрудник: быть или не быть? Факторами нелояльности также считаются

Каждый руководитель желает, чтобы его подчинённые со рвением приступали к своим служебным обязанностям. Действительно, хочется, чтобы они приходили на работу с радостью, а в течение рабочего дня сворачивали горы. Поэтому есть смысл поинтересоваться тем, что такое лояльность. Трудиться они должны исключительно за идею и без переживаний относительно повышения заработной платы.

В чём состоит понятие лояльности

Многие руководители, мечтая о лояльном сотруднике, подразумевают благонадёжного человека. А ведь эти понятия существенно отличаются. Благонадёжность состоит в том, чтобы следовать нормам, законам и правилам, которые приняты в организации. Но подобные действия могут являться просто формальностью. В основе лояльности лежат цели и желания сотрудников, которые должны полностью совпадать с устремлениями компании.

Что такое лояльность сотрудников? Это та ситуация, когда каждый работник стремится в своей деятельности достичь целей компании. Это становится возможным, если стремления совпадают с его собственным видением будущего организации. Такой человек готов мириться с действующими в компании требованиями, а также принимать ряд других. Если фирма планирует работать на рынке продолжительное время, то она должна позаботиться о лояльности персонала. Этот момент в работе должен быть одним из ведущих. Очень важно суметь мотивировать сотрудников. Ведь от того, насколько глубоко руководитель понимает, что такое лояльность подчинённых, в наибольшей степени зависит успешность компании. Это очень важное качество. И при отсутствии такового его нужно вырабатывать.

Несомненные преимущества лояльных сотрудников

Почему для компании так важна лояльность персонала? Она необходима для повышения успешности организации. Лояльные сотрудники – это люди, которые очень ценятся за ряд качеств. Они обладают следующими характеристиками:

Переживают временные трудности компании.
Принимают все организационные перемены, которые происходят в организации.
Дорожат рабочим местом в конкретной фирме.
Стараются выполнять свои служебные обязанности как можно лучше.
В своей деятельности используют творческий подход.
Демонстрируют ответственность.
Прилагают максимум усилий для улучшения работы компании.

Немаловажное значение доверия в работе

В основе всех межличностных отношений находится доверие. Сначала следует позаботиться о нём, а потом разбираться, что такое лояльность. На рабочем месте доверие проявляется между начальником и сотрудником. После потери этого качества лояльность также уменьшается. Поэтому немаловажное значение имеет сохранение доверительных отношений между непосредственными руководителями, топ менеджерами и сотрудниками.

Сейчас работодателя выбирает практически каждый человек, который выходит на рынок труда. Он самостоятельно занимается поиском подходящей ему вакансии. При этом действует немалое количество критериев. Как будто соискатель должен своей кандидатурой заинтересовать работодателя. Но это не единственный фактор. Работодатель также должен быть интересен для соискателя. Это становится возможным благодаря построению взаимных доверительных отношений. Программа лояльности компании строится именно на них. Кроме того, этот процесс не может проистекать мгновенно. Для него свойственна долгосрочность.

При отсутствии доверия лояльность действительно уменьшается. Существенное значение в том, чтобы добиться от человека самоотдачи, также имеет информация. Программа лояльности успешной компании должна формировать у сотрудников чёткое представление о том, с какой целью осуществляется его трудовая деятельность. Человек испытывает желание прекращения действия, которое находит бесцельным. Когда у сотрудника отсутствует представление о целях компании, качество его работы сильно снижается.

Кроме того, при высоких показателях текучки кадров и отсутствии проявления инициативы среди сотрудников атмосфера в коллективе существенно ухудшается. Это приводит к снижению уровня лояльности среди сослуживцев. Но если в компании наблюдается внешнее согласие сотрудников со всеми существующими нормами, то это является сигналом. Следует задуматься, что такое поведение на самом деле не свидетельствует о полном созвучии интересов. Скорее всего, подобное отношение говорит о безразличии к тому, что происходит в офисе.

Взаимность интересов организации и сотрудников

Руководство любой фирмы обязано быть, прежде всего, внимательным к подчинённым. В этом случае сотрудники видят, что их мнение замечают. То есть руководством ценится видение ситуации каждым из работников. В этом случае члены коллектива становятся смелее, лучше мыслят, выражают свою точку зрения. Здесь не нужно принимать их пожелания полностью. Достаточно выслушать все мнения и рассказать, что именно будет внедрено. При несовпадении интересов нужно озвучить причины и убедиться, что сотрудники поняли всё правильно. Таким образом, система лояльности формирует у людей ощущение причастности к происходящему. В результате повышается уровень доверия. А место работы в той организации, где к персоналу относятся по-человечески, ценится достаточно высоко.

Важность личных интересов

Не стоит забывать об интересах сотрудников. Они обычно трудятся не за идею, а ради заработка, карьерного роста, хорошей записи в трудовой книжке, получения опыта. Вариант выполнения хорошо знакомых обязанностей в «тёплом» месте тоже имеет право на существование. Поэтому работодатель, заинтересованный в успешности компании, должен учитывать личные пожелания своих сотрудников. Доверие к организации, несомненно, будет возрастать, если руководитель будет использовать индивидуальный подход к каждому человеку. Повышение лояльности не удаётся, если применяются трафаретные методики. Сотрудники видят, что к ним относятся, как к безликой толпе. Они быстро выявляют особенности поведения топ-менеджеров компании. И в своём поведении просто подстраиваются под начальство. Ничто большее за этим не стоит.

Отношения между сотрудниками

При работе следует уделять внимание отношениям между коллегами. Чем более сплочённым является коллектив, тем лучше показатели работы отдела или всей компании в результате. В любой организации имеются проблемные работники, а также сотрудники, представляющие собой образец для подражания. Но в этом случае не стоит выявлять «ось зла» и заниматься её явным устранением. Этот подход обычно не приводит к ожидаемому результату. Нужно разобраться в ситуации, общаясь с людьми. Они должны понимать, что руководитель – это не надзиратель. Хороший начальник – тот, кто знает о целях компании и способах их воплощения. Используя профессиональные навыки каждого сотрудника, хороший менеджер сделает так, чтобы фирма действительно стала успешной. Работники видят подобный подход и больше доверяют организации. Они начинают интересоваться происходящим, размышлять и внедрять достаточно оригинальные идеи.

Поощрительная система

Если в компании действует поощрительная система, это просто замечательно. Разве что следует контролировать, чтобы все обещания действительно выполнялись. В противном случае руководитель должен выйти к людям, которые выполнили план, и сказать, что прибавки к зарплате не будет. Ему нужно объяснить причину происходящего. Непосредственный начальник не может сказать, что в центральном офисе было принято решение не выплачивать этот бонус. Он должен объяснять ситуацию, например, жёсткими происками конкурентов. Этот момент очень неприятен. И обычно подобные темы приводят к резкому уменьшению доверия сотрудников к компании. Если же всё, что обещает руководитель, действительно осуществляется, то сотрудники работают лучше. Они доверяют организации. Конечно, они лучше стараются, чтобы заработать как можно больше бонусов.

То есть, вызвать лояльность сотрудников для каждой компании – вполне реальная задача. Для этого нужно проявит лишь немного внимания к каждому подчинённому, чтобы выявить его личные ожидания от этой фирмы. И на основании этой информации строить отношения между этим сотрудником и организацией.

Для начала стоит определиться с термином – что такое лояльность персонала. Обычно под лояльностью подразумевают высокую степень преданности сотрудника интересам организации и порядочность по отношению к ней. Кроме того, лояльностью можно считать стремление отстаивать интересы организации при взаимодействии с клиентами и партнерами. Поговорим о лояльности, имея в виду первое значение этого термина, – преданность компании.

Итак, в чем же выражается лояльность персонала? Чтобы ответить на это вопрос, рассмотрим несколько важных аспектов.

1. Можно ли измерить потенциальную лояльность при приеме на работу?

Одной из основ лояльности сотрудника является совпадение его жизненных и деловых ценностей с ценностями организации. Это можно оценить в ходе собеседования с кандидатом, используя некоторые проективные вопросы (отвечая на вопросы о других людях, человек «выдает» себя самого):

Что такое хорошая команда, коллектив?

Каким должен быть хороший руководитель?

Что такое успех?

Что такое хорошая работа?

Чем больше совпадают ответы кандидата с реальностью и ценностями компании, тем больше вероятность его мотивированности и лояльности.

Еще один инструмент – вопрос, который позволяет оценить, насколько человек воспринимает проблемы организации как свои собственные:

Ваш коллега, не руководитель и не подчиненный, совершил левую сделку. Вы случайно об этом узнали. Информацией располагаете только вы. Ваши действия?

Ответ: «Это не моя проблема, не мое дело - у него есть свой начальник», - свидетельствует, что человек не считает проблемы организации своими собственными. Все остальные ответы («поговорю с ним», «буду думать, что делать» и т.д.) говорят о том, что человек в определенной степени болеет душой за организацию.

Есть много способов, в том числе учитывающих специфику фармбизнеса, которые позволяют диагностировать лояльность потенциального сотрудника на этапе отбора.

2. В чем разница между порядочностью человека и его лояльностью организации?

Очень часто эти два понятия путают. На самом деле, часто бывает так: человек честен и сам воровать или обманывать компанию не будет ни при каких обстоятельствах. Однако при этом он может не ценить свою организацию и абсолютно спокойно наблюдать за тем, как это делают другие. Лояльный сотрудник должен отстаивать интересы организации, поэтому очень важно, чтобы он ценил ее, а также понимал «правила игры» - что считается правильным и неправильным в компании.

Итак, вы взяли на работу людей, которые склонны к лояльности. Но будут ли они лояльными на деле?

3. Ответ на этот вопрос зависит и от того, насколько эффективно вы будете культивировать лояльность. Как это можно делать:

Правильно мотивируйте сотрудников. У каждого HR-специалиста есть своя «карта мотиваторов» (совокупность ключевых мотивационных факторов), воздействие на которые дает наибольший эффект. Важно, чтобы руководители умели эти мотиваторы определять и грамотно использовать.

Четко определите «правила игры». Это дает людям уверенность и стабильность, а, следовательно, повышает истинную приверженность компании. Важно избежать подмены реальных ценностей показными. Не стоит считать, что лояльны те, кто сидит на работе до ночи и всячески демонстрирует свое рвение. Лояльность лучше всего характеризуется достижением позитивных для организации результатов и следованием ценностям, миссии и правилам компании.

Корпоративная культура, культивируемая в компании и осознаваемая сотрудником, – один из очень эффективных инструментов повышения лояльности. Чувство причастности к общему делу, гордости за свою команду и компанию делают людей более лояльными. Четко прописанные и разделяемые ценности, работа по командообразованию, общие корпоративные мероприятия – все это способствует повышению лояльности.

Поведение непосредственного руководителя, который на деле демонстрирует преданность организации, болеет душой за результаты работы, - еще один важный инструмент воспитания лояльности.

Грамотное управление конфликтами и изменениями – существенное условие сохранения лояльности персонала.

4. Что делать, если сотрудник нелоялен?

Прежде всего, следует оценить - правильно ли им управляют и мотивируют. Если проблема в слабом руководстве – надо срочно учиться умению управлять людьми. И здесь снова на помощь приходит методика определения и использования «карты мотиваторов».

Если же в этом плане сделано все возможное, то, вероятно, сотрудник просто не подходит организации, а организация – сотруднику. Или это следствие неправильного отбора. В таких случаях лучше мирно расставаться.

Если же человек представляет особую ценность как специалист, и компания крайне в нем заинтересована, стоит как можно тщательнее его контролировать - ведь нелояльный сотрудник не так предан делу и может халтурить.

5. Какие существуют методики оценки лояльности работающих сотрудников?

Один из самых важных приемов оценки лояльности - наблюдение. Стоит отмечать следующие моменты в работе сотрудника:

Ориентирован ли он на достижение оптимального результата, готов ли ради этого пожертвовать дополнительным временем и усилиями;

Проявляет ли инициативу в оптимизации бизнес-процессов на своем месте;

Экономно ли относится к ресурсам организации, в том числе финансовым;

Готов ли оказать помощь другим во имя достижения лучшего результата;

Проявляет ли себя в команде (не обязательно очень активно);

Предлагает ли что-то взамен, критикуя существующее положение вещей;

Сталкиваясь с проблемой, ищет ли решения или объяснения, почему нельзя этого сделать;

Часто ли плохо отзывается о компании, деятельности своих коллег;

Насколько способен и склонен отстаивать интересы компании.

Еще один вариант оценки лояльности и мотивированности, а эти понятия тесно связаны, - анонимные опросы, которые могут включать в себя следующие вопросы:

Что удовлетворяет и что нет в вашей работе, команде, компании?

Какие положительные и отрицательные моменты вы видите в культуре компании?

Что вы считаете отличительными признаками команды?

Сколько лет вы планируете работать в данной должности? В данной компании?

Можно также использовать опрос по проективным методикам, а в итоге посмотреть - много ли совпадений между ожиданиями сотрудников и реальностью. Чем их больше, тем выше лояльность.

О лояльности можно говорить и писать очень много. Данная статья обозначила лишь верхушку айсберга - остальные аспекты этой многогранной темы требуют отдельного, более детального разговора.

Лояльность (от английского слова loyal) персонала обозначает не совсем стремление соблюдать требования закона. Слово это по отношению к организации характеризует скорее верность компании, ее идеалам, а также готовность сотрудников идти и развиваться в одном направлении с коллективом.

Лояльный сотрудник готов работать больше и больше во благо предприятия, при этом он всегда поступает так, как того требуют его должностные инструкции и в своих действиях не идет вразрез с целями компании.

Признаки лояльности персонала

Чтобы придать большую конкретность слову «лояльность», можно рассмотреть синонимы, предлагаемые известными специалистами в области менеджмента (Г. Десслер, Т. Соломанидина и др.). Лояльность – это приверженность, преданность, а также благонадежность. Одно из проявлений лояльности можно охарактеризовать термином «организационное гражданство». Это поведение сотрудника, никак не закрепленное в официальных его обязанностях, но всячески способствующее развитию организации, потворствующее ее целям.

Основные признаки лояльности сотрудников:

Они выполняют неофициальные (не зафиксированные в документах) обязанности, которые помогают предприятию эффективно функционировать (см. ).
Они также соблюдают данные обязанности самостоятельно и добровольно, без принуждения со стороны вышестоящего персонала.

Лояльность может проявляться на разных уровнях, но определить ее можно уже вначале, по некоторым внешним параметрам:

готовность персонала служить организации на любых условиях;
добровольное следование этическим требованиям на предприятии;
привязанность к фирме, желание способствовать ее процветанию;
попытки избежать конфликтов на рабочем месте;
внесение добровольных предложений по улучшению функционирования фирмы, совершенствования ее деятельности.

Психологи выделяют два уровня нелояльности сотрудников:

Демонстративная или открытая.
Скрытая или тайная.

Для каждого из этих уровней присущи свои собственные признаки, и разделяют их по неравным уровням опасности. Так, демонстративная нелояльность выражается в:

выставлении приоритета личных интересов сотрудника перед интересами компании, потребительском отношении;
лжи и обмане;
высказываниях в пренебрежительном тоне о ценностях и интересах объекта лояльности, в данном примере – организации;
расторжении договоренностей как с вышестоящим персоналом, так и другими сотрудниками.

Нелояльные сотрудники пытаются внести хаос в четко сформированную структуру организации. Они будут напрямую высмеивать убеждения коллег и сомневаться в правильности и целесообразности выставленных организацией задач.

Признаки действий работников, имеющих скрытую нелояльность по отношению к предприятию:

В присутствии начальства нелояльный сотрудник будет стремиться сохранить нейтралитет к любым выдвигаемым предложениям.
Бывшие лояльные сотрудники после контакта с нелояльными могут поменять свое отношение к компании на прямо противоположное.
Скрыто нелояльные и открыто нелояльные работники часто взаимодействуют друг с другом, при этом в присутствии руководства они могут пытаться не выдавать своих связей.
Такие работники не будут протестовать сами против принимаемых решений, но будут стараться склонить других к своей точке зрения и тем самым принудить их к возмущениям в адрес фирмы.

Скрыто нелояльные сотрудники могут работать наравне с лояльными, но не на добровольных началах, а под страхом наказания: выговора, лишения премий, увольнения.

Мнения специалистов по поводу факторов формирования лояльности сотрудников разделились: кто-то считает наибольшей мотивацией возможность личностного роста, кто-то – общую атмосферу в организации. Если объединить выводы, сформированные из работ И. Корнеевой, К. Харского, Е. Стружановой и др., то выявляются следующие факторы:

особенности уже сформированной (органической, предпринимательской или партиципативной);
возможность дальнейшего карьерного роста;
психологическая атмосфера коллектива;
гордость за компанию и следование общему делу;
внимание к сотрудникам;
система личных ценностей каждого члена коллектива;
степень склонности к риску;
удовлетворенность уровнем выплачиваемой зарплаты;
стиль управленческой деятельности;
социальная ;
достижения целей;
удовлетворение базовых нужд.

Все перечисленные условия можно разделить на внешние (организационные) и внутренние. Внешние – это те, выполнение которых зависит от вышестоящего руководства; внутренние –собственная мотивация сотрудников, их личные качества.

На основе соотношения уровней лояльности, предложенных К. Харским, можно составить шкалу лояльности (от низшего уровня к высшему):

Нулевая лояльность. Важно понимать, что отсутствие лояльности не подразумевает нелояльность – так можно охарактеризовать отношение к компании постороннего человека или новичка, который еще не успел сформировать свое собственное мнение.
Лояльность на уровне внешних атрибутов. Это внешние признаки, позволяющие соотнести человека с конкретной фирмой – одежда с логотипами компании, записные книжки, кружки и т. д. Уже на этом уровне сотрудник психологически не может демонстрировать свою нелояльность, так как ему приходится выступать от лица фирмы.
На уровне поступков. Подразумевается копирование новым сотрудником линий поведения, заданных в коллективе – участие в корпоративных мероприятиях и др.
На уровне убеждений. В этом случае сотрудник склонен действовать на благо компании, соотнося свои интересы с интересами коллектива. Достаточно, если такого уровня достигнет хотя бы 15% работников.
На уровне идентичности. Это самая высокая ступень, когда сотрудник видит свою жизнь так же, как жизненный цикл фирмы, соотносит ее взлеты и падения со своими.

Практические методы формирования лояльности персонала

С помощью данных методов можно развивать все доступные формы лояльности: расчетную, эмоциональную и нормативную и понять, как они формируются:

Удовлетворение базовых потребностей сотрудников. Сюда входят мероприятия по повышению зарплаты(см. ), принятию льгот, внедрение гибкого графика или обучение новичков и повышение квалификации за счет организации. Так появляется перспектива долгосрочного сотрудничества с одним и тем же работником.
Информирование сотрудников о целях и задачах компании. Чтобы привлечь и замотивировать как можно больше работников, нужно донести до них знания – начиная от неформальных способов (организация корпоративных мероприятий) до строго официальных действий (заключение договоров о неразглашении сведений о фирме).
Развитие уровня самореализации персонала внутри компании, вовлечение в коллективную деятельность. Сюда относится введение поощрений за активность, сокращение иерархии между работниками, принцип «свободного стола», проведение тренингов и т. д.

Чтобы оценить, насколько лояльны сотрудники фирмы, лучше использовать не один, а несколько проверенных методов. Только тогда полученный результат можно считать достоверным.

Способы оценки:

проверка статистики текучести кадров;
интервью с сотрудниками (если требуется быстрое исследование, можно выбирать не просто представителей разных отраслей, а изучить те отделы, где наиболее явно просматриваются проблемы – , постоянная текучесть кадров и т. д.);
временное наблюдение за поведением персонала;
периодическое анкетирование. Наиболее популярные и зарекомендовавшие себя опросники – анкета по шкале Терстоуна, экспресс-опросник выявления лояльности, а также анкеты на тему «Понимание целей компании», «Проявление заботы», «Удовлетворенность персонала» и др.

Интересные факты

Наибольшее число проявлений высшего уровня лояльности зафиксировано в Японии, на предприятиях с системой пожизненного найма.
Внедрение конкуренции внутри предприятия (например, переходящее звание лучшего сотрудника месяца) не только не способствует разобщению коллектива, но и наоборот, считается одним из лучших способов поднять уровень привязанности к компании.
Для более чем 64% людей возможность участия в программе лояльности становится решающим доводом в пользу сотрудничества с той или иной фирмой.

«Они безразличны! Им ничего не надо! Им все равно! Лишь бы зарплату получать и ничего не делать!», - такую характеристику о подчиненных я нередко слышу от клиентов в начале нашего с ними сотрудничества. Это часто проявляется в виде таких организационных симптомов, как:

низкая исполнительская дисциплина;
неработающие регламенты:
сотрудники не знают и не понимают регламенты организации;
сотрудники не улучшают регламенты организации, хотя видят для этого возможности;
сотрудники обвиняют вместо того, чтобы предлагать решения;
сотрудники обычно не достигают поставленных перед ними целей;
сотрудники требуют выплаты всей зарплаты несмотря на то, что организация терпит убытки.

Список можно продолжать еще долго...

В этой статье я расскажу о своем понимании видов отношения сотрудников к организации и способах улучшения этого отношения.

Какое, увы, нормальное отношение сотрудников к организации?

Один японец на конференции рассказал мне историю о том, как его знакомый соотечественник открыл производство в городе Ульяновске, но через полгода был вынужден его продать и уехать обратно в Японию. На вопрос о причинах такого поступка, он ответил: «Я не могу работать с сотрудниками, которые целый месяц уклоняются от работы, а потом приходят и требуют выплаты полного размера своей зарплаты».

По российскому законодательству зарплата платится за выход на работу. Не за результат, не за достижение цели, не за эффективность. Зарплата платится за то, что сотрудник вовремя выходит на работу и проводит на ней оговоренное количество часов. Это правило игры создает система высшего уровня - законодательство нашей страны.

Также в нашей культуре, к сожалению, является пока еще нормальным:

не выполнять взятые к выполнению задачи в срок;
безразлично относиться к законам нашей страны (вспомните знаменитое «Глупость и жесткость наших законов компенсируется необязательностью их выполнения»);
более того, любое ненаказанное и незамеченное нарушение любого правила у нас принято считать проявлением доблести и скрытно/явно одобрять;
и, наоборот, реагирование на нарушение закона считается постыдным, называется стукачеством и «тебе что, больше всех надо, что ли»;
активно сопротивляться и «за глаза» ругать любое «начальство».

Так было не всегда, но сейчас правила игры «по умолчанию», увы, таковы. В организациях надо улучшать отношение сотрудников к организации. Ведь если этим не займется менеджмент организации, то сотрудники будут относиться к системе управления организацией точно так же, как они относятся к системе управления нашей страной.

Чтобы улучшить отношение сотрудников к организации, надо понимать, какие вообще виды отношений бывают. Это необходимо для того, чтобы иметь систему координат и план действий по улучшению отношения.

Шесть уровней отношения сотрудников к организации

Изучив всевозможные классификации видов отношения сотрудников к организации (прежде всего спасибо Владимиру Константиновичу Тарасову и Александру Семеновичу Фридману), я предлагаю 6 основных уровней отношения конкретного сотрудника к организации (по степени убывания лояльности):

Фанат - чрезмерно преданный сотрудник, не разделяющий свою личную жизнь и работу в организации, зачастую совмещающий личные и корпоративные цели в единое целое.
Вовлеченный - преданный организации сотрудник, заинтересованный в совместном с организацией максимальном развитии во имя личных целей через достижение организационных целей.
Исполнительный - удовлетворительно настроенный к организации сотрудник, заинтересованный в хорошем выполнении своей работы «так же, как у всех». Его отношение целиком соответствует отношению лидеров организации, он часто просто копирует поведение лидеров.
Сопротивляющийся - критически (конструктивно) настроенный к любым изменениям в организации сотрудник, старающийся везде в первую очередь найти слабые места, недоработки и недочеты.
Саботирующий - сотрудник, защищающий свою зону комфорта и старательно использующий все слабые зоны управления организацией в личных целях, при этом старающийся не попасть ни под какой вид санкций организации.
Воюющий - активно противоборствующий сотрудник организации, ведущий активную, партизанскую и часто неконструктивную борьбу со всеми видами улучшений и текущими правилами в организации.

Для того, чтобы лучше разобраться с каждым видом отношения к организации, рассмотрим подробнее, как обычно ведет себя соответствующий сотрудник в разных случаях взаимодействия с организацией.

Делегирование задачи

Под делегированием задачи здесь я буду понимать добавление дополнительной работы сотруднику, работы сверх определенного его должностью функционала. Для удобства представлю уровни отношений в виде таблицы:

Как улучшить отношение сотрудников?

Для того, чтобы сформировать новое мышление сотрудников в отношении той или иной составляющей организации, я использую алгоритм формирования команды (добровольного принуждения).

1. Заинтересовать

На первом этапе важно заинтересовать сотрудников, вызвать у них интерес в отношении предмета формирования правил игры. Ведь в большинстве случаев отношение сотрудников не осознанно, определяется навязанными правилами игры внешней культуры и считается сотрудниками нормальным! А если кто-то считает свое отношение нормальным, он не будет его менять.

Поэтому важно ввести единую систему координат, описанную выше. Я это делаю, проводя презентацию с помощью клейкой стены и рассказывая о каждом пункте подробно, со своими примерами и притчами.

Рис. 1. Рассказ о шести основных видах отношений сотрудников к организации

Эти рассказы проходят для сотрудников очень непросто. Сотрудники оценивают и узнают себя - понимают, что их поведение далеко от лояльного. Многие краснеют, кто-то делает вид, что надо срочно позвонить и стремглав вылетает из аудитории. В общем, после окончания презентации многие участники тренинг-сессии заинтересованы в том, чтобы узнать, что надо сделать, чтобы изменить свое собственное отношение к организации.

2. Вовлечь

Теперь, когда система координат задана, нужно вовлечь участников. Самым простым и эффективным способом вовлечения является совместный анализ. Например, я прошу участников взять метку для голосования и анонимно (это очень важно!) отметить свое типовое отношение на данный момент к организации. После голосования результаты могут выглядеть вот так:

Рис. 2. Результаты анонимного голосования о своем текущем отношении к организации

Теперь участники видят текущее положение дел и готовы его улучшать.

3. Научиться договариваться

Теперь нужно, чтобы группа осознала текущее положение как точку отсчета для дальнейшего улучшения. Важно обсудить результаты голосования, кто и что думает по этому поводу.

Важно, чтобы большинство высказались, считают ли они нормальным такое соотношение. Важно рассказать о том, какое отношение должно быть в сильной корпоративной культуре (подробнее см. п. 4.6.), и попросить каждого высказаться, готов ли он быть частью проекта улучшения. Важно, чтобы большинство почувствовало, что отношение нужно менять и «работать по-старому теперь не получится».

4. Сформировать план

Самый простой способ улучшить отношение сотрудников к организации - этот вовлечь их в процесс улучшения корпоративной культуры, процесс повышения управляемости организации. Ведь организация - это ее сотрудники. Каждый формирует корпоративную культуру компании. Формула улучшения очень проста: «Договоритесь и сделайте». Важно сформировать у всех членов команды единое видение будущего результата и обязательно добиться его выполнения. Когда сотрудники смогут ощутить, что они смогли договориться и сделать, смогли чего-то вместе достичь, они начнут улучшать свое отношение к организации: тот, кто саботировал, станет сопротивляющимся или исполнительным, а тот, кто просто исполнял - станет лояльным.

Перечислю темы, которые я использую для улучшения отношения сотрудников к организации:

формирование и внедрение правил оперативного управления, которые позволяют выполнять большинство задач в срок и успевать делать запланированное на день;
настройка панели управления организацией, распределение функционала между сотрудниками, формирование у каждого сотрудника осознания собственной значимости для достижения общей цели;
формирование правил управления проектами улучшения без форс-мажоров;
cтратегическая сессия планирования целей организации;
идеологическая сессия формирования ключевых принципов и ценностей организации;
и любые другие командные сессии формирования общих правил игры с обязательным и последующим внедрением их в практику.

Рис. 4. Команда, участники которой формируют новые правила игры

5. Распределить ответственность

После того, как план сформирован и все понимают, что конкретно должно быть сделано, можно переходить к распределению ответственности. Очень важно не путать местами 4 и 5 этапы, как это, увы, часто бывает. Людям гораздо проще сначала ответить на вопрос, что в принципе должно быть сделано для достижения поставленной задачи, а потом уже распределять ответственность. Сначала добровольно, потом уже по указанию руководителя с его корректировкой сроков.

6. Добиться выполнения

После того, как станет понятно, что делать и кто это будет делать, наступает этап регулярного менеджмента. Регулярная постановка очередных задач в соответствии с планом, контроль, координация, обратная связь.

Сила корпоративной культуры определяется тем, насколько команда лидеров организации способна достичь поставленные цели, обеспечить работу сформированных правил, выполнить запланированные задачи.

Проанализировать

После того, как результат достигнут, можно провести анализ текущего уровня отношения каждого сотрудника к организации, например, с помощью визуального анализа. И если до этапа формирования договоренности уровень тех, кто понимает путь и идет к достижению цели, был 6 человек, то теперь их число - 14! Число лояльных сотрудников увеличилось!

Рис. 5. Анализ изменения отношения к организации в конце тренинг-сессии

Выводы для практического применения:

Отношение, как правило, бессознательное

Я до сих пор не могу привыкнуть к тому, что рассказ на корпоративных сессиях о типах отношений всегда проходит очень напряженно. Все участники начинают оценивать свой тип отношения, и понимать, что их отношение далеко не вовлеченное и не лояльное, часто даже не исполнительное. Многие краснеют, бледнеют, стараются уйти из аудитории.

Это объясняется тем, что отношение, как правило, бессознательное. Если не дать сотруднику адекватную обратную связь и не ввести эту или другую систему координат, то большинство сотрудников будут считать себя вовлеченными, ну, или исполнительными. Практически никто осознанно самостоятельно не будет говорить про себя: «Я саботажник. Я всегда сопротивляюсь».

История из практики консультантов

Однажды вечером, после проведенной тренинг-сессии для команды Заказчика я ужинал с Первым лицом компании. И он рассказал нам свою историю. Назовем его Емельяном.

Много лет назад Емельян был первым сотрудником в одной компании. У него установились дружеские отношения с Основателем компании, они оба работали по 80 часов в неделю, придумывали новые продукты, завоевывали рынок. Компания росла, компенсация Емельяна - тоже, все было хорошо. Они вместе с Основателем постоянно обсуждали будущее компании, строили планы по захвату мира, Емельян видел ясно свое личное будущее в случае дальнейшей работы в организации.

В один прекрасный день Основатель пришел и сказал, что компания продана конкурентам и он теперь будет заниматься другим бизнесом. Для Емельяна это было как гром среди ясного неба. Он посчитал себя преданным, брошенным. При этом Основатель продолжал дружественно с ним общаться, что вызвало еще более сильное противоречие. Когда же он спросил у Основателя о том, как он видит дальнейшую судьбу Емельяна, то получил очень неожиданный ответ: «Ты же лишь наемный менеджер, какая тебе разница, на кого работать? У тебя же нет энергии предпринимателя, чтобы создать свой собственный бизнес».

В итоге Емельян создал собственный бизнес. Он переманил своих лучших сотрудников из проданного бизнеса в свою новую организацию. Он считал, что Основатель продолжает оставаться его другом, но при этом за глаза, да и официальных пресс-релизах компании отзывался о его роли нелестно. В итоге отношения портились, что было очень болезненно для обоих.

Как сказал мне тем вечером Емельян: «Если бы я раньше знал про эти типы отношений, о которых вы рассказали нам сегодня на тренинг-сессии, то мог бы сам себе дать обратную связь о том, что от вовлеченного уровня я перешел сразу на воюющий уровень, и смог бы вести себя более конструктивно. А я продолжал считать себя другом, а вел себя как враг - в итоге испортил отношения с очень важным в моей жизни человеком».

Отношение всегда есть, и оно не нейтральное

Обратите внимание, что в этой шкале нет такого отношения, как нейтральное. Потому что оно существует только для того, чего мы не знаем. А для организации, в которой мы находимся как минимум 40 часов в неделю, всегда формируется определенное отношение. Причем отношение по умолчанию большинства новых сотрудников - это Исполнительный, даже - Вовлеченный. Но потом оно изменяется в лучшую или худшую сторону под влиянием системы управления организации.

Отношение сотрудника на самом деле всегда неоднородно, но есть устойчивый тренд

Про любого своего сотрудника с опытом работы больше одного года можно после небольшого анализа достаточно уверенно сказать, что «он ведет себя в основном как исполнительный», или «обычно как сопротивляющийся». Есть устойчивый паттерн поведения, хотя к той ли мной инновации сопротивляющийся сотрудник может вдруг проявить вовлеченность и наоборот. Но при изменении условий сотрудник может начать вести себя по-другому, тогда тренды меняются. Особенно это заметно при переходе корпоративной культуры с одного уровня на следующий.

Любой сотрудник может стать лояльным

В каждом человеке есть светлая сторона. Так же как и темная. И одно из важных качеств менеджмента - это использование всех возможностей человека для достижения максимального результата. Особенно светлых возможностей: желание развиваться, каждый день быть лучше, чем вчера.

Кейс из практики

Во время одной тренинг-сессии формирования корпоративного кодекса я столкнулся с очень сильным саботажем сотрудников. Для его преодоления запланировал и провел много вовлекающей работы: анализ «Где мы сейчас», построили визуальную историю компании. Попросил участников в том числе в истории указать моменты, когда они воевали друг с другом, с клиентами, с партнерами. По-честному. Обнажив системные причины многих конфликтов, удалось сформировать корпоративный кодекс, который объединил всех и резко изменил отношение членов команды друг к другу.

Любой сотрудник может стать саботирующим или воюющим

В русском языке обычно это называется метким словосочетанием «испортились отношения». И портятся они по простой причине - это несоответствии ожиданий двух сторон по отношению друг к другу. Тогда может начаться война, которая, как известно, - пусть обмана. А обман - путь войны.

Кейс из практики

Однажды во время реализации одного консалтингового проекта руководство, желая «взбодрить» сотрудников, решило не выдавать тринадцатую зарплату, которая была принята еще с советских времен, по критерию количества больничных дней. Проболел больше 10 дней в году - ничего не получаешь. Меньше 10 дней - получи полную премию. Конечно же, все традиционно рассчитывали на эти деньги. И конечно, руководство традиционно сообщило о новых критериях выплаты тринадцатой зарплаты после того, как одни ее получили, а вторые пришли к своим начальникам с недоуменным видом. Нам пришлось приложить неимоверные усилия, чтобы исправить ситуацию, но «осадочек все равно остался». Некоторые сотрудники перешли из состояния «исполнительный» в «саботирующий».

Идеальное и оптимальное соотношение уровня отношения в сильной организации

В ходе многолетней практики мне удалось увидеть корпоративные культуры разного уровня. Идеальное соотношение, которое я для себя определил как критерий, - это от 20-30% вовлеченных сотрудников (чем больше, тем лучше). Остальные - это исполнительные. 5-10% сопротивляющихся полезно иметь в составе для того, чтобы видеть сразу недочеты всех принятых решений, исправлять очевидные ляпы, которые иногда не могут сразу увидеть вовлеченные и исполнительные менеджеры.

При этом в организации, конечно же, будут время от время появляться саботирующие и воюющие сотрудники - влияние внешней системы слишком велико. Культура сильной организации должна вовремя реагировать на случаи саботажа и войны, и либо исправлять отношение сотрудников, либо избавляться от них, в том числе демонстративно с объяснением причин расставания, дабы остальным все было понятно.

Первое лицо может опираться только на лояльных менеджеров

Особенно это правило важно в больших компаниях, корпорациях. Потому что, если заместитель генерального директора саботажник, то велика вероятность расстроить управление в целом подразделении. И даже исполнительная позиция в большой компании не подходит, так как в большом подразделении задача заместителя генерального директора в том числе заключается еще и в том, чтобы воодушевлять сотрудников, придавать их работе смысл, а это может сделать только вовлеченный менеджер.

Именно поэтому, кстати, сопротивляющуюся функцию часто берут на себя советники Первого лица, обладающие большим опытом и квалификацией, но не обладающие полномочиями принятия решений и изменения корпоративной культуры.

Нужно объяснять новым сотрудникам, что такое вовлеченный, что такое сопротивляющийся и что такое, увы, саботирующий или воюющий сотрудник

Новые сотрудники, как правило, находятся на уровне Исполнительности. Они готовы активно учиться, развиваться и выполнять именно те функции, которые от них требуются. Поэтому, чем раньше они узнают о правильной системе координат и нужном уровне отношения к компании, тем быстрее смогут перейти к вовлеченному уровню. Иначе правила игры за Вас пропишет внешняя культура страны, в которой работаете.

Нужно регулярно давать обратную связь своим подчиненным в рамках сессий наставничества

Нельзя забывать и про существующих сотрудников. Внешняя среда старательно навязывает нам свои правила игры, и результаты ее работы, конечно же, время от времени проявляются в организации. Поэтому важно в рамках сессий наставничества цикла регулярного менеджмента давать обратную связь своим подчиненным по тому, как их отношение влияет на корпоративную культуру и управляемость организации.

Ведущие мотиваторы каждого уровня

И напоследок хотелось бы высказать свои соображения о ведущих мотиваторах сотрудников, находящихся на каждом уровня отношений. Я провел много орг. диагностик, видел много «чудесных» преобразований, когда сотрудники быстро меняли свое отношение к организации и, соответственно, менялись их мотиваторы. Убежден в том, что большинство людей (за исключением пограничных состояний) могут осознанно менять свои установки. Для этого им достаточно осознать текущий и требуемый уровень отношения, а так же понять, что конкретно нужно сделать для улучшения отношения.

Фанат. Ведущий мотиватор - это потребность быть очень нужным, служить великому идеалу, стремиться к великой, даже недостижимой цели. Этим безудержным стремлением он может оправдать свою несостоятельность в других областях жизни. Как Вы знаете, многие гении, будучи очень успешными в своем деле, фанатея от него, теряли в других областях жизни - семье, здоровье, отношениях. Да и как личности они были очень непростыми в отношениях.

Вовлеченный. Ведущий мотиватор - это потребность в постоянном развитии, познании возможностей этого мира во всем его многообразии, своего духа, своего организма. Он старается сбалансировать свои силы и управлять ресурсами так, чтобы достигать максимума и «успевать все».

Исполнительный. Ведущий мотиватор - это потребность в правильности. Быть честным, то есть таким, как принято у некого свода гласных или негласных правил. Сильно зависит от общественного мнения, от того, что о нем думают остальные. Поэтому он может активно выходить из зоны комфорта, если «так надо», и наоборот, сопротивляться, «если так принято».

Сопротивляющийся. Ведущий мотиватор - это страх всего нового. Он предпочитает старые испытанные методы и всегда ищет недостатки любых инноваций.

Саботирующий. Ведущий мотиватор - это остаться в зоне комфорта.

Воюющий. Ведущий мотиватор - это борьба. Обязательно против чего-то.

Измерение и оценивание – основополагающие основы любого бизнеса. Оценка показывает, что думает и делает компания. А выбор показателей для измерения уровня лояльности предопределяет мышление работников и дальнейшие действия руководителей.

Изучение лояльности персонала диктуется необходимостью противостоять негативным тенденциям последних лет, связанных , что влечет за собой потери прибыли и конкурентоспособности предприятия. Это крайне важно понимать особенно российским компаниям.

Так как в российской экономике пока не сформирована конкурентная среда, побуждающая собственников, работодателей прилагать необходимые усилия по оценке и укреплению лояльности персонала.

Однако, мировой опыт свидетельствует о том, что в условиях нестабильной рыночной экономике, выживают именно те предприятия, которые постоянно заботятся о преданности своего персонала. Преданность, понимаемая как высшая персонала к компании, в которой они работают, и готовность поддерживать ее в трудные моменты – интегральный и основной результат работы всего менеджмента и особенно, кадровой службы.

Основныe инструментs исследования лояльности персонала.

Основными инструментами исследования лояльности персонала стали три методики:

1. Шкала измерения лояльности персонала организации Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой.

2. Шкала «организационной лояльности» Д. Мейера – Н. Ален.
Методика «Шкала организационной лояльности» предложена Джоном Мейером и Натали Аллен (Meyer J. P. и Allen N. J.) в 1990 году в варианте, состоящем из трех субшкал в соответствии с авторской трехкомпонентной моделью по восемь вопросов в каждой.

В соответствии с моделью авторы выделяют три подхода к лояльности, позволяющие объяснить природу связи между работником и организацией, снижающей вероятность добровольного ухода сотрудника из организации: эмоциональную привязанность к организации, осознание затрат, связанных с уходом из организации, и ощущение обязательств перед организацией.

Индекс чистой лояльности сотрудников еNPS

Индекс eNPS или employee Net Promoter Score - это индекс чистой лояльности сотрудников , позволяющий оценить их удовлетворенность компанией.

Другими словами, довольны ли сотрудники работой в вашей компании и настроены на совместное развитие или же разочарованы сотрудничеством и готовы перейти к другому работодателю, как только на рынке появиться более выгодное предложение.

Справка:
Индекс Net Promoter Score является относительно молодой методикой оценки успешности ведения бизнеса. В 2003 году она была презентована как очень простой и быстрый способ выявления клиентской лояльности. Американский маркетолог, опубликовавший много работ по лояльности клиентов, Фредерик Райхельд предложил измерять лояльность клиентов, задавая им вопрос об их готовности рекомендовать товар, услугу или бренд своим знакомым и родственникам. Инновацией в данной методике является то, что клиенту предлагают оценить, насколько он уверен в продукте, чтобы «поставить на кон» свою репутацию в глазах тех, чье мнение для него важно.

За последние десять лет данный метод приобрел мировую известность, его взяли на вооружение такие интернациональные компании, как American Express, Procter & Gamble, Amazon, Apple, Philips, Sony.

Среди российских компаний NPS измеряют телекоммуникационные компании (МТС, «Би- лайн», «МегаФон», «Дом.ру»), страховые компании (Ингос- страх, Росгосстрах), банки («Альфа-Банк», «Хоум- Кредит»), многие предприятия ресторанного и гостиничного бизнеса.

Все больше компаний внедряют данный индекс в качестве ключевого показателя эффективности своей деятельности и также в оценке лояльности сотрудников компании к компании.

Как проводится расчет индекса eNPS?

Оценку удовлетворенности коллектива производится путем анкетирования сотрудников по двум вопросам.

Второй - «Какова основная причина такой оценки?».

После проведения опроса производится анализ полученных результатов.

Для анализа сотруднику компании условно разделяются на три группы:

Промоутеры - сотрудники, давшие оценку 9 или 10. То есть работники, которые лояльны к компании, действуют в ее интересах и готовы порекомендовать ее своим друзьям.

Нейтралы - сотрудники, поставившие оценку 7 или 8. То есть те, кто не настроен рекомендовать ее своим друзьям или знакомым. Нейтралами чаще всего являются пассивные работники, в принципе готовые поменять компанию.

Критики - сотрудники, поставившие оценку в интервале от 1 до 6. То есть те, которые разочарованы работой в компании, скорее находятся в активном поиске альтернативного варианта и никогда не будут рекомендовать ее своим друзьям.

Показатель eNPS - это разница между процентным соотношением Промоутеров и Критиков. Соответственно, чем больше ваших сотрудников являются Промоутерами, тем крепче «фундамент» вашей компании и тем больше у нее предпосылок к активному росту и развитию.

Если говорить проще, то формула для расчета eNPS выглядит следующим образом:
(количество промоутеров - количество критиков) деленное на(количество респондентов) и все умноженное на 100.

Пример: Вы получили 100 ответов на Ваш опрос.
10 ответов были в диапазоне от 0 до 6 («критики»);
20 ответов были в диапазоне от 7 до 8 («нейтралы»);
70 ответов были в диапазоне от 9 до 10 («промоутеры»).

Расчет процентных долей каждой из групп дает Вам 10%, 20% и 70% соответственно.

Вычтите 10% («критики») из 70% («промоутеры»), и Вы получите результат 60%. Поскольку показатель eNPS всегда отображается как целое число, а не проценты, то Ваш индекс NPS составит просто 60.

Какую информацию дает индекс NPS?

Индекс со знаком плюс говорит о преобладании лояльных сотрудников над критиками.

Следовательно, чем выше индекс, тем меньше у вас будет текучесть персонала и есть вероятность того, что в компанию будут приходить «крепкие» кадры, основываясь на рекомендациях работающих сотрудников.

Если индекс равен 0 или принимает отрицательное значение, ситуация становится критичной, Скоро возможен уход активных и ценных сотрудников, а далее возникнут проблемы с наймом нового персонала, основанный на возможных негативных отзывах о вашей компании.

Обратите внимание, зачастую проблемы в компании возникают из-за низкой лояльности сотрудников, которым компания поручила поддерживать непосредственный контакт с Клиентами.

Индекс eNPS позволит вам объективно оценить, насколько ваша компания готова к активному развитию и росту в тот или иной момент своего существования.

Анализ тенденций ответов по второму вопросу позволяет вам оперативно реагировать по вопросам корпоративной культуры, инструментам мотивации, удовлетворенности рабочими условиями и т.п.

Регулярное измерение уровня еNPS даст вам представление о настроениях внутри коллектива, позволяет оценить стабильность компании и сотрудников, удовлетворенность работников политикой вашей компании, уровнем оплаты, социальным пакетом и т.д.

Анализ индекса eNPS способствует качественному построению культуры взаимоотношений внутри компании, организации четкой структуры коллектива и разработке стратегии в области развития персонала.

Низкая оценка лояльности по участию работников компании в принятии решений говорит о большой вероятности сопротивления изменениям, которые будет пытаться провести руководство компании;

При низком индексе лояльности сотрудники не являются настолько лояльными к компании, чтобы разделить с ней риски, связанные с выбором активной конкурентной позиции по росту/расширению бизнеса в ближайшее время;

Программа развития персонала должна быть согласована со стратегическими целями предприятия.

Выводы:

Регулярное измерение уровня eNPS позволит вам объективно оценить лояльность и удовлетворенность сотрудников своей компании и, как следствие, готовность коллектива вместе с вами идти к долгосрочным целям.

Что напрямую связано с приростом прибыли и увеличением эффективности бизнеса!

1. Лояльность сотрудников не абстрактный показатель, а мощная движущая сила!

2. Лояльность персонала необходимо измерять и контролировать!

Справка:
По результатам исследований Аналитического центра НАФИ, проведенных в 2016 году, лишь 15% сотрудников российских компаний готовы рекомендовать своего работодателя друзьям, а 62% не удовлетворены местом работы. Среднее значение NPS составляет -47 баллов.

Практические рекомендации по формированию привлекательности работодателя на рынке труда.

1. Формирование внутреннего имиджа при помощи корпоративных ценностей, ритуалов, миссии и формирования единой общности «Мы».

2. Разработка мероприятий по улучшению внутрифирменной системы коммуникаций, постоянный мониторинг уровня конфликтности.

3. Разработка мероприятий для продвижения услуг компании, выстраивание долгосрочных предпочтений потребителей, разработка маркетинговых акций и кампаний, направленных на формирование спроса.

4. Использование при создании имиджа потенциала миссии, ценностей и норм компании как ресурса, способного создать индивидуальность организации, повысить эффективность имиджа в целях формирования лояльности как сотрудников компании, так и внешних целевых групп.

Возможно, будет полезно почитать: