Totul despre distribuție. Kenneth Rolnitzki: Managementul canalelor de distribuție. Manual de vânzări și marketing Distribuitor de manuale și companii cu ridicata

Dent D.

Cartea „All About Distribution” este rezultatul a 30 de ani de experiență personală a autorului în domeniul organizării sistemelor de vânzare. Rezumă experiența sa practică extinsă. Adesea, amploarea operațiunilor, complexitatea sau contradicțiile în utilizarea canalelor de distribuție îngreunează companiilor să vadă problemele. Multe dintre aceste situații sunt descrise în carte. Pentru a crea un sistem de distribuție eficient, este necesar să se efectueze o analiză detaliată a modelului său de afaceri și să se studieze dinamica dezvoltării situațiilor reale de afaceri care apar în canalele de aprovizionare, până la consumatorii finali de bunuri și servicii. Această experiență, care are o valoare deosebită, stă la baza ideilor prezentate în această carte. Toate materialele cărții în diferite momente au fost utilizate pentru instruire și formare avansată. Pentru mulți ascultători, limba engleză era a doua și uneori a treia limbă, astfel încât învățarea a fost, de asemenea, o bună practică pentru ei în stăpânirea unor termeni economici și financiari pe care oamenii din vânzări și marketing le-ar putea înțelege.

Trimitere la Kindle sau e-mail

    Fișierul va fi trimis la adresa dvs. de e-mail. Poate dura până la 1-5 minute până când îl primiți.

    Fișierul va fi trimis în contul dvs. Kindle. Poate dura până la 1-5 minute până când ați primit-o.
    Vă rugăm să rețineți că trebuie să adăugați NOU e-mail [e-mail protejat] la adresele de e-mail aprobate. Citeste mai mult.


Complexitatea conexiunilor în economia modernă, prezența unui număr mare de companii pe orice piață necesită ca managerul să gestioneze eficient canalele de distribuție. Dealeri, distribuitori, revânzători, reprezentanți și agenți de vânzări, angrosisti, brokeri și mulți alți operatori, această carte vă va ajuta să învățați și să profitați la maximum de toate modalitățile și mijloacele posibile de a pătrunde pe piața dorită, de a atrage cele mai bune dintre cele mai bune și de a stabili parteneriate cu aceștia. optimizați rețeaua de vânzări pe baza obiectivelor strategice și a obiectivelor companiei și gestionați eficient aparițiile ...

Citiți complet

Această carte este unul dintre cele mai bune ghiduri practice pentru planificarea, crearea și dezvoltarea rețelei de vânzări a unei companii. Acesta va fi un instrument valoros pentru orice manager care lucrează în vânzări și îl va ajuta pe manager să găsească o soluție eficientă într-o varietate de situații, de la construirea unui nou canal de distribuție de la zero la dezvoltarea unei rețele de distribuție pentru a lansa un nou produs sau a intra pe noi piețe.
Complexitatea conexiunilor în economia modernă, prezența unui număr mare de companii pe orice piață necesită ca managerul să gestioneze eficient canalele de distribuție. Dealeri, distribuitori, revânzători, reprezentanți și agenți de vânzări, angrosisti, brokeri și mulți alți operatori, această carte vă va ajuta să învățați și să profitați la maximum de toate modalitățile și mijloacele posibile de a pătrunde pe piața dorită, de a atrage cele mai bune dintre cele mai bune și de a stabili parteneriate cu ei. optimizați rețeaua de vânzări pe baza obiectivelor strategice și a obiectivelor companiei și gestionați în mod eficient conflictele emergente între diferite canale de vânzare.

Ascunde

Cartea All About Distribution este rezultatul a 30 de ani de experiență personală a autorului în domeniul organizării sistemelor de vânzare. Rezumă experiența sa practică extinsă. Adesea, amploarea operațiunilor, complexitatea sau contradicțiile în utilizarea canalelor de distribuție îngreunează companiilor să vadă problemele. Multe dintre aceste situații sunt descrise în carte. Pentru a crea un sistem de distribuție eficient, este necesar să se efectueze o analiză detaliată a modelului său de afaceri și să studieze dinamica dezvoltării situațiilor reale de afaceri care apar în canalele de aprovizionare, până la consumatorii finali de bunuri și servicii. Această experiență, care are o valoare deosebită, stă la baza ideilor prezentate în această carte. Toate materialele cărții în diferite momente au fost utilizate pentru instruire și pregătire avansată. Pentru mulți ascultători, limba engleză era a doua și uneori a treia limbă, așa că învățarea a fost, de asemenea, o bună practică pentru ei în ceea ce privește stăpânirea unor termeni economici și financiari pe care oamenii din vânzări și marketing le-ar putea înțelege.

Prefață la ediția rusă

piața rusă de distribuție a început să formeze puțin peste 20 de litriÎnapoi, când încă nu știam nimic despre existența internetului, când nu existau comunicări mobile și e-mail, iar conceptul de „literatură de afaceri” se referea la manuale și cărți de referință. Nici în țară nu existau școli de afaceri. Nu existau deloc informații despre cum să începeți o afacere, cum să construiți companii corect, cum să gestionați personalul sau să lucrați cu furnizorii. De aceea, prima generație de antreprenori și oameni de afaceri ruși și-a creat afacerea practic „prin atingere”, prin încercare și eroare. În acel moment, pentru mulți, singura sursă de cunoaștere era afacerea companiilor străine din Rusia. Observând activitatea furnizorilor străini care au început să stăpânească piața rusească promițătoare, absorbeam cunoștințele de afaceri ca niște bureți. Acum, când au trecut atâția ani, iar afacerea noastră a fost multă vreme puternică și a trecut testul mai multor crize, înțelegem că multe victorii și succese au fost adesea obținute datorită intuiției, entuziasmului gol și dorinței sincere de a fi mai buni decât concurenții. Dacă am avea la începutul călătoriei noastre cantitatea de informații și cunoștințe despre afaceri disponibile acum, poate că am fi putut evita multe greșeli și eșecuri, iar afacerea noastră ar fi fost și mai mare.

Desigur, experiența companiilor de succes sugerează că nu există suficiente cunoștințe de carte și academice pentru a crea o afacere profitabilă, în creștere și în dezvoltare dinamică - aveți nevoie de o viziune strategică, de intuiție de afaceri, de calități de conducere și multe altele, care sunt date cuiva prin natură și care -care aduce în sine de ani de zile. Dar cunoștințele de bază despre „subiect”, înțelegerea legilor de funcționare a unei anumite afaceri sunt o bază necesară pentru implementarea cu succes a oricărui proiect de afaceri.

^ All About Distribution oferă generației actuale de manageri de distribuție cunoștințe neprețuite despre cum să funcționeze. canalul de vânzări și relația participanților săi. Abil
aceste cunoștințe vor ajuta companiile implicate în distribuție și utilizare
ku, schimba calitativ afacerea, câștigă sau păstrează T ° RSKU CH ep och-
pentru a construi relații reciproc avantajoase cu pp-ul lor ChDerao, e "
cumpărători. de Shchikami sau

Nu există analogi ai acestei cărți în rusă și în engleză
literatură, este dificil să găsim o altă cercetare la fel de profundă * e* ° * ob

Participarea Treoian la publicarea acestei cărți în Rusia pe această temă,

răsucirea pieței civilizate de distribuție IT, SP ajutor !!! Uneori VKLED "parteneri în dezvoltarea afacerii lor și cooperare reciproc avantajoasă * P * ^ Our
cuvânt înainte
^ У »Р ™ tiy director de distribuție ^

Această carte este rezultatul a 30 de ani de experiență personală în distribuția în diferite funcții, de la contabil la Arthur Andersen la 18 ani ca consultant în management la VIA International, o firmă specializată în strategia de canal și distribuția de produse și servicii. În acest timp, am avut ocazia să lucrez cu cei mai buni practicieni. Dar nu numai - adesea situațiile dificile oferă cele mai utile lecții.

Printre clienții VIA se numără companii care au obținut un succes extraordinar pe piață și au mărci cunoscute (da, uneori au nevoie și de ajutor). Lucrând cu ei, am avut ocazia să obținem acces la o vastă experiență practică. Adesea, amploarea operațiunilor, complexitatea sau contradicțiile în utilizarea canalelor de distribuție împiedică aceste companii să vadă problemele. De obicei, le este ușurată să afle că putem aduce un pic de claritate și obiectivitate situației și să recomandăm strategii eficiente bazate pe logica afacerii. Multe dintre aceste situații sunt descrise în carte, dar în majoritatea cazurilor, păstrăm participanții anonimi. Cu toate acestea, veți găsi și exemple de companii și situații reale. Ele se bazează pe fapte care au devenit cunoscute publicului cu mult timp în urmă sau sunt bine cunoscute în rândul oamenilor profesiei noastre.

Pentru a ne desfășura activitatea, este adesea necesar să efectuăm o analiză detaliată a modelului intern de organizare a clienților noștri și să investigăm dinamica dezvoltării situațiilor reale de afaceri care apar în canalele de furnizare, până la consumatorii finali de bunuri și servicii. Această experiență are o valoare deosebită și servește ca bază pentru ideile prezentate în această carte.
În cele din urmă, am avut ocazia să lucrăm cu multe companii mici și companii, de obicei imediat după o investiție de capital de risc, când toate părțile interesate se așteaptă ca vânzările să crească. Această creștere, de regulă, este condiționată de intrarea pe noi segmente de piață, stăpânirea vânzării de bunuri noi, ceea ce înseamnă necesitatea de a construi noi canale de distribuție. În acest proces, am învățat o mulțime de lecții dure despre ce factori atrag jucătorii în creștere către canalele de aprovizionare potrivite, iar aceste lecții sunt prezentate și în carte.

Tot conținutul cărții a fost folosit în diferite momente pentru a educa oamenii care lucrează în domeniul distribuției. Au căutat să o înțeleagă mai profund, căutând idei și modele noi care să poată fi aplicate în munca lor. Pentru mulți dintre acești oameni, engleza era a doua și uneori a treia limbă, așa că învățarea a fost, de asemenea, o bună practică pentru aceștia în utilizarea unor termeni economici și financiari pe care oamenii din vânzări și marketing ar putea să le înțeleagă (și, uneori, invers).
Pentru mai multe informații despre^ Căutați VIA pe site www. viaint. com

Mulțumiri

Pentru că am scris cartea, merită să mulțumesc unui manager de distribuție din Germania care m-a rugat după unul dintre seminarii să fac o listă cu literatura recomandată pe această temă. Și am constatat că nu știam de o astfel de carte. A aruncat o sămânță în sol, care după câțiva ani a încolțit și a dat roade.

Sunt îndatorat colegilor mei din profesie și partenerilor dinPRIN INTERMEDIUL în special Rosemary Wyatt, Michael White, Guy Swarbrick și Sharon Davis, pentru sprijinul lor și pentru că mi-au acordat suficient timp liber pentru a scrie cartea. Le-am împrumutat experiența profesională, precum și cunoștințele pe care mi le-au împărtășit cu generozitate. Recenziile și feedback-ul lor au contribuit în mod semnificativ la rezultatul final, la fel ca și feedback-ul de la Rob Ebshire al companiei.Publicis cu care am lucrat împreună la multe dintre proiectele noastre de retail. Regretatul profesor Erin Andersen dinINSEAD din comunitatea științifică a fost o mare sursă de inspirație, la fel ca și profesorul Ann T. CoughlanȘcoala de Management Kellogg ... Desigur, crearea unei cărți nu poate fi imaginată fără sprijinul constant al clienților noștri, care continuă să-și împărtășească visele despre sarcinile și problemele lor dificile. Nu există cuvinte care să le poată exprima recunoștință pentru încrederea și sinceritatea lor. Mulțumiri speciale pentru Phil Darnell al companieiHewlett - Packard , ale cărui idei au inspirat unele dintre cele mai interesante proiecte la care suntem onorați să lucrăm.

În pregătirea publicației, Sean Daly a oferit o asistență neprețuită, după ce a realizat cartea, redesenând aproape toate ilustrațiile și tabelele din nou. Eu sunt singurul vinovat pentru toate greșelile rămase.

În cele din urmă, vreau să mulțumesc familiei mele pentru sprijinul acordat, care mi-a dat posibilitatea să lucrez mult timp și m-a distras doar cu pauze de ceai și cafea, întrebându-mă ocazional cine ar fi ucigașul din ultimul capitol - paznicul sau pădurarul. Acum pot vedea că această carte este de un gen ușor diferit!

Partea 1
Introducere sau de ce contează modelele de afaceri?
Capitolul 1

Introducere

Pentru cine este această carte

Această carte este pentru oricine lucrează în canale de marketing, vânzări, distribuție sau servicii. Este pentru oricine a cărui misiune este de a crea cerere și de a satisface nevoile clienților pentru bunuri și servicii. Dacă oricare dintre următorii termeni sunt relevanți pentru munca ta, atunci această carte este pentru tine:


  • modalități și mijloace de intrare pe piață (rute către piață);

  • strategia de furnizare a produselor și serviciilor către piață (mergi la piață);

  • canale de distributie(canale de distributie);

  • canalele de bunuri care intră pe piață (canale către piață);

  • canalele de vânzări;

  • gestionarea relațiilor cu clienții sau partenerii;

  • vânzări către persoane juridice(afaceri la afaceri);

  • vânzări către consumatorii cu amănuntul (afaceri către consumator ).
^ Această carte este destinată managerilor companiilor care comercializează, furnizează, vând și deservesc bunuri sau furnizează servicii. alțiifurnizori; va fi la îndemână pentru oricine se află în fruntea acestei relații.

Dacă aveți chiar și un mic element de comerț în munca dvs., atunci când am scris cartea mă refeream la voi. Este scris pentru persoanele care nu se consideră experți în domeniul finanțelor, dar înțeleg că trebuie să fie bine versați în economia întreprinderii lor și a întreprinderilor cu care lucrează. Ea este o sursă de cunoștințe practice despre dificultățile cu
care se confruntă cu toate părțile implicate în promovarea și furnizarea de bunuri și servicii. Aplicarea acestor cunoștințe vă poate deschide noi oportunități de afaceri.

Pe de altă parte, dacă înțelegeți finanțele, dar știți relativ puțin despre specificul distribuției, atunci această carte vă va permite, fără mulți ani de practică, să înțelegeți problemele specifice, factorii, sistemele de relații și sursele de succes care se aplică tuturor participanților la lanțul valoric: companiile intermediare , producători sau clienți.

Cartea este destinată oricui care gestionează relația dintre doi sau mai mulți participanți la lanțul de aprovizionare, fie că este un manager de cont de clienți, manager de parteneri, manager de canal de distribuție, manager de vânzări sau manager de program de fidelizare a clienților. Și, desigur, este destinat executivilor și managerilor de linie în aceste roluri critice pentru afaceri. Toți cei implicați în aceste domenii ar trebui să știe care sunt implicațiile comerciale ale interacțiunilor dintre diferiți actori de pe piață și cum pot fi folosite pentru a-și câștiga și menține poziția. Pentru a construi relații benefice ambelor părți (indiferent pentru cine lucrează - „vânzătorul” sau „cumpărătorul”), trebuie să înțeleagă cum funcționează propria întreprindere.

Pentru ca orice produs să-și atingă publicul țintă și cota de piață să crească, furnizorul trebuie să creeze un sistem de distribuție care să devină un model de afaceri pentru el,și pentru toți intermediarii din lanțul de aprovizionare. Această carte este pentru oricine încearcă să-și îmbunătățească performanțele de afaceri ale companiei sau a căror sarcină este de a gestiona comportamentul și activitățile altor jucători cu care compania lor interacționează într-un mod benefic reciproc.

Există multe cărți și cursuri despre finanțe. Unele dintre ele sunt pentru finanțatori, multe sunt pentru manageri „nefinanciari”. Majoritatea acestor cărți vorbesc despre companii producătoare; unii au chiar unul sau două capitole despre furnizorii de servicii. Există, de asemenea, cărți despre canale și lanțuri de aprovizionare, adesea scrise dintr-o perspectivă de vânzări sau marketing, care descriu, de exemplu, cum să minimizați controversele sau să vă creșteți influența în canalul de distribuție. Cu toate acestea, nu a fost încă publicată o carte care să descrie modelele de afaceri ale companiilor specializate în distribuția de bunuri și servicii și scrisă pentru persoanele a căror poziție nu necesită cunoștințe speciale de contabilitate ... Deci iată-l!

Nu am intenționat să scriu această carte să vă învăț cum să înțelegeți bilanțurile, conturile de profit și pierdere sau deprecierea ... deși sperăm că după ce ați citit-o, puteți face acest lucru. Vă va ajuta să înțelegeți:


  • de ce gestionarea fondului de rulment este esențială pentru distribuitori;

  • cum să răspundeți cererilor distribuitorilor sau comercianților cu amănuntul de a-și îmbunătăți rentabilitatea dacă aveți o cotă de piață de vârf;

  • cum să obțineți resursele de care aveți nevoie de la furnizorul dvs. pentru a vă atinge obiectivele de creștere;

  • cum să vă măriți participarea la afacerea partenerilor dvs., chiar dacă aceștia spun că a face afaceri cu dvs. nu este la fel de profitabil ca afacerea cu concurenții;

  • cum să câștigi o pondere semnificativă în sistemul de distribuție, chiar dacă ai o cotă de piață mică;

  • modul de utilizare rațională a resurselor limitate, direcționându-le către dezvoltarea canalelor de distribuție, astfel încât să aducă venituri maxime;

  • cum să vă sporiți influența cu partenerii care poate nici nu vă vând produsele, dar ale căror recomandări sunt esențiale pentru modelarea preferințelor de cumpărare.
Ce este un model de afaceri?

Întrucât această carte pretinde că acoperă totul despre modelele de afaceri, este mai bine să explicăm imediat ce înțelegem prin termenul „model de afaceri”. Un model de afaceri este modul în care o întreprindere obține profit din activitățile sale. Este o reflectare financiară a rolului, poziției pe piață, strategiei și rezultatelor implementării planului de afaceri al unui anumit jucător dintr-o anumită industrie. Acesta este un rezultat financiar logic al economiei industriei și al infrastructurii sale de vânzări. Modelul de afaceri este static - sub forma unei anumite structuri de preț, a profitabilității, a ciclului de rotație a capitalului etc., și în același timp este modificabil - în dinamica costurilor, cotelor de piață, rentabilității și concurenței. Așadar, modelul de afaceri al, de exemplu, al unui furnizor de produse pentru instalații sanitare va fi oarecum previzibil similar și, în anumite privințe, diferit de modelele de afaceri ale distribuitorilor de produse pentru calculator, partituri sau prăjituri cu smântână. Același lucru se poate spune despre diferiți jucători din „ecosistemul” unui canal: cota lor, echilibrul puterii și strategia determină unde și modul în care vor obține profit, în ce ar trebui să investească și în ce dimensiune ar trebui să fie acești factori în raport cu mărimea afacerii lor.

În această carte, vă vom arăta relația dintre acești factori și impactul acestora asupra structurii unui model de afaceri. Vă putem ajuta să înțelegeți limitele inerente și interdependențele de distribuție cu care se confruntă în mod constant managerii atunci când lucrează cu tipurile de modele de afaceri descrise. Vă vom arăta cum să îmbunătățiți performanța fiecărui jucător cu care controlați sau negociați. Aceste limitări sunt oportunități în același timp. De exemplu, comercianții cu amănuntul nu dețin un inventar semnificativ din cauza costului limitat sau ridicat al spațiului pe podea (punctele de vânzare atractive au de obicei costuri de închiriere descurajante). Un furnizor antreprenorial cu o logistică eficientă poate oferi livrarea la timp sau poate prelua managementul sortimentului unui comerciant cu amănuntul, câștigând astfel un avantaj față de ceilalți jucători fără astfel de capacități și sporind cota sa în categoria de produse relevantă. Retailerul își dă seama că nu își poate permite tarabele goale, așa că va fi dispus să accepte marje de profit mai modeste în schimbul asigurării că inventarul său va satisface cererea și se va umple la timp. Capacitatea de a echilibra aceste două dimensiuni în număr poate să nu pară direct legată de vânzări și marketing la prima vedere, dar are un impact mult mai lung pe parteneriate decât o campanie de marketing pe termen scurt care vizează creșterea ponderii anumitor produse în vânzări.

În această carte, vă învățăm în mod figurat cum să pescușiți, nu să pescuiți pentru dvs. Învățându-vă despre principalele specii de pești, adică modelele de afaceri dominante și caracteristicile lor inerente, dorim să deveniți pescari adevărați. Ca urmare, veți putea evalua situația din orice model de afaceri al oricărui sistem de distribuție pe orice piață din orice punct de vedere (indiferent dacă este vorba de managementul partenerilor, vânzări sau achiziții), identificați problemele, descoperiți oportunitățile existente și formați o strategie de dezvoltare a afacerii care vă va ajuta cel mai bine să vă atingeți scopuri.
Cum funcționează această carte

Această carte descrie modelele de afaceri ale tuturor tipurilor majore de intermediari în sistemul de distribuție. Ne vom concentra pe următoarele subiecte:
Rolul jucătorilor- în majoritatea industriilor, rolurile jucătorilor cheie sunt aproape aceleași, deși există câteva cazuri speciale și excepții. Cu toate acestea, terminologia utilizată în diferite industrii poate varia semnificativ sau poate avea mai multe citiri diferite. Pentru a ne asigura că termenii din industria dvs. nu vă conduc în direcția greșită, definim roluri cheie, astfel încât să puteți recunoaște cu ce jucători aveți de-a face;

Cum funcționează modelele de afaceri - vom lua în considerare principalele caracteristici ale rolului fiecărui jucător în sistemul de distribuție, oferind schițele fundamentale ale modelului lor de afaceri inerent; să urmărim impactul factorilor economici cunoscuți și apariția problemelor caracteristice care determină prioritățile de management corespunzătoare. Vă vom arăta caracteristicile cheie ale modelelor de afaceri și modul în care acestea sunt determinate de rolurile jucătorilor individuali, de structura industriei și de caracteristicile sistemului de distribuție - Vom descrie modelul de afaceri într-un limbaj simplu și vom oferi un sistem de indicatori cheie care să demonstreze dinamica acestuia, să oferim numeroase exemple și să arătăm cum diferiți factori de piață modelează structura modelelor de afaceri și afectează eficacitatea acestora;

Indicatori cheie de performanță ai companiei și rolul lor în managementul afacerii - vom defini și descrie toți indicatorii cheie, precum și cum și de ce sunt utilizați. Vom defini un set de repere care vă vor ajuta să dezvoltați un simț al normei și să înțelegeți ce se poate face pentru a le îmbunătăți. Vă vom arăta cum sunt interconectate, ce probleme cauzează acest lucru în activitatea diferiților actori din sistemul de distribuție și ce compromisuri necesită. Ne vom uita la mai multe studii de caz care demonstrează cât de bine jucătorii și-au aplicat strategiile pentru a rezolva problemele de distribuție;

Cum să crești vânzările - Înțelegerea obiectivelor cheie ale managerilor cu care faceți afaceri vă va permite să vă formulați propunerile în termeni care sunt semnificativi pentru ei. Le veți putea arăta cum propunerea dvs. poate influența pozitiv modelele lor de afaceri: demonstrați că investiția resurselor în bunurile și serviciile dvs. este benefică pentru ambele părți și că lucrul cu segmentele în care doriți să vă dezvoltați le va aduce randamente mai mari. În mod similar, vă va ajuta să vă protejați poziția: când vi se va cere să obțineți profit sau să creșteți investițiile în dezvoltarea pieței, veți putea indica cât de puțin beneficiu va aduce un astfel de pas afacerii lor în ansamblu. Cu o înțelegere cuprinzătoare a modelului de afaceri, veți câștiga mai multă încredere, permițându-vă să dezvoltați relații cu clienții la un nivel strategic mai înalt în ierarhia de management.

După ce ați citit întreaga carte, aveți o resursă puternică de multe exemple practice și sfaturi. Cu toate acestea, vă recomandăm, de asemenea, să vă referiți la această carte atunci când vă confruntați cu provocări specifice sau situații necunoscute. Familiarizarea cu unele dintre elementele tehnice ale modelelor de afaceri poate părea plictisitor până când veți întâlni aceste întrebări în viața reală și apoi vă veți aminti cu recunoaștere explicațiile detaliate și exemplele detaliate.

Deși sarcina noastră este de a vă explica aspectele generale și specifice ale modelelor de afaceri folosind numeroase exemple din viața reală, trebuie subliniat faptul că de multe ori vom exprima doar unul dintre punctele de vedere. Există lecții care nu au fost încă învățate, precum și comportamente adânc înrădăcinate, care contravin logicii comerciale: lideri de piață care adoptă tactici de intrare noi; distribuitori și revânzători care oferă reduceri la mărfurile rare; capital care este irosit fără nici o înțelegere a adevăratei sale valori. Suntem încântați să vă oferim cunoștințele acumulate de la ani de management practic și consultanță. Vă vor ajuta să evitați multe capcane. Profitați de ele, altfel puteți constata că concurenții v-au ocolit la următoarea curbă și v-au luat cota de piață chiar de sub nas!

Capitol 2
De ce sunt importante modelele de afaceri

Valoarea distribuției

De obicei, aproximativ jumătate din prețul plătit de un cumpărător pentru un produs se încadrează în activitățile legate de livrarea produsului către client (și client către produs). Această cotă a crescut semnificativ în ultimii 15 ani, deoarece costurile de producție au scăzut, în timp ce piețele au devenit segmentate și există mult mai multe canale de promovare și livrare de bunuri și servicii. Aceasta este de obicei partea din preț care este cel mai puțin controlată și mai puțin înțeleasă.

Tendințele în ceea ce privește consumatorii și demografia organizațională determină apariția unor segmente de piață mai mici, ducând la o fragmentare suplimentară. Mai mult, inovațiile în produse și servicii înmulțesc opțiunea disponibilă. Chiar și cele mai simple bunuri de consum pot fi livrate acum către numeroase segmente de consumatori prin mai multe canale specifice diferitelor țări și regiuni. Multe dintre aceste canale includ unul sau mai mulți intermediari - angrosisti, distribuitori, dealeri, brokeri, organizatori ambalate, comercianți cu amănuntul - sau se bazează pe influențatori care modelează preferințele consumatorilor sau își exprimă preferințele în numele lor, cum ar fi arhitecții și designerii. Foarte puține companii știu cum să determine costul utilizării unui canal sau altului, indiferent dacă distribuția este directă, pe un nivel (de exemplu, furnizor-dealer-cumpărător) sau pe două niveluri (de exemplu, furnizor-distribuitor-retailer-cumpărător). Chiar și mai puține companii pot calcula profitabilitatea folosind diverși intermediari. Am constatat variații mari în ceea ce privește costul și profitabilitatea pe canale de distribuție și intermediari individuali din toate industriile și sistemele de distribuție. Companii,careau decis să cheltuiască resurse pentru analizarea sistemului lor de promovare a bunurilor și serviciilor și au reușit să reducă semnificativ costurile. Acest lucru le-a permis să crească profiturile sau să scadă prețurile și, ca rezultat, să obțină un avantaj competitiv.

Modul de a intra pe piață determină gama de consumatori disponibili. Fără abordările corecte ale pieței, pur și simplu nu veți ajunge la publicul țintă. Dorința arzătoare a companieiCoca Cola în anii 1990 urma să facă achiziția Coca-Cola din ce în ce mai accesibilă. Uită-te la rezultat: practic oriunde în lume te afli la doar câteva minute de locul unde poți cumpăra Coca-Cola în orice moment al zilei sau al nopții. Multe companii industriale încă se luptă să ajungă la potențialii lor clienți și nu pot găsi canalele pe care doresc să le livreze (notă: „dispus”, nu „capabil” să livreze) bunurile lor pe piața țintă. Stabilirea unui canal de intrare pe piață poate necesita investiții semnificative în dezvoltarea sistemelor interne și a infrastructurii specializate care să poată răspunde condițiilor pieței, să colecteze și să evalueze previziunile de vânzare, să organizeze programe de marketing și campanii publicitare și să planifice și să execute logistică complexă. Este foarte dificil să creezi simultan un nou canal către piață și, în același timp, să asiguri profitabilitatea sistemului de distribuție și traiectoria de creștere planificată. Un sistem de distribuție poate contribui nu numai la satisfacerea cererii pentru produsele și serviciile dvs., ci și la modelarea acesteia. De obicei, unui agent local pe o piață externă i se încredințează doar o astfel de sarcină. Sistemul de compensare pentru eforturile sale este direct legat de atingerea nivelului țintă de vânzări, iar furnizorul este limitat doar la suport operațional. Canalul de distribuție poate fi utilizat nu numai pentru a satisface cererea pe care o creați, ci și pentru a crea cerere pe care o veți satisface. Distribuția dvs. a rolurilor jucătorilor în sistemul de distribuție, investițiile în dezvoltarea acestuia și prețurile dvs. vor determina cât de eficient puteți pătrunde pe piața țintă și cât de mult profit puteți obține.

Modul în care pătrunzi pe piață are un impact critic asupra mărcii tale. Cum puteți garanta nivelul de servicii sau de calitate care este încorporat într-o marcă dacă nu gestionați procesul de penetrare a pieței și nu vă controlați distribuția? Dacă marca dvs. se bazează pe calitatea unui produs sau serviciu, atunci canalul de distribuție trebuie să corespundă acestui fapt nu numai în momentul achiziției, ci și în domeniul garanției și asistenței pentru service. Cât de eficient motivați partenerii să îndeplinească această sarcină afectează în mod direct percepția mărcii dvs. de către cumpărători.

Și dacă marca dvs. este construită pe un cost redus, atunci canalul dvs. de distribuție trebuie să facă față acestei provocări și să mențină un nivel de cost eficient.

Adesea, canalul de distribuție creează și condițiile pentru diferențierea produsului. Se întâmplă că puteți demonstra diferența dintre produsul dvs. și produsele concurenților numai utilizând un anumit canal. CompanieDell în industria calculatoarelor este un bun exemplu în acest sens: vinde produse care nu se disting de 95% de produsele concurenților (folosind componente standard ale computerului bazate pe tehnologia Intel și sistemul de operare Microsoft). Canalul utilizat de companie - vânzările directe pe internet - a fost până de curând principala sursă a diferențierii sale față de concurenții care își vindeau bunurile prin rețelele de parteneri și dealeri de retail. La fel, acest canal le-a oferit multă flexibilitate în stabilirea prețurilor.

Astăzi, CFO-ul dvs. dorește o rentabilitate mai mare a unei investiții mai mici. Niciodată până acum costurile promovării și distribuției produselor nu au făcut obiectul unui control atât de atent al managementului. Costurile ridicate, dependența de partenerii de afaceri, complexitatea structurilor și proceselor pieței fac astăzi capacitatea de a gestiona modelul dvs. de distribuție o condiție prealabilă pentru o afacere de succes.
Dinamica sistemelor de distribuție

Istoria sugerează această distribuțieîntotdeauna greu de construitabsolut corect. Pentru a înțelege motivul pentru acest lucru, trebuie să începem prin identificarea categoriilor tipice de jucători dintr-un sistem de distribuție și definirea rolurilor acestora. Pe imagine2.1 prezintă cele trei structuri principale ale sistemelor de distribuție:

Direct - în această structură, furnizorul deține și gestionează toate resursele din lanțul de aprovizionare a mărfurilor până la clientul final (sau grupul de cumpărători). Recent, numărul companiilor care utilizează acest model a crescut datorită oportunităților oferite de internet. Exemple -Dell în industria calculatoarelor,Easyjet în segmentul de prețuri mai mici al transportului aerian,Charles schwab în activitatea bursieră șiTerenurile se termină în fabricarea hainelor. Folosind modelul de vânzare directă, toate aceste companii au crescut prin reducerea costurilor sau oferirea unui mod mai convenabil de cumpărare pentru clienții lor sau pentru ambele. În plus, prin comunicare directă, aceștia primesc informații importante despre clienți și pot răspunde rapid la schimbările de cerere și ofertă, ajustându-și prețurile și generând oferte speciale. Acest model presupune prezența managerilor de vânzări, de obicei cu clienți corporativi foarte mari în majoritatea sectoarelor între companii.

Distribuție la nivel unic - acest sistem presupune prezența unui singur nivel de intermediari între companie și clienții săi. Intermediarii pot îndeplini o serie de funcții: extinderea acoperirii pieței (de exemplu, agenții străini), furnizarea de servicii speciale pentru a completa oferta (de exemplu, instalarea de sere și sere) sau poziționarea produsului într-un anumit mod într-un canal deja cunoscut consumatorilor, atunci când furnizorul trebuie să ia obiceiuri de cumpărare (de exemplu, comercianții cu amănuntul). Acest sistem oferă acces ușor și uneori imediat la segmente de clienți stabiliți sau valorificarea rezultatelor investițiilor deja realizate de intermediari, cum ar fi agenții străini, în crearea de depozite sau reprezentanți de vânzări. Principalele dezavantaje sunt necesitatea de a împărți profiturile cu intermediarul și o anumită estompare a focalizării vânzărilor, deoarece intermediarul comercializează de obicei mai multe mărci, inclusiv produse ale concurenților potențiali și direcți (gândiți-vă la varietatea băuturilor răcoritoare sau a produselor de cofetărie care se află pe rafturile unui magazin alimentar mediu). În plus, prezența unui intermediar între vânzător și cumpărător creează o distanță între aceștia și poate avea consecințe negative în funcție de modul în care acesta este dispus sau contractual obligat să împărtășească informații. Distribuție pe două niveluri - Există literalmente mii de potențiali revânzători pe multe piețe care deservesc segmentele de consumatori. Fiecare dintre ei va realiza probabil doar câteva vânzări pe lună, iar costul găsirii acestora și al gestionării relației de afaceri cu aceștia nu poate fi justificat de profitul pe care îl obțin din vânzări atât de mici. Imaginați-vă că sunteți un producător de caramel gummy deosebit de delicios. Trebuie să atrageți mii de băieți și fete mici (împreună cu părinții și bunicii lor) care ar trebui să vă găsească caramelele la ziare locale, corturi, stații, aeroporturi, benzinării, patiserii, supermarketuri mari. În ceea ce privește costurile de vânzare și infrastructură, ar fi prohibitiv de costisitor să funcționăm separat cu fiecare dintre mii de magazine similare din întreaga țară. Din fericire, altcineva a făcut deja acest lucru pentru dvs. înființând un număr relativ mic de numerar la scară mică și transportând magazine în care punctele de vânzare cu amănuntul mici vin o dată sau de două ori pe săptămână pentru a-și reface stocul. Pentru ca aceștia să-ți găsească produsele, tot ce trebuie să faci este să le furnizezi acestor mici angrosisti produsele tale (vom acoperi această sarcină în capitolul 10). Astfel, se creează un sistem de distribuție pe două niveluri: dvs. - un mic magazin cu ridicata - un chioșc - un client. Modele similare pot fi găsite în industria computerelor și a telefoanelor mobile, unde mii de dealeri locali deservesc întreprinderile mici și mijlocii. Avantajul acestui model este utilizarea unui sistem de distribuție existent și reducerea costurilor, care permite producătorului să lucreze cu o piață angro masivă, dar la scară mică. Prețul de plătit este o distanță mai mare de consumatori și piețe.

Distribuția pe mai multe niveluri (care nu este prezentată în Figura 2.1) este similară cu modelul pe două niveluri, dar cu intermediari suplimentari între furnizor și utilizatorul final. Un astfel de sistem este adecvat pe piețe cu structuri geografice complexe sau condiții economice speciale. De exemplu, un dealer de țigări din Zimbabwe vinde o țigară la un moment dat cumpărând un pachet de la un magazin local. În multe piețe emergente, companiaUnilever vinde săpun în ambalaje mici, de unică folosință, utilizând un sistem de distribuție multi-revânzător. China are adesea sisteme de distribuție cu cinci sau șase niveluri care livrează mărfuri către locații centrale departe de centrele comerciale înfloritoare de-a lungul coastei de est..

Julian Dent. Totul despre distribuție. Gestionarea canalelor de vânzări Așa cum se întâmplă uneori în căutarea traducerii „literare”, titlul acestei cărți nu este nici el în regulă. Așa a fost în original - Canalele de distribuție. Într-adevăr, cartea nu este dedicată „totul” despre distribuție, ci unei zone mai restrânse - studiul modelelor de afaceri ale jucătorilor din canalul de distribuție. Nu există practic nimic despre marketingul produselor. Dar destul de multe despre performanța financiară, gestionarea creșterii și construirea de relații între diferitele tipuri de jucători din canal. În fig. 1 prezintă canale de distribuție tipice. Un alt tip de jucător este OEM (neprezentat în imagine). OEM (producător de echipamente originale) este un termen care descrie o situație în care un furnizor (OEM) produce un produs care face parte dintr-un alt produs. Figura: 1. Structuri tipice de distribuție Modelele de afaceri sunt cheia promovării cu succes a produselor. Dacă trebuie să construiți un sistem de vânzări prin intermediul partenerilor de revânzare, trebuie să înțelegeți cum funcționează modelul lor de afaceri. Apoi, veți putea să le explicați oferta companiei dvs. în termeni care să fie de înțeles și semnificativi pentru ei. Din păcate, în orice industrie, puteți găsi exemple de programe de marketing care nu țin cont deloc de modelele de afaceri ale partenerilor. De teamă să nu distrugă relația cu un furnizor, un canal poate accepta un program chiar dacă le dăunează afacerii. Un exemplu evident îl reprezintă primele emise la sfârșitul trimestrului pentru „încărcarea depozitelor de canale”, care încurajează dealerii să achiziționeze cantități mari de bunuri. Aveți grijă atunci când comparați performanța financiară a diferitelor companii. În ciuda progreselor înregistrate în contabilitate, există multe modalități de a face raportări. De exemplu, să luăm două companii complet identice. Ambele aveau surplus de bunuri în depozitele lor până la sfârșitul anului. Compania A a scontat cu prudență bunurile care erau în stoc de mai mult de 3 luni cu 50%, iar Compania B a anulat doar 25% din valoarea bunurilor care erau în stoc de 6 luni. Profiturile companiei A în acest an vor fi mai mici decât cele ale companiei B. Dar anul viitor situația se poate schimba. Regula de aur este de a utiliza metricile financiare pentru a pune întrebări [despre modul în care au fost calculate], nu pentru a trage concluzii. Distribuitorii și companiile angro Furnizarea de credite este un serviciu cheie care permite dealerilor să furnizeze și să instaleze produsele lor clienților înainte de a primi plata fără a investi propriile resurse financiare. Dealerii caută să crească lichiditatea finanțelor lor prin achiziționarea de bunuri de la trei sau mai mulți distribuitori, pentru a maximiza toate oportunitățile de împrumut disponibile. Distribuitorul, pe de altă parte, încearcă să stabilească limite de credit rezonabile și să răspândească riscul pe mii de tranzacții1. Distribuitorii sunt rareori în măsură să determine exact cât costurile logistice sunt suportate de un anumit transport de bunuri, iar prețurile lor pentru serviciile de livrare sunt de obicei arbitrare și stabilite astfel încât să nu sperie clienții. Atunci când o industrie intră într-o fază de maturitate, profitabilitatea din activitatea de bază scade și distribuitorul începe să perceapă taxe pentru furnizarea de servicii conexe. De exemplu, pentru livrarea către un utilizator final în numele unui revânzător. Uneori, un astfel de serviciu poate include emiterea documentelor de expediere emise în numele revânzătorului. Pe piețele emergente, unde capitalurile financiare și de distribuție sunt încă mici, vânzările de loturi pot fi utilizate pentru a finanța avansuri rapide către o nouă piață. Diferitele tipuri de distribuitori sunt determinate de modelul lor de afaceri (Figura 2). Distribuitorii logistici sunt distribuitori care operează pe piețe în care bunurile sunt „cumpărate” mai degrabă decât „vândute”, cum ar fi piese de schimb sau consumabile. De fapt, acești distribuitori furnizează servicii de logistică furnizorului. Figura: 2. Tipuri de distribuitori în funcție de modelul de afaceri Pentru mulți distribuitori, departamentul de marketing este o sursă de venituri suplimentare care atrage fondurile furnizorilor oferind instrumente și activități inovatoare de marketing. Prin furnizarea de bunuri către mii de revânzători locali, distribuitorul își asumă riscul de credit pentru aceste vânzări. Sarcina sa este de a gestiona portofoliul de împrumuturi pentru a minimiza numărul de datorii neperformante și pierderi asociate acestora. Distribuitorii sunt o sursă importantă de informații de piață. Ei consideră adesea aceste informații ca un avantaj competitiv important. Chiar și proprietarii de mărci cunoscuți pot pierde accesul pe piață, distrugând relația cu distribuitorul. 1 Se pare că extinderea liniilor de credit va crește afacerea, dar și crește riscurile. În continuare, aprox. Baguzina Rolurile pe care le joacă un distribuitor pentru clienți și furnizori definesc modelul de afaceri al distribuitorului și caracteristicile sale cheie. Modelul de afaceri al distribuitorului este intensiv în capital, determinat de necesitatea de a menține stocul și de a oferi credit comercial distribuitorilor. Să luăm în considerare o situație financiară tipică a unui distribuitor (Fig. 3). Figura: 3. Exemplu de situație financiară a unui distribuitor Capitalul circulant (de lucru) al unui distribuitor include: inventar + creanțe - conturi de plătit Profitul este o valoare foarte mică între două mari. La baza succesului modelului de afaceri al unui distribuitor se află capacitatea de a echilibra în mod corespunzător profitabilitatea operațiunilor cu profilul de fond de rulment pentru o anumită ofertă de produse. Rolul managerilor de produse este esențial în activitatea unui distribuitor. Remunerația acestora ar trebui să fie legată atât de nivelul profitului, cât și de eficiența gestionării fondului de rulment (sau cel puțin stocurile din depozite). Distribuitorii care doresc să își dezvolte afacerea trebuie să investească în expansiune cu prudență, astfel încât creșterea costurilor lor să nu depășească creșterea vânzărilor. Spre deosebire de un depozit, a cărui productivitate poate fi crescută dramatic în doar un an, introducerea noilor tehnologii informaționale este adesea plătită doar după câțiva ani. Distribuitorii caută din ce în ce mai mult să își schimbe majoritatea costurilor de la fix la variabil prin externalizarea elementelor cheie ale infrastructurii, inclusiv transport, depozite și chiar centre de apel. O altă dilemă cu care se confruntă distribuitorii este în domeniul vânzărilor pe internet. Prin creșterea ponderii vânzărilor prin internet (spre deosebire de acceptarea comenzilor prin telefon), aceștia pierd oportunitatea de a oferi clientului o versiune mai scumpă a produsului, de a vinde încrucișat sau de a răspunde rapid la prețuri mai mici de la concurenți, dar pot reduce semnificativ costurile de comandă. Distribuitorii care încearcă să crească fără să acorde o atenție adecvată planificării descoperă foarte curând că situația numerarului se deteriorează rapid, în ciuda faptului că atât vânzările, cât și profiturile sunt în creștere. Sarcina este de a accelera cifra de afaceri de capital. Aceasta înseamnă condiții de credit mai stricte pentru clienți, niveluri mai scăzute de stoc, extinderea liniilor de credit ale furnizorilor și scadențe mai lungi. Oricare dintre aceste metode poate afecta relațiile comerciale cheie ale distribuitorului și poate intra în conflict cu planurile sale de creștere. Profit și profitabilitate Rata marjei brute \u003d (Venituri - Costul mărfurilor vândute) / Venituri * 100% Sau în exemplul nostru (19 316 - 18 308) / 19 316 * 100% \u003d 5,2% Indicatorii standardizați au un dezavantaj semnificativ - nu sunt ia în considerare mărimea tranzacțiilor. Distribuitorii inteligenți nu ar trebui să construiască un sistem de bonusuri pentru managerii de produse numai pe baza marjei de profit brut, exprimată ca procent, așa cum se ilustrează în Fig. 4 Fig 4. Comparația indicatorilor de profit obținut pe diferite mărci, în termeni procentuali și monetari. Structura profitului pe gama de produse. Chiar și în anumite categorii de bunuri, există întotdeauna poziții mai puțin sensibile la modificările de preț, astfel încât prețul pentru acestea poate fi crescut fără a afecta volumul total al vânzărilor. De exemplu, un distribuitor vinde genți pentru laptopuri cu marje atât de mari încât câștigă mai mulți bani din aceste vânzări decât din vânzarea laptopurilor. Politicile de preț diferențiate în cadrul unei categorii sau între categorii se numesc prețuri de portofoliu. Experimentați cu prețurile și aflați ce produse vor face față creșterii prețului și care nu. Deoarece profiturile sunt mici între două mari, oamenii de vânzări trebuie să fie foarte atenți atunci când distribuie reduceri. Este util să analizăm distribuția vânzărilor în funcție de rentabilitatea tranzacțiilor (Fig. 5). Fig 5. Dinamica raportului dintre venituri și marja de profit brut în cazul aplicării celor mai mici prețuri de vânzare posibile. Examinând extrema dreaptă (Figura 5) - ce produse și cărora clienții le-au fost vândute la marje mari - se pot deschide oportunități de nișă interesante pe care să încerce să construiască o parte a sistemului de vânzări. Dacă analizați structura vânzărilor (relația dintre mărimea tranzacțiilor și mărimea reducerilor), puteți vedea adesea cum sunt folosite reducerile pentru a crește profiturile. În fig. 6 este un grafic în care clienții sunt ordonați în funcție de volumul vânzărilor (de la stânga la dreapta, curba veniturilor scade treptat). Dacă urmați logica normală de afaceri - pentru a oferi reduceri mai mari pentru tranzacții mai mari, atunci a doua curbă din grafic (rata brută a marjei) ar trebui să crească lin în sus, fiind o imagine oglindă a curbei volumului vânzărilor. În schimb, puteți vedea că mulți clienți mici primesc reduceri semnificative. Figura: 6. Distribuirea marjei de profit brut în funcție de volumul achizițiilor anumitor clienți.O serie de factori contribuie la formarea profitului. Pentru a le ține cont, se utilizează parametrul Rata profitului specific \u003d (Venituri - Costul mărfurilor vândute - Costuri variabile) / Venituri * 100%. Pentru a atribui cota corespunzătoare de costuri unui anumit produs sau client, distribuitorii folosesc anumiți algoritmi de distribuție, ceea ce înseamnă că rata profitului specific nu la fel de exactă ca marja brută. Brandurile lider de piață generează marje brute mai mici, dar costuri de marketing și vânzare mai mici. Acest lucru poate fi luat în considerare prin analiza profitului specific. Este important ca un distribuitor să analizeze profitul specific, atât în \u200b\u200bcontextul produselor, cât și în contextul clienților. Scapă de cel mai mare client al tău dacă are o pierdere! Un distribuitor folosește două valori pentru a măsura performanța: dimensiunea medie a comenzii și costul mediu de procesare. Chiar și o mică creștere a mărimii medii a comenzii sau o mică scădere a costurilor de procesare are un impact puternic asupra liniei inferioare a profitabilității (Figura 7). Figura: 7. Profilul de cost pentru deservirea unui client sau a unui grup de clienți Marja de profit operațional \u003d (Venituri - Costul bunurilor vândute - Cheltuieli generale) / Venituri * 100% În exemplul nostru (19 316 - 18 308 - 952) / 19 316 * 100% \u003d 0, 29% Marja de profit net \u003d (Venituri - Costul bunurilor vândute - Costuri generale - Plata dobânzilor) / Venituri * 100% În exemplul nostru (19 316 - 18 308 - 952 - 12) / 19 316 * 100% \u003d 0,23% Dacă distribuitorul face parte din exploatație, principalul indicator va fi rata profitului net înainte de impozitare. Gestionarea impozitelor va fi efectuată la nivelul exploatației. Având în vedere că cheltuielile generale ale unui distribuitor sunt relativ mici, este puțin probabil să fie reduse pentru a îmbunătăți profitabilitatea. Prin urmare, creșterea vânzărilor și creșterea profitabilității este singura strategie care poate produce rezultate. Capital circulant Capitalul circulant este un termen descriptiv pentru capitalul asociat ciclului de tranzacționare al unui distribuitor. Capital pentru a finanța ciclul bani-produs-bani, care este timpul necesar banilor plătiți furnizorilor pentru a reveni distribuitorului ca urmare a vânzărilor de produse către clienți. Cu cât ciclul bani-mărfuri-bani este mai scurt, cu atât mai puțin capital de lucru are nevoie un distribuitor pentru a-și finanța activitățile. Gestionarea celor trei componente ale ciclului fondului de rulment este o prioritate majoră pentru distribuitor. Perioada de plată a conturilor DPO \u003d Facturi / Costul mărfurilor vândute * 365 de zile În exemplul nostru 1550/18 308 * 365 \u003d 31 de zile Inventarul în zilele de depozitare DIO \u003d Volumul stocului / Costul mărfurilor vândute * 365 de zile În exemplul nostru 1408 / 18 308 * 365 \u003d 28 de zile Când evaluați dimensiunea stocurilor, trebuie să țineți cont de factorul sezonier. În mod obișnuit, sfârșitul anului fiscal al distribuitorului este la sfârșitul sezonului de vârf, iar acest lucru permite ca soldul financiar să fie afișat cu un inventar redus, ceea ce este un semn al bunei gestionări. * 365 \u003d 36 de zile Durata unui ciclu de fond de rulment \u003d DSO + DIO - DPO În exemplul nostru 28 + 36 - 31 \u003d 33 de zile Cifra de afaceri \u003d 365 / Durata unui ciclu de fond de rulment În exemplul nostru 365/33 \u003d de 11 ori pe an Model de afaceri distribuitorii pot diferi. Unii lucrează cu un sortiment restrâns pentru a menține stocurile scăzute. Alții reduc numărul furnizorilor, încercând să prelungească termenele de împrumut, ceea ce, în unele cazuri, poate duce la fond de rulment negativ, adică DPO\u003e (DSO + DIO). Acest lucru poate duce la o acumulare de numerar care poate fi profitabilă (depozit în bancă), care este utilizată pentru a reduce prețurile sau pentru a genera profituri în exces. Productivitatea de mai sus au fost considerați indicatorii care controlează separarea profitabilității și a fondului de rulment. Luați în considerare valorile, denumite uneori productivitate, care reflectă 2 De aceea, unele companii își încep anul fiscal pe 1 martie (sau 1 aprilie) pentru a reduce supraîncărcarea din 1 ianuarie care urmează imediat la sfârșitul sezonului de vârf? atât rentabilitatea, cât și fondul de rulment, dar în același timp depind de produse individuale, grupuri de produse, furnizori și clienți. Rentabilitatea brută a investiției în inventar GMROII \u003d Profit brut / inventar * 100% În exemplul nostru 1008/1408 * 100% \u003d 72% Majoritatea distribuitorilor au un ritm natural de a face afaceri, iar 80% din produsele lor se încadrează într-o anumită gamă de profituri și cifră de afaceri ... Dar există produse cu performanțe reduse pe care managerii de produse le consideră necesare să le păstreze în stoc (pentru completitudine sau pe baza nevoilor clienților). În acest caz, cereți sincer clienților să plătească pentru acest serviciu, asigurând o rentabilitate mai mare. GMROII este utilizat ca o măsură a performanței managerilor de produse. Rata randamentului specific al investiției în inventar CMROII \u003d Profit specific / Inventar \u003d Profit specific / Venit * Venit / Inventar \u003d Profitabilitate * Cifră de afaceri Folosind indicatori de rentabilitate și cifră de afaceri a bunurilor individuale (categorii), managerii de produse își pot construi un profil al portofoliului de produse în raport cu la indicatorii medii3 (fig. 8). Figura: 8. Profilul unui portofoliu de produse după caracteristicile profitabilității și cifrei de afaceri. Cele mai interesante produse sunt produsele pentru dormit. Unele dintre ele pot conține o componentă de serviciu și cel mai probabil există o cerere stabilă pentru acestea și nu au nevoie de un efort de promovare. De asemenea, pot exista bunuri la începutul ciclului lor de viață. Oportunități interesante pentru dezvoltarea vânzărilor pot fi oferite de combinația de produse populare și de dormit. Având în vedere că în multe industrii numărul mediu de articole pe cont de distribuitor este mai mic de două, este ușor de văzut că coeficientul de corelație va fi scăzut. Investițiile în formarea agenților de vânzări pentru a potrivi în mod eficient produsele latente cu produsele comercializabile pot aduce marje de profit semnificative. Rata de rentabilitate a fondului de rulment GMROWC \u003d Profit brut / Vol. capital \u003d Profit brut / Venituri * Venituri / Vol. Capital Capital de lucru Capital \u003d Inventar + Conturi de primit - Conturi de plătit În exemplul nostru, 1008 / (1408 + 1897 - 1550) * 100% \u003d 57% Monitorizarea GMROWC pe categorii poate fi utilizată pentru a defini sarcini și a calcula compensația pentru managerii de produse. Ca și în cazul oricărui indicator GMROWC specific, acesta trebuie utilizat împreună cu indicatorii valorici ai volumului vânzărilor. 3 Cu această tehnică, vor exista întotdeauna „cele mai bune” și „cele mai rele”. Dacă aplicăm benchmarking, este posibil să obținem o matrice absolută (indiferent de medie). Dezvoltare durabilă Pe termen lung, pe lângă indicatorii operaționali menționați anterior, este important să se monitorizeze activele fixe, structura capitalului și pasivele pe termen lung. Rentabilitatea activelor nete RONA \u003d Venitul din exploatare / (Fond de rulment + Numerar + Activele fixe) În exemplul nostru 56 / (1755 + 401+ 423) * 100% \u003d 2,2% Rentabilitatea capitalului utilizat ROCE \u003d Venitul net înainte de impozitare / (Total active - pasive care nu poartă dobândă) În exemplul nostru 44/1756 * 100% \u003d 2,5% (fără pasive purtătoare de dobândă) Rentabilitatea capitalului investit ROIC \u003d Profitul operațional după impozitare / Capitalul investit \u003d (Profitul net după impozitare + Dobânda) / ( Total active - Excedent de numerar - Datorii curente care nu suportă dobânzi) În exemplul nostru (28 + 12) / (423 + 3706 - 401 - 2314) * 100% \u003d 2,8% Cum se interpretează valoarea ROIC? Trebuie să-l comparăm cu costul mediu ponderat al capitalului (WASS): ROIC\u003e WASS team echipa de management a creat valoare adăugată ROIC< WASS  управляющая команда уничтожила стоимость Создание стоимости VC = Операционная прибыль после выплаты налогов - (Инвестированный капитал * WASS) Если, например, WASS = 6,2%, то VC = 40 - (1414 * 6,2%) = -48 млн. Произошло уничтожение ценности. Есть много свидетельств тому, что VC - это показатель качества работы, наиболее тесно связанный с преумножением средств акционеров. Создание ценности требует от менеджмента тщательной работы и с прибыльностью, и с управлением капиталом. Улучшение лишь одного аспекта работы предприятия недостаточно. Управление созданием ценности на операционном уровне. Искушенные дистрибуторы анализируют показатели создания ценности на уровне отдельных клиентов и поставщиков. На рис. 9 изображен реальный пример анализа клиентов дистрибутора. Рис. 9. Пример анализа ценности, созданной несколькими клиентами. Размер круга - величина созданной ценности. Клиент А создает наибольшую ценность, принося высокую удельную прибыль, несмотря на высокие издержки. Персональному менеджеру на будущий год будет поставлена задача постараться уменьшить издержки.4 Клиент В создает прибыль благодаря низким затратам на обслуживание; нужно попытаться увеличить прибыльность операций с ним. Клиенты E, F и G находятся в прекрасном положении: высокая прибыльность, низкие затраты на обслуживание; нужно наращивать объем бизнеса с ними. Управление ростом Потенциальная способность к росту = Чистая прибыль после налогообложения, % * Цикл оборотного капитала В нашем примере 0,14% * 11 = 1,6% То есть, за счет собственных средств компания может расти лишь на 1,6% в год!  С ростом объемов операций периодически возникает потребность в увеличении основных средств. Если прибыльность находится на низком уровне, то скачкообразное увеличение постоянных издержек может приводить к периодам убыточности бизнеса (рис. 10). Чтобы улучшить показатели бизнес-модели, необходимо максимально откладывать новые инвестиции. Это означает, что предприятие будет месяцы (или годы) работать на пределе своих возможностей (рис. 11). Здесь важно не перегнуть палку, чтобы бизнес не стал сокращаться из-за недоинвестирования. Рис. 10. Профиль взаимодействия удельной прибыли и фиксированных расходов по мере увеличения объема продаж. Рис. 11. Профиль взаимодействия удельной прибыли и фиксированных расходов при использовании стратегии отложенных инвестиций. Сложнее всего добиться верного баланса между ростом бизнеса и новыми инвестициями при крупных модернизациях информационных систем. Наш опыт показывает, что перестановки в первой тройке дистрибуторов обусловлены удачным или провальным внедрением ИТ, а не различием в ценах, ассортименте или качестве обслуживания! 4 Неоднозначное предложение. Возможно, именно высокие издержки позволяют оказывать клиенту услуги такого качества, благодаря которым бизнес с ним и становится таким прибыльным. И еще. Вовлечение людей в процесс управления изменениями - критически важен для осуществления задач роста. Обычно это более эффективно, чем «менеджмент с помощью цифр». В настоящее время затраты на хранение и доставку постоянно колеблются в зависимости от выбора стратегии централизованного или нескольких локальных складов. Дистрибутор, стремящийся к росту, должен осторожно относиться к дополнительным местам хранения. Рост несет с собой и усложнение системы управления. Каждый подчиненный должен понимать, как его действия могут повлиять на результат и качество работы компании! Как продавать дистрибуторам. Помните, что вы [как поставщик] продаете коммерческие отношения; вы продаете вашу ценность для дистрибутора, а не ваши товары. Игроки последнего звена сбытовой цепочки Роли игроков определяются тем, какую долю в их бизнесе занимают услуги, оказываемые конечному потребителю (на рис. 12 эта доля растет слева направо). Рис. 12. Роли игроков последней ступени канала сбыта. Чтобы заставить торговую скидку «задержаться» в торговом канале, надо сделать часть скидки или даже всю ее негарантированной, чтобы продавец не смог дать слишком большую скидку покупателю в случае, если не заработает ее сам. Для компании, оказывающей услуги, не стоит нанимать дополнительных сотрудников только для того, чтобы справиться с временной нехваткой рабочей силы. Что вы будете делать с «лишним» персоналом, когда объем заказов вернется к нормальному уровню? Бизнес-модель, основанная на услугах, приведена на рис. 13. Рис. 13. Дерево создания ценности для поставщика услуг. Рис. 14. Показатели валовой прибыли в зависимости от роли поставщика услуг. Норма возврата затраченных ресурсов = Сумма по контракту, заплаченная потребителем / (Общая величина использованных ресурсов * Стандартные расценки) Как продавать реселлерам? Успешные поставщики организуют консультативные советы, состоящие из представителей их партнеров, которые собираются на регулярной основе (например, раз в полгода). Это позволяет поставщикам проверить актуальность их предложения по сравнению с конкурентами или реакцию канала и рынка на планируемые изменения. Партнеры с готовностью комментируют, что им не нравится в планируемых изменениях, но предпочитают не участвовать в разработке предложений для всего канала в целом. Партнеры охотно рассказывают о деятельности и планах конкурентов, однако часто стремятся исказить ситуацию в надежде получить преимущества для себя. Опытные поставщики знают, каким образом вести себя в подобном «переговорном процессе» и как оставлять диалог на стратегическом уровне, откладывая решение частных тактических вопросов для обсуждения на индивидуальных встречах с представителями партнеров. Что ждет реселлер от поставщика? Самым главным качеством поставщика для любого игрока в канале дистрибуции является предсказуемость. Иногда менеджеры, работающие с партнерами, не обладают достаточной глубиной коммерческих и финансовых навыков. Рекомендуется обучать их на курсах «финансы для нефинансистов», что позволит им приобрести полезные для практического применения навыки работы с партнерами. Представляется полезным попросить ваших партнеров по каналу оценить в рамках опросов не только ваши результаты, но и результаты вашего самого сильного конкурента. Это позволит вам наглядно представить себе величину разрыва между вами. Традиционные показатели оценки конкурентоспособности вашего предложения всегда описывают ситуацию с некоторой задержкой - ваши продажи и доля операций с партнером начинают снижаться уже после того, как ваши отношения с ним испортились. Что ждет реселлер от дистрибутора? Ассортимент, оптимальные цены, наличие товаров на складе, удобство работы, кредитование. Многие дистрибуторы могут сталкиваться с уменьшением клиентской базы из-за того, что реселлеры стремятся уменьшить свою зависимость от единственного поставщика или увеличить размер получаемых кредитных ресурсов. Управление отношениями с реселлером. Залогом успеха являются два фактора: наличие процесса стратегического управления отношениями и присутствие компетентного менеджера по работе с партнером. Истинная цель управления связями состоит в «увеличении пирога» возможностей, как для поставщика, так и для его партнера, а не в борьбе за кусок имеющегося «небольшого пирога», что зачастую приобретает форму игры с нулевым результатом.5 Ритейлеры Особенности бизнес-модели:  Высокие операционные расходы  Минимальный размер дебиторской задолженности  Сравнительно высокий оборот складских запасов  Значительная величина кредиторской задолженности  Величина активов примерно равна величине долгосрочных обязательств Важный показатель - производительность используемых помещений. По мере того, как ваши продукты сдвигаются вниз по шкале восприятия покупателей, вам остается вкладывать деньги преимущественно в маркетинг, стимулирующий действия ритейлеров (рис. 15). Рис. 15. Соответствие между составом маркетинговых программ и воспринимаемой потребителями конкурентоспособностью товара. 5 И здесь без системного подхода не обошлось. См., например, Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами или Искусство системного мышления.

 

Ar putea fi util să citiți: