Analiza procesului Dezvoltarea recomandărilor Acceptarea deciziilor de gestionare. Caracteristicile luării și implementării deciziilor de gestionare - Rezumat. Studierea activităților de LLC cu elemente-comerciale. Analiza stabilității financiare, a activității de afaceri și a profitabilității

Specialitatea: Managementul organizației Disciplina: soluții de management Munca de curs Pe subiect: "Caracteristicile adoptării și implementării deciziilor de management"

Introducere ................................................. ................................. 3.

1. Analiza aspectelor teoretice și a problemelor de implementare a deciziilor de management

1.1 Procesul de luare a deciziilor și structura acestuia ..............................5 p.

1.2 Proceduri principale de luare a unei decizii de gestionare. 6 p.

2. Analiza societății "Status" LLC privind problema și punerea în aplicare a deciziilor de management

2.1 Caracteristica întreprinderii ............................................ ... 13 pp.

2.2 Analiza luării deciziilor ............................................. ... ... 17 pp.

2.3 Analiza implementării soluțiilor ........................................... ..... 21 pp.

3.1 Factori ai eficacității soluțiilor de management .................. ..25 p.

3.2 Metode de modelare și optimizare a soluțiilor ........................ 25 pp.

Concluzie ................................................. ......................................... 29.

Referințe ................................................. ............................. 31.

Introducere

Printre numeroasele probleme ale managementului modern sunt cele mai importante evoluții, adoptare și implementare a deciziei de gestionare, care este principalul instrument al influenței de control. Această problemă nu este pur academică. Are o valoare aplicată foarte gravă, care în mod inevitabil crește odată cu complicațiile situațiilor economice și ale sarcinilor manageriale care necesită soluții. Acest lucru este evidențiat de domeniul de aplicare al pierderilor ca urmare a unor erori și a unor erori mici făcute în decizie.

Elaborarea eficientă a deciziilor este necesară pentru a efectua funcții de management. Prin urmare, procesul de luare a deciziilor este punctul central al teoriei de control. Știința managementului încearcă să sporească eficiența organizațiilor prin creșterea capacității de a ghida adoptarea unor soluții rezonabile și obiective în situații de complexitate excepțională cu ajutorul modelelor și a metodelor cantitative.

Deciziile de gestionare pot fi acceptate în legătură cu orice domeniu de activitate al organizației: gestionarea personalului, gestiunea financiară, procedurile de producție, inclusiv gestionarea serviciilor de marketing.

Relevanța lucrării este explicată prin faptul că existența oricărei organizații este imposibilă fără adoptarea zilnică permanentă și implementarea anumitor soluții la diferite niveluri de management. Soluțiile de gestionare vizează realizarea celui mai optim rezultatul sistemului organizațional și de producție. Lucrarea managerilor, a oamenilor de știință, a inginerilor, a avocaților - este de a lua decizii și de a rezolva problemele. Nu este nimic mai important pentru bunăstarea societății decât performanța eficientă a acestei lucrări.

Luarea deciziilor este un proces important și complex. Cu toate acestea, mulți directori consideră că luarea deciziilor nu este altceva decât alegerea uneia dintre mai multe opțiuni posibile. Din păcate, soluțiile de acest fel sunt doar o etapă a unui proces complex și dinamic.

Scopul lucrărilor de curs este studierea organizării funcționale a procesului de luare a deciziilor de gestionare, precum și luarea în considerare a procedurii și a metodelor de luare a deciziilor.

1. Analiza aspectelor teoretice, a problemelor și a punerii în aplicare a deciziilor de management

Sub tehnologia decizională Ar trebui să fie înțeleasă ca compoziția și coerența procedurilor care duc la rezolvarea problemelor organizației, într-un complex cu metodele de dezvoltare și optimizare a alternativelor.

Pentru cap, luarea deciziilor nu este un scop în sine. Principalul lucru care ar trebui să aibă grijă de manager nu este alegerea alternativei, ci permisiunea unei anumite probleme de management. Pentru a rezolva aceeași problemă, nu este necesară o singură soluție, ci o anumită secvență de soluții și, cel mai important, implementarea acestora. Prin urmare, soluția nu este un act cu un singur pas, ci rezultatul procesului care se dezvoltă în timp și având o anumită structură. Pe baza acestui lucru, puteți da următoarea definiție a acestui proces.

Procesul de luare a deciziilor - aceasta este secvența ciclică a acțiunilor unui subiect de management care vizează rezolvarea problemelor organizării și analiza situației, generând alternative, luând o decizie și organizarea punerii sale în aplicare.

Cea mai holistică și vizuală înțelegerea procesului de luare a deciziilor oferă o schemă care să reflecte principalele sale etape și ordinea urmelor lor (figura 1.1).

Smochin. 1.1 - Componența și secvența procedurilor de luare a deciziilor de management

Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că acest sistem este un model idealizat, deoarece procesele reale de luare a deciziilor, ca urmare a diversității organizațiilor, situațiilor și problemelor care necesită soluții, de regulă, diferă de ea, adică. De fapt, structura PPR este în mare parte determinată de situație și problema fiind rezolvată.

Analiza situației. Pentru a face necesitatea acceptării unei soluții manageriale, aveți nevoie de un semnal despre expunerea externă sau internă, care cauzată sau capabilă să provoace o abatere de la modul de funcționare specificat al sistemului, adică Prezența unei situații manageriale. Prin urmare, una dintre cele mai importante condiții pentru adoptarea soluției corecte este de a analiza situația.

Analiza situației de management necesită colectarea și prelucrarea informațiilor. Această etapă îndeplinește funcția de percepție de către organizarea mediului extern și intern. Datele privind starea principalilor factori ai mediului extern și starea afacerilor din cadrul organizației se adresează managerilor și specialiștilor care sunt clasificați, analizați informațiile și comparați valorile reale ale parametrilor controlați, planificați sau proiectați, care la rândul lor permite să identifice problemele care ar trebui soluționate.

Identificarea problemei. Primul pas spre rezolvarea problemei este definiția sau diagnosticul său plin și corect. Așa cum este obișnuit să vorbim, formulați corect problema - înseamnă jumătate pentru ao rezolva.

Există două opinii cu privire la esența problemei. Potrivit uneia, problema este considerată a fi situația în care nu au fost atinse obiectivele sau există o abatere de la nivelul specificat, de exemplu, un expert poate stabili că productivitatea muncii sau calitatea produsului pe site-ul său este sub normă. În conformitate cu altul, ar trebui luată în considerare și posibilitatea de a spori eficiența. Combinând ambele aceste abordări, vom înțelege discrepanța dintre starea dorită și reală a obiectului gestionat.

Identificarea și formularea problemei este o procedură foarte complexă. Faptul este că, la momentul apariției sale, multe probleme majore sunt slab structurate, adică. Nu conține obiective evidente, modalități alternative de a-și atinge realizările, idei legate de costul și efectul asociat fiecărei opțiuni și de a aduce aceste probleme la definirea cantitativă (structura) necesită lideri nu numai cunoașterea și experiența, ci și talentul, intuiția, abordarea creativă .

Folosind terminologia medicală, primul pas în diagnosticarea unei probleme complexe este stabilirea simptomelor. Simptomele generale ale bolii organizației sunt: \u200b\u200bprofituri reduse, vânzări, productivitatea muncii, calitatea bunurilor și serviciilor; Costuri ridicate, cifra de afaceri a personalului, numeroase conflicte. Identificarea simptomelor ajută la determinarea problemei în formă generală, cu toate acestea, deoarece diferite boli au adesea simptome comune (durerea de cap poate fi cauzată de suprafețe convenționale și hipertensiune), diferite motive pot provoca probleme organizaționale similare (bunurile de calitate scăzută pot fi o consecință a ambelor echipamente purtate și insuficiente calificări ale lucrătorilor). Prin urmare, managerii ar trebui să exploreze mai profund cauzele problemei și să nu se grăbească să elimine doar simptomele sale.

De asemenea, este imposibil să uităm că toate elementele și lucrările din organizație sunt interconectate și rezolvând orice problemă într-o parte a organizației poate provoca probleme în altele. Prin urmare, prin definirea problemei rezolvate, ar trebui să se străduiască să se asigure că numărul de probleme care apar cu minimul.

Determinarea criteriilor de selecție. Înainte de a examina posibilele opțiuni pentru a rezolva problema, managerul trebuie să determine indicatorii pentru care vor fi comparate alternativele și cea mai bună alegere. Acești indicatori sunt făcuți să apeleze criteriile de selecție. De exemplu, luarea unei decizii privind achiziționarea de echipamente noi, este posibil să se concentreze pe criteriile prețurilor, performanței, costurilor de operare, ergonomiei etc. și în cazul unei decizii privind admiterea la activitatea unui nou angajat , criteriile de alegere între candidați pot fi: educație, experiență de muncă, vârstă, calități personale.

Dezvoltarea alternativelor. Următorul pas este de a dezvolta un set de soluții alternative la această problemă. În mod ideal, este de dorit să se identifice toate modalitățile alternative posibile de a rezolva problema, numai în acest caz soluția poate fi optimă. Cu toate acestea, în practică, capul nu are (și nu poate fi plasat) cu astfel de acțiuni și timp pentru a formula și evalua fiecare alternativă posibilă. Managerii înțeleg că căutarea soluției optime este foarte dificilă, este nevoie de mult timp și este scumpă, deci căutăm o opțiune non-optimă, dar destul de bună, acceptabilă, care vă permite să eliminați problema și Ajutați la întreruperea alternativelor anterioare, criteriile de selecție definite în stadiul anterior.

Împreună cu poziția, când soluțiile de soluții sunt cunoscute în avans sau se găsesc fără dificultăți, există adesea situații în care problema rezolvată nu sa întâlnit mai devreme, adică. Alternativele posibile sunt necunoscute și trebuie să fie preformulate. În astfel de cazuri, o discuție colectivă a problemei și generarea de alternative poate fi foarte utilă.

Alegerea unei alternative. După dezvoltarea posibilelor soluții la această problemă, acestea trebuie evaluate, adică Comparați avantajele și dezavantajele fiecărei alternative și analizați obiectiv rezultatele probabile ale implementării acestora. Pentru a se potrivi opțiunile de soluționare, este necesar să existe standarde sau criterii pentru care pot fi comparate. Astfel de criterii de selecție au fost instalate în a treia etapă. Cu ajutorul lor și cea mai bună alternativă se face.

Deoarece alegerea se desfășoară, de regulă, pe baza mai multor criterii, și nu una, este întotdeauna natura compromisului. În plus, la evaluarea soluțiilor posibile, managerul se ocupă de estimările predictive ale valorilor comparate și sunt întotdeauna probabiliste. Prin urmare, este foarte important să se țină seama de factorul de risc, adică determină probabilitatea fiecărei alternative. Contabilitatea factorului de risc duce la revizuirea conceptului de cea mai bună soluție: nu este opțiunea care maximizează sau minimizează un indicator, dar unul care asigură realizarea acestuia cu cea mai mare probabilitate.

Coordonarea deciziei. În sistemele de management moderne, ca urmare a diviziunii muncii, situația în care se pregătesc, dezvoltă o soluție pentru unii angajați ai organizației, sunt luate sau aprobate - altele și al treilea. Cu alte cuvinte, capul pretinde adesea și este responsabil pentru decizia care nu sa dezvoltat, specialiștii care au pregătit și au analizat decizia nu sunt implicați în implementarea acestuia, iar artiștii nu participă la pregătirea și discutarea soluțiilor de pregătire. Adoptarea deciziilor de gestionare în cadrul organizației este destul de în mod obișnuit eronată ca o persoană individuală și nu un proces de grup. Între timp, deși principalele etape ale organizațiilor PPR și a persoanelor fizice coincid, formarea de soluții în organizație diferă semnificativ de luarea deciziilor individuale. Este organizarea și nu un manager separat ar trebui să răspundă la problemele emergente. Și nu un lider, iar toți membrii organizației ar trebui să se străduiască să-și îmbunătățească eficiența. Desigur, managerii aleg un curs pentru organizație, dar că decizia a fost pusă în aplicare, sunt necesare acțiunile comune ale tuturor membrilor organizației. Prin urmare, în procesele de grup de luare a deciziilor un rol foarte important este jucat de etapa de reconciliere.

În cazul ideal, artiștii artiști vor acționa în conformitate cu deciziile managerilor, cu toate acestea, practica este departe de a fi ideală și nu se întâmplă. Deciziile sunt rareori automate, chiar dacă sunt clar bune. Prin urmare, liderul trebuie să convingă corectitudinea punctului său de vedere, să dovedească lucrătorilor că decizia lui are beneficii și organizații și membrii săi individuali. Practica arată că probabilitatea implementării rapide și eficiente crește semnificativ atunci când interpreții au posibilitatea de a-și exprima opinia cu privire la decizia luată, de a face propuneri, comentarii etc. Apoi, decizia este percepută ca fiind proprie și nu impusă deasupra. Prin urmare, cea mai bună modalitate de a se potrivi cu decizia este de a atrage angajați în procesul de adoptare. Desigur, această metodă nu este de a absolvi: există situații în care este imposibilă sau nu rațională, iar managerul este forțat să ia o decizie singură, fără a recurge la discuții și aprobări, dar trebuie amintit că ignorarea sistematică a opiniei subordonatelor duce la stilul autoritar al managementului.

Gestionarea implementării. Procesul de rezolvare a problemei nu se încheie cu alegerea alternativelor: obținerea unui efect real, trebuie pusă în aplicare decizia. Aceasta este exact ceea ce este principala sarcină a acestei etape.

Pentru implementarea cu succes a deciziei, în primul rând, este necesar să se determine complexul de muncă și resurse și să le distribuie în funcție de interpreți și calendarii, adică. Oferiți cine, unde, când și ce acțiuni ar trebui să ia și ce resurse sunt necesare pentru acest lucru. Dacă este vorba de soluții suficient de mari, poate necesita dezvoltarea unui program de decizie. În cursul punerii în aplicare a acestui plan, capul trebuie să respecte decizia, pentru a ajuta, dacă este necesar, să ajute și să facă anumite ajustări.

Controlul și evaluarea rezultatelor. Chiar și după ce decizia a fost adoptată în cele din urmă, procesul de luare a deciziilor nu poate fi considerat complet complet, deoarece este necesar să se asigure dacă acesta se justifică. Acest obiectiv și servește ca o scenă de control Funcția de feedback performantă în acest proces. În această etapă, măsurarea și evaluarea consecințelor soluției sau compararea rezultatelor reale cu cele pe care managerul spera să le primească.

Nu trebuie să uităm că soluția este întotdeauna temporară. Termenul acțiunii sale eficiente poate fi considerat o perioadă egală a constanței relative a situației problemei. În afara limitelor sale, decizia poate înceta să dea efect și chiar să se transforme în opusul său - să nu ajute la rezolvarea problemei, ci să-l exacerbați. În acest sens, principala sarcină de control este de a detecta reducerea eficacității soluției și necesitatea ajustării sau adoptării unei noi soluții. În plus, implementarea acestei etape este sursa de acumulare și sistematizare a experienței în luarea deciziilor.

Problema controlului deciziilor de gestionare este foarte relevantă, în special pentru organizațiile birocratice mari. Puteți lua o mulțime de soluții rezonabile și utile, dar fără un sistem organizat rațional organizat, acestea vor rămâne în "depantajele muncii de birouri" și nu vor fi acordate efectului așteptat.

Ieșire:

Rezultatele directe ale deciziilor de gestionare sunt schimbările care apar în procesul de activități comune ale persoanelor, în complexul indicatorilor economici și sociali ai producției și activităților economice ale întreprinderilor. Acest lucru provoacă necesitatea de a lua în considerare prevederile de bază ale teoriei procesului de luare a deciziilor și aplicarea acestora în activitatea practică a managerilor.

În forma cea mai generală, teoria procesului de luare a deciziilor este o secțiune a științei managementului, inclusiv un studiu al problemelor de stabilire a unui scop și a unei sarcini, determinarea criteriilor și indicatorilor de sprijinire a informațiilor pentru soluții și optimizarea acestora.

În plus, pentru a fi calitativ, soluția de gestionare ar trebui să fie rezistentă la eficiența unor erori posibile în determinarea datelor sursă și flexibile - asigurarea unei modificări a obiectivelor și algoritmilor pentru atingerea obiectivelor. În caz contrar, minor în magnitudinea deviației datelor sursă, care pot apărea în orice moment și din diverse motive, va traduce soluția managerială de descărcarea eficientă ineficientă.

2. Analiza societății "Status" LLC privind problema și punerea în aplicare a deciziilor de management

2.1 Caracteristicile companiei

Compania "Status" LLC este implicată în producția și vânzarea de materiale de construcție. Compania a fost formată pe baza fostului bază furnizată acum șase ani. Acest lucru explică faptul că compania are personalul profesioniștilor de producție, iar vânzarea de produse este scăzută.

Puteți trimite compania în considerare ca sistem. Apoi, oferim tabelul de funcții și elemente ale organizației.

Pentru a diagnostica problemele și predicția ulterioară, este necesar să se efectueze o analiză detaliată a obiectului de prognoză.

Scopul analizei este de a obține informații necesare pentru diagnosticarea problemei și prognozarea dezvoltării instalației de gestionare în interesul deciziei managerului.

Analiza implică învățarea:

Macrobracțiuni;

Mediu competitiv;

Mediu interior.

Ca orice sistem, organizația luată în considerare acționează în agregat și în cooperare cu mediul extern. O astfel de interacțiune se manifestă în următoarele:

În achiziționarea de materii prime și materiale de la furnizori terți;

În selectarea și schimbarea personalului;

În influența gusturilor și a preferințelor consumatorilor către gama de produse;

În acțiunile concurenților;

În reglementarea activităților organizației de către stat și alte autorități etc.

Analiza macrobracțiilor a arătat că societatea este influențată de autoritățile juridice din domeniul activităților de licențiere obligatorie și a certificării produselor. Acest efect este resimțit în activitățile zilnice, dar nu poartă impactul negativ și scăderea performanței activităților. Costurile suportate de întreprindere în timpul punerii în aplicare a activităților enumerate reduc profiturile.

Procesele politice care apar în țară sunt, de asemenea, un impact indirect în măsura în care puterea de cumpărare a populației este redusă în raport cu toate bunurile și serviciile, în special la materialele de construcție.

Mai mult decât parametrii anteriori, impactul dezvoltării progresului științific și tehnologic și a realizării tehnologiilor moderne. Acest lucru este exprimat în dezvoltarea materialelor și tehnologiilor moderne ale producției lor, precum și în îmbunătățirea tehnicilor tradiționale de construcție. Acest proces reduce competitivitatea materialelor și tehnologiilor tradiționale și le deplasează de pe piață.

Analiza obiectelor și a subiecților de conducere se desfășoară în unitatea sistemică cu o analiză a mediului extern.

Studiul mediului concurențial a făcut posibilă dezvăluirea faptului că concurenții direcți, adică Producătorii de produse similare nu au un impact puternic asupra consumatorilor, segmentele de piață sunt împărțite aproximativ proporțional. Există un cerc privat de consumatori constanți sub formă de întreprinderi industriale și organizații de construcții. Producătorii unei game diferite de materiale de construcție au luat parte la consumatori și nu au un impact semnificativ asupra condițiilor de piață formate.

Compania a descoperit problema. Problema este înțeleasă ca o nepotrivire critică între starea dorită și reală. În acest caz, aceasta este o producție bine stabilită și o vânzări bine furnizate, în timp ce cu o producție bună nu ar trebui să fie în urmă și să vândă pentru a putea investi resurse financiare gratuite la o extindere și mai mare a producției sau îmbunătățirea acestuia.

Conștientizarea problemei este de a stabili existența acesteia asupra rezultatelor activităților de control sau a cercetării oportunităților de piață. Problema care a obținut o anumită claritate este transformată în motivul activităților organizației și a managerilor săi.

Structura Problema permite procesul de construire a unei probleme de copac. Arborele problemelor este prezentat în fig. 2.1.

Conform rezultatelor lucrărilor privind identificarea problemei, compania a fost înființată personalului pentru a spori volumele de vânzări ale produselor finite în termen de 6 luni și crește preferințele consumatorilor în direcția produselor noastre.

Scopul stabilit este responsabil pentru toate cerințele necesare pentru scopurile: Este clar și ușor de înțeles la interpreți, este măsurat prin metode cantitative, are un termen limită pentru implementare, este convenită cu scopul global al activităților întregului organizare.

2.2 Analiza procesului de luare a deciziilor

În plus, în conformitate cu materialele de mai sus privind activitatea de identificare a problemelor, gestionarea întreprinderii este identificată cea mai importantă problemă pentru dezvoltarea strategică a întreprinderii. Este asociat cu restructurarea principiilor unității de marketing a companiei. Ca parte a rezolvării acestei probleme, se pot distinge mai multe direcții ale soluției sale. Pe de o parte, aceasta este o schimbare a abordării metodologice a organizării serviciului de marketing în întreprindere. Pe de altă parte, aceasta este o schimbare a influenței factorului uman asupra soluției problemei.

Puteți oferi mai multe opțiuni pentru rezolvarea acestei probleme. Le oferim ca un copac de soluții (figura 2.2)

Smochin. 2.2 - Soluții de copaci .

Algoritmul pentru selectarea unei metode de rezolvare a unei anumite probleme este prezentată în Figura 2.3.

Potrivit algoritmului de mai sus pentru alegerea și luarea unei decizii de gestionare, problema creșterii eficacității activităților societății "status" a fost aleasă și evaluată ca cele mai responsabile obiective și sarcini, următoarele decizii:

1. Pentru a forma o nouă structură a departamentului de marketing al companiei.

2. Să adopte ca personal de bază în sistemul de personal, programul interesului material al personalului în creșterea vânzărilor și a bonusurilor pe baza rezultatelor activităților companiei pentru fiecare trimestru.

3. Construiți un sistem de vânzări prin atragerea dealerii și distribuitorii pe bază contractuală.

4. Politici de stabilire a prețurilor pentru a stabili sistemul "cost plus".

5. Să desfășoare un studiu al pieței materialelor de construcție și preferințele de cumpărare, după care este de a dezvolta o serie de produse și un program de producție în conformitate cu rezultatele cercetării.

Criteriul pentru eficacitatea soluției de gestionare este exprimat, de regulă, sub forma unui set de indicatori și acționează ca măsură a cunoștințelor fenomenului studiat.

La alegerea unui criteriu pentru eficacitatea soluției, urmați următoarele cerințe de bază:

În primul rând, trebuie să fie cuantificată, adică au un sens fizic;

În al doilea rând, trebuie să reflecte cel mai mult rezultatele deciziei;

În al treilea rând, să fie suficient de simplu, de înțeles și de beton.

De regulă, procesul de alegere a criteriului de eficacitate se bazează pe raționamentul logic și intuiția producătorului de decizie.

Criteriul de evaluare a eficacității soluționării problemei va fi crearea unui astfel de serviciu de marketing la întreprindere, în care toate produsele produse vor fi puse în aplicare pentru perioada de producție a următorului lot de produse cu un profit maxim.

Pentru luarea deciziilor finală a fiecărei versiuni de testare, este necesar să se compare atât efectul obținut ca urmare a luării deciziilor, cât și a costurilor posibile (monetare, costurile de muncă, materiale și alte resurse) la punerea sa în aplicare. O evaluare cantitativă a efectului obținut ca urmare a adoptării unei soluții este exprimată nu numai în numerar, ci depinde și de schimbările în componența investițiilor capitale, condițiile sociale de muncă, climatul psihologic etc. Comparația opțiunilor prevede excluderea necorespunzătoare și a selecției celor mai acceptabile. Analiza se face folosind metode economice și de analiză a sistemului.

2.3 Analiza implementării deciziei

În forma cea mai generală, alegerea unei soluții finale este determinată de natura sarcinii sarcinii care sunt disponibile resurse, securitatea informațiilor despre procesul de gestionare.

Din modalitățile propuse de a rezolva problema, două nu au satisfăcut imediat compania:

În primul rând, schimbarea politicii de stabilire a prețurilor nu este posibilă, deoarece Această piață reglementează în mod independent nivelul prețurilor pe baza ofertei și a cererii;

În al doilea rând, schimbarea structurii serviciului de marketing nu este considerată adecvată, deoarece Compania are specialiști calificați, iar căutarea unui nou personal va dura timp și va duce la fluxuri de numerar suplimentare.

Numai opțiunile de modificare a strategiei de vânzări pe baza studiului cererii cumpărătorilor au rămas.

Pentru a lua o decizie care necesită definirea și contabilizarea unui număr semnificativ de factori, este recomandabil să atrageți acei angajați care sunt mai mult sau mai puțin familiarizați cu această problemă și vor putea să dea anumite recomandări în considerare. Se remarcă faptul că soluțiile de grup sunt eficiente, cu condiția ca Grupul să fie mic în compoziția și numărul membrilor săi că este posibil să comunice direct pentru a discuta deciziile. În același timp, valoarea deciziei luate de Grup este mai mare, iar competența sa este mai mare decât deciziile luate singure.

Deci, sa decis modificarea strategiei de vânzări cu studiul simultan al consumatorilor și cererea lor de produse.

Pentru aceasta, următorul arbore de goluri (figura 2.4)

În conformitate cu deciziile de mai sus, este necesar să se stabilească toate momentele de risc în scopul excepției lor în avans de la activitatea practică a companiei. Pentru întreprinderea de fabricație "status" în cauză, se pot distinge următoarele situații riscante:

Gama de produse dezvoltate nu este în cerere pe piață și a fost necesară o vânzări urgente de solduri de mărfuri pentru a nu permite procesul de producție;

A existat un eșec tehnologic, care nu a determinat îndeplinirea obligațiilor contractuale și a costurilor suplimentare de restabilire a procesului de producție și asupra sancțiunilor;

A fost o rupere a relației contractuale cu unul dintre dealerii, care a efectuat povara principală privind vânzarea de produse, care pot provoca produse finite stagnante în stoc;

Pentru a localiza situațiile riscante reduse, puteți aduce o opțiune de activități posibile dintr-o dată cu mai mulți dealeri și întreținerea simultană a propriei rețele de vânzări. Se înțelege că este necesar să se încheie un acord de agenție simultan cu mai multe firme pentru a preveni eșecul activităților datorate eșecurilor în activitatea unui agent major. În același timp, problema coordonării graficelor de aprovizionare și transporturi este ascuțită pentru a evita nu ciclicul în procesul de implementare. Adică programul trebuie să fie compilat în așa fel încât, în fiecare segment al produselor de timp să fie distribuitor și, dacă este necesar să se acumuleze o cantitate mare de produse unui consumator, atunci în acest moment produsele nu sunt expediate la alți consumatori.

Pe de altă parte, este necesar să se producă mai multe tipuri de produse și să nu parieze pe nici un produs astfel încât să existe interschimbabilitatea.

Concluzii:

Compania "Status" a identificat problema în activitățile sale - construcția nesatisfăcătoare a sistemului de vânzări de produse în producția de succes. Această lucrare pe baza materialului teoretic are în vedere opțiunile de rezolvare a problemei identificate.

Ca urmare a gestionării unei decizii de gestionare a statutului statutului societății, gama de măsuri de îmbunătățire a vânzărilor și funcționării serviciului de marketing, care include activitățile de cercetare de piață și dezvoltarea unui adecvat Gama de produse, modificări ale sistemului de vânzări prin crearea unei rețele de dealer.

În procesul de elaborare a unei decizii de gestionare, au fost respinse două opțiuni posibile - o modificare a politicii de stabilire a prețurilor și o schimbare a personalului întreprinderilor.

În concluzie, aș dori să menționez importanța adoptării corecte și în timp util a unei decizii manageriale.

Înainte de a lua decizii, oamenii pierd în mod mental diferite opțiuni, considerând cel mai bun mod de a găsi una optimă. Prin urmare, va fi util să aducem aici mai multe sfaturi practice dezvoltate de E.StaroBinsky în cartea sa "Cum de a gestiona personalul".

1) Nu agitați. Fiecare soluție trebuie să fie gândită și este nevoie de timp.

Determinați timpul necesar pentru rezolvare. Analizați opțiunea care a venit în minte. Marchează argumentele pro și contra. O astfel de secvență se dezvoltă în SUA capacitatea de a lua decizii.

2) Selectați strategia de comportament. Acest lucru este foarte important atunci când rezolvați problemele fundamentale. Soluțiile fundamentale nu ar trebui să denatureze strategia de comportament și să contrazice instalațiilor de viață. În caz contrar, merită să ne gândim la revizuirea opiniei dvs.

3) Predarea analizei actuale. În acest caz, validitatea presupusei decizii se va deschide. Pentru a lua decizii, acest pas devine fundamental.

4) Când luați o decizie, este important un bun simț, acest lucru este deosebit de important atunci când există o mulțime de alternative la soluții. Recomandați la logică, va ajuta la luarea soluției optime.

5) Vino la soluție creativ. Abordarea creativă va ajuta la luarea unei soluții neconvenționale. Manifestarea inițiativei și a creativității vă va ajuta să obțineți rezultatele dorite.

3.1 Factori de eficiență a managementului

Eficacitatea deciziilor de gestionare este determinată de mulți factori cantitativi și calitativi ai unei naturi tehnice și tehnologice, socio-economice și organizaționale.

Factorii tehnici și tehnologici de îmbunătățire a eficienței deciziilor de gestionare includ: Ingineria muncii, echipamentele de birou, cultura tehnică a specialiștilor și a artiștilor tehnici și altele.

Factorii socio-economici includ: autoritatea capului, a relațiilor interpersonale, a caracteristicilor psihologice, a situațiilor de conflict, a sistemului de stimulare morală și materială, condițiile sanitare ale forței de muncă, oboseală, efort fizic, sănătatea generală a lucrătorilor și a altora.

Pentru factorii organizaționali: gradul de raționalitate a structurii aparatului de conducere, starea de separare și cooperare a forței de muncă, selectarea și plasarea personalului, organizarea de locuri de muncă, raționalitatea utilizării timpului de lucru.

La rezolvarea problemei de determinare a eficienței decizionale, condițiile foarte importante iau în considerare acțiunea și interacțiunea diferitelor grupuri de factori, definirea influenței cantitative atât asupra eficacității activităților de gestionare a producției, cât și a rezultatelor finale ale eficienței producției.

3.2 Metode de modelare și optimizare a soluțiilor

În procesul de soluționare a unor probleme complexe pentru a consolida capacitatea managerilor de adoptare a deciziilor de fond și obiective, pot fi aplicate diverse metode științifice de dezvoltare și optimizare a acestora, arsenalul căruia este obișnuit să se împartă în două clase principale:

Metode de modelare;

Metode de estimări ale experților.

Metodele de modelare (numite și metode de cercetare) se bazează pe utilizarea modelelor matematice pentru a rezolva cele mai comune sarcini manageriale.

Dezvoltarea și optimizarea rezolvării unei probleme specifice prin metode de modelare - o procedură destul de complicată care poate fi reprezentată de secvența etapelor principale:

Formularea problemei;

Determinarea criteriului pentru eficacitatea operațiunii operaționale;

Măsurarea cantitativă a factorilor care afectează operaționalul în studiu;

Construirea unui model matematic al obiectului studiat (operație);

Soluția cantitativă a modelului și găsirea soluției optime;

Verificarea adecvării modelului și soluția constatată la situația analizată;

Ajustarea și actualizarea modelului. Numărul de tot felul de modele specifice este aproape mare, precum și numărul de probleme de rezolvat pe care sunt dezvoltate. Detaliile lor privind considerația lor depășesc cadrul acestui manual și este subiectul unei discipline academice speciale, așa că numim doar cele mai comune tipuri de modele.

Modele de teorie a jocurilor. Majoritatea operațiunilor economice pot fi considerate ca acțiuni comise în opoziție. Contrafăcut ar trebui să includă, de exemplu, factori precum un accident, foc, furtul, greva, încălcarea obligațiilor contractuale etc. Cu toate acestea, cea mai populară contracție este concurența. Prin urmare, una dintre cele mai importante condiții pe care depinde succesul organizației este competitivitatea. Evident, abilitatea de a prezice acțiunile concurenților este un avantaj semnificativ pentru orice organizație comercială. Prin luarea unei decizii, ar trebui să alegeți o alternativă pentru a reduce gradul de contracție, care la rândul său va reduce riscul.

O astfel de oportunitate oferă managerului teoriei jocurilor, ale căror modele matematice încurajează analizarea posibilelor alternative la acțiunile lor, luând în considerare posibilele acțiuni de răspuns ale concurenților. Inițial concepute pentru obiective militare-strategice, modelele de teorie a jocurilor sunt utilizate în afacere pentru a prezice reacția concurenților pentru deciziile luate, de exemplu, pentru a schimba prețurile, eliberarea de bunuri și servicii noi, accesul la noi segmente de piață etc.

Deci, luarea unei decizii privind schimbarea nivelului prețurilor "produselor sale, conducerea companiei ar trebui să prezică reacția și acțiunile posibile de răspuns ale principalilor concurenți. Și, dacă se utilizează modelul teoriei jocului, se va stabili că, de exemplu, când Creșterea prețului, concurenții nu vor face aceeași organizație. Pentru a nu ajunge la poziția nefavorabilă, acesta ar trebui să refuze această alternativă și să caute o altă soluție la această problemă.

Ar trebui totuși remarcat faptul că aceste modele sunt utilizate destul de rar, deoarece sunt prea simplificate în comparație cu situațiile economice reale, astfel încât predicțiile primite nu sunt prea semnificative.

Modele de teoria coadă. Modelele teoriei coadă (sau a serviciului optim) sunt folosite pentru a găsi numărul optim de canale de service la un anumit nivel de nevoie pentru acestea. La situațiile în care astfel de modele pot fi utile includ, de exemplu, determinarea numărului de linii telefonice necesare pentru răspunsurile la apelurile clienților, autobuzele de cărucioare pe traseul de care aveți nevoie pentru a opri cozile mari sau operațiunile în bancă, astfel încât clienții nu au așteptat până când nu pot să facă, etc. Problema aici este că canalele suplimentare de servicii (mai multe linii telefonice, troleibuze sau angajați bancari) necesită resurse suplimentare, iar încărcarea lor este inegală (o lățime de bandă excesivă într-o singură perioadă de timp și apariția cozilor altora). Prin urmare, trebuie să găsiți o astfel de soluție care vă permite să echilibrați costurile suplimentare de extindere a canalelor de service și pierderea deficitului lor. Modelele teoriei coadă sunt doar un instrument pentru găsirea unei astfel de soluții optime.

Concluzii:

În plus față de economie, aspectul social al eficacității de luare a deciziilor este important. Este important să se ia în considerare: importanța promițătoare a soluțiilor, rezultatul și consecințele posibile, nivelul de respectare a deciziilor sarcinilor de dezvoltare socială. Posibilele consecințe ale impactului deciziilor nu numai pe artiștii direcți ar trebui să fie prevăzuți, ci și pe largul secțiunilor populației, schimbări în psihologia lor, sub formă de gândire și comportament, stil de activitate etc.

Principalii indicatori ai eficienței sociale a deciziilor luate includ: îmbunătățirea condițiilor de muncă, creșterea satisfacției forței de muncă, scăderea cifrei de afaceri a personalului, reducerea costurilor muncii severe și necalificate, dezvoltarea activității și a inițiativei creative, îmbunătățirea relațiilor interpersonale etc.

Concluzie

La sfârșitul muncii, aș dori să menționez evidențiatele.

1. Impulsul deciziei de gestionare este nevoia de a elimina, reduce relevanța sau rezolvarea problemei, adică. Se apropie în viitorul parametrilor reali ai obiectului (fenomen) la prognoza dorită.

2. Pentru a rezolva problema, este necesar să răspundeți la următoarele întrebări: Ce trebuie să faceți (obiect)? Cum de a face (tehnologie)? Pentru cine (consumatori)? la ce preț? Ce parametri? Ce costuri? În ce cantitate? la ce oră? Unde? Cine (interpreți)?

3. Cerințe de bază pentru calitatea informațiilor pentru luarea deciziilor de gestionare: Timpul, fiabilitatea, fiabilitatea, complexitatea, direcționarea, corectitudinea legală, multiplicarea utilizării, rata ridicată de colectare și prelucrare, posibilitatea de codificare, relevanță.

4. Ar trebui atribuite parametrii principali ai calității soluțiilor de management: indicatorul entropiei, gradul de risc de investiții de investiții, probabilitatea de punere în aplicare a deciziei, gradul de adecvare a modelului teoretic al datelor reale.

5. Condițiile de bază pentru asigurarea calității și eficienței deciziilor de gestionare includ: Aplicarea la dezvoltarea de soluții de abordări științifice, studierea impactului legilor economice asupra eficacității soluțiilor, asigurarea informațiilor de calitate, utilizarea metodelor funcționale și a costurilor Analiză, prognoză, modelare și raționament economic, construirea unui copac de obiective, asigurarea comparabilității opțiunilor alternative, a soluțiilor multivariate, a valabilității legale, a automatizării, a unei soluții calitative, prezența unui mecanism de implementare a unei soluții.

6. Soluțiile manageriale alternative ar trebui aduse într-o vedere comparabilă a factorului de timp, calitatea obiectelor, amploarea producției, nivelul de dezvoltare, metoda de obținere a informațiilor, condițiile de utilizare a obiectului, factorii de utilizare a obiectului inflația, riscul și incertitudinea.

7. Principiile fundamentării economice a deciziilor de gestionare includ: Contabilitatea factorului de timp, contabilitatea și rezultatele pentru ciclul de viață al obiectului, aplicarea la calcularea abordărilor sistemice și complexe, multivariande, comparabilitatea opțiunilor, contabilizarea incertitudinii și risc.

Adoptarea deciziilor de conducere este un factor foarte important în activitățile oricărei firme moderne. Fără adoptarea corespunzătoare a deciziilor de gestionare, conducerea efectivă poate fi cu greu prosperitatea economică a companiei.

BIBLIOGRAFIE

1 Vakulento t.g. Analiza și adoptarea deciziilor de gestionare. M, 2003. - 297 p.

2 Gorelik OM. Managementul producției. Adoptarea și punerea în aplicare a deciziilor de gestionare. M, 2007. - 278 p.

3 dyatlov v.p. Management modern. M.: GU-HSE, 2004. - 340 p.

4 Zabelin P.V., Moiseeva N.K. Bazele managementului strategic: - M, 2005. - 190 p.

5 Ivassenko I.g. Dezvoltarea deciziilor de management. M, 2003. - 318 p.

6 LAPIN A.N. Gestionarea strategică a organizației contemporane // Managementul personalului. - 2005.- №7.-S.63 - 71.

7 Luafta J. K. Eficiența managementului organizației. - M.: Literatura de afaceri rusă, 2003. - 245 p.

8 milner B.Z., Evveno L.I., Rapoport. Abordarea sistemului către organizația de conducere. - M.: Economie, 2003. - 390 p.

9 Parkinson S.N., Rustomji M.K. Arta Control / Lane. din engleza - M.: Agenția "Târg", 2007. - 419 p.

10 PLESCHINSKY A.S. Optimizarea soluțiilor de management intrafirt. M, 2004. - 380 p.

Pagina 8.

Introducere …………………………………………………………………………..3

…………………………………………………...4

1.1. Metoda de modelare ca direcție principală de activare a gândirii managementului ...................................... .................................................. .......................

1.2. Metoda evaluărilor experților în activitatea managerială ca mijloc de activare a gândirii de management ................................... ........................ 6.

…………………..8

2.1. Procesul și specificitatea procesului de realizare a unei soluții de management în cadrul organizației ................................... .................................................. ........... 8.

2.2. Activități ale capului în îmbunătățirea eficienței decizionale ....................................... .................................................. ...........10.

Concluzie ……………………………………………………………………...11

………………………12

Introducere

Relevanța temei de muncă este că importanța unui tip strategic de management crește împreună cu o creștere a numărului de sisteme ierarhice, o creștere a volumului și complexității sarcinilor și a problemelor rezolvate de ierarh în sistemele de control ierarhic, o creștere în volumul și amploarea problemelor în sistemele superrarhice de integritate a societăților și integrităților civilizaționale.

Datorită dezvoltării metodologiei din Rusia, a fost posibilă la un nivel calitativ nou pentru a analiza și proiecta sisteme sociotehnice, socio-culturale, sociale de orice scară. Acest lucru este în mod inevitabil afectat de cercetarea științifică, de evoluțiile tehnologice și pedagogice, privind calitatea consultării și perspectiva accesului la un nivel calitativ nou de funcționare și dezvoltare a ierarhiilor de conducere, inclusiv a administrației publice.

Subiectul studiului este procesul de consolidare a gândirii managementului în stadiul actual al dezvoltării managementului.

Obiectul cercetării - managementul ca un proces și gândire de management.

Scopul lucrării este caracteristicile generale ale metodelor de activare a gândirii în dezvoltarea unei soluții de gestionare.

Pe baza acestui scop, puteți formula următoarele sarcini de lucru:

1. Examinați metodele de modelare și evaluările experților ca principale direcții și mijloace de activare a gândirii managementului.

2. Analizați procesul de luare a deciziilor de gestionare.

Hârtia a folosit imprimarea periodică, sursele de internet, precum și lucrările științifice ale următoarelor autori: Anisimova O.S., Bolshakova A.S., Kulagova I.A., Carudko V.A. si etc.

1. Adoptarea deciziilor de gestionare în contextul activării gândirii managementului

1.1. Metoda de modelare ca direcție principală de activare a gândirii managementului

Ca principala direcție de îmbunătățire a procesului de luare a deciziilor de management, îmbunătățirea calității acestora ar trebui să utilizeze soluții de modelare.

Clasa modelelor economice și matematice (de cercetare) formează așa-numitele modele informale, adică. Astfel de modele în care, împreună cu documentate (obiectiv), informațiile subiective obținute de căile de cercetare se pot întâlni.

Alte opțiuni de modele sunt utilizate pentru modelarea soluțiilor de management. Cele mai semnificative semne ale modelului "Plan" sunt cele pe care acest grup de modele implică existența unui sistem actual pentru care scopul scopului țintă, o anumită procedură de realizare a realizării sale necesare pentru aceste resurse. Într-un plan inovator (proiect), se pune în aplicare un set de instalații țintă ale strategiei adoptate, adaptarea la schimbările din mediul extern, care are loc diferențierea în spațiul de piață, se formează obiective pentru funcțiile activităților organizației. În Planul Operațional (Planul de Afaceri) din cadrul instalațiilor țintă, se elaborează un plan de producție și de tranzacții economice și financiare pentru toate unitățile organizației.

Astfel, planificarea strategică și inovatoare (modelarea) rezolvă problemele de îmbunătățire a eficacității activităților organizației, concentrându-se asupra condițiilor mediului extern (spațiu de piață) și asupra operațiunilor operaționale (planificarea afacerilor) - asupra mediului intern al organizației.

Planul modelelor "Plan" include un plan de gestionare anticriză (extern), care este dezvoltat și realizat în cadrul procedurii de faliment. Având în vedere că falimentul este un fenomen comun într-o economie de piață, în modelul de clasificare "Planul anti-criză" este alocat ca independent.

Modelul "Prognoza" (plan indicativ) afișează sistemul actual de management în viitor. Acest tip de modele este un instrument de cercetare. Cu aceasta, devine posibilă extinderea informațiilor despre nivelul potențial al organizației în cauză. Acest tip de modele este utilizat la nivelul strategic al managementului organizației. Dezvoltarea modelului de prognoză se bazează pe utilizarea următoarelor elemente ale definiției sistemului economic: timpul, termenul, țintă, evaluarea scopului, probabilitatea de a atinge scopul, măsura obiectivului, zona de Obiective sociale, resurse, probabilitatea de a sprijini obiectivele, succesiunea acțiunilor, scopul atingerii scopului, starea mediului extern.

Modelul "Program" este în mare parte similar cu planul. Diferența sa față de plan este că programul nu implică performanți în avans, deoarece acestea din urmă sunt definite în procesul de implementare a programului. În acest aspect, programul este aproape de prognoza. Programul nu este doar un model de stabilire a modelului, ci și un model al sarcinii structurii de management organizațional, eventual una nouă care ar trebui să atingă obiectivul.

Modelele economice și matematice reprezintă cea de-a doua clasă de modele de simulare. Acestea pot fi reduse la clasificare, diferența dintre care constă într-un grup comun privind semnele de modele economice și economice și matematice și utilizarea caracteristicilor de clasificare pentru modelele de grupare.

Astfel, modelul face posibilă creșterea eficienței deciziilor de gestionare și a procesului de gestionare în ansamblu.

1. Metoda evaluărilor experților în activitățile de management ca mijloc de activare a gândirii managementului

Mulți factori care definesc sau care afectează alegerea soluțiilor se datorează naturii lor cuantificabile, altele sunt practic măsurate. Toate acestea au făcut dezvoltarea necesară a metodelor speciale care facilitează alegerea deciziilor de gestionare în sarcini tehnice, organizaționale, economice complexe (metode de cercetare, evaluări ale experților etc.).

Metodele de cercetare de operațiuni sunt utilizate pentru a exprima soluții optime în principal în următoarele domenii de management: planificarea producției pe scară largă; Organizarea proceselor de producție în întreprinderi; Material și aprovizionare tehnică; Organizarea transportului.

Optimizarea soluțiilor este un studiu comparativ al estimărilor numerice ale factorilor care nu pot fi evaluați prin metode convenționale

Metodele evaluărilor experților sunt aplicate în cazurile în care sarcina este pe deplin sau parțial nu poate fi supusă formalizării și nu poate fi rezolvată prin metode matematice bine cunoscute.

Examinarea este un studiu al aspectelor speciale complexe la etapa de dezvoltare a soluțiilor de management de către persoanele cu cunoștințe speciale, experiență pentru a obține concluziile, opiniile, recomandările, evaluările. În cursul cercetării experților, cele mai noi realizări ale științei și tehnologiei sunt utilizate în specialitatea expertului.

Sarcina expertului este de a folosi cunoștințe speciale într-una sau altă zonă, experiență anterioară și intuiție, aplică legi generale și legile private pentru elaborarea unor decizii specifice de gestionare și asigurarea optimității lor.

Avizul experților este emis sub forma unui document în care se înregistrează cursul studiului și rezultatele acestuia. Introducere Conține date: Cine, unde, când, în legătură cu care organizează și desfășoară o examinare.

Cele mai eficiente metode de evaluare a experților în rezolvarea următoarelor sarcini de gestionare a producției.

1. Analiza proceselor complexe, a sistemelor, a fenomenelor, a situațiilor caracterizate în principal de caracteristici informalizate de înaltă calitate.
2. prognozarea tendințelor în dezvoltarea sistemului de producție și interacțiunea cu ea a mediului extern.
3. Determinarea și clasarea pe un anumit criteriu pentru cei mai importanți factori care afectează funcționarea și dezvoltarea sistemului de producție.
4. Îmbunătățirea eficacității metodelor matematice și a altor metode formale datorită unei definiții și evaluării mai precise a unor aspecte calitative, factori care nu sunt vizibili pentru formalizare.
5. Îmbunătățirea fiabilității funcțiilor țintă cu natură de înaltă calitate sau cantitativă, prin medierea opiniilor specialiștilor cu înaltă calificare.
6. Detectarea și evaluarea criteriilor de înaltă calitate și cantitative necesare pentru a selecta o soluție managerială.
7. Evaluarea soluțiilor alternative și alocarea unora dintre cele mai preferate opțiuni.

Astfel, astăzi rolul managementului ca un tip special de activitate, instituția socială din viața societății este extrem de mare. Oamenii de stiinta nu au fost gasiti fara motivul faptului că lipsa unui sistem de management modern bazat pe o strategie intelectuală, o bază de date modernă și o bază de date analitică, tehnologia informatică, a eliminat automat țara în descărcarea înapoi, chiar dacă există toate resursele pentru dezvoltare.

2. Analiza procesului de luare a deciziilor de gestionare

2.1. Procesul și specificitatea procesului de luare a deciziei de gestionare în cadrul organizației

Având în vedere procesele de luare a deciziilor, ar trebui luate în considerare două puncte. Primul este că este de obicei relativ ușor de luat decizii. Tot ceea ce face persoana, se reduce la alegerea direcției de acțiune. Este dificil să acceptați o soluție bună. Al doilea punct este că luarea deciziilor este un proces psihologic. Cu toții știm de experiență că comportamentul unei persoane nu este întotdeauna logic. Uneori, logica se mișcă, uneori - sentimente. Prin urmare, nu este surprinzător faptul că modalitățile utilizate de cap de luare a deciziilor variază de la spontană la înaltă calitate. Abordarea justă de luare a deciziilor este descrisă mai jos, dar este important să ne amintim că capul este sub influența unor astfel de factori psihologici ca instalații sociale, experiență acumulată și valori personale. Apoi, voi lua în considerare influența unor factori comportamentali asupra procesului de luare a deciziilor de management.

O soluție pur intuitivă este o alegere făcută numai pe baza sentimentului că este corectă. Decizia nu se ocupă de cântărirea conștientă "pentru" și "împotriva" fiecărei alternative și nu are nevoie chiar și în înțelegerea situației. Doar o persoană face o alegere.

Deciziile bazate pe judecăți. Astfel de soluții par uneori intuitive, deoarece logica lor nu este evidentă. Decizia bazată pe judecată este o alegere din cauza cunoașterii sau a experienței acumulate. O persoană folosește cunoștințe despre ceea ce sa întâmplat în situații similare mai devreme pentru a prezice rezultatul alegerilor alternative într-o situație existentă. Bazându-se pe bunul simț, el alege o alternativă care a adus succes în trecut.

Rezolvarea problemelor raționale. Rezolvarea problemelor, precum și managementul, este procesul, pentru că este vorba despre secvența nesfârșită a pașilor interdependenți. Capul nu-i pasă de decizia ca, cum ar fi totul despre tot ce este conectat și care curge din ea. Pentru a rezolva problema, este necesară o singură soluție unică, dar un set de alegeri. Prin urmare, deși problema de rezolvare a problemei poate fi reprezentată ca o etapă de cinci etape (plus introducerea și feedback-ul), numărul efectiv de etape este determinat de problema însăși.

1. Diagnosticul problemei.

2. Formularea de restricții și criterii de decizie.

3. Definiția alternativelor.

4. Evaluarea alternativelor.

5. Alegerea unei alternative.

6. Punerea în aplicare.

7. Feedback. .

Pentru a compara soluțiile, este necesar să aveți un standard relativ la care puteți măsura rezultatele probabile ale implementării fiecărei alternative posibile. Dacă problema a fost determinată corect, iar soluțiile alternative sunt cântărite și evaluate cu atenție, faceți o alegere. Procesul de rezolvare a problemei nu se încheie cu alegerea alternativelor. O selecție simplă de direcție de acțiune are o valoare scăzută pentru organizație. Pentru a rezolva problema sau pentru a extrage beneficiul din soluția existentă, soluția trebuie implementată. Nivelul de eficacitate a soluției va crește dacă este recunoscut de cei pe care îi afectează. Deciziile sunt rare, dar este automat, chiar dacă este clar bun. O altă fază inclusă în procesul de a lua o decizie de gestionare și de la începerea deciziei a început să acționeze, este de a stabili feedback.

Astfel, procesul de realizare a unei soluții de gestionare este destul de complicat și constă în mai multe etape.

2.2. Activitatea capului în îmbunătățirea eficienței decizionale

Pentru implementarea cu succes a deciziei, în primul rând, este necesar să se determine complexul de muncă și resurse și să le distribuie în funcție de interpreți și calendarii, adică. Oferiți cine, unde, când și ce acțiuni ar trebui să ia și ce resurse sunt necesare pentru acest lucru.

Nu trebuie să uităm că soluția este întotdeauna temporară. Termenul acțiunii sale eficiente poate fi considerat o perioadă egală a constanței relative a situației problemei. Bente limitele, decizia poate înceta să dea efect și chiar să se transforme într-un singur opus - să nu contribuie la rezolvarea problemei, ci să-l exacerbați. În acest sens, principala sarcină de control este de a detecta eficiența descrescătoare a soluției și necesitatea ajustării sau adoptării unei noi soluții. În plus, implementarea acestei etape este sursa de acumulare și sistematizare a experienței în luarea deciziilor. Problemele de control al deciziilor de gestionare sunt foarte relevante, în special pentru organizațiile birocratice mari. Puteți lua o mulțime de soluții rezonabile și utile, dar fără un sistem organizat rațional organizat, acestea vor rămâne în "depantajele muncii de birouri" și nu vor fi acordate efectului așteptat. Controlul este procesul de asigurare a organizării obiectivelor sale. Controlul include stabilirea standardelor, măsurarea rezultatelor realizate efectiv atinse și efectuarea de ajustări dacă rezultatele obținute sunt semnificativ diferite de standardele stabilite.

Astfel, sprijinul pentru acțiunile de succes este, de asemenea, o funcție de control, care este susținută de toate a ceea ce are succes în activitățile organizației. Este necesar să se determine ce acțiuni au contribuit în mod eficient la realizarea obiectivelor organizației. Acest lucru vă permite să găsiți zona de extindere a activităților organizației.

Concluzie

Lucrarea considerată teoria managementului pe baza unui concept holistic care unește metodele și ideile de sociologie, economie, psihologie, studii culturale, filosofie, management. Principala problemă a cărora sunt metode de activare a gândirii în dezvoltarea deciziilor de gestionare. Comportamentul uman este imprevizibil deoarece este determinat de mulți factori și circumstanțe - valori, nevoi, viziune asupra lumii, instalații, niveluri de efort volitional, adică. Prin faptul că este imposibil să se prevadă și să ia în considerare.

Când este stăpânită prin metodologia mijloacelor și metodologiei, nu este doar o schimbare calitativă a existenței abilităților, transformării lor - referințele și suporturile fundamentale se schimbă. Identificarea cu o poziție metodologică inerentă bazelor naturii intelectuale și motivaționale se întoarce uneori numai în starea de succes a deciziei sarcinilor și a problemelor anterioare, punerea în aplicare a fostei funcții de testare de tip, dar și în semnificație independentă, mai importantă decât fosta titul Tyodette.

Ca direcție principală a dezvoltării gândirii manageriale, îmbunătățirea procesului de luare a deciziilor de gestionare, îmbunătățirea calității lor ar trebui să utilizeze modelarea deciziilor de gestionare. Planul, în funcție de nivelul sistemului de control, organizația poate fi un strategic, inovator și operațional (plan de afaceri). Modelul "Prognoza" (plan indicativ) afișează sistemul actual de management în viitor. Acest tip de modele este un instrument de cercetare. Cu aceasta, devine posibilă extinderea informațiilor despre nivelul potențial al organizației în cauză. Acest tip de modele este utilizat la nivelul strategic al managementului organizației. Modelul "Program" este în mare parte similar cu planul.

Lista surselor și literaturii utilizate

1. Anisimov O.S. Noua gândire managerială: esența și calea formării. / Anisimov O.S. - M.: Economie, 2003. - 196 p.
2. Bolshakov A.S. Management modern. / Bolshakov A.S. Sankt Petersburg: Peter, 2004 - 328 p.
3. Bachekov M.I. Planificarea intrafirma. / Bachekov M.I. - M. Infra-M, 2003 - 400 p.
4. Vikhansky O.S. Management. / Vikhansky O.S., Naumov A.i. - M.: Economist, 2004 - 528 p.
5. Kurdenko v.a. Dezvoltarea unei soluții manageriale. / Vurdenko v.a. - Voronezh: Vies, 2004. - 147 p.
6. Zhuravleov p.v. Experiență de control străin. / Zhuravleov p.v. - Ekaterinburg: Carte de afaceri, 2004 - 279 p.
7. Konev I. Strategia sistemică a schimbărilor organizaționale în dezvoltarea corporației / Konev I. // Probleme ale teoriei și practicii managementului, 2009. - № 3. - P.86-95.
8. Kulagova I.A., intensificarea activităților managerilor și specialiștilor - modalități de îmbunătățire a eficienței managementului la Enterprise / Kulagova I.A., Bondarenko V.V. // portalul de controlwww.dis.ru.
9. Litvininyuk a.a. Comportament organizațional: Tutorial pentru burlaci. - M.: YUIT, 2012. - 505 p.
10. MARDAS A.N. Management organizațional. / MARDAS A.N., MARDAS O.A. - St. Petersburg: Peter, 2003 - 336 p.
11. Skobkin S.S. Strategie pentru dezvoltarea întreprinderii. - Magister, 2010 - 432 p.
12. Clasicov S. Strategii de dezvoltare și guvernanță corporativă: recomandări ale companiilor de afaceri medii // Guvernanță corporativă. - 2010. - №5. - 60-64C.

După ce ați studiat acest capitol, puteți:

• discutați despre semnele de clasificare a deciziilor de gestionare care le fac cerințele, metodele și algoritmarea dezvoltării și adoptării;
• descrie și explică procesul de analiză a dependenței "Costuri - Volumul producției - profituri";
• formulați conceptul de analiză și luare a deciziilor în domeniul prețurilor;
• să înțeleagă utilizarea metodelor de determinare a prețurilor;
• Trimiteți și explicați procesul de analiză și realizare a soluțiilor de investiții pe termen lung.

Analiza și adoptarea deciziilor de gestionare pe termen scurt

În condiții moderne, funcționarea afacerii este sarcina principală a contabilității managementului este acumularea unei varietăți de informații care promovează adoptarea deciziilor de gestionare corectă și în timp util.

Sub adoptarea unei decizii de conducere Ar trebui să fie înțeleasă ca o combinație a acțiunilor selectate care vizează cea mai eficientă soluție a sarcinii problemei în condiții specificate, luând în considerare factorii externi și interni ai mediului economic.

Indicatorul principal al eficacității deciziei este factorul de optimitate Care se caracterizează prin indicatori de înaltă calitate sau cantitativ, ca profit, numărul de muncă, resursele temporare și alte resurse necesare pentru atingerea scopului.

Soluțiile de gestionare sunt clasificate în conformitate cu următoarele caracteristici:

• politic;
• organizațional;
• tehnic;
• economic;

de numărul de factori de decizie:

• colectiv;
• individual;

În funcție de durata:

• termen lung;
• termen mediu;
• termen scurt;

prin natura impactului:

• strategic;
• tactic;

prin numărul de sarcini stabilite:

• un singur scop;
• multifuncțional;

mărimea obiectului de control:

• general;
• local;

conform gradului de exhaustivitate și fiabilitate a informațiilor disponibile:

• soluții luate în condiții de certitudine;
• soluții luate în condiții de certitudine parțială;
• soluții luate în incertitudine;
• soluții luate în condiții de risc;
• Deciziile luate în conflict.

În plus, se fac o serie de cerințe la deciziile pe care trebuie să le respecte pe deplin: să fie eficiente, în timp util, utilizarea rațională a resurselor întreprinderii, au o rațiune economică care trebuie realizată.

Elaborarea deciziilor de gestionare se efectuează în conformitate cu următorul algoritm general:

• identificarea unui cerc de probleme care trebuie rezolvate;
• stabilirea obiectivelor și obiectivelor care trebuie atinse în cadrul soluționării problemei identificate;
• Alegerea unui machiaj de decizie într-o situație economică specifică și criteriile de eficacitate pentru rezultatele obținute;
• Dezvoltarea complexelor pentru atingerea obiectivelor;
• Evaluarea prin criteriul selectat al măsurilor de măsuri care vizează atingerea obiectivului și alegerea optimă a acestora. Punerea în aplicare a acestui algoritm poate fi reprezentată ca

procesul de pregătire și luare a deciziilor de gestionare strategică operațională, tactică și (sau) (figura 4).

La luarea deciziilor, trebuie urmate următoarele condiții: scopul ar trebui să fie măsurat cantitativ și să permită minimizarea sau maximizarea unor astfel de activități economice; luarea în considerare a posibilelor evenimente care pot accelera sau încetini atingerea obiectivului; Specificând probabilitatea de a realiza fiecare dintre evenimentele posibile, rezultatele care pot fi obținute prin luarea în considerare a probabilității apariției unei posibile alternative.

Smochin. patru.

Procesul decizional de conducere se bazează pe informațiile de prognoză privind dezvoltarea viitoare a diverselor evenimente și factori bazați pe utilizarea unui complex de modele - descriptive, analitice, imitații (figura 5).

Modelele descriptive sunt utilizate la identificarea și identificarea situațiilor și sarcinilor de probleme care necesită soluții și modele analitice și imitații - atunci când analizează relațiile cauzale ("Dacă ... apoi ..."), soluții alternative la problema, valorile așteptate ale diferitelor Opțiuni de acțiune care compară aceste opțiuni în condiții specificate pentru a lua decizii.

Atunci când se iau decizii de gestionare, sunt luate în considerare diverse ipoteze privind starea mediului extern:

a) așteptările neechivoce ale viitoarei stare a mediului extern (soluții în condiții de certitudine):

Cm.: Sokolov ya.v. Contabilitate: de la surse până în prezent. - M.: Audit: Unita, 1996.

• selectarea soluțiilor dintr-o alternativă infinită setată;
• Selectarea soluțiilor dintr-un număr limitat de alternative;
• b) așteptările multiple (soluții în condiții de incertitudine).

Smochin. 5. Utilizarea diferitelor modele în procesul de luare a deciziilor 1

Calculele analitice în acest caz sunt exprimate în indicatori specifici ai obiectivului, alternative la atingerea obiectivelor, consecințele impactului alternativelor asupra scopului, rezultatele efective ale punerii în aplicare a deciziilor de gestionare, abaterile de la rezultatele așteptate.

În același timp, calculele sunt realizate în următoarea secvență:

• formulând problema;
• Dezvoltarea și descrierea alternativelor;
• Definiția impactului.

Alocați o serie de metode care ar trebui utilizate în dezvoltarea și efectuarea deciziilor de gestionare:

metode tradiționale - aplicați în condiții de certitudine pentru a dezvolta și a rezolva situațiile modelului. Baza pentru aplicarea lor este calcule economice speciale, situația transparentă pe piață. Aceste metode sunt destul de frecvente, avantajul lor principal -

tannicitatea și simplitatea în uz și unele dezavantaje se manifestă ca procese de producție complicate;

• metode economice și matematice- Pe baza combinației tehnicilor economice și matematice în atingerea obiectivelor. Acestea sunt metode economice și statistice, metode de optimizare, metode de cibernetică economică și econometrie. Ele sunt foarte eficiente la rezolvarea problemelor în domeniul sistemelor de control automatizate pentru procesele de producție. Principalul dezavantaj al acestor metode este complexitatea aplicării lor în alte domenii, în care multe caracteristici de înaltă calitate, cum ar fi sociale, psihologice, organizaționale, politice, nu pot fi exprimate prin parametri cantitativi, ceea ce reprezintă foarte mult scopul utilizării lor;
• metode sistematice- Poate fi bazat pe experiență, logică, folosind diferite metode de evaluare sau discuții colective. Acestea includ metode euristice, metode de evaluare a experților, brainstorming, metode statistice, metoda Delphi etc. Aceste metode sunt extrem de eficiente în condițiile de incertitudine și pe baza abilităților intelectuale umane în combinație cu utilizarea calculatorului;
• metode țintă de sistem - Ar trebui să utilizați la rezolvarea sarcinilor interdependente. Acestea includ:

metode de analiză a sistemului:

• - descompunerea sistemului, adică. separarea sistemului la elemente cu alocarea interrelațiilor între ele și estimarea fiecăruia în funcție de gradul de influență asupra realizării scopului final;
• - Diagnosticarea sistemului, adică Studiul fiecărui fragment al sistemului și al sistemului în ansamblu pentru a identifica zonele cele mai sensibile ale regiunilor;

metode de program și țintă - pe baza valorii fundamentale a scopului; Pe baza acestui lucru, algoritmul pentru realizarea sa este compilat. De regulă, acest algoritm este reprezentat ca un copac de obiective cu alocarea scopului principal și scopurile inferioare, precum și etapele realizării lor.

Informațiile obținute de rezultatele soluționării sarcinilor, problemelor, situațiilor conduc la diferite alternative la soluție.

Alternativitatea procesului de luare a deciziilor se bazează pe definiția fiecărei versiuni a sistemului de indicatori și adoptarea unei soluții pe această bază cu alegerea unei opțiuni optime privind schimbarea performanței și eficienței întreprinderii.

Principiul alternativ al deciziei se bazează pe utilizarea mecanismului de arbori de soluții:

• Alternative posibile cu accesul la indicatorii corespunzători;
• consecințe probabile ale fiecărei alternative;
• Probabilitatea de consecințe.

Valoarea informativă a metodei deciziilor este semnificativă, deoarece oferă conducerii întreprinderii următoarele posibilități:

• Reprezentarea grafică mai accesibilă a problemelor rezolvate;
• reprezentarea soluțiilor individuale în relația lor;
Vezi: Khan D., Hunkenberg X. Decretul. cit.

Institutul de Management și Drept din St. Petersburg

Facultatea de "Management Internațional și Turism"

Prin disciplină: soluții de management

Pe subiect: luarea deciziilor, implementarea, analiza rezultatului.

A efectuat un student:

Kononova Natalia Aleksandrovna.

Extramural

Verificați profesorul:

St.Petersburg

Introducere ................................................. ................................... .. ...... ..3

Dezvoltarea, adoptarea și implementarea deciziilor de management ...................... 4

1. Definirea obiectivelor întreprinderii ............................................ ......4.

   Nevoia și tehnica de luare a deciziilor ........................ ... ...... ..7

Principalele etape ale procesului de luare a deciziilor ........................................... ........... 16.

1. Etape de dezvoltare a soluțiilor de management ................................... 16

   Pregătirea pentru dezvoltarea deciziilor de management .................. ... ...... 18

   Dezvoltarea deciziilor de management ................................. .. ......... 24

Luarea deciziilor, implementarea, analiza rezultatului .............................. ... ... 27

Concluzie ................................................. .................................................. .. 32.

Lista de referinte ............................................... ............................ 3 33.

Introducere

În fiecare zi în viața noastră, facem soluții - mari și mici, legate de afaceri, cu afaceri personale și publice

Acceptarea la timp a soluției corecte este principala sarcină a oricărui manager. Soluția incorectă poate costa compania, au consecințe fatale și ireparabile. Prin urmare, este important ca procesul de luare a deciziilor să fie bine cunoscut oricărui director.

Procesul de gestionare este asociat cu dezvoltarea continuă și luarea deciziilor. Soluțiile sunt produse în fiecare ciclu de control, în toate etapele sale și când efectuați fiecare funcție. Sarcina de a lua decizii, în cele din urmă, este redusă la coordonarea obiectivelor artiștilor individuali, coordonând interacțiunile acestora. Tocmai pentru adoptarea și implementarea înseamnă un proces de management însuși.

Soluția este rezultatul analizei, prognozării, optimizării, raționamentului economic și alegerea unei alternative dintr-o varietate de opțiuni pentru realizarea unui anumit scop.

Dezvoltarea deciziilor implică dezvoltarea facilității de conducere și alegerea impactului de reglementare asupra acestuia pentru a realiza anumiți indicatori tehnici și economici.

Soluția este rezultatul unei evaluări a situației prin prelucrarea informațiilor și actelor ca un produs al forței de muncă manageriale, iar informațiile din acest caz devine subiectul muncii. Toate soluțiile ar trebui să fie subordonate obiectivului principal - să îndeplinească sarcinile.

Dezvoltarea, adoptarea și punerea în aplicare a deciziilor de gestionare.

1. Definirea obiectivelor întreprinderii.

Alegerea obiectivului este unul dintre momentele cele mai responsabile în procesul de dezvoltare și luare a deciziilor de gestionare. În conformitate cu obiectivul ales, se formează strategia de dezvoltare, sunt elaborate tactici, predicții și planuri de acțiune, rezultatele deciziilor luate și acțiunile întreprinse sunt evaluate.

Cu alte cuvinte, scopul este terminalul din care se formează activități de management.

"Scopul este imaginea perfectă a stării dorite, posibile și necesare a sistemului gestionat".

"Scopul ... definește obiectul dorit."

"Obiectivele sunt state finale specifice sau rezultatele dorite pe care un grup, care lucrează împreună, ar dori să realizeze.

Diferitele definiții ale scopului conceptului ar putea continua. Cu toate acestea, cele de mai sus sunt deja suficiente pentru a aloca ceva în comun, care este conținut în ele și caracterizează în mod adecvat scopul.

Scopul este starea obiectului de conducere, la realizarea căreia solicită compania.

Într-adevăr, activitățile companiei vizează realizarea anumitor rezultate care ar schimba starea obiectului de control.

Poate fi crearea unei noi producții și cucerirea pieței de vânzări și o creștere a rentabilității întreprinderii și creșterea ratingului băncii etc.

Desigur, obiectivele cu care se confruntă întreprinderea ca subiect de conducere sunt în mare parte determinate de domeniul de activitate.

În fața instituției federale, un gol, în fața fabricii de producție auto, altele, în fața băncii comerciale - a treia, în fața supermarket-ului - al patrulea, în fața spitalului - al cincilea etc.

Impactul gestionării obiectivelor de gestionare este influențat de influența unei terminologii destul de comune a psihologiei moderne și a acelor jocuri în care se joacă.

Firește, obiectivul managerului, ca membru al întreprinderii, care a delegat anumite drepturi și obligații, a stabilit anumite sarcini, cu condiția anumite oportunități, iar obiectivele manageriale ca persoană nu sunt întotdeauna complet identice.

Cu toate acestea, definiția priorității obiectivelor depinde, la rândul său, din sistemul de valori și de obiectivele pe care le aderă managerii.

În același timp, compania estimează eficacitatea gestionării sarcinilor stabilite în fața acesteia și are un impact managerial adecvat.

Rețineți că alegerea obiectivelor, în special strategică, este una dintre cele mai importante decizii de gestionare făcute ca o întreprindere în ansamblu și un manager separat.

Scopul obiectivului este absorbit:

Experiență concentrată în gestionarea întreprinderii;

Dinamica modificărilor din zona în care se desfășoară activități;

Înțelegerea principalilor factori și mecanisme care operează în acesta;

Sistemul de valori ale celor care au pus aceste obiective.

Într-adevăr, obiective și strategice și tactice pun oamenii specifici - manageri. Pot exista cazuri în care obiectivele sunt alese incorect, iar acest predeterminează eșecul în activitățile cărora le poate depinde uneori de soarta și bunăstarea multora.

Doar o înțelegere adevărată a situației care se dezvoltă în domeniul activității este scopul potrivit, metodele facilitat și mijloacele de realizare a acestuia sunt adevărate, și soluțiile implementate efectiv duce la succes.

Etapa de determinare a obiectivelor întreprinderii este precedată de etapele de determinare a misiunii întreprinderii și a sistemului de valori, pe care le aderă la.

Influența directă asupra alegerii obiectivelor este asigurată de strategia de dezvoltare a companiei. Rezultatul lor devine definirea priorităților, care aderă la / întreprindere atunci când dezvoltă obiective care determină starea dorită la care încearcă. Prioritățile permit identificarea principalelor activități ale întreprinderii, pe care le consideră cele mai importante și care încearcă să implementeze mai întâi.

Definiția priorităților este, de obicei, precedată de activitatea de a determina lista celor mai importante activități ale întreprinderii. În primul rând, de regulă, se formează o listă preliminară a celor mai importante activități ale întreprinderii.

Un rol decisiv în formarea lor joacă conducerea superioară a întreprinderii. În funcție de situație și de cultura organizațională internă, să participe la formarea obiectivelor întreprinderii și, prin urmare, prioritățile sale, angajații săi, partenerii de afaceri, experți special experți, potențialii consumatori și alte subiecte care pot influența dezvoltarea sa strategie sau care sunt interesați de o activitate eficientă și de prosperitate a întreprinderii.

După stabilirea listei preliminare a celor mai importante activități ale întreprinderii, se recomandă organizarea unei examinări colective pentru a participa la care persoanele sunt invitate, pe de o parte, care au cunoștințele și experiența profesională necesare în domeniul întreprinderii intenționate Activități și, pe de altă parte, au fost create direct și interesate să-și atingă rezultatele așteptate, inclusiv în atingerea anumitor rezultate economice.

Domeniile prioritare de activitate ale întreprinderii sunt luate în considerare direct atunci când se dezvoltă obiective, care încearcă să înțeleagă compania. Natura multor tipuri de activitate umană este de așa natură încât se bazează pe concurență.

Nevoia și tehnica de luare a deciziilor.

Deseori se argumentează cum să ia în mod eficient decizii - singur sau colectiv. Totul depinde de criteriile de evaluare la care includ, de exemplu: soluția de calitate; acceptabilitatea soluției pentru destinatarii săi; posibilitatea de a pune în aplicare decizia luată în cazul unor dificultăți neașteptate; satisfacție față de decizie; Întârzierea luării deciziilor; timpul de decizie; experiența acumulată în cursul rezolvării; Adecvarea procesului de luare a deciziilor cu standarde și idei de valoare general acceptate.

Cel mai dificil în a face o soluție este o alegere de două sau mai multe alternative. Aici, în plus față de calculul exact, experiența poate ajuta.

De ce o soluție a condus la rezultatul așteptat, iar cealaltă nu este? Poate că, în ultimul caz, în procesul de adoptare a acesteia, a fost permisă una dintre cele mai frecvente erori, dintre care cele mai comune includ următoarele:

a fost acceptată așa-numita decizie unilaterală;

decizia a fost determinată de emoții;

nu a existat o abordare sistematică a luării deciziilor;

la alegerea opțiunilor, preferința a fost dată "obișnuită"

alternativă;

au fost luate în considerare numai opțiunile pozitive, nu a fost luat în considerare riscul posibil;

atunci când se decide, a fost ghidat de ipotezele dorințelor supărate și a unor condiții false și nu informații fiabile;

atunci când iau o decizie, a fost admisă grădierea;

faptele au fost interpretate incorect;

decizia a fost făcută impulsiv.

Astfel de erori pot fi corectate cu ușurință, numai pentru a lua decizii să se apropie sistematic. În acest caz, preferința este mai bine să renunți la scheme simple și nu mai dificile (figura 1). Dacă vorbim de rezolvarea oricărei probleme, se recomandă organizarea procesului de luare a deciziilor după cum urmează.

Smochin. 1. Schema de luare a deciziilor

Dar cel mai important lucru este după cum urmează: Este important ca tehnica de luare a deciziilor în sine să fie mult mai importantă decât o abordare sistemică, orientată, contabilitatea corectă a factorilor și nu alegerea celui mai ușor și convenabil. Nu ar trebui să uităm niciodată că luarea deciziilor este, de asemenea, responsabilitate.

Calitățile importante ale soluțiilor sunt: \u200b\u200bvaliditatea lor științifică, orientarea clară și performanța economică. Deciziile vor fi justificate numai atunci când, cu dezvoltarea lor, a fost efectuată o analiză destul de largă a unei anumite producții și a unei situații sociale. Pentru a face acest lucru, atunci când procesează informații fiabile, sunt utilizate diferite metode de analiză utilizând metode economice și matematice.

Deciziile ar trebui să fie în timp util, adică. Respectați situația actuală în momentul adoptării.

O atenție clară a soluțiilor este asigurată prin adoptarea acestora în cadrul drepturilor managerilor relevanți, fiecare decizie trebuie să aibă o adresă exactă, care să fie ușor de înțeles cu artiștii interpreți sau să nu permită diferențe diferite.

Natura sarcinilor rezolvate este modificată cu o creștere a nivelului ierarhic al organizării sistemului de management. La cele mai scăzute niveluri de control al sarcinilor sunt destul de tactice. Acest lucru se explică prin faptul că legăturile de control la nivel scăzut se află în câmpul de management, pot primi în timp util informații detaliate despre orice abatere de la planul planificat și să ia rapid soluții adecvate. Rezolvarea provocărilor pe termen lung Controlul legăturilor mici nu poate, deoarece acestea au doar rezerve de resurse pe termen scurt.

1. Etapele adopţie soluții

   Rezumat \u003e\u003e Teoria economică

   Controlul influențelor. Adopţie soluții, vânzări, analiză rezultat. 1) Evaluarea colectivă a experților. Pentru adopţie Important managerial soluții Este recomandabil să utilizați ...

2. Îmbunătățirea stării financiare a întreprinderii pe baza sistemului adopţie managerial soluții În MMK numit după Iyich

   Muncă de lucru \u003e\u003e Științe financiare

   ȘI Vânzări Managerial Soluții 2.1 Principalele etape ale dezvoltării managementului soluții 2.2 Pregătirea pentru dezvoltarea managementului soluții 2.3 Managementul dezvoltării soluții 2.4 Adopţie soluții, vânzări, analiză rezultat 3. ANALIZĂ ...

3. Procesul de dezvoltare I. adopţie managerial soluții

   Cursuri \u003e\u003e Management

   ... . Adopţie soluții, vânzări, analiză rezultat. În al treilea bloc de etape de dezvoltare și vânzări Management soluții Inclus: evaluarea colectivă a experților; adopţie

Introducere

Capitolul 1. Baza teoretică pentru procesul de luare a deciziilor de management

1 Esența soluțiilor de management, clasificarea acestora

2 tipologia soluțiilor de management

Procesul decizional al deciziei, principiile și etapele

Capitolul 2. Analiza procesului de luare a deciziilor de management

1 Procesul de luare a deciziilor de gestionare în LLC "Aparate de uz casnic"

2 Analiza tipologiei de luare a deciziilor de management

În organizație

Capitolul 3. Propuneri de îmbunătățire a eficienței deciziilor de gestionare în activitățile întreprinderii

Concluzie

Introducere

Relevanța subiectului. Luarea deciziilor este o parte importantă a oricăror activități manageriale. Eficacitatea managementului se datorează în mare măsură calității unor astfel de soluții. Deciziile au înregistrat întreaga combinație de relații care apar în procesul de activitate a forței de muncă și de gestionare a organizației. Dacă comunicarea este un fel de "tijă", permeabile oricărei activități din cadrul organizației, luarea deciziilor este "centrul" în jurul căruia viața organizației se învârte. Elaborarea eficientă a deciziilor este necesară pentru a efectua funcții de management. Îmbunătățirea procesului de adoptare a deciziilor obiective substanțiale în situații de complexitate excepțională se realizează prin utilizarea unei abordări științifice a acestui proces, a modelelor și a metodelor cantitative de luare a deciziilor.

Există diferite puncte de vedere asupra deciziilor luate de o persoană în cadrul organizației. Unii specialiști se referă la acest lucru, de exemplu, o decizie privind sosirea unei persoane de a lucra, decizia de a respinge cu ea etc. Punctul de vedere este justificat, potrivit căruia numai acele soluții care afectează relațiile din organizație ar trebui să fie atribuite conducerii.

Deciziile de management sunt acceptate în diverse domenii ale activităților oamenilor: politică, economică, socială, militară, administrativă, în domeniul culturii, educației, asistenței medicale și într-o serie de alte domenii importante din punct de vedere fundamental. Un loc special în activitatea managerului, desigur, aparține deciziilor care se referă la astfel de domenii de activitate economică ca producție, comerț, finanțe etc.

O varietate de tipuri de soluții, tipul lor și complexitatea relațiilor creează, la prima vedere, o imagine modern și neîngrădită. Dar, cu o analiză atentă a acestei imagini, este posibilă identificarea atât a caracteristicilor generale, cât și a caracteristicilor specifice inerente anumitor tipuri de soluții.

Scopul acestei lucrări este de a studia organizarea deciziilor de gestionare.

Pentru a atinge obiectivul, a fost determinat un cerc de sarcini:

luați în considerare esența deciziilor de gestionare, clasificarea acestora;

explorați tipologia deciziilor de gestionare;

caracterizarea procesului de luare a deciziilor, principiile și etapele;

efectuarea analizei procesului de luare a deciziilor de management;

elaborarea propunerilor de îmbunătățire a eficienței deciziilor de gestionare în activitățile întreprinderii.

Structura lucrării constă în administrare, trei capitole, concluzii și literatură a literaturii uzate.

eficiența soluțiilor de management

Capitolul 1. Baza teoretică pentru procesul de luare a deciziilor de management

1 Esența soluțiilor de management, clasificarea acestora

Soluția ca urmare a alegerii este, de obicei, fixată în scris sau pe cale orală și include un plan (program) de acțiuni pentru atingerea scopului.

Decizia este una dintre tipurile de activitate mentală și manifestarea voinței persoanei.

Cea mai importantă rezervă de îmbunătățire a eficienței întregii producții sociale este îmbunătățirea calității deciziilor luate de lideri.

Conceptul de "decizie" în viața modernă este foarte multivalial. Se înțelege ca un proces și ca un act de alegere și ca urmare a alegerii. Principalul motiv pentru interpretarea ambiguă a conceptului de "soluție" este că de fiecare dată când acest concept investește semnificația corespunzătoare unui domeniu specific de cercetare.

Soluția ca proces este caracterizată de faptul că, care curge în timp, se efectuează în mai multe etape. În acest sens, este oportun să se vorbească aici despre etapele pregătirii, adoptării și punerii în aplicare a deciziilor. Etapa de luare a deciziilor poate fi interpretată ca un act de alegere, pus în aplicare de o luare a deciziilor individuale sau de grup (LPR) care utilizează anumite norme.

O serie de cerințe se adresează deciziei manageriale, care poate fi atribuită:

Valabilitatea completă a deciziei;

Oportunitate;

Caracterul complet necesar al conținutului;

Autoritate;

Consistența cu deciziile acceptate anterior.

Valabilitatea globală a soluției înseamnă, în primul rând, necesitatea de ao face pe baza celor mai complete și mai fiabile informații. Cu toate acestea, numai acest lucru nu este suficient. Ar trebui să acopere întregul spectru de probleme, toate exhaustivitatea sistemului necesar. Acest lucru necesită cunoașterea caracteristicilor, modalitățile de a dezvolta sisteme gestionate, gestionarea și mediul înconjurător. O analiză aprofundată a suportului de resurse, a capacităților științifice și tehnice, a funcțiilor de dezvoltare specifice, a perspectivelor economice și sociale ale întreprinderii, regiunii, industriei, economiei naționale și globale. Valabilitatea globală a soluțiilor necesită căutarea unor noi forme și modalități de procesare a informațiilor științifice și tehnice și socio-economice, adică formarea de gândire profesională avansată, dezvoltarea funcțiilor sale sintetice analitice.

Timpul soluției manageriale înseamnă că decizia luată nu ar trebui stabilită, nici necesitatea nevoilor și sarcinilor sistemului socio-economic. Decizia prematură nu găsește sol pregătit pentru implementarea și dezvoltarea sa și poate da impulsuri pentru dezvoltarea tendințelor negative. Soluțiile rătăcite nu sunt mai puțin dăunătoare pentru societate. Ei nu contribuie la soluționarea sarcinilor deja "copleșite" și exacerbează în continuare procesele deja dureroase.

Completitudinea necesară a conținutului soluțiilor înseamnă că decizia ar trebui să acopere întregul obiect gestionat, toate domeniile activităților sale, toate direcțiile de dezvoltare. În forma cea mai generală, decizia de gestionare ar trebui să acopere:

Obiectiv (set de obiective) de funcționare și dezvoltare a sistemului;

Fonduri și resurse utilizate pentru atingerea acestor obiective;

Căile principale și modalitățile de realizare a obiectivelor;

Termene limită pentru atingerea obiectivelor;

Procedura de interacțiune între diviziuni și artiști;

Organizarea de muncă în toate etapele implementării deciziei.

O cerință importantă a deciziei de gestionare este autoritatea (puterea) deciziei - respectarea strictă de către subiectul gestionării acelor drepturi și competențe care le sunt furnizate de cel mai înalt nivel de gestionare. Echilibrat de drepturile și responsabilitatea fiecărui organism, fiecare legătură și fiecare nivel de management reprezintă o problemă constantă asociată apariției inevitabile a noilor sarcini de dezvoltare și a guvernării sistemelor de reglementare și de reglementare.

În procesul de gestionare a organizațiilor, se adoptă un număr mare de soluții largi de soluții care posedă diferite caracteristici. Cu toate acestea, există câteva caracteristici generale care permit acest set să clasifice într-un anumit mod.

În funcție de repetabilitatea unei probleme care necesită o soluție, toate deciziile de conducere pot fi împărțite în tradiționale, întâlnite în mod repetat în practica managementului, atunci când este necesar doar să se facă o alegere a alternativelor existente și ne-votate, non-standard Soluții, atunci când căutarea lor este legată în primul rând la generarea de noi alternative..

Semnificația scopului.

Luarea deciziilor poate continua propriul scop independent sau poate fi un mijloc de a contribui la realizarea unui scop de ordin superior. În conformitate cu aceasta, soluțiile pot fi strategice și tactice.

Domeniul de aplicare al impactului.

Rezultatul deciziei poate afecta orice unități de organizare sau mai multe organizații. În acest caz, soluțiile pot fi considerate locale. Cu toate acestea, deciziile pot fi acceptate și influențează activitatea organizației în ansamblu, în acest caz va fi globală.

Durata implementării.

Punerea în aplicare a deciziei poate necesita câteva ore, zile sau luni. Dacă există un timp relativ scurt între luarea deciziilor și finalizarea punerii sale în aplicare, soluția este pe termen scurt. În același timp, numărul și importanța soluțiilor promițătoare pe termen lung, rezultatele implementării cărora pot fi eliminate de mai mulți ani.

Cele mai multe soluții manageriale în procesul de implementare, într-un fel sau altul, pot fi ajustate pentru a elimina orice abateri sau înregistrări ale noilor factori, adică. Corectate. În același timp, există soluții, ale căror consecințe sunt ireversibile.

În funcție de gradul de exhaustivitate și de exactitate a informațiilor pe care managerul le are, deciziile de conducere pot fi deterministe (adoptate în definitivitate) sau probabilistic (acceptate în risc sau incertitudine). Aceste soluții joacă un rol extrem de important în luarea deciziilor. Soluțiile deterministe sunt acceptate în definitivitate, când managerul are informații practic complete și fiabile cu privire la problema soluționată, acest lucru îi permite să cunoască cu exactitate rezultatele fiecărei opțiuni de selecție alternative. Acest rezultat este doar unul, iar probabilitatea apariției sale este aproape de una. Cu toate acestea, doar câteva decizii sunt făcute în condiții de certitudine. Cele mai multe soluții manageriale sunt probabiliste.

Probabilitățile se numesc soluții luate sub risc sau incertitudine. Soluțiile acceptate sub risc sunt astfel încât rezultatele care nu sunt definite, dar este cunoscută probabilitatea fiecărui rezultat. Probabilitatea este definită ca grad de capacitate de a realiza acest eveniment și variază de la zero la unul. Valoarea probabilității tuturor alternativelor ar trebui să fie la fel de unită. Probabilitatea poate fi determinată de metode matematice bazate pe o analiză statistică a datelor cu experiență. Probabilitatea calculată pe baza informațiilor care să permită o prognoză statistic fiabilă se numește obiectiv.

În unele cazuri, cu toate acestea, organizația nu are suficiente informații pentru o evaluare obiectivă a probabilității posibilelor evenimente. În astfel de situații, managerii ajută experiența care arată că se poate întâmpla cu cea mai mare probabilitate. În aceste cazuri, evaluarea probabilității este subiectivă.

Decizia se face în condițiile de incertitudine, când se datorează lipsei de informații, este imposibil să se cuantifică probabilitatea posibilelor sale rezultate. Acest lucru este destul de comun la rezolvarea unor probleme noi, atipice, atunci când factorii care necesită contabilitate sunt atât de noi și dificil de a obține suficiente informații despre ele. Incertitudinea este caracteristică unor decizii care trebuie luate în situații în schimbare rapidă. Ca urmare, probabilitatea unei anumite alternative nu poate fi estimată cu un grad suficient de fiabilitate.

Fabricarea cu incertitudine, managerul poate folosi două caracteristici principale:

a) Încercați să obțineți informații suplimentare și să analizați din nou problema pentru a reduce noutatea și complexitatea acesteia. În combinație cu experiența și intuiția, acest lucru îi conferă posibilitatea de a aprecia probabilitatea subiectivă, intenționată de rezultate posibile;

b) Atunci când nu există suficient timp și / sau fonduri pentru colectarea de informații suplimentare, atunci când decideți trebuie să se bazeze pe experiența și intuiția trecută.

Metoda de dezvoltare a deciziilor.

În același timp, în procesul de gestionare a organizațiilor, se găsesc adesea situații noi, non-standard care nu sunt supuse unei soluții formalizate. În astfel de cazuri, abilitățile intelectuale, talentul și inițiativa personală a managerului joacă un rol major.

În practică, majoritatea soluțiilor ocupă o poziție intermediară între aceste două puncte extreme, permițând procesul de dezvoltare a acestora ca o manifestare a inițiativei personale și aplicarea procedurii oficiale.

Dacă alegerea celei mai bune alternative se face numai printr-un criteriu, atunci decizia va fi simplă, un singur concasor. Dimpotrivă, atunci când alternativa selectată ar trebui să satisfacă în același timp câteva criterii, soluția va fi complexă, multicriterială.

Forma de adoptare.

O persoană care selectează din alternativele existente ale deciziei finale poate fi o persoană, iar decizia sa va fi una solidă. Cu toate acestea, în practica modernă a managementului, situațiile complexe și problemele sunt din ce în ce mai mari, a cărei soluție necesită o analiză cuprinzătoare și cuprinzătoare, adică. Participarea unui grup de manageri și specialiști. Un astfel de grup sau decizii colective sunt numite colegiale. Consolidarea profesionalalizării și dezvoltării specializării conducerii conduce la formele colegiale pe scară largă de luare a deciziilor. De asemenea, trebuie să se țină cont de anumite soluții și clasificate din punct de vedere juridic ca un grup colegial.

De exemplu, anumite soluții din societatea pe acțiuni (cu privire la plata dividendelor, distribuirea profiturilor și pierderilor, comisionul de tranzacții majore etc.) sunt atribuite competenței exclusive a Adunării Generale a Acționarilor. Forma colegială de luare a deciziilor, reduce eficiența managementului și "Blurs" responsabilitatea pentru rezultatele sale, dar împiedică greșelile dur, abuzul și mărește validitatea alegerii.

Metoda de fixare a soluției.

În cadrul acestei caracteristici, deciziile de gestionare pot fi împărțite în funcții fixe sau documentate (adică, decorate sub forma oricărui document - ordine, ordine, litere etc.) și nedocumentate (care nu au un documentar, oral). Cele mai multe soluții din Biroul Oficiului sunt întocmite documentate, dar deciziile mici, nesemnificative, precum și deciziile făcute în situații de urgență, ascuțite, nu tolerante, nu pot fi înregistrate.

Astfel, decizia este una dintre tipurile de activități mintale și manifestarea voinței persoanei. Decizia de gestionare ar trebui să acopere obiectivul (un set de obiective) al funcționării și dezvoltării sistemului, mijloacele și resursele utilizate pentru atingerea acestor obiective, principalele modalități și modalități de realizare a obiectivelor, termenele limită pentru atingerea obiectivelor, procedurii Pentru interacțiunea dintre unități și artiști, organizarea de lucru în toate etapele de punere în aplicare a deciziei. Soluțiile de management sunt clasificate pentru o serie de caracteristici:

Gradul de repetabilitate al problemei.

Semnificația scopului.

Domeniul de aplicare al impactului.

Durata implementării.

Au prezis consecințele deciziei.

Natura informațiilor utilizate.

Metoda de dezvoltare a deciziilor.

Numărul de criterii de selecție.

Forma de adoptare.

Metoda de fixare a soluției.

2 tipologia soluțiilor de management

Soluțiile de management sunt caracterizate de complexitate ridicată și o varietate extrem de largă de tipuri. Se spune că soluția aparține unui tip specific, dacă are o caracteristică comună caracteristică a unui anumit set de soluții. Printre caracteristicile principale care sunt utilizate pentru a construi soluții tipice, identifică, cum ar fi gradul de dezvoltare, gradul de raționament, posibilitatea de punere în aplicare și gradul de realizare a obiectivului deciziei de gestionare. Principalele tipuri de soluții pe caracteristicile indicate și scurtă descriere sunt prezentate în tabel. 1.1.

În funcție de disponibilitatea sau lipsa metodelor standard pentru dezvoltarea și realizarea deciziilor de gestionare, alocarea soluțiilor programate și non-promite.

Tabelul 1.1.

Principalele tipuri de soluții pe caracteristicile specificate și scurtă descriere

Soluție tip	O scurtă descriere a
Soluții programate	Acceptate folosind proceduri și reguli standard
Soluții non-promite	Necesită elaborarea de noi proceduri sau reguli de decizie
Soluții intuitive	Pe baza sentimentelor și a sensului omului cu privire la faptul că aceste soluții sunt corecte
Soluții logice	Acceptate pe baza cunoștințelor, a experienței și a judecăților logice
Soluții raționale	Acceptat pe baza unei analize obiective a situațiilor problematice care utilizează metode științifice și tehnologia informatică
Soluții admise	Să satisfacă toate restricțiile obiective și pot fi implementate în practică
Soluții nevalide	Soluții nerealiste care nu satisfac una sau mai multe restricții
Soluții nerezonabile	Soluții care nu conduc la realizarea obiectivului de management
Soluții satisfăcătoare	Soluții care au ca rezultat atingerea obiectivului de management
Soluții optime	Soluții care asigură un grad maxim de realizare a obiectivului de conducere al organizației

Soluțiile programate sunt luate ca urmare a unei anumite secvențe de pași conform metodelor sau regulilor standard care sunt dezvoltate în avans și sunt utilizate în situații tipice (de obicei repetate). Cu alte cuvinte, soluțiile sunt "programate" în situații tipice care pot apărea în activitățile organizației. Utilizarea anumitor metodologii de luare a deciziilor în situații tipice reduce probabilitatea erorilor și crește eficiența soluțiilor, deoarece este eliminată de necesitatea de a dezvolta noi tehnici ori de câte ori apare o situație adecvată. Prin urmare, soluțiile programate sunt considerate a fi foarte proiectate.

Este foarte important ca directorii organizațiilor să fie încrezători că folosesc cu adevărat tehnicile potrivite care nu ar trebui să fie justificate cu atenție, ci și se dezvoltă constant. Dacă se aplică tehnici învechite pentru luarea deciziilor în condițiile modificate, aceasta poate duce la consecințe nedorite sau chiar dezastruoase. Prin urmare, procedurile de luare a deciziilor manageriale ar trebui îmbunătățite și actualizate în mod continuu, având în vedere apariția unor noi factori și care acoperă noi situații posibile. În plus, este extrem de de dorit să se justifice metodologia de a face soluții programate și să-l convingă corectitudinea acelor oameni pentru care este destinată și nu doar să o ofere sau să o impună pentru utilizare.

În funcție de gradul de raționament, puteți aloca soluții intuitive, logice și raționale. Ratirea caracterizează un machiaj de decizie și, de regulă, predeterminează calitatea acestei soluții. În acest sens, trebuie remarcat faptul că este întotdeauna ușor să acceptați orice soluție. Pentru aceasta trebuie doar să faceți o alegere, adică Specificați una dintre cele posibile alternative. Dar faptul este că este dificil să acceptați o soluție bună. Pentru a face acest lucru, este necesar ca nu numai să faceți o alegere, ci și să o justificați pentru dvs. și de alte persoane, pe care a fost detectată executarea deciziei. Pentru a face soluții bune, trebuie să le putem justifica.

Avantaje semnificative ale soluțiilor intuitive și logice - eficiența și "costurile reduse" ale adoptării acestora. Dar cele mai eficiente astfel de soluții "lucrează" numai în situații relativ familiare. Cu toate acestea, adesea situațiile reale par a fi familiare și simple, dar de fapt sunt distorsionate de mulți factori, care la prima vedere invizibilă. În același timp, ar trebui să fie întotdeauna amintit de erorile percepției umane. Situațiile care par simple, pot fi extrem de dificile. Dacă situația problemei este cu adevărat unică și dificilă, atunci judecățile sau intuiția logică nu pot fi suficiente pentru a lua o decizie calitativă. "Hotărârea nu poate fi corelată cu situația care este de fapt Nova, deoarece managerul nu are experiență în care ar putea stabili o alegere logică". Într-o situație nouă, prea mulți factori neexplorați care trebuie luați în considerare și mintea umană "neînarmată" nu este de obicei capabilă să le determine și să le compare. În plus, luarea deciziilor bazate numai pe judecăți, oamenii pot fi "captivi" cu propria lor experiență, ceea ce îi va dicta modalitățile obișnuite de acțiune. Ca rezultat, liderul poate pierde din vedere o soluție nouă și mai eficientă. În plus, după experiența acumulată, managerii pot rezista în mod conștient sau inconștient idei noi care sunt necesare în condițiile modificate. Prin urmare, în situații noi sau unice, probabilitatea creșterii succesului în cazul în care managerii iau decizii raționale.

Deciziile raționale, spre deosebire de logice, nu depind de experiența trecută. Acestea se bazează pe o analiză obiectivă a situațiilor complexe de probleme folosind metode științifice și tehnologia informatică. În acest caz, termenul "rațional" caracterizează, în primul rând, o modalitate de a dezvolta o soluție și nu calitatea acesteia. Deciziile raționale sunt acceptate utilizând un proces analitic pe mai multe etape, dar ele pot fi, de asemenea, eronate. În același timp, alegerea rațională nu exclude utilizarea logicii și a intuiției, care sunt întotdeauna implicate activ în procesul de luare a deciziilor. Prin urmare, soluțiile raționale sunt considerate cele mai rezonabile, deoarece în procesul de dezvoltare și adoptare sunt utilizate toate mecanismele accesibile - intuiția, logica și calculul.

Toate deciziile manageriale trebuie implementate în activitățile organizației. Prin urmare, orice decizie, în primul rând, ar trebui să permită chiar posibilitatea implementării practice. Pe această bază, sunt distinse două tipuri de soluții - permise și inacceptabile.

Soluțiile permise sunt soluții care satisfac toate restricțiile și pot fi implementate în practică. Orice decizii sunt întotdeauna acceptate în condițiile unor restricții obiective - resurse, temporare, juridice, organizaționale, etice etc. În limitele limitărilor specificate se formează zona de opțiuni de acțiune admise, adică. Multe alternative prezentate pentru a selecta. În scopul în viitor, au existat dificultăți în punerea în aplicare a deciziilor de gestionare, este necesar să se pre-influențeze influența tuturor factorilor mediului extern și intern al organizației care acționează ca restricții. Analiza restricțiilor este una dintre cele mai importante etape ale procesului de luare a deciziilor. Dacă acest lucru nu face sau nu pierde din vedere anumite restricții, atunci puteți lua o decizie nevalidă care nu poate fi pusă în aplicare și, prin urmare, nu are o valoare practică.

În procesul de analiză, restricțiile nu pot fi "lucruri mici". O decizie managerială, fiind un produs al muncii intelectuale a capului, nu acționează ca un scop în sine, ci ca un mijloc de organizare a acțiunilor de urmărire. Prin urmare, în procesul de constatare a unei decizii de gestionare, este necesar să se țină seama de posibilitatea punerii sale în aplicare și să ia în considerare toți factorii care pot împiedica sau, dimpotrivă, să promoveze punerea în aplicare cu succes a deciziei.

Conform gradului de realizare, scopul managementului poate evidenția soluții nerezonabile, satisfăcătoare și optime. Permisibilitatea sau realistă a deciziei nu înseamnă încă inteligența sa. Soluția poate fi destul de permisă în condițiile de restricții, dar nu duce la rezultatele rezultatelor dorite. Astfel de soluții vor fi numite nerezonabile. Deoarece soluțiile nevalide nu ne conduc la obiectiv (ele nu pot fi implementate deloc), apoi puteți da următoarea definiție.

Soluțiile nerezonabile sunt soluții sau soluții nevalide care nu conduc la atingerea obiectivului de management.

Orice soluție are sens numai atunci când nu este implementată numai, dar vă permite să atingeți rezultatele dorite. Prin urmare, toate deciziile de conducere ar trebui evaluate din punct de vedere al atingerii scopului de management, care este stabilit de șeful organizației și acționează ca o restricție suplimentară și subiectivă care definește o alegere rezonabilă. În consecință, limitările și obiectivele obiective ale controlului sunt un fel de filtru care curăță setul de toate alternativele imaginabile și de neconceput din soluții nerezonabile.

Deciziile satisfăcătoare ar trebui să recunoască astfel de versiuni de acțiuni care duc la realizarea scopului conducerii organizației. Cu alte cuvinte, aceste soluții satisfac toate restricțiile obiective și subiective în același timp și oferă acceptabile, dar nu neapărat cele mai bune rezultate. Trebuie să fie amintit că soluțiile optime sunt cele mai bune nu în sensul absolut, ci doar un obiectiv relativ specific al managementului, care este ales de o persoană. Soluțiile optime sunt deciziile capului care asigură gradul maxim de realizare a scopului managementului. Cu alte cuvinte, acestea sunt cele mai bune compromisuri găsite ca urmare a unei analize atente și compararea tuturor alternativelor. Este bine cunoscut faptul că orice soluție managerială pe lângă un efect util are o consecință negativă. Căutați un compromis rezonabil sau cel mai bun între ele și constituie esența procesului de decizie.

Din punct de vedere al inovației, considerăm soluții de rutină, selectivă, adaptivă și inovatoare.

Soluțiile de rutină sunt modalități de acțiune cunoscute pentru a rezolva problema. Acestea reprezintă doar un răspuns standard la situația modelului și, în esență, nu sunt în deciziile lor. În contrast, soluțiile selective sugerează o alegere a unei alternative la un anumit set de moduri de acțiune. În acest caz, se presupune că multe alternative sunt stabilite și bine cunoscute factorului de decizie. Trebuie doar să aleagă una dintre ele.

Deciziile adaptive se fac în condiții atunci când situația se schimbă și, prin urmare, necesită o modificare a opțiunilor bine-cunoscute, ținând cont de caracteristicile noii situații. Cele mai complexe sunt soluții inovatoare acceptate în condiții atunci când problema nu poate fi rezolvată cu ajutorul metodelor cunoscute de acțiuni sau de modificări ale acestora și necesită dezvoltarea unor soluții fundamentale noi care nu sunt anterior.

Pe amploarea modificărilor aduse organizației, deciziile de gestionare pot fi împărțite în situația și reorganizarea. Soluțiile situaționale nu prevăd modificări globale și sunt asociate cu decizia problemelor actuale ale organizației. Spre deosebire de ele, soluțiile de reorganizare implică schimbări semnificative, cum ar fi restructurarea structurii organizaționale sau alegerea strategiei unei noi organizații.

De timp de acțiune, alocați soluții strategice, tactice și operaționale. Deciziile strategice vizează atingerea obiectivelor pe termen lung ale organizației. Soluțiile tactice asigură implementarea strategică și urmărește realizarea obiectivelor pe termen mediu ale organizației. Deciziile operaționale sunt făcute de managerii zilnic pentru a atinge obiective pe termen scurt și a efectua lucrări curente în cadrul organizației.

Tipurile enumerate sunt departe de a epuiza întreaga varietate de soluții de management. De fapt, este practic imposibilă atribuirea acestei decizii sau a unei decizii la tipurile de "curate" specificate. De fapt, toate deciziile luate în organizații sunt combinate, adică. Se află într-o anumită interval sau un continuu situat între tipurile de soluții "extreme". De exemplu, doar câteva soluții manageriale sunt programate sau nespermate în formă pură. Orice soluție programată nu exclude o inițiativă integrală a capului, care poate abate de la metodologia standard, dacă consideră necesar. Pe de altă parte, chiar și în cele mai dificile situații care apar pentru prima dată, metodele standard și regulile de alegere, care utilizate anterior ar trebui să fie utile.

Procesul decizional al deciziei, principiile și etapele

Mai devreme sau mai târziu, managerii ar trebui să procedeze de la analiza evenimentelor care au avut loc acțiunii. În mod ideal, dacă acțiunea este motivată de analiza corectă a problemei, căutarea cauzelor este îngustată într-un astfel de punct atunci când este sigur să rezolvăm problema. Cu toate acestea, este important, amintiți-vă că toate acțiunile sunt motivate de necesitatea de a răspunde la această problemă. Managerii experimentați iau în mod constant acțiuni pentru a îmbunătăți situația, pentru a spori cerințele pentru muncă și a preveni problemele care pot amenința defalcarea planurilor actuale.

Fiind în prezent, capul alege acțiuni (alternative) care pot fi adesea implementate în viitor. Problema este că uneori este necesar să comparăm consecințele relative ale alternativelor, fără a avea date rezonabile. Nu puteți ști exact ce se întâmplă când alegeți o altă alternativă. Manageria trebuie să ia în considerare alternativele, să ia în mod confident o poziție și să declare că, să zicem, o alternativă, dar va fi mai bine să răspundeți la obiectivele stabilite decât o alternativă sau C. Cu toate acestea, acesta este un proces complex de promovare a adevărului.

Incertitudinea existentă în procesul de luare a deciziilor poate crea o serie de situații în care confuzia "determinării" și "luarea deciziilor" nu exclude. Multe întreprinderi ale managerilor sunt evaluate și recompensate pentru cât de repede și încredințează deciziile. Incertitudinea în acest caz este considerată ca un semn de slăbiciune. De la manageri, rapiditatea și determinarea hotărârilor judecătorești sunt așteptate, iar dorința lor este foarte apreciată să ia decizii fără a pierde dificultăți. Teoretic, este corect, dar în practică nu este întotdeauna cea mai bună opțiune de acțiune.

În teoria managementului, decisivul este considerat abilitatea de a lua o decizie și de ao transforma în viață. Iar luarea deciziilor este capacitatea de a analiza cele mai importante informații și de a face alegerea optimă. Este important să combinați corect aceste abilități. Să se paralizeze, o analiză nesfârșită este, de asemenea, nedorită, ca decizii privind charp, spontan.

Primul principiu este principiul conformității organizaționale. Forma organizației trebuie adaptată la legătura neîntreruptă, care facilitează atât procesul de luare a deciziilor, cât și controlul asupra implementării acestora. Este imposibil să nu luați în considerare faptul că puterile și responsabilitatea se mișcă din ce în ce mai mult "de la mână în mână". Numai impunând responsabilitatea pentru rezultatele soluțiilor lor, puteți pregăti cel mai bun personal de conducere.

Al doilea principiu: politica, strategia și obiectivele ar trebui să fie formulate atât de clar, astfel încât să permită să facă o decizie generală de a face față noilor activități care depășesc nevoile de astăzi.

Al treilea principiu necesită un număr suficient de date fiabile privind un mediu în schimbare necesară pentru a menține legături eficiente între liderii de nivel superior și nivelurile scăzute ale unităților funcționale ale organizației. Este extrem de important să se facă selecția datelor disponibile în așa fel încât directorii de nivel superior să aibă la dispoziție numai faptele pe care sunt într-adevăr necesare și nu au fost copleșite de materialele care nu sunt reale.

Al patrulea principiu oferă flexibilitate fără de care nenumărate posibilități pot rămâne neutilizate. În condiții ideale (prezența unor criterii exacte, obiective clare și informații complete), nevoia de factori de decizie ar fi mică. AUM ar putea răspunde la orice întrebare.

Prin natura, principiile enumerate sunt universale și trebuie să fie respectate activităților manageriale și de afaceri.

Managerii de obicei iau decizii care sunt conjuga cu anumite obligații și necesitatea de a le implementa. Dacă se face decizia, este dificil să o schimbați. Procedura de analiză a alternativelor la luarea deciziilor diferă de procedura de analiză cauzală.

Decizia însăși poate lua o serie de forme și poate prezenta: o soluție standard, atunci când efectuează un set fix de alternative; Soluție binară (da sau nu); O soluție multivariată (există o gamă foarte largă de alternative); O soluție inovatoare atunci când doriți să luați măsuri, dar nu există o alternativă acceptabilă.

Cel mai frecvent tip de soluții este o soluție standard. Etapele analitice necesare adoptării sale sunt, de asemenea, aplicabile pentru alte tipuri de soluții. La efectuarea oricărui tip de soluții, experiența managerului este inclusă în primul pas și este utilizat în timpul întregului proces. Dacă în analiza cauzală, este necesar să se teamă de managerii "motive preferate", atunci când luați decizii, puteți deveni o victimă a "alternativelor preferate". În acest caz, preferința "versiunii preferate" poate distorsiona întreaga analiză și poate duce la o alegere predeterminată.

De regulă, pentru implementarea cu succes a procesului de luare a deciziilor de management, capul trebuie să treacă cele opt etape majore.

În prima etapă, sarcina principală este de a stabili în mod corespunzător scopul deciziei. Orice proces de luare a deciziilor ar trebui să înceapă cu conștientizarea necesității adoptării. Este important, în primul rând, să punem chestiunea selecției în sine. Aceste întrebări contribuie la executarea a trei sarcini: arată conectarea soluțiilor cu necesitatea de a face o alegere; Specificați direcția în căutarea alternativelor; Alternativele sunt eliminate în afara obiectivului.

Într-un efort de a asigura corectitudinea scopului deciziei, managerul ar trebui să răspundă la astfel de întrebări:

Ce alegere încerc să fac? Această întrebare oferă un punct de referință. Acesta va fi clarificat prin două aspecte următoare.

De ce este necesară această soluție?

Care a fost ultima decizie? Această întrebare rezultă din conceptul că toate soluțiile formează un lanț. Prin urmare, este foarte important să găsiți locul acestei soluții în ea. De exemplu, să presupunem că scopul deciziei este de a alege programul de formare a personalului pentru a pune în aplicare măsuri de îmbunătățire a condițiilor de muncă. Înainte de a pune un astfel de scop, este necesar să răspundem la întrebarea: "Suntem încrezători că îmbunătățirea condițiilor de muncă va permite problema îmbunătățirii climatului moral din echipă?" Dacă este așa, apare o nouă întrebare: "Suntem convinși că este necesar un program de formare a personalului?" Răspunsul numai la aceste întrebări poate fi mutat, pe baza faptului că deciziile anterioare au fost obținute ca urmare a unei analize grave.

A doua etapă este asociată cu stabilirea criteriilor de decizie. Deoarece deciziile sunt judecate în primul rând pe rezultatele obținute, atunci cu considerația lor este rezonabilă și începe procesul de alegere. Aceste rezultate se numesc "criterii de decizie" și sunt baza selecției reale. Este important ca managerii să-și imagineze clar ce vor să realizeze. Întrebarea cheie în acest caz este: "Ce factori ar trebui să ia în considerare, făcând o alegere?" Această întrebare generează un număr de factori care trebuie luați în considerare la alegerea unei soluții. În situația unei situații de luare a deciziilor în grup, formularea unei astfel de întrebări presupune că persoanele ale căror activități ar trebui să afecteze această decizie vor putea să-și exprime ipotezele, cerințele lor.

În a treia etapă, șeful conduce împărțirea criteriilor pe principiul importanței lor pentru organizație. Criteriile au semnificații diferite. De exemplu, unele criterii sunt limitări obligatorii, în timp ce altele fixează pur și simplu caracteristicile dorite. Pentru a lua o soluție destul de eficientă, este necesar să se împartă criteriile pentru constrângeri rigide și caracteristicile dorite, fără de care ar fi posibil să fie posibilă. Apoi este important să executați criteriile acoperite de categoria de dorit. În luarea deciziilor de gestionare, desigur, inevitabile și compromisuri. De exemplu, veți prefera o livrare mai rapidă a unui preț mai mic? Sunteți gata să sacrificați viteza de reparații pentru cea mai bună calitate a serviciului?

La a patra etapă, se fac alternative. La discutarea soluțiilor standard, aceasta nu este o problemă. De exemplu, atunci când se compară locații diferite ale noului punct de putere. Atunci când iau în considerare alte tipuri de decizii, în special inovatoare, acest pas este mai complicat.

Cea de-a cincea etapă este evidențiată pentru compararea alternativelor dezvoltate în stadiul anterior. Luarea deciziilor calificate necesită o serie de alternative, compararea acestora și alegerea celor mai bune. Uneori, toate soluțiile arată bine și nimeni nu pare predominant. Prin urmare, pentru a face o alegere, managerul are nevoie de anumite mijloace pentru a compara alternativele.

Fără date suficiente privind alternativele, cu greu puteți compara cu greu avantajele lor relative. Informațiile colectate vor contribui la măsurarea gradului de satisfacție a cerințelor pentru fiecare dintre criterii. Colectarea datelor este un proces planificat și nu o reacție arbitrară la informații așa cum apare. După ce managerul definește în mod clar o alternativă, întrebarea poate fi eliberată: "Cum să sistematizați și să comparăm datele?" Aici este necesar să adere la următorul principiu fundamental: "Comparați întotdeauna soluțiile cu criterii, nu comparați niciodată o opțiune de soluție cu alta. Este important să evitați" soluții orbitoare ", boală, care afectează acei manageri care compară în mod continuu alternativele unul față de celălalt și În cele din urmă, pierde din vedere obiectivele și rezultatele deciziilor finale.

În aceeași etapă, căutarea unor soluții eficiente se poate întâmpla o altă "paralizie" analitică. Se întâmplă atunci când colectarea de informații despre alternative devine un scop în sine. Decizia se datorează faptului că procesul de găsire a unei opțiuni mai bune bazate pe informațiile cele mai bune și mai accesibile. Între timp, este greu să se realizeze o astfel de poziție, astfel încât toate faptele, datele, materialele necesare pentru soluții să fie disponibile. Procesul de comparație alternative cu criteriile este o încercare de a ajuta ca producătorul de decizie să se concentreze asupra surselor cheie de informare. Ambele "boala" de luare a deciziilor pot fi "vindecate" concentrația de atenție în principal pe criterii și nu pe alternative.

Criteriul de evaluare a consecințelor diferitelor opțiuni este, de obicei, determinat de scopul soluțiilor. În acest caz, este necesar să se măsoare gradul în care un anumit eveniment contribuie la realizarea obiectivului. Pentru a rezolva conflictele, avem nevoie de o unitate generală de măsură a consecințelor. Fără aceasta, este imposibil, de exemplu, să comparăm o alternativă care să conducă la minimizarea costului transportului de mărfuri, cu o alternativă la minimizarea timpului de livrare. Pentru a compara consecințele acestor alternative, trebuie să aparțineți unei clase. Cum de a traduce măsurătorile pe aceeași scară (costul de expediere), în consecințe pe o scară diferită (timp de livrare) sau măsurați-le și alții la scară a treia? În plus, trebuie să știm cum să corelem incrementări pe diferite scale.

În ceea ce privește economia, se poate spune că, din păcate, este imposibil să se exprime toate consecințele sub forma impactului acestora asupra costurilor și profiturilor, astfel încât utilizarea banilor ca o unitate universală de măsurare poate fi dificilă

A șasea etapă determină riscul la care firma poate fi supusă în cazul unei alternative specifice. În activitățile de afaceri, identificarea riscului poate varia de la analiza probabilă complexă în modelele de operațiuni pentru a studia operațiunile până la presupunerile pur intuitive, care pot fi trimise după tipul de tip: "Ce credeți că ei (cumpărători sau concurează producătorii) vor lua când declarăm creșteri de prețuri? " Suntem interesați de instrumentul de lucru al managerilor care pot fi utilizați rapid și eficient și care nu necesită un aparat matematic complex.

Pentru a determina în mod corespunzător zona de risc, alternativele ar trebui luate în considerare alternativ și încearcă să prezică dificultățile care pot fi întâlnite în cazul fiecăruia dintre acestea. Abaterile asociate adoptării unei alternative, de regulă, nu au nimic de-a face cu posibilele abateri în cazul implementării altor alternative.

În a șaptea etapă, soluția în curs de dezvoltare face evaluarea riscurilor. Este important să știți despre existența riscului, dar nu suficient. Este necesar să se determine semnificația sa. La evaluarea riscului, sunt luați în considerare factori precum probabilitatea și seriozitatea. Cu ajutorul unui factor de probabilitate, se formează o judecată că ceva sau un alt eveniment se va întâmpla cu adevărat. Factorul de severitate vă permite să formați o judecată cu privire la gradul de influență al evenimentului asupra situației dacă apare.

În a opta etapă, se face o decizie. Ratingurile cantitative de risc ajută la adoptarea unei soluții rezonabile. La urma urmei, aceste date vă permit să comparați performanța alternativelor. Trebuie remarcat faptul că indicatorii de risc nu sunt direct legați unul de celălalt, până când nu există o astfel de formulă care să le compare. În mod obișnuit, managerii nu caută să minimizeze riscul, ci să-și asume riscuri acceptabile și controlate. Făcând o alegere, analizele capului, cântărește o serie de judecăți. Este foarte important să întrerupeți clar aceste judecăți. La urma urmei, soluția care trebuie luată se bazează pe o anumită sumă de judecăți de evaluare.

Astfel, luarea deciziilor este capacitatea de a analiza cele mai importante informații și de a face alegerea optimă. În centrul procesului de luare a deciziilor privind gestionarea companiei se află patru principii de bază:

De regulă, pentru a pune în aplicare cu succes procesul de luare a deciziilor de gestionare, capul trebuie să treacă opt din etapele sale principale: declarația corectă a obiectivului decizional, stabilirea criteriilor de decizie, separarea criteriilor pe principiul lor Importanța organizației, dezvoltarea alternativelor, compararea alternativelor dezvoltate, determinarea riscurilor, evaluarea riscurilor, soluțiile de adopție.

Capitolul 2. Analiza procesului de luare a deciziilor de management

1 Procesul de luare a deciziilor de gestionare în LLC "Aparate de uz casnic"

Rezolvarea unei probleme manageriale în LLC "Aparatele de uz casnic", precum și managementul, este procesul, pentru că este vorba despre secvența nesfârșită a pașilor interdependenți. Șeful LLC "Aparatele de uz casnic" are grijă de faptul că nu este atât de mult despre decizie ca și despre tot ceea ce este legat de acesta. Pentru a rezolva problema, este necesară o singură soluție unică, dar un set de alegeri. Prin urmare, deși procesul de rezolvare a problemei, prezentăm ca o etapă (plus implementarea și feedback-ul), numărul efectiv de etape este determinat de problema însăși (figura 2.1).

Smochin. 2.1 Etapele procesului de luare a deciziilor de management

În LLC "Aparate de uz casnic"

Diagnosticarea problemei.

Primul pas spre rezolvarea problemei este definiția sau diagnosticul, completă și corectă. Există două modalități de a lua în considerare problema. Potrivit uneia, problema este considerată a fi situația în care obiectivele nu sunt atinse. Cu alte cuvinte, veți învăța despre această problemă, deoarece nu se întâmplă că ar fi trebuit să se întâmple. Făcând acest lucru, vă lăsați abaterea de la normă.

Pentru a identifica cauzele problemei, este necesar să se asambleze și să analizeze informațiile interne și externe necesare (relativ ecologice). Informațiile pot fi colectate și informal, efectuând conversații cu angajații "aparatelor de uz casnic" LLC despre situația actuală și făcând observații personale. De exemplu, expertul poate discuta problema performanței cu lucrătorii și poate transfera informațiile primite în partea de sus.

2. Formați restricții și criterii de decizie.

Atunci când șeful oricărei diviziuni a LLC "aparate de uz casnic" diagnosticează problema pentru a lua o decizie, el trebuie să fie conștient de faptul că este posibil să se facă cu acesta. Multe soluții posibile la problemele organizației LLC "Aparate de uz casnic" nu vor fi realiste, deoarece liderul sau organizația nu au suficiente resurse pentru a pune în aplicare deciziile luate. În plus, cauza problemei poate fi în afara organizării forței - cum ar fi legile pe care managerul nu este autorizat să se schimbe.

Restricțiile variază și depind de situația și de liderii specifici ai diviziunilor LLC "aparate de uz casnic". Unele restricții comune sunt inadecvarea fondurilor; Numărul insuficient de angajați care au calificările și experiența necesară; Incapacitatea de a cumpăra resurse la prețuri rezonabile; Nevoia de tehnologie care nu a fost încă dezvoltată sau prea scumpă; Competiție excepțional de acută; Legile și considerentele etice.

Limitatorul esențial al tuturor soluțiilor manageriale în LLC "Aparate de uz casnic" este sugestia tuturor membrilor organizației definite de cea mai mare legătură de guvernare, adică managerul poate primi sau implementa o soluție numai dacă conducerea de vârf a intrat în acest sens dreapta.

Definiția alternativelor.

Următorul pas este să formulezi un set de soluții alternative la această problemă. În mod ideal, este de dorit să se identifice toate acțiunile posibile care ar putea elimina cauzele problemei și, prin urmare, să permită organizației să-și atingă obiectivele. Cu toate acestea, în practică, șeful "aparatelor de uz casnic" LLC are rareori cunoștințe sau timp pentru a formula și evalua fiecare alternativă datorită călătoriilor permanente de afaceri. Mai mult, luarea în considerare a unui număr foarte mare de alternative, chiar dacă acestea sunt realiste, duce adesea la confuzie. Prin urmare, șeful "aparatelor de uz casnic", ca regulă, limitează numărul de opțiuni pentru o atenție deosebită cu doar câteva alternative, care sunt cele mai de dorit.

Evaluarea alternativelor.

La identificarea posibilelor alternative, este necesară o anumită evaluare preliminară. Studiile au arătat că atât suma, cât și calitatea ideilor alternative crește atunci când generarea inițială de idei (identificare alternativă) este separată de estimarea ideii finală.

Aceasta înseamnă că numai după ce ați făcut o listă cu toate ideile, trebuie să vă deplasați la estimarea fiecărei alternative. La evaluarea deciziilor, șeful aparatelor de uz casnic LLC determină avantajele și dezavantajele fiecăruia dintre acestea și posibilele consecințe generale.

La evaluarea soluțiilor posibile, șeful aparatelor de uz casnic LLC încearcă să prezică ce se va întâmpla în viitor. Viitorul este întotdeauna incert. Mulți factori, inclusiv în schimbarea mediului extern al LLC "aparate de uz casnic" și imposibilitatea de a pune în aplicare decizia, pot împiedica realizarea de realizare a intenției. Prin urmare, un punct important în evaluare este de a determina probabilitatea fiecărei soluții posibile în conformitate cu intențiile. Dacă consecințele unei decizii sunt favorabile, dar șansa de implementare a acesteia este mică, poate fi o alegere mai puțin dezirabilă. Capul include o probabilitate de evaluare, luând în considerare gradul de incertitudine sau risc.

Alegerea unei alternative.

Dacă problema a fost determinată corect, iar soluțiile alternative sunt cântărite și evaluate cu atenție, fac o alegere, adică să ia o decizie, relativ simplă. Șeful "aparatelor de uz casnic" ale LLC alege pur și simplu o alternativă la cele mai favorabile consecințe generale. Cu toate acestea, dacă problema este complexă și trebuie să ia în considerare multe compromisuri sau dacă informațiile și analiza sunt subiective, se poate întâmpla ca nici o alternativă să fie cea mai bună alegere. În acest caz, rolul principal aparține unei bune judecăți și a experienței.

Valoarea reală a soluției devine evidentă numai după punerea în aplicare a acesteia. După cum se arată în Fig.2.2, procesul de rezolvare a problemei nu se termină cu alegerea alternativelor. O selecție simplă de direcție de acțiune are o valoare scăzută pentru organizație. Pentru a rezolva problema sau pentru a prelua beneficiul din caracteristica existentă, soluția trebuie implementată. Nivelul de eficacitate a soluției va crește dacă este recunoscut de cei pe care îi afectează. Deciziile sunt rare, dar este automat, chiar dacă este clar bun.

Smochin. 2.2. Implementarea și evaluarea soluției: Faze după luarea deciziilor și rezolvarea problemelor

Uneori, șeful "aparatelor de uz casnic" LLC poate impune o decizie cu privire la cei care vor trebui să-l îndeplinească.

Există situații în LLC "aparate de uz casnic", când managerul este obligat să ia o decizie fără a se consulta cu ceilalți. Participarea lucrătorilor în luarea deciziilor, precum orice altă metodă de gestionare, va fi eficientă într-adevăr în fiecare situație.

O altă fază inclusă în procesul de adoptare a unei decizii de gestionare privind "aparatele de uz casnic" și începând după ce decizia a început să acționeze, este de a stabili feedback. Sistemul de urmărire și control este necesar pentru a asigura coordonarea rezultatelor reale cu cele așteptate în perioada de decizie. În această fază, măsurarea și evaluarea consecințelor soluției sau o comparație a rezultatelor reale cu cele pe care managerul spera să le primească. Feedback, adică Primirea datelor privind ceea ce sa întâmplat înainte și după punerea în aplicare a deciziei permite ca șeful să o ajusteze până când organizația nu a făcut daune semnificative. Evaluarea deciziei prin gestionarea "aparatelor de uz casnic" este efectuată în primul rând cu ajutorul funcției de control.

Astfel, LLC "aparate de uz casnic" este o întreprindere în dezvoltare dinamică. Procesul de pregătire și luarea deciziilor are loc în etape.

Problemele existente în procesul de luare a deciziilor în LLC "Aparate de uz casnic":

Insuficiența la organizarea de resurse pentru punerea în aplicare a deciziilor luate;

Un număr insuficient de lucrători care au calificările și experiența necesare, în special managerii de vânzări;

Limitatorul esențial al tuturor deciziilor de gestionare în cadrul LLC "Aparate de uz casnic" este sugestia tuturor membrilor organizației definite de cea mai mare legătură de guvernare, adică managerul poate lua sau implementa o decizie numai dacă conducerea de vârf a dat acest drept ;

Șeful "aparatelor de uz casnic" LLC este adesea forțat să ia o decizie fără a consulta alt personal al organizației.

2 Analiza gestionării deciziilor de gestionare în cadrul organizației

Adoptarea deciziilor de gestionare se bazează pe o anumită documentație. Procesul de luare a deciziilor se reflectă în toate aspectele managementului.

Analiza gestionării soluțiilor de management este prezentată în tabelul 2.3.

Tabelul 2.3.

Analiza gestionării deciziilor de gestionare

Evaluarea calității deciziilor

Explicații

Director

Contabil șef

Director financiar

Director comercial

Încercările de abordare creativă se manifestă, limitate la autoritatea directorului

Șeful departamentului de personal (funcționar)

Soluțiile sunt șablon, pe baza directorului director general

Directorii diviziilor

Soluții șablon, nu ia în considerare alte alternative și oportunități

Astfel, după cum se poate observa din procesul de luare a deciziilor de management în factorii de decizie, încercările de a crea o abordare creativă sunt parțial manifestate, dar mai ales întregul proces este pus în aplicare cu privire la îndeplinirea unei soluții particulare către CEO. Procesul de luare a deciziilor în cadrul companiei LLC "aparate de uz casnic" autoritar. Adoptarea deciziilor de conducere depinde în mod puternic de factorul personal, deoarece, în esență, doar un singur director general al unei persoane primește în firma "aparatelor de uz casnic" LLC.

A fost efectuată o analiză a tipurilor de luare a deciziilor de către directorul general de trei ani 2011-2013.

Tabelul 2.4.

Tipologie în funcție de gradul de participare a liderilor diferitelor niveluri și specialiști în trei ani 2011-2013.

Tipologie în funcție de gradul de participare a liderilor diferitelor nivele și specialiști
colegiate	Deschiderea de noi programe de credit	Dezvoltarea unei noi structuri de departament de marketing cu noi poziții, introducerea unui nou sistem salarial	Extinderea departamentului de vânzări, controlul cheltuielilor financiare, elaborarea unui plan strategic
colectiv	Dezvoltarea bonusurilor de program	Introducerea de noi programe de stimulente financiare și morale	Efectuarea de evenimente colective și producția ziarului corporativ
individual		Ordine definiția politicii de personal,	Comenzi (de exemplu, numirea pentru posturi, concediere etc.)

Deci, vedem că în perioada 2011-2013. Au fost adoptate soluții colegiale (expert și de acord); Colectiv (democratic) și individual (talpă).

Tabelul 2.4.

Tipologie privind nivelurile de planificare și timp pentru implementarea evenimentelor pentru perioada 2011-2013.

Tipologia privind nivelul de planificare și implementare
strategic	Dezvoltarea unui plan strategic de ieșire pe noi piețe regionale	extinderea activităților (încheierea contractelor cu noi furnizori și ștampile)	schimbarea politicii de sortiment (creșterea gamei de echipamente de birou)
tactic		Optimizarea activității echipei, dezvoltării și implementării unui sistem de reduceri și beneficii pentru clienții mari
operațional	Repararea secțiunii de echipament de birou	Înlocuirea echipamentelor de numerar	Repararea și extinderea depozitului magazinului

Deci, vedem că în perioada 2011-2013. Au fost adoptate evenimente strategice, tactice și operaționale.

Tabelul 2.5.

Tipologie pentru conținutul procesului de management pentru perioada 2011-2013.

Tipologie pentru conținutul procesului de management
social	Dezvoltarea programului Bonuss Program, pentru a moderniza camera de odihnă	Dezvoltarea codului angajatului LLC "Aparate de uz casnic"	problema ziarului corporativ, pe baza rezultatelor activității bug-urilor din sanatoriu	Costuri reduse prin vânzarea de produse cu discount defectuoase și răsfățate	Introducerea de noi programe de stimulare	Reducerea unităților cu normă întreagă
organizațională	Adunarea Generală a angajaților, alegerea șefilor grupurilor de vânzări	Adunarea Generală a angajaților, redistribuirea puterilor, pentru a exclude duplicarea funcțiilor	Adunarea Generală a angajaților, actualizarea descrierilor de locuri de muncă ale unor unități cu normă întreagă
tehnic	Înlocuirea rafturilor în mâncăruri de bucătărie	Actualizare de software	Înlocuirea personalului uniform

Deci, soluțiile manageriale sunt diferite în conținut, parametri temporari, niveluri de planificare, dar toate acestea reprezintă o componentă integrală a procesului de gestionare. Efectul implementării lor depinde în mod direct de capacitatea managerului de a prezice situația, de a prevedea consecințele deciziilor luate, capacitatea de a utiliza nu numai potențialul lor, ci mai presus de toate posibilitatea unui grup și a unei echipe ca a întreg.

Capitolul 3. Propuneri de îmbunătățire a eficienței deciziilor de gestionare în activitățile întreprinderii

Aplicat cu succes la mineritul de planificare și completare devin ineficiente. Lipsa politicilor raționale și intenționate, este nevoie de funcții economice, la o scădere a ritmului psihicului științific și tehnic.

Există două PPPlay, care sunt utilizate de utilizarea mai multor metode de consiliere și progresul progresului. Punerea în afara lor este legată de PSS-ul tradițional la etica aparatului administrativ al aparatului administrativ, care este utilizat pentru privilegiul pregătirii pregătirii pe. Vorbind - cu incompatibilitatea stilului și metodelor de consultanți, cu o analiză insuficientă a faptelor umane.

În prezent, realizate de experți cu privire la metodele de efectuare a făptuitorilor, consultanții analiștii sunt chipuri provocatoare. Multe pubecții, care sunt în aparate administrative, sunt mai complicate de abordările administrative pentru care abordările analitice sunt deja ușor pentru care. Există, plâns, cazuri în care inteligența părților practice ale internaționalizării sau a complicațiilor internaționale practice nu coincid. Este departe de a fi întotdeauna rău - este în conflict faptul că o compoziție a unei compomiri, care ia în considerare multe dintre luminările miniere. Adesea, echipele sunt luate de echipa de refractori. Astfel se aplică politicile membrilor influenți ai acestei echipe, coordonarea inteligenței influente.

Aplicațiile controlate sunt extrem de complexe din punctul metodologic al randamentului. Aspectul meu, care există în prezent nu există metode constructive virtuale pentru aplicarea Perico GPPICAL sau periodică în condițiile simulării acestor participanți activi. De departe de satisfacerea lor, mulți relativ mai pronunțați se aplică fenomenelor individuale.

După cum se poate observa din exemplul anterior, multe decizii sunt acceptate cu participarea conducerii superioare sau prin acord cu acesta, ceea ce încetinește punerea în aplicare a acestor decizii (utilizate pe scară largă în Japonia). Prin urmare, este necesar să se extindă capacitățile administratorilor de unități structurale de a adopta decizii de gestionare, adică delegarea acestora autorității competente (este utilizat pe scară largă în Statele Unite).

Pentru a evita adoptarea și executarea fără scrupule sau mercenare a deciziilor de gestionare, este necesar să se consolideze controlul și responsabilitatea încălcărilor. De asemenea, se propune distincția deciziilor de gestionare primite atât de niveluri, cât și de sarcini funcționale.

În plus, compania are o evaluare slab dezvoltată a eficacității deciziilor luate. Este destul de formală și nu are o aplicație practică pe scară largă.

Prin urmare, este necesar să se asigure elaborarea unor criterii prin care va fi evaluată eficacitatea adoptării unei decizii manageriale speciale.

De exemplu, astfel de criterii pot fi: creșterea indicatorilor tehnici și economici; îmbunătățirea calității produselor; economisirea resurselor de muncă și materiale; facilitarea lucrărilor personalului; creșterea interesului față de muncă; reducerea rănilor; Îmbunătățirea climei în echipă. Aceasta este, în funcție de tipul deciziei de gestionare, aceste sau alte criterii vor fi aplicate acestuia.

Principalul dezavantaj în activitățile de management nu este o decizie proastă, ci lipsa de soluționare. Următoarele motive pentru soluțiile de calitate scăzută se pot distinge: o cantitate semnificativă de decizii, care nu le permite fiecăruia să se dezvolte și să justifice cu atenție; inconsecvența deciziilor recent acceptate cu adoptarea anterior, ceea ce cauzează duplicarea, dezacordul acțiunilor și conflictelor; Adoptarea soluțiilor "vagi" care nu suportă conținut specific, reflectând numai instalația generală: să acorde atenție modului de creștere, să ia măsurile necesare (astfel de decizii în practica managementului la 10%); Susținerea insuficientă a informațiilor, a cărei consecință este dezvoltarea deciziilor slabe, a cărei implementare nu va elimina esența unei anumite probleme.

Entitățile de punere în aplicare ar trebui să navigheze în principalele premise organizaționale care pot contribui la îmbunătățirea calității deciziilor, contribuind astfel la îmbunătățirea eficienței managementului în ansamblu.

Pentru a asigura eficacitatea procesului de dezvoltare și luare a deciziilor, sunt propuse următoarele recomandări:

~ Oamenii preferă să nu-și asume responsabilitatea în mod voluntar și acest lucru nu ar trebui să le aștepte;

~ Este imposibil să lași procesul de coordonare în toate etapele, inclusiv întâlnirile și întâlnirile;

~ Este imposibil să se bazeze pe memorie, este recomandat să fie înregistrat într-un notebook sau în alte purtători de materiale;

~ Este necesar să se stăpânească și să completeze cunoștințele despre teoria soluțiilor de management.

O problemă importantă este motivația scăzută a executorilor deciziei manageriale. Pentru a rezolva această problemă, se recomandă în prezent deciziile artiștilor interpreți sau executanți pentru a preveni pierderea deciziei de gestionare adoptate; Creșterea motivației prin extinderea implicării populației, a orașelor și a districtelor de a dezvolta concepte, paradigme, dispoziții cheie, strategii și nu numai prin coordonare cu soluții formate; formează opinia publică privind problemele prin intermediul mass-media, deține conferințe, seminarii, simpozioane; Crearea sistemelor-cadru pentru aplicarea soluțiilor; Organizați controlul asupra executării soluției, care va permite gestionarea orașului, zona de a face ajustări necesare în timp util. În ceea ce privește tot timpul, soluția nu poate fi, deoarece orice sistem socio-economic se mișcă în timp și spațiu, situația se schimbă în interiorul acestuia. Într-o nouă situație, apar alte probleme, cursul strategic este ajustat, se face o nouă soluție. Deci, următorul ciclu managerial începe. Prin urmare, este necesar să se străduiască pentru flexibilitatea conducerii și luarea deciziilor de gestionare.

Eficacitatea deciziilor de gestionare are un impact semnificativ al sprijinului informațional, care trebuie să fie cuprinzător și să acopere întregul proces decizional.

Un rol important aparține, de asemenea, sistemului de planificare. Distribuția acestui proces la toate nivelurile de management garantează transparența activităților unităților, vă permite să stabiliți caracteristicile de performanță ale lucrării. Planurile ar trebui să constituie baza reuniunilor operaționale, evaluând activitățile diviziilor și managerilor acestora, analizând volumul funcțiilor executabile, eficiența utilizării fondurilor bugetare etc.

Prin urmare, este necesar să se sporească eficiența deciziilor de gestionare, care este principala condiție prealabilă pentru gestionarea rațională.

Concluzie

În timpul scrierii cursului de lucru în partea teoretică, au fost făcute următoarele concluzii:

Decizia este una dintre tipurile de activitate mentală și manifestarea voinței persoanei.

Decizia de gestionare ar trebui să acopere obiectivul (un set de obiective) al funcționării și dezvoltării sistemului, mijloacele și resursele utilizate pentru atingerea acestor obiective, principalele modalități și modalități de realizare a obiectivelor, termenele limită pentru atingerea obiectivelor, procedurii Pentru interacțiunea dintre unități și artiști, organizarea de lucru în toate etapele de punere în aplicare a deciziei.

Soluțiile de management sunt clasificate pentru o serie de caracteristici:

Gradul de repetabilitate al problemei.

Semnificația scopului.

Domeniul de aplicare al impactului.

Durata implementării.

Au prezis consecințele deciziei.

Natura informațiilor utilizate.

Metoda de dezvoltare a deciziilor.

Numărul de criterii de selecție.

Forma de adoptare.

Metoda de fixare a soluției.

Decizia este capacitatea de a analiza cele mai importante informații și de a face o alegere optimă.

În centrul procesului de luare a deciziilor privind gestionarea companiei se află patru principii de bază:

Principiul conformității organizaționale, politicii;

Strategia și obiectivele trebuie formulate în mod clar;

Un număr suficient de date fiabile pe o setare schimbătoare;

Flexibilitatea fără de care nenumăratele posibilități pot rămâne neutilizate.

De regulă, pentru a pune în aplicare cu succes procesul de luare a deciziilor de gestionare, capul trebuie să treacă opt din etapele sale principale: declarația corectă a obiectivului decizional, stabilirea criteriilor de decizie, separarea criteriilor pe principiul lor Importanța organizației, dezvoltarea alternativelor, compararea alternativelor dezvoltate, determinarea riscurilor, evaluarea riscurilor, soluțiile de adopție.

Astfel, opțiunile pentru decizii de gestionare ar trebui aduse într-o imagine comparabilă a următorilor factori:

Factorul de timp (timpul de proiecte sau investiții de investiții);

factorul de calitate a obiectului;

factor de scară (volum) al producției obiectului;

factor în scopul obiectului în producție;

metoda de obținere a informațiilor pentru luarea unei decizii de gestionare;

termeni de aplicare (operație) a obiectului;

factor de inflație;

factorul de risc și incertitudinea.

Comparabilitatea opțiunilor pentru opt factori enumerați mai sus este asigurată, de regulă, cu fundamentarea măsurilor tehnice, organizaționale sau economice menite să îmbunătățească indicatorii privați ai subsistemului țintă al sistemului de management (indicatori ai calității și a resurselor- Intensitatea produselor, nivelul organizațional și tehnic de producție, nivelul de dezvoltare socială a echipei, problemele ecologiei), precum și dezvoltarea de subsisteme de furnizare, gestionare sau control, îmbunătățirea legăturilor cu sistemul extern.

În fiecare caz, soluțiile manageriale pot diferi de toți factorii. Sarcina unui specialist, a unui manager sau a unui factor de decizie este de a efectua o analiză cuprinzătoare a situațiilor specifice pentru a asigura comparabilitatea la numărul maxim de factori. Factorii mai puțin contabili, cu atât mai puțină precizie a prognozei eficienței investiției.

Reguli de bază pentru asigurarea comparabilității opțiunilor de soluționare managerială:

Numărul de opțiuni alternative ar trebui să fie cel puțin trei;

ca o soluție de bază, trebuie luată noua versiune a soluției. Alternativele rămase sunt date la baza cu ajutorul coeficienților corectivi;

pentru a reduce timpul, îmbunătățirea calității soluției și a reducerii costurilor, se recomandă să se aplice în general metodele de codificare și mijloacele tehnice moderne de sprijinire a informațiilor pentru procesul de luare a deciziilor.

Lista literaturii utilizate

1. Asaul A.N. Principalele direcții de îmbunătățire a calității și eficacității dezvoltării și adoptării deciziilor de gestionare în structurile de afaceri // Economia Ucrainei. Kiev. 2012 Nr. 11, -S.29-37.

2. Asaul A.N. Sistemul de indicatori de dezvoltare a eficienței pe etape și adoptarea deciziei de gestionare // -<Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. -2012. - №10. С.53-61. >

3. BYE M. Economie de management și strategie de afaceri. M., 2007.

Baryshev V. A. Îndeplinirea deciziilor de gestionare în organizații (aspect orientat social). // lectorul secolului XXI. - 2009-numărul 3.- P.370-374.

5. Baryshev V. A. Unele abordări ale dezvoltării deciziilor eficiente de gestionare. Materialele Conferinței Inter-Universității privind sociologia și sociologia educației.: Colecția de lucrări științifice. - M.: Editura "Satellite +" 2009.-S 89-95.

Baryshev v.a. Optimizarea deciziilor de management / Științe socio-umanitare: secolul XXI: o colecție de lucrări științifice. Vol. 1. M.: Editura "Satellite +", 2009. - P. 17-22.8. -Cm. pe p.171.

7. Bochkarev A., Kondratyev V. et al. 7 note de management . Manager de carte desktop. Moscova CJSC "Magazine Expert ", Ltd. "Editura Exmo", 2009, 656 p.

8. Varfolomeev V.I., Vorobyov S.N. Adoptarea deciziilor de gestionare. M., 2008.- 288С.

9. Dobonkov V.I., Zharbin A.P. , Afonin Yu.a. Managementul resurselor umane: abordarea psihologică din punct de vedere social. UCH. beneficiu. - M., 2009. - 360C.

Zaitseva M.G., Varyukhina S.E. Metode de optimizare și luare a deciziilor. -M., 2008.

Koval O.S. Sistemul de indicatori de determinare a eficacității deciziilor de gestionare în structurile de afaceri // Noile tendințe în dezvoltarea proceselor socio-economice în mediul de afaceri. Sat. Științific Articolele Facultății, absolvenți și studenți / Novgorod. I. înțelept. - Velikiy Novgorod, 2010. - P. 203-205.

12. Koval O.S. Tehnologia procesului de dezvoltare și realizare a deciziilor de gestionare în structurile de afaceri // Teoria și practica dezvoltării publice [Resurse electronice]. 2012. Nr. 9. Modul de acces: http://teoria-practica.ru/-9-2012/economics/koval.pdf

Koval O.S. Clasificarea și analiza factorilor care determină eficacitatea deciziilor de gestionare în structurile de afaceri // renașterea economică a Rusiei. -2012. (33). -C.124-130.

Koval O.S. Aspecte metodologice ale dezvoltării și adoptării deciziilor de gestionare în condițiile unui mediu extern instabil // Economie și Management. -2012. --№6 -s.56-61.

Koval O.S. Îmbunătățirea procesului de elaborare și implementare a unui program de îmbunătățire a eficacității deciziilor de gestionare în structurile antreprenoriale // Jurnalul Internațional de Studii Aplicate și Fundamentale. -2012. C 83-89.

LOFT J.K. Soluții de management. Tutorial - M.: Centrul de economie și marketing, 2007 - 304 p.

Litvak b.g. Dezvoltarea unei soluții de management: un manual. M.: Editorul: caz. - 2011. - 392 p.

Pavlekov ME Dezvoltarea tehnologiei de management: monografie. -In-în Academia de Stat Volga-Vyatka. Servicii. N.-Novgorod, 2009.

Plankett L., Hale G. Dezvoltare și luarea deciziilor de gestionare. M.: Economie , 2005.

Russ M. Complexitatea optimă a structurilor de management. // Probleme ale teoriei și practicii managementului. - 2008.-№5.

21. Smirnov E.a. Dezvoltarea deciziilor de management. Manual pentru universități. - M.: UNITI-DANA, 2012 - 271 p.

22. Smirnov E.a. Elaborarea deciziilor de management. - M., 2010.- 271 p.

Speitsanadel V.N. Teoria și practica soluțiilor optime. - SPB., 2012.

Managementul este știința și arta: A. Faole, Ememerson, F. Taylor, Ford, - M., 1992.- 376 p.

Profesor yu.g. Dezvoltarea deciziilor de management. M.: UNITI. - 2007. - 383 p.

 

Poate că va fi util să citiți:

• Analiza performanței și eficiența utilizării forței de muncă;
• Îmbunătățirea organizării muncii personalului organizației raționale a activităților personalului instituției medicale;
• Caracteristicile procesului și etapele principale ale managementului strategic al organizației Stadiul inițial al procesului de management strategic;
• Informații asimetrice în economie;
• Metode de personal de mentorat;
• Mentoring ca element al sistemului de dezvoltare a personalului în companie;
• Raționalizarea muncii în îngrijirea sănătății sunteți obosiți;
• Schimbarea volumului și a costului producției pe termen scurt;