De gestionare a operațiunilor. Rolul sectorului serviciilor în economie Care sunt principalele evoluții în sectorul serviciilor
(serviciu) - sfera economiei în care sunt produse bunuri, al cărei efect benefic se manifestă chiar în procesul de creare a acestora.
Producția de bunuri economice (limitate) este împărțită în două sfere - sfera producției materiale și sfera serviciilor. În prima sferă, consumul bunului creat este separat de producția sa, în a doua, este combinat.
De exemplu, munca de a produce o pâine singură nu satisface nici o nevoie umană (cu excepția nevoii de muncă), consumul de pâine va avea loc mai târziu și în altă parte; pe de altă parte, prelegerea profesorului satisface imediat nevoia de cunoștințe a elevilor.
Până în secolul al XX-lea. sectorul serviciilor a fost în general exclus de la producție. Astfel, celebrul economist englez Adam Smith a subliniat direct că bogăția societății depinde doar de munca productivă - munca pentru a crea bogăție materială. Ocupațiilor neproductive, când nu se produce nimic, ci se consumă doar bogăția socială creată anterior, el a atribuit serviciile unor profesii precum „preoți, avocați, medici, scriitori ... actori, clovni, muzicieni, cântăreți de operă, dansatori etc.” (Smith A. Cercetări despre natura și cauzele bogăției națiunilor... T. 1.M., 1935.S. 279). Această viziune a neproductivității sectorului de servicii a fost adoptată de economia politică marxistă, apoi de statisticile sovietice.
În țările dezvoltate deja în secolul al XIX-lea. a început să înțeleagă că sectorul serviciilor, deși nu produce direct bunuri materiale, creează totuși condițiile fundamentale pentru această producție. Prin urmare, în statisticile moderne (inclusiv rusa), sectorul serviciilor (sectorul terțiar) este considerat ca o parte completă a producției, echivalentă cu agricultura (sectorul primar) și industria (sectorul secundar).
Zhiltsov E.N., Kazakov V.N., Voskolovich N.A. Economia sectorului serviciilor cu plată... Kazan, 1996
Demidova L.S. Sectorul serviciilor în economia postindustrială... - Economia mondială și relațiile internaționale. 1999, nr
Sectorul serviciilor: probleme și perspective de dezvoltare... TT. 1-3. Ed. YV Sviridenko. M., 2001
Klikich L.M. Economia serviciilor: probleme de metodologie și analiză... Ufa: BPAU, 2004
Găsiți „SFERA SERVICIILOR” pe
Conceptul de tehnologie în sectorul serviciilor .. Domenii de aplicare a noilor tehnologii în sectorul serviciilor
Tehnologia informației (IT) constă din tehnologia computerului și a telecomunicațiilor. Tehnologia computerelor se bazează pe hardware și software și este necesară pentru stocarea și prelucrarea datelor și informațiilor. Tehnologiile de telecomunicații constau, de asemenea, din hardware și software și sunt utilizate pentru a transfera date și informații. În același timp, în prezent, există încă un astfel de concept ca noile tehnologii informaționale bazate pe noi mijloace infologice și informatice de obținere, stocare, actualizare a informațiilor și cunoștințelor.
Este sigur să spunem că toate firmele de servicii folosesc noi tehnologii. Cu toate acestea, nivelul de complexitate al tehnologiilor și gradul de aplicare a acestora sunt diferite pentru diferite industrii. Acest lucru se datorează în mare parte naturii activității. Unele organizații, cum ar fi companiile de telefonie, companiile de software și furnizorii de servicii de internet, se află în arena în evoluție a tehnologiei informației. Alte firme investesc în tehnologie, în principal pentru a rămâne competitive.
Principalele motive pentru a investi în noi tehnologii:
1. Menținerea sau extinderea cotei de piață. Unele companii folosesc adesea cota de piață ca măsură cheie a performanței lor, deși uneori poate fi un indicator inadecvat și înșelător. Unele firme de servicii s-ar putea simți obligate să investească puternic în tehnologie pentru a menține cota de piață, chiar dacă nu este nevoie să crească producția sau productivitatea.
2. Evitarea riscurilor sau a costurilor de oportunitate. Unele organizații investesc în tehnologie pentru a reduce sau evita complet riscurile potențiale. De exemplu, spitalele investesc în tehnologie modernă pentru a evita litigiile neglijente și pentru a beneficia de diagnostice și opțiuni de tratament îmbunătățite aduse de noile tehnologii. Aeroporturile instalează dispozitive - detectoare de explozivi pentru a preveni atacurile teroriste. De asemenea, multe aeroporturi instalează sisteme radar sofisticate pentru a detecta schimbările de viteză ale vântului, care sunt adesea cauza accidentelor în apropierea sau în interiorul unui aeroport.
3. Crearea flexibilității pentru a răspunde schimbărilor din mediul economic al companiei. Situația economică de pe piață este în continuă schimbare. Modificările gradului de intervenție guvernamentală (precum și neintervenția) în economia unei țări, concurența crescută, procesele mai complexe și modificările gusturilor consumatorilor contribuie la incertitudinea și complexitatea mediului în care operează firmele de servicii. Sistemele flexibile de tehnologie a informației ajută adesea să facă față unui mediu în schimbare rapidă.
4. Îmbunătățirea mediului intern al companiei. Multe firme investesc în tehnologie pentru a simplifica munca angajaților lor și a crea un mediu de lucru favorabil, eliminând sarcinile plictisitoare și făcând munca mai distractivă.
5. Îmbunătățirea calității serviciilor și a interacțiunii cu clienții. Calitatea și satisfacția clienților sunt astăzi în centrul multor firme de servicii. Unele dintre dimensiunile satisfacției clienților și calității serviciilor includ fiabilitatea, stabilitatea, acuratețea și rapiditatea prestării serviciului. Atunci când tehnologia informației este utilizată eficient și competent, aceasta poate permite unei companii să aducă pe piață toate aceste elemente pentru a obține loialitatea pe termen lung a clienților.
Tehnologia ca avantaj competitiv
În ciuda lipsei descurajante a unei relații pozitive între investițiile în tehnologia informației și productivitate, nu se poate nega impactul extraordinar pe care tehnologia l-a avut și continuă să aibă asupra vieții noastre prin numeroasele sale produse și servicii.
Dacă o companie este un pionier în utilizarea tehnologiei și o folosește în mod competent, atunci câștigă un important avantaj strategic față de concurenții săi. Avantajul competitiv este ceea ce diferențiază o companie de concurenții săi. Avantajul competitiv poate fi viteza de livrare a serviciului, mărirea pachetului, prețul mai mic pentru aceeași calitate sau „potrivirea” mai bună cu nevoile clienților, iar tehnologia poate ajuta la atingerea acestor obiective.
Urmărind toate schimbările din progresul tehnologic sau efectuând cercetări pe cont propriu, companiile de astăzi caută agresiv avantaje competitive.
de cele mai multe ori, reclamele susțin că produsele firmei promovate sunt „noi”, „noi” sau „noi și îmbunătățite”. Prin urmare, este pertinent să aruncăm lumină asupra oportunităților pe care le are o organizație în planificarea dezvoltării de noi servicii.
1. Inovații semnificative. Acestea sunt „servicii noi în întreaga lume”, ale căror piețe nu sunt încă definite cu exactitate și nu au dimensiuni. Acestea implică un grad ridicat de incertitudine și risc. Un exemplu izbitor al acestui tip de inovație este: livrarea pe timp de noapte a coletelor mici introduse de Federal Exp ress, turismul spațial, furnizarea capacității de a utiliza serviciile de internet în timpul unui zbor pe un avion de linie.
2. Lansarea de noi activități. Folosind serviciile existente deja recunoscute de consumatori, aceștia își oferă aplicația în condiții noi. De exemplu, organizațiile de asistență medicală care oferă servicii de la medici generaliști, laboratoare și camere cu raze X pot oferi, de asemenea, farmacii sub un singur acoperiș, astfel încât pacienții să poată primi toate serviciile de care au nevoie într-un singur loc. Serviciile de instalare a alarmelor antiefracție pot fi oferite la centrele de reparații auto.
3. Dezvoltarea de noi produse pentru piața de servicii existentă. Această categorie oferă servicii noi clienților existenți care nu erau oferite anterior de o companie de servicii. Exemple sunt băncile care își introduc propriul card (Visa sau MasterCard) sau oferă fonduri de investiții, servicii de asigurare pentru deponenții bancari și muzee care deschid magazine de suveniruri și cadouri, restaurante pentru vizitatori.
4. Extinderea gamei de produse. Adăugările la o linie de servicii existentă care măresc oferta actuală se numește extinderea liniei de produse. Acest lucru se poate datora creșterii capacităților tehnice sau a cerințelor de service. Exemple sunt serviciile oferite de compania de telefonie, cum ar fi identificarea abonatului, reapelarea (atunci când abonatul dorit este ocupat). Această categorie include, de asemenea, noi rute de linii aeriene și noi cursuri de cursuri la universitate.
5. Îmbunătățirea produsului. Îmbunătățirea produsului constă în schimbarea anumitor caracteristici ale unui serviciu pentru a oferi consumatorilor o calitate mai bună sau o valoare sporită a serviciului. Acest lucru se poate face sub forma unui serviciu sau înfrumusețare mai rapid, adică adăugând diverse proprietăți pentru a îmbunătăți aspectul serviciului. De exemplu, multe ATM-uri imprimă soldul contului după fiecare depunere sau retragere. Un alt exemplu este o spălătorie gratuită, pe care unii agenți o oferă în timpul vânzării mașinilor pentru servicii de rutină, cum ar fi schimbarea uleiului de motor.
6. Schimbarea stilului produsului. Acesta este un mijloc mai modest decât îmbunătățirea extrem de vizuală a produsului. Această categorie include renovarea și restaurarea clădirii sau a spațiilor în care este furnizat serviciul, precum și o nouă uniformă pentru angajați, o nouă siglă a companiei. Un loc important în acest caz aparține proprietăților estetice ale serviciilor, care sunt determinate de stil, modă și design.
Când discutăm despre dezvoltarea și crearea unui serviciu, vom presupune că noul serviciu se încadrează în una dintre primele trei categorii.
Factori care determină crearea de noi servicii
Principalul motiv pentru dezvoltarea și crearea unui nou serviciu este satisfacerea nevoilor consumatorilor noi și în schimbare. Există, de asemenea, alte motive, dintre care cele mai importante sunt:
Obiective financiare. Multe firme de servicii sunt supuse unei presiuni constante din partea obiectivelor financiare în ceea ce privește profitul, piața și veniturile. Aceste obiective pot fi atinse prin îmbunătățirea calității și satisfacției clienților pentru serviciile existente. O altă modalitate este introducerea de noi servicii. S-a demonstrat că există mai multe grade de „noutate” pentru servicii. Cu toate acestea, doar primele trei dintre aceste categorii sunt cele mai susceptibile de a duce la creșterea cotei de piață și a veniturilor și a ajuta organizația să își atingă obiectivele financiare.
Acțiunile concurenților. Una dintre cele mai puternice motivații pentru crearea unui nou serviciu apare atunci când concurenții introduc noi servicii recunoscute de consumatori. Timpurile de nefuncționare și inacțiunea conduc de obicei la o scădere a cotei de piață și a profiturilor.
Globalizare Creșterea comerțului global și a investițiilor străine directe a creat noi piețe și a deschis noi oportunități firmelor de servicii. Acest lucru creează nevoia de a dezvolta noi servicii sau de a le modifica pe cele existente pentru a satisface nevoile diferitelor țări și culturi.
Progres tehnic și tehnologic. Alături de produse noi, se creează noi nevoi care, la rândul lor, necesită crearea de noi servicii.
Produse noi de consum. Noile produse de consum, cum ar fi VCR-urile și computerele personale, au creat o cerere pentru servicii conexe: închiriere de casete video, întreținere de benzi și computer și servicii de instruire pentru software-ul contabil dezvoltat.
Echipament nou. Progresele în tehnologia de inginerie ajută producătorii să introducă echipamente noi și să le îmbunătățească pe cele existente. Acest lucru, la rândul său, duce la introducerea de noi servicii. De exemplu, computerele mai rapide măresc capacitatea de stocare și viteza de calcul pentru toate tipurile de prelucrare a datelor, făcând astfel posibilă crearea de software noi și complexe. Invenția ATM-ului a făcut ca serviciile bancare să fie disponibile non-stop.
Rețele electronice. Rețelele electronice precum Internetul și World Wide Web se numără printre cele mai importante evoluții tehnologice de la sfârșitul secolului al XX-lea și au făcut posibilă crearea și livrarea a numeroase servicii noi.
O creștere sau o scădere a cantității de intervenție a guvernului în economie. Unele industrii importante au fost eliminate din reglementările guvernamentale: transport rutier, telecomunicații, servicii bancare, financiare, educaționale. Acest lucru a permis multor companii să intre pe piețe care anterior le erau închise și să ofere servicii noi. În timp ce în unele zone restricțiile legale au fost eliminate, în altele au fost create, exemple sunt legislația de mediu și legea privind protecția consumatorilor. Astfel de legi creează de obicei nevoia de noi servicii juridice, de inginerie și de consultanță specializate în probleme de mediu și de consum.
Creșterea francizei. Franciza este un tip de licențiere atunci când o companie care deține o marcă cunoscută permite unei alte companii să pună această marcă pe produsele sale, dar în același timp primește dreptul de a controla calitatea produselor, o taxă inițială și un procent din profitul brut. Acest sistem face posibilă extinderea de noi servicii pe alte piețe, menținând în același timp calitatea înaltă a produsului.
Echilibrul cererii și ofertei. Multe firme de servicii se confruntă cu fluctuații mari ale cererii de servicii. Producătorii de bunuri pot rezolva această problemă construind inventarul atunci când cererea este sub ofertă și utilizând inventarul atunci când cererea depășește oferta. Caracterul temporar al majorității serviciilor exclude această oportunitate pentru firmele de servicii. Prin urmare, atunci când cererea este mai mică decât oferta, echipamentele și personalul scump sunt decongelate fără muncă. O alternativă mai realistă este de a oferi servicii care au natura ciclică opusă setului de servicii existent. Cu alte cuvinte, firmele de servicii care se confruntă cu fluctuații ale cererii pot încerca să dezvolte noi servicii care au o cerere mai mare atunci când cererea pentru serviciile existente este scăzută și invers.
Dezvoltarea de noi produse și servicii: asemănări și diferențe
Prima similitudine între bunuri și servicii este că acestea sunt concepute pentru a oferi o soluție la problema, satisfacția sau beneficiile unui client: „Kodak vinde amintiri”, „Revlon vinde speranță”.
A doua similitudine este că dezvoltarea atât a bunurilor, cât și a serviciilor este un produs al activității umane. În primul rând, mintea umană generează o idee nouă și apoi calculează modul în care poate fi implementată.
O a treia similitudine este că consumatorii rareori cer crearea unui anumit produs sau serviciu. Consumatorii pot exprima unele nevoi, dar de obicei nu le pot identifica clar din punctul de vedere al bunurilor și serviciilor, ci răspund de bunăvoie la ceea ce li se oferă.
Să subliniem acum câteva diferențe importante.
1. Cererea de materii prime și resurse. Fabricarea unui produs necesită multe resurse, cum ar fi materii prime, produse semifabricate, forță de muncă și energie. În sectorul serviciilor, materiile prime sunt rareori folosite, se folosesc instrumente și echipamente, dar nu sunt întotdeauna necesare pentru furnizarea de servicii, în special cele intelectuale. Avioanele sunt obligate să deservească călătoriile aeriene, dar nu este necesară o canapea pentru serviciile de sănătate mintală.
2. Respectarea standardelor. Respectarea condițiilor și standardelor tehnice (tipul, calitatea și cantitatea materialelor de utilizare, dimensiunile diferitelor părți și toleranțe) în producția de mărfuri este foarte importantă, deoarece abaterile care depășesc toleranțele vor duce la fabricarea de mărfuri defecte, și uneori chiar periculoase. Când dezvoltarea este completă și producția produsului a început, toate produsele trebuie să fie identice cu prototipul și unul cu celălalt.
Rezultatul dezvoltării serviciilor este un concept și o descriere a procesului de implementare a acestui concept. Dezvoltarea serviciului poate crea standarde, dar de obicei sunt foarte puține, iar abaterile de la aceste standarde nu fac neapărat serviciul „defect” sau nu duc la consecințe nedorite. Un serviciu poate fi testat într-un experiment de evaluare comparativă, dar fiecare execuție ulterioară va fi diferită, deoarece în proces sunt implicați diferiți consumatori și furnizori de servicii. Când dezvoltarea este finalizată și serviciul este oferit consumatorului, nu există două performanțe absolut identice ale serviciului, la fel cum experiența fiecărui consumator este unică.
3. Complexitatea efectuării modificărilor. Schimbarea unui produs devine din ce în ce mai scumpă. Acest lucru este de obicei exprimat de regula procentuală 85/15, ceea ce înseamnă că aproximativ 85% din costul unui articol este determinat de deciziile luate în primii 15% din perioada sa de dezvoltare. Odată ce dezvoltarea produsului este completă și angajată, nu este ușor să o schimbați, deoarece producția va trebui să facă din nou exact aceeași dezvoltare pentru toate componentele. Dezvoltarea unui serviciu, dimpotrivă, nu este o sursă documentară statică și nu rigidă; modificarea și adaptarea sunt posibile în cursul implementării, ba mai mult, uneori este chiar necesară satisfacerea diferitelor nevoi ale consumatorilor. În plus, schimbarea designului unui serviciu nu implică costuri la fel de mari ca schimbarea aspectului unui produs.
Instrumente de dezvoltare a serviciilor
Multe probleme de calitate a serviciilor pot fi rezolvate prin încorporarea problemelor de calitate în sistemul de proiectare și livrare a serviciilor.
Utilizarea designului integrat. Proiectarea și crearea produselor constă în mai mulți pași, cum ar fi generarea unei idei, identificarea capacităților tehnice și financiare, dezvoltarea unui proces și a unui prototip, proiectarea unui ambalaj și a unui sistem de distribuție a produselor. Abordarea tradițională stabilește executarea secvențială a tuturor acestor acțiuni. O problemă cu abordarea tradițională este că întregul proces de dezvoltare durează prea mult. De exemplu, producătorii americani de automobile au petrecut aproximativ cinci ani dezvoltând și asamblând un model de mașină nouă, în timp ce japonezii au făcut-o în trei ani. Aceasta înseamnă că dezvoltatorii și inginerii de proces nu au comunicat între ei. De obicei, tehnologii găsesc multe puncte slabe în proiect, de exemplu, piese care nu pot fi produse așa cum a intenționat dezvoltatorul și, în aceste cazuri, proiectul este returnat pentru revizuire. Această procedură ar putea fi repetată de mai multe ori în timpul procesului de dezvoltare. Când problemele dintre dezvoltator și tehnolog sunt complet rezolvate, acestea trec la problemele de aprovizionare cu material pentru a determina ce componente trebuie achiziționate. Inevitabil, problemele proiectului apar din nou, deoarece unele piese sunt prea scumpe sau durează mult timp de la furnizor până la fabricare. Proiectul este returnat din nou dezvoltatorului.
Producătorii japonezi adoptă o abordare care implică lucrul în echipă cu funcții care se suprapun (design integrat sau simultan). Unul dintre principalele sale avantaje este că toate funcțiile (dezvoltare, producție, achiziții, distribuție, marketing etc.) sunt reprezentate în echipa de proiect și reprezentanții lor interacționează între ei.
Pentru a dezvolta și a crea un serviciu, aceasta nu este doar o abordare obligatorie, ci, de regulă, necesită participarea angajaților serviciului:
· Personalul de serviciu este mai apropiat din punct de vedere psihologic și fizic de consumatori și, prin urmare, își poate determina preferințele;
· Implicarea angajaților crește probabilitatea acceptării și înțelegerii noilor servicii;
· Avertizează dezvoltatorii împotriva organizării unei structuri care să suprime interesele consumatorilor;
· Angajații din servicii sunt o sursă importantă de idei utile pentru îmbunătățirea calității serviciilor.
Design fiabil. Ideea de bază a proiectării fiabile este de a crea un produs care nu este afectat de condiții de mediu nefavorabile în afara condițiilor normale de funcționare. De exemplu, calculatorul de buzunar nu trebuie aruncat sau utilizat în medii fierbinți sau aburitoare. Cu toate acestea, dacă un calculator poate rezista condițiilor dure enumerate, se spune că este un produs durabil.
Furnizorii de servicii și consumatorii sunt persoane cu punctele lor forte și punctele slabe. Diferențele de personalitate și caracteristici demografice pe care le găsesc pot crea situații care depășesc condițiile normale de funcționare. Cu toate acestea, este posibil să se calculeze situațiile de service în posibile condiții de urgență și să se evalueze modalitățile prin care aceste situații pot fi prevenite.
Po k a-Uo k e sau metode de toleranță la erori. Poka-Uoke (în japoneză pentru „evita greșelile”) sunt dispozitive și proceduri care semnalează când pot fi comise erori. O alarmă Poka-Uoke indică existența unei probleme, iar sistemul de control Poka-Uoke oprește producția atunci când apare o eroare și obligă operatorul să o corecteze înainte de a continua. Cu toate acestea, acțiunile de prevenire a erorilor trebuie proiectate nu numai pentru angajați, ci și pentru consumatori atunci când sunt implicați în serviciu. Există multe moduri în care Roka-Uoke poate fi adaptat industriei de servicii:
În sectorul bancar, de exemplu, managerii consideră că contactul vizual cu clienții este foarte important și, pentru a se asigura că se realizează contactul, ei solicită casierilor să marcheze culoarea ochilor clientului pe o foaie de verificare înainte de a începe o tranzacție.
Dacă setul de instrumente chirurgicale este plasat în nișe speciale pe tăvi și, la sfârșitul operației, asigurați-vă că kitul este complet, puteți evita supravegherea lăsării instrumentului în cavitatea persoanei operate.
Standurile parcurilor de distracții vor proteja călătorii de mașini în mișcare.
Configurarea unui lanț pentru a comanda coada va preveni apariția conflictelor.
Semnalele sonore din distribuitoarele automate îi vor aminti abonatului să ridice cardul.
Plasarea unui clopot pe ușa unei stații de service auto va împiedica un client să treacă neobservat.
Atașarea unui număr de serie la fiecare mașină care ajunge va permite clienților să fie deserviți în ordinea în care ajung la gară.
Benchmarking. Benchmarking-ul a fost dezvoltat de Xerox Corporation la sfârșitul anilor 1970. ca urmare a unuia dintre numeroasele programe de îmbunătățire a calității. Benchmarking-ul este un tip de optimizare a proceselor de afaceri în care procesul de afaceri „ideal” nu este construit în mod speculativ, ci este împrumutat din exterior sau din interior (să zicem, într-un alt departament). Analiza comparativă nu se referă doar la copierea ideilor de la alte organizații. Scopul său principal este de a înțelege ce niveluri de performanță sunt posibile pentru diferite procese, precum și de a obține cunoștințe de la cei mai buni performanți, inclusiv de la cei din alte domenii de afaceri. Firmele de servicii folosesc deja benchmarking pentru serviciile existente. De exemplu, Marriott a aplicat benchmarking împrumutând de la companiile de fast-food procesele de angajare, instruire și plată a angajaților, iar Disney World practică parcarea mașinilor și lucrul cu angajații la programe de îmbunătățire a calității.
Principiile de proiectare a serviciilor
Varietatea completă de servicii ridică o întrebare importantă: există principii uniforme care se aplică proiectării serviciilor sau fiecare serviciu este atât de unic încât există foarte puține principii aplicabile tuturor sectoarelor și serviciilor? În ciuda unicității fiecărui serviciu, există principii de bază care pot și ar trebui aplicate proiectării serviciilor, dacă scopul proiectării acestora este de a crea valoare și satisfacția clienților. Principiile principale pentru dezvoltarea și crearea serviciilor:
1. Cunoaște-ți consumatorul (definiția segmentului de piață). Cunoașterea consumatorilor implică examinarea tuturor informațiilor posibile și necesare despre piața țintă la un cost acceptabil, inclusiv informații demografice - vârstă, sex, venit, distribuția geografică a populației și stilul de viață. Aceste informații ajută organizația să identifice nevoile potențialilor clienți. Ori de câte ori este posibil și fezabil din punct de vedere economic, informațiile consumatorilor pot fi obținute direct de la aceștia.
2. Stabiliți care dintre nevoile clienților trebuie să fie satisfăcute. Evident, consumatorii au o mulțime de nevoi. De asemenea, ar trebui să fie clar că organizația nu poate satisface toate nevoile tuturor clienților. Serviciul care va satisface nevoia de bază va fi serviciul de bază. De obicei, există alte servicii care oferă beneficii suplimentare consumatorilor. Se numesc servicii suplimentare. Serviciile complementare sunt concepute și oferite pentru a răspunde nevoilor care ar putea să nu fie comune tuturor consumatorilor. Ele sunt adesea opționale și pot suporta costuri suplimentare (informații, consultare, acceptarea comenzii, stocare, excepții, ospitalitate, facturare și tranzacții de plată, document de preț ușor de înțeles).
Nu toate serviciile cu valoare adăugată sunt potrivite pentru toate tipurile de servicii. Unele dintre acestea sunt necesare pentru furnizarea unui serviciu de bază. Serviciul devine imposibil fără ele. Importanța relativă a serviciilor auxiliare depinde de natura serviciului. Evident, o firmă de servicii care nu poate furniza un serviciu de bază are o durată relativ scurtă; prin urmare, furnizarea unui serviciu de bază fără eșec, la nivelul așteptat de consumatori, este primul pas fundamental în crearea de valoare. Sistemul trebuie să fie proiectat pentru a furniza impecabil serviciul esențial. Eșecurile de bază ale serviciilor înseamnă eșecul serviciului și al organizării în ochii clientului, indiferent de cât de bine sunt proiectate sau livrate serviciile suplimentare. Cu toate acestea, o bună furnizare a unui serviciu de bază nu este aproape niciodată suficientă pentru a concura cu succes pe piață, deoarece există companii concurente care pot furniza, de asemenea, aceleași servicii fără eșec. În consecință, o firmă de servicii poate crea mai multă valoare pentru consumatori prin creșterea varietății de servicii cu valoare adăugată foarte apreciată de consumator și prin furnizarea lor în modul în care consumatorul se așteaptă. Definiția serviciilor de bază și suplimentare duce la crearea unui „concept de serviciu”.
3. Elaborați o strategie de serviciu și poziționați-l pentru un avantaj competitiv. Principala întrebare la care trebuie răspuns aici este: „Cum diferențiați serviciul dvs. de concurenți și care este baza pe care oferiți consumatorilor valoare pentru prețul serviciului?” Prima parte a acestei întrebări este legată de „viziunea strategică a serviciului”, a doua - de „poziționare”. Diferențierea este principalul motor al competiției. O organizație își poate diferenția serviciile pe baza diferitelor beneficii, inclusiv costul, fiabilitatea, unicitatea beneficiilor, viteza, personificarea serviciului, comoditatea, accesibilitatea, prestigiul sau efectele de longevitate. Serviciul trebuie să fie poziționat ideal, adică să creeze un loc unic pentru acesta în ochii consumatorilor în raport cu serviciile concurenților.
4. Dezvoltați servicii, sistem de livrare, cerințe de resurse umane și active corporale în același timp. Acest principiu poate fi gândit ca: „Folosiți planificarea integrată”. În ceea ce privește dezvoltarea serviciilor, planificarea integrată include simultanitatea sau paralelismul între dezvoltarea și crearea unui serviciu și sistemul de livrare al acestuia, crearea de criterii pentru selectarea personalului și selectarea unei locații. Cu alte cuvinte, dezvoltarea ar trebui să fie un efort de echipă cu reprezentanți din toate părțile implicate în crearea și furnizarea serviciului. Dacă este posibil și viabil din punct de vedere economic, clienții ar trebui, de asemenea, să fie incluși în echipa de proiect.
5. Proiectați un proces de servicii din perspectiva clientului / angajatului. Odată ce conceptul corect de serviciu este pus în aplicare, cel mai important aspect al dezvoltării este proiectarea și crearea de procese. Deoarece aproape toate serviciile sunt în principal procese, procesului de servicii trebuie să i se acorde o atenție specială.
Dacă destinatarul serviciului este corpul consumatorului (examen medical într-un spital) sau mintea acestuia (de exemplu, un concert), atunci procesul trebuie conceput din perspectiva consumatorului. Acest lucru ar trebui subliniat, deoarece adesea interesele diferitelor departamente, cum ar fi contabilitatea, resursele umane și transportul, dictează parametrii și natura procesului. Ca rezultat, se dovedește că timpul de așteptare al consumatorilor crește, apar sarcini inutile pe care el trebuie să le rezolve, o mulțime de timp poate fi pierdut în zadar.
Dacă destinatarul serviciului este proprietatea consumatorului sau a informațiilor, iar în timpul execuției prezența consumatorului nu este necesară, atunci dezvoltarea procesului ar trebui să aibă loc din perspectiva furnizorului de servicii. Adică, este necesar să vă asigurați că furnizorul de servicii îl poate oferi cu cel mai mic efort, iar procesul de furnizare a serviciului este cât mai plăcut pentru el, fără a aduce atingere consumatorului.
6. Minimizează supravegherea. Procesul de furnizare a multor servicii implică implicarea clienților sau a proprietății acestora în proces. De obicei, acest lucru crește probabilitatea ca ceva să nu funcționeze corect. De obicei, problema este cauzată de o lipsă sau lipsă de comunicare. Pentru a reduce astfel de probleme, serviciul ar trebui să fie furnizat de o persoană de service de la început până la sfârșit. Dacă un astfel de sistem nu este posibil, atunci poate fi urmată o abordare în echipă: membrii echipei lucrează împreună și sunt responsabili pentru anumiți clienți de la începutul până la sfârșitul procesului.
7. Dezvoltați operațiuni de reglementare sub acoperire pentru a sprijini operațiunile deschise. Operațiunile deschise sau de birou sunt cele cu care se confruntă cumpărătorii de servicii și cele care formează opinii despre serviciu și organizație. Cu toate acestea, practic toate tranzacțiile invizibile pentru consumator afectează tranzacțiile deschise și, prin urmare, satisfacția clientului. De aceea este atât de important să se ia în considerare această dependență atunci când se proiectează un sistem de servicii. Pentru majoritatea serviciilor, procesele ascunse sunt foarte asemănătoare cu procesele de fabricație, iar premisele în care au loc aceste procese pot semăna cu o fabrică. În primul rând, procesele ascunse trebuie proiectate astfel încât birourile care deservesc direct consumatorii să poată funcționa fără cusur.
8. Includeți colectarea datelor în proiectarea procesului. Firmele de servicii au nevoie de date pentru a monitoriza și măsura satisfacția clienților, pentru a efectua măsurători și pentru a îmbunătăți calitatea, în plus, sunt necesare date pentru luarea deciziilor de contabilitate și management. Mecanismul de colectare a datelor stabilit după livrarea serviciului către consumatori creează probleme și complică munca furnizorului de servicii. Datele necesare pentru a controla livrarea serviciului ar trebui identificate în timpul dezvoltării serviciului și încorporate în sistemul de servicii pentru a minimiza orice muncă suplimentară necesară de la angajat sau client.
9. Determinați gradul de contact și implicare a clienților. Implicarea consumatorilor în procesul de servicii creează numeroase dificultăți pentru management, deoarece consumatorul trebuie să aibă un anumit set de competențe. Angajarea sporită implică deseori riscuri mai mari de eroare și, prin urmare, costuri mai mari. Pentru majoritatea serviciilor, natura lor este cea care determină gradul de contact cu consumatorii.
Cu toate acestea, acești parametri pot fi de obicei modificați. De exemplu, dacă o organizație încearcă să reducă implicarea clienților în furnizarea de servicii, poate automatiza anumite aspecte ale serviciului.
10. Creați flexibilitate și fiabilitate în sistem. Vor exista întotdeauna consumatori ale căror nevoi creează situații care nu au fost anticipate de dezvoltatori. Există, de asemenea, defecțiuni ale sistemului cauzate de factori externi, cum ar fi dezastrele naturale, întreruperile de curent și erorile furnizorului. Sistemul de service trebuie să poată răspunde acestor situații neplanificate și să continue să deservească. Un pas foarte important în această direcție este crearea de reguli și procese flexibile. Regulile și procesele rigide îngreunează angajații și frustrează consumatorii. Este esențial ca angajații să răspundă rapid și decisiv situației și să asigure satisfacția clienților.
Trebuie avut în vedere faptul că procesele ascunse consumatorilor, care pot fi caracterizate ca procese de tip „producție”, au mai puțină flexibilitate decât cele deschise.
11. Construiți un angajament față de serviciul pentru clienți și angajați. Modelul pentru generarea de venituri în sectorul serviciilor poate fi reprezentat ca următorul lanț:
Profitul și creșterea unei firme sunt legate de loialitatea clienților,
Loialitatea clienților este legată de satisfacția clienților,
Satisfacția consumatorilor este legată de valoarea serviciului,
Valoarea serviciului este legată de productivitatea angajaților,
Performanța angajaților este legată de angajament,
Angajamentul angajaților este legat de satisfacția acestora,
· Satisfacția angajaților este legată de calitatea internă a vieții profesionale.
O varietate de mecanisme pot fi folosite pentru a încuraja loialitatea clienților, cum ar fi programele care circulă frecvent sau clienții hotelului.
Remunerația echitabilă, bonusurile, respectul și un loc de muncă plăcut sunt principalele ingrediente ale satisfacției angajaților. Satisfacția angajaților este condiționată de oportunități de promovare, recompense pentru muncă în afara cerințelor standard și abilitare
12. Îmbunătățiți continuu serviciul. Dezvoltarea producției este de obicei dificilă și costisitoare. Modificările de proiectare a serviciilor sunt relativ mai ușor de implementat și costă de obicei mult mai puțin. Acest lucru oferă majorității serviciilor un avantaj semnificativ. Acestea sunt mai ușor de schimbat și îmbunătățite atât atunci când primesc date de la consumatori cu privire la schimbarea nevoilor lor, cât și atunci când condițiile competitive se schimbă. Cu alte cuvinte, serviciile sunt supuse îmbunătățirii continue mai mult decât bunurile. Procesul de îmbunătățire continuă ar trebui să însoțească procesul de service.
Procesul de dezvoltare a serviciilor
Ideea creării unui nou serviciu este rezultatul creativității umane. În timp ce creativitatea nu poate fi programată, proiectarea și crearea unui serviciu trebuie să fie un eveniment bine gândit și organizat. Deoarece dezvoltarea și crearea de servicii nu are o istorie lungă, majoritatea modelelor oferite pentru industria serviciilor sunt modificări ale proceselor dezvoltate inițial pentru bunuri. Luați în considerare modelul propus de Scheuing și Johnson, care depășește pur și simplu modificarea modelului de producție și ia în considerare complexitatea proiectării serviciilor. Constă din 15 pași și poate fi împărțit în 4 etape: direcție, dezvoltare, testare și penetrare pe piață.
Direcţie
1. Formularea de obiective și strategii pentru noul serviciu. Strategia de servicii ar trebui să sprijine strategia generală a firmei și să vizeze satisfacerea nevoilor selectate ale consumatorilor de pe piața țintă. Strategia trebuie să fie o decizie cu privire la modalitatea de a se asigura că valoarea serviciului depășește costul și a fost creat un serviciu care creează o astfel de valoare pentru consumator încât îl va cumpăra la un preț stabilit.
2. Generarea unei idei. Ideile pentru crearea de noi servicii provin dintr-o varietate de surse, inclusiv clienți, reclamații ale acestora, angajați din servicii, concurenți și furnizori.
3. Verificarea temeinică a ideii. Acest pas implică un proces dur de selecție, evidențiind ideile promițătoare ale tuturor celorlalți. Bineînțeles, nu orice idee pentru crearea unui nou serviciu are valoare și doar câteva vor avea succes pe piață ca servicii noi. Fezabilitatea și rentabilitatea potențială sunt principalele criterii în acest proces. Trebuie să se asigure că ideile nu sunt amânate doar pentru că par ieșite din comun.
Dezvoltare a
4. Crearea conceptului. Ideile selectate sunt dezvoltate într-un concept de serviciu. Un concept de serviciu este o descriere a setului de beneficii, soluții și valoare a unui serviciu oferit consumatorilor.
5. Testarea conceptului. Scopul testării conceptului este de a exclude de la alte considerații ideile de servicii care nu sunt atractive pentru consumatori. Testarea conceptului de serviciu nou este o metodă de cercetare concepută pentru a evalua:
Dacă utilizatorul înțelege ideea serviciului oferit;
Serviciul răspunde favorabil;
Înțelege că serviciul propus îi va rezolva nevoile nesatisfăcute.
Nevoia de management în sectorul serviciilor. Concept de management. Principalele etape ale evoluției managementului. Conceptul de management al marketingului. Caracteristici specifice sectorului serviciilor. Model de management al serviciilor. Caracteristicile serviciului și impactul acestora asupra sistemului de management. Principalele probleme ale managementului în sectorul serviciilor și modalitățile de rezolvare a acestora.
O reformă radicală a managementului economic stă la baza reformelor de piață efectuate în societatea rusă. Reforma afectează fundamental sectorul serviciilor, care, ca orice altă sferă de activitate, are nevoie în mod obiectiv de management. Guvernanța este un impact direcționat asupra sectorului serviciilor, pentru a se concentra asupra satisfacerii nevoilor oamenilor, creșterea eficienței operaționale și asigurarea unui nivel acceptabil de profitabilitate.
Calitatea managementului predetermină atât performanța sectorului serviciilor, cât și alegerea modalităților și mijloacelor de realizare a acestora. Rolul managementului sectorului de servicii este, de asemenea, important în promovarea creșterii eficienței producției sociale prin crearea condițiilor care eliberează timpul populației și favorizează munca extrem de productivă.
În legătură cu punerea în aplicare a politicii de asigurare a priorităților sociale, atunci când o persoană din periferia intereselor economice ale societății se mută în centrul său, rolul sectorului serviciilor crește semnificativ și, în același timp, cerințele pentru organizarea managementului său.
Secolul XX a cunoscut o puternică influență a managementului asupra tuturor aspectelor vieții societății, a organizațiilor și a oamenilor. În această perioadă, managementul a apărut ca o știință care a putut generaliza bogata practică a managementului și a dezvoltat recomandări solide pentru îmbunătățirea acestuia. Numeroase și diverse în abordările și conținutul lor, teoriile și școlile au extins semnificativ conceptul de management ca o zonă independentă de cunoaștere și posibilitățile de aplicare a acestuia. Prin urmare, principiile, formele și metodele de management s-au răspândit de la sfera organizațiilor de afaceri la instituțiile de știință, educație, asistență medicală, religie, sunt utilizate în mod activ în artă și politică, ceea ce a fost considerat aproape imposibil destul de recent.
Managementul, ca activitate practică, își are originea în urmă cu aproximativ șapte mii de ani. Ca știință, managementul a început să se formeze la sfârșitul secolului al XIX-lea și a trecut prin mai multe etape în dezvoltarea sa.
Primul pas (sfârșitul secolului al XIX-lea - anii 30 ai secolului XX) - studiile individuale fragmentare în domeniul managementului întreprinderii devin baza formării școlilor și direcțiilor științifice; Managementul devine o știință independentă și un tip separat de activitate comercială, precum și separarea managementului de proprietate.
A doua fază (Anii 30-60) - managementul se bazează pe bazele economice ale unui sistem rigid de management vertical integrat, cu o distribuție clară a responsabilităților între departamente și interpreți. Studiul problemelor motivației muncii, factorul uman, influența grupurilor asupra comportamentului lucrătorilor a căpătat o importanță deosebită.
Ultimul, a treia etapă (din anii 60 până în prezent) se caracterizează prin faptul că a predominat un sistem de management informal, flexibil, bazat pe un model motivațional integrat orizontal cu utilizarea departamentalizării predominant divizionare. A început să se acorde multă atenție studiului modalităților de îmbunătățire a comportamentului oamenilor din organizație.
În plus, la mijlocul anilor 50, au început să apară semne de supraproducție cronică în țările dezvoltate, piața fiind suprasaturată de bunuri. În astfel de condiții, producția nu se mai putea dezvolta în direcția creșterii de sine nelimitate. A devenit necesar să dezvoltăm o strategie diferită. Economia, care anterior se concentra în mod tradițional pe sfera producției și a rezolvat problemele creșterii eficienței și modernizării acestei sfere, a reacționat adecvat la aceste schimbări, indiferent de influența sferei de consum asupra acesteia.
Teoria marketingului a primit o largă aplicare practică în această perioadă. Dezvoltarea marketingului a avut un impact direct asupra managementului firmei. Interacțiunea strânsă dintre marketing și management a dus la apariția unui nou termen „management de marketing”. Cel mai important principiu al abordării de marketing pentru managementul companiei este orientarea țintă a tuturor elementelor sistemului de producție, precum și a infrastructurii de producție și sociale care deservesc acest sistem, pentru a rezolva problemele care apar dintr-un potențial consumator de bunuri și servicii aduse de companie pe piață.
Conceptul de marketing al managementului are o importanță deosebită pentru întreprinderile și organizațiile din sectorul serviciilor, ale căror activități se concentrează direct pe clienți (consumatori) și depind în mod semnificativ de solicitările acestora.
Focusul de marketing al managementului este principala, dar nu singura caracteristică distinctivă a managementului modern. Pentru a afla alte caracteristici și probleme ale managementului sectorului de servicii, este necesar să ne oprim pe scurt asupra specificului acestui domeniu de activitate și a diferenței sale față de sfera producției materiale.
Sistemul de furnizare a serviciilor, potrivit lui B. Karlof, este similar cu sistemul de producție și distribuție dintr-o companie industrială, deși este adesea prezentat într-o formă complet diferită. Și sistemul de gestionare a serviciilor, potrivit lui Assal, este similar cu sistemul de gestionare a bunurilor.
În același timp, există o serie de caracteristici specifice ale sectorului de servicii care îl disting de sfera producției de materiale:
1), după cum știți, serviciile în sine au trăsături caracteristice (intangibilitate, eterogenitate, non-persistență, inseparabilitate a furnizării de servicii de consum). Serviciile sunt adesea opuse produselor, deși, potrivit lui P. Doyle, „bunurile și serviciile pure sunt mai degrabă o abstractizare științifică. Majoritatea propunerilor de vânzare sunt diverse combinații de elemente tangibile și intangibile. " După cum scrie profesorul T. Levitt: „Nu există industrii de servicii ca atare. Doar că unele industrii au o cotă mai mare de servicii oferite decât altele. Toată lumea oferă servicii. " Astfel, majoritatea producătorilor oferă clienților, împreună cu bunurile, servicii pentru livrare, reparații și întreținere, asigurări, consultanță și instruire a personalului. Compania aeriană, împreună cu transportul pasagerilor, le oferă prânz, băuturi, reviste și ziare. " Această opinie este împărtășită de B. Karlof, care subliniază: „Conceptul unei companii care operează în domeniul producției intangibile ar trebui utilizat cu o anumită prudență, deoarece producția multor produse industriale este însoțită în prezent de furnizarea unei game largi de servicii”. Pentru a rezolva această contradicție aparentă, ar trebui să apelăm la clasificarea serviciilor propuse de G. Asssel, conform căreia toate serviciile sunt împărțite în servicii legate de bunuri, servicii bazate pe utilizarea echipamentelor și servicii bazate pe munca umană. Trăsăturile caracteristice ale serviciilor cresc și sunt mai pronunțate ca trecere de la primul grup de servicii la al treilea;
2) nu numai tipurile de servicii sunt diverse, ci și organizațiile care le pot oferi: agenții guvernamentale (educație, asistență medicală, transport, informații și alte servicii), organizații comerciale (bănci, companii de asigurări, agenții de publicitate etc.), precum și necomerciale structuri (furnizarea de servicii caritabile, de divertisment, educaționale și de altă natură);
3) serviciile sunt furnizate nu numai de industrii specializate și companii de servicii, ci și de întreprinderi industriale (livrarea produselor, reparații și întreținere, asigurări, consultanță și instruire a personalului etc.). După cum subliniază P. Doyle, „multe firme producătoare sunt de fapt afaceri de servicii. Aproximativ jumătate din costurile de producție sunt atribuite achiziționării de servicii (de exemplu, publicitate, transport, servicii financiare). Tot mai mulți angajați din firmele producătoare sunt implicați în proiectare, marketing, finanțe, servicii post-vânzare, mai degrabă decât în \u200b\u200bproducția de bunuri ”;
4) serviciile se concentrează atât pe consumatorii individuali (de exemplu, instituții medicale, unități de alimentație publică, servicii pentru consumatori pentru populație), cât și pe satisfacerea nevoilor firmelor și ale altor organizații (de exemplu, furnizarea de servicii comerciale: tehnice, contabile, de audit, juridice etc.);
5) există o relație directă între creșterea veniturilor populației și creșterea cererii pentru diverse servicii, de exemplu, permițându-i să scapi de îndatoririle de rutină (curățarea casei, gătitul etc.) legate de activitățile de agrement (artă, sport, recreere etc.).
Caracteristicile enumerate influențează formarea sistemului de management în sectorul serviciilor.
Model de management al serviciilor, propus de B. Karlof, arată așa (Fig. 1.1).
|
Figura: 1.1. Model de management al serviciilor.
Modelul de gestionare a serviciilor începe cu o nișă de piață (segment de piață) și apoi, deplasându-se în sens invers acelor de ceasornic, conduce la conceptele de „concept de serviciu”, „sistem de livrare a serviciilor” și „imagine”. Imaginea este văzută aici ca un instrument de informații pe care conducerea îl poate utiliza pentru a influența personalul, consumatorii și furnizorii de resurse, percepția căreia compania și perspectivele sale de dezvoltare afectează poziția firmei pe piață și eficiența costurilor.
Cultura și filozofia companiei sunt de o importanță capitală, cu ajutorul lor, managementul controlează, susține și dezvoltă procesul social, desfășurat sub forma furnizării de servicii care să beneficieze clienții. Împreună cu organizarea sistemului de livrare și dezvoltarea unui concept realist de servicii, cultura și filosofia companiei sunt cei mai importanți factori pentru eficiența pe termen lung. Valorile și moralul care stau la baza vitalității și succesului acesteia sunt modelate în cultura și filozofia unei companii. Prin urmare, formarea filosofiei și misiunii unei companii de servicii va fi luată în considerare mai detaliat atunci când se studiază funcțiile managementului.
La dezvoltarea unui sistem de furnizare a serviciilor și, prin urmare, a unui sistem de management, trebuie luați în considerare o serie de factori:
Aceste diferențe în sectorul serviciilor fac ca managementul operațiunilor din sectorul serviciilor, potrivit lui V.D. Markova, să fie mai dificil decât în \u200b\u200bindustrie din punctul de vedere al asigurării eficienței și determină, de asemenea, specificul managementului în acest domeniu.
Principalul motiv pentru particularitățile managementului sectorului de servicii este natura serviciilor în sine.
Procesul de furnizare a serviciilor diferă de procesul de producție și vânzare a bunurilor în multe feluri, care determină prezența caracteristicilor activităților de management în organizațiile din sectorul serviciilor.
Asa de, intangibilitate serviciile, ceea ce face dificilă demonstrarea consumatorilor de rezultatul preconizat și de calitatea prestării serviciilor înainte de începerea serviciului lor, necesită o atenție specială a managerilor nu numai procesului de servicii pentru clienți în sine, ci și altor factori care indică indirect calitatea serviciului și sunt semnificativ mai puțin importanți în industriile producătoare: locație și interiorul spațiilor, comoditatea și designul echipamentelor, aspectul și comportamentul angajaților, modul de funcționare al organizației.
Heterogenitate serviciile duc la faptul că standardizarea lor este dificilă și uneori imposibilă. Prin urmare, metodele de planificare, motivare și monitorizare a activităților angajaților, tradiționale pentru producția de bunuri, bazate pe utilizarea normelor și standardelor, nu sunt întotdeauna acceptabile atunci când deservesc consumatorii. Controlul calității serviciului devine deosebit de dificil și necesită abordări speciale, deoarece depinde nu numai de factorii materiali și de muncă ai organizației, ci și de clientul specific.
Una dintre principalele probleme de gestionare a serviciilor este creată de non-conservare servicii care nu vă permit să răspundeți ușor și rapid la schimbările cererii prin crearea de acțiuni. Această problemă este mai puțin vizibilă pentru serviciile cu o cerere relativ stabilă: curățarea încăperilor, repararea echipamentelor audio etc. Cu toate acestea, pentru serviciile caracterizate de prezența cererii de vârf în timpul zilei, săptămânii sau sezonului - transport, spitale, stațiuni de sănătate etc. - non-persistența serviciilor duce la o scădere accentuată a eficienței activităților din cauza perioadelor de nefuncționare a angajaților și a echipamentelor în perioadele de scădere a cererii și pierderea veniturilor în perioadele de vârf, ceea ce îi obligă pe manageri, atunci când ia decizii manageriale, să caute modalități de a reduce impactul acestei probleme, utilizează metode statistice de observare care ajută la determinarea volumului și a structura cererii de servicii.
De la furnizarea de servicii inseparabile de consumul lor , în fața șefilor organizației, sunt stabilite sarcini specifice legate de participarea consumatorului la procesul de prestare a serviciului - instruirea personalului pentru a fi atent, sensibil la consumatori; crearea de condiții favorabile nu numai pentru clientul deservit direct, ci și pentru alții, de exemplu, cei care așteaptă la coadă; construirea unui sistem de control eficient care vă permite să separați rezultatele asociate muncii angajaților de factori datorită caracteristicilor clientului. Multe servicii sunt furnizate în prezența directă a consumatorilor, prin urmare, modul de operare ales al organizației ar trebui să fie convenabil pentru majoritatea clienților. Nivelul de implicare a clienților în procesul de servicii variază în diferite servicii, de la ridicat (în asistență medicală, educație) la scăzut (în telecomunicații). Acest lucru, în special, este legat de specificitatea metodelor de management în furnizarea diferitelor servicii.
Astfel, principalele caracteristici ale serviciilor, problemele de management și modalitățile de rezolvare a acestora pot fi prezentate în următoarea formă (Tabelul 1.1).
Tabelul 1.1
Principalele probleme de management și modalități de rezolvare a acestora
| Caracteristicile serviciului | Probleme de management | Modalități de rezolvare a problemelor |
| Intangibilitate | Lipsa mărfurilor; un serviciu este un act sau o experiență. Dificultate în furnizarea materialelor de referință: furnizarea de servicii implică riscuri pentru client. Serviciul nu poate fi demonstrat: este dificil să diferențiem ofertele. Fără sistem de brevete: intrare liberă pe piață pentru concurenți | Stimularea clienților mulțumiți, recomandarea acestora prietenilor și cunoștințelor, identificarea liderilor de opinie și încurajarea acestora să utilizeze serviciile companiei. Dezvoltarea unor repere tangibile, indicând un nivel ridicat de servicii: aspectul localurilor, echipamentelor, angajaților, publicității de marcă. |
| Inseparabilitatea prestării și consumului de servicii | Consumatorii participă la procesul de furnizare a serviciilor. Implicarea grupurilor de consumatori în procesul de servicii: problema controlului. Compania de servicii este reprezentată de personalul său: percepția companiei este determinată de atitudinea clientului față de angajații săi. Termenii și condițiile sunt semnul distinctiv al furnizorului de servicii. Dificultăți în extinderea furnizorilor de servicii: nevoia de rețea. | Personalul didactic să comunice eficient cu clienții: arta de a asculta, înțelegerea stării emoționale a unei alte persoane și comportamentul politicos. Prezența spațiilor care fac posibilă deservirea simultană a grupurilor mari de consumatori. Serviciu rapid: operațiunile de bază trebuie simplificate și lucrările neesențiale eliminate din prestarea serviciului. Crearea unei rețele de sucursale: compania are capacitatea de a deschide module de servicii standard, de exemplu, folosind franciza. |
Continuarea tabelului. 1.1
| Caracteristicile serviciului | Probleme de management | Modalități de rezolvare a problemelor |
| Heterogenitate | Standardizarea serviciilor este dificilă, deoarece caracteristicile acestora sunt determinate în mare măsură de consumatori. Problema controlului calității serviciilor: eterogenitatea condițiilor de serviciu. | Investiții în selecția personalului, motivație și instruire. Optimizarea serviciului: automatizarea procesului de furnizare a serviciilor, descrieri detaliate ale posturilor, control atent. Personalizarea serviciului. |
| Non-conservare | Serviciile nu pot fi stocate: nu există inventar. Probleme de sarcină maximă: eficiență scăzută a muncii Dificultate la stabilirea prețurilor pentru servicii: probleme cu prețurile. | Preț diferențiat. Condiții de așteptare acceptabile. Cerere crescută în afara perioadelor de vârf. Folosirea sistemului de precomandă. Trecerea la munca cu jumătate de normă. Redistribuirea muncii. Asistență pentru clienți (încurajarea participării clienților). Separarea serviciilor. |
Particularitățile managementului asociate cu principalele caracteristici ale serviciilor determină principalele probleme cu care se confruntă liderii companiilor de servicii. Din toată varietatea de probleme enumerate în tabel. 1.1, cele mai importante sunt cele legate de factorul uman, care joacă un rol primordial în întreprinderile de servicii, și anume:
control de calitate;
realizarea unei productivități ridicate;
managementul personalului.
Însuși conceptul de „calitate a serviciului” este ambiguu. Acest lucru se datorează specificității serviciilor și principalelor caracteristici ale acestora, ceea ce complică gestionarea calității serviciilor. Ca urmare a studiilor efectuate de autori străini, au fost identificate zece criterii de evaluare a serviciilor de către consumatori, dintre care primele cinci țin cont de calitatea rezultatelor prestării de servicii, iar ultimele cinci - calitatea procesului de servicii.
Principalul criteriu pentru judecățile consumatorilor cu privire la calitatea serviciilor este conformitatea acestora cu așteptările. Dacă calitatea percepută a depășit așteptările, consumatorul va fi mulțumit de serviciu. Dacă rezultatele serviciului nu i-au îndeplinit așteptările, clientul va rămâne nemulțumit. Sarcina principală a managementului companiei este de a asigura calitatea serviciilor care răspunde așteptărilor consumatorului.
Decalajul dintre calitatea așteptată și cea reală a serviciului poate apărea din diverse motive. Cunoașterea și eliminarea acestor cauze va permite managementului companiilor să își îmbunătățească performanța. Principalele motive pot fi numite:
· Evaluarea incorectă de către manageri a așteptărilor clienților. Decalajul dintre calitatea serviciilor așteptate și percepute apare adesea atunci când conducerea nici măcar nu încearcă să afle ce se așteaptă consumatorii de la serviciile companiei;
· Concepție greșită despre calitatea serviciilor. Chiar dacă managementul evaluează corect așteptările clienților, managerii sunt adesea incapabili sau nu doresc să direcționeze resursele companiei pentru a remedia problema. De exemplu, multe organizații care acceptă facturi de utilități, bănci, magazine au un mod de operare nereușit pentru clienți, care nu s-a schimbat de mulți ani;
· Calitatea slabă a serviciului. Este posibil ca calitatea serviciilor să nu îndeplinească standardele sau cerințele consumatorilor din diverse motive, dar cel mai adesea datorită faptului că angajații companiei care deservesc în mod direct clienții nu sunt suficient de motivați sau nu sunt în măsură să finalizeze sarcina datorită nivelului lor profesional și de calificare scăzut. Motivul pentru calitatea scăzută a serviciului poate fi, de asemenea, lipsa unei baze materiale și tehnice adecvate, de exemplu, echipamente de diagnostic și tratament în instituțiile care furnizează servicii medicale;
· Publicitate inexactă. Publicitatea care supraestimează calitatea serviciilor duce la o scădere a calității percepute și a dezamăgirii clienților. rezultatul nu corespunde așteptărilor consumatorilor. Dacă nivelul serviciului este exagerat în mod deliberat, crește probabilitatea ca și un serviciu de înaltă calitate să primească un rating negativ.
Pentru a rezolva problemele enumerate de management al calității serviciilor, managementul companiei trebuie:
1) dezvoltați strategia potrivită: determinați piața țintă și cele mai valoroase caracteristici ale serviciilor pentru consumatori;
2) respectați întotdeauna standarde înalte de servicii;
3) să efectueze o pregătire detaliată și detaliată a măsurilor de îmbunătățire a calității serviciilor:
Stabiliți criterii de performanță ridicate și măsurabile pentru companie;
Oferiți instruire și stimulente angajaților;
Dezvoltarea sistemelor de control al productivității muncii;
Efectuați sondaje ale consumatorilor, verificând conformitatea serviciilor cu criteriile stabilite;
4) livrați doar promisiuni reale consumatorilor.
Una dintre cele mai semnificative probleme din industria serviciilor este asociată cu productivitatea scăzută. Motivul obiectiv al complexității și, uneori, imposibilitatea de a măsura volumul de servicii și productivitatea muncii în activitățile de servicii, se datorează lipsei unui rezultat tangibil.
Valoarea productivității muncii în sectorul serviciilor se bazează pe interacțiunea a trei factori:
1) un grad ridicat de implicare a consumatorilor în procesul de service face dificilă standardizarea și automatizarea acestui proces;
2) serviciile, de regulă, se caracterizează prin intensitate ridicată a muncii;
3) neconservarea serviciilor duce adesea la apariția excesului de capacitate a companiei.
O problemă importantă de management este relația dintre productivitate și calitate. De exemplu, productivitatea unui medic crește odată cu scăderea ratei de admitere a pacientului. Dar consecința inevitabilă a acestui fapt este, de regulă, o scădere a calității și, în consecință, eficiența serviciului.
Principalele modalități de a crește productivitatea muncii fără a reduce calitatea serviciilor pot fi:
1) împărțirea activităților în funcție de gradul de contact cu consumatorul.
Diferitele tipuri de servicii implică un grad diferit de participare a consumatorilor la furnizarea de servicii, de exemplu, în serviciile medicale și educaționale, gradul de implicare a clienților este foarte ridicat, în furnizarea de utilități poștale, telecomunicații etc. servicii - este mult mai mic. Multe servicii includ atât activități de contact cu clienții ridicate, cât și reduse, cum ar fi înregistrarea pasagerilor aerieni și expedierea bagajelor; munca operatorului bancar direct cu clientul și prelucrarea informațiilor din conturi; munca farmacistului cu clientul și pregătirea medicamentelor.
Managerul ar trebui să împartă fazele procesului de service în funcție de gradul de implicare a clienților în acestea. În acele etape ale procesului de service care nu necesită un contact strâns cu consumatorii, este necesară creșterea productivității prin simplificarea și accelerarea procesului. În etapele interacțiunii directe cu un client - pentru a crește eficiența muncii fără a reduce calitatea serviciilor;
2) abordarea conductei la service.
Această abordare implică automatizarea muncii manuale (de exemplu, spălarea automată a autovehiculelor, utilizarea distribuitoarelor automate, bancomate), precum și utilizarea sistemelor care reduc numărul personalului de service (de exemplu, supermarketuri, restaurante de tip fast-food).
Până de curând, astfel de soluții tehnologice au fost aplicate numai în legătură cu acele servicii care au dat un rezultat standard, dar având în vedere progresul tehnologic constant, conștientizarea crescândă a consumatorilor cu privire la tehnologii și sisteme, se poate concluziona că abordarea prin conductă a serviciului este deja aplicată și în viitorul apropiat va fi utilizat pe scară largă pentru acele servicii care sunt efectuate în conformitate cu cerințele individuale ale clienților. Un exemplu încurajator în acest sens este diagnosticul și tratamentul chirurgical al pacienților la „Microchirurgie oculară” MNTK;
3) creșterea gradului de participare a clienților la procesul de service.
O modalitate eficientă de a crește productivitatea este de a transfera clienții către autoservire parțială: apeluri telefonice directe, interzise internaționale și la distanță; curățarea vaselor pentru dvs. în unele unități de catering; dotarea camerelor de hotel cu aparate de uz casnic care permit clienților să facă ceai sau să încălzească micul dejun etc.
Astfel de inovații se bazează pe cunoașterea nevoilor și caracteristicilor comportamentului clienților. Managerii trebuie să efectueze teste preliminare ale inovațiilor, să le explice clienților beneficiile în așa fel încât să accepte cu plăcere activarea rolului lor în procesul de service;
4) stabilirea unui echilibru între cerere și ofertă.
Principalul motiv al discrepanței dintre capacitatea de producție a companiei și cererea de servicii este lipsa persistenței serviciilor. Principalele modalități de creștere a productivității muncii sunt:
· Reducerea cererii de vârf, care poate fi realizată prin prețuri diferențiate, un sistem de precomenzi, o atenție sporită pentru clienții care trebuie să aștepte serviciile în linie;
· Flexibilitate sporită a ofertei, care poate fi realizată prin introducerea muncii cu fracțiune de normă, consolidarea serviciilor de la mai multe companii și utilizarea mai eficientă a echipamentelor și a personalului în perioadele de cerere crescândă
Cerințele speciale din sectorul serviciilor se aplică managementului personalului. Spre deosebire de producție, unde oamenii influențează substanțele și forțele naturii, obiectul influenței în sectorul serviciilor este în principal o persoană cu nevoile sale.
În gestionarea serviciilor care implică un grad ridicat de implicare a clienților, cea mai mare prioritate ar trebui acordată atitudinii angajaților companiei față de clienți. Este important pentru conducerea companiei să formuleze astfel de norme de comportament ale angajaților care să-i orienteze către respectarea cererilor clienților, adică să folosească un fenomen socio-psihologic atât de interesant ca tipul de „clientelă” de comportament al angajaților în „punctele fierbinți”, unde au loc întâlnirile lor directe cu clienții.
Într-o persoană, două principii se luptă întotdeauna: rațional și emoțional, ceea ce este important de luat în considerare în relația dintre un lucrător de serviciu și un client. Când un client intră în birou, în primul rând, este necesar să se creeze o atmosferă de cordialitate, îngrijire și bunăvoință. Aici, profesionalismul, tactul și amabilitatea angajaților sunt importante, în special a celor care întâlnește primul client. Dacă clientul este întâmpinat cu un zâmbet prietenos, i se oferă o ceașcă de cafea sau ceai și i se adresează câteva întrebări neutre, atunci se formează o anumită atitudine pozitivă. În plus, angajatul firmei are timp și oportunitate de a evalua partenerul și de a alege direcția dorită a conversației.
Un rol foarte important îl joacă ceea ce spune angajatul despre companie și serviciile acesteia. Personalul trebuie să înțeleagă exact ce se vinde și ce beneficii poate aduce consumatorului, adică pregătirea profesională a personalului este foarte importantă. De exemplu, într-un atelier de reparații de încălțăminte, inspectorul și maistrul trebuie să explice clientului că adezivul foarte bun este folosit în lucrare: impermeabil, durabil, versatil, deoarece lipește pielea, plasticul, materialele sintetice etc., astfel încât pantofii reparați vor rezista mult timp.
Cu alte cuvinte, angajații companiei ar trebui să poată spune clientului că tocmai aici va primi servicii de înaltă calitate. Dar profesionalismul personalului de serviciu nu se referă atât la convingerea clientului, cât la faptul că această convingere în sine îi vine din informații despre companie și din experiența în utilizarea serviciilor. Este conștientizarea independentă a clientului cu privire la unicitatea serviciilor în ceea ce privește calitatea, disponibilitatea, utilitatea, durata etc. - cel mai puternic mijloc de a-l atrage.
Comportamentul angajaților modelează în mod adecvat imaginea companiei. În acest caz, nu este nevoie să îl creați artificial.
Experiența străină, care începe să fie utilizată în mod activ de firmele rusești din sectorul serviciilor, a dezvoltat o serie de recomandări pentru aplicarea tipului de comportament al angajaților de către client.
Pentru a atrage un client, trebuie să:
· Țineți cont de compoziția și omogenitatea cumpărătorilor;
· Să introducă servicii originale;
· Gândiți-vă cu atenție la politica de referință și informații (instrucțiuni, descrieri, diagrame, adrese și numere de telefon ale atelierelor de garanție etc.);
· Să furnizeze proiectarea adecvată a spațiului de vânzare cu amănuntul și a birourilor;
· Faceți reduceri pentru clienții obișnuiți;
· Introduceți noi forme de serviciu (de exemplu, servicii de teren, participare la târguri, servicii la comenzi etc.);
· Extindeți constant gama prin actualizarea serviciilor;
· Solicitați conformitatea cu standardele relevante de conduită de la angajații companiei (căutarea constantă a altora noi, studierea cererilor clienților și ajustarea acestora);
· Fii „deschis” clienților.
Structura generală a comportamentului centrat pe client într-o firmă include o serie de elemente.
Exemplul dat este unul dintre fragmentele comportamentului „clientelei” al personalului unei companii care furnizează servicii.
Tipul de comportament „anti-client” al personalului firmei oferă un răspuns la întrebarea: „Cum să îndepărtezi un client?” Acest lucru este facilitat de:
· Menținerea neschimbată a gamei de servicii;
· Lipsa garanțiilor pentru clienți;
· Incompetența personalului;
· Aspect inestetic al articolelor de serviciu (de exemplu, haine încrețite, set de "față de masă - șervețele" ne călcat);
· Strâmt și aglomerat în parcul comercial și birouri;
· Lipsa serviciilor (asamblarea mobilierului, reglarea computerului, livrarea mărfurilor voluminoase la adresă etc.);
· Prețuri inflexibile, fără reduceri;
· Lipsa de luare în considerare a cererilor consumatorilor și a infrastructurii din regiunea în care sunt furnizate serviciile (de exemplu, deschiderea unui atelier pentru cusut modele exclusive de îmbrăcăminte într-un microdistrict al orașului în care locuiesc în principal grupuri cu populație cu venituri mici)
· Inconvenient pentru modul de operare al companiei.
Tipul de comportament „anti-client” se poate manifesta și în comunicarea de afaceri a angajaților firmei. Clientul poate fi amânat de astfel de situații:
· Prețul convenit anterior prin telefon se modifică atunci când clientul apare la birou;
· Neîndeplinirea obligațiilor asumate;
· Branding pe salopete murdare, dezordonate;
· Branding slab executat;
· Lipsa denumirii și a plăcuțelor de identificare pe ușile din birou.
Clientul poate fi înstrăinat de angajații înșiși în astfel de situații:
· În loc să manifeste interes față de client, încearcă să „scape” de el;
· Angajații nu se prezintă și nu au mărci de identificare corporative;
· Într-o conversație orală sau telefonică, se simte o grabă;
· Clientul este rugat să sune înapoi fără a explica motivul;
· În loc de o „persoană vie” (un angajat al companiei), clientul aude „vocea” unui robot telefonic, care blochează feedback-ul;
· Angajații se referă la faptul că sunt ocupați;
· Angajații caută informații pentru o lungă perioadă de timp sau nu dețin pe deplin informații.
Astfel, situațiile descrise indică cerințele ridicate impuse personalului din sectorul serviciilor. Împreună cu abilitățile profesionale, angajații trebuie să aibă elementele de bază ale cunoștințelor de psihologie, estetică, morală pentru a satisface mai pe deplin nevoile clienților, o înțelegere profundă a gusturilor și dorințelor lor. Și pentru aceasta, trebuie să fie motivați în mod corespunzător. Importanța gestionării personalului crește, de asemenea, datorită faptului că proporția muncii umane în sectorul serviciilor este mult mai mare decât în \u200b\u200bproducție, iar creșterea volumului serviciilor se realizează în principal prin creșterea numărului de angajați, și nu prin organizare și tehnică.
Caracteristicile și problemele luate în considerare în managementul sectorului de servicii afectează procesul de implementare a tuturor funcțiilor de management. Dacă legile, tiparele, principiile și metodele de management sunt practic aceleași pentru producție și sectorul serviciilor, atunci principalele funcții ale managementului (planificare, organizare, motivație, control) au specificul manifestării lor în diferite domenii de activitate. Prin urmare, în următoarele secțiuni ale manualului, vom analiza mai detaliat caracteristicile funcțiilor de management și particularitățile manifestării acestora la întreprinderi și organizații din sectorul serviciilor.
s Întrebări de control
1. Care este evoluția sistemelor de management și ce este managementul modern?
2. Care este esența conceptului de management al marketingului?
3. Ce este, în opinia dumneavoastră, obișnuit în producția și gestionarea serviciilor?
4. Care sunt principalele motive care determină caracteristicile managementului întreprinderilor și organizațiilor din sectorul serviciilor?
5. Enumerați cele mai importante caracteristici ale serviciilor care le disting de produse și explicați impactul acestora asupra caracteristicilor managementului în sectorul serviciilor. Dă exemple.
6. Descrieți principalele probleme din sectorul serviciilor.
7. Încercați să definiți calitatea serviciului.
8. Care sunt principalii factori care influențează calitatea serviciului? Dați exemple de influență a anumitor factori asupra calității rezultatelor și a procesului de service.
9. Utilizând exemplul unei anumite companii care furnizează servicii, luați în considerare motivele pentru calitatea neînalta (scăzută) a serviciului pentru clienți.
10. Ce acțiuni ar trebui să ia managerii pentru a gestiona eficient calitatea serviciilor?
11. Care sunt principalele probleme ale managementului productivității muncii în întreprinderile de servicii?
12. Descrieți cu exemple specifice principalele modalități de creștere a productivității muncii în întreprinderile de servicii.
13. Care sunt cele mai importante probleme ale managementului personalului din sectorul serviciilor și modalitățile de soluționare a acestora?
Întrebări pentru discuții la seminar
1. Sectorul serviciilor: starea și principalele probleme ale dezvoltării sale: necesitatea de a gestiona indicația serviciilor.
2. Caracteristicile serviciilor și impactul acestora asupra sistemului de management.
3. Probleme moderne de management în sectorul serviciilor, modalități și experiență practică de soluționare a acestora.
Ñ Noțiuni de bază
Industria serviciilor, managementul serviciilor, conceptul managementului marketingului, modelul managementului serviciilor.
1. Abchuk V. A. Management: Manual. - SPb.: Editura „Soyuz”, 2002.
2. Assel G. Marketing: principii și strategie: Manual. pentru universități. A 2-a ed. M.: INFRA-M, 1999.
3. Glukhov V. V. Management: Manual. Ediția a 5-a, Rev. si adauga. - SPb.: Editura „Lan”, 2002.
4. Doyle P. Management: strategie și tactici. SPb: Peter, 1999.
5. Kotler F. Managementul marketingului. SPb: Peter Kom, 1998.
6. Karlof B. Strategia de afaceri: Per. din engleza. / Științific. ed. și ed. după V.A.Pripisnova. Moscova: Economie, 1991.
7. Krasovsky Yu.D. Managementul comportamentului într-o firmă: efecte și paradoxuri (pe baza materialelor de la 120 de companii rusești): Pract. alocație. M.: INFRA-M, 1997.
8. Markova V.D. Marketing de servicii. Moscova: finanțe și statistici, 1996.
9. Markova V.D. Afaceri mici în producție și servicii // ECO. 1996. Nr. 12.
10. Management: Educațional. Manual pentru universități / Ed. Yu. V. Kuznetsova, V. I. Podlesnykh. - SPb.: Editura „Business-press”, 2001.
11. Management în sectorul serviciilor / Ed. V.F. Ukolov. Moscova: Luch, 1995.
12. Mescon M., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului. M.: Delo, 1992.
13. Concurența internațională Porter M.: Avantaje competitive ale țărilor: Per. din engleza. / Ed. V.D. Shchetinin. M.: Mezhdunar. relație, 1993.
14. Rumyantseva ZP, Filinov N.B., Shramchenko T.B. Managementul general al organizației: principii și procese // Program de 17 module pentru manageri. Modulul 3.M.: INFRA-M, 1999.
15. Șapte note de management. / Ed. V. Krasnova și A. Privalov. Ed. al treilea. - M.: ZAO "Expert în jurnal", 2003.
16. Skriptunova E., Svirkova E. Studiu asupra concurenților și clienților. Standarde pentru servicii de calitate pentru clienți // Managementul astăzi. 2003. Nr. 2.
17. Nikolenko N. Construirea unei afaceri orientate spre client // Managementul companiei. 2003. Nr. 7 (26).
18. Sheldrake John. Teoria managementului de la taylorism la japonezizare. International Thomson Businnes Press, 2001.
Planificarea serviciului
Planificarea: esența, scopul și elementele de bază. Caracteristici și sarcini de planificare la întreprinderile din sectorul serviciilor. Prognoza și scopul acesteia. Obiective într-o organizație de servicii: funcțiile și clasificările acestora. Misiunea și filozofia furnizorului de servicii. Obiective strategice, tactice, operaționale și operaționale. Arborele obiectivelor organizației. Principiile stabilirii eficiente a obiectivelor.
Tipuri de planificare a serviciilor și clasificarea acestora. Planificarea strategică și actuală. Factori care afectează compoziția și structura planurilor din organizație. Principii, etape și metode de planificare în industriile de servicii.
Planificarea și stabilirea obiectivelor în organizațiile de servicii
Conținutul managementului în sectorul serviciilor, ca și în alte domenii, este dezvăluit în funcțiile sale, care au apărut ca urmare a divizării și specializării muncii manageriale. Abordarea procesuală a managementului presupune că managementul nu este o acțiune unică, ci o serie de acțiuni continue corelate numite funcții de management. Acum se acceptă în general că patru funcții de bază se aplică tuturor organizațiilor: planificarea, organizarea, motivarea și controlul.
Planificarea, fiind una dintre funcțiile principale ale managementului, permite asigurarea funcționării și dezvoltării eficiente a organizației în viitor, pentru a reduce incertitudinea. Deciziile luate în procesul de planificare formează un sistem complex în cadrul căruia se influențează reciproc, prin urmare, trebuie să fie legate reciproc pentru a asigura combinația lor optimă în ceea ce privește utilizarea cea mai completă a potențialului organizației și a oportunităților care se deschid în fața acesteia.
Distingeți între planificare în sens larg și restrâns. În general sub planificare să înțeleagă procesul decizional asociat cu stabilirea obiectivelor și obiectivelor, dezvoltarea unei strategii, alocarea și realocarea resurselor. Într-un sens restrâns - planificarea este pregătirea documentelor speciale - planuri care determină etapele specifice ale organizației în punerea în aplicare a obiectivelor sale. Plan este numit document oficial care reflectă obiectivele finale și intermediare ale organizației și ale departamentelor sale, precum și metodele și calendarul realizării acestora. În condițiile relațiilor de piață, planurile nu sunt date întreprinderilor de sus, ci sunt dezvoltate de către acestea în mod independent. Planul devine baza activităților organizațiilor de toate formele de proprietate și dimensiune, deoarece fără el este imposibil să se asigure consistența muncii departamentelor, să se monitorizeze rezultatele, să se determine necesitatea resurselor și să se stimuleze activitatea de muncă a angajaților.
Planificarea în sectorul serviciilor are o serie de caracteristici care complică activitatea de elaborare a planurilor pentru activitățile organizațiilor relevante. Aceste caracteristici se datorează specificului serviciilor în sine și proceselor de furnizare a acestora. Dacă în producția de materiale există o legătură fixă \u200b\u200brigidă între factorii economici (de exemplu, normele de timp pentru toate lucrările efectuate, ratele de consum de materii prime și materiale), atunci în furnizarea de servicii, o astfel de conexiune este mai flexibilă. În același timp, utilizarea normelor și standardelor este dificilă sau imposibilă, iar relația dintre factorii economici sau tehnologici este în mare măsură determinată de consumatorul de servicii, preferințele, gusturile și capacitățile sale. În majoritatea întreprinderilor de servicii, este dificil să se determine cu exactitate și, în consecință, să se planifice în mod rezonabil volumul total de servicii furnizate. Indicatorii naturali sunt inacceptabili pentru aceasta din cauza diversității și incomparabilității serviciilor individuale, iar indicatorii de cost se datorează lipsei unei valori monetare obiective pentru o serie de servicii și munca prestată (în educație, asistență medicală etc.) Deoarece activitățile întreprinderilor de servicii depind în mare măsură de volumul și structura cererii pentru serviciile furnizate, planificarea în astfel de organizații, spre deosebire de producție, are o natură mai probabilistică și rezolvă mai multe probleme.
Asigurarea dezvoltării intenționate a organizației și a tuturor unităților structurale ale acesteia.
Recunoașterea la timp a provocărilor viitoare și a oportunităților de furnizare a serviciilor. Dezvoltarea de măsuri specifice care vizează susținerea tendințelor favorabile sau conținerea unor tendințe negative
Coordonarea activităților unităților structurale și a angajaților organizației pentru furnizarea de servicii.
Crearea unei baze obiective pentru un control eficient, care să permită evaluarea activităților organizației prin compararea valorilor reale ale parametrilor cu cele planificate.
Motivarea activității de muncă a angajaților prin prezentarea gradului de îndeplinire a obiectivelor planificate pentru furnizarea de servicii ca principal obiect al stimulentelor.
Suport informațional pentru angajați. Planurile trebuie să conțină informații despre obiectivele, calendarul și condițiile de lucru pentru a furniza servicii consumatorilor.
În cadrul funcției de planificare, se disting subfuncții: prognoză, stabilirea obiectivelor etc.
Prognoza se numește o predicție fundamentată științific a posibilelor direcții pentru dezvoltarea viitoare a unei organizații, pe baza datelor practice disponibile și a presupunerilor privind dinamica dezvoltării obiectelor sau proceselor. Prognoza este concepută pentru a rezolva următoarele sarcini:
Previziunea științifică a viitorului pe baza identificării tendințelor și tiparelor de dezvoltare;
Determinarea dinamicii fenomenelor economice;
Intocmirea previziunilor care arata posibile directii pentru dezvoltarea viitoare a organizatiei;
Determinarea în viitor a valorilor parametrilor finali ai dezvoltării organizației, precum și comportamentul acesteia în diverse situații pe drumul realizării obiectivelor.
Importanța prognozei crește din cauza fragilității serviciilor, a imposibilității stocării acestora, ceea ce creează probleme în a răspunde fluctuațiilor cererii. În sectorul serviciilor, prognozele se fac de obicei pentru a anticipa dinamica nevoilor de servicii specifice. De exemplu, o creștere a șomajului în regiune poate servi drept bază pentru asumarea unei creșteri a cererii de servicii de ocupare a forței de muncă și a unei scăderi a prețului mașinilor noi - o scădere a cererii de servicii de reparații auto. Dacă prognozele sunt efectuate calitativ, atunci previziunile rezultate pot servi ca bază inițială pentru planificare. Astfel, munca stabilă a asistenței medicale este facilitată de planuri formate pe baza previziunilor de fertilitate și mortalitate, condiții epidemiologice și de mediu, previziuni privind primirea și cheltuirea fondurilor în această industrie.
Baza planurilor oricărei întreprinderi o reprezintă obiectivele sale. Sub scop organizațiile înțeleg starea finală sau rezultatul către care sunt îndreptate activitățile lor. În sistemul de management al organizațiilor de servicii, obiectivele îndeplinesc mai multe funcții importante.
1. Obiectivele reflectă filosofia organizației, conceptul activităților și dezvoltării acesteia, locul și semnificația acestei organizații pe piața serviciilor.
2. Obiectivele reduc incertitudinea în activitățile curente de furnizare a serviciilor. Acestea devin linii directoare pentru organizație în ansamblu și pentru indivizi, ajută la concentrarea asupra celor mai importante acțiuni, crescând astfel volumul și calitatea serviciilor furnizate și reducând costurile inutile pentru acestea.
3. Obiectivele formează baza criteriilor pentru identificarea problemelor, luarea deciziilor, monitorizarea și evaluarea performanței prestării serviciilor.
Obiectivele activității, care sunt stabilite la întreprinderile din sectorul serviciilor, pot fi clasificate în funcție de mai multe criterii (Fig.2.1)
Figura: 2.1. Clasificarea obiectivelor în organizațiile de servicii
În plus față de semnele de clasificare indicate, obiectivele pot diferi și în ceea ce privește gradul de acoperire, actualitatea stabilirii, gradul, gradul de realizare.
Sistemul de obiective al oricărei organizații se bazează pe misiune, care este un scop fundamental, unic, care distinge această organizație de altele de același tip și definește sfera activităților sale. Legile unei economii de piață impun fiecărei organizații să își formuleze și să dezvăluie obiectivul principal, care oferă o idee despre necesitatea și utilitatea acesteia pentru societate în ansamblu, mediul organizației și angajații săi. Teoria și practica managementului nu au dezvoltat încă reguli universale pentru formularea unei misiuni. Prin urmare, există multe abordări diferite ale conținutului unui astfel de scop. Cu toate acestea, în etapa actuală de marketing a dezvoltării managementului, în special pentru organizațiile de servicii, cea mai importantă cerință este să se concentreze asupra intereselor, așteptărilor și valorilor clientului. Declarația de misiune a unei organizații din sectorul serviciilor poate conține următoarele informații:
Cele mai importante servicii oferite;
Consumatorii intenționați de servicii;
Domeniul geografic de activitate;
Conceptul calității serviciilor;
Concept de preț;
Principalele tehnologii utilizate în furnizarea de servicii, gradul de unicitate și progresivitate a acestora;
Imaginea companiei, reputația publică dorită etc.
De regulă, misiunea nu include toate aceste componente, ci cele mai semnificative dintre ele. De exemplu, misiunea unui lanț de restaurante de tip fast-food ar putea fi aceea de a oferi rezidenților și vizitatorilor din regiune mâncare de înaltă calitate la prețuri accesibile, cu servicii rapide. Misiunea organizației poate include misiunea sa filozofie, reflectând credo-ul existenței, principiile supreme ale activității. Filosofia include valorile de bază economice, sociale, de mediu, etice ale managementului organizației, ideile sale despre semnificația activităților firmei și rolul serviciilor specifice în dezvoltarea societății. De exemplu, binecunoscuta firmă Mary Kay Cosmetics a afirmat că „filosofia companiei se bazează pe regula de aur: un spirit de participare și atenție în care oamenii cu dispoziție bună își oferă timpul, cunoștințele și experiența”. Șeful McDonald's a proclamat acum mulți ani sloganul care a devenit filosofia acestei organizații: "Calitate, servicii, curățenie și valoare". Una dintre băncile autohtone și-a formulat misiunea, ținând cont de filosofia organizației: „Să promoveze înființarea de afaceri în Rusia prin furnizarea unei game largi de servicii bancare, servicii de înaltă calitate pentru clienți și dezvoltare eficientă, ținând seama de interesele acționarilor, clienților și angajaților”.
Strategicobiectivele organizației sunt stabilite de manageri superiori și se concentrează pe probleme comune critice. Acestea vizează rezolvarea unor probleme promițătoare la scară largă în furnizarea de servicii care schimbă calitativ activitatea sau imaginea organizației. Deci, obiectivul strategic al unei companii de turism poate fi trecerea într-un anumit timp de la turismul internațional la cel intern. Tactic obiectivele sunt stabilite în primul rând de managerii de nivel mediu și se concentrează pe principalele activități necesare pentru atingerea obiectivelor strategice. Un exemplu de obiectiv tactic în cadrul acestui obiectiv strategic poate fi achiziționarea și reechiparea a două baze turistice locale pe parcursul anului. Operațional obiectivele sunt formulate de manageri de nivel mediu și inferior, sunt asociate cu funcționarea diviziilor individuale ale organizației și vizează acțiunile și munca necesare pentru atingerea obiectivelor tactice. De exemplu, pentru a atinge acest obiectiv tactic, se poate stabili un obiectiv operațional: efectuarea unei analize comparative a bazelor turistice locale propuse pentru implementare în termen de două luni. Obiective operaționale stabilite pentru artiști interpreți specifici sunt uneori numite operare .
Ca urmare a stabilirii de relații între obiective și subordonarea lor ierarhică, se formează un „copac al obiectivelor” al organizației, în care „ramuri” mari (principalele obiective corporative) pleacă din „trunchiul” corespunzător misiunii. Din aceste „ramuri” există altele mai mici care corespund obiectivelor lor. Astfel, se formează o „coroană”, care se poate „ramifica” de multe ori. „Arborele” construit demonstrează în mod clar subordonarea reciprocă a obiectivelor, arată ce obiective auxiliare trebuie implementate pentru a atinge un obiectiv specific (Fig. & 2. 2).
Pe baza perioadei de timp necesare pentru atingerea obiectivelor, acestea sunt împărțite în termen lung , pe termen mediu și termen scurt . Obiectivele pe termen mediu și mai ales pe termen scurt se caracterizează printr-o concretizare mai mare decât pe termen lung a rezultatelor prevăzute în acestea. Perioada de implementare a obiectivelor fiecărui tip depinde de nivelul lor. Majoritatea obiectivelor strategice sunt pe termen lung, tactice - pe termen mediu, operaționale - pe termen scurt.
Tehnologic obiectivele sunt legate de îmbunătățirea tehnologiilor utilizate de organizație, adică a modului în care sunt furnizate serviciile. Astfel, unul dintre obiectivele tehnologice poate fi creșterea nivelului de informatizare a serviciului pentru clienți. Producție obiectivele prevăd furnizarea unui anumit volum de servicii, îmbunătățirea calității acestora, creșterea eficienței activităților. Marketing obiectivele sunt asociate cu intrarea pe anumite piețe de vânzare, atragerea de noi clienți etc. . Economic obiectivele sunt axate pe realizarea stabilității financiare a companiei, creșterea profiturilor și a profitabilității. Social obiectivele sunt legate de crearea unor condiții favorabile de muncă și odihnă pentru angajați, creșterea nivelului lor de educație și calificare etc. Administrativ obiectivele se concentrează pe obținerea unei capacități de gestionare organizațională ridicate, a disciplinei în rândul angajaților și a coerenței muncii. Alte obiective în ceea ce privește conținutul pot include orientări științifice și tehnice etc.
Figura: 2.2. Arborele obiectivului
Stabilirea obiectivelor precede dezvoltarea planurilor, care, în esență, sunt instrumente pentru atingerea obiectivelor stabilite. Calitatea planurilor și rezultatele implementării acestora depind de stabilirea corectă a obiectivelor. Implementarea cu succes a funcțiilor obiectivelor este posibilă dacă sunt respectate o serie de principii.
Realitatea obiectivelor.
Formularea corectă a obiectivelor. Obiectivele trebuie să fie scurte, specifice și limitate în timp. Ori de câte ori este posibil, declarația de obiectiv trebuie să conțină parametri cantitativi.
Flexibilitatea obiectivelor. Dacă este necesar, obiectivele ar trebui să fie adaptabile.
Compatibilitatea obiectivelor. Obiectivele organizației nu ar trebui să fie contradictorii între ele, ci, dimpotrivă, să se sprijine reciproc și să asigure furnizarea și dezvoltarea serviciilor. Coerența ar trebui asigurată atât pe verticală, adică între obiective la diferite niveluri, cât și pe orizontală, adică între obiectivele diferitelor zone ale organizației.
Verificabilitate și recompensă pentru atingerea obiectivelor. Această cerință este legată de necesitatea de a evalua gradul de realizare a obiectivelor de furnizare a serviciilor și de a stimula activitățile corespunzătoare ale angajaților.
Tipuri, principii și etape de planificare
La întreprinderile din sectorul serviciilor, pot fi implementate diferite tipuri de planificare, care diferă ca scop, nivel, subiect etc. (fig.2.3)
Figura: 2. 3. Clasificarea tipurilor de planificare în întreprinderile de servicii
Planificare strategica este de a determina misiunea organizației, de a forma un sistem de obiective și strategii pentru activități pe piețele de servicii.
Planificarea curentă poate include tactică și operațională. Sarcina principală a planificării tactice este alegerea mijloacelor de realizare a obiectivelor generale intenționate ale companiei. În același timp, sunt determinate politica de personal, metodele de prestare a serviciilor de bază, politica financiară generală și strategia generală de marketing. Planificarea operațională vizează dezvoltarea de programe specifice de acțiune pentru rezolvarea problemelor organizației, detaliate în funcție de an, trimestru, lună și zi. Pe parcursul dezvoltării planurilor operaționale, se iau decizii cu privire la modul de operare a sistemului de operare al întreprinderii în funcție de cererea în schimbare pentru serviciile sale, modul de furnizare a proceselor de furnizare a serviciilor cu resurse la costuri minime, cât de mult pentru a atrage angajați etc.
Planificarea strategică și actuală diferă în multe moduri (Tabelul 2.1)
Tabelul 2.1
Compararea planificării strategice și actuale
| Semne | Planificare strategica | Planificarea curentă |
| Nivel managerial | În cea mai mare parte cel mai înalt nivel | Toate nivelurile |
| Orientarea de bază | Despre probleme | Pentru o perioada de timp |
| Probleme | Calitate slab structurată | Cantitativ bine structurat |
| Semne | Planificare strategica | Planificarea curentă |
| Incertitudine | Înalt | Scăzut |
| Esența planificării | Concentrați-vă pe inovație, adaptarea strategică la mediul extern | Orientarea spre integrare, coordonarea mediului intern. |
| Criteriul țintă | Construirea potențialului de succes | Realizarea potențialului de succes |
| Orizont de planificare | Concentrați-vă pe planificarea pe termen lung, parțial pe planificarea pe termen mediu și scurt | Concentrați-vă pe planificarea pe termen scurt și mediu |
| Unități de planificare | Unități de afaceri strategice | Toate zonele funcționale, diviziile și angajații |
| Granularitate | Studiu extins | Studiu detaliat |
| Informații generale | Politica organizațională, mediul extern | Strategia organizațională, mediul intern |
Planificare pe termen lung se concentrează pe o perioadă extinsă de timp (de la 1 an pentru planurile actuale la 10 sau mai mulți ani pentru planurile strategice). Orizont de timp pentru pe termen mediu planificarea variază de la câteva luni pentru planurile actuale la 3-5 ani pentru planurile strategice. Termen scurt planificarea este concepută pentru o perioadă de la câteva zile la un an, respectiv.
Nomenclator-planificare tematică în sectorul serviciilor este formarea de planuri pentru dezvoltarea companiei, definirea măsurilor de actualizare a gamei și conținutului serviciilor furnizate, creșterea competitivității serviciilor, îmbunătățirea tehnologiei și organizarea proceselor utilizate în furnizarea acestora. Principalul complex de lucru pe acest tip de planificare ar trebui să fie realizat de specialiști în marketing. În același timp, se recomandă utilizarea unui model de pachet de servicii care include:
* serviciu de bază;
* servicii de sprijin pentru promovarea principalelor;
* servicii de asistență care fac serviciul principal mai atractiv, valoros și diferit de cele oferite de concurenți.
Planificarea resurselor include calculele resurselor materiale, de muncă și financiare necesare pentru implementarea unor servicii specifice. Acest tip de calcul include planificarea financiară, planificarea bugetară, întocmirea planurilor de afaceri etc. O componentă importantă a planificării este dezvoltarea politicii de prețuri. Procesul de stabilire a prețurilor, împiedicat de intangibilitatea serviciilor, trebuie să ia în considerare următorii factori:
baza serviciului;
gradul de individualizare a serviciului;
procesul de evaluare a calității serviciului de către client.
Programare implică determinarea sferei de lucru, a volumului de lucru al departamentelor și al executanților, construirea programelor de lucru pentru interpreții individuali, departamentele, serviciile specifice, programele de încărcare a echipamentelor, distribuirea muncii pe perioade. Acest tip de planificare în sectorul serviciilor este asociat cu dificultăți mai mari decât în \u200b\u200bdomeniul producției de materiale. Serviciile, spre deosebire de bunuri, sunt furnizate consumatorului în timp real și deseori necesită prezența și participarea clientului. Durata serviciului este adesea necunoscută în prealabil, deoarece depinde nu numai de factorii organizaționali, ci și de caracteristicile și nevoile unui anumit consumator. Prin urmare, programele pentru numeroase servicii (medicale, cosmetice, restaurante etc.), de regulă, se bazează pe volumul mediu de lucru al personalului, spațiilor, echipamentelor și sugerează o posibilă ajustare la primirea comenzilor individuale. În perioadele de scădere a cererii, programarea poate include modificări ale programului de lucru, servicii gratuite sau reduse etc. În perioadele cu cerere de vârf, planurile pot include măsuri de eficientizare a cozilor (preînregistrare, creșterea confortului în așteptarea serviciului pentru clienți). Este mult mai ușor să întocmiți programarea serviciilor cu o cerere relativ stabilă, previzibilă (transport public urban, telefonie, servicii intra-companie) sau care nu necesită prezență client (reparare, curățare, spălare).
Întreprinderile de servicii pot implementa și aspect funcțional planificare. În conformitate cu diviziunea muncii adoptată în organizație, se întocmesc planuri diferențiate pentru domenii funcționale separate: operațiuni (activitate principală pentru furnizarea de servicii), personal, finanțe, aprovizionare etc.
Nivelul de planificare reflectă nivelul de detaliu din planuri. În funcție de dimensiunea organizației, structura organizațională a acesteia, precum și de conceptul de planificare ales, angajații individuali, grupurile acestora, tipurile individuale de servicii sau comenzile specifice, organizația în ansamblu și diviziunile sale pot acționa ca obiecte independente.
Programarea activităților repetitive desfășurate în situații standard. În sectorul serviciilor, o astfel de planificare are loc la elaborarea programelor de trafic sau a programărilor medicilor. Dar chiar și în astfel de cazuri, se recomandă să lăsați „ferestrele” în planuri pentru situații neprevăzute, neprevăzute. Planificarea activităților care nu se repetă se realizează pentru a rezolva noi probleme specifice. De exemplu, acest tip de planificare se face în agențiile de turism pentru a organiza un traseu individual special.
Compoziția și structura planurilor unei organizații de servicii sunt influențate de mai mulți factori, inclusiv
- direcția de activitate și componența serviciilor furnizate;
- structura organizatorică a întreprinderii;
- compoziția și natura proceselor utilizate pentru furnizarea de servicii;
- dimensiunea organizației și amploarea activităților acesteia etc.
Luarea în considerare a principiilor științifice ale planificării contribuie la calitatea înaltă a planurilor dezvoltate. Unele dintre ele sunt deosebit de importante pentru întreprinderile de servicii.
Principiu validitatea științifică implică utilizarea tehnologiei informaționale moderne, utilizarea metodelor de planificare optimă, experimentare, precum și a procedurilor progresive și a metodelor de furnizare a serviciilor. Principiu complexitate înseamnă legătura sistemică a tuturor planurilor dezvoltate la întreprindere. Principiu continuitate consideră planificarea nu ca un act unic, ci ca un proces continuu, în care, ca urmare a reînnoirii periodice a planurilor, calculele pe termen lung pentru furnizarea de servicii sunt combinate cu planurile pe termen scurt. Principiu coordonare implică coordonarea planurilor „pe orizontală” între diviziunile întreprinderii sau diferite tipuri de servicii furnizate și principiul integrare - „vertical” între nivelurile sale. Principiu profitabilitate necesită ca impactul utilizării unui plan de furnizare a serviciilor să fie mai mare decât costul pregătirii acestuia. Principiu flexibilitate își asumă capacitatea planurilor de a răspunde dinamic la modificările factorilor interni și externi, precum și de a menține rezervele necesare. Principiu participare necesită participarea maximă posibilă a angajaților organizației la lucrul la plan, deoarece această abordare determină mai multă activitate și productivitate în implementarea acestuia.
Procesul de planificare este unul dintre cele mai importante procese dintr-o companie de servicii. Indiferent de tipul de planuri, există trei etape principale în procesul de planificare.
I. Etapa setarea sarcinilor include identificarea și analizarea problemei asociate cu furnizarea de servicii, determinând în același timp condițiile preliminare inițiale și valorile țintă ale parametrilor planificați.
II. Etapă dezvoltare plan implică formarea de soluții posibile, evaluarea alternativelor identificate pe baza analizei acestora și compararea consecințelor prezise cu parametrii țintă, precum și alegerea celei mai bune alternative.
III. Etapă implementarea soluției planificate constă în comunicarea deciziei de planificare către interpreți sub forma unor sarcini de planificare specifice, norme, standarde, indicatori.
Toate procesele de planificare sunt strâns legate între ele și formează un ciclu de planificare specific.
Metode de planificare a serviciilor
Principala sarcină de planificare în organizațiile de servicii este de a găsi soluția optimă la problemele asociate cu implementarea serviciilor oferite. În prezent, există mai multe modalități de a face planuri sau metode de planificare pentru astfel de organizații: reglementare, cu experiență, bilanț, rețea și altele.
AG Sfera DE SERVICII TEHNOLOGIE TEHNOLOGIE
UDC 336,64 BBK 65,05
Sfera serviciilor și tendințele moderne ale dezvoltării sale
G.V. Gioev, L.A. Podolianets
Universitatea de Stat din Sankt Petersburg
servicii și economie (SPbGUSE 191015, Sankt Petersburg, st. Kavalergardskaya, 7, litera A
Cercetarea a fost efectuată cu sprijinul Ministerului Educației și Științei al Federației Ruse, acordul 14.В37.21.1995
Una dintre caracteristicile economiei ruse moderne, care corespunde tendințelor globale, este dezvoltarea intensivă a sectorului serviciilor, care influențează din ce în ce mai mult condițiile de viață ale populației. Această influență se manifestă în cele mai diverse domenii ale vieții umane și sociale, de la sfera economică la cea socială și afectează toate componentele care formează calitatea vieții.
Confirmarea acestei teze
analiza dezvoltării economice a Rusiei, care se caracterizează prin importanța crescândă a sectorului serviciilor, servește. Potrivit Serviciului Federal de Statistică al Federației Ruse, ponderea tuturor serviciilor în formarea structurii PIB pentru perioada 1990-2011 a crescut de la 20% la 59,0%. În aceeași perioadă, în termeni monetari, creșterea furnizării de servicii cu plată către populație s-a ridicat de la 0,44 la 5424,8 miliarde de ruble. respectiv (Tabelul 1).
Tabelul 1. Volumul serviciilor cu plată către populația Federației Ruse
Unitate rev. 1990 1995 2000 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Miliarde RUB (în prețuri reale) 0,44 113,0 602,7 2271,7 2798,9 3424,7 4079,6 4504,4 4851,0 5424,8
Ca procent din anul precedent (la prețuri comparabile) 110,2 82,3 104,7 106,3 107,6 107,7 104,3 97,5 101,5 103,0
O analiză structurală a tendințelor existente în sectorul serviciilor demonstrează o diferență importantă - rigiditatea factorilor de schimbare: aproximativ 50% din total
privind satisfacerea serviciilor de așa-numita „natură obligatorie”, nu „elastică” pentru veniturile populației. Acestea includ, de regulă, toate locuințele și serviciile comunale și gospodărești, de la
tipuri specifice de servicii de transport de călători (tab. 2).
Tabelul 2. Structura serviciilor plătite pentru populația Federației Ruse (în% din total)
Indicatori de analiză 2002 2005 2007 2008 2009 2010 2011
% din totalul RUB mln
Toate serviciile furnizate 100 100 100 100 100 100 100 100 4851018
inclusiv
gospodărie 11,7 10,1 9,9 9,7 9,9 9,9 9,7 470990
transport 24,2 21,5 21,2 20,9 21,6 20,3 20 969778
comunicații 14,8 18,5 18,6 19,9 19,7 19,5 19,2 929786
carcasă 4,3 5,3 5,6 5,4 5,2 5,5 5,5 265357
utilități 16,1 18,3 18 17,6 17,6 19,3 21,2 1027002
hoteluri și facilități de cazare similare 3 2,6 2,7 2,7 2,4 2,4 2,3 111717
culturi 2 2,3 2,2 1,7 1,6 1,7 1,7 84,744
turist 1,4 1,5 1,6 1,6 1,8 1,7 1,7 82246
cultură fizică și sport 0,4 0,7 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 27857
medical 4,9 4,8 4,9 4,7 4,8 4,9 5 244440
stațiune de sănătate 2,1 1,6 1,5 1,4 1,4 1,4 1,2 60523
veterinar 0,3 0,2 0,2 \u200b\u200b0,2 \u200b\u200b0,2 \u200b\u200b0,2 \u200b\u200b0,2 \u200b\u200b8780
legal 3,9 2,3 2,5 2,6 2,5 1,9 1,8 88393
sisteme de învățământ 6,7 6,7 6,9 7,1 7 6,9 6,7 326619
alte servicii 4,2 3,6 3,6 3,9 3,5 3,8 3,2 152765
În consecință, sectorul serviciilor are o rezervă de creștere semnificativă pentru serviciile de „natură neobligatorie” și, prin urmare, este capabil și aduce o contribuție foarte semnificativă la creșterea produsului intern brut la costuri relativ mai mici și perioade de recuperare mai scurte, precum și contribuie la dezvoltarea
piață ca bază pentru o creștere economică stabilă.
Există o serie de definiții ale unui serviciu ca categorie economică. Să luăm în considerare una dintre abordări, inclusiv identificarea unor caracteristici precum definiția generică, baza materială, forma socială, unitatea formei și conținutului (Tabelul 3).
Tabelul 3. Caracteristicile serviciilor ca categorie economică
Definiția generică a serviciului Baza materială a serviciului Forma publică a serviciului Unitatea formei și a conținutului
Serviciul este un concept axat pe abilitatea și disponibilitatea de a desfășura activități care să asigure satisfacerea unei anumite nevoi a clientului. Rezultatul serviciului este transformarea proprietății, energiei, informațiilor sau a altor proprietăți ale obiectelor, efectuată pentru a satisface nevoile definite calitativ ale clientului, adică a comanda Serviciul este o modificare a stării unei persoane sau a unui produs aparținând oricărei unități economice care are loc ca urmare a activităților unei alte unități economice cu acordul prealabil al primului Serviciu - orice activitate desfășurată de comun acord de către părți care nu duce la apariția drepturilor de proprietate asupra unui obiect material
Astfel, caracteristicile de mai sus ale unui serviciu ca categorie economică permit clarificarea definiției termenului „serviciu”, care ar trebui înțeles ca una dintre formele de relații economice dintre părțile contractante menite să satisfacă nevoile reciproce încheiate în
rezultate utile ale interacțiunii lor ca produs economic al pieței serviciilor.
Analiza pieței serviciilor de diferite tipuri, a funcțiilor, sarcinilor și caracteristicilor lor distincte ne permite să împărțim proprietățile serviciilor în generale și specifice (Fig. 1).
Proprietățile specifice ale serviciului reprezintă baza pentru crearea de servicii de utilități suplimentare de către întreprinderi și o modalitate de a îmbunătăți serviciul către populație.
Experiența mondială și internă a managementului dezvoltării sociale mărturisește convingător că sectorul de servicii orientat social este nucleul societății civile moderne.
lizarea, cel mai puternic factor în dezvoltarea economiei țării.
În mod tradițional, locomotiva economiei este recunoscută ca industrie, grea și ușoară, precum și complexul militar-industrial, care poartă sarcina principală ca generator de inovații și ca contribuabil principal. Cu toate acestea, fără activități de servicii care pătrund în numeroase sectoare ale economiei și în paralel
căzând ca sfera sa independentă, nu este posibil să satisfacem nevoile în continuă creștere ale populației.
În plus, sectorul serviciilor contribuie la îndeplinirea unei funcții sociale atât de importante a statului, precum asigurarea ocupării forței de muncă pentru populație, creșterea nivelului de ocupare a unei părți semnificative a populației și furnizarea de servicii care nu necesită licențierea prealabilă a activităților sau prezența învățământului superior pentru angajat ca o condiție prealabilă.
În prezent, principalele tendințe în dezvoltarea sectorului de servicii ar trebui luate în considerare după cum urmează:
Asociat cu procesele de concentrare și specializare a producției de servicii;
Datorită necesității de a îmbunătăți factorii organizaționali și structurali ai funcționării întreprinderilor din sectorul serviciilor;
Determinat de necesitatea de a utiliza experiență avansată în funcționarea sectorului de servicii în țările dezvoltate economic, luând în considerare caracteristicile locale ale furnizării acestora.
Aceste fapte și altele indică necesitatea extinderii ponderii participării statului la reglementarea și dezvoltarea pieței sectorului de servicii. Soluția la problema asociată cu dezvoltarea reglementării de stat în noile condiții economice ale Rusiei ar trebui să fie realizată în strâns contact cu entitățile de piață din sectorul serviciilor. Principiile cooperării dintre organismele de stat și subiecții pieței sectorului de servicii pot fi: studiul științific și implementarea etapizată a măsurilor dezvoltate; luarea în considerare și echilibrarea intereselor tuturor participanților la piață; recunoașterea rolului de conducere al statului ca organizator
și regulatorul relațiilor economice de pe piața sectorului de servicii.
Importanța și complexitatea reglementării pieței din sectorul serviciilor necesită dezvoltarea unui concept și a unui suport metodologic adecvat. Din acest punct de vedere, este necesar să se ia în considerare îmbunătățirea reglementării de stat a economiei atât la scară națională, cât și regională. În acest caz, atenția principală ar trebui acordată dezvoltării specifice
forme și metode, bazate pe caracteristicile geografice, etnice și economice ale regiunii.
Furnizarea unei legături organice între forme și metode va permite adaptarea formelor tradiționale și pilot de dezvoltare regională la principalele metode de reglementare de stat (directe și indirecte), optimizându-le, ceea ce va determina cea mai reușită aplicare a reglementării de stat în gestionarea dezvoltării sectorului de servicii al regiunii.
Ar trebui luate în considerare principalele domenii care necesită activități de reglementare ale autorităților din sectorul serviciilor:
Sprijin financiar, fiscal și legislativ pentru întreprinderile mici, inclusiv pentru cele cu o cotă mare de capital de risc, asigurarea unor condiții stabile pentru o concurență sănătoasă etc;
Formarea și dezvoltarea antreprenoriatului de stat în cele mai semnificative sectoare sociale (educație, servicii pentru consumatori, locuințe și servicii comunale etc.);
Planificarea și programarea macro a industriei;
Îmbunătățirea politicii bugetare ținând cont de stat
sprijinirea industriilor de servicii semnificative din punct de vedere social.
Luând în considerare aceste ipoteze inițiale, este propus următorul concept pentru dezvoltarea sectorului de servicii (Fig. 2).
Prevederi de bază ale conceptului
Identificarea premiselor pentru dezvoltarea sectorului de servicii
Determinarea principalelor tendințe în dezvoltarea sectorului de servicii
Justificarea necesității și dezvoltării obiectivelor și obiectivelor pentru dezvoltarea sectorului serviciilor
Descompunerea componentelor calității vieții populației
Metodologia de dezvoltare a conceptelor
Metode de evaluare a conceptelor
Metode de analiză a calității vieții populației Metode de estimare a calității serviciilor Metode de estimare a consumului de dinamică psi: servicii
Direcțiile de implementare a conceptului
Dezvoltarea și implementarea direcțiilor pentru dezvoltarea sectorului de servicii și îmbunătățirea calității vieții populației
Îmbunătățirea organizării serviciilor pentru consumatorii de servicii Îmbunătățirea calității serviciilor Consumarea consumatorilor de servicii Creșterea competitivității furnizorilor de servicii
Rezultatul așteptat al implementării conceptului
Îmbunătățirea calității vieții populației
Figura: 2. Modelul conceptului de dezvoltare a sectorului de servicii
Conceptul se bazează pe ideea îmbunătățirii calității vieții populației prin îmbunătățirea consumului de bunuri în termeni cantitativi și calitativi, asigurată de ritmul de dezvoltare a sectorului serviciilor, creșterea competitivității subiecților săi, îmbunătățirea organizării și îmbunătățirea calității serviciilor pentru consumatorii de servicii.
Condițiile preliminare pentru dezvoltarea viitoare a sectorului serviciilor sunt: \u200b\u200bdezvoltarea tehnologiilor informației și comunicațiilor; transformări instituționale ale economiei;
modificări ale proporțiilor intraindustriale în structura economiei; creșterea capacității științifice a sectorului serviciilor; schimbări în structura cererii și ofertei pe piața serviciilor și, desigur, o creștere a cererii efective a populației.
Implementarea conceptului atât la nivel național, cât și la nivel regional poate servi ca una dintre opțiunile pentru rezolvarea a două sarcini semnificative: dezvoltarea sferei neproductive a economiei și asigurarea unei creșteri economice durabile ca bază materială pentru îmbunătățirea nivelului de trai al oamenilor; superior
îmbunătățirea calității vieții umane și sporirea participării sale la muncă în asigurarea unei creșteri economice durabile. Sectorul serviciilor are un rol integrator în rezolvarea acestor probleme.
Necesitatea îmbunătățirii organizării serviciilor către consumatorii de servicii apare din principala caracteristică a activității subiectului sectorului serviciilor - o combinație complementară de procese de producție a serviciilor și servicii pentru clienți. În același timp, nu există nicio legătură în sectorul serviciilor care să separe furnizorul de servicii și consumatorul acestuia.
Cu alte cuvinte, în procesul de primire a unui serviciu, consumatorul intră în contact direct cu întreprinderea, ale cărei rezultate determină percepția consumatorului nu numai asupra serviciului primit, ci și asupra întreprinderii în ansamblu.
Rezultă că organizarea serviciului joacă nu mai puțin, dacă nu chiar un rol important printre alți parametri care determină percepțiile și așteptările consumatorului în raport cu serviciul, percepția rezultatului primirii acestuia și atitudinea față de activitățile întreprinderii de servicii în ansamblu.
Alegerea proceselor de organizare a serviciilor către consumatorii de servicii ca verigă cheie în sectorul serviciilor ne permite să identificăm și să formulăm două obiective prioritare de îmbunătățire a acestora:
Pentru consumator: asigurarea satisfacției cu organizarea serviciilor, ceea ce va duce la o vizită de întoarcere la întreprindere, o creștere a volumului consumului de servicii și, prin urmare, va crea condiții pentru creșterea nivelului de trai;
Pentru întreprindere: asigurarea cererii pentru serviciile furnizate de consumatori, ceea ce va duce la o creștere a veniturilor și profiturilor prin creșterea participării întreprinderii și crearea condițiilor pentru creșterea competitivității.
Pe baza acestor obiective, pot fi identificate principalele direcții de îmbunătățire a organizării serviciului pentru clienți:
În domeniul îmbunătățirii produsului (serviciului) creat: îmbunătățirea tehnică, operațională, economică
parametrii mentali și alți parametri; organizarea producției de noi tipuri de servicii; extinderea gamei de servicii conexe furnizate; utilizarea noilor tehnologii pentru producția de servicii și servicii;
În domeniul îmbunătățirii utilizării resurselor materiale: optimizarea costurilor; îmbunătățirea eficienței utilizării tuturor tipurilor de resurse; utilizarea de noi tipuri de resurse, în special resurse informaționale;
În domeniul îmbunătățirii calității muncii și a eficienței utilizării resurselor de muncă ale întreprinderii: îmbunătățirea condițiilor și a organizării muncii; îmbunătățirea formelor de plată și a motivației muncii; pregătirea avansată a angajaților; dezvoltarea sistemelor de recompense pentru calitatea serviciilor;
În domeniul îmbunătățirii organizării și gestionării proceselor de afaceri: raționalizarea structurii organizaționale, utilizarea noilor tehnologii de management.
O atenție deosebită trebuie acordată îmbunătățirii procesului de organizare a serviciilor pe baza detaliilor sale în conformitate cu metodologia GOEP (O). În acest sens, devine necesar să se construiască un model al procesului de organizare a serviciilor „așa cum este” și „așa cum ar trebui să fie”, împărțindu-le în mai multe niveluri de detaliu în funcție de conținutul elementelor procesului și de condițiile care asigură îmbunătățirea acestuia. Modelul „așa cum ar trebui să fie” conform metodologiei GOER (O) (unul dintre nivelurile de detaliu) este prezentat în Fig. 3.
În forma propusă, procesul de organizare a serviciului capătă un accent pronunțat pe satisfacerea nevoilor individuale ale clienților și îmbunătățirea calității proceselor de servicii.
Împreună cu sarcina de a îmbunătăți organizarea serviciului pentru clienți, o altă sarcină importantă este îmbunătățirea calității serviciului ca direcție independentă pentru a crește influența sectorului serviciilor asupra calității vieții populației.
În acest scop, îmbunătățirea calității serviciilor către consumatorii de servicii poate fi reprezentată sub forma unui model care include următoarele elemente de bază: determinarea factorilor de calitate a serviciilor către consumatorii de servicii; selectarea unei baze metodologice pentru construirea unui model; concretizarea obiectului model; clarificarea cerințelor pentru model, formularea obiectivului și obiectivelor dezvoltării acestuia; construirea și fundamentarea schemei structurale a modelului; determinarea condițiilor pentru implementarea modelului.
Scopul dezvoltării este de a crea un instrument de management alternativ care să permită asigurarea unei soluții eficiente a obiectivelor și obiectivelor dezvoltării durabile a sectorului serviciilor în ansamblu ca sistem și implementarea principalului obiectiv al funcționării entităților sale economice - îmbunătățirea calității
lening ca bază pentru creșterea calității vieții consumatorilor de servicii.
În model, factorii de calitate a serviciilor sunt grupați în trei grupe: producție (tehnologică), forță de muncă și organizațională. Factorii de muncă sunt considerați ca principali, deoarece afectează calitatea serviciului (din punct de vedere al profesionalismului și calificării), adică asupra factorilor de producție (tehnologici), precum și asupra calității procesului de servicii (din punctul de vedere al organizării interacțiunii cu consumatorii), adică asupra factorilor organizaționali. Pe baza metodologiei „managementului calității totale”, obiectul modelului este concretizat, sunt specificate cerințele pentru acesta și sunt formulate sarcinile dezvoltării sale.
Figura: 3. Modelul „așa cum ar trebui să fie” în conformitate cu metodologia GOER (O) Modelul este un set. Nivelul sistemului reflectă niveluri structurale interconectate metodologic. fundamentele gicale ale modelului, țintă - obiective
aplicarea sa, legală - cerințele de reglementare ale mediului pentru utilizarea modelului, obiectului - aria de utilizare și nivelurile sociale și economice caracterizează rezultatele așteptate de la aplicarea modelului în practică ca
Astfel, în Rusia modernă este nevoie de implementarea a trei strategii principale în sectorul serviciilor: creșterea nivelului și a calității vieții
ca instrument de management. În conformitate cu aceste niveluri structurale, conținutul elementelor modelului este detaliat, condițiile pentru implementarea acestuia sunt evidențiate și dezvăluite (tab.
sate, asigurând rate ridicate de creștere economică durabilă și potențial de dezvoltare pentru dezvoltarea viitoare.
Tabelul 4. Niveluri structurale, elemente și condiții pentru implementarea modelului de îmbunătățire a __ calității serviciilor pentru consumatorii de servicii_
Nivele structurale ale modelului Elemente ale modelului Condiții prioritare pentru implementarea modelului
Sistem sistemic de management al calității bazat pe metodologia „managementului calității totale” (TQM) Extinderea practicii utilizării metodologiei managementului calității totale ca sistem de bază al managementului calității
Managementul calității țintă -\u003e îmbunătățirea parametrilor de calitate ai dezvoltării sectorului de servicii -\u003e îmbunătățirea calității funcționării entității din sectorul serviciilor -\u003e îmbunătățirea calității serviciilor și serviciilor Alegerea calității serviciului pentru clienți ca principal criteriu pentru evaluarea activităților unei întreprinderi din sectorul serviciilor
Acte juridice normative care reglementează activitățile entităților economice și ale sectorului de servicii într-un mediu competitiv -\u003e ■ standardizarea și certificarea serviciilor -\u003e standarde de servicii Elaborarea unui standard național de calitate a serviciilor, crearea unui cadru de reglementare care să reglementeze sistemul de remunerare pentru calitatea serviciilor
Obiect Marketing produs (serviciu) proces (serviciu) -\u003e tehnologie -\u003e personal -\u003e organizare Dezvoltarea unei politici interne de calitate a serviciilor la fiecare întreprindere din sectorul serviciilor
Social Îmbunătățirea calității serviciilor pentru consumatorii de servicii -\u003e îmbunătățirea calității consumului - „îmbunătățirea calității vieții Specificarea direcțiilor pentru creșterea calitativă a consumului de servicii pe baza îmbunătățirii calității serviciilor pentru consumatori
Dezvoltarea economică durabilă a sectorului serviciilor -\u003e creșterea eficienței entității din sectorul serviciilor -\u003e ■ creșterea competitivității entității din sectorul serviciilor și a produsului (serviciului) creat de aceasta Dezvoltarea direcțiilor pentru creșterea competitivității entităților din sectorul serviciilor pe baza îmbunătățirii calității serviciului pentru clienți
LITERATURĂ
1. FSGS. Volumul serviciilor menajere către populație. URL: http://cbsd.gks.ru/ (data tratamentului 14.02.2013).
2. FSGS. Structura serviciilor plătite către populație. URL: http://cbsd.gks.ru/ (data tratamentului 14.02.2013).
3. Karkh D.A. Bazele teoretice ale dezvoltării esenței serviciilor comerciale Buletinul II al SUSU, seria „Economie și management”. 2010. Nr. 7 (183).
4. Uligov A.A. Formarea factorilor de dezvoltare intensivă a sectorului serviciilor în perioada de modernizare a economiei: Avtoref. dis. ... Cand. econom. științe. URL: http://www.sssu.ni/Portals/0/Dis/2012/uligov.doc (data tratamentului 14.02.2013).
5. Solovieva L.V. Teoria și metodologia influenței sectorului de servicii asupra calității vieții populației: Monografie. Belgorod: Educație cooperativă, 2007.
6. Golodova Zh.G. Principalele direcții de stimulare și evaluare a activității investiționale în regiunile Rusiei // Economia regională: teorie și practică. 2008. Nr. 22 (79). S. 68-72.
7. Solovieva L.V. Serviciu: esență, caracteristici // Buletinul Universității Cooperative de Consumatori din Belgorod (număr special). 2005.
TEMA 4. Caracteristicile producției în sectorul serviciilor.
Descrierea serviciilor.
După cum sa menționat mai sus, activitatea de fabricație poate fi considerată ca procesul de conversie a materialelor într-un produs finit și posibilitatea de a furniza acest produs cumpărătorului. O caracteristică importantă a acestui proces este că cumpărătorul nu participă la procesul de fabricație al produsului, iar produsul finit poate fi depozitat în stoc înainte de consum (expediere).
Serviciu Este o activitate, beneficiu sau satisfacție care este vândută separat sau oferită în același timp cu vânzarea bunurilor.
Sectorul serviciilor, din punctul de vedere al managementului producției, are o serie de caracteristici importante.
În primul rând, consumatorul este de obicei prezent în procesul de fabricație, adică există un contact sau o interacțiune mai dură cu consumatorul decât în \u200b\u200bproducția industrială.
În al doilea rând, în sectorul serviciilor, este necesar un grad mai ridicat de individualizare a produsului, în conformitate cu cerințele consumatorului.
În al treilea rând, munca în sectorul serviciilor este mult mai intensă în muncă decât în \u200b\u200bindustrie.
Aceste trei caracteristici fac ca procesul de gestionare a operațiunilor din sectorul serviciilor să fie mai dificil din punct de vedere al eficienței.
Cu cât este mai mare gradul de interacțiune cu consumatorul, cu atât este mai mare gradul de individualizare a produselor, cu atât procesul este mai laborios, cu atât este mai dificil să se asigure o eficiență economică ridicată.
Aceste caracteristici diferențiază serviciile de producție în ceea ce privește activitățile operaționale.
Luați în considerare caracteristicile specifice ale serviciilor care permit manevrarea calității reducerii sau creșterii acesteia pentru diferite categorii de consumatori.
Implicarea cumpărătorului.
În orice activitate de furnizare de servicii, cumpărătorul, într-o oarecare măsură sau alta, participă la acest proces (de exemplu, servicii de transport, un supermarket etc.)
Atunci când organizăm activități, este necesar să ținem cont de nevoile și abilitățile clienților. Dacă acest lucru nu se face, aceștia au imediat impresia unei calități slabe a serviciilor. Un client care nu găsește zahăr în supermarket sau nu poate face reclame la gară poate fi, desigur, vina însuși, cu toate acestea, el se va transforma într-un client nemulțumit și nu va ezita să le spună altor zeci despre nemulțumirea sa. Deoarece costul achiziționării unui nou client poate fi de peste 5 ori costul păstrării unui client vechi, importanța satisfacției clientului devine evidentă.
În serviciile personalizate, cum ar fi un magazin cu amănuntul, coafor, restaurant, spital, interacțiunea personală și decorul joacă un rol cheie în satisfacția clienților. Din nou, cel mai important lucru nu este starea reală, ci percepția acestora de către cumpărător.
Principalele diferențe introduse de prezența cumpărătorului: în primul rând, calitatea serviciului nu poate fi verificată în prealabil, deoarece producția și consumul acestuia au loc simultan; în al doilea rând, este foarte probabil ca cumpărătorul să fie nepregătit și imprevizibil.
Serviciile nu pot fi stocate.
Deoarece producția și consumul au avut loc simultan, este imposibil să se stocheze servicii. Dacă un angajat al băncii capabil să deservească 20 de clienți pe oră nu are un singur vizitator de la 10 la 11, nu va putea servi 40 de persoane de la 11 la 12. „Capacitatea de producție” a unui serviciu este ceva nu constant, volatil, deoarece dacă serviciul nu funcționează, acesta se pierde.
Cererea de servicii este volatilă.
Orice cerere este volatilă; cu toate acestea, cererea de servicii se caracterizează prin fluctuații mari, complexe și rapide. Cererea pentru toate serviciile este sezonieră (mai mult sau mai puțin aceleași modificări pe tot parcursul anului), în plus, există cicluri pe termen mai scurt (transport public, restaurante, divertisment).
Toate aceste fluctuații sunt previzibile. Cu toate acestea, provocarea este de a satisface cererea în timpul orelor sau zilelor de vârf, evitând în același timp perioadele de nefuncționare a capacității ineficiente în restul timpului. stocul nu poate fi creat.
Intangibilitatea componentei de serviciu.
Intangibilitatea componentei de serviciu a oricărei tranzacții se caracterizează prin următoarele probleme:
1. De obicei, este dificil să veniți cu o specificație clară și, împreună cu aceasta, un acord cu privire la natura exactă a serviciului. Oamenii înțeleg diferit „corectitudinea” prestării serviciilor. Unii cumpărători doresc ca funcționarul magazinului de autoservire să se apropie imediat de ei, în timp ce alții sunt deranjați (obsesivi). Ca indicator la dezvoltarea serviciilor, se folosește de obicei latența maximă. Cu toate acestea, nu este posibil să se abordeze această problemă în întregime (de exemplu, așteptarea în spital).
2. Unora le place să fie întâmpinați de personalul serviciului, iar unii nu acceptă acest lucru, considerând că un astfel de salut este artificial și inutil servil. În general, atingerea unei înțelegeri complete a nevoilor clientului este importantă, dar foarte dificilă.
3. În feedback-ul lor, clienții tind să evidențieze elementele tangibile ale tranzacției, care pot duce la percepții dezechilibrate ale calității serviciului.
4. Este destul de dificil de evaluat activitatea serviciilor. Există tendința de a evalua ceea ce poate fi apreciat în loc de ceea ce contează cu adevărat.
Este relativ ușor de măsurat timpul de așteptare al clienților, este dificil să vă asigurați că acest indicator joacă într-adevăr un rol important.
Aceste probleme provoacă două dificultăți principale în proiectarea serviciului, care nu sunt evidente sau cel puțin mult mai puțin semnificative în proiectarea produselor materiale (eficiență și calitate)
Eficiența serviciului.
Pe măsură ce cumpărătorul participă la producție, proiectarea activității de serviciu și proiectarea serviciului în sine devin inseparabile unul de celălalt. Momentul critic al oricărei activități este utilizarea optimă a capacităților și, în consecință, a costurilor de producție. Fluctuațiile largi și rapide ale cererii, precum și utilizarea stocurilor de produse finite ca amortizoare, fac sarcina de a dezvolta un serviciu eficient foarte, foarte dificil.
Calitatea serviciului.
Este dificil de definit calitatea fără o specificație clară (standardizare) a unui produs sau serviciu. Gradul înalt inerent de intangibilitate în servicii face ca standardizarea clară să fie aproape imposibilă. Mai mult, percepția aceluiași serviciu de către un furnizor și un cumpărător poate diferi semnificativ. Complexitatea suplimentară este adăugată de tendința clienților de a critica doar elementele materiale ale serviciului, indiferent dacă acestea sunt în esență sau în altceva.
Deoarece cumpărătorul face parte din proces, metodele tradiționale QC nu sunt acceptabile. Este imposibil să se garanteze calitatea serviciului înainte de a fi furnizat. Prezența unui inspector de calitate afectează calitatea și deranjează atât angajatul, cât și clientul.
Astăzi, problemele legate de servicii sunt considerate în același mod ca și problemele de calitate: clientul este elementul central al oricăror decizii și acțiuni ale fiecărei organizații de servicii.
Filosofia serviciului poate fi rezumată ca un triunghi de serviciu:
Figura 4.1. Filozofia serviciului pentru clienți
În centrul sistemului de servicii se află clientul. Luând în considerare serviciul în acest mod, acesta confirmă adevărul general că organizația de servicii există pentru a servi clientul și sistemul și personalul pentru a asigura procesul de prestare a serviciului.
Rolul operațiunilor în triunghiul de servicii este primordial. Operațiunile definesc structura sistemelor de servicii (proceduri, echipamente, spații) și gestionarea muncii personalului de service.
Tipuri de sisteme de servicii
În sfera industrială, spre deosebire de cea de serviciu, există anumiți termeni pentru clasificarea operațiunilor de producție (de exemplu, producția în serie, producția continuă etc.), atunci când sunt utilizați în procesul de producție, ei dezvăluie imediat esența procesului. Aceste definiții sunt, de asemenea, utilizate pentru a descrie procesul de service, cu toate acestea, pentru a-i distinge pe cei din serviciu, consumatorul (clientul) serviciului este inclus în sistemul de producție, sunt necesare informații suplimentare. Astfel de informații, care distinge funcția de producție a unui sistem de servicii de altul, constă în stabilirea unui grad de control cu \u200b\u200bclientul în procesul de furnizare a serviciului. Definiția „contactului cu clientul serviciului” reflectă prezența fizică a clientului în sistem. „Furnizarea de servicii” arată fluxul de lucru utilizat pentru furnizarea unui anumit serviciu.
„Gradul de contact” poate fi reprezentat, în linii mari, ca procentul din timpul pe care clientul trebuie să îl aibă în sistemul de servicii la timpul total pe care îl necesită întregul proces de service. Cu cât este mai lungă durata contactului sistemului de servicii cu consumatorul serviciului, cu atât este mai mare gradul de interacțiune dintre aceștia în timpul furnizării acestui serviciu.
Pe baza acestui concept, se poate concluziona că sistemele de servicii cu un nivel ridicat de contact cu clienții sunt mult mai dificil de gestionat decât sistemele cu un nivel scăzut de contact cu clienții.
În sistemul de primul tip, clientul are o influență destul de puternică asupra duratei serviciului, a compoziției serviciului și a calității sale reale sau așteptate.
Tabelul 4.1.
Impactul prezenței clientului în furnizarea de servicii
|
Caracteristicile companiei de servicii |
Sistem cu un grad ridicat de contact cu clienții (sucursală bancară) |
Sistem de contact cu clienți redus (centru de verificare) |
|
Amplasarea punctului de service |
Serviciul trebuie să fie în imediata apropiere a consumatorului serviciului. |
Serviciile se efectuează în principal mai aproape de nodurile de transport, surse de muncă. |
|
Planificarea camerei |
Ar trebui să ia în considerare cerințele psihologice și fizice și percepțiile clienților. |
Principalul criteriu este asigurarea unei productivități maxime a muncii. |
|
Determinat de mediu și de prezența fizică a clientului. |
Clientul lipsește. Un serviciu poate fi definit cu mai puține articole. |
|
|
Competențe ale personalului |
Pe lângă abilitățile profesionale, principalul element al serviciului este munca directă cu clientul, astfel încât personalul trebuie să urmeze o pregătire specială. |
Doar abilități profesionale. |
|
Controlul calității serviciilor |
Prezența clientului este monitorizată și poate fi modificată. |
Standardul de calitate poate fi stabilit cu precizie. |
După cum se poate observa din tabel, prezența clientului în timpul prestării serviciului afectează absolut toate caracteristicile care trebuie luate în considerare în prezența muncii companiei de servicii.
Tehnologie de service
Există trei tehnologii principale pentru furnizarea de servicii:
1. Linii de producție (de exemplu, poștă, McDonalds);
2. Autoservire (această tehnologie este cunoscută pe scară largă atunci când se utilizează distribuitoare automate, benzinării cu autoservire);
3. Tehnologia unei abordări individuale.
Dezvoltarea serviciilor.
Când proiectați organizații de servicii, nu uitați că este imposibil să creați un stoc de servicii.
În sectorul serviciilor, cu rare excepții, este necesară satisfacerea cererii în momentul în care apare. În acest sens, criteriul de transfer al serviciului pentru clienți este o chestiune de o importanță capitală (hotel, restaurant). Astfel, una dintre cele mai importante probleme în proiectarea unei întreprinderi de servicii este: care ar trebui să fie randamentul (capacitatea)? Capacitatea excesivă crește costurile, iar capacitatea insuficientă duce la pierderea clienților.
Clienții pot fi „depozitați” prin așteptarea acestora sau folosind un sistem de pre-rezervare. Sunt folosite modele de coadă. Aceste modele permit răspunsuri mai precise la întrebări precum câți angajați ar trebui să lucreze într-o sală bancară.
O strategie de serviciu începe cu alegerea unui focus operațional, adică cu stabilirea priorităților care sunt atinse, pe baza cărora firma va concura pe piață. Aceste priorități includ:
1. tratamentul respectuos al clienților;
2. viteză mare și comoditate în furnizarea de servicii;
3. prețul serviciului;
4. varietate de servicii („cumpărați totul simultan”);
5. calitatea materialelor utilizate în furnizarea de servicii;
6. Abilități unice care modelează nivelul ofertei de servicii, cum ar fi proiectarea coafurilor, efectuarea unei intervenții chirurgicale pe creier etc.
Obținerea unui avantaj competitiv în sectorul serviciilor necesită integrarea marketingului serviciilor cu procesul de furnizare a serviciilor.
Principalele direcții pentru rezolvarea problemelor activităților de servicii.
Prima direcție este industrializarea serviciului, atunci când accentul este pus pe eficiență și contactul cu clienții este redus, iar partea maximă posibilă a lucrării este transferată la „atelier”.
A doua direcție se bazează pe selectarea acelor caracteristici ale serviciului care alcătuiesc calitatea acestuia.
Industrializarea în dezvoltarea serviciilor.
Industrializarea în dezvoltarea serviciilor implică trei abordări:
1. Separați clientul de proces cât mai mult timp și aplicați strategii de proiectare a proceselor industriale părții din proces care nu implică clientul.
2. Dacă prezența cumpărătorului este inevitabilă, folosiți-l ca forță de muncă.
3. Creșteți flexibilitatea personalului pentru a corespunde capacității la cerere.
Abordarea biroului / atelierului. În această abordare, se depune un efort pentru a identifica nivelul minim acceptabil de implicare a cumpărătorului și pentru a atribui activitatea „biroului”. Toate celelalte activități sunt ascunse ochilor clientului într-un „atelier” în care pot fi aplicate principiile tradiționale (industriale) de organizare a producției (de exemplu, o secțiune de carne într-un supermarket versus o măcelărie obișnuită). Împărțirea în birou și atelier îmbunătățește eficiența, dar costurile în ceea ce privește întreținerea, abilitățile degradate ale personalului și satisfacția redusă la locul de muncă pot fi ridicate.
Abordarea cumpărător ca forță de muncă. Întregul concept de autoservire se bazează pe utilizarea clienților ca forță de muncă. În acest caz, „capacitatea” urmează exact cererii. Adesea, se folosește și o divizare rigidă în birou și atelier. Dezavantaje: Este adesea imposibil să obțineți sfaturi și ajutor de la un client fără experiență.
Abordarea flexibilă a forței de muncă implică utilizarea pe scară largă a muncii cu fracțiune de normă. Acest lucru permite companiilor să își modifice capacitatea în funcție de cerere, mai degrabă decât să păstreze un surplus de forță de muncă în perioadele de vârf. Această organizare a muncii creează probleme.
Calitatea serviciului
Calitatea, măsurată prin satisfacția clienților, precum și numărul de clienți reținuți, este în general foarte dependentă de elementele intangibile ale serviciului. Din acest punct de vedere, majoritatea acțiunilor întreprinse pentru creșterea productivității prin „industrializare” sunt în detrimentul calității serviciilor.
În industria serviciilor, cel mai mare cost este costul asigurării calității, atât costul serviciului în sine, cât și costul erorii.
Un aspect important în determinarea calității percepute a serviciilor pentru clienți este gradul de încredere a clienților. Serviciul va fi considerat rău atunci când clientul se află într-o stare de incertitudine, fie pentru că nu știe cum să se comporte, fie pentru că simte incertitudine și lipsă de coordonare din partea furnizorului de servicii. Coerența internă a sistemului de furnizare a serviciilor este esențială pentru a obține o înaltă calitate prin maximizarea încrederii și încrederii clienților.
Figura 4.2. Sistem de furnizare a serviciilor.
Figura prezintă 4 elemente interconectate; personalul de service, managementul serviciului, serviciul în sine și durata procesului de furnizare a acestuia.
Coerența se obține prin potrivirea fiecăruia dintre aceste elemente la nevoile clientului și prin acordul între personalul de serviciu și manageri cu privire la natura nevoilor și modul în care acestea trebuie realizate.
Pentru a vă asigura că serviciul este furnizat în calitatea necesară și cu o eficiență suficientă, este necesar să respectați procedura din următoarele etape:
1. Asigurați-vă că conceptul de serviciu este clar și detaliat.
2. Imaginați-vă imaginea pe care conceptul de serviciu o va proiecta pe piață. Acest lucru este necesar pentru a înțelege așteptările consumatorilor cu privire la un serviciu. Indiferent cât de bun este serviciul, acesta va fi considerat rău dacă nu îndeplinește aceste așteptări.
Ar putea fi util să citiți:
- Ce este o matrice de sortiment?;
- Ce înseamnă cuvântul matrice în tranzacționare;
- Planul de dezvoltare a departamentului de vânzări;
- Reclame Testarea materialelor publicitare;
- Ce este GRP (Gross Rating Point)?;
- Analiza de marketing a pieței: tipuri, etape, metode;
- Ce este o strategie de publicitate;
- Cercetare de piata;