Consolidarea poziției companiei pe piață. Strategii ale firmelor turistice. Strategii de creștere concentrate. Posibilități de deținere. Deținătorii de carduri de cluburi de afaceri și de clasă premium au ocazia să viziteze toate cluburile incluse în rețeaua Zebra Fitness Consulting

Dezvoltarea activității de afaceri a unei întreprinderi este determinată de următoarele circumstanțe, și anume: pe ce piață operează, adică indiferent dacă este o piață dezvoltată sau nu, și cu ce produs / tipuri de servicii intră întreprinderea pe piață (bunuri care sunt noi sau nu pe această piață).

De regulă, direcțiile strategiei de consolidare a pozițiilor pe piață sunt prezentate sub forma unei matrice construite în funcție de produs și piață (Tabelul 5.2).

Tabelul 5.2. Matrice de strategii de bază de creștere „produs-pe-piață”

Câmpul A1 se caracterizează printr-o strategie de penetrare profundă (produsul „vechi” - piața „veche”). Această strategie este eficientă atunci când piața nu este încă saturată. O firmă poate obține un avantaj competitiv prin reducerea costurilor de producție și a prețurilor pentru servicii.

Câmpul A2 se caracterizează printr-o strategie de extindere a pieței (produs „vechi” - „nouă” piață). Atunci când utilizează această strategie, firma încearcă să crească volumul vânzărilor de bunuri (servicii) pe piețe noi sau pe segmente noi ale pieței existente.

Domeniul B1 se caracterizează printr-o strategie de dezvoltare a produsului (produs „nou” - piață „veche”). Această strategie este eficientă în crearea de noi modificări ale produselor pentru piețele existente.

Domeniul B2 se caracterizează printr-o strategie de diversificare („nou” produs - „nouă” piață). Această strategie este utilizată pentru a elimina dependența firmei de producția unui anumit produs (serviciu) sau de o piață.

Strategiile de bază ale unei întreprinderi pe piață predetermină, de asemenea, principalele tipuri de strategii ale unităților strategice de afaceri (SCU), dintre care se pot distinge trei tipuri principale:

• 1. Strategia ofensivei (atacarea) - o strategie de cucerire și extindere a cotei de piață.
• 2. Strategia de apărare - o strategie pentru menținerea cotei de piață existente.
• 3. Strategia de retragere - o strategie de reducere a cotei de piață în scopul creșterii profiturilor ca urmare a retragerii treptate de pe piață sau a lichidării afacerii.

Utilizarea unui anumit tip de strategie agricolă de către o întreprindere este determinată de poziția pe piață, care se caracterizează prin cota sa de piață (în procente). În funcție de cota de piață, se disting următoarele prevederi ale companiei și strategia SHP a acesteia.

• 1. Liderul (cota de piață - 40%) se simte încrezător, este primul care dă dovadă de inițiativă în domeniul prețurilor pentru bunurile noi. În apărare, liderul recurge la diverse acțiuni:
  • - „apărarea poziției” - liderul creează bariere (preț, licențiere) în direcțiile principale ale atacurilor concurenților;
  • - „apărare flanc” - liderul identifică zone cheie, puncte fortificate avansate atât pentru apărare activă, cât și pentru contraatac;
  • - „apărare preventivă” - liderul organizează avansul adversarului folosind semnale speciale pentru neutralizarea atacului, de exemplu, diseminează informații despre reducerea viitoare a prețului;
  • - „contraatac” - după ofensivă, liderul face o pauză și apoi lovește punctul slab al concurentului, de exemplu, arată fiabilitatea produsului său și elemente nesigure ale produselor concurentului;
  • - „apărare mobilă” - liderul își extinde influența datorită varietății producției, dezvăluind nevoile profunde ale clienților;
  • - „stoarcerea apărării” - liderul lasă segmente de piață slăbite în timp ce le întărește pe cele mai promițătoare.
• 2. Un concurent pentru leadership (cota de piață - 30%) se simte încrezător numai dacă atacă primul. Sunt posibile diverse opțiuni de atac:
  • - „atac frontal” se desfășoară în mai multe direcții (bunuri și prețuri noi, publicitate și vânzări), necesită resurse semnificative;
  • - „încercuire” - o încercare de a ataca tot sau o parte semnificativă a teritoriului pieței liderului;
  • - „bypass” - tranziția la producția de bunuri fundamental noi, dezvoltarea de noi piețe sau implementarea unui salt în tehnologie;
  • - „atac de gorilă” - mici atacuri impetuoase prin metode nu pe deplin corecte de demoralizare a adversarului.
• 3. Urmăritor sau adept (cota de piață - 20%) - acest rol constă în urmărirea liderului la o distanță considerabilă, economisind energie și bani.
• 4. Newbie (înrădăcinat într-o nișă de piață) (cota de piață - 10%) - începătorii încep cu acest rol. Aceasta este o căutare pentru o „nișă” de piață cu o dimensiune și o rentabilitate suficient de satisfăcătoare.

Strategiile de creștere pot fi puse în aplicare cu ajutorul:

• - extinderea volumului de vânzări de bunuri pentru a utiliza mai complet potențialul pieței;
• - intrarea cu produse noi pe piețe deja stăpânite;
• - cu bunuri deja produse pe piețe noi, încă ne dezvoltate;
• - diversificare;
• - achiziții de noi afaceri;
• - intrarea pe noi piețe cu produse noi.

Trebuie remarcat faptul că cel mai puțin riscant este

extinderea vânzărilor de bunuri deja produse. Apoi vine intrarea cu produse noi pe piețele vechi și intrarea cu produsele vechi pe piețele noi. Cel mai riscant este intrarea pe o piață nouă cu un produs nou.

Strategia de creștere se concentrează pe exploatarea oportunităților prezentate de piață. Lucrul cu un produs vechi pe o piață veche nu necesită cunoștințe și abilități noi nici în domeniul marketingului, nici în domeniul tehnologiei. Prin urmare, strategia de extindere a volumului vânzărilor de produse manufacturate pe piețele deja implicate este supusă unui risc minim.

În același timp, această strategie este dificil de implementat pe piețele deja dezvoltate care se află în stadiul de maturitate. Acest lucru se datorează faptului că extinderea vânzărilor pe piețe mature necesită îndepărtarea clienților de concurenți. Cucerirea competitorilor loiali către cumpărători poate necesita costuri financiare semnificative.

Puțin mai riscant este intrarea pe noi piețe cu un produs existent. O astfel de ieșire poate necesita investiții financiare suplimentare pentru a desfășura campanii publicitare și pentru a adapta produsele la noile cerințe. Intrarea pe noi piețe necesită, de asemenea, cercetări de marketing semnificative pentru a identifica noile cereri și gusturile consumatorilor.

Dezvoltarea de noi produse, pe lângă investiții financiare semnificative, necesită și achiziționarea de licențe, autorizații de producție și diverse activități. Cererile suplimentare de resurse financiare, împreună cu reacțiile necunoscute ale consumatorilor la noi produse / servicii, aduc noi riscuri.

Diversificarea (intrarea pe noi piețe cu produse noi) este cea mai riscantă activitate în implementarea unei strategii de creștere, deoarece aici riscul dezvoltării de noi produse este combinat cu riscul intrării pe noi piețe.

Caracteristicile strategiei de consolidare a pozițiilor de piață pentru firmele mici

Principala caracteristică a dezvoltării firmelor mici în condițiile pieței este flexibilitatea lor, adică capacitatea de a-și restructura rapid activitățile de producție în funcție de situația pieței. Principalele strategii de comportament ale unei firme mici sunt prezentate în matrice (Tabelul 5.3).

Câmpul 1. Strategia de copiere („Ciupercă falsă”). Esența constă în faptul că o firmă mică, utilizând rezultatele muncii de cercetare a firmelor mai mari pe produse originale, produce copii ale acestor produse, la prețuri și calitate semnificativ inferioare, de regulă, la original.

Tabelul 5.3. Principalele tipuri de strategii de firmă mică

Câmpul 2. Strategia dimensiunii optime („Înțeleptul înțelept”). Firma mică operează sub motto-ul: „să nu ieșiți” dincolo de nișa sa de piață. Deși această strategie asigură supraviețuirea întreprinderii mici, ea servește ca un obstacol în calea extinderii activităților sale.

Domeniul 3. Strategia de participare la produsul unei companii mari („Stinging Bee”). Utilizarea acestei strategii este posibilă atunci când un element mic separat al producției unei firme mai mari este produsul final pentru această firmă. Pentru a evita dependența de o firmă mai mare, o firmă mică ar trebui să caute să limiteze ponderea cifrei de afaceri pentru fiecare client mare, adică o firmă mică ar trebui să se străduiască să aprovizioneze mai multe firme mari cu bunuri, astfel încât ponderea fiecăreia dintre acestea în totalul vânzărilor firmei să nu depășească 20%. Acest lucru permite firmelor mici, cum ar fi „albinele înțepătoare”, să forțeze firmele mai mari să „învârtească” și, în virtutea prețurilor mici pentru vânzarea produselor, să forțeze firmele mari să scape de diviziile neproductive.

Câmpul 4. Strategia de utilizare a avantajelor unei firme mari („Chameleon”). Aceasta este așa-numita strategie de franciză, conform căreia se încheie un acord între o întreprindere mică și o companie mare, conform căreia o companie mare se angajează să furnizeze unei companii mici bunuri proprii, servicii de publicitate, tehnologii de afaceri dovedite, oferă un împrumut pe termen scurt în condiții favorabile și își închiriază echipamentul. La rândul său, o firmă mică se angajează să aibă contacte comerciale exclusiv cu această firmă mare, să desfășoare afaceri „conform regulilor” acestei mari firme și să transfere o parte din suma vânzărilor determinată de acord în favoarea marii firme.

Caracteristicile strategiei de consolidare a poziției pe piață pentru firmele mijlocii

Întreprinderile mijlocii sunt cuprinse de strânsoarea presei firmelor mari și de înțepăturile înțepătoare ale celor mici. Strategiile de specializare de nișă sunt caracteristice supraviețuirii lor. Firmele mijlocii își construiesc activitățile în funcție de rata de creștere a pieței și de ratele posibile de creștere a acestora (Tabelul 5.4).

Câmpul 1 - strategie pentru menținerea poziției existente. În această strategie, există pericolul de a pierde o nișă din cauza nevoilor în schimbare.

Câmpul 2 - utilizarea acestei strategii este dictată de faptul că compania are o lipsă acută de fonduri pentru a-și menține poziția în nișă. Firma medie începe să caute o companie mare care să o preia, păstrând-o ca o unitate de producție relativ independentă, autonomă. Folosirea resurselor financiare ale unei companii mari permite companiei medii să își mențină locul în nișă. Folosind această strategie, firma medie poate schimba continuu proprietarii, menținându-și în același timp specializarea de nișă.

Câmpul 3 - atunci când folosește această strategie, firma are probleme asociate atât cu cerințele de creștere, cât și cu cele de resurse:

• - compania crește la fel de repede ca nișa de piață;
• - firma trebuie să aibă resurse adecvate pentru a-și menține creșterea accelerată.

Câmpul 4 - Această strategie este eficientă numai atunci când nișa de piață este prea îngustă pentru firma medie. Firma, în ceea ce privește volumul vânzărilor care ating limitele nișei de piață, se va confrunta cu concurența firmelor mai mari. Pentru această „bătălie decisivă” firma trebuie să acumuleze resursele adecvate.

Caracteristicile strategiei de consolidare a pozițiilor de piață pentru firmele mari

Firmele mari, spre deosebire de cele mici, au mai multe oportunități pentru:

• - organizarea producției standardizate în masă;
• - extinderea sferei activităților sale (diversificarea producției) în zone.

În acest sens, strategiile de creștere ale firmelor mari sunt construite în funcție de gradul de diversificare și de ratele de creștere (Tabelul 5.5).

Tabelul 5.5. Matricea strategiei de creștere a firmelor mari

		Grad de diversificare
				excesiv
Ratele de creștere

Câmpul 1 - „Proud Lions” - este strategia firmelor de frunte în producția de produse, a căror creștere a producției se realizează cu o rată ridicată, dar cu o gamă mică (de exemplu, producția de produse electronice de larg consum).

Câmpul 2 - „Elefanții puternici” este o strategie a firmelor care sunt stabile pe piață și au rate de creștere medii ale producției, dar spre deosebire de firmele de mai sus, gradul de diversificare a producției lor este mai larg, de exemplu, pot acoperi producția tuturor ingineriei electrice.

Câmpul 3 - „Hipopotami hulking” - această strategie este tipică pentru firmele cu un grad ridicat de diversificare și rate de creștere scăzute ale producției lor, adică. pentru firmele care produc totul, inclusiv „unghia”, pe cont propriu. Gama de produse fabricate de astfel de companii este extrem de largă - de la destul de simplu (de exemplu, aparate de ras) la dispozitive care sunt unice prin complexitatea lor (de exemplu, un dispozitiv pentru tratarea nervilor).

Pentru a determina direcția strategiei care se formează, se folosește modelul „Atractivitatea pieței - avantaje în concurență”, dezvoltat de specialiștii firmei de consultanță McKenzie (SUA).

Caracteristicile modelului sunt atractivitatea pieței și avantajele întreprinderii în concurență. Atractivitatea pieței este evaluată de o serie de indicatori care reflectă perspectivele de creștere a pieței, influența consumatorilor, oportunitățile de schimbare a prețurilor etc.

Avantajul competitiv este determinat de poziția relativă pe piață. Modelul are forma unei matrice cu două coordonate. Pozițiile întreprinderii sunt reflectate în matrice într-un cerc, a cărui zonă corespunde uneia sau altei valori a unității strategice de afaceri (SCU) (Tabelul 5.6).

Tabelul 5.6. Matrice "Atractivitatea pieței - avantaje în concurență"

Există nouă câmpuri în matrice. Marja din dreapta sus este strategia de investiții și creștere, marja din dreapta jos este strategia de maximizare; câmpul din stânga sus este o strategie pentru consolidarea pozițiilor prin crearea de avantaje competitive, câmpul din stânga jos este o strategie pentru părăsirea acestei piețe sau o strategie de așteptare a concurenților să plece mai întâi, după care va fi posibil să captezi o cotă de piață mai mare. Pentru SHP-urile din mijloc, deciziile se iau în funcție de natura situației.

Utilizarea modelelor relevă o posibilă gamă de strategii. Evaluarea atractivității unităților strategice de afaceri se realizează conform următoarei metodologii.

În condiții de piață instabile, este recomandabil să se măsoare perspectivele de dezvoltare a produselor agricole după mai multe criterii.

• 1. Pentru a evalua impactul posibil al ciclului de viață, este necesar să se ia în considerare două faze, și anume: partea nedepășită a fazei curente și faza ulterioară.
• 2. Pentru a lua în considerare posibila dezvoltare a concurenței, este necesar să se dea două estimări ale profitabilității, independente una de alta - pe termen scurt și pe termen lung.
• 3. Trebuie luat în considerare și nivelul instabilității viitoare. Practica a dezvoltat mai multe metode diferite de evaluare a atractivității întreprinderilor agricole. Una dintre cele mai frecvente este următoarea:
  • - în prima etapă, se realizează o prognoză a condițiilor economice, sociale, politice și tehnologice pentru acele întreprinderi agricole care prezintă interes pentru companie. Cele mai populare metode pot fi utilizate pentru prognoză, cu toate acestea, cea mai răspândită metodă este dezvoltarea scenariilor condițiilor viitoare;
  • - în a doua etapă, se efectuează analiza impactului celor mai importante tendințe și evenimente aleatorii asupra SCS corespunzător, în urma căreia se determină măsura instabilității în această unitate, iar manifestarea instabilității este luată în considerare atât prin tendințe favorabile (O), cât și nefavorabile (T);
  • - în a treia etapă, tendințele de creștere anterioare (G) și rentabilitatea (P) sunt extrapolate;
  • - în etapa a patra, o evaluare a posibilelor schimbări în tendințele existente ale cererii este dată pe baza unei analize a factorilor care o determină;
  • - în etapa a cincea, tendințele de creștere pe termen scurt și lung sunt determinate folosind punctele de intensitate determinate din tabelul următor (Tabelul 5.7);

Tabelul 5.7. Evaluarea schimbărilor în creșterea proiectată a unității strategice de afaceri

Parametrii	Scara de intensitate
1. Ratele de creștere a produselor fabricate (servicii)	Descrește crește
2. Creșterea numărului de consumatori	Scădea
3. Dinamica expansiunii geografice a pieței	Constricție de expansiune
4. Gradul de perimare a produselor (serviciilor)	Descrește crește
5. Gradul de reînnoire a produsului (serviciului)	Descrește crește
6. Gradul de reînnoire a tehnologiei	Descrește crește
7. Nivelul de saturație a cererii	Sporire
8. Reglementarea de stat a costurilor	Strângere Slăbire
9. Reglementarea guvernului privind creșterea	Strângere
10. Factori nefavorabili pentru creșterea profitabilității	Mărește Micșorează

• - în etapa a șasea, extrapolarea tendințelor de creștere este corectată luând în considerare rezultatele obținute în etapa a cincea;
• - în etapa a șaptea, extrapolarea datelor de rentabilitate este corectată pe baza analizei presiunii concurențiale, determinată cu ajutorul scalei date în tabel. 5,8;

Tabelul 5.8. Evaluarea schimbărilor în profitabilitatea zonelor economice strategice

Parametrii	Scara de intensitate +5 -5
1. Fluctuații în profitabilitate	absent
2. Fluctuații în vânzări	absent
3. Fluctuații de preț	foarte larg
4. Interogarea ciclică	absent foarte grozav
5. Nivelul cererii în raport cu capacitatea	foarte inalt
6. Caracteristicile structurii pieței	distribuție mare
7. Stabilitatea structurii pieței
8. Actualizarea compoziției produselor
9. Durata ciclurilor de viață	mare mic
10. Timpul de dezvoltare pentru produse noi	pe scurt
11. Cheltuieli pentru cercetare și dezvoltare	mare mic
12. Costuri necesare pentru accesarea pieței produsului (părăsiți-o)	mare scăzut
13. Agresivitatea competitorilor de frunte	scăzut -" foarte inalt
14. Concurența firmelor străine	slab foarte puternic
15. Concurența pe piețele resurselor	slab foarte puternic

În etapa a opta, se face o evaluare generală a atractivității întreprinderilor agricole în viitor, luând în considerare perspectivele, creșterea (G), profitabilitate (R)și nivelul posibil de instabilitate ( LA) prin următoarea formulă

Atractivitate SHP \u003d aw +r-H + yO + aT,

unde a, p,y, O - coeficienții determină greutatea fiecărui factor, iar suma valorilor lor ar trebui să fie egală cu 1,0.

De regulă, se calculează două evaluări ale atractivității întreprinderilor agricole - pe termen scurt și pe termen lung.

Scara intensității modificărilor variază de la -5 la +5. Dacă valorile anterioare ale caracteristicii rămân în viitor, marca se va opri în mijlocul scalei, adică valoarea sa va fi zero.

Metode de analiză a portofoliului

Pentru a dezvolta o strategie de consolidare a pozițiilor pe piață, sunt utilizate diferite metode de analiză a portofoliului. Să ne amintim că „portofoliul” unei întreprinderi sau portofoliul corporativ este un set de unități de afaceri relativ independente (unități strategice de afaceri) aparținând unui proprietar. Analiza portofoliului (AP) este un instrument cu ajutorul căruia conducerea unei întreprinderi identifică și evaluează activitățile sale economice pentru a investi în cele mai profitabile sau promițătoare zone ale acesteia și pentru a reduce / opri investițiile în proiecte ineficiente. În același timp, se evaluează atractivitatea relativă a piețelor și competitivitatea întreprinderii pe fiecare dintre aceste piețe. Se presupune că portofoliul companiei trebuie să fie echilibrat, adică combinația corectă a produselor care necesită capital pentru dezvoltarea ulterioară trebuie asigurată cu unități economice care au un anumit surplus de capital.

Scopul analizei portofoliului este de a armoniza strategiile de afaceri și de a aloca resurse financiare între unitățile de afaceri ale companiei. Analiza portofoliului, în general, se realizează conform următoarei scheme:

• 1. Toate activitățile întreprinderii (gama de produse) sunt împărțite în unități strategice de afaceri, iar nivelurile din organizație sunt selectate pentru a analiza portofoliul de afaceri.
• 2. Sunt determinate competitivitatea relativă a unităților de afaceri individuale și perspectivele de dezvoltare ale piețelor respective. În acest caz, colectarea și analiza datelor se efectuează în următoarele domenii:
  • - atractivitatea industriei;
  • - poziție competitivă;
  • - oportunități și amenințări pentru firmă;
  • - resursele și calificările personalului.
• 3. Matricile de portofoliu (matrice de planificare strategică) sunt construite și analizate și se determină portofoliul de afaceri dorit și poziția competitivă dorită.
• 4. Se dezvoltă o strategie pentru fiecare unitate de afaceri, iar unitățile de afaceri cu strategii similare sunt combinate în grupuri omogene.

Printre varietatea metodelor de analiză a portofoliului, cele mai comune metode sunt date în tabel. 5.9.

Tabelul 5.9. Metode de bază de analiză a portofoliului

Construcția matricilor care permit o prezentare sistematică a capacităților de producție ale unei corporații, atractivitatea piețelor și competitivitatea produselor este etapa inițială a PA. Matrici similare sunt construite pentru firmele concurente, ceea ce permite prezicerea celor mai probabile domenii ale activităților lor. După aceea, se dezvoltă un portofoliu „țintă” de strategii, care este un set de prescripții pentru diviziile corporative pentru fiecare produs.

Luați în considerare metoda Boston Consulting Group (BCG) sau modelul Cotei de piață - Creșterea pieței.

Esența metodei BCG clasice este de a determina, utilizând o matrice, raportul dintre creșterea cererii și indicatorul care caracterizează raportul dintre cota de piață deținută de firmă și cota de piață deținută de principalul său concurent.

Acest raport determină poziția competitivă comparativă a firmei în perspectivă.

Pentru fiecare SZH, se face o evaluare a celor doi parametri dați, care se încadrează în celulele corespunzătoare.

Matricea BCG oferă următorul set de decizii cu privire la activitățile viitoare ale firmei în SZH respectiv:

• - „stele” pentru a proteja și întări;
• - ori de câte ori este posibil, scăpați de „câini” dacă nu există niciun motiv convingător pentru a-i păstra;
• - „vacile de numerar” necesită un control strict al investițiilor de capital și transferul veniturilor în numerar în exces sub controlul conducerii superioare a companiei;
• - „pisicile sălbatice” fac obiectul unui studiu special pentru a stabili dacă se pot transforma în „stele” cu anumite investiții.

Figura: 5.5.

Linia punctată arată că „pisicile sălbatice” pot deveni „stele”, iar „stelele” în viitor, odată cu apariția inevitabilă maturitate, se vor transforma în „câini”. Linia solidă arată redistribuirea vacilor de numerar.

Matricea BCG ajută la îndeplinirea a două funcții:

• - ia o decizie cu privire la pozițiile pe piață;
• - să distribuie fonduri strategice între SZH în viitor.

Matricea BCG este aplicabilă numai dacă creșterea volumului de activitate poate fi o măsură sigură a perspectivelor (faza ciclului de viață nu se va schimba, nivelul de instabilitate este scăzut).

Poziția relativă a unei firme în concurență poate fi determinată de cota sa de piață.

În plus, trebuie luați în considerare factorii de risc, cunoașterea strategiilor anterioare, reacțiile investitorilor și consumatorilor față de proprietarii firmei și factorul timp.

Conceptul de ciclu de viață a stat la baza dezvoltării metodei specificate, care este una dintre metodele PA - matricea „portofoliului de produse” al corporației propusă de firma de consultanță Boston Consulting Group. Această metodă implică evaluarea capacităților unei corporații în conformitate cu două criterii:

• - creșterea pieței, măsurată în funcție de volumul absolut al vânzărilor din industrie și de ratele sale de creștere;
• - mărimea cotei de piață controlată de corporație, măsurată ca procent, și vânzările totale din industrie.

În conformitate cu această metodă, întregul domeniu de activitate al întreprinderii este reprezentat ca un set de „unități strategice de afaceri” (SCU) care alcătuiesc „portofoliul” economic al întreprinderii. SHP sunt independente una de cealaltă sferă de activitate a întreprinderii, care se caracterizează printr-un anumit produs (sau grupul lor), un cerc de clienți și obiective speciale de piață. Fiecare întreprindere agricolă are propriile sale obiective, oportunități de piață și riscuri. Fiecare SHP poate fi descris de un număr de indicatori:

• - volumul pieței produselor agricole, egal cu suma volumelor de vânzări ale produselor de către toți producătorii;
• - cota întreprinderii în volumul pieței produselor agricole;
• - etapa ciclului de viață al SCS (desfășurarea pieței, creșterea etc.);
• - poziția competitivă a întreprinderii (puternică, slabă, medie).

În fiecare perioadă de timp, întreprinderea are un set specific de produse agricole, care este supus analizei și evaluării pentru a-l optimiza.

Necesitatea unei revizuiri sistematice a portofoliului agricol se datorează schimbărilor din mediul extern și intern al întreprinderii. Poziția strategică a SHP este determinată folosind o matrice cu două coordonate formată din patru câmpuri. Matricea este formată din caracteristicile „cota de piață” și „creșterea pieței”.

Construcția matricei se bazează pe următoarele condiții prealabile:

• - volumul veniturilor corporației este direct proporțional cu dimensiunea cotei sale de piață;
• - creșterea volumelor de producție necesită investiții financiare, a căror nevoie este direct proporțională cu rata de creștere a pieței;
• - o încetinire a creșterii pieței, menținând în același timp poziții puternice pe piață, creează o oportunitate de a primi venituri în exces;
• - o scădere a cotei de piață pe o piață stagnantă duce la o creștere a veniturilor.

În conformitate cu aceste prevederi, există patru categorii de produse / servicii în unități strategice de afaceri și tipurile corespunzătoare de strategii.

1. SHP „Zvezda”. Această întreprindere agricolă oferă un venit mare, dar necesită investiții semnificative. Astfel de întreprinderi agricole se caracterizează prin rate de creștere ridicate și o cotă de piață mare.

O pondere ridicată a companiei într-o industrie (piață) în creștere rapidă, precum și poziția de lider pe care o ocupă pe piață, generând venituri semnificative, însă majoritatea dintre ei firma este nevoită să cheltuiască pentru a-și menține avantajul distinctiv - poziția de lider. Prin urmare, acestui SHP îi lipsesc constant fonduri. Strategia principală a corporației este de a pătrunde pe noi piețe și (sau) de a forma noi segmente pe piețele existente, de a stăpâni noi canale ale sistemului de distribuție. Cu accent pe acest SHP, costurile de publicitate și dezvoltare ale produselor rămân ridicate.

2. SHP „Vaca de numerar”. Acest SHP generează venituri mari și se caracterizează prin costuri reduse datorită stabilității pieței pe care își desfășoară activitatea compania. SHP-urile se caracterizează prin rate scăzute de creștere a pieței și o cotă de piață mare.

O cotă mare a unei industrii (piață) stabilizatoare sau îmbătrânită în care o firmă ocupă o poziție de lider duce la profituri stabile și suficient de mari pentru aceasta.

O firmă nu trebuie să cheltuiască sume importante de bani pentru concurență. Ratele de creștere stabile nu atrag concurenți mai mici la acest tip de activitate (spre deosebire de întreprinderea agricolă Zvezda), deoarece nu permit pătrunderea în structura deja stabilită. Există semnificativ mai multe profituri decât sunt necesare pentru a menține cota de piață realizată. Excedentul financiar este canalizat pentru a susține alte SHEs din firmă.

Principala direcție strategică a corporației este consolidarea și protejarea pozițiilor sale pe piață de numeroși concurenți puternici. Scopul activității de publicitate este de a crea o impresie în rândul consumatorilor cu privire la diferențierea produselor existente în funcție de cerințele segmentelor de piață.

3. SHP „Pisică sălbatică” (copil dificil). Acest SHP aduce venituri mici, dar se poate transforma în SHP „Zvezda” cu investiții suplimentare. Această categorie de produse se caracterizează prin rate de creștere ridicate ale pieței și o cotă de piață controlată mică.

Există o situație de instabilitate „fie - fie”, adică fie prin sporirea eforturilor, pentru a deveni SHP Zvezda, fie pentru a părăsi piața. De regulă, firma nu dispune de fonduri suficiente pentru a-și spori eforturile. cota de piață ocupată nu oferă profitul necesar. Este necesar sprijin financiar de la ferma Cash Cow.

Strategia principală este de a investi fonduri semnificative în publicitate, de a identifica deficiențele de piață ale produsului și de a-i îmbunătăți proprietățile consumatorilor, pentru a crea o piață stabilă de vânzări garantată și a-și consolida pozițiile pe acesta.

4. SHP „Câine”. Această întreprindere agricolă aduce venituri mici și necesită costuri reduse, nu are perspective și ar trebui lichidată. Aceste produse se caracterizează printr-o pondere redusă într-o industrie slab în creștere sau stabilizatoare. Nu există profituri, iar nevoia de fonduri pentru a-și menține poziția este mare.

Varianta strategiei este aceeași cu „câinii din iesle” - fie părăsind piața, fie căutând un segment foarte specializat pentru a obține o poziție de lider în ea: întreprinderea agricolă Sobaka este o povară pentru companie.

Pe baza analizei curbei ciclului de viață al cererii și poziției pe piață, este compilată o matrice a SHS a companiei (Figura 5.6).

O astfel de matrice reprezintă un set de decizii specifice cu privire la natura activității din fiecare întreprindere agricolă:

• - SHP „Zvezda” ar trebui protejat și întărit;
• - de la SHP „Dog” - dacă este posibil, scăpați de;
• - este necesar un control strict asupra investițiilor de capital asupra fermei de vaci în numerar;
• - SHP „Pisica sălbatică” face obiectul unei analize și studii speciale pentru a determina condițiile, în primul rând mijloacele în care se poate transforma într-o „stea”.

• * -Modul tipic de dezvoltare a SHP
• --- Principalele direcții ale fluxurilor financiare eficiente

Figura: 5.6. Matricea SHP a firmei

Aceste seturi de decizii se numesc strategii normative deoarece definesc tipare de bază de acțiune. Acest model, pe lângă prezentarea vizuală a obiectivelor strategice ale întreprinderii, are avantajul că permite luarea deciziilor cu privire la pozițiile pe piață și distribuirea fondurilor între întreprinderile agricole. Cu toate acestea, acest model are dezavantaje:

• - folosește doar două caracteristici;
• - are o sensibilitate scăzută, deoarece valorile caracteristice sunt doar „ridicate - scăzute”.

Pentru a utiliza matricea SCS, este necesar să se determine poziția pe piață, care este estimată de raportul cotei de piață (KDR) conform următoarei formule

Cu o valoare CRR\u003e 1, cota de piață este evaluată ca fiind ridicată, cu CRA

Producția unui produs are sens pentru o corporație dacă se asigură că este transferat de la ferma Pisicilor sălbatice la ferma Zvezda și apoi la ferma Cash Cow.

Ultimul pas este de a verifica soldul financiar al portofoliului: este esențial ca fondurile necesare pentru dezvoltarea pisicilor sălbatice și menținerea stelelor să fie susținute de vaci de bani și eliminarea câinilor.

Analiza portofoliului (AP) este asociată cu depășirea unui număr de dificultăți, printre care ar trebui remarcat: definirea corectă a limitelor și a scalei pieței; natura diferită a piețelor pentru același produs; neconcordanță în evaluarea perspectivelor (sau lipsa acestora) în conformitate cu criteriile diferitelor matrice. În plus, toate metodele PA presupun că este de preferat să se investească pe piețe cu rate de creștere ridicate, ceea ce este adevărat pentru activitățile pe termen lung, dar atunci când se analizează eficiența la costurile curente, trebuie avut în vedere faptul că suma acestor costuri este mai mică pe piețe.

Principalul dezavantaj al acestor modele este natura lor statică. Ele reflectă situația doar pentru o anumită perioadă de timp. Cu toate acestea, modelele permit să răspundă la următoarele întrebări de bază care stau la baza definirii strategiilor: care este starea actuală a „portofoliului” întreprinderii, dacă trebuie modificată, ce modificări ar trebui făcute în acesta, cum să le legați de schimbările din mediul extern etc.

În acest caz, se utilizează următorii indicatori:

• - ponderea întreprinderilor agricole în industriile atractive;
• - profitul total al tuturor întreprinderilor agricole și ponderea acestora în aceasta;
• - raportul „vaci de numerar”, „stele”, „câini” și „pisici sălbatice” din programul întreprinderii (prezent și viitor);
• - numărul întreprinderilor agricole vulnerabile din punct de vedere al concurenței etc.

O metodă mai complexă pentru analiza opțiunilor de dezvoltare strategică, care permite obținerea unor rezultate mai fiabile, este un model de evaluare a impactului strategiei de marketing asupra profitului (PIMS), dezvoltat de General Electric și revizuit de personalul de la Harvard Business School și Institutul pentru Cercetări de Marketing. Esența metodologiei se reduce la calcularea regresiei multiple a indicatorilor de rentabilitate a capitalului investit ( ROI) și cu privire la mișcarea numerarului pe diferiți factori. ROI este calculat ca raportul dintre valoarea venitului și valoarea contabilă a activelor.

Factorii care explică schimbările în rentabilitatea investiției și fluxul de numerar includ toți indicatorii care caracterizează dezvoltarea pieței, capacitățile de producție ale unei corporații și ale unui concurent, dezvoltarea proceselor macroeconomice etc.

Rezultatele calculelor efectuate de PIMS sunt un set de matrici utilizate în PA, ceea ce face posibilă evaluarea posibilelor opțiuni de dezvoltare din diferite puncte de vedere.

PIMS face posibilă calcularea nivelului statistic mediu de dezvoltare a industriei și a pieței, analizarea sensibilității strategiei prin variația valorii unuia sau a mai multor factori, rezolvarea problemei alegerii celei mai bune combinații de factori controlați din punct de vedere al profitabilității.

Aducerea strategiei la proiecte și programe specifice se realizează pe baza metodelor de selecție a proiectelor.

Procesul de selecție a proiectului constă în mai multe etape. Etapa inițială - evaluarea situației actuale și a direcțiilor posibile de dezvoltare - se realizează utilizând metoda „brainstorming”, analize morfologice.

Următoarea etapă - evaluarea economică a inovației potențiale se realizează pe baza modelelor de notare multivariate. Factorii sunt grupați în grupuri sub denumirile „Atractivitate comercială” și „Capacități de resurse ale companiei”.

Principalele poziții prin care se evaluează atractivitatea comercială sunt dinamica profiturilor potențiale, rata de creștere a vânzărilor, competitivitatea produsului pe diferite piețe, realitatea modificării produsului în cazul în care concurenții își stăpânesc versiunea de bază, probabilitatea ca dezvoltarea comercială a acestei invenții să schimbe fața industriei, consecințele sociale și de altă natură ale proiectului. Scorul maxim pentru fiecare poziție este de 10 puncte.

Categoria factorilor care determină potențialul de resurse al unei întreprinderi include: disponibilitatea resurselor financiare, suficiența propriei rețele de vânzare, capacitatea de producție disponibilă, puterea bazei științifice și tehnice, conformitatea bazei materiilor prime cu inovațiile planificate, prezența managerilor inovatori supradotați.

Scorul maxim pentru factorii „Atractivitate comercială” și „Capacități de resurse ale companiei” - 120 de puncte. Practica a stabilit că proiectele care nu „obțin” 70 de puncte sunt puțin probabil să aibă șanse de succes.

Varietatea metodelor de planificare strategică utilizate în diferite etape necesită asigurarea compatibilității rezultatelor obținute cu ajutorul lor și dezvoltarea unei proceduri unificate pentru planificarea strategică.

• Lyasko V.I. Planificarea strategică a dezvoltării întreprinderii: manual, manuale pentru universități. M .: examen, 2005.

Management strategic: ghid de studiu Lapygin Yury Nikolaevich

4.1. Strategii de referință

4.1. Strategii de referință

Tipologia strategiei Porter

M. Porter la începutul anilor 1980. propune idei despre strategii competitive derivate din unele postulate de bază. În cartea sa Strategia concurenței, a prezentat trei tipuri de strategii generale care vizează creșterea competitivității: leadership în reducerea costurilor (menținerea costurilor la un nivel mai mic decât concurenții); diferențierea (ca producție de produse unice); concentrarea (cum ar fi concentrarea asupra unui anumit grup de cumpărători).

Porter a propus să tipologizeze strategiile competitive, bazate, pe de o parte, pe scara pieței (largă, îngustă) și, pe de altă parte, pe direcția eforturilor organizației: fie pentru a minimiza costurile, fie pentru lansarea de produse unice (oferind produsului caracteristici specifice), ceea ce permite stabiliți prețuri mai mari. Combinarea preferințelor enumerate face posibilă distingerea a patru tipuri de strategii (Fig. 4.1.1):

Conducerea costurilor (menținerea costurilor mai mici decât concurenții);

Diferenţiere;

Concentrarea pe costuri;

Concentrați-vă pe diferențiere.

Potrivit lui Porter, organizația trebuie să decidă dacă ar trebui să producă produse unice și să le vândă la un preț umflat sau dacă ar trebui să scadă costurile sub costurile concurenților și să obțină astfel un avantaj competitiv.

Conceptul lui Porter de strategii generale (de referință) are o serie de dezavantaje. Astfel, conceptul de diferențiere și conducere a costurilor au multe în comun: atunci când diferențiem, trebuie să ne amintim despre prețul de cost și, atunci când reducem costurile, nu trebuie să uităm de standardele de calitate. Și conducerea în materie de costuri nu aduce întotdeauna mai multe beneficii decât a doua sau, să zicem, a treia din industrie. În plus, apar dificultăți din cauza inconsecvenței cerințelor pentru organizarea activităților, ceea ce implică fiecare dintre strategii. Și nu este clar de ce ar trebui să alegeți doar una dintre strategii, în timp ce o combinație a mai multor dintre ele poate oferi cea mai bună soluție.

Figura: 4.1.1.Diagrama de strategie generică (generică)

Tipologia strategiilor după Thompson și Strickland

Un deceniu mai târziu, A. Thompson și A. Strickland au propus un model ușor diferit pentru clasificarea unor astfel de strategii - cinci opțiuni pentru abordarea strategiei concurenței:

Strategia de conducere a costurilor (reducerea costurilor, care atrage un număr mare de cumpărători);

Strategie largă de diferențiere (oferind produselor caracteristici specifice care atrag un număr mare de cumpărători);

Strategie optimă de cost (valoare excelentă pentru cumpărători datorită unei combinații de costuri mici cu diferențierea largă);

Strategie focalizată sau strategie de nișă de piață bazată pe costuri mici (costuri mici și un segment restrâns de cumpărători);

Strategie concentrată sau strategie de nișă de piață bazată pe diferențierea produselor (satisfacerea deplină a cerințelor clienților din segmentul selectat).

Strategii de dezvoltare a afacerii pentru Kotler

În plus față de strategiile generale care vizează creșterea competitivității, există clasificări ale strategiilor care determină schimbarea scalei lor. De exemplu, strategiile de dezvoltare a afacerii pentru Kotler:

Strategie de creștere concentrată: consolidarea poziției pe piață; dezvoltarea pieței; dezvoltare de produs;

Strategie de creștere integrată: integrare verticală inversă; integrare verticală continuă;

Strategie de creștere diversificată: diversificare centralizată; diversificarea orizontală; diversificarea conglomerativă;

Strategia de reducere: lichidare; recoltare; reducerea costurilor.

Strategia de stabilitate - concentrându-se pe liniile de activitate existente și sprijinindu-le;

Strategia de creștere - creșterea organizației, adesea prin pătrunderea și captarea de noi piețe (un tip de strategie de creștere este integrarea verticală și orizontală, care, în special, se manifestă prin achiziții, fuziuni, achiziții și crearea de organizații comune);

Strategia de reducere este utilizată în cazurile în care supraviețuirea organizației este amenințată (o varietate de strategii notate sunt: \u200b\u200bo strategie de inversare - respingerea utilizării ineficiente a resurselor și căutarea unei noi strategii; strategie de separare - vânzarea unei unități structurale sau alocarea acesteia într-o organizație independentă; strategie de lichidare - vânzarea activelor ). Modelele grafice ale ultimilor doi operatori agregați pentru clasificarea strategiilor sunt prezentate în Fig. 4.1.2 și 4.1.3, iar conținutul este prezentat în apendicele 3.

Figura: 4.1.2.Modelul structurii strategiilor de dezvoltare

Figura: 4.1.3.Structura strategiilor generale

Tipologia strategiilor de factori care influențează dezvoltarea acestuiase bazează pe determinarea faptului că cinci grupuri de factori influențează formarea unei strategii în diferite grade:

Exprimarea voinței conducerii;

Implementarea echipei;

Management rațional;

Construirea de avantaje competitive;

Relația cu mediul.

Figura: 4.1.4.Cinci factori principali care influențează formarea strategiei

Tipologia de strategii a lui Trenev

Tipologia strategiilor dezvoltate de N.N.Trenev se bazează pe creștere specificăorganizare și este după cum urmează (Fig. 4.1.5):

strategie de creștere redusă:

Menținerea statu quo-ului;

Apărare;

Concentrarea pe o funcție limitată sau specială.

Strategie de iesire;

Strategie puternică de creștere:

Absorbția concurenților;

Fuziunea cu concurenții;

Integrare verticala;

Extinderea geografică;

Diversificare.

Figura: 4.1.5.Strategii de bază

Strategiile de apărare și menținerea statu quo-ului pot fi numite și strategii de stabilitate. Dezavantajul lor este că într-un mediu extern în schimbare dinamică, organizația refuză să folosească noi oportunități și nu ține cont de apariția unor noi amenințări.

Astfel, se poate argumenta că strategia de stabilitate este eficientă numai în cazul unui mediu extern relativ stabil.

Strategia de concentrare pe o oportunitate limitată sau specială este utilizată în prezența unor concurenți puternici și se bazează pe consolidarea și utilizarea oricărei proprietăți specifice a organizației sau a factorului de mediu.

Strategia de ieșire, numită și strategia de reducere, este utilizată atunci când supraviețuirea organizației este în joc.

O strategie puternică de creștere presupune o piață promițătoare și vizează creșterea cotei de piață a organizației și / sau captarea acesteia.

Tipologie bazată pe competențe / resurse

Cea mai reușită definiție a competenței de bază a fost dată de K. Prahalad și G. Hamel: competențele de bază sunt cunoștințele colective ale unei organizații care vizează coordonarea diverselor abilități de producție și conectarea mai multor fluxuri tehnologice.

Competența de bază ar trebui:

oferi companiei posibilitatea de a pătrunde pe piață și de a concura cu succes pe mai multe piețe;

crește valoarea produsului în ochii cumpărătorului în comparație cu omologul său competitiv;

au proprietăți care nu sunt reproductibile de către concurenți. Competențele de bază și caracterul distinctiv al companiei ajută la înțelegerea modului în care o organizație poate crea calitățile care îi conferă performanțe excelente și determină exact unde își poate aplica compania competențele și abilitățile.

Luați în considerare factorii care ar trebui luați în considerare în procesul de creare de noi competențe de bază sau de dezvoltare a celor existente.

Atitudinea cumpărătorilor. Cumpărătorii ar trebui să fie conștienți de faptul că competența, capacitățile și produsele companiei sunt mai bune decât atributele similare ale concurenților săi și, prin urmare, costă mai mult. Un rol important în acest caz este atribuit reputației companiei.

Unicitate. Competențele de bază trebuie să fie unice pentru companie și să aibă proprietăți care nu pot fi reproduse de concurenți. Aceste competențe nu trebuie falsificate.

Imbunatatire continua. Competențele de bază, produsele și serviciile trebuie îmbunătățite și actualizate constant pentru a menține compania înaintea concurenței. Actualizarea proceselor și a produselor este de o importanță deosebită.

Cooperare. Avantajul competitiv poate apărea din crearea unei rețele unice de relații cu furnizorii, distribuitorii, clienții și chiar concurenții. Dacă competențele de bază ale diferitelor organizații sunt complementare, adică se completează reciproc, se poate produce un efect multiplicator.

Cunoașterea organizației. Competențele se bazează pe cunoștințele și abilitățile organizației. Managerii trebuie să îmbunătățească modalitățile și mijloacele de dobândire a cunoștințelor. Recent, cunoașterea a devenit o sursă potențial puternică de creare de noi valori.

Strategii pentru stabilitate, creștere și contracție

Strategia de stabilitate - concentrându-se pe liniile de activitate existente și sprijinindu-le.

Strategia de creștere - creșterea organizației, adesea prin pătrunderea și captarea de noi piețe (un tip de strategie de creștere este integrarea verticală și orizontală, care, în special, se manifestă prin preluări, fuziuni, achiziții și crearea de organizații comune).

Strategia de reducere este utilizată în cazurile în care supraviețuirea organizației este amenințată (o varietate de strategii menționate sunt: \u200b\u200bo strategie de inversare - respingerea utilizării ineficiente a resurselor și căutarea unei noi strategii; strategie de separare - vânzarea unei unități structurale sau alocarea acesteia într-o organizație independentă; strategie de lichidare - vânzarea activelor ).

Tipologia strategiilor bazate pe model: „produs - piață” I. Ansoff

Unul dintre cele mai comune modele de analiză a altor direcții strategice posibile este matricea Ansoff, prezentată în Fig. 4.1.6. Această matrice prezintă potențiale aplicații pentru competențele de bază și strategiile generice. Există patru alternative largi:

pătrunderecătre piață - creșterea cotei de piață pe piețele vechi cu ajutorul produselor existente;

dezvoltarea pieței -pătrunderea pe noi piețe și noi segmente de piață folosind produse existente;

dezvoltare de produs -dezvoltarea de noi produse pentru a deservi piețele vechi;

diversificare -dezvoltarea de noi produse pentru a deservi noi piețe.

Figura: 4.1.6.Matricea Ansoff (componente ale creșterii vectoriale)

Pătrunderea pe piață

Scopul principal al strategiei de penetrare a pieței este creșterea cotei de piață pe piețele vechi cu produse existente. Aceasta înseamnă dezvoltarea de măsuri care vizează consolidarea competențelor de bază existente sau crearea de noi. Astfel de măsuri sunt menite să îmbunătățească calitatea serviciului sau calitatea produsului și, în același timp, să crească reputația companiei, distingându-l de concurenți. Atunci când dezvoltați o competență, vă puteți concentra pe creșterea productivității pentru a menține costurile sub costurile concurenților.

Pătrunderea piețelor mature sau în declin este mai dificilă decât a pătrunde pe piețele în creștere. În cazul în care piața este pe moarte, compania poate lua în considerare posibilitatea ieșirea din piațăși transferul resurselor către piețe mai profitabile.

Dacă piețele unei companii prezintă semne de saturație, compania poate explora noi direcții pentru dezvoltarea acesteia.

Dezvoltarea pieței

Dezvoltarea pieței implică intrarea pe noi piețe sau captarea de noi segmente de piețe vechi folosind produse existente. Baza pentru intrarea pe noi piețe este întărirea competențelor existente, precum și crearea de noi competențe. Pentru a pătrunde pe noi segmente ale piețelor existente, este uneori necesar să se dezvolte noi competențe care să servească nevoile specifice ale cumpărătorilor din aceste segmente.

Internaționalizarea și globalizarea sunt un prim exemplu al modului în care piețele existente pot fi dezvoltate. Prin pătrunderea pe piețele internaționale, compania trebuie să creeze noi competențe pentru a face față cu succes problemelor lingvistice și culturale, problemelor de vânzare etc.

Principalul risc asociat intrării pe o nouă piață este acela că compania poate lipsi de practică și experiență pe piețe noi.

Dezvoltare de produs

Dezvoltarea produselor înseamnă dezvoltarea de noi produse pentru piețele existente. Scopul acestei direcții, ca și cele precedente, este de a atrage noi clienți, de a păstra clienții vechi și de a crește cota de piață. Dezvoltarea unui nou produs poate avea loc pe baza competențelor existente sau poate necesita crearea de noi (cum ar fi necesare pentru cercetarea științifică).

Dezvoltarea produselor are avantajele sale, deoarece compania are deja experiență în lucrul cu clienții de pe piața existentă. Astăzi, când viața unui produs este foarte scurtă, oportunitățile sale de dezvoltare devin o parte importantă a direcției strategice a multor organizații.

Diversificare

Diversificarea este dezvoltarea unei companii prin noi produse și noi piețe. Într-un mediu în care piețele actuale sunt rapid saturate și ciclul de viață al unui produs este măsurat într-o perioadă scurtă de timp, diversificarea este o alternativă bună. Poate duce la sinergii și poate răspândi riscul prin extinderea portofoliilor de produse și a piețelor. Diversificarea poate lua două forme, în funcție de diferența dintre produsele și piețele noi de cele existente.

Studiul piețelor promițătoare și dezvoltarea tacticilor de marketing internațional. Luarea în considerare a posibilelor strategii pentru consolidarea Gazprom pe piețele europene. Determinarea potențialului regiunii nord-africane și prognozarea comportamentului posibil al concurenților.

Trimite-ți munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Folosiți formularul de mai jos

Elevii, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Studierea esenței unei strategii de marketing, a componentelor și tipurilor acesteia. Principalele tendințe în dezvoltarea pieței auto europene. Strategii de creștere a producătorilor auto japonezi și europeni. Activități de marketing Toyota în Europa.

teză, adăugată 27/10/2013


Descrierea companiei Kirby, produsele, misiunea și obiectivele sale, evaluarea stării actuale, prognoza de dezvoltare. Cercetarea piețelor tehnologiei de îngrijire la domiciliu și a concurenților care operează în acestea. Analiza strategiilor de marketing pentru segmentarea pieței și portofoliul.

hârtie pe termen adăugată la 20.05.2011


Structura organizatorică a companiei. Factori macroeconomici care afectează industria și piața cosmetică profesională. Analiza concurenților, punctelor tari și punctelor slabe. Determinarea obiectivelor, strategiei și mixului de marketing. Prognoza vânzărilor și estimarea profitului.

termen de hârtie adăugat 01/11/2015


Tipuri de avantaje competitive. Analiza poziției competitive și a planificării strategice a activităților companiei pe piața rusă. Poziționarea CJSC "MA" Novotorik "pe piața concurențială. Funcții ale agentului portuar. Strategie pentru optimizarea costurilor.

teză, adăugată 26.02.2014


Revizuirea strategiilor moderne de promovare a mărcii pe piață. Caracteristici generale ale companiei Lipton. Luarea în considerare a principalelor mărci, evaluarea politicii de marcă a acestei companii. Analiza strategiilor de promovare a mărcilor Lipton pe piață.

hârtie pe termen adăugată la 15.05.2015


Specificitatea cercetării de marketing a piețelor externe. Efectuarea și finanțarea cercetărilor de marketing. Prognoza de marketing pe termen scurt și lung. Strategia de marketing Disneyland la intrarea pe piața europeană.

test, adăugat 13.12.2009


Esența politicii de comunicare și istoria originii lor. Valoarea comunicărilor integrate de marketing pentru întreprindere. Scurtă descriere a activităților „OAO Gazprom”. Analiza mediului extern și intern al companiei. Factorii cheie ai succesului.

hârtie de termen, adăugată 19.09.2016


Modele de poziționare a mărcii, avantajele și dezavantajele acestora. Caracteristici ale formării strategiei de poziționare a mărcii unei companii, etapele acesteia și dificultățile asociate. Determinarea poziției actuale a companiei pe piață. Clasificarea strategiilor de preț.

teză, adăugată 19.11.2017

Atenţie!

Compania VVS oferă servicii exclusiv analitice și nu sfătuiește pe probleme teoretice ale fundamentelor marketingului (calculul capacității, metodele de stabilire a prețurilor etc.)

Acest articol are doar scop informativ!

Vă puteți familiariza cu lista completă a serviciilor noastre.

În contact cu

Colegi de clasa

Condițiile economice moderne aduc pe primul loc în afaceri nevoia de a găsi oportunități pentru a-și menține și a crește profitabilitatea. Optimizând procesele de afaceri din companie, puteți obține profituri crescute sau costuri reduse. Fiecare pas pentru îmbunătățirea proceselor principale aduce compania dvs. mai aproape de o poziție stabilă și sigură din punct de vedere economic. Acest articol vă va spune cum să deveniți lider de piață prin luarea unor decizii bine luate în considerare și echilibrate.

Sporiți-vă publicul țintă pentru a deveni un lider de piață

De ce unele mărci sunt uriașe, în timp ce altele se mulțumesc cu performanțe modeste? Care este principala diferență între ele? Cum să devii un lider de piață? Dezvoltarea afacerii cu succes este imposibilă fără ca proprietarul să știe răspunsul la aceste întrebări.

Factorii principali care influențează conștientizarea mărcii sunt doi:

Primul - loialitatea clienților. Se măsoară prin numărul mediu de achiziții pe client. Dacă Masha cumpără 20 de cutii de Coca-Cola pe lună, iar Kolya cumpără doar 5 cutii, atunci Masha este un client mai fidel.

Al doilea factor - acoperirea pieței. Pentru a-l măsura, se ia în calcul numărul cumpărătorilor care preferă această marcă. De exemplu, Coca-Cola crește anual numărul de consumatori unici ai produselor sale cu 100 de persoane, iar Pepsi - cu doar 40, prin urmare, piața Coca-Cola este mult mai mare.

Ambii factori sunt importanți în modelarea mărimii mărcii, dar unul este mai important.

Majoritatea covârșitoare a specialiștilor în marketing sunt încrezători că loialitatea clienților este fundamentul unei afaceri de succes. Construiți o bază de clienți loiali și compania dvs. poate avea succes la fel de mult ca Nike.

Cu alte cuvinte, Apple și Nike nu au ajuns în topul afacerii pentru că aveau o armată de clienți fideli. Acest lucru nu este suficient pentru a deveni lider de piață. Deși clienții fideli fac parte integrantă din succesul companiilor consacrate, atingerea unui public larg este ceea ce face ca un brand să fie un lider.

Piața mărcilor influente este de obicei mult mai mare decât cea pentru mărcile mici. În 2005, în Statele Unite a fost efectuat un studiu la scară largă, care a afectat toate mărcile de șampon prezentate pe rafturile magazinelor. S-a dovedit că Suave Naturals deține 19% din piață, în timp ce concurentul său Finesse deține doar 2%. Indicele de loialitate al acestor mărci a fost de 2 și respectiv 1,4.

În marketing, aceasta este cunoscută drept legea dublei pericole: mărcile mici au mai puțini clienți cu loialitate redusă. Aceasta explică în cele din urmă dimensiunea redusă a afacerii.

Am răspuns la prima parte a întrebării - despre motivele diferenței în mărimea importanței mărcilor - am răspuns. Acum să ne dăm seama de ce crește gradul de conștientizare a mărcii Ce anume ajută o companie să devină lider de piață?

Popularitatea unui brand este influențată în principal de creșterea cotei sale de piață. Pentru a deveni lider, un brand mic trebuie să facă față provocării descurajante de a atrage clienții dintr-un concurent mai mare. În același timp, trebuie înțeles că este imposibil să forțezi oamenii să facă achiziții mai des decât au nevoie, păstrând în același timp 100% loialitate. Niciun brand nu are un astfel de indicator, dar creșterea numărului de fani ai unui anumit brand permite creșterea vânzărilor și consolidarea poziției sale pe piață.

Prin urmare, există două modalități de a schimba acoperirea pieței:

Creșterea numărului de cumpărători.

Pierderi reduse ale clienților.

Care dintre aceste metode vă va permite să vă atingeți obiectivul cu cea mai mare eficiență?

Mulți comercianți sunt convinși că, pentru a deveni lider de piață, toate eforturile trebuie concentrate pe păstrarea clienților existenți, dar este totuși mai eficient să atragi cât mai mulți clienți noi.

Controlul churn-ului clienților este incredibil de dificil, astfel încât să te bazezi pe această metodă pentru a deveni lider de piață este greu de utilizat. În anii 1980, vânzătorii de mașini din Marea Britanie și Franța au raportat o rată de rotație de 47%. Liderul pieței, Ford, avea o cotă de 31%, iar Honda, care la acea vreme era cea mai mică marcă din industrie, avea 53%. Astăzi, Ford se poate mândri cu cei mai fideli clienți, dar decalajul dintre acesta și cel mai mic brand este de doar 10%.

Prin urmare, în ceea ce privește consumul de clienți, diferența dintre mărcile mari și cele mici nu este foarte mare. S-ar părea că Honda va putea să-și crească cota și să se apropie de lider dacă va obține o reducere la jumătate a numărului de clienți care îl părăsesc. Dar în practică acest lucru nu se poate face. Cel mai bun mod de a deveni lider de piață este să lucrați în mod constant pentru a atrage noi clienți.

Care sunt strategiile de conducere

Un lider de piață este o companie care este dominantă într-un anumit segment atât pentru cumpărători, cât și pentru concurenții săi. Pentru restul participanților la piață, această firmă servește drept punct de referință, aleg o strategie de atac sau de evitare în raport cu jucătorul principal. Liderul de piață poate alege diverse metode, deoarece poziția sa îi permite să-și dicteze condițiile pentru restul participanților. Dezavantajul de a fi lider de piață este nevoia de a cheltui energie și bani pentru menținerea dominanței și lupta împotriva concurenților care doresc să câștige înapoi unii dintre clienți.

Strategii:

1. Extinderea pieței... Cererea în creștere pentru un produs este o strategie care poate aduce rezultate bune, întrucât, în acest caz, liderul de piață va crește vânzările în primul rând.

Trucurile strategice pentru o companie care caută să devină lider de piață includ atragerea de noi clienți, propunerea de utilizări neobișnuite pentru un produs și creșterea utilizării.

2. Protejarea cotei de piață... Pe măsură ce vânzările cresc, protejarea cotei de piață a unei companii devine mai importantă pe măsură ce apar jucători ale căror acțiuni ar putea submina serios poziția de lider. Sarcina dvs. este de a reduce la minimum probabilitatea de acțiune activă de către concurenți.

O companie lideră se poate apăra în diverse moduri: prin apărare pozițională (piețele existente devin obiectul protecției, dar nu este exclus un atac de bunuri de substituție); apărarea flancului (include crearea de bunuri care pot limita sosirea bunurilor înlocuitoare sau acele produse care vor ocupa nișe libere); greve preventive (îndreptate împotriva concurenților pentru a reduce capacitatea lor de concentrare asupra acelor zone în care liderul este cel mai vulnerabil); abateri (compania părăsește piața, a cărei protecție nu pare adecvată).

3. Creșterea cotei de piață... arată că în aproape toate industriile, o creștere a cotei de piață duce la o creștere semnificativă a profitabilității participanților săi.

În același timp, companiile care se străduiesc să devină lider sunt obligate să depășească multe restricții: reglementarea legală antimonopol; prezența segmentelor de piață cu atractivitate scăzută; cheltuieli de marketing care depășesc veniturile din creșterea cotei de piață. Creșterea dimensiunii pieței și creșterea vânzărilor, menținând în același timp o pondere constantă, pot fi considerate optime pentru majoritatea cazurilor.

Ce trebuie perfecționat pentru a deveni lider de piață

1. Gamă.

Probabil, produsele pe care le oferiți sunt reprezentate de un număr mare de nume și nu sunt inferioare în ceea ce privește gama de produse și calitate față de principalii concurenți. Cu toate acestea, acest lucru nu este suficient pentru a deveni un lider de piață. Pentru a ieși din mulțime, este necesar să adăugați un produs care să se compare favorabil cu alții cu o durată de viață mai lungă, mai multe caracteristici sau ușurință în utilizare. Liderul de piață trebuie să ofere un produs unic pe care alți vânzători nu îl au.

2. Materiale promoționale.

Este imposibil să devii lider de piață fără a dezvolta o carte de identitate corporativă și de marcă. Pentru ca materialele promoționale să fie cât mai eficiente, ar trebui luate în considerare anumite reguli la crearea acestora. De exemplu, pentru piața B2B, griul a devenit un simbol al solidității și fiabilității, dar nu poate fi clasificat ca vânzător. Adăugând roșu, puteți obține un rezultat bun. Cel mai bine este să încredințați dezvoltarea identității corporative unei agenții de publicitate de succes.

În cartea de marcă a unei companii care se străduiește să devină lider de piață, este necesar să dezvăluim în detaliu conceptul mărcii, să descriem publicul țintă și să formulăm reguli pentru utilizarea mărcii în diferite mijloace de comunicare. Respectarea acestora este obligatorie nu numai pentru angajați, ci și pentru partenerii de afaceri. Cartea de marcă stabilește cerințele pentru utilizarea diferitelor elemente ale identității corporative până la combinații de culori, fonturi, tipuri de litere și reglementează aspectul suvenirurilor corporative, documentelor, articolelor de papetărie.

Utilizarea corectă a identității corporative de către clienți ar trebui monitorizată de către managerii regionali de vânzări. Deficiențele identificate sunt supuse eliminării imediate. Este necesar să deveniți lider de piață pe segmentul său.

3. Catalogul companiei.

Pentru fiecare grup de produse, se recomandă emiterea de broșuri publicitare care să descrie beneficiile acestora și informații tehnice detaliate. Materialele POS sunt concepute pentru a forma o cultură a consumului, pentru a educa clienții și partenerii și pentru a le spune despre tendințele pieței. Diseminarea se poate face în diferite moduri - cu produse, la expoziții, conferințe și seminarii. Nu trebuie să supraîncărcați materialele publicitare cu detalii tehnice, scopul lor este de a interesa un potențial cumpărător, astfel încât acestea să fie inteligibile, emoționale și colorate.

Bazați-vă campania publicitară cu un mesaj simplu pentru a îmbunătăți percepția consumatorului asupra mărcii dvs. Cel mai aproape de un public mai larg este imaginea unei persoane fericite care folosește produsele pe care le reprezentați.

5. Instruire.

Comunicarea directă cu publicul dvs. este un pas important spre a deveni lider de piață. Este necesar să transmiteți consumatorului informații despre meritele produselor dvs. Una dintre metodele eficiente sunt seminariile de o zi organizate în diferite regiuni ale țării. Puteți invita experți sau manageri de vârf ai companiei dvs. la rolul de lector. Pregătirea managerilor companiilor cu care colaborați nu poate fi mai puțin eficientă prin organizarea de cursuri de master pe probleme de actualitate în producție sau în showroom-ul unei companii distribuitoare. Pe baza sarcinii cu care se confruntă partenerii, logisticienii, specialiștii tehnici sau specialiștii în marketing sunt desemnați să le îndeplinească.

6. Participarea la expoziții.

Încercați să nu ratați o singură expoziție, subiectul căruia vă permite să vă prezentați produsele, fie că sunt evenimente locale, regionale sau federale. Acest lucru ajută la creșterea gradului de cunoaștere a mărcii și vă permite să deveniți un lider de piață mai rapid După ceva timp, un distribuitor va putea reprezenta interesele companiei dvs. la expozițiile locale. Proiectarea expoziției ar trebui să atragă atenția vizitatorilor.

7. Lucrul cu site-ul.

Conținutul și designul site-ului trebuie să primească cea mai serioasă atenție. Principala cerință pentru o resursă este relevanța și confortul maxim pentru utilizatori. Site-ul ar trebui să furnizeze informații detaliate despre fiecare produs, inclusiv specificații, desene, fotografii, costuri. De fapt, ar trebui să înlocuiască catalogul tehnic de produse al unei companii care aspiră să devină lider de piață.

Avantajul site-ului va fi posibilitatea de a-l vizualiza adaptat de pe dispozitivele mobile. Furnizați site-ului dvs. web servicii online convenabile care vor simplifica interacțiunea clienților cu compania dvs. Rețelele sociale de astăzi sunt cel mai important instrument pentru comunicarea directă cu consumatorii, permițându-le să mențină un dialog și să-și răspundă rapid la întrebări.

Toate acțiunile de mai sus au ca scop atingerea unui public cât mai larg posibil, atragerea de noi clienți fideli și, în cele din urmă, devenirea liderului de piață pe segmentul său.

6 sfaturi despre cum să deveniți lider de piață atunci când lansați un nou produs

După cum sa menționat anterior, pentru a deveni lider de piață, trebuie să oferiți un produs pe care concurenții dvs. nu îl au. Când îl eliminați, respectați următoarele recomandări:

1. Studiați cu atenție piața.

Introducerea unui nou produs ar trebui să fie precedată de cercetări de piață, în urma cărora este necesar să se obțină răspunsuri la următoarele întrebări:

De ce produs are nevoie consumatorul?

Cine vinde un produs similar, care este ponderea cumulativă a viitorilor dvs. concurenți?

Care sunt punctele slabe ale produselor aflate deja pe piață?

Ce calități ar trebui să aibă o noutate pentru a trece înaintea concurenței?

Există bariere reale în calea intrării pe piață?

Care sunt perspectivele creșterii sale?

2. Formați un avantaj competitiv.

Pentru ca un produs să intre rapid pe piață și să deplaseze cu succes concurenții, acesta trebuie să aibă calitățile de care este lipsit produsul aflat în vânzare în prezent și pe care consumatorul le așteaptă de la acesta. Pentru a le determina, merită să efectuați un sondaj pe scară largă al clienților și să consultați experți cu experiență.

Deși este adesea suficient să analizăm cu atenție informațiile care sunt disponibile în mod liber din punct de vedere al bunului simț. Acest lucru va ajuta la identificarea caracteristicilor unice ale produsului, prin lansarea acestora, compania dvs. va avea șansa de a deveni lider de piață. În orice caz, sarcina care trebuie rezolvată în această etapă este identificarea domeniilor de dezvoltare care sunt promițătoare din punct de vedere al concurenței. În funcție de specificul activității, acestea pot fi diferite: compoziția produsului, ambalajul acestuia, o gamă largă de sortimente și așa mai departe.

3. Folosiți tehnologia modernă de producție.

Liniile tehnologice care îndeplinesc cele mai recente cerințe vă permit să optimizați ciclul de producție. Acest lucru permite întreprinderii să devină mai flexibilă, să răspundă rapid la fluctuațiile cererii consumatorilor, să ofere tuturor punctelor de vânzare cu amănuntul sortimentul necesar.

4. Construiți canale de vânzare.

O companie care tocmai intră pe piață cu produsul său se confruntă cu o sarcină dificilă - de a găsi puncte de vânzare care ar fi de acord să-l vândă, deoarece un produs similar este deja pe rafturi. Deseori, crearea propriei rețele de retail este cea mai bună cale de ieșire. Punctele de vânzare pot fi amplasate atât în \u200b\u200bzonele rezidențiale, cât și în partea centrală a orașului. După un timp, când consumatorul apreciază calitatea produselor pe care le oferiți, este posibil ca lanțurile de retail să vă ofere oferte de cooperare.

5. Promovarea produsului.

Pentru a deveni lider de piață, trebuie să creați opinie publică pozitivă despre produsele dvs. Este necesar să publicați periodic materiale în mass-media care să conțină opiniile experților autorizați, angajaților autorităților de supraveghere, care să confirme calitatea înaltă și conformitatea produsului cu toate cerințele. În ochii consumatorilor, trebuie să deveniți un producător care garantează o gamă largă de produse, ambalaje convenabile și disponibilitatea constantă a mărfurilor pe rafturi.

6. Recrutare de personal.

Selecția competentă a personalului este una dintre cele mai importante condiții, a căror îndeplinire va contribui la devenirea unui lider de piață. Există diferite abordări ale formării echipei. Există directori care sunt convinși că angajații care nu au experiență în această industrie învață noi tehnologii mai repede, așa că le preferă. Ei cred că principalul lucru nu este abilitățile pe care angajatul le va dobândi destul de repede, ci dorința sa de succes și capacitatea de a deveni un membru de încredere al echipei.

Fiecare angajat trebuie să înțeleagă cât de importantă este munca sa pentru obținerea rezultatului final. Stabilirea unui obiectiv pentru angajații dvs. de a deveni lider de piață într-un an îi va motiva pe angajați să își îndeplinească sarcinile conștiincios.

Care este cea mai bună motivație pentru angajați? Firește, un salariu decent. Dacă angajații dvs. câștigă puțin mai mult decât colegii din poziții similare în companii concurente, cei mai buni angajați ai lor vor dori să se mute la dvs. În plus față de suma principală, este necesar să se prevadă plăți stimulative bazate pe performanță. Și cel mai important, personalul trebuie să se simtă respectuos din partea conducerii. Nu necesită costuri materiale, dar este foarte apreciat.

Câteva sfaturi mai importante pentru cei care aspiră să devină lider de piață:

O creștere bruscă a vânzărilor nu este întotdeauna bună pentru un producător, deoarece pot exista întreruperi în aprovizionarea cu produse, precum și o lipsă de finanțare. În plus, volumele de producție stabile vor menține calitatea la un nivel ridicat.

Dacă vă confruntați cu o încercare de a vă copia produsul, utilizați vânzătorii din punctele de vânzare cu amănuntul pentru a crea atitudini negative față de contrafacere. Mențineți calitatea constantă a produselor dvs., iar visul dvs. de a deveni lider de piață se va împlini destul de repede.

Nu căutați să reduceți prețurile produselor. Costul mai mare decât cel al concurenților vă va permite să investiți în cele mai noi tehnologii, să vă consultați cu specialiști de nivel înalt și să efectuați cursuri de master pentru personal. În timp, veți putea achiziționa echipamente suplimentare și veți putea extinde semnificativ producția.

Dacă te gândești cu adevărat la cum să devii un lider de piață, acești pași te vor conduce la obiectivul tău.

Încă 3 factori de conducere - funcții de dezvoltare

Teoriile conducerii care sunt descrise în literatura de specialitate se bazează pe o varietate de modele și matrice, care nu sunt lipsite de dezavantaje. Pe baza propriei practici, ne-am format propria viziune despre cum să devenim lider de piață.

Trei funcții pot conduce o companie către o poziție de lider - management strategic, management al inovării și marketing.Toate acestea vizează dezvoltarea. Acestea vă permit să identificați oportunitățile și să determinați potențialul de rentabilitate. Funcțiile sunt strâns legate între ele, ceea ce se reflectă în cele mai populare concepte de management - „marketing strategic”, „strategii inovatoare”, „inovații de marketing”. Cu toate acestea, se acordă foarte puțină atenție acestor concepte cele mai importante, iar acest lucru se face în mod analfabet și ineficient.

Pentru a înțelege cum să deveniți lider de piață, trebuie să vă analizați corect afacerea.

Există multe modalități de a analiza o afacere, dar nu toată lumea poate avea încredere.

De exemplu, profesorul Robert A. Howell din Statele Unite, care este considerat o autoritate recunoscută în domeniul contabilității, consideră că așa-numitele situații financiare „cele trei mari” - situația veniturilor, situația fluxului de numerar și bilanț - au aceeași utilizare practică astăzi ca harta din Los Angeles a anilor 1930.

Trebuie să fim de acord că, dacă contabilitatea financiară și-ar îndeplini 100% funcția, nu ar fi existat atâtea proiecte de investiții și afaceri care eșuează din motive care sunt dezvăluite atunci când nu se poate schimba nimic.

Metodele de contabilizare a costurilor indirecte, adică cele care nu se referă direct la produse sau servicii, au fost demult depășite și împiedică analiza fiabilă. Cercetarea, care se desfășoară în mod tradițional în scopul cercetării pieței, nu diferă nici în ceea ce privește adevărul și nu oferă o idee despre starea reală a lucrurilor, deoarece se bazează pe întrebări pe care cercetătorul însuși le formulează, în timp ce este necesară o abordare non-standard.

Cele mai importante decizii de afaceri ar trebui luate pe baza analizei pieței, a produselor, a consumatorilor, a concurenților, efectuată utilizând metode speciale. Cu alte cuvinte, marketingul analitic este baza dezvoltării ulterioare. Majoritatea experților îl asociază exclusiv cu marketingul pe Internet, dar acest concept este mult mai larg.

Fără o perspectivă asupra afacerii, veți ajunge inevitabil la reducerea strategiei la simpla planificare, marketingul este doar o cheltuială publicitară, iar inovația este doar o schimbare minoră în tehnologia învechită. Uită-te la compania ta din exterior și încearcă să răspunzi la întrebări simple: „Voi putea deveni lider de piață? Știu destul de bine cum să realizez acest lucru?

Chiar și o analiză elementară a afacerii vă permite să creșteți vânzările cu 30 sau chiar 50%, folosind tehnici precum realocarea rațională a resurselor, reducerea domeniilor de activitate neprofitabile și consolidarea celor mai promițătoare.

Metodele pe care le folosim în munca noastră, în aproape fiecare caz, identifică noi oportunități care ajută companiile să devină lider de piață pe segmentul lor. Uneori este suficient să renunți pur și simplu la producția anumitor produse sau servicii, iar șansele de a obține leadership cresc dramatic pe măsură ce resursele gratuite par să atingă obiectivul.

Ce sarcini trebuie să rezolve o companie pentru a deveni lider de piață pe baza rezultatelor analizei de marketing?

Prioritatea ar trebui să fie o strategie globală, adică dorința de a se declara pe piața mondială. Majoritatea producătorilor ruși se concentrează exclusiv pe consumatorii interni și nici măcar nu includ intrarea pe piețele altor țări printre obiectivele lor strategice.

Între timp, crearea unei afaceri care să reziste la orice șoc economic este posibilă numai dacă are acces pe piața mondială. La urma urmei, chiar și o afacere care a fost inițial concepută pentru consumul intern (servicii de construcții, saloane de înfrumusețare, brutării) este mult mai viabilă dacă se bazează pe standardele globale de calitate în activitățile sale. Prin urmare, pentru a deveni lider de piață, este necesar să ne concentrăm asupra cerințelor pieței globale.

Lipsind potențialul de a intra pe piața mondială, nici nu aveți șanse să câștigați pe cea internă. Poți fi ușor învins și poți deveni lider de piață de către un concurent cu o mentalitate mai mare.

Pentru întreprinderile mici și mijlocii axate pe consumatorii din țară sau numai din regiunea lor, atenția asupra structurii costurilor, relația dintre costurile directe și indirecte ale produselor sau serviciilor, precum și diversificarea devin în prim plan.

Companiile de distribuție ar trebui să se concentreze pe alinierea la strategia regională, având o înțelegere clară a gamei de prețuri pentru fiecare grup de produse cerută de piață și asupra dinamicii schimbărilor din segmentele de consumatori.

Soluția acestor sarcini va permite nu numai să devină un lider de piață într-o regiune sau țară, dar va oferi, de asemenea, un impuls dezvoltării potențialului de export și va elimina barierele existente anterior. Va fi posibil să ne gândim serios la găsirea de parteneri străini și canale de distribuție în SUA și în țările europene.

Cu toate acestea, pe lângă voință, implementarea de noi oportunități va necesita tehnologii eficiente.

Pe lângă metodele analitice care vă permit să selectați cele mai promițătoare piețe, bunuri și servicii, există și alte tehnologii care nu sunt mai puțin importante pentru companiile care intenționează să devină lider de piață. Una dintre ele este marketingul și planificarea vânzărilor. Adesea, firmele rusești au introdus în acest concept cu totul un sens greșit. Un simptom clar al acestei situații este lipsa relației dintre activitățile departamentelor de marketing și vânzări. Managerii fiecăruia dintre ei cred că ei sunt cei care contribuie la primirea banilor în casieria companiei, în timp ce alții fac ceva de neînțeles.

Într-o companie care și-a stabilit obiectivul de a deveni un lider de piață, activitatea acestor departamente critice trebuie să fie desfășurată într-o interacțiune deplină care să întruchipeze relația dintre planificarea de marketing și vânzări. Mai mult, această dependență trebuie să fie cuantificabilă. O mare atenție este acordată acestui subiect în lucrările comercianților occidentali.

Atunci când implementarea planului de marketing și vânzări este abordată în mod consecvent și precis, rezultatul depășește cele mai înalte așteptări. Deseori, un instrument de marketing care nici măcar nu a fost considerat niciodată un produs fezabil înainte poate genera vânzări de până la 30% în 1-2 luni, chiar dacă costă foarte puțin sau deloc costuri pentru companie.

De exemplu, astăzi fiecare companie, indiferent dacă operează pe piața de consum sau pe piața B2B, a căzut sub influența febrei SEO care domnește în marketingul pe internet.

Eficacitatea acestui instrument de marketing este într-adevăr foarte mare și, în raport cu companiile mici și mijlocii, va rămâne relevantă pentru o lungă perioadă de timp. În același timp, trebuie înțeles că niciun instrument nu este universal și, atunci când condițiile economice se schimbă, este necesar să putem găsi noi modalități de promovare dacă compania dorește să își mențină poziția de lider.

Optimizarea SEO dă roade atunci când sunt îndeplinite mai multe condiții simultan - o distribuție competentă a resurselor între diferite mijloace de comunicare, o strategie de succes pentru unitățile de afaceri și compania în ansamblu, optimizarea portofoliului de produse.

Dacă există creștere, dar este în proporție directă cu bugetul alocat publicității contextuale, atunci șansele ca compania dvs. să devină lider de piață va izbucni ca o balon de săpun imediat ce încetați să investiți în SEO. Pentru a controla cu adevărat o cotă de piață semnificativă, merită să ne ascultăm recomandările și să parcurgem toți pașii către acest obiectiv încă de la început.

Pentru a deveni lider de piață este nevoie ca o organizație să învețe o mulțime de informații de piață pe care întreprinderea nu le are adesea. Prin urmare, merită să contactați profesioniști. Al nostru companie de informații și analize "VVS" este una dintre cele care au stat la originea activității de prelucrare și adaptare a statisticilor de piață colectate de agențiile federale. Compania are 19 ani de experiență în furnizarea de statistici de piață a produselor ca informații pentru decizii strategice, identificarea cererii pieței. Principalele categorii de clienți sunt: \u200b\u200bexportatori, importatori, producători, participanți la piețele de mărfuri și servicii de afaceri B2B.

vehicule comerciale și echipamente speciale;

industria sticlei;

industria chimică și petrochimică;

materiale de construcție;

echipament medical;

industria alimentară;

producția de hrană pentru animale;

electrotehnică și altele.

Calitatea în afacerea noastră este, în primul rând, acuratețea și completitudinea informațiilor. Când luați o decizie bazată pe date greșite, pentru a o spune ușor, cât de mult va fi în valoare de pierderea dvs.? Atunci când se iau decizii strategice importante, este necesar să se bazeze doar pe informații statistice fiabile. Dar cum poți fi sigur că aceste informații sunt corecte? O puteți verifica! Și vă vom oferi acea oportunitate.

Principalele avantaje competitive ale companiei noastre sunt:

1. Precizia furnizării datelor... O selecție preliminară a livrărilor de comerț exterior, care sunt analizate în raport, coincide în mod clar cu subiectul cererii clientului. Nimic de prisos și nimic trecut cu vederea. Ca rezultat, la rezultat, obținem calcule exacte ale indicatorilor de piață și cotelor de piață ale participanților.

Există mai multe principii în sistemul de management al întreprinderii, care aderă la care nu puteți doar să mențineți activitatea la nivelul adecvat, ci și să vă dezvoltați constant. De exemplu, folosind un sistem bine gândit de acțiuni la toate nivelurile: de la manageri la performeri obișnuiți de nivel scăzut. Cel mai bine este să rămâi la o abordare deja existentă, dovedită, atunci când planifici activitățile întreprinderii astăzi și pentru viitor. În practica globală, există patru astfel de abordări, acestea sunt numite strategii de dezvoltare a afacerii de referință. Puteți auzi și numele basic (basic).

Strategii de referință pentru afaceri - tipuri și caracteristici de bază

Într-una din cele patru abordări, antreprenorii se concentrează pe unul sau mai multe dintre cele cinci elemente de bază: piața, produsul, tehnologia, industria pieței sau poziția unei întreprinderi în industrie.

Înainte de a aplica oricare dintre strategiile de referință, trebuie să vă decideți în mod clar ce obiectiv doriți să atingeți. Și apoi, pe baza acestui lucru, planificați-vă acțiunile.

Strategiile de referință pentru afaceri se împart în patru tipuri principale:

• strategie de creștere concentrată;
• strategie de creștere integrată;
• strategie de creștere diversificată;
• strategie de reducere.

Fiecare dintre aceste tipuri este împărțit în mai multe subtipuri. Să le luăm în considerare mai detaliat.

Strategia de creștere concentrată

Aplicarea unei strategii de creștere concentrată este de a schimba fie produsul, fie piața de vânzări. Este logic să folosiți această abordare atunci când compania există de câțiva ani, și-a câștigat o anumită reputație și și-a luat propria nișă pe piață. Există trei tipuri de strategii de creștere concentrate:
strategie de consolidare a poziției pe piață;
strategia de dezvoltare a pieței;
strategia de dezvoltare a produsului.

Strategia de consolidare a poziției de piață

Acțiunile companiei în acest caz vizează extinderea și câștigarea de noi poziții pe vechea piață de vânzări. Acest lucru se realizează prin creșterea și diversificarea publicității, organizarea de diverse promoții pentru consumatori, atragerea cumpărătorilor de la concurenți, chiar și metode de concurență destul de dure sunt permise.

Strategia de dezvoltare a pieței

Această strategie vizează găsirea de noi oportunități de marketing pentru un produs existent și comercializat. Piețele pot fi noi din punct de vedere geografic (deschiderea sucursalelor în alte orașe și țări) sau se poate stăpâni o nouă industrie, în care același produs poate fi aplicat ca în cel deja stăpânit.

Strategia de dezvoltare a produsului

Se folosește dacă trebuie să aduceți vânzările la un nivel nou, să redați interesul estompat al cumpărătorilor, să promovați un produs nou. Este posibil să dezvoltăm atât un produs existent (îmbunătățirea calității, schimbarea ambalajului, extinderea gamei), cât și unul complet nou pe un teritoriu deja dezvoltat.

Strategie de creștere integrată

Acest tip de strategie de referință implică schimbarea întreprinderii în sine în cadrul industriei prin extinderea sau restructurarea acesteia. Dacă dintr-un anumit motiv nu este posibil să utilizați sistemul de creștere concentrat, puteți aplica această abordare sau le puteți utiliza pe ambele în același timp.
Sistemul de creștere integrat este împărțit în trei subtipuri:

• strategie de integrare inversă pe verticală;
• strategie de integrare verticală orientată spre viitor;
• strategie de integrare orizontală.

Strategia de integrare verticală inversă

Compania se dezvoltă datorită controlului sporit al furnizorilor, precum și prin deschiderea sucursalelor care se vor ocupa de aprovizionare. Ca urmare, compania își câștigă independența față de modificările prețurilor materiilor prime și de la furnizori.

Strategie de integrare verticală continuă

Prin implementarea acestei strategii, compania dezvoltă o nișă intermediară: fie prin cumpărarea afacerii lor, fie prin consolidarea controlului asupra activităților intermediarilor. Dacă afacerea dvs. nu este mulțumită de calitatea structurilor de vânzare și distribuție, merită să nu ezitați să aplicați o strategie de integrare verticală continuă.

Strategia de integrare orizontală

Într-o oarecare măsură, metodele acestei strategii se suprapun cu strategia de consolidare a poziției pe piață, deoarece implică stabilirea controlului asupra concurenților sau preluarea întreprinderilor lor.

Strategie de creștere diversificată

În cazul în care o întreprindere mare și-a stăpânit complet piața cu toate nuanțele și tehnicile posibile și a realizat pe deplin toate posibilitățile de promovare a unui produs existent, este necesară implementarea unei strategii de creștere diversificată, care constă în dezvoltarea de noi zone.

Dacă cererea pentru produsul dvs. scade, sistemul antitrust blochează dezvoltarea extinderii dvs. în cadrul existent, doriți să investiți excesul de fonduri în dezvoltarea unuia nou, poate să intrați pe piețele internaționale, precum și, dacă este posibil, să reduceți taxele, să aplicați o strategie de creștere diversificată.

Este împărțit în trei subtipuri:

• strategie de diversificare centralizată;
• strategie de diversificare orizontală;
• strategia de diversificare a conglomeratelor.

Strategia de diversificare centralizată

Folosind această abordare, lăsând neschimbată producția produsului principal (menținându-l în centru - de unde și numele), pe baza tehnologiilor existente, materiilor prime, rețelei de vânzări, a mărcii dvs. promovate, începeți lansarea unui nou produs sau achiziționați o întreprindere corespunzătoare.

De exemplu, dacă vă ocupați de prelucrarea lemnului, puteți colecta și vinde mobilier din resturile de materii prime sau puteți achiziționa un salon de mobilă.

Strategia de diversificare orizontală

Această strategie constă în lansarea unui produs care îl însoțește pe cel existent, folosind noi tehnologii și folosind o piață de vânzări consacrată.

Pentru ca această abordare să fie implementată cu succes, noul produs trebuie să se concentreze asupra consumatorului familiar.

De exemplu, dacă produceți nutriție sportivă, puteți începe să fabricați articole de îmbrăcăminte sau echipamente sportive.
De obicei, consumatorii devin atașați de un anumit brand, astfel încât este probabil să fie primit un produs nou, precum și unul existent.

Strategia de diversificare a conglomeratului (fără legătură)

Cea mai complexă, costisitoare și imprevizibilă strategie, care constă în lansarea unui produs fundamental nou și dezvoltarea unei piețe complet noi.

S-ar părea, de ce să ne asumăm un astfel de risc și să încercăm să începem din nou de la zero? Dar dacă compania este suficient de mare, stabilă, atunci de ce să nu încercați mâna - dacă totul merge bine, marca va deveni mai ușor de recunoscut, iar criza din mai multe industrii în același timp, de regulă, nu se întâmplă, prin urmare, riscurile vor scădea.

Strategia de reducere

Uneori este mai înțelept să schimbi structura unei întreprinderi sau chiar să o închizi singur, fără a aștepta falimentul complet sau chiar agravarea situației (de exemplu, din cauza unei recesiuni a pieței sau a unei crize economice generale). Dar strategia de reducere de referință se aplică nu numai în astfel de condiții sumbre, se întâmplă ca întreprinderea să aibă nevoie de restructurare chiar și după o perioadă de dezvoltare intensivă.
Există patru subtipuri de strategie de reducere:

• strategie de eliminare;
• strategie de recoltare;
• o strategie pentru reducerea zonelor economice;
• strategia de reducere a costurilor.

Strategia de eliminare

Această strategie este implementată chiar în situațiile în care situația este nefavorabilă și implică închiderea completă sau parțială a întreprinderii în sine sau a unei părți a sucursalelor sale. De asemenea, puteți opri producția unui produs neprofitabil.

Strategia de recoltare

Dacă unele ramuri de producție nu aduc venitul dorit, nu sunt promițătoare și vânzarea nu va aduce fonduri tangibile, puteți încerca să obțineți un profit bun prin introducerea unei strategii de „recoltare”. Acesta constă într-o reducere treptată a producției (reducerea personalului, reducerea achizițiilor, vânzarea de echipamente) și, în același timp, comercializarea activă a produsului existent (adesea la prețuri reduse). Închizând treptat producția, puteți obține randamentul total maxim.

Strategia de reducere a zonelor economice

Dacă trebuie să investiți în orice industrie sau producție cu planificare pe termen lung, puteți lichida o anumită industrie, subdiviziune sau o parte a sucursalelor care acum aduc venituri mai mici - aceasta este așa-numita strategie de reducere a zonelor economice.

Strategia de reducere a costurilor

După cum sugerează și numele, această abordare vizează reducerea costurilor cât mai mult posibil: reducerea achizițiilor, disponibilizarea personalului, oprirea temporară a producției etc.
De obicei, această strategie se aplică temporar atunci când afacerea trebuie să treacă prin momente dificile.

V-am descris pe scurt strategiile de dezvoltare de referință și principiile funcționării acestora. Ce strategie să alegeți și să aplicați depinde de dvs. Cel mai adesea, mai multe strategii sau o combinație a elementelor lor sunt utilizate simultan.

 

Ar putea fi util să citiți:

• Ce este o matrice de sortiment?;
• Ce înseamnă cuvântul matrice în tranzacționare;
• Planul de dezvoltare a departamentului de vânzări;
• Reclame Testarea materialelor publicitare;
• Ce este GRP (Gross Rating Point)?;
• Analiza de marketing a pieței: tipuri, etape, metode;
• Ce este o strategie de publicitate;
• Cercetare de piata;