Analiza si luarea deciziilor de management. Particularitățile luării și implementării deciziilor manageriale - rezumat Analiza procesării elaborarea recomandărilor luarea deciziilor manageriale

Studiul activităților SRL „Element-Trade”. Analiza stabilității financiare, a activității de afaceri și a rentabilității întreprinderii. Aplicarea analizei SWOT pentru a identifica punctele forte și punctele slabe ale firmei. Elaborarea deciziilor de management; evaluarea eficacității acestora.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

Universitatea Umanitară NOU VPO

Facultatea de Afaceri și Management

Lucru de curs

Analiza procesului de luare a deciziilor manageriale în organizație

(pe exemplul Element-Trade LLC)

Elevii anul VI, secția corespondență

Bespamyatnykh Olga Vasilievna

supraveghetor:

Dan. Mitsek E. B.

Ekaterinburg 2013

Introducere

Capitolul 1. Bazele teoretice ale procesului decizional de management în organizaţie

2.3 Analiza procesului de luare a deciziilor manageriale în Element-Trade LLC

2.4 Evaluarea eficacității procesului de luare a deciziilor de management la întreprindere

Capitolul 3. Măsuri de îmbunătățire a procesului de luare a deciziilor manageriale la Element-Trade LLC

Concluzie

Literatură

Aplicație

Introducere

Relevanța temei de cercetare alese se datorează faptului că activitatea fiecărei persoane se bazează pe luarea deciziilor și este întotdeauna o alegere între multe alternative. În procesul muncii, managerul este obligat să ia decizii zilnic. Decizia managerială se distinge prin responsabilitate specială, întrucât este de natură publică, afectând interesele multor grupuri de oameni și, prin urmare, necesită o abordare științifică deosebit de echilibrată. A lua o decizie de management înseamnă a alege cea mai bună modalitate de a atinge un obiectiv de management în procesul de analiză a opțiunilor.

Deciziile de management sunt asociate cu implementarea funcțiilor de management, inclusiv planificarea, organizarea, coordonarea și controlul oricăror procese.

Scopul acestui curs este de a dezvolta modalități de îmbunătățire a sistemului de luare a deciziilor manageriale pe exemplul activităților societății cu răspundere limitată „Element-Trade”. Acest obiectiv determină formularea și soluționarea consecventă a următoarelor sarcini:

Studiul fundamentelor teoretice ale procesului decizional în management și metode de evaluare a eficacității procesului decizional.

Cercetarea sistemului decizional în societatea cu răspundere limitată „Element-Trade” și evaluarea eficacității procesului decizional de management la întreprindere.

Dezvoltarea modalităților de îmbunătățire a procesului de luare a deciziilor de management la Element-Trade LLC.

În procesul de elaborare a măsurilor de îmbunătățire a procesului decizional s-a propus: schimbarea schemei decizionale, schimbarea schemei fluxului documentelor.

Partea teoretică examinează esența și semnificația procesului decizional, etapele procesului decizional managerial în organizație, metodologia de evaluare a eficacității procesului decizional managerial. Partea analitică oferă o descriere generală a obiectului cercetării (se are în vedere dinamica principalilor indicatori economici, se realizează o analiză SWOT a procesului de luare a deciziilor de management la Element-Trade LLC). Partea de proiectare prezintă metode de îmbunătățire a procesului de luare a deciziilor de management pentru fiecare etapă a acestui proces.

La redactarea lucrării s-au folosit publicații științifice și educaționale despre management, management organizațional și decizii de management.

Baza inițială pentru analiza procesului decizional în Element-Trade LLC: date statistice, date contabile, comenzi, documentație de reglementare.

Obiectul cercetării este întreprinderea comercială „Element-Trade” societate cu răspundere limitată. Activitatea principală a întreprinderii investigate este comerțul cu amănuntul (vânzarea produselor alimentare, bunurilor de uz casnic).

Subiectul cercetării în această lucrare este procesul de luare a deciziilor manageriale în această organizație.

Baza teoretică și metodologică pentru scrierea acestei lucrări de curs au fost lucrările următorilor autori autohtoni: Pirogova E.V., Ivasenko A.G., Zlobin, N.V., Lysov O.E. și alții, precum și autori străini: M. H., Albert M., Hedouri F.

Pentru redactarea lucrării s-au folosit următoarele metode de cercetare: metoda abordării sistemice și integrate, analiza sistemului, analiza elementară, observația etc.

Scopul, obiectivele, subiectul și obiectul cercetării au predeterminat logica prezentării și structura acestui lucru de curs, constând dintr-o introducere, trei capitole și o concluzie. Lucrarea cursului este prezentată pe 59 de foi de text dactilografiat, conține 4 figuri, 14 tabele, 1 anexă.

Primul capitol, „Bazele teoretice ale procesului de luare a deciziilor manageriale”, examinează esența și semnificația deciziilor manageriale, etapele procesului de luare a deciziilor manageriale într-o organizație și metodologia de evaluare a eficacității procesului de luare a deciziilor manageriale.

În cel de-al doilea capitol „Analiza procesului de luare a deciziilor manageriale în cadrul Element-Trade LLC”, a fost efectuată analiza stării financiare a Element-Trade LLC, precum și o analiză a procesului de luare a deciziilor manageriale la Element-Trade LLC. Trade LLC și o evaluare a eficacității acestui proces.

În al treilea capitol „Măsuri de îmbunătățire a procesului decizional managerial la Element-Trade LLC”, sunt propuse metode de îmbunătățire a procesului decizional managerial.

În concluzie sunt prezentate principalele concluzii ale studiului.

Capitolul 1. Bazele teoretice ale organizării metodelor de luare a deciziilor de management

1.1 Esența și semnificația deciziilor de management

Procesele de luare a deciziilor manageriale sunt centrale în structura activității manageriale, întrucât ei sunt cei care determină în cea mai mare măsură atât conținutul acestei activități, cât și rezultatele acesteia. Managerul are puterea, autoritatea de a lua decizii, el este responsabil și pentru implementarea acesteia, pentru utilizarea resurselor, pentru soarta oamenilor.

Deciziile de management sunt asociate cu implementarea funcțiilor de management, inclusiv planificarea, organizarea, coordonarea și controlul oricăror procese. Aceste decizii sunt implementate sub forma unei comenzi, conversații de afaceri, instrucțiuni etc. Cu toate acestea, nu orice soluție dezvoltată și implementată de un manager este managerială.

Soluțiile de management se disting prin:

Goluri. Subiectul managementului (un individ sau un grup) ia o decizie bazată nu pe propriile interese și nevoi (deși influența acestora joacă un anumit rol), ci pentru a rezolva problemele unei anumite organizații.

Domeniul de aplicare și impactul. Alegerea privată a individului îi afectează propria viață și poate afecta puținii oameni apropiați. Un manager, mai ales unul de rang înalt, alege un curs de acțiune nu numai pentru el însuși, ci și pentru organizație în ansamblu și pentru angajații săi, iar deciziile sale pot afecta semnificativ viața multor oameni. Dacă o organizație este mare și influentă, deciziile conducătorilor săi pot afecta grav situația socio-economică a unor regiuni întregi.

Diviziune a muncii. Dacă în viața privată o persoană, care ia o decizie, de regulă, o face singură, atunci în organizație există o anumită diviziune a muncii: unii angajați (manageri) sunt ocupați să rezolve problemele emergente și să ia decizii, în timp ce alții (executori) sunt angajați în implementarea deciziilor deja luate.

Profesionalism. În viața privată, fiecare persoană ia decizii în mod independent în virtutea inteligenței și experienței sale. În conducerea unei organizații, luarea deciziilor este un proces mult mai complex, responsabil și formalizat, care necesită pregătire profesională. Nu fiecare angajat al organizației, ci doar cei care au anumite cunoștințe, experiență și abilități profesionale și ocupă poziția corespunzătoare, sunt împuterniciți să ia în mod independent anumite decizii.

Având în vedere aceste trăsături distinctive ale procesului decizional în organizații, putem spune că o decizie managerială este o alegere a unei alternative făcute de un decident, în cadrul autorității și competenței sale, și care vizează atingerea scopurilor organizației. .

Nevoia de luare a deciziilor apare în toate etapele procesului de management și este asociată cu toate domeniile și aspectele activităților de management. Procesul de luare a deciziilor reflectă destul de exact problemele reale, relațiile și conexiunile care s-au dezvoltat în organizație, iar succesiunea continuă a acestora caracterizează continuitatea procesului de management. Mai mult decât atât, doar studiul procesului de dezvoltare și implementare a soluțiilor face posibilă evaluarea laturii de conținut a managementului, deoarece conţinutul managementului este relevat în conţinutul deciziilor luate. Prin urmare, este atât de important să înțelegem esența soluțiilor.

Esența economică a unei decizii manageriale se manifestă în faptul că pregătirea și implementarea oricărei decizii manageriale necesită costuri financiare, materiale și de altă natură. Fiecare decizie de management are valoare reală. Implementarea unei decizii eficiente de management va aduce companiei venituri directe sau indirecte, iar o decizie eronată - pierderi.

Esența organizatorică a deciziei de management este că personalul companiei este implicat în această muncă. Pentru o muncă eficientă, este necesar să se formeze o echipă eficientă, să elaboreze instrucțiuni, reglementări, să se împuternicească angajații, drepturi, îndatoriri și responsabilități, să se stabilească un sistem de control, să se aloce resursele necesare, inclusiv informații, să se asigure angajaților echipamentele și tehnologia necesare, să se coordoneze munca lor. Aspectul organizatoric se manifesta in organizarea atat a dezvoltarii cat si a implementarii deciziilor de management. În același timp, sunt implementate o serie de funcții ale acestuia și anume, îndrumarea, coordonarea și motivarea.

Funcția călăuzitoare a deciziilor se manifestă prin faptul că ele constituie o bază călăuzitoare pentru implementarea funcțiilor generale de management - planificare, organizare, control, motivare.

Rolul coordonator al deciziilor se reflectă în necesitatea coordonării acțiunilor executanților pentru implementarea deciziilor în termenul aprobat și de calitate corespunzătoare.

Funcția motivatoare a deciziilor se realizează printr-un sistem de măsuri organizatorice (ordine, decrete, ordine), stimulente economice (bonusuri, indemnizații), aprecieri sociale (factori morali și politici ai activității de muncă: autoafirmarea individului, auto-creativitate). realizare).

Esența socială a deciziilor manageriale constă în mecanismul managementului personalului, care include pârghii de influență asupra unei persoane pentru a-și coordona activitățile în echipă. Aceste pârghii includ nevoile și interesele unei persoane, motive și stimulente, atitudini și valori.

Esența juridică a deciziei de conducere constă în respectarea exactă a actelor legislative ale Federației Ruse și a obligațiilor sale internaționale, a documentelor statutare și a altor documente ale companiei în sine.

Esența tehnologică a unei soluții de management presupune posibilitatea de a asigura personalului mijloacele și resursele tehnice, informaționale necesare pentru pregătirea și implementarea unei soluții de management.

O decizie managerială este o alegere a unei alternative făcută de un lider în cadrul puterilor și competențelor sale oficiale și care vizează atingerea scopurilor organizației; un act care vizează rezolvarea unei situații problematice.

Deciziile de management sunt parte integrantă a oricărei funcții a procesului de management și pătrund în toate activitățile de management - de la formularea unui obiectiv până la momentul în care acesta este atins. Soluția este principalul produs al muncii managerului. Succesul afacerii depinde de eficacitatea deciziilor de management. Prin urmare, fiecare decizie de management trebuie să fie fundamentată științific și luată în timp util, să respecte situația și actele legislative, să îndeplinească condițiile obiective de dezvoltare a întreprinderilor, să asigure realizarea cât mai deplină a scopului stabilit și utilizarea rațională a resurselor.

De regulă, unele dintre deciziile luate se dovedesc a fi impracticabile. Acest lucru se întâmplă din diverse motive: absurditatea obiectivelor, complexitatea controlului, lipsa termenelor limită, fixarea responsabilității pentru anumite persoane. De altfel, ceea ce s-a remarcat vorbește despre neajunsuri în activitatea managerială, care duc la grave consecințe economice și sociale (oportunități ratate, cheltuire irațională a timpului și a banilor, iresponsabilitate, reducerea activității de muncă, descompunerea unui climat psihologic sănătos în echipă). Prin urmare, organizarea unui studiu profund al deciziilor de management, proiectarea competentă și aderarea la principiile metodologice ale acestei lucrări sunt de o importanță deosebită.

Ciclul de management începe întotdeauna cu stabilirea obiectivelor și identificarea problemelor, continuă cu elaborarea și adoptarea deciziei necesare și se termină cu organizarea și controlul implementării acesteia. Analiza rezultatului obținut servește ca sursă de identificare a unor noi probleme și de luare a unor noi decizii, reînnoind astfel ciclul de management. O diagramă a acestui proces este prezentată în Figura 1.

Figura 1. Diagrama ciclului de control

Aceasta arată că orice control implementează o secvență de trei etape principale:

· Determină starea obiectului gestionat (identificarea problemei);

· Dezvolta un impact optim pentru un stat dat (dezvoltare si luare a deciziilor);

· Îl implementează (implementarea soluției).

Decizia managerială se formulează astfel:

Produs al muncii manageriale, răspuns organizațional la o problemă care a apărut;

Alegerea unui anumit curs de acțiune dintre opțiunile posibile; selectarea unui scop preliminar semnificativ, a mijloacelor și a metodelor de realizare a acestuia;

Alegerea unui curs de acțiune care garantează un rezultat pozitiv al unei anumite operațiuni.

O decizie managerială la o întreprindere este un act creativ al unui subiect de conducere (un individ sau o persoană de grup), care determină programul de activități ale colectivului pentru a rezolva eficient o problemă urgentă pe baza cunoașterii legilor obiective de funcționare a unui control. sistem și analiza informațiilor despre starea acestuia.

Astfel, o decizie de management este asociată cu implementarea funcțiilor de management, inclusiv planificarea, organizarea, coordonarea și controlul oricăror procese. Soluțiile sunt implementate sub formă de comenzi, conversații de afaceri, instrucțiuni etc.

O decizie managerială este o alegere a unei alternative făcută de un decident, în cadrul autorității și competenței sale, și care vizează atingerea scopurilor organizației.

Dezvoltarea de soluții eficiente stă la baza asigurării competitivității produselor și companiilor pe piață, formarea unor structuri organizatorice raționale, implementarea unei politici corecte de personal și a muncii, reglementarea relațiilor sociale și psihologice la nivelul întreprinderii și crearea unei imagini pozitive.

Deficiențele în activitățile de management duc la consecințe economice și sociale grave (oportunități ratate, risipă de timp și bani, iresponsabilitate, scăderea activității de muncă, descompunerea unui climat psihologic sănătos în echipă). Prin urmare, organizarea unui studiu profund al deciziilor de management, proiectarea competentă și aderarea la principiile metodologice ale acestei lucrări sunt de o importanță deosebită.

Deciziile de management sunt o modalitate de influență constantă a sistemului de control asupra celui controlat (subiectul de pe obiectul de control), care duce în final la atingerea scopurilor stabilite. Aceasta este o legătură permanentă între cele două subsisteme, fără de care întreprinderea ca sistem nu poate funcționa. Această împrejurare subliniază locul definitoriu al deciziilor de management în procesul de management.

1.2 Etapele procesului de luare a deciziilor manageriale în organizație

Pentru a rezolva o problemă, de foarte multe ori nu este necesară o singură soluție, ci o anumită secvență de soluții și implementarea lor. Prin urmare, o decizie nu este un act unic, ci rezultatul unui proces care se dezvoltă în timp și are o anumită structură.

Procesul de management constă în procese repetitive de luare a deciziilor asociate cu implementarea funcțiilor de management. În procesul îndeplinirii funcțiilor de management, managerii trebuie să ia un număr mare de decizii, planificând, organizând munca, motivând oamenii angajați în organizație, controlând și coordonând tot ceea ce se întâmplă în cadrul acesteia.

Cel mai simplu arbore de decizie presupune că procesul este o mișcare de la o etapă la alta; dupa identificarea problemei si stabilirea conditiilor si factorilor care au dus la aparitia acesteia se elaboreaza solutii din care se selecteaza cel mai bun. Numărul de opțiuni dezvoltate și luate în considerare depinde de mulți factori, și mai ales de timpul, resursele și informațiile disponibile dezvoltatorilor. Principalul factor limitator este timpul în care trebuie luată o decizie. Prin urmare, în paralel cu dezvoltarea opțiunilor, acestea sunt evaluate, iar decizia finală se ia prin alegerea celor mai bune dintre cele care au fost pregătite și luate în considerare în perioada de timp planificată.

Reprezentarea cea mai holistică și vizuală a procesului de luare a deciziilor este oferită de diagrama prezentată în Figura 2, care reflectă etapele sale principale și ordinea în care urmează.

Orez. 2. Procesul de luare a deciziilor de management

Pentru apariția necesității de a lua o decizie managerială este nevoie de un semnal despre o influență externă sau internă care a provocat sau este capabilă să provoace o abatere de la un anumit mod de funcționare a sistemului, adică. prezența unei situații de conducere. Prin urmare, una dintre cele mai importante condiții pentru a lua decizia corectă este analiza situației. Analiza situației managementului necesită colectarea și prelucrarea informațiilor. Această etapă îndeplinește funcția de percepție a organizației asupra mediului extern și intern. Datele privind starea principalilor factori de mediu și starea de fapt în organizație sunt adresate managerilor și specialiștilor care clasifică, analizează informațiile și compară valorile reale ale parametrilor controlați cu cele planificate sau prezise, ceea ce le permite la rândul lor pentru a afla problemele care ar trebui rezolvate. Pentru apariția necesității de a lua o decizie managerială este nevoie de un semnal despre o influență externă sau internă care a provocat sau este capabilă să provoace o abatere de la un anumit mod de funcționare a sistemului, adică. prezenţa unei situaţii manageriale. Prin urmare, una dintre cele mai importante condiții pentru a lua decizia corectă este analiza situației.

Primul pas spre rezolvarea unei probleme este definirea sau diagnosticarea acesteia, completa si corecta. Problema este discrepanța dintre starea dorită și cea reală a obiectului gestionat. Identificarea și formularea unei probleme este o procedură complexă. Cert este că în momentul apariției lor, multe dintre cele mai importante probleme sunt slab structurate, adică. nu conțin obiective evidente, modalități alternative de a le atinge, nicio idee despre costurile și efectele asociate cu fiecare dintre opțiuni. Și aducerea acestor probleme la o definiție cantitativă (structurare) necesită de la manageri nu numai cunoștințe și experiență, ci și talent, intuiție și o abordare creativă. De asemenea, nu trebuie uitat că toate elementele și activitățile dintr-o organizație sunt interdependente și soluția unei probleme într-o parte a organizației poate cauza probleme în altele. Prin urmare, atunci când se definește problema care trebuie rezolvată, ar trebui să se străduiască să se asigure că numărul de noi probleme apărute în acest caz este minim.

Determinarea criteriilor de selecție. Înainte de a lua în considerare posibile soluții la problemă, managerul trebuie să determine indicatorii prin care se va face compararea alternativelor și alegerea celei mai bune. Acești indicatori se numesc criterii de selecție.

Următoarea etapă este dezvoltarea unui set de soluții alternative la problemă, în mod ideal este de dorit să se identifice toate modalitățile alternative posibile de rezolvare a problemei, doar în acest caz soluția poate fi optimă. Cu toate acestea, în practică, managerul nu are și nu poate avea astfel de rezerve de cunoștințe și timp pentru a formula și evalua orice alternativă posibilă. Prin urmare, tinde să limiteze numărul de opțiuni de comparație la doar câteva care par cele mai potrivite.

Alegerea unei alternative. Dacă problema a fost identificată corect, iar soluțiile alternative sunt cântărite și evaluate cu atenție, este relativ ușor să faci o alegere, adică să iei o decizie. Liderul alege pur și simplu alternativa cu cele mai favorabile consecințe generale. Cu toate acestea, dacă problema este complexă și trebuie luate în considerare multe compromisuri sau dacă informațiile și analiza sunt subiective, se poate întâmpla ca nicio alternativă să nu fie cea mai bună alegere. În acest caz, judecata bună și experiența joacă un rol major.

Deși este ideal ca un manager să atingă soluția optimă, managerul, de regulă, nu visează la asta în practică. De obicei, soluția optimă nu este găsită din cauza lipsei de timp și a incapacității de a lua în considerare toate informațiile și alternativele relevante. Din cauza acestor constrângeri, liderul alege de obicei un curs de acțiune care este în mod evident acceptabil, dar nu neapărat cel mai bun posibil.

În sistemele moderne de management, ca urmare a diviziunii muncii, a apărut o situație în care unii angajați ai organizației pregătesc, elaborează o decizie, acceptă sau aprobă altele și execută altele. Cu alte cuvinte, managerul de multe ori aprobă și poartă responsabilitatea pentru o decizie pe care nu a elaborat-o, specialiștii care au pregătit și analizat decizia nu participă la implementarea acesteia, iar executanții nu participă la pregătirea și discutarea deciziilor fiind pregătit. Luarea deciziilor de management într-o organizație este adesea privită în mod eronat ca un proces individual și nu ca un proces de grup. Organizația, nu liderul individual, este cea care trebuie să răspundă la problemele care apar. Și nu un lider, ci toți membrii organizației ar trebui să depună eforturi pentru a îmbunătăți eficiența muncii sale. Desigur, managerii aleg cursul pentru organizație, dar pentru ca soluția să fie implementată este necesară acțiunea comună a tuturor membrilor organizației. Prin urmare, în procesele de luare a deciziilor de grup, etapa acordului joacă un rol foarte important. Recunoașterea unei decizii este rareori automată, chiar dacă este clar bună. Probabilitatea unei implementări rapide și eficiente crește semnificativ atunci când interpreții au posibilitatea de a-și exprima opinia, de a face sugestii, comentarii.

Procesul de rezolvare a problemei nu se încheie cu alegerea unei alternative: pentru a obține un efect real, decizia luată trebuie pusă în aplicare. Aceasta este sarcina principală a fazei de management al implementării.

Pentru implementarea cu succes a soluției, în primul rând, este necesar să se determine complexul de lucrări și resurse și să le distribuie pe executanți și termene, i.e. să prevadă cine, unde, când și ce acțiuni ar trebui întreprinse și ce resurse sunt necesare pentru aceasta. Dacă vorbim de soluții suficient de mari, aceasta poate necesita dezvoltarea unui program de implementare a soluției. În timpul implementării acestui plan, managerul ar trebui să monitorizeze modul în care decizia este implementată, să ofere asistență dacă este necesar și să facă anumite ajustări.

Nici după ce decizia este în cele din urmă pusă în aplicare, procesul decizional nu poate fi considerat complet complet, deoarece este încă necesar să ne asigurăm dacă se justifică. Acest scop este servit de etapa de control, care îndeplinește funcția de feedback în acest proces. Această etapă măsoară și evaluează consecințele unei decizii sau compară rezultatele reale cu cele pe care managerul spera să le obțină. Nu trebuie uitat că decizia este întotdeauna temporară. Perioada acțiunii sale efective poate fi considerată egală cu perioada de relativă constanță a situației problemei. În afara ei, o soluție poate înceta să aibă efect și chiar să se transforme în opusul ei - să nu contribuie la rezolvarea problemei, ci să o exacerbeze. În acest sens, sarcina principală a controlului este de a identifica în timp util eficacitatea în scădere a deciziei și necesitatea de a o corecta sau de a lua o nouă decizie. În plus, implementarea acestei etape este o sursă de acumulare și sistematizare a experienței în luarea deciziilor.

Fiecare organizație are caracteristici de luare a deciziilor manageriale, determinate de natura și specificul activităților sale, structura organizatorică, sistemul de comunicare internă. Cu toate acestea, procesul de dezvoltare a unei soluții de management are ceva în comun pentru organizație. De asemenea, nu trebuie uitat că toate elementele activităților unei organizații sunt interconectate și soluția unei probleme într-o parte a organizației poate cauza probleme în altele. Prin urmare, atunci când definiți o soluție la o problemă, trebuie să ne străduim să vă asigurați că numărul de noi probleme care apar în acest caz este minim.

Deci, procesul de management constă în procese repetitive de luare a deciziilor asociate cu implementarea funcțiilor de management.

Înainte de a lua în considerare posibile soluții la problemă, managerul trebuie să determine indicatorii prin care se va face compararea alternativelor și alegerea celei mai bune.

Pentru implementarea cu succes a soluției, este necesar să se determine un set de lucrări și resurse și să le distribuie pe executanți și termene, i.e. să prevadă cine, unde, când și ce acțiuni ar trebui întreprinse și ce resurse sunt necesare pentru aceasta. În timpul implementării acestui plan, managerul ar trebui să monitorizeze modul în care decizia este implementată, să ofere asistență dacă este necesar și să facă anumite ajustări.

1.3 Metodologia de evaluare a eficacității procesului decizional de management

Luarea deciziilor este principalul instrument de gestionare a influenței, deoarece tocmai în elaborarea deciziilor, adoptarea, organizarea și controlul acestora se află activitatea întregului aparat de management. Eficacitatea deciziilor managementului este principala caracteristică a deciziilor luate, care este determinată de calitatea deciziei, influența acesteia asupra îmbunătățirii performanței, precum și acordul emoțional al executorilor cu aceasta. Evaluarea eficacității luării deciziilor manageriale joacă un rol important în activitățile întregii întreprinderi în ansamblu. Este necesar pentru activitatea ulterioară a organizației, deoarece dacă decizia luată se dovedește a fi ineficientă, atunci munca tuturor departamentelor va fi, de asemenea, ineficientă.

De remarcat că pentru implementarea cu succes a deciziilor luate, organizația trebuie să dispună de un mecanism de implementare a acestora, ale cărui principale sarcini sunt: elaborarea programului de implementare, managementul implementării, controlul implementării, evaluarea rezultatelor. Proiectarea și implementarea soluțiilor care oferă constant performanțe ridicate este o provocare, chiar și pentru directorii cu experiență. Efectul implementării unei decizii de management nu corespunde întotdeauna cu cel așteptat, dar, în ciuda acestui fapt, ar trebui să existe un efort constant pentru maximizarea acestui efect.

Sarcina de a determina eficacitatea deciziilor de management este cea mai dificilă și controversată problemă de management. Este imposibil să se ia în considerare izolat eficacitatea unei decizii de management și implementarea acesteia. Acest lucru se datorează faptului că eficacitatea deciziei constă nu atât în corectitudinea ei absolută, cât în faptul că, fiind implementată în mod consecvent și la timp, va atinge scopul stabilit. În consecință, eficacitatea deciziilor de management depinde atât de calitatea deciziilor în sine, cât și de calitatea implementării acestora.

Eficiența este înțeleasă ca rezultat al activităților realizate prin munca întregii echipe (inclusiv angajații aparatului de management), iar eficiența reflectă, de asemenea, eficacitatea activităților efective de management. Într-unul și celălalt sens, pentru caracterizarea eficienței se folosesc indicatori generalizatori și un sistem de indicatori privați ai eficienței economice și sociale.

Figura 3. Schema de calcule pentru evaluarea eficacității managementului

Pentru a evalua eficiența economică a managementului în sens larg, se utilizează următoarea formulă:

Există o mulțime de indicatori privați ai eficienței economice a forței de muncă, printre ei: rentabilitatea, cifra de afaceri, rentabilitatea investiției, intensitatea capitalului, productivitatea capitalului, productivitatea muncii, raportul dintre creșterea salariilor și productivitatea muncii etc.

Indicatorii generalizați ai eficienței sociale în sens larg pot fi:

Gradul de onorare a comenzilor consumatorilor;

Ponderea volumului vânzărilor companiei pe piață etc.

Indicatorii privați ai eficienței sociale sunt:

Promptitudinea onorării comenzii;

Completitudinea onorării comenzii;

Furnizare de servicii suplimentare;

Serviciu post-vânzare etc.

Indicatorul generalizator al eficienței economice a managementului în sens restrâns se calculează în felul următor:

Indicatori privați:

Ponderea cheltuielilor administrative și manageriale în costul total al întreprinderii;

Ponderea numărului de angajați de conducere în numărul total de salariați din întreprindere;

Sarcina de controlabilitate (numărul real de angajați per angajat al aparatului administrativ) etc.

Indicatorii generalizatori ai eficienței sociale în sens restrâns sunt:

Ponderea deciziilor luate la propunerea angajaților colectivului de muncă,

Numărul de angajați implicați în dezvoltarea unei soluții de management.

Indicatorii privați ai eficienței sociale includ: gradul de dotare tehnică a muncii manageriale, cifra de afaceri a salariaților din aparatul administrativ, nivelul personalului calificat etc.

De asemenea, este legitim să se evalueze eficacitatea funcțiilor individuale de management: planificare, organizare, motivare, control (lucrarea diviziilor individuale ale aparatului de management). Pentru aceasta se folosește și un set de indicatori care reflectă specificul activităților pentru fiecare funcție de management. Deci, de exemplu, în funcție de funcția de planificare, se evaluează gradul de realizare a obiectivelor stabilite (sarcinile planificate); după funcția organizației - dotarea întreprinderii cu echipamente tehnologice moderne, fluctuația personalului; prin functia de motivare - metodele folosite pentru a influenta echipa (recompense, pedepse, raportul acestora); după funcția de control - numărul de încălcări ale muncii, disciplina tehnologică etc.

Evaluarea eficienței managementului poate fi efectuată pentru diferite perioade calendaristice de timp (lună, trimestru, an). Dinamica acestor indicatori, precum și compararea cu date similare ale întreprinderilor omogene care funcționează în condiții naturale-geografice și economice similare, ne permit să concluzionam despre eficiența aparatului de management.

Astfel, puteți evalua eficacitatea aparatului de management în ansamblu, precum și deciziile specifice. În primul caz, eficiența reflectă eficacitatea procesului de management, care se manifestă printr-un set de decizii luate și implementate. În al doilea caz, metodologia de evaluare declarată este destul de acceptabilă pentru evaluarea deciziilor individuale de management.

În plus, sunt luate în considerare și luate în considerare trei grupe de indicatori (criterii), care caracterizează:

consum de timp (eficiența procesului);

Costurile resurselor și rezultatele economice (intensitatea resurselor și eficiența procesului);

Gradul de realizare a obiectivelor (efecte țintă).

Eficiența procesului de management (implementarea schimbărilor strategice). Se caracterizează prin dinamica indicatorilor de timp alocat implementării funcțiilor sistemice ale organizației.

În funcție de configurația sistemului de control, o parte din funcțiile din subsistemele sale din punct de vedere al timpului pot fi efectuate secvenţial (adică, se condiţionează reciproc), iar unele - în paralel (independent). Dar, în orice caz, dorința de a reduce intensitatea forței de muncă a operațiunilor din toate departamentele va avea un efect pozitiv asupra eficienței managementului, flexibilității și agilității acestuia.

T este un indicator al intensității muncii în îndeplinirea funcțiilor manageriale,

Miercuri - numărul de angajați în anumite posturi de muncă:

Feff - fondul efectiv de timp de lucru al perioadei calendaristice corespunzătoare.

Deci, reducerea complexității operațiunii de management reduce nevoia de resurse de muncă. Aceasta, la rândul său, va reduce nevoia de resurse financiare (sub formă de salarii, deduceri asociate, costuri generale administrative și sociale), resurse materiale (sub formă de echipamente, materiale auxiliare, inventar, spațiu, energie), resurse informaționale. (sub formă de volume de informații primite și ieșite). Cunoscând standardele specifice acestor resurse, prețurile aproximative pentru acestea, se poate determina prin calcul prima componentă (descrescătoare) de calcul a efectului economisirii directe de timp.

Aceleași obiective pot fi atinse cu costuri diferite, de aceea principalul criteriu de eficacitate al unei soluții este raportul dintre efectul obținut ca urmare a implementării acesteia, exprimat ca indicator al gradului de realizare a obiectivului, și costul dezvoltării. o soluție și implementarea acesteia. În astfel de situații, una dintre cele mai frecvent utilizate metode de evaluare a eficacității unei soluții este metoda cost-profit, în care eficiența este caracterizată cantitativ de profitul primit pe unitatea de cost, unde profitul este înțeles ca un set de criterii care caracterizează o solutie anume. Astfel de criterii pot include atât indicatori obiectivi, de exemplu, fluxurile de plată, perioada de rambursare, profitabilitatea, volumul producției și altele, cât și evaluări subiective, de exemplu, semnificația socială a proiectului, imaginea companiei etc.

Eficacitatea unei soluții de management poate fi împărțită în funcție de nivelurile de dezvoltare și implementare a acesteia, de acoperirea oamenilor și a companiilor. Sistemul de evaluări cantitative și calitative bazate pe indicatori reali, norme și standarde gestionează eficacitatea deciziilor de management. O caracteristică importantă a unei decizii de management ca produs al activității de management este esența sa intangibilă.

Eficacitatea funcționării organizației depinde în foarte mare măsură de calitatea deciziilor de management. Aceasta determină importanța stăpânirii de către toți angajații responsabili ai aparatului de management, și mai ales de către liderii organizațiilor, a cunoștințelor teoretice și a abilităților practice în elaborarea și implementarea deciziilor optime de management.

Astfel, eficacitatea deciziilor manageriale este principala caracteristică a deciziilor luate, care este determinată de calitatea deciziei, de influența acesteia asupra îmbunătățirii performanței, precum și de acordul emoțional al executorilor cu aceasta. Evaluarea eficacității luării deciziilor manageriale joacă un rol important în activitățile întregii întreprinderi în ansamblu. Este necesar pentru activitatea ulterioară a organizației, deoarece dacă decizia luată se dovedește a fi ineficientă, atunci munca tuturor departamentelor va fi, de asemenea, ineficientă.

Eficiența economică a unei decizii manageriale se caracterizează prin raportul dintre valoarea produsului excedentar obținut prin implementarea unei decizii manageriale specifice și costurile pregătirii și implementării acesteia. Produsul excedentar poate fi reprezentat ca profit, economii de costuri, câștiguri de productivitate, împrumuturi etc.

Eficiența socială a unei decizii manageriale este considerată ca rezultat al atingerii obiectivelor sociale pentru un număr mai mare de angajați și o companie într-un timp mai scurt, cu un număr mai mic de angajați, și costuri financiare mai mici.

Valorile cantităților incluse în formulă pot fi determinate pe baza datelor contabile operaționale și a datelor contabile ale organizației.

Evaluarea eficienței managementului poate fi efectuată pentru diferite perioade calendaristice de timp (lună, trimestru, an). Dinamica acestor indicatori ne permite să tragem o concluzie despre eficacitatea muncii aparatului de management.

Capitolul 2. Analiza procesului de luare a deciziilor de management la Element-Trade LLC

2.1 Caracteristicile generale ale Element-Trade LLC

Element - Trade este o societate cu răspundere limitată. Adresa juridică a companiei: str. Ekaterinburg. Shcherbakova, 4. Adresa poștală a Element-Trade LLC: Ekaterinburg, tractul Siberian 12, clădirea 5. Domeniul de aplicare al companiei conform documentelor constitutive:

· Comerț cu amănuntul cu produse alimentare;

· Comerț cu amănuntul cu bunuri industriale;

· Comerț cu amănuntul cu băuturi și sucuri alcoolice, cu conținut scăzut de alcool și nealcoolice;

· Comerț cu amănuntul cu produse din tutun;

· Comert cu amanuntul cu produse congelate;

· Comerț cu amănuntul cu hrană pentru animale;

· Producerea de produse gata pentru consum.

Prima „Monedă” a apărut la Ekaterinburg în primăvara anului 2001. Apoi s-au deschis două magazine: unul era în format Cash & Carry, celălalt era un supermarket de clasă economică. Rețeaua a fost fondată de firma R-Modul (specializare: comerț cu țigări, ciocolată, cofetărie). Până în 2003, erau 6 magazine. În 2004, magazinul „Monetka” a apărut în Tyumen, N. Tagil. În 2005, lanțurile de magazine au apărut în Ufa și Chelyabinsk. 2006 - au fost deschise magazine în Kurgan și au apărut și 3 noi supermarketuri. Deschiderea celui de-al 100-lea mazin a avut loc în 2007. De asemenea, lanțul de retail a început să lucreze în districtul autonom Khanty-Mansiysk și primul magazin a apărut la Moscova. Din 2008 funcționează propriul centru de distribuție. Acum furnizorii nu mai trebuie să livreze mărfuri magazinelor în loturi mici. Toate bunurile sunt acceptate de centrul de distribuție, apoi livrate în magazinele lanțului. În 2010, existau deja 200 de magazine, iar în 2011 lanțul de retail a intrat în Districtul Federal Siberian. În 2012, erau 400 de magazine. În iulie 2013, rețeaua de distribuție cuprindea 500 de magazine.

Rețeaua comercială „Monetka” este astăzi unul dintre liderii din Ekaterinburg și regiunea Ural (supermarketuri și discounteri). Magazinele TS „Monetka” funcționează în regiunile Chelyabinsk, Tyumen, Kaluga, Vladimir, Kurgan, Moscova, Sverdlovsk; Republica Bashkortostan; în regiunea Perm; în regiunile autonome Khanty-Mansiysk și Yamalo-Nenets.

Structura organizatorică a întreprinderii este prezentată în Anexa 2.

Poziția de conducere aparține Directorului General - unul dintre fondatorii Companiei. Îndeplinește următoarele funcții:

Cedarea bunurilor companiei,

Stabilește masa de personal,

Deschide conturi curente și alte conturi,

Emite ordine și dă instrucțiuni care sunt obligatorii pentru toți angajații,

Determină structura aparatului de management, numărul, calificările și personalul;

Angajează (numește) și concediază angajații companiei,

· Semnează contracte cu partenerii.

Anexa 2 arată o structură incompletă a organizației, directorii de magazine sunt subordonați managerului regional al regiunii corespunzătoare. Fiecare director de magazin are doi adjuncți: pentru zona de vânzări și pentru depozit, cărora le sunt în subordine administratorii zonei de vânzări și, respectiv, angajații depozitului. Fiecare departament dintr-un magazin (lactate, industrial, cofetărie etc.) are un administrator, căruia îi sunt subordonați vânzătorii departamentului corespunzător, casierii sunt subordonați casierului superior.

2.2 Analiza situaţiei financiare a întreprinderii

Analiza activității economice este un element important în sistemul de management al producției, un mijloc eficient de identificare a rezervelor din fermă, a deciziilor de management și monitorizarea implementării acestora în vederea îmbunătățirii eficienței întreprinderii.

În primul rând, este necesar să se analizeze bilanţul Element - Trade LLC, prezentat în Anexa 1.

Proprietatea întreprinderii a crescut din 2008 până în 2012. Acest lucru s-a întâmplat din cauza unei creșteri a costului activelor imobilizate, care a crescut în principal din cauza creșterii costului imobilizărilor și construcțiilor în curs. Următoarele modificări au avut loc în componența activelor circulante: stocurile au scăzut până în 2012 după o ușoară creștere în 2009; conturile de încasat tind să scadă. Dinamica pozitivă este caracteristică investițiilor financiare pe termen scurt, iar suma fondurilor fluctuează pe toată perioada de studiu.

În general, valoarea activelor circulante este în scădere.

Sursele de formare a proprietății organizației au crescut și ele în perioada analizată. În același timp, ponderea fondurilor proprii nu s-a modificat, deși rezultatul reportat a crescut de 1,5 ori. Datoriile pe termen lung au scăzut ușor, dar în același timp au crescut și creditele pe termen scurt.

Suma creditelor și creditelor este în scădere, dar ponderea conturilor de plătit este în creștere, în principal din cauza creșterii îndatorării față de furnizori și antreprenori.

Rezultatele analizei contului de profit și pierdere al Element - Trade LLC sunt prezentate în Tabelul 1.

tabelul 1

Raportul profiturilor și pierderilor

	Indicatori absoluti, mii de ruble

1. Venituri din vânzări
2. Costul mărfurilor vândute
3. Profit brut
4. Comerciale. cheltuieli
5. Cheltuieli administrative
6. Profit/pierdere din vânzări
Alte venituri și cheltuieli 7. Dobânzi de primit
8. Dobânzi de plătit
9. Alte venituri
10. Alte cheltuieli
11. Profit/pierdere înainte de impozitare
12. Impozit amânat. active
13. Impozit amânat. obligatii
14. Impozitul curent pe venit
15. Profit/pierdere net

Tabelul arată că valoarea profitului Element - Trade LLC fluctuează, dar tot crește în 2012, acest lucru se datorează unei creșteri a profitului brut. Cu toate acestea, costurile de management sunt în creștere, astfel încât valoarea profitului din vânzări nu crește la fel de mult ca profitul brut. Creșterea profitului net este afectată pozitiv de o creștere a altor venituri.

Calculul indicatorilor de stabilitate financiară este prezentat în Tabelul 2.

masa 2

Indicatori de soliditate financiară

Index		Optim. sens
Coeficient de autonomie (independență financiară)
Rata capitalului datoriei	1- (s490 / s700)
Coeficientul fin dependențe	(c590 + c690 - c640-c650) / c490
Coeficientul fin durabilitate	(c490 + c590) / c700
Rata de finanțare	c490 / (c590 + c690)
Raportul de securitate al proprietății prin mijloace	(s490-s190) / s290
Coeficientul de manevrabilitate	(c490-190 + c510) / c490
Raportul structurii investiționale pe termen lung

Indicatorii stabilității financiare a întreprinderii caracterizează structura capitalului utilizat de întreprindere în ceea ce privește solvabilitatea și stabilitatea financiară de dezvoltare a acesteia. Acești indicatori ne permit să evaluăm gradul de protecție al investitorilor și creditorilor, deoarece reflectă capacitatea companiei de a rambursa datorii pe termen lung. Acest grup de indicatori este denumit și indicatori ai structurii capitalului și solvabilității sau coeficienții de gestionare a surselor de fonduri.

Datele din tabel arată că rata capitalurilor proprii, după o uşoară scădere până în 2010, apoi creşte, aproape la nivelul anterior, dar rămâne sub valoarea optimă tot timpul. Aceasta sugerează că activele întreprinderii sunt formate în principal în detrimentul capitalului împrumutat, iar întreprinderea nu are suficientă independență și capacități pentru a conduce o politică financiară independentă.

Raportul de dependență financiară arată suma fondurilor împrumutate pe 1 rublă. proprii. Nu există modificări semnificative în acest indicator, iar în 2012 întreprinderea a atras 3 ruble 62 copeici pentru o rublă de capital social. Aceasta înseamnă, după cum sa menționat deja, dependența acestei întreprinderi de surse externe este mare.

Dependența de fondurile împrumutate confirmă și valoarea raportului de finanțare prin capital propriu a fondurilor împrumutate.

Coeficientul de manevrabilitate al fondurilor proprii arată capacitatea unei întreprinderi de a menține nivelul propriului fond de rulment și de a completa capitalul de lucru, dacă este necesar, din surse proprii. La această întreprindere, acest indicator scade, astfel încât capacitatea de a completa capitalul de lucru în detrimentul său devine din ce în ce mai scăzută.

Rapoartele date în tabelul 3 caracterizează eficiența utilizării de către întreprindere a activelor sale totale sau a oricăror tipuri ale acestora. Acestea arată cât de mult venituri oferă fiecare rublă de active, cât de repede se schimbă activele în cursul activităților companiei.

Tabelul 3

Indicatori de activitate a afacerii

Index		Optim. sens
Coef. rotaţia activelor		tendinta de accelerare
Coef. Cifra de afaceri de inventar		tendinta de accelerare
Rentabilitatea activelor
Coef. întorcându-se pe deb. restanțe	s010 / (s230 + s240)
Timpul circulatiei deb. restanțe	365 * (s230 + s240) /
Coef. credit cifra de afaceri. restanțe
Timp de circulație a creditului. restanțe
Coef. corel. deb. si credit. restanțe	(s230 + s240) / s620
Coef. cifra de afaceri a produselor finite
Coef. cifra de afaceri a capitalului de lucru		tendinta de accelerare
Coef. cifra de afaceri proprie. capital
Coef. întorcându-se în jurul aripioarei atrase. capital	s010 / (s510 + s610)

Rata de rotație a activelor reflectă rata de rotație a întregului capital al organizației sau eficiența utilizării tuturor resurselor disponibile, indiferent de sursele acestora. Datele din Tabelul 4 arată că organizația a început să finalizeze întregul ciclu de circulație, ceea ce este profitabil, într-un ritm mai lent, dar în 2012 există o tendință de accelerare.

Raportul de rotație a stocurilor arată că suprastocurile este în scădere, apoi în creștere, iar cu cât este mai puțin suprastoc, cu atât mai repede poți achita datoriile.

Cifra de afaceri a creanțelor și timpul de circulație a acestora aproape nu se modifică, perioada medie de timp pe care o întreprindere îi ia pentru a primi bani după vânzarea produselor este de 47 de zile. Rata de rulare a conturilor de plătit tinde să scadă, iar timpul de circulație a acestuia este în creștere și până în 2012 este de 171 de zile. Astfel, se remarcă o rotație mai rapidă a conturilor de încasat față de conturile de plătit, ceea ce înseamnă că datoriile debitorilor se transformă mai repede în numerar. În consecință, până în momentul în care compania trebuie să plătească creditorii, nu există lipsă de numerar în circulație.

Stabilitatea poziției financiare a organizației și activitatea sa de afaceri sunt caracterizate de raportul dintre creanțe și datorii. În LLC Element-Trade, conturile de plătit prevalează asupra conturilor de încasat, dar această prevalență este în scădere și până în 2012 este de 0,27 ruble. conturi de încasat pentru 1 rub. creanțe. După cum putem observa, valoarea acestui indicator este mai mică decât cea recomandată, iar acesta poate fi un factor care duce la un nivel scăzut de lichiditate. Prin urmare, în ciuda cifrei de afaceri mai mari a conturilor de încasat, numerarul în circulație ar putea să nu fie suficient pentru a achita conturile de plătit, mai ales dacă acest indicator continuă să scadă în continuare.

Raportul cifrei de afaceri a produselor finite arată de câte ori este vehiculat un produs finit pe an. Această cifră fluctuează. Cifra de afaceri a capitalului circulant practic nu se modifica in perioada studiata si in anul 2012 fiecare tip de active circulante a fost consumata si reinnoita o data pe an. Rata de rotație a capitalului propriu reflectă activitatea de utilizare a fondurilor. Valoarea acestui indicator este în scădere, ceea ce indică inacțiunea unei părți din fondurile proprii. Iar rata de rotație a capitalului atras, dimpotrivă, crește.

Documente similare

Esența deciziilor de management, clasificarea și tipologia acestora. Procesul de luare a deciziilor, principii și etape. Analiza procesului de luare a deciziilor manageriale în LLC Bytovaya Tekhnika. Modalități de îmbunătățire a eficienței luării deciziilor în activitățile întreprinderii.

lucrare de termen adăugată 26.01.2015

Clasificarea deciziilor de management și esența abordării sistemelor. Caracteristici comparative ale metodelor de luare a deciziilor manageriale. Analiza SWOT și evaluarea sistemului decizional de management la întreprindere, rezerve pentru creșterea eficienței acestuia.

teză, adăugată 15.05.2012

Concepte de bază, grupe de clasificare și tipuri de decizii de management. Esența soluțiilor și ordinea dezvoltării lor. Evaluarea eficacității deciziilor de management și metodele de analiză a acestora. Luarea unei decizii pe exemplul întreprinderii SRL „Vashi kolbasy”.

lucrare de termen, adăugată 19.06.2011

Determinarea indicatorilor structurii bilanțului, eficiența economică, stabilitatea financiară a întreprinderii ca bază pentru luarea deciziilor de management. Sistemul de motivare nematerială a muncii muncitorilor. Analiza punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii.

raport de practică, adăugat 16.05.2013

teză, adăugată 25.12.2010

Esența luării deciziilor manageriale, trăsăturile caracteristice și clasificarea acestora. Structurarea detaliată a procesului decizional. Logica activitatilor de management. Experiența adoptării tehnologiilor de management pe exemplul companiei CJSC „Vneshtorgsib-M”.

teză, adăugată 26.12.2010

Valoarea analizei mediului intern pentru luarea eficientă a deciziilor de management. Metodologia și etapele analizei SWOT a organizației. Diagnosticarea potențialului de resurse al întreprinderii (sistem de valori). Analiza strategica a pozitiei competitive a firmei.

lucrare de termen, adăugată 26.09.2010

Esența deciziilor de management, cerințele pentru acestea. Clasificarea deciziilor de conducere. Experiență străină a participării managerului la procesul decizional. Analiza calității deciziilor manageriale luate în JV „KOP” OJSC „ORS Gomel”.

lucrare de termen adăugată 13.06.2016

Conceptul și clasificarea proceselor de afaceri ale deciziilor de management. Aplicarea metodelor de îmbunătățire a procesului de luare a deciziilor în afaceri. Analiza celor mai populare și relevante decizii de management, eficacitatea acestora și recomandările propuse pentru acestea.

teză, adăugată 31.03.2018

Procesul de luare a deciziilor de management. Formarea obiectivelor, criteriilor și restricțiilor. Analiza SWOT a activităților OP AN-Security LLC. Construirea unui arbore de decizie. Probleme și metode de optimizare multicriterială. Evaluarea deciziilor în ceea ce privește cheltuirea banilor.

Agenția Federală pentru Educație

Universitatea de Stat din Smolensk

Departamentul de Economie și Management

Procesul de dezvoltare și luare a deciziilor de management

(pe exemplul Home Credit and Finance Bank LLC)

Lucru de curs

Efectuat:

Student în anul IV al Facultății de Management

A. A. Shemelina

supraveghetor:

Lector principal Sheven L.N.

Smolensk

Introducere ………………………………………………………………………….3

Capitolul I. Dezvoltarea și adoptarea deciziilor de management ca fiind cele mai importante elemente în managementul organizației …………………….....6

1.1. Esența, semnificația și funcțiile deciziilor de conducere ..................... 6

1.2. Etapele procesului de luare a deciziilor manageriale ……………………………………………………………………………………………… ..... 11

1.3. Organizarea procesului de elaborare a deciziilor de management ………… ..18

1.4 Controlul asupra implementării deciziilor de management ................................................ ... 23

Capitolul II. Analiza activităților Home Credit and Finance Bank SRL și recomandări practice pentru îmbunătățirea procesului decizional de management …………………………………………………… .28

2.1. Caracteristici generale ale Home Credit and Finance Bank LLC …….… ..28

2.2. Experienta in elaborarea si adoptarea deciziilor de management in banca ...... ... ... .33

Concluzie ……………………………………………………………….…….40

Lista literaturii folosite …………….………..………………..45

Aplicație …………………………………………………………………….48

INTRODUCERE

În fiecare zi din viața noastră luăm decizii - mari și mici, legate de afaceri, afaceri personale și publice

Luarea deciziei corecte la timp este sarcina principală a oricărui manager. Decizia greșită poate costa scump compania și poate avea consecințe fatale, ireparabile. Prin urmare, este important ca procesul de luare a deciziilor să fie bine cunoscut oricărui manager.

Luarea deciziilor este o componentă esențială a succesului în afaceri. De aceea este necesar să se cunoască tehnica, factorii de eficiență, metodele și principiile de luare a deciziilor. Acest capitol dezvăluie aceste probleme în detaliu, concentrându-se pe avantajele și dezavantajele lor.

Procesul de management se referă la dezvoltarea continuă și luarea deciziilor. Deciziile sunt dezvoltate în fiecare ciclu de control, în toate etapele acestuia și în timpul îndeplinirii fiecărei funcții. Sarcina de a lua decizii se rezumă în cele din urmă la acordul asupra obiectivelor interpreților individuali, coordonarea interacțiunilor acestora. Procesul de management în sine este realizat prin mijloacele de luare și implementare a deciziilor.

O decizie este rezultatul analizei, prognozării, optimizării, justificării economice și selectării unei alternative dintr-o varietate de opțiuni pentru atingerea unui obiectiv specific.

Dezvoltarea solutiilor prevede dezvoltarea obiectului de control si alegerea influentelor de reglementare asupra acestuia in vederea realizarii anumitor indicatori tehnici si economici.

Decizia este rezultatul evaluării situației prin prelucrarea informațiilor și acționează ca un produs al muncii manageriale, iar informația în acest caz devine subiectul muncii. Toate deciziile trebuie să fie subordonate scopului principal - îndeplinirea sarcinilor atribuite.

Procesul de luare a deciziilor manageriale este relevant datorită faptului că amploarea, numărul de elemente și interconexiunile subsistemelor din sistemele organizaționale se extind din ce în ce mai mult. Complicarea legăturilor între elementele sistemului provoacă incertitudine în cunoașterea structurii reale a sistemului, care poate fi asociată cu așa-numitul factor uman, denaturarea deliberată sau specială a informațiilor etc.

Uneori, definiția unei decizii manageriale este limitată doar de alegerea unui posibil curs de acțiune. Această abordare sărăcește conținutul acestei categorii de teorie a managementului și nu corespunde esenței acesteia.

Deciziile de management pot fi luate în legătură cu orice domeniu de activitate al organizației: managementul personalului, managementul financiar, managementul procesului de producție, inclusiv managementul serviciului de marketing.

Existența oricărei organizații este imposibilă fără adoptarea și implementarea zilnică constantă a anumitor decizii la diferite niveluri de management. Totodată, deciziile manageriale au ca scop obținerea celui mai optim rezultat al activității sistemului organizațional și de producție.

Dacă deciziile de management sunt luate în mod competent și corect, atunci ele pot deveni un adevărat instrument pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Obiectul de cercetare al lucrării de curs este elaborarea și adoptarea deciziilor de management.

Subiectul lucrării de curs îl reprezintă etapele și procedurile de luare și dezvoltare a deciziilor de management.

Scopul acestei lucrări este de a revizui și analiza procesele de dezvoltare și de luare a deciziilor de management. Pentru a atinge acest obiectiv, munca trebuie să rezolve următoarele sarcini:

Luați în considerare conceptul, esența și semnificația deciziilor de management;

Descrieți funcțiile pe care le îndeplinesc deciziile de management;

Evidențiați etapele de dezvoltare și de luare a deciziilor;

Luați în considerare organizarea procesului de dezvoltare și controlul asupra implementării deciziilor de management;

Luați în considerare experiența de a lua decizii de management pe exemplul Home Credit and Finance Bank LLC;

În această lucrare au fost utilizate lucrările următorilor autori: Baldin K.V., Bashkatova Yu. I Vesnin V.R., Vikhansky O.S., Vissema Kh., Venedelin, A.G., Glushchenko V.V., Glukhov V.V., Golubkov EP, Kokhno PA, Kurochkin AS, Livshits AS, Naumov AI, Rastrigin LA, Starobinsky EE, Solnyshkov Yu.S., Filinov NB, Chudnovskaya SN, Chavkin A.M, Chetyrkin E.M, Shegda A.V

CAPITOLUL 1. DEZVOLTAREA ȘI LUAREA DECIZIILOR DE MANAGEMENT CA CELE MAI IMPORTANTE ELEMENTE ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI

1.1 ESENȚA, SENSUL ȘI FUNCȚIILE SOLUȚIEI DE MANAGEMENT

Una dintre numeroasele definiții ale managementului este formulată ca colectarea de informații, dezvoltarea soluțiilor și organizarea implementării acestora, ceea ce subliniază importanța ridicată a deciziilor în activitățile de management.

Analizând dezvoltarea managementului, este ușor de observat că teoria acestuia evoluează spre dezvoltarea tehnologiilor moderne de luare a deciziilor. Deciziile definesc astfel de domenii ale managementului ca management bazat pe controlul performanței, management prin extrapolarea trecutului în viitor, management prin anticiparea schimbărilor, management prin decizii flexibile de urgență.

Știința mondială și internă în secolul XX. a fost dezvoltată o nouă zonă de cunoaștere - teoria luării deciziilor. A apărut în rezolvarea sarcinilor militare-strategice, s-a extins în zona managementului economic. Astăzi există o bază științifică pentru luarea deciziilor de management al calității.

Dezvoltarea de soluții eficiente este o condiție fundamentală pentru asigurarea competitivității produselor și companiilor pe piață, formarea unor structuri organizatorice raționale, implementarea unei politici corecte de personal și a muncii, reglementarea relațiilor sociale și psihologice la nivelul întreprinderii, crearea unei imagini pozitive etc.

La nivelul întreprinderilor și asociațiilor, numărul deciziilor documentate ajunge în medie la trei sute pe an, la niveluri superioare fiind mult mai multe. Analiza selectivă arată că un sfert din toate deciziile (până la 25%) nu ar fi putut fi luate din cauza imposibilității lor. Acest lucru se întâmplă din mai multe motive: absurditatea obiectivelor, complexitatea controlului, „eficientizarea” măsurilor luate, absența, termenele limită și atribuirea responsabilității unor persoane specifice. În esență, ceea ce s-a notat indică o căsătorie în activitatea managerială, care generează consecințe economice și sociale grave (ocazie ratată, cheltuială irațională de timp și bani, iresponsabilitate, scăderea activității de muncă, descompunerea unui climat psihologic sănătos în echipe). Prin urmare, organizarea unui studiu profund al deciziilor de management, proiectarea competentă și aderarea la principiile metodologice ale acestei lucrări sunt de o importanță deosebită.

Problema luării deciziilor este fundamentală, care este determinată de rolul pe care îl joacă deciziile în orice domeniu al activității umane. Studiile acestei probleme sunt interdisciplinare, întrucât alegerea unei metode de acțiune este rezultatul unei coordonări complexe a diverselor aspecte: informațional, economic, psihologic, logic, organizațional, matematic, juridic, tehnic etc.

Prin sintetizarea diverselor componente, deciziile manageriale acționează ca o modalitate de influență constantă a subsistemului de control asupra celui controlat (subiectul de pe obiectul de control), ceea ce duce în final la atingerea scopurilor stabilite. Aceasta este o legătură permanentă între cele două subsisteme, fără de care întreprinderea ca sistem nu poate funcționa. Această împrejurare subliniază locul definitoriu al deciziilor de management în procesul de management (Anexa 1).

Teoria generală a luării deciziilor, dezvoltată pe baza metodelor matematice și a logicii formale, este utilizată în economie și are premisele unei utilizări pe scară largă.

Din punctul de vedere al acestei teorii, luarea deciziilor este o alegere dintr-un set de alternative cele mai preferate. Decizia se înțelege astfel:

Un element al multor alternative posibile;

Document de reglementare care reglementează activitățile sistemului de management;

Ordine verbale sau scrise pentru necesitatea efectuării unei anumite acțiuni, operațiuni, proces;

Secvență reglementată de acțiuni pentru atingerea scopului stabilit;

Ceva care reflectă implementarea scopului (obiect material, număr, indicator etc.);

Reacția la stimul.

Știința filozofică interpretează o decizie ca un proces și rezultat al alegerii unui scop și a unei metode de acțiune.

În literatura economică, conceptul de „decizie” este, de asemenea, ambiguu și este considerat ca proces, ca act de alegere și ca rezultat al alegerii. O decizie ca proces presupune un interval de timp în care este elaborată, adoptată și implementată. Decizia ca act de alegere cuprinde etapa de luare a deciziilor cu respectarea unor reguli speciale. O decizie ca urmare a unei alegeri este un act volitiv axat pe disponibilitatea alternativelor, a obiectivelor adiacente și a motivelor comportamentului celui care ia decizii.

Autorii lucrărilor despre management în definirea conceptului de „decizie managerială” includ aspecte organizatorice, psihologice, prevederi ale teoriei generale a deciziei. Deci, decizia conducerii este formulată astfel:

Produs al muncii manageriale, răspuns organizațional la o problemă care a apărut;

Alegerea unui anumit curs de acțiune dintre opțiunile posibile;

Alegerea unui scop preliminar semnificativ, a mijloacelor și metodelor de realizare a acestuia;

Alegerea unui curs de acțiune care garantează un rezultat pozitiv al unei anumite operațiuni.

Pe baza definiției de mai sus se pot distinge o serie de aspecte ale soluției: organizațional, psihologic, social, informațional, economic.

Aspectul organizatoric se manifesta in organizatie, atat in elaborarea cat si in implementarea deciziilor de management. În același timp, sunt implementate și o serie de funcții ale acestuia și anume ghidarea, coordonarea și motivarea, indicând versatilitatea acestui concept.

Funcția de ghidare a deciziilor se manifestă prin faptul că acestea sunt luate pe baza unei strategii de dezvoltare pe termen lung a întreprinderii, se concretizează într-o varietate de sarcini. Totodată, soluțiile sunt baza călăuzitoare pentru implementarea funcțiilor generale de management - planificare, organizare, control, motivare, care sunt implementate prin soluții.

Rolul coordonator al deciziilor se reflectă în necesitatea coordonării acțiunilor executanților pentru implementarea deciziilor în termenul aprobat și de calitate corespunzătoare.

Eficacitatea fiecărei decizii de management depinde în mare măsură de performanța și raportul acestor funcții atât în timpul pregătirii acesteia, cât și în etapa de implementare. Ținând cont de acest lucru, decizia managementului devine un adevărat instrument de realizare a obiectivelor stabilite.

Astfel, o decizie managerială este un act social care exprimă nevoile, interesele colectivului, ale grupurilor sociale individuale și ale societății în ansamblu. Soluțiile chiar și în domeniul tehnic (reconstrucția unei întreprinderi, înlocuirea echipamentelor) afectează interesele angajaților, deoarece există probleme cu concedierile, necesitatea de a stăpâni noi abilități și abilități. Rezultatele deciziilor manageriale, în special în organizațiile mari, determină soarta a zeci și sute de oameni. Calculul greșit a executorului funcțional în aparatul de conducere este de natură privată, greșeala managerului în luarea deciziilor se reflectă în rezultatele muncii, în cazuri extreme poate duce la faliment, pierderea locurilor de muncă, disponibilizări în masă. Din acest motiv, responsabilitatea liderului este un atribut indispensabil unei decizii manageriale.

1.2 ETAPELE PROCESULUI DE LUARE A DECIZIILOR DE MANAGEMENT

Procesul de dezvoltare a unei soluții de management include trei etape principale:

Prepararea soluției;

Luarea deciziilor;

Organizații de implementare a deciziilor.

Procesul de luare a deciziilor, în ciuda simplității sale aparente, este foarte dificil. Are o mulțime de subtilități și recife subacvatice care sunt bine cunoscute managerilor profesioniști.

În fiecare organizație, deciziile de management sunt dezvoltate. Și în fiecare organizație, practica dezvoltării și luării deciziilor de management are propriile caracteristici, determinate de natura și specificul activităților sale, structura organizatorică, sistemul de comunicare actual și cultura internă.

Cu toate acestea, există ceva în comun care este caracteristic oricărui proces decizional, oriunde este desfășurat. Acesta este nucleul unic care formează tehnologia de dezvoltare și de luare a deciziilor utilizată în orice organizație.

În procesul de luare a deciziilor, se acordă multă atenție utilizării metodelor de evaluare experți concepute pentru a lucra atât cu informații cantitative, cât și calitative.

Scopul principal al tehnologiilor expert este de a crește profesionalismul și, în consecință, eficacitatea deciziilor de management.

Există diferite moduri de reprezentare a procesului decizional, bazate pe diferite abordări ale managementului: sistemice, cantitative, situaționale etc.

Atenția principală este acordată abordării situaționale, deoarece reflectă cel mai pe deplin problemele apărute în activitățile de management, este universală și, de fapt, conține principalele metode asociate cu luarea deciziilor de management și utilizate în alte abordări.

Principalele etape ale procesului de luare a deciziilor manageriale:


Obținerea de informații despre situație	Definirea obiectivelor			Dezvoltarea unui sistem de evaluare		Analiza situatiei	Diagnosticarea situațiilor

Elaborarea unei prognoze pentru evoluția situației		Generarea de soluții alternative			Selectarea principalelor opțiuni pentru acțiunile de control			Elaborarea de scenarii de dezvoltare a situației

Revizuirea expertului principalele optiuni pentru actiunile de control		Evaluare colectivă peer review			Luarea deciziilor de către factorul de decizie			Elaborarea unui plan de acțiune

Monitorizarea implementarii planului			Analiza rezultatelor evoluției situației după influențele managementului

Pregătirea pentru dezvoltarea unei soluții de management.

Primul bloc de etape de dezvoltare a unei soluții de management include etape precum:

· Obținerea de informații despre situație;

· Definirea obiectivelor;

· Dezvoltarea unui sistem de evaluare;

· analiza situaţiei;

· Diagnosticarea situației;

· Elaborarea unei prognoze pentru evoluția situației.

Dezvoltarea unei soluții de management .

Al doilea bloc de etape de dezvoltare a unei soluții de management include:

· Generarea de soluții alternative;

· Selectarea principalelor opțiuni pentru influențele managementului;

· Elaborarea de scenarii de dezvoltare a situației;

· Evaluarea expertă a principalelor opțiuni pentru acțiunile de control.

Luarea deciziilor, implementarea, analiza rezultatului.

Al treilea bloc de etape de dezvoltare și implementare a unei soluții de management include:

· Evaluarea colectivă de experți;

· Luarea deciziilor de către persoane învestite cu dreptul de a lua o decizie (DM);

· Elaborarea unui plan de acţiune;

· Controlul asupra implementării planului;

· Analiza rezultatelor evoluţiei situaţiei după influenţele managementului.

Să le luăm în considerare mai detaliat.

1. Obținerea de informații despre situație.

Tehnologiile moderne de luare a deciziilor manageriale, inclusiv posibilitatea evaluării expertului, permit decidentului (DM) să ia în considerare principalele aspecte ale interacțiunii „situație-decisor” în dezvoltarea și componentele neformalizate ale situației. în care decidentul desfăşoară influenţe active de management.

Pentru a reprezenta în mod adecvat situația, de regulă, se folosesc nu numai date cantitative, ci și date calitative. Acest lucru se realizează cu ajutorul tehnologiilor expert utilizate pe scară largă în procesul decizional.

Informațiile primite despre situația de luare a deciziilor trebuie să fie de încredere și suficient de complete.

2. Definirea obiectivelor.

Definirea obiectivelor cu care se confruntă organizația este de mare importanță. Abia după ce au fost identificate, se pot determina factorii, mecanismele, modelele, resursele care afectează evoluția situației. Atunci când se iau decizii importante, ale căror consecințe pot juca un rol semnificativ, obiectivele pe care le urmărește organizația trebuie să fie clar înțelese. Au fost dezvoltate metode de formare a arborilor de obiective și sunt utilizate pentru a determina structura ierarhică a sistemului de obiective și arbori de criterii pentru a evalua gradul de realizare a obiectivului.

O definiție clară a obiectivului este o parte integrantă a procesului de management.

3. Dezvoltarea unui sistem de evaluare.

În procesul de elaborare a unei decizii manageriale este de mare importanță o evaluare adecvată a situației și a diverselor ei aspecte, de care trebuie să se țină seama la luarea deciziilor care duc la succes.

4. Analiza situaţiei.

Având informațiile necesare despre situație și cunoscând obiectivele pe care organizația urmărește să le atingă, puteți începe să analizați situația.

Sarcina principală a analizei situației este identificarea factorilor care determină dinamica dezvoltării acesteia.

În primul rând, se efectuează o analiză semnificativă și, la nivel calitativ, se stabilesc principalele puncte care fac posibilă identificarea factorilor de modificare a gradului și naturii impactului la care situația este sensibilă.

Pentru identificarea factorilor care determină evoluția situației se pot folosi metode special dezvoltate, precum analiza factorială și a corelației, scalarea multidimensională etc.

5. Diagnosticarea situaţiei.

Atunci când se analizează situația, este important să se evidențieze problemele cheie cărora trebuie să se acorde atenție în primul rând în gestionarea intenționată a procesului, precum și natura influenței acestora. Aceasta este sarcina de a diagnostica situația.

6. Elaborarea unei prognoze pentru evoluția situației.

Un rol deosebit în procesul decizional îl au problemele asociate cu evaluarea evoluției preconizate a situațiilor analizate, a rezultatelor așteptate ale implementării soluțiilor alternative propuse.

Este imposibil de gestionat fără a prezice cursul evenimentelor.

7. Generarea de soluții alternative.

Generarea de soluții alternative, acțiuni de control etc. poate fi efectuat fie direct, fie prin proceduri speciale de expertiză.

Procedurile de generare a opțiunilor alternative pot prevedea atât o organizare și desfășurare specială a examinărilor folosind metode precum brainstorming, metodele lui Zwicky etc., cât și crearea de sisteme automatizate pentru generarea de opțiuni alternative în cazuri complexe, dar suficient de structurate.

8. Selectarea principalelor opțiuni pentru influențele managementului.

După ce au fost elaborate opțiunile alternative pentru acțiunile de management, prezentate sub formă de idei, concepte, posibilă succesiune tehnologică a acțiunilor, posibile modalități de implementare a soluțiilor propuse, ar trebui efectuată o analiză preliminară a acestora pentru a elimina în mod evident neviabile, necompetitive. opțiuni sau opțiuni care sunt în mod evident inferioare celorlalte, la fel de bine propuse pentru a fi luate în considerare.

9. Elaborarea scenariilor de dezvoltare a situaţiei.

Scenarii de evoluție așteptată a situației joacă un rol important în luarea deciziilor de management. Sarcina principală a dezvoltării scenariilor este de a oferi decidentului o cheie pentru înțelegerea situației și a evoluției ei cea mai probabilă.

Una dintre sarcinile principale în elaborarea unui scenariu este de a determina factorii care caracterizează situația și tendințele în dezvoltarea acestuia, precum și de a determina opțiuni alternative pentru dinamica schimbării acestora.

10. Evaluarea de către expert a principalelor opțiuni pentru acțiunile de control.

În această etapă de elaborare a unei decizii de management, există deja o mulțime de informații despre principalele opțiuni alternative pentru influențele managementului și scenariile cele mai probabile de dezvoltare a situației la utilizarea acestora.

11. Evaluare colectivă între egali.

La luarea unor decizii importante de management, este indicat să se folosească expertiza colectivă, care asigură o mai mare valabilitate și, de regulă, o mai mare eficiență a deciziilor luate.

12. Luarea deciziilor de către decident.

Rezultatele examinărilor privind evaluarea comparativă a soluțiilor alternative sau a unei singure soluții, în cazul în care nu s-a avut în vedere dezvoltarea de opțiuni alternative, merg la decident.

13. Elaborarea unui plan de acțiune.

Decizia este luată. Cu toate acestea, o sarcină la fel de importantă este realizarea cu succes a implementării acesteia.

Pentru a face acest lucru, este necesar să se elaboreze un plan de acțiune, deoarece multe depind de compoziția selectată a acțiunilor, succesiunea implementării lor, intervalul de timp planificat și, poate, cel mai important lucru - resursele care asigură implementarea acțiunilor. , interpreții care trebuie să desfășoare aceste acțiuni.

14. Monitorizarea implementării planului.

Asigurarea funcționării eficiente a organizației presupune monitorizarea continuă a implementării planurilor de acțiune adoptate.

Tehnologiile moderne de management care folosesc suport informatic fac posibilă urmărirea simultană a progresului unui număr semnificativ de activități din domeniul marketingului, producției, furnizărilor etc.

1.3 ORGANIZAREA PROCESULUI DE DEZVOLTARE A SOLUȚIEI DE MANAGEMENT

Conceptul de „organizare a dezvoltării unei soluții de management” include măsuri de îmbunătățire a activității comune a diferitelor unități și divizii ale întreprinderii, precum și a angajaților săi individuali, ca parte a procesului de pregătire a unei soluții bazate pe reglementări, instrucțiuni, standardele, normele de responsabilitate ale altor documente directive.

Organizarea elaborării deciziilor de management include o serie de domenii.

1. Formarea de grupuri interfuncționale țintă, care sunt create temporar, formate din reprezentanți ai diferitelor departamente și niveluri de conducere. În același timp, se realizează scopul utilizării cunoștințelor și experienței speciale ale angajaților pentru a rezolva probleme specifice și adesea complexe.

2. Utilizarea comunicațiilor orizontale directe fără implicarea conducerii superioare, ceea ce reduce timpul de dezvoltare, crește responsabilitatea și motivația interpreților

3. Formarea de legături verticale, întărirea centralizării cu respectarea subordonării în elaborarea deciziilor asupra interpreților.

4. Aplicarea regulilor și procedurilor formale, ceea ce presupune elaborarea și adoptarea de instrucțiuni (standarde) speciale la întreprindere pentru implementarea anumitor acțiuni.

5. Raționalizarea structurii deciziilor după scara obiectului, natura țintă și perioada de timp.

6. Minimizarea deciziilor repetate.

7. Asigurarea procesului de dezvoltare a soluţiilor cu resursele materiale, financiare şi informaţionale necesare.

8. Formarea unei bănci de date pentru rezolvarea unei situații problematice. În acest scop, se formează indexuri de card:

1) fișe cu situații problematice, care reflectă caracteristicile situației, scopul deciziei și restricțiile existente;

2) organigrame pentru luarea deciziilor de management (care indică într-o succesiune logică rezultatele activității mentale pentru alegerea unei opțiuni preferate: obiective, alternative, evaluarea probabilității de implementare etc.)

3) un card de decizie, care se completează pe baza hărților tehnologice și conține răspunsuri la întrebări precum:

Cauza problemei,

Consecințele potențiale ale neluării unei decizii,

Persoana responsabilă cu luarea deciziei,

Subdiviziunile și persoanele implicate în rezolvarea situației,

Baza de informații primare pentru dezvoltarea unei soluții,

Măsuri practice, a căror implementare este necesară pentru a rezolva o situație problematică,

· Executorii și persoana responsabilă de implementarea soluției.

Fișa cu structură decizională cuprinde trei secțiuni, care descriu secvențial caracteristicile situației și potențialele consecințe ale acesteia; acțiuni și soluții luate pentru corectarea problemei; măsuri practice de implementare a deciziei.

Prezența unui astfel de dulap de fișiere vă permite să reduceți timpul pentru alegerea unei soluții raționale, eficientizează munca de găsire a acesteia.

9. Furnizarea procesului decizional cu informații de calitate. Informații - informații despre lumea înconjurătoare (obiecte, fenomene, evenimente, procese), care reduce gradul existent de incertitudine, incompletitudinea cunoașterii, înstrăinate de creatorul lor și devenite mesaje (exprimate într-o anumită limbă sub formă de semne și înregistrate pe un suport material) care poate fi reprodus oral, în scris sau în alt mod (cu ajutorul semnalelor convenționale, mijloacelor tehnice, cum ar fi computerele etc.). Principalii parametri ai calității informațiilor sunt completitatea, fiabilitatea, relevanța și interpretabilitatea. Principalele motive care limitează fiabilitatea informațiilor includ multiplicitatea și subiectivitatea estimărilor, variabilitatea algoritmilor de numărare (de exemplu, pot fi utilizate diferite metode de calcul al amortizarii), variabilitatea prezentării - puteți afișa creanțele în întregime astfel încât să nu înrăutăţească imaginea stării financiare a firmei sau să nu reducă datoria.crearea unei rezerve pentru datorii îndoielnice. Datele sunt relevante dacă sunt:

în timp util, adică sunt livrate utilizatorului în volumul potrivit și la momentul potrivit;

Au valoare predictivă;

Poate fi folosit într-un sistem de feedback și poate fi folosit pentru a confirma sau corecta pașii întreprinși anterior în legătură cu o anumită firmă;

Prezentat într-o formă adecvată pentru utilizare în procesul de management;

Corespunde problemei.

10. Utilizarea sistemelor informaționale inteligente și a sistemelor de sprijinire a deciziilor. Caracteristicile distinctive ale sistemelor informaționale inteligente în comparație cu sistemele informaționale convenționale sunt următoarele:

Interfață în limba utilizatorului cu utilizarea conceptelor de business specifice domeniului de subiect al utilizatorului;

Capacitatea de a-și explica acțiunile și de a solicita utilizatorului cum să introducă corect indicatorii economici;

Reprezentarea unui model al unui obiect economic și al mediului său sub forma unei baze de cunoștințe și a unor mijloace de concluzii deductive și plauzibile, combinate cu capacitatea de a lucra cu informații incomplete și inexacte;

Capacitatea de a detecta automat modele de afaceri în fapte acumulate și de a le include în baza de cunoștințe.

Sistemele informaționale inteligente sunt deosebit de eficiente atunci când sunt aplicate problemelor slab structurate în care nu există o formalizare strictă și pentru soluționarea cărora se folosesc proceduri euristice, care în majoritatea cazurilor fac posibilă luarea de decizii.

11. Delegarea procesului de elaborare a deciziilor de management, ținând cont de importanța acestora.

12. Prevenirea apariției sinergiilor negative în adoptarea deciziilor de grup și colective. Principalele motive pentru apariția unei sinergii negative la luarea deciziilor de grup și colective sunt următoarele:

O încetinire clară a procesului de luare a deciziilor din cauza ambiției sau a profesionalismului și responsabilității insuficiente a membrilor individuali ai grupului (echipei) de management sau reprezentanților echipei;

Adaptarea membrilor grupului individual la una dintre alternativele de soluție;

Lipsa unei părți a echipei de opinie proprie asupra subiectului în discuție;

Selecția părtinitoare a informațiilor inițiale din cauza preferințelor colective;

Înclinația pentru aventuri într-un grup pe principiul „pacea și moartea este roșie”;

Distribuirea necorespunzătoare a rolurilor în grup;

Lipsa unor proceduri care să împiedice apariția paradoxului votului.

13. Una dintre direcțiile de organizare a dezvoltării deciziilor de management este formarea și implementarea cerințelor pentru proiectarea acestora. Decizia oficializată devine document. După cum știți, principalele tipuri de documentație includ organizațional, administrativ, planificare, raportare, documente de negociere și activități de consultanță, informații și referințe, informații și analitice, înregistrare și control. Evident, deciziile se formalizează sub formă de documentație organizatorică și administrativă planificată.

Deci, organizarea elaborării și implementării deciziilor de management este o activitate de eficientizare a activității diferitelor legături și divizii ale întreprinderii, precum și a angajaților săi individuali în pregătirea, adoptarea și implementarea deciziilor bazate pe reglementări, crearea de formele organizatorice și repartizarea responsabilităților, ținând cont de complexitatea și intensitatea muncii a funcțiilor și procedurilor relevante pentru competența și volumul de muncă al dezvoltatorilor și executorilor de soluții.

1.4 CONTROLUL IMPLEMENTĂRII DECIZIILOR DE MANAGEMENT

Controlul este una dintre principalele functii ale managementului, care este procesul de asigurare a realizarii obiectivelor stabilite de organizatie, implementarea deciziilor de management.

Cu ajutorul controlului, conducerea organizației determină corectitudinea deciziilor sale și determină necesitatea ajustării acestora.

Procesul de control este, pe de o parte, procesul de stabilire a standardelor, măsurarea rezultatelor efective obţinute şi abaterea acestora de la aceste standarde; pe de altă parte, procesul de urmărire a progresului implementării deciziilor de management adoptate și de evaluare a rezultatelor în cursul implementării acestora.

Principalul motiv pentru necesitatea controlului este incertitudinea, care este un element integral al viitorului și inerent oricărei decizii de management, a cărei implementare este așteptată în viitor.

Între evoluția prevăzută a situației la luarea unei decizii manageriale și evoluția reală a situației de luare a deciziilor, există întotdeauna inevitabil un anumit decalaj, unele abateri, întrucât decizia se ia pe baza uneia sau alteia viziuni asupra situației, unul sau altul model al situației, care este întotdeauna incomplet.

Cât de reuşit este modelul şi cât de eficient este luată decizia de management depinde de profesionalismul decidentului. Prin urmare, la exercitarea controlului se evaluează și se măsoară atât progresul implementării deciziilor luate de organizație, cât și conformitatea deciziilor luate anterior cu evoluția implementată a situației decizionale.

În plus, nu trebuie să uităm că executanții deciziilor luate sunt oameni, nu mașini, iar abaterile sunt posibile în cursul implementării deciziilor luate și, din acest motiv, de exemplu, interacțiunea muncii între diverse departamente din cadrul organizarea poate fi ineficientă, sarcina poate să nu fie înțeleasă suficient de corect, în cele din urmă, executantul se poate îmbolnăvi, poate fi ademenit de un concurent etc.

Lipsa unui sistem de control fiabil și ca rezultat al feedback-ului eficient, poate duce o organizație într-o situație de criză, care a fost motivul prăbușirii multor organizații mari și mici. Dacă decizia luată anterior s-a dovedit a fi insuficient de eficientă sau eronată, atunci este un sistem de control bine uns, care poate permite stabilirea în timp util a acestui lucru și poate face ajustări la acțiunile organizației.

Un sistem de control care funcționează bine detectează problemele în timp util. Acest lucru este valabil și pentru deciziile care conțin un element de risc, deoarece vă permite să identificați acele aspecte pozitive și puncte forte care au fost identificate în organizație în implementarea activităților sale.

Orice funcție de management poate funcționa eficient doar dacă există un sistem de control eficient. Funcția de monitorizare este cuprinzătoare. Nu este doar autoritatea unui controlor special desemnat. Funcția de control ar trebui să fie îndeplinită de orice manager.

Controlul este subdivizat în preliminar, curent și final.

Preliminar controlul se efectuează înainte de începerea lucrărilor. În această etapă, regulile, procedurile și comportamentul sunt monitorizate pentru a se asigura că munca progresează în direcția corectă. În această etapă, de regulă, resursele umane, materiale și financiare sunt controlate. Controlul informațiilor care intră și ies dintr-o organizație este o sarcină de management independentă pe care niciun manager nu are dreptul să o neglijeze.

Actual controlul se realizează direct în timpul efectuării muncii de către organizație în conformitate cu deciziile luate. De regulă, este efectuat de supervizorul imediat și se bazează pe măsurarea rezultatelor efective ale muncii efectuate. Feedback-ul este principalul instrument de control. Vă permite să stabiliți abaterile conturate în cursul muncii și să luați decizii corective.

Final controlul se efectuează după terminarea lucrării. Dacă în procesul de control final nu există posibilitatea de a influența direct progresul lucrării, atunci rezultatele controlului pot fi luate în considerare la efectuarea lucrărilor ulterioare. O altă funcţie importantă a controlului final este rolul său decisiv în implementarea funcţiei de motivare. Motivarea se realizează în funcție de rezultatele controlului.

Componentele principale ale procesului de control sunt elaborarea standardelor și criteriilor, compararea rezultatelor reale cu acestea și implementarea acțiunilor corective. Standardele sunt obiective specifice, al căror grad de realizare poate fi măsurat. Pentru fiecare dintre aceste obiective, ar trebui definite un interval de timp pentru implementarea lor și criterii pentru a evalua gradul în care sunt atinse în îndeplinirea muncii. Doar indicatorii cantitativi clari fac posibilă compararea rezultatelor specifice ale muncii, rezultatelor specifice ale deciziilor luate cu cele planificate.

Desigur, nu orice scop poate fi exprimat cantitativ, dar folosind aparatul de anchete și anchete, evaluări ale experților, scale numerice verbale, se poate obține un set de instrumente care să permită, chiar dacă într-o primă aproximare, dar aprecierea cantitativ gradul de realizare. a unui scop care nu are o expresie cantitativă clară.

De asemenea, rețineți că criteriile cantitative indirecte pot fi utilizate pentru a evalua gradul de realizare a unor astfel de obiective. De exemplu, pentru a evalua gradul de satisfacție față de munca interpreților, se poate folosi un criteriu precum procentul de angajați care au părăsit organizația într-un an. Lipsa capacității de a măsura rezultatul unei decizii luate anterior și al muncii efectuate face imposibilă exercitarea efectivă a controlului.

Măsurarea gradului de realizare a obiectivului vă permite să determinați dacă standardele stabilite au fost îndeplinite, adică să implementați a doua componentă a procesului de control. De asemenea, este important în această etapă să se determine abaterea standard de la standard, care este stabilită pe bază de scară și, prin urmare, poate fi adesea exprimată ca procent sau fracțiune dintr-o unitate. În această etapă se ia o decizie cu privire la oportunitatea ajustării deciziilor luate anterior. Sarcina principală a controlului în această etapă este de a identifica abaterile cu adevărat importante și nu fleacuri care practic nu afectează atingerea obiectivelor organizației.

Desigur, costurile exercitării controlului nu trebuie să depășească efectul obținut ca urmare a implementării măsurilor de control.

A treia componentă a controlului este luarea deciziilor corective necesare. În funcție de compararea rezultatelor muncii efectuate, decizia luată anterior cu standardul, dacă abaterile sunt nesemnificative nu se poate face nimic.

Dacă abaterile depășesc rata admisă, atunci sunt necesare acțiuni corective. Cu toate acestea, se poate întâmpla ca situația schimbată a luării deciziilor manageriale să necesite o revizuire a standardelor adoptate anterior și a normelor stabilite.

La stabilirea unui sistem de control, este recomandabil să se respecte principii precum: semnificația și percepția neechivocă a standardelor de către angajați, comunicarea bidirecțională cu angajații, absența unui control excesiv, stabilirea de standarde rigide, dar realizabile, remunerarea pentru atingerea standardelor și normelor stabilite. .

Controlul trebuie să fie oportun și flexibil, axat pe rezolvarea sarcinilor stabilite de organizație și corespunzătoare acestora. Continuitatea controlului este asigurată de un sistem special dezvoltat de monitorizare a progresului muncii și a deciziilor luate. Pentru un control mai eficient asupra executării unui număr suficient de mare de lucrări și decizii luate, este indicat să se utilizeze diagrame de rețea și strip, diagrame Gantt, grafice matrice etc.

În concluzie, aș dori să remarc că funcționarea eficientă a sistemului de control într-o buclă modernă de management este imposibilă fără utilizarea calculatoarelor moderne și a sistemelor moderne de susținere și întreținere a procesului de dezvoltare și luare a deciziilor de management.

CAPITOLUL 2. ANALIZA ACTIVITĂȚILOR HOME CREDIT AND FINANCE BANK SRL ȘI RECOMANDĂRI PRACTICE PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA LUI DECIZIILOR DE MANAGEMENT

2.1 DESCRIEREA GENERALĂ a Home Credit and Finance Bank LLC

În noiembrie 2009, contribuția Home Credit la dezvoltarea sectorului financiar rus a fost recunoscută cu un premiu la cea de-a 5-a ceremonie de decernare a Premiului Bancar Național. Home Credit Bank a primit victoria în nominalizarea „Lider în domeniul creditării populației” de către juriul, care a inclus reprezentanți ai industriei bancare ruse, comitete de specialitate ale Dumei de Stat și ale Consiliului Federației.

Banca este auditată de KPMG în conformitate cu standardele internaționale de raportare financiară. Auditul în conformitate cu standardele rusești de raportare financiară este efectuat de Consultanți financiari și contabili SRL.

Home Credit Bank este membru al Grupului Home Credit. Companiile Home Credit Group operează pe piețele financiare din Europa Centrală și de Est, precum și în Asia Centrală și Orientul Îndepărtat. Volumul total al creditelor acordate de Grup la sfârşitul anului 2007 se ridica la 3,3 miliarde euro. Home Credit Group este unul dintre liderii pe piețele de creditare de consum din Republica Cehă (din 1997), Republica Slovacă (din 1999), Federația Rusă (din 2002) și Republica Kazahstan (din decembrie 2005). În 2006, Home Credit Group a intrat și pe piețele din Ucraina, Belarus, în decembrie 2007 - piața chineză.

Home Credit Group este membru al grupului de companii PPF, fondat în 1991 și care se ocupă de asigurări și creditare de consum, precum și de furnizare de servicii complete de gestionare a activelor. Peste 17 ani de activitate, grupul de companii PPF a devenit un investitor financiar internațional de top, gestionând active de circa 8,8 miliarde de euro la 30 iunie 2008.

Banca este membră a Asociației Băncilor Ruse, a Asociației Băncilor Regionale, a Asociației Naționale a Monedei, a Asociației Naționale a Acțiunilor și a Bursei Internaționale de Monede din Moscova.

Banca este inclusă în sistemul de asigurare a depozitelor sub numărul 170 în registrul băncilor participante la sistemul de asigurare a depozitelor.

Home Credit este o marcă de serviciu înregistrată a Home Credit and Finance Bank LLC. Licența Băncii Rusiei nr. 316 din 31 martie 2003.

Organul suprem al băncii este adunarea generală a acționarilor, care trebuie să se țină cel puțin o dată pe an. La aceasta participă reprezentanți ai tuturor acționarilor băncii în baza unei procuri. Adunarea generală este competentă să soluționeze problemele supuse examinării sale dacă la adunarea participă cel puțin trei sferturi din acționarii băncii.

Conducerea generală a activităților băncii este efectuată de consiliul băncii. El este, de asemenea, responsabil de supravegherea și controlul asupra activității consiliului de administrație al băncii. Componența consiliului, procedura și termenele de alegere a membrilor săi determină direcțiile generale ale activității băncii, ia în considerare proiectele de credit și alte planuri ale băncii, aprobă planurile de venituri și cheltuieli și profit ale băncii, ia în considerare probleme. de deschidere și închidere de sucursale ale băncii și alte aspecte legate de activitățile băncii, relația acesteia cu clienții și perspectivele de dezvoltare.

Consiliul de administrație conduce activitățile unei bănci comerciale. Este responsabil în fața adunării generale a acționarilor și a consiliului băncii. Consiliul este format din președintele consiliului (președintele), adjuncții acestuia (vicepreședinții) și alți membri.

Şedinţele consiliului de administraţie al băncii se ţin periodic. Deciziile se iau cu majoritate de voturi. În caz de egalitate de voturi, votul președintelui este decisiv. Hotărârile consiliului de administrație sunt puse în aplicare prin ordinul președintelui consiliului de administrație al băncii. Sub consiliul băncii se creează de obicei un comitet de credit și o comisie de audit.

Funcțiile comitetului de credit includ: dezvoltarea politicii de creditare a băncii, structura fondurilor atrase și plasarea acestora; elaborarea de opinii privind acordarea celor mai mari credite (depășind limitele stabilite); luarea în considerare a aspectelor legate de investiții, efectuarea de operațiuni de încredere.

Comisia de Audit este aleasă de adunarea generală a participanților și răspunde în fața consiliului băncii. Membrii consiliului de administrație și ai consiliului de administrație al unei bănci comerciale nu pot fi aleși în comitetul de audit. Consiliul de administratie al bancii pune la dispozitia comisiei de audit toate materialele necesare auditului. Comisia transmite rezultatele verificărilor consiliului de administrație al băncii.

Pentru a asigura publicitatea în activitatea băncilor comerciale și disponibilitatea informațiilor despre situația financiară a acestora, bilanțele anuale ale acestora, aprobate de adunarea generală a acționarilor, precum și declarația de profit și pierdere trebuie publicate în presă (după confirmare). de acuratețea informațiilor prezentate în acestea de către o organizație de audit).

Pentru a oferi servicii prompte de creditare și decontare întreprinderilor și organizațiilor - clienți ai băncii, îndepărtate geografic de locația unei bănci comerciale, aceasta poate organiza sucursale și reprezentanțe. În acest caz, problema deschiderii unei sucursale sau a unei reprezentanțe a unei bănci comerciale trebuie să fie convenită cu Banca Centrală a Federației Ruse la locul deschiderii unei sucursale sau reprezentanțe.

Sucursalele unei bănci sunt considerate a fi divizii structurale separate situate în afara locației sale și care îndeplinesc toate sau o parte din funcțiile acesteia. Sucursala nu este o entitate juridică și efectuează operațiuni delegate acesteia de către banca principală în limitele prevăzute de licența Băncii Centrale a Federației Ruse. Încheie contracte și desfășoară alte activități economice în numele băncii comerciale care a creat-o.

O reprezentanță este o subdiviziune separată a unei bănci comerciale situată în afara locației acesteia, neavând drepturi de persoană juridică și neavând un bilanţ independent. Este creat pentru a asigura functiile reprezentative ale bancii, tranzactii si alte actiuni legale. Reprezentanta nu presteaza servicii de decontare si creditare clientilor si nu are cont de corespondent. Pentru a efectua cheltuielile de afaceri, i se deschide un cont curent.

2.2 EXPERIENTA IN DEZVOLTAREA SI LUAREA DECIZIILOR DE MANAGEMENT IN BANCA

O persoană modernă, în general, și șeful unei instituții de credit, în special, trebuie să ia zilnic decizii care, într-o măsură sau alta, afectează viața oamenilor din jurul său (o bancă care acordă un împrumut unui client, calculul plăților fiscale de către un inspector fiscal, planificarea activităților financiare ale unei companii etc.) .NS.)

Astăzi, majoritatea deciziilor (aproximativ 90%) sunt luate pe situații tipice, pentru soluționarea cărora se aplică modelul standard adoptat de bancă cu ajustările necesare. Cu toate acestea, destul de des există decizii atipice care pot fi o singură dată în natură, dar necesită o abordare specială datorită noutății și individualității lor. Tipurile de luare a deciziilor pot fi formulate astfel:

· Standard. Ele sunt adoptate conform unui mecanism elaborat în mod repetat și nu necesită abordări fundamental noi pentru rezolvarea problemelor.

· Selectiv. Libertatea de actiune se manifesta in cadrul stabilit de conducerea bancii.

· Adaptiv. La luarea unei decizii, se formează o nouă abordare bazată pe abordări formulate și testate anterior.

· Inovatoare. Deciziile luate nu aveau analogi înainte și necesită o abordare non-standard.

Din păcate, serviciul de management al Băncii nu este practic dezvoltat, deciziile de management sunt luate, de regulă, de șefii de întreprinderi pe baza experienței lor personale, adică pur subiective. Feedback - practic nu există control asupra implementării deciziilor. Dar, în mod ciudat, cel mai adesea adoptarea unei decizii manageriale corecte este supusă tuturor proceselor descrise în lucrare și, indiferent de cunoștințele factorilor de decizie, trece prin toate cele trei etape, dar într-un mod mult mai complex. cale. Iată o situație reală care demonstrează clar tehnologia de luare a deciziilor.

Banca are o procedură foarte confuză pentru trimiterea plăților clienților prin e-mail. De fapt, comunicarea electronică cu Banca Centrală abia a început să fie introdusă. Nici de la Banca Centrală a Rusiei nu au existat recomandări metodologice. Banca a participat la experiment. Totodată, utilizarea tehnologiei de plată electronică promitea serioase avantaje în ceea ce privește rapiditatea plăților efectuate de clienții băncii. Situația a fost complicată de faptul că banca avea mai multe conturi de corespondent la alte bănci comerciale. Luarea deciziilor privind direcţionarea fondurilor clienţilor şi controlul asupra stării conturilor corespondente au fost încredinţate Directorului Băncii, care era ocupat şi cu alte probleme.

Există o problemă, lipsa ei de înțelegere din partea conducerii și o lipsă totală de soluții gata făcute. La procesul tehnologic au participat patru verigi: casier-casatori, acceptarea plăților clienților, casier, casier senior și manager. Lanțul decizional a fost foarte complicat și nu se preta formalizării.

După cum se întâmplă adesea, recunoașterea problemei a avut loc la nivel emoțional de către manager atunci când a apărut următoarea situație de contingență. Nu era niciun manager în bancă - la acel moment nu a fost acceptat, era destul de dificil pentru manager să rezolve singur problema, așa că problema a fost „compensată” pentru departamentul de automatizare.

Departamentul de automatizare, în virtutea calităților sale profesionale, a finalizat prima etapă a luării unei decizii manageriale: a colectat toate informațiile legate de această problemă, a analizat căile de ieșire din ea, a studiat metodele folosite de alte bănci - participante la experiment. . Drept urmare, mai multe opțiuni pentru rezolvarea problemei se aflau pe masa managerului. Spre meritul șefului, el nu a luat o singură decizie, ci a adunat toți specialiștii departamentelor asociate cu această problemă.

La o întâlnire comună (aproape o metodă de evaluare a experților), a fost elaborată o soluție acceptabilă pentru toți.

Departamentul de automatizare a dezvoltat software-ul necesar și decizia a fost testată. O lună mai târziu, la nivel de management, au revenit asupra acestei probleme, soluția a fost corectată ținând cont de experiența acumulată. Drept urmare, au fost elaborate documente care descriu complet procesul tehnologic: „Reguli de procesare a plăților clienților” și Instrucțiuni pentru fiecare etapă de procesare.

Acum acest mecanism funcționează fără defecțiuni, fără a necesita nicio atenție din partea conducerii. Abia după ce a fost luată decizia a fost posibil să ne gândim la tehnologia adoptării acesteia. Toate cele trei etape ale luării unei decizii manageriale sunt clar urmărite, iar dacă în bancă ar fi lucrat un manager calificat, multe probleme ar fi fost evitate la elaborarea unei soluții, calea parcursă intuitiv ar fi mult mai scurtă.

Trebuie subliniat faptul că soluția este considerată gata doar atunci când se obțin rezultatele dorite. Liderul însuși trebuie să participe la toate etapele de luare a deciziilor, dar în primul rând rolul său este să aleagă cea mai potrivită soluție dintre opțiunile propuse și să ia decizia finală. Liderul ia de obicei o decizie singur, dar din ce în ce mai des se practică luarea deciziilor în grup. Prin urmare, liderul trebuie să fie bine pregătit pentru lucrul cu grupul.

Luarea deciziilor de gestionare a timpului ar trebui îmbunătățită. Cele mai importante puncte ale acestei îmbunătățiri pot fi considerate următoarele:

4. Soluțiile nu pot fi transferate;

Soluțiile trebuie să fie eficiente. Aceasta înseamnă că este necesară implicarea mai largă a managerilor și a altor persoane direct legate de aceștia în procesul decizional.

Înainte de a lua decizii, oamenii reluează mental diverse opțiuni, considerând că aceasta este cea mai bună modalitate de a o găsi pe cea mai bună. Prin urmare, mi se pare că va fi util să ofer câteva sfaturi practice aici:

1) Nu te agita. Fiecare decizie trebuie luată în considerare și este nevoie de timp.

Determinați singuri timpul necesar soluției și analizați opțiunea care vi-a venit în minte. Observați argumentele pro și contra. Această consecvență ne dezvoltă capacitatea de a lua decizii.

2) Alegeți o strategie de comportament. Acest lucru este foarte important atunci când decideți problemele fundamentale. Deciziile fundamentale nu ar trebui să denatureze strategia comportamentului și să contrazică atitudinile de viață. În caz contrar, ar trebui să vă gândiți să vă revizuiți opiniile.

3) Trimiteți o analiză serioasă a situației actuale. În acest caz, valabilitatea deciziei propuse va fi dezvăluită. Pentru luarea deciziilor, acest pas devine fundamental.

4) Atunci când luați o decizie, bunul simț este important, acest lucru este important mai ales atunci când există multe alternative la decizie. Bazează-te pe logică, te va ajuta să iei cea mai bună decizie.

5) Fii creativ cu soluția. A fi creativ te poate ajuta să iei o decizie neconvențională. Luarea de inițiativă și creativitate vă va ajuta să obțineți rezultatele dorite.

Pentru a facilita orientarea într-o situație problemă, trebuie mai întâi să răspundeți la câteva întrebări.

1. Problema are nevoie de o soluție complexă, în mai multe etape sau simplă?

2. Este aceasta o problemă deloc sau alternativa este clară?

3. Secvența pașilor din soluție este clară?

Deciziile pe care le iei trebuie să fie în urma politicilor firmei. Puteți schimba politica, dar foarte atent, fără întreruperi sau schimbări drastice. Strategia firmei ar trebui să permită să vedem perspectivele de dezvoltare.

Problemele potențiale ar trebui să fie previzibile și să nu deranjeze conducerea firmei. Încercați să rezolvați situațiile de probleme neașteptate și nefamiliare în mod tradițional. Această cale creează premisele pentru îmbunătățirea planificării viitorului companiei.

4. Este aceasta o problemă reală sau artificială?

5. Este această problemă legată de costuri financiare și materiale sau de oameni?

Banii și personalul determină viabilitatea oricărei companii. Prin urmare, managerul de top trebuie în mod necesar să supravegheze și să controleze finanțele și personalul.

6. Ce se întâmplă dacă decizia nu este luată?

Situațiile conflictuale impun de obicei o soluție rapidă. Nu ar trebui să te bazezi pe emoții aici. Emoțiile sunt răi consilieri. Și acesta este adesea cazul; daca astepti cu o decizie, problema dispare de la sine. În astfel de cazuri, cea mai bună decizie este de a nu accepta niciunul.

Astfel, oricât de bun ar părea un lider, dacă nu știe să ia decizii, atunci nu poate rămâne mult timp în postura de lider. Arta de a lua decizii poate fi invatata si imbunatatita constant. Luarea unei decizii este doar o parte a unui proces eficient de luare a deciziilor. Fiecare lider de orice rang trebuie să fie clar cu privire la participarea sa în acest proces larg.

CONCLUZIE

Soluție de management- acesta este rezultatul unor activități specifice de management ale managementului. Luarea deciziilor este fundamentul managementului. Dezvoltarea și luarea deciziilor este un proces creativ în activitățile managerilor de orice nivel, inclusiv:

dezvoltarea și stabilirea obiectivelor;
studiul problemei pe baza informațiilor primite;
selectarea și justificarea criteriilor de eficacitate (eficiență) și posibile consecințe ale deciziei;
discutarea cu specialiști a diferitelor opțiuni de rezolvare a problemei (sarcină); selectarea și formularea soluției optime; luarea deciziilor;
concretizarea soluţiei pentru executanţii săi.

Tehnologia managementului consideră o decizie de management ca un proces format din trei etape: pregătirea deciziei: luarea deciziilor; implementarea soluției.

Pe etapele de pregătire deciziilor de management, se realizează o analiză economică a situației la nivel micro și macro, inclusiv căutarea, colectarea și prelucrarea informațiilor, precum și identificarea și formarea problemelor care trebuie abordate.

Pe etapa de decizie se realizează elaborarea și evaluarea soluțiilor alternative și a cursurilor de acțiune efectuate pe baza calculelor multivariate; se face selecția criteriilor de alegere a soluției optime; alegerea și luarea celei mai bune decizii.

Pe etapele implementării soluției se iau măsuri pentru concretizarea deciziei și aducerea acesteia în fața interpreților, controlul asupra progresului implementării acesteia, efectuarea ajustărilor necesare și evaluarea rezultatului obținut în urma punerii în aplicare a deciziei. Fiecare decizie de management are propriul rezultat specific, prin urmare, scopul activității de management este găsirea unor astfel de forme, metode, mijloace și instrumente care ar putea contribui la obținerea unor rezultate optime în condiții și circumstanțe specifice.

Fiecare proces (inclusiv dezvoltarea și implementarea deciziilor de management) are nevoie de o organizație.

Din aceste motive, se pot da doar recomandări generale pentru organizarea elaborării și implementării deciziilor.

1. Baza de informații, care este utilizată în analiza problemei și luarea unei decizii, are cea mai mare influență asupra eficienței deciziilor luate.

2. Un element la fel de important al problemei luate în considerare este comunicarea soluțiilor către artiști. Principalele recomandări pentru rezolvarea acestei părți a problemei pot fi formulate după cum urmează:

a) să prevină denaturarea conținutului hotărârii la comunicarea acesteia către executanți (la diferite niveluri de conducere a punerii în aplicare a prezentei hotărâri);

b) asigură acțiuni coordonate ale tuturor interpreților pentru atingerea scopurilor deciziei.

3. După comunicarea deciziei către interpreți, succesul implementării acesteia depinde în mare măsură de alegerea corectă a interpreților.

4. Pentru o execuție eficientă de către toți interpreții, trebuie create anumite condiții favorabile.

5. Pentru a asigura atingerea rezultatului dorit în implementarea deciziilor de management, controlul și feedback-ul joacă un rol important, inclusiv procedura stabilită pentru efectuarea modificărilor deciziei luate și însumarea rezultatelor.

Home Credit and Finance Bank LLC, unul dintre liderii pieței bancare de retail din Rusia, operează pe piața rusă din 2002.

La sfârșitul anului 2009 (IFRS), activele băncii se ridicau la 96 476 miliarde ruble, capital - 26 832 miliarde ruble, portofoliul de împrumuturi - 67 416 miliarde ruble. Profitul net în 2009 a fost de 5.179 miliarde de ruble.

La 31 decembrie 2009, cota Home Credit pe piața de creditare a mărfurilor era de 28%, în timp ce cota sa pe piața cardurilor de credit era de 8,5%. Rețeaua regională a Băncii este formată din 82 de reprezentanțe, 181 de birouri și 6 sucursale în Rusia. Produsele Băncii sunt prezentate în 32 de mii de puncte de vânzare. Clienții Băncii sunt peste 17 milioane de oameni.

Banca a intrat cu succes pe piața depozitelor cu amănuntul. În 2009, baza de depozite a băncii a crescut de 9 ori - de la 810 milioane de ruble. la sfârșitul anului 2008 până la 7 miliarde de ruble. Banca este inclusă în sistemul de asigurare a depozitelor sub numărul 170 în registrul băncilor participante la sistemul de asigurare a depozitelor.

Banca lucrează activ cu conturi curente, carduri de debit, dezvoltă în mod activ propria rețea de bancomate, care constă în prezent din 250 de bancomate.

Baza activității Băncii în Rusia este principiul creditării responsabile și al transparenței în afaceri. Datorită tehnologiilor avansate de creditare, Banca oferă clienților săi soluții simple și rapide, condiții obiective și depune eforturi pentru un parteneriat reciproc avantajos. Banca a adoptat Codul de creditare responsabilă.

Din păcate, serviciul de management al Băncii nu este practic dezvoltat, deciziile manageriale sunt luate, de regulă, de șefii întreprinderilor pe baza experienței lor personale, adică pur subiective. Feedback - practic nu există control asupra implementării deciziilor. Dar, în mod ciudat, cel mai adesea adoptarea unei decizii manageriale corecte este supusă tuturor proceselor descrise în lucrare și, indiferent de cunoștințele factorilor de decizie, trece prin toate cele trei etape, dar într-un mod mult mai complex. cale.

Deci, procesul de luare a deciziilor în ceea ce privește utilizarea rațională a timpului ar trebui îmbunătățit. Cele mai importante puncte ale acestei îmbunătățiri pot fi considerate următoarele:

1. Este necesar să se ia o mulțime de decizii care au abordări comune în implementarea lor;

2. La etapa luării deciziei definitive, decizia trebuie să fie necontestată;

3. Nu permiteți decizii care se suprapun unul asupra celuilalt, de ex. nu ar trebui să iei mai multe decizii cu privire la aceeași problemă;

4. Soluțiile nu pot fi transferate;

5. Ar trebui eliminată reatribuirea obișnuită a executării unei hotărâri de la o persoană la alta;

6. Soluția trebuie să corespundă nivelului de organizare și cooperare;

7. Pentru deciziile recurente se stabilesc reguli de adoptare a acestora. Ar trebui adăugată astfel încât acestea să fie corect înțelese în practică și să corespundă momentului implementării lor, ținând cont de modificările intervenite;

8. Procesul de luare a deciziilor ar trebui dezvoltat spre participare și eficiență. În același timp, nu trebuie să uităm că a participa la luarea deciziilor nu înseamnă doar a fi prezent la aprobarea finală a acesteia. Cea mai semnificativă este participarea la evenimentele preliminare;

Astfel, soluțiile trebuie să fie eficiente. Aceasta înseamnă că este necesară implicarea mai largă a managerilor și a altor persoane direct legate de aceștia în procesul decizional.

LISTA LITERATURII UTILIZATE

1. Federația Rusă. Legea federală privind băncile și activitățile bancare din 02.12.1990 N 395-1

2. Baldin K.V. Vorobiev S.N. Utkin V.B. Deciziile de management. Manual - M .: Dashkov and Co, 2008 .-- 496 p.

3. Bashkatova Yu. I. Decizii de management / Institutul Internațional de Econometrie, Informatică, Finanțe și Drept din Moscova. M., 2003 - 89 p.

4. Vesnin Management VR: manual. - Ed. a 3-a, Rev. si adauga. - M .: TK Welby, Editura Prospect, 2006 .-- 504 p.

5. Vissema H. Management în diviziile firmei (antreprenoriat și coordonare într-o companie descentralizată): Per. din engleza - M .: INFRA-M, 1996 .-- 239 p.

6. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: persoană, strategie, organizare, proces: manual. - M., 1996 .-- 416 p.

7. Venedelin, A.G. Pregătirea și luarea deciziilor de management: Aspect metodologic / A.G.Vendelin. - M .: Economie, 1977 .-- 150 p.

8. Gvishiani DM Organizare si management. - Ed. a 3-a, rev. - M .: Editura MSTU im. N.E. Bauman, 1998.-- 332 p.

9. Gercikova I.N. management. Manual, ed. a 3-a, Rev. si adauga. –M .: INFRA-M, 1999. - 489 p.

10. Gluhov V.V. Fundamentele managementului. Ghid de studiu. - SPb .: Literatură specială, 1995 .-- p. 260.

11. Glușcenko V.V. Dezvoltarea unei soluții de management. - M .: Conversie și progres, 1997. - p. 456 p.

12. Golubkov E.P. Ce decizie să iau? (Munca practică a directorului de afaceri). - M .: Economie, 1990 .-- 189 p.

13. John Dixon. Proiectarea sistemelor: invenție, analiză și luare a deciziilor. - M .: „Mir”, 1969, -440s.

14. Sisteme de simulare pentru luarea deciziilor economice / Ed. K.A. Bagrinovsky, V.S. Prokopov. - M .: Nauka, 1989.

15. Kohno P.A. management. - M .: Finanțe și statistică, 1993, - p. 210.

16. Kurochkin A.S. Organizarea managementului întreprinderii: Manual. - K .: MAUP, 1996 .-- 346 p.

17. Kurochkin A.S. Managementul întreprinderii: manual. manual –K .: MAUP, 1998. –209 p.

18. Livshits A.S. Deciziile de management: manual - M.: KNORUS, 2009. - 248 p.

19. Lugaciov M.I. Metode de prognoză socio-economică. - M .: 1999 .-- 289 p.

20. Maydanchik B.I., Karpunin M.B., Lyubenetsky L.G. și alte Analiza și justificarea deciziilor managementului. Moscova: Finanțe și Statistică, 1997 .-- 311 p.

21. Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului. - M .: „Delo”, 1992. - 567 p.

22. Rastrigin L.A., Ponomarev Yu.P. Metode de extrapolare de proiectare și management. - M .: Inginerie mecanică, 1996 .-- 120 p.

23. Romaschenko V.N. Luarea deciziilor: situații și sfaturi. - Kiev: Politizdat al Ucrainei, 1990.

24. Starobinsky E.E. Cum să gestionezi personalul / Izadnye 4th, rev. si adauga. - Moscova: ZAO Business School Intel-Sintez, 1998. - 368 p.

25. Yu.S. Sunshine. Motivarea deciziilor: (Aspecte metodologice). - M .: Economie, 1980 .-- 168 p.

26. Tulenkov N.V. Introducere în teoria și practica managementului: Manual. indemnizatie. - K .: MAUP, 1998 .-- 456 p.

27. Filinov NB Elaborarea și adoptarea deciziilor manageriale: manual - M .: INFRA-M, 2009. - 308 p.

28. Chavkin A.M. Metode și modele de management rațional. M .: UNITI, 2001 .-- 391 p.

29. Chetyrkin E.M. Metode de prognoză statistică. - M .: Statistică, 1997 .-- 200 p.

30. Chudnovskaya S.N. Deciziile de management. Manual - M .: Eksmo, 2007 .-- 368 p.

31. Shegda A.V. Fundamentele managementului: manual. - К .: Tovaristvo "Znannya", KOO, 1998. - 389 p.

32.www.homecredit.ru

ANEXA 1

Fig. 1. Locul deciziilor de conducere în procesul de management

Introducere

Capitolul 1. Bazele teoretice ale procesului decizional de management

1 Esența deciziilor de management, clasificarea lor

2 Tipologia deciziilor de management

3 Procesul decizional, principii și etape

Capitolul 2 Analiza procesului de luare a deciziilor de management

1 Procesul de luare a deciziilor manageriale în LLC „Bytovaya Tekhnika”

2 Analiza tipologiei luării deciziilor manageriale

In organizatie

Capitolul 3. Propuneri de îmbunătățire a eficienței deciziilor de conducere în activitățile întreprinderii

Concluzie

Introducere

Relevanța subiectului. Luarea deciziilor este o parte importantă a oricărei activități de management. Eficacitatea managementului se datorează în mare măsură calității unor astfel de decizii. În decizii se consemnează întregul ansamblu de relaţii apărute în procesul activităţii de muncă şi managementului organizaţiei. Dacă comunicarea este un fel de „nucleu” care pătrunde în orice activitate din organizație, atunci luarea deciziilor este „centrul” în jurul căruia se învârte viața organizației. Luarea eficientă a deciziilor este esențială pentru îndeplinirea funcțiilor manageriale. Îmbunătățirea procesului de luare a deciziilor obiective în cunoștință de cauză în situații de complexitate excepțională se realizează prin utilizarea unei abordări științifice a acestui proces, modele și metode cantitative de luare a deciziilor.

Există diverse puncte de vedere cu privire la ce decizii luate de o persoană într-o organizație sunt considerate manageriale. Unii experți se referă la astfel de, de exemplu, decizia de a angaja o persoană pentru a lucra, decizia de concediere etc. pare a fi justificat punctul de vedere, conform căruia doar acele decizii care afectează relaţiile din organizaţie ar trebui denumite manageriale.

Deciziile de management sunt luate într-o mare varietate de domenii ale activității umane: politice, economice, sociale, militare, administrative, în domeniul culturii, educației, îngrijirii sănătății și într-o serie de alte domenii de mari dimensiuni fundamental semnificative. Un loc special în activitățile unui manager, desigur, aparține deciziilor care se referă la astfel de sfere de activitate economică precum producția, comerțul, finanțele etc.

Diversele tipuri de soluții, varietatea și complexitatea lor de interconexiuni creează, la prima vedere, o imagine modernă fără limite și vagă. Dar printr-o analiză atentă a acestei imagini, este posibil să identificăm atât trăsăturile comune, cât și trăsăturile specifice inerente anumitor tipuri de decizii.

Scopul acestei lucrări este de a studia organizarea procesului decizional managerial.

Pentru atingerea scopului, au fost stabilite o serie de sarcini:

luați în considerare esența deciziilor de management, clasificarea acestora;

studiază tipologia deciziilor de management;

descrie procesul decizional, principiile și etapele;

analiza procesului de luare a deciziilor de management;

să elaboreze propuneri de îmbunătățire a eficienței deciziilor de conducere în activitățile întreprinderii.

Structura lucrării constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie și o listă de literatură folosită.

eficienta deciziilor de management

Capitolul 1. Bazele teoretice ale procesului decizional de management

1 Esența deciziilor de management, clasificarea lor

Decizia ca urmare a alegerii este de obicei fixată în scris sau oral și include un plan (program) de acțiuni pentru atingerea scopului.

Decizia este unul dintre tipurile de activitate mentală și o manifestare a voinței unei persoane.

Cea mai importantă rezervă pentru creșterea eficienței întregii producții sociale este îmbunătățirea calității deciziilor luate de lideri.

Conceptul de „decizie” în viața modernă este foarte ambiguu. Este înțeles ca un proces și ca un act de alegere și ca rezultat al unei alegeri. Motivul principal pentru interpretarea ambiguă a conceptului de „soluție” este că de fiecare dată în acest concept este încorporat un sens care corespunde unui anumit domeniu de cercetare.

Decizia ca proces se caracterizează prin faptul că decurge în timp și se realizează în mai multe etape. În acest sens, este oportun să vorbim aici despre etapele de pregătire, adoptare și implementare a deciziilor. Etapa de luare a deciziei poate fi interpretată ca un act de alegere realizat de un decident (DM) individual sau de grup folosind anumite reguli.

Deciziei de conducere sunt impuse o serie de cerințe, care includ:

Valabilitatea cuprinzătoare a deciziei;

Promptitudine;

Completitudinea cerută a conținutului;

Imputernicire;

Consecvență cu deciziile anterioare.

Valabilitatea cuprinzătoare a deciziei înseamnă, în primul rând, necesitatea de a o lua pe baza celor mai complete și de încredere informații. Cu toate acestea, acest lucru în sine nu este suficient. Ar trebui să acopere întreaga gamă de probleme, întreaga completitudine a nevoilor sistemului gestionat. Acest lucru necesită cunoașterea caracteristicilor, a căilor de dezvoltare ale sistemelor controlate, de control și a mediului. Este necesară o analiză aprofundată a furnizării de resurse, a capacităților științifice și tehnice, a funcțiilor de dezvoltare a țintei, a perspectivelor economice și sociale ale unei întreprinderi, regiuni, industrie, economie națională și mondială. Valabilitatea cuprinzătoare a deciziilor necesită căutarea unor noi forme și modalități de prelucrare a informațiilor științifice, tehnice și socio-economice, adică formarea unei gândiri profesionale avansate, dezvoltarea funcțiilor sale analitice și sintetice.

Actualitatea unei decizii manageriale înseamnă că decizia luată nu trebuie nici să rămână în urmă, nici să depășească nevoile și sarcinile sistemului socio-economic. O decizie luată prematur nu găsește un teren pregătit pentru implementarea și dezvoltarea ei și poate da impulsuri pentru dezvoltarea tendințelor negative. Deciziile întârziate nu sunt mai puțin dăunătoare pentru societate. Ele nu contribuie la rezolvarea sarcinilor deja „supracoapte” și exacerbează și mai mult procesele deja dureroase.

Completitudinea necesară a conținutului soluțiilor înseamnă că soluția ar trebui să acopere întregul obiect gestionat, toate sferele activității sale, toate direcțiile de dezvoltare. În forma sa cea mai generală, o decizie de management ar trebui să cuprindă:

Scopul (set de scopuri) pentru funcționarea și dezvoltarea sistemului;

Mijloacele și resursele utilizate pentru atingerea acestor obiective;

Principalele căi și mijloace de atingere a obiectivelor;

Cronologie pentru atingerea obiectivelor;

Ordinea de interacțiune între departamente și interpreți;

Organizarea executiei muncii in toate etapele implementarii solutiei.

O cerință importantă a unei decizii manageriale este autoritatea (autoritatea) deciziei - respectarea strictă de către subiectul conducerii a acelor drepturi și puteri care îi sunt conferite de cel mai înalt nivel de conducere. Echilibrul drepturilor și responsabilităților fiecărui organism, a fiecărei verigă și a fiecărui nivel de conducere este o problemă constantă asociată cu apariția inevitabilă a unor noi sarcini de dezvoltare și rămânerea în urmă a sistemului de reglementare și reglementare.

În procesul de gestionare a organizațiilor, se iau un număr mare de decizii cu diferite caracteristici. Cu toate acestea, există câteva caracteristici generale care permit ca acest set să fie clasificat într-un anumit fel.

În funcție de reapariția problemei de rezolvat, toate deciziile de management pot fi împărțite în tradiționale, care au fost întâlnite în mod repetat mai devreme în practica managementului, când este necesar doar să se facă o alegere dintre alternativele existente, și atipice, non-standard. soluții, atunci când căutarea lor este asociată în primul rând cu generarea de noi alternative. ...

Semnificația scopului.

Luarea deciziilor își poate urmări propriul scop independent sau poate fi un mijloc de a ajuta la atingerea unui scop de ordin superior. În conformitate cu aceasta, deciziile pot fi strategice și tactice.

Domeniul de influență.

Rezultatul deciziei poate afecta una sau mai multe părți ale organizației. În acest caz, soluțiile pot fi considerate locale. Deciziile pot fi însă luate cu scopul de a influența activitatea organizației în ansamblu, caz în care aceasta va fi globală.

Durata implementării.

Implementarea soluției poate dura câteva ore, zile sau luni. Dacă trece un timp relativ scurt între adoptarea deciziei și finalizarea punerii în aplicare a acesteia, decizia este pe termen scurt. În același timp, crește numărul și importanța deciziilor promițătoare pe termen lung, ale căror rezultate pot fi eliminate pentru câțiva ani.

Majoritatea deciziilor de management în procesul de implementare a acestora, într-un fel sau altul, pot fi ajustate pentru a elimina orice abateri sau a lua în considerare noi factori, de ex. corectabil. În același timp, există și soluții, ale căror consecințe sunt ireversibile.

În funcție de gradul de completitudine și fiabilitate a informațiilor de care dispune managerul, deciziile de management pot fi deterministe (luate în condiții de certitudine) sau probabiliste (luate în condiții de risc sau incertitudine). Aceste decizii joacă un rol extrem de important în luarea deciziilor. Deciziile deterministe se iau in conditii de certitudine, cand managerul dispune de informatii aproape complete si sigure cu privire la problema care se rezolva, acest lucru ii permite sa cunoasca exact rezultatele fiecaruia dintre alegerile alternative. Există un singur astfel de rezultat, iar probabilitatea apariției acestuia este aproape de unul. Cu toate acestea, puține decizii sunt luate în condiții de certitudine. Majoritatea deciziilor de management sunt probabiliste.

Deciziile luate în condiții de risc sau incertitudine se numesc probabilistice. Deciziile luate în condiții de risc includ acelea ale căror rezultate nu sunt sigure, dar probabilitatea fiecărui rezultat este cunoscută. Probabilitatea este definită ca gradul de posibilitate de apariție a unui eveniment dat și variază de la zero la unu. Suma probabilităților tuturor alternativelor trebuie să fie egală cu unu. Probabilitatea poate fi determinată prin metode matematice bazate pe analiza statistică a datelor experimentale. Probabilitatea calculată pe baza informațiilor care face posibilă realizarea unei predicții fiabile statistic se numește obiectivă.

În unele cazuri, însă, organizația nu are suficiente informații pentru a evalua în mod obiectiv probabilitatea unor posibile evenimente. În astfel de situații, liderii sunt ajutați de experiență care arată ce este cel mai probabil să se întâmple. În aceste cazuri, evaluarea probabilității este subiectivă.

O decizie se ia în condiții de incertitudine, atunci când, din lipsă de informații, este imposibil de cuantificat probabilitatea posibilelor sale rezultate. Acest lucru este destul de comun atunci când se rezolvă probleme noi, atipice, când factorii care trebuie luați în considerare sunt atât de noi și/sau complexi încât este imposibil să obțineți suficiente informații despre ei. Incertitudinea este, de asemenea, caracteristică unor decizii care trebuie luate în situații în schimbare rapidă. Ca urmare, probabilitatea unei anumite alternative nu poate fi estimată cu un grad suficient de certitudine.

Când se confruntă cu incertitudine, managerul poate folosi două posibilități principale:

a) încercați să obțineți informații suplimentare și analizați încă o dată problema pentru a reduce noutatea și complexitatea acesteia. Combinat cu experiența și intuiția, acest lucru îi permite să evalueze probabilitatea subiectivă și percepută a unor posibile rezultate;

b) când nu există suficient timp și/sau fonduri pentru a colecta informații suplimentare, atunci când luați o decizie, trebuie să vă bazați pe experiența și intuiția trecută.

Metoda de dezvoltare a soluției.

În același timp, în procesul de management al organizațiilor, se întâlnesc adesea situații noi, atipice și probleme non-standard, care nu se pretează la soluții formale. În astfel de cazuri, abilitățile intelectuale, talentul și inițiativa personală ale managerului joacă un rol important.

În practică, majoritatea deciziilor ocupă o poziţie intermediară între aceste două puncte extreme, permiţând în procesul dezvoltării lor atât o manifestare a iniţiativei personale, cât şi utilizarea unei proceduri formale.

Dacă alegerea celei mai bune alternative se face după un singur criteriu, atunci decizia luată va fi simplă, cu un singur criteriu. În schimb, atunci când alternativa aleasă trebuie să îndeplinească mai multe criterii în același timp, decizia va fi complexă, multicriterială.

Formular de acceptare.

Persoana care face alegerea dintre alternativele disponibile ale deciziei finale poate fi o singură persoană și decizia sa va fi, în consecință, unică. Totuși, în practica modernă de management, se întâlnesc din ce în ce mai des situații și probleme complexe, a căror rezolvare necesită o analiză cuprinzătoare, complexă, de ex. participarea unui grup de manageri și specialiști. Astfel de decizii de grup sau colective se numesc decizii colegiale. Consolidarea profesionalizării și aprofundarea specializării managementului conduc la forme colegiale de luare a deciziilor pe scară largă. De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că anumite hotărâri sunt atribuite legal grupului colegial.

Deci, de exemplu, anumite decizii într-o societate pe acțiuni (privind plata dividendelor, distribuirea profiturilor și pierderilor, tranzacții majore etc.) sunt atribuite competenței exclusive a adunării generale a acționarilor. Forma colegială de luare a deciziilor reduce eficiența managementului și „diluează” responsabilitatea pentru rezultatele sale, cu toate acestea, previne erorile grosolane, abuzul și crește valabilitatea alegerii.

Metoda de fixare a soluției.

Pe această bază, deciziile de management pot fi împărțite în fixe, sau documentate (adică, emise sub forma oricărui document - ordin, ordin, scrisoare etc.) și nedocumentate (fără formă documentară, orală). Majoritatea deciziilor din aparatul de conducere sunt documentate, însă deciziile minore, nesemnificative, precum și deciziile luate în situații de urgență, acute, urgente, pot să nu fie documentate.

Astfel, decizia este unul dintre tipurile de activitate mentală și o manifestare a voinței unei persoane. Decizia managerială ar trebui să acopere scopul (setul de obiective) pentru funcționarea și dezvoltarea sistemului, mijloacele și resursele utilizate pentru atingerea acestor obiective, principalele căi și mijloace de atingere a scopurilor, calendarul de realizare a scopurilor, procedura. pentru interacțiunea între departamente și interpreți, organizarea muncii în toate etapele implementării soluției ... Deciziile de management sunt clasificate în funcție de un număr de caracteristici:

Repetabilitate a problemei.

Semnificația scopului.

Domeniul de influență.

Durata implementării.

Consecințele preconizate ale deciziei.

Natura informațiilor utilizate.

Metoda de dezvoltare a soluției.

Numărul de criterii de selecție.

Formular de acceptare.

Metoda de fixare a soluției.

2 Tipologia deciziilor de management

Deciziile de management se caracterizează printr-o complexitate ridicată și o varietate extrem de mare de tipuri. Ei spun că o soluție aparține unui anumit tip dacă are o caracteristică comună caracteristică unui anumit set de soluții. Printre principalele caracteristici care sunt folosite pentru a construi o tipologie a deciziilor, se numără gradul de dezvoltare, gradul de justificare, posibilitatea de implementare și gradul de realizare a scopului deciziei de management. Principalele tipuri de decizii pe motivele indicate și caracteristicile lor succinte sunt prezentate în tabel. 1.1.

În funcție de prezența sau absența metodelor standard de elaborare și adoptare a deciziilor de management, se disting deciziile programate și cele neprogramate.

Tabelul 1.1

Principalele tipuri de decizii pe motivele indicate și descrierea lor succintă

Tip soluție	O scurtă descriere a
Soluții preprogramate	Acceptat folosind proceduri și reguli standard
Soluții neprogramate	Necesită dezvoltarea de noi proceduri sau reguli decizionale
Soluții intuitive	Pe baza sentimentelor și a senzației persoanei că aceste decizii sunt corecte
Soluții logice	Acceptat pe baza cunoștințelor, experienței și judecății logice
Soluții raționale	Acceptat pe baza unei analize obiective a situațiilor problematice folosind metode științifice și tehnologie informatică
Soluții acceptabile	Satisface toate constrângerile obiective și poate fi implementat în practică
Soluții inadmisibile	Soluții nerealiste care nu îndeplinesc una sau mai multe constrângeri
Decizii neînțelepte	Decizii care nu conduc la atingerea scopului managementului
Soluții satisfăcătoare	Deciziile care conduc la atingerea scopului managementului
Soluții optime	Soluții care maximizează atingerea obiectivului de conducere a organizației

Deciziile programate sunt luate ca urmare a unei anumite secvențe de pași conform unor tehnici sau reguli standard care sunt dezvoltate în prealabil și aplicate în situații tipice (de obicei repetitive). Cu alte cuvinte, soluțiile sunt „programate” pentru situațiile tipice care pot apărea în activitățile organizației. Utilizarea anumitor tehnici de luare a deciziilor în situații tipice reduce probabilitatea erorilor și crește eficiența luării deciziilor, deoarece elimină necesitatea dezvoltării de noi tehnici ori de câte ori apare situația adecvată. Prin urmare, soluțiile programate sunt considerate a fi cele mai dezvoltate.

Este foarte important ca liderii organizațiilor să fie încrezători că folosesc metodologiile cu adevărat corecte, care nu trebuie doar să fie justificate cu atenție, ci și să evolueze constant. Dacă sunt folosite metode învechite pentru a lua decizii în condiții schimbate, atunci acest lucru poate duce la consecințe nedorite sau chiar catastrofale. Prin urmare, procedurile de luare a deciziilor de management ar trebui îmbunătățite și actualizate continuu, ținând cont de apariția de noi factori și acoperind noi situații posibile. În plus, este foarte de dorit să se fundamenteze metodologia de luare a oricăror decizii programate și să convingă acele persoane cărora le este destinată de corectitudinea acesteia, și nu doar să o ofere sau să o impună pentru utilizare.

După gradul de justificare, se pot distinge decizii intuitive, logice și raționale. Rezonabilitatea caracterizează modul în care este luată o decizie și, de regulă, predetermina calitatea acestei decizii. În acest sens, trebuie menționat că este întotdeauna ușor să luați o decizie. Pentru a face acest lucru, trebuie doar să faceți o alegere, de exemplu. indica una dintre alternativele posibile. Dar ideea este că este greu să iei o decizie bună. Pentru a face acest lucru, este necesar nu numai să faceți o alegere, ci și să o justificați pentru dvs. și pentru alte persoane, de care depinde punerea în aplicare a deciziei. Pentru a lua decizii bune, trebuie să fim capabili să le justificăm.

Avantajele semnificative ale deciziilor intuitive și logice sunt eficiența și „ieftinitatea” adoptării lor. Dar astfel de soluții „funcționează” cel mai eficient numai în situații relativ familiare. Cu toate acestea, situațiile reale par adesea doar familiare și simple, dar de fapt sunt distorsionate de mulți factori care sunt invizibili la prima vedere. În același timp, ar trebui să vă amintiți întotdeauna despre greșelile percepției umane. Situațiile care par simple se pot dovedi extrem de dificile. Dacă situația problemă este cu adevărat unică și complexă, atunci judecățile logice sau intuiția ar putea să nu fie suficiente pentru a lua o decizie de calitate. „Judecata nu poate fi corelată cu o situație cu adevărat nouă, pentru că liderului îi lipsește experiența pe care să-și poată baza alegeri logice”. Într-o situație nouă, sunt prea mulți factori neexplorați care trebuie luați în considerare, iar mintea umană „neînarmată” nu este de obicei capabilă să-i determine și să-i compare. În plus, luând decizii bazate doar pe judecăți, oamenii pot fi „ținuți captivi” de propria experiență, care le va dicta modurile obișnuite de a acționa. Ca urmare, managerul poate pierde din vedere o soluție nouă, mai eficientă. În plus, prin lecțiile învățate, liderii pot rezista în mod conștient sau inconștient noilor idei care sunt necesare în condiții în schimbare. Prin urmare, în situații noi sau unice, probabilitatea de succes crește atunci când liderii iau decizii raționale.

Deciziile raționale, spre deosebire de cele logice, nu depind de experiența trecută. Acestea se bazează pe o analiză obiectivă a unor situații problematice complexe folosind metode științifice și tehnologie informatică. În acest caz, termenul „rațional” caracterizează, în primul rând, modul de elaborare a unei soluții, și nu calitatea acesteia. Deciziile raționale sunt luate printr-un proces analitic în mai multe etape, dar pot fi și greșite. În același timp, alegerea rațională nu exclude utilizarea logicii și a intuiției, care sunt întotdeauna implicate activ în procesul de luare a deciziilor. Prin urmare, deciziile raționale sunt considerate cele mai rezonabile, deoarece în procesul dezvoltării și adoptării lor, sunt utilizate toate mecanismele disponibile unei persoane - intuiție, logică și calcul.

Toate deciziile de management trebuie implementate în activitățile organizației. Prin urmare, orice soluție, în primul rând, trebuie să admită însăși posibilitatea implementării practice. Pe această bază, se disting două tipuri de soluții - admisibile și inacceptabile.

Soluțiile valide sunt soluții care satisfac toate constrângerile și pot fi implementate în practică. Orice decizii se iau întotdeauna în condiții de constrângeri obiective – resurse, timp, juridice, organizaționale, etice etc. În limitele restricțiilor date se formează aria opțiunilor admisibile pentru acțiuni, i.e. multe alternative prezentate pentru alegere. Pentru ca pe viitor să nu existe dificultăți în implementarea deciziilor de management, este necesar să se prevadă în prealabil influența tuturor factorilor mediului extern și intern al organizației, acționând ca restricții. Analiza constrângerilor este unul dintre cei mai importanți pași în luarea deciziilor. Dacă acest lucru nu se face sau unele limitări sunt trecute cu vederea, atunci se poate lua o decizie inacceptabilă care nu poate fi implementată și, prin urmare, nu are valoare practică.

În procesul de analiză a constrângerilor, nu pot exista „fleecuri”. O decizie managerială, fiind un produs al muncii intelectuale a unui manager, acționează nu ca un scop în sine, ci ca un mijloc de organizare a acțiunilor ulterioare. Prin urmare, deja în procesul de căutare a unei decizii manageriale, este necesar să se țină cont de posibilitatea implementării acesteia și să se țină cont de toți factorii care pot împiedica sau, dimpotrivă, pot contribui la implementarea cu succes a deciziei.

În funcție de gradul de realizare a obiectivului de management, se pot evidenția decizii nerezonabile, satisfăcătoare și optime. Admisibilitatea sau realismul deciziei luate nu înseamnă caracterul rezonabil al acesteia. Soluția poate fi perfect acceptabilă în condițiile constrângerilor, dar să nu conducă la rezultatele dorite. Vom numi astfel de decizii nerezonabile. Deoarece soluțiile inacceptabile nu ne conduc la obiectivul stabilit (nu pot fi deloc realizate), se poate da următoarea definiție.

Deciziile nerezonabile sunt decizii inacceptabile sau decizii care nu conduc la atingerea scopului managementului.

Orice decizie are sens doar atunci când nu este doar realizabilă, ci vă permite și să obțineți rezultatele dorite. Prin urmare, toate deciziile de management ar trebui evaluate din punctul de vedere al atingerii obiectivului de management, care este stabilit de șeful organizației și acționează ca o constrângere suplimentară, subiectivă, care determină o alegere rezonabilă. În consecință, constrângerile obiective și scopurile managementului sunt un fel de filtru care curăță multitudinea de toate alternativele imaginabile și de neconceput de deciziile nerezonabile.

Opțiunile de acțiune care conduc la atingerea obiectivului de conducere a organizației ar trebui recunoscute ca soluții satisfăcătoare. Cu alte cuvinte, aceste soluții satisfac toate constrângerile obiective și subiective în același timp și oferă un rezultat acceptabil, dar nu neapărat cel mai bun. Trebuie amintit că soluțiile optime nu sunt cele mai bune în sens absolut, ci doar în raport cu un obiectiv specific de management care este ales de o persoană. Soluțiile optime sunt decizii manageriale care maximizează atingerea obiectivului de management. Cu alte cuvinte, acestea sunt cele mai bune compromisuri găsite printr-o analiză atentă și o comparație a tuturor alternativelor. Este bine cunoscut faptul că orice decizie managerială are și consecințe negative pe lângă faptul că are un efect benefic. Găsirea unui compromis rezonabil sau cel mai bun între ei este esența procesului de luare a deciziilor.

Din punct de vedere al inovației, sunt luate în considerare soluțiile de rutină, selective, adaptative și inovatoare.

Soluțiile de rutină sunt modalități binecunoscute de a face lucruri pentru a rezolva o problemă. Ele reprezintă doar o reacție standard la o situație tipică și, în esență, nu sunt soluții. În schimb, deciziile selective implică selectarea unei alternative dintr-un anumit set de cursuri de acțiune. În acest caz, se presupune că setul de alternative este dat și este bine cunoscut de către decident. Tot ce trebuie să facă este să aleagă una dintre ele.

Deciziile adaptative se iau în condițiile în care situația se schimbă și, prin urmare, este necesară o anumită modificare a opțiunilor cunoscute, ținând cont de particularitățile noii situații. Cele mai dificile sunt deciziile inovatoare care se iau în condițiile în care problema nu poate fi rezolvată folosind metode de acțiune cunoscute sau modificări ale acestora și necesită dezvoltarea unor soluții fundamental noi, care nu au fost utilizate până acum.

În funcție de amploarea schimbărilor aduse organizației, deciziile de management pot fi împărțite în situaționale și de reorganizare. Soluțiile situaționale nu prevăd nicio schimbare globală și sunt asociate cu rezolvarea problemelor actuale ale organizației. În schimb, deciziile de reorganizare implică schimbări semnificative, precum restructurarea structurii organizaționale sau alegerea unei noi strategii organizaționale.

În momentul acțiunii, se disting deciziile strategice, tactice și operaționale. Deciziile strategice au ca scop atingerea obiectivelor pe termen lung ale organizației. Deciziile tactice asigură implementarea strategică și urmăresc atingerea obiectivelor pe termen mediu ale organizației. Deciziile operaționale sunt luate de manageri zilnic pentru a atinge obiectivele pe termen scurt și activitatea curentă în organizație.

Tipurile enumerate nu epuizează în niciun caz întreaga varietate de decizii de management. De fapt, este practic imposibil de clasificat cutare sau cutare soluție ca unul dintre tipurile „pure” indicate. În realitate, toate deciziile luate în organizații sunt combinate, adică. sunt într-un anumit interval sau continuum situat între tipurile „extreme” de soluții. De exemplu, doar câteva decizii de management se dovedesc a fi programate sau neprogramate în forma lor pură. Orice decizie programată nu exclude complet inițiativa personală a liderului, care se poate abate de la metodologia standard dacă consideră că este necesar. Pe de altă parte, chiar și în cele mai dificile situații care apar pentru prima dată, tehnicile standard și regulile de selecție utilizate anterior pot fi utile.

3 Procesul decizional, principii și etape

Mai devreme sau mai târziu, liderii trebuie să treacă de la analiza evenimentelor la acțiune. În mod ideal, dacă acțiunea este motivată de analiza corectă a problemei, căutarea cauzelor este restrânsă până la punctul în care puteți începe cu încredere rezolvarea problemei. Este important, totuși, să ne amintim că toate acțiunile sunt motivate de nevoia de a răspunde la problema care a apărut. Managerii cu experiență iau în permanență măsuri pentru a îmbunătăți situația, a crește cerințele de muncă și a preveni problemele care ar putea amenința să perturbe planurile curente.

Fiind la timpul prezent, liderul alege actiuni (alternative) care pot fi deseori realizate in viitor. Problema este că uneori trebuie chiar să compari efectele relative ale alternativelor fără dovezi bune. Este imposibil de știut exact ce se va întâmpla atunci când alegeți o altă alternativă. Managerul trebuie să ia în considerare alternative, să ia o atitudine cu încredere și să declare că, să zicem, alternativa A va îndeplini mai bine obiectivele declarate decât alternativa B sau C. Cu toate acestea, acesta este un proces dificil de îndreptare către adevăr.

Incertitudinea existentă în procesul decizional poate crea o serie de situații în care nu este exclusă confuzia conceptelor de „decizie” și „luare a deciziei”. În multe afaceri, managerii sunt evaluați și recompensați pentru cât de repede și cu încredere iau decizii. Incertitudinea în acest caz este văzută ca un semn de slăbiciune. Se așteaptă ca managerii să fie rapid și hotărâți în judecățile lor și foarte apreciați pentru disponibilitatea lor de a implementa deciziile în ciuda dificultăților. Acest lucru este teoretic corect, dar în practică nu este întotdeauna cel mai bun curs de acțiune.

În teoria managementului, hotărârea este văzută ca abilitatea de a lua o decizie și de a o transforma în viață. Iar luarea deciziilor este capacitatea de a analiza cele mai importante informații și de a face cea mai bună alegere. Este important să combinați corect ambele abilități. A te paraliza cu analize nesfârșite este la fel de nedorit ca a lua decizii dintr-un capriciu, spontan.

Primul principiu este principiul potrivirii organizaționale. Forma organizației ar trebui să fie adaptată la buna implementare a comunicațiilor, ceea ce facilitează atât procesul decizional, cât și controlul asupra implementării acestora. Nu se poate să nu țină cont de faptul că puterile și responsabilitățile trec tot mai mult „din mână în mână”. Doar ținând managerii la răspundere pentru rezultatele deciziilor lor se poate pregăti cea mai bună conducere.

Al doilea principiu este că politicile, strategiile și obiectivele trebuie să fie clar articulate pentru a permite luarea unor decizii generale cu privire la noile activități care depășesc nevoile actuale.

Al treilea principiu necesită o cantitate suficientă de date fiabile despre mediul în schimbare pentru a menține o comunicare eficientă între managerii superiori și nivelurile inferioare ale părților funcționale ale organizației. Este extrem de important să selectați datele disponibile, astfel încât managerii superiori să aibă la dispoziție doar faptele de care au nevoie cu adevărat și să nu fie copleșiți de materiale faptice irelevante.

Al patrulea principiu oferă flexibilitate, fără de care nenumărate posibilități pot rămâne nefolosite. În condiții ideale (criterii precise, obiective clare și informații complete), ar fi puțin nevoie de factorii de decizie. Un computer poate răspunde la orice întrebare.

Prin natura lor, principiile enumerate sunt universale și trebuie respectate în management și afaceri.

Liderii iau de obicei decizii care implică angajamente și necesitatea implementării acestora. Odată luată o decizie, este dificil să o schimbi. Procedura de analiză a alternativelor în luarea deciziilor este diferită de cea pentru analiza cauzală.

Decizia în sine poate lua mai multe forme și reprezintă: o soluție standard, în adoptarea căreia există un set fix de alternative; soluție binară (da sau nu); soluție multivariată (există o gamă foarte largă de alternative); o soluție inovatoare atunci când este necesară acțiunea, dar nu există alternative viabile.

Cel mai comun tip de soluție este soluția standard. Pașii analitici necesari pentru ao face se aplică și tuturor celorlalte tipuri de decizii. La luarea oricărui tip de decizie, experiența managerului este inclusă încă de la primul pas și este folosită pe tot parcursul procesului. Dacă în analiza cauzală este necesar să ne temem de „motivele preferate” ale managerilor, atunci în luarea deciziilor este posibil să deveniți o victimă a „alternativelor preferate”. În acest caz, preferința pentru „opțiunea preferată” poate distorsiona întreaga analiză și poate duce la o alegere precunoscută.

De regulă, pentru implementarea cu succes a procesului de luare a deciziilor de management, liderul trebuie să treacă prin opt etape principale.

În prima etapă, sarcina principală este de a formula corect scopul soluției. Orice proces de luare a deciziilor trebuie să înceapă cu conștientizarea necesității de a-l lua. Este important, în primul rând, să punem întrebarea despre însăși alegerea care trebuie făcută. Astfel de întrebări contribuie la îndeplinirea a trei sarcini: să arate legătura dintre decizie și nevoia de a face o alegere; da direcție în căutarea alternativelor; excludeți alternativele care se află în afara scopului stabilit.

În efortul de a asigura corectitudinea scopului deciziei, managerul trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

Ce alegere încerc să fac? Această întrebare oferă un punct de plecare. Acesta va fi clarificat prin următoarele două întrebări.

De ce este necesară această decizie?

Care a fost ultima decizie? Această întrebare provine din conceptul că toate soluțiile formează un fel de lanț. Prin urmare, este foarte important să găsim locul acestei decizii în ea. De exemplu, să presupunem că scopul deciziei este de a selecta un program de formare pentru a implementa activități de îmbunătățire a condițiilor de muncă. Înainte de a stabili un astfel de obiectiv, este necesar să răspundem la întrebarea: „Suntem siguri că îmbunătățirea condițiilor de muncă va rezolva problema îmbunătățirii climatului moral în echipă?” Dacă da, apare o nouă întrebare: „Suntem convinși că este necesar un program de formare?” Doar răspunzând la aceste întrebări putem merge mai departe, pe baza faptului că deciziile anterioare au fost obținute în urma unei analize serioase.

A doua etapă este asociată cu stabilirea criteriilor de decizie. Întrucât deciziile sunt judecate în primul rând după rezultatele obținute, este rezonabil să începem procesul de selecție cu luarea în considerare a acestora. Aceste rezultate sunt denumite „criterii de decizie” și reprezintă baza pentru alegerile efective făcute. Este important ca liderii să fie clar ce vor să obțină. Întrebarea cheie în acest caz este: „Ce factori ar trebui luați în considerare atunci când faceți o alegere?” Această întrebare dă naștere la o serie de factori care trebuie luați în considerare atunci când alegeți o soluție. Într-o situație de luare a deciziilor de grup, formularea unei astfel de întrebări presupune că persoanele ale căror activități ar trebui să fie influențate de această decizie vor avea posibilitatea de a-și exprima presupunerile și cerințele.

La a treia etapă, liderul separă criteriile în funcție de principiul importanței lor pentru organizație. Criteriile au semnificații diferite. De exemplu, unele criterii reprezintă constrângeri obligatorii, în timp ce altele surprind pur și simplu caracteristici dezirabile. pentru a lua o decizie suficient de eficientă, criteriile ar trebui împărțite în limite dure și caracteristici dezirabile, de care ar putea fi renunțate. Apoi, este important să se clasifice criteriile care sunt clasificate ca fiind dezirabile. În luarea deciziilor manageriale, desigur, compromisurile sunt inevitabile. De exemplu, ați prefera o livrare mai rapidă la un preț mai mic? Sunteți dispus să sacrificați viteza reparațiilor pentru cea mai bună calitate a serviciilor?

La a patra etapă se realizează dezvoltarea alternativelor. Când discutăm despre soluții standard, aceasta nu este o problemă. De exemplu, când se compară diferite locații ale unui nou punct de vânzare de alimente. Când se iau în considerare alte tipuri de soluții, în special cele inovatoare, acest pas este mai dificil.

A cincea etapă este alocată pentru a compara alternativele dezvoltate în etapa anterioară. Luarea deciziilor calificate necesită dezvoltarea unui număr de alternative, compararea acestora și alegerea celei mai bune. Uneori, toate soluțiile arată bine și niciuna nu pare să fie avantajoasă. Prin urmare, pentru a face o alegere, managerul are nevoie de anumite mijloace pentru a compara alternativele.

Fără date suficiente despre alternative, meritele lor relative nu pot fi comparate cu greu. Informațiile colectate vor ajuta la măsurarea gradului de satisfacție a cerințelor pentru fiecare dintre criterii. Colectarea datelor este un proces planificat, nu o reacție arbitrară la informațiile care apar. După ce managerul identifică clar alternativele, prima întrebare poate apărea în prim-plan: „Cum să sistematizăm și să comparăm datele?” Aici este necesar să se respecte următorul principiu fundamental: „Comparați întotdeauna soluțiile cu criteriile, nu comparați niciodată o soluție cu alta. Important este să evitați „orbirea deciziei”, o boală care îi afectează pe acei lideri care compară constant alternativele și, în cele din urmă, pierd din vedere. a obiectivelor și a rezultatelor finale ale luării deciziilor.

În aceeași etapă a căutării unor soluții eficiente, poate apărea o altă afecțiune - „paralizia” analitică. Apare atunci când colectarea de informații despre alternative devine un scop în sine. Luarea deciziilor este procesul de găsire a celei mai bune opțiuni pe baza celor mai bune informații disponibile. Între timp, este greu de realizat o astfel de situație în care toate faptele, datele și materialele necesare pentru luarea deciziilor să fie disponibile. Procesul de potrivire a alternativelor cu criteriile este o încercare de a ajuta factorii de decizie să se concentreze asupra surselor de informații cheie. Ambele aceste „afecțiuni” ale procesului decizional pot fi „vindecate” concentrându-se în primul rând pe criterii, mai degrabă decât pe alternative.

Criteriul de evaluare a consecințelor diferitelor opțiuni este de obicei determinat de scopul deciziilor. Cu toate acestea, este necesar să se măsoare măsura în care un anumit eveniment contribuie la atingerea unui obiectiv. Pentru a rezolva conflictele, aveți nevoie de o unitate comună de măsură a consecințelor. Fără el, este imposibil, de exemplu, să comparăm o alternativă care minimizează costul transportului mărfurilor cu o alternativă care minimizează timpul de livrare. Pentru a compara efectele acestor alternative, ele trebuie să fie din aceeași clasă. Cum traduceți măsurătorile pe o scară (costul de transport), în consecințe la o scară diferită (timpul de livrare) sau măsurați ambele pe o a treia scară? În plus, trebuie să știm cum să relaționăm câștigurile pe diferite scări.

În ceea ce privește economia, putem spune că, din păcate, este imposibil de exprimat toate consecințele sub forma impactului lor asupra costurilor și profiturilor, astfel încât utilizarea banilor ca unitate de măsură universală poate fi dificilă.

În a șasea etapă, se determină riscul la care ar putea fi expusă firma dacă este selectată o anumită alternativă. În afaceri, identificarea riscurilor poate varia de la analize probabile complexe în modelele de cercetare operațională până la presupuneri pur intuitive, care pot fi reprezentate prin întrebări precum: „Ce credeți că vor face aceștia (cumpărătorii sau producătorii concurenți) atunci când anunțăm creșterile de preț?” ne intereseaza un instrument de lucru pentru manageri care poate fi folosit rapid si eficient si care nu necesita un aparat matematic complex.

Pentru a identifica corect zona de risc, ar trebui să luați în considerare alternativele pe rând și să încercați să preziceți dificultățile care pot fi întâmpinate dacă fiecare dintre ele este implementată. Abaterile asociate cu adoptarea unei alternative, de regulă, nu au nicio legătură cu posibilele abateri în cazul implementării altor alternative.

În a șaptea etapă, dezvoltatorul soluției face o evaluare a riscului. A fi conștient de existența unui risc este important, dar nu suficient. Este necesar să se determine semnificația acestuia. Evaluarea riscului ia în considerare factori precum probabilitatea și severitatea. Cu ajutorul factorului de probabilitate, se formează o judecată că acesta sau acel eveniment va avea loc cu adevărat. Factorul de severitate vă permite să vă formați o judecată cu privire la gradul de influență a evenimentului asupra situației, dacă acesta are loc.

La a opta etapă se ia o decizie. Indicatorii cantitativi ai gradului de risc ajută la luarea unei decizii informate. La urma urmei, aceste date ne permit să comparăm indicatorii de performanță ai alternativelor. De remarcat faptul că indicatorii gradului de risc nu sunt direct legați între ei, în timp ce nu există o astfel de formulă care să permită compararea acestora. De obicei, managerii nu caută să minimizeze riscurile, ci își asumă riscuri care sunt acceptabile și controlabile. Atunci când face o alegere, liderul analizează, cântărește o serie de judecăți. Este foarte important să sortăm aceste judecăți în mod clar. La urma urmei, decizia care trebuie luată se bazează pe o anumită cantitate de judecăți de valoare.

Astfel, luarea deciziilor este capacitatea de a analiza cele mai importante informații și de a face cea mai bună alegere. Procesul de luare a deciziilor pentru conducerea unei firme se bazează pe patru principii principale:

De regulă, pentru implementarea cu succes a procesului de luare a deciziilor manageriale, un manager trebuie să treacă prin opt dintre principalele sale etape: stabilirea corectă a scopului deciziei, stabilirea criteriilor de decizie, separarea criteriilor în funcție de principiul importanței lor. pentru organizare, dezvoltarea alternativelor, compararea alternativelor dezvoltate, identificarea riscurilor, evaluarea riscurilor, adoptarea solutiilor.

Capitolul 2 Analiza procesului de luare a deciziilor de management

1 Procesul de luare a deciziilor manageriale în LLC „Bytovaya Tekhnika”

Rezolvarea problemelor manageriale în LLC Bytovaya Tekhnika, ca și managementul, este un proces, deoarece vorbim despre o succesiune nesfârșită de pași interdependenți. Șeful LLC Bytovaya Tekhnika îi pasă nu atât de decizie ca atare, ci de tot ceea ce este legat de ea și care decurge din aceasta. Rezolvarea unei probleme necesită nu o singură soluție, ci o colecție de opțiuni. Prin urmare, deși prezentăm procesul de rezolvare a problemelor ca un proces în cinci etape (plus implementare și feedback), numărul real de etape este determinat de problema în sine (Fig. 2.1.).

Orez. 2.1 Etapele procesului de luare a deciziilor de management

în SRL „Bytovaya Tekhnika”

Diagnosticarea problemei.

Primul pas către rezolvarea unei probleme este o definiție sau un diagnostic, complet și corect. Există două moduri de a privi problema. Potrivit unuia, problema este situația în care obiectivele stabilite nu sunt atinse. Cu alte cuvinte, înveți despre problemă pentru că ceea ce ar fi trebuit să se întâmple nu se întâmplă. Procedând astfel, netezi abaterile de la normă.

Pentru a identifica cauzele problemei, este necesar să se colecteze și să se analizeze informațiile interne și externe necesare (în legătură cu materia organică). Informațiile pot fi colectate și în mod informal, conducând conversații cu angajații LLC „Bytovaya Tekhnika” despre situația actuală și făcând observații personale. De exemplu, un maistru poate discuta o problemă de productivitate cu muncitorii și poate transmite informațiile sus.

2. Formularea limitărilor și criteriilor de luare a deciziilor.

Când șeful oricărui departament al LLC Bytovaya Tekhnika diagnostichează o problemă pentru a lua o decizie, el trebuie să fie conștient de ce se poate face exact cu ea. Multe soluții posibile la problemele organizației „Bytovaya Tekhnika” LLC nu vor fi realiste, deoarece nici managerul, fie organizația nu are suficiente resurse pentru a pune în aplicare deciziile luate. În plus, forțele din afara organizației, cum ar fi legile pe care liderul nu are putere să le schimbe, pot fi la baza problemei.

Restricțiile variază și depind de situație și de șefii de departamente ai LLC Bytovaya Tekhnika. Unele limitări comune sunt inadecvarea fondurilor; numar insuficient de angajati cu calificarile si experienta cerute; incapacitatea de a cumpăra resurse la prețuri accesibile; nevoia de tehnologie încă nedezvoltată sau prea scumpă; competiție extrem de intensă; legi și considerente etice.

O limitare semnificativă a tuturor deciziilor de management în LLC Bytovaya Tekhnika este restrângerea puterilor tuturor membrilor organizației determinate de conducerea de vârf, adică managerul poate lua sau implementa o decizie numai dacă conducerea de vârf l-a înzestrat cu aceasta. dreapta.

Identificarea alternativelor.

Următorul pas este formularea unui set de soluții alternative la problemă. În mod ideal, este de dorit să se identifice toate acțiunile posibile care ar putea elimina cauzele problemei și, prin urmare, să permită organizației să-și atingă obiectivele. Cu toate acestea, în practică, managerul LLC Bytovaya Tekhnika are rareori suficiente cunoștințe sau timp pentru a formula și evalua fiecare alternativă din cauza călătoriilor constante de afaceri. Mai mult, luarea în considerare a unui număr foarte mare de alternative, chiar dacă toate sunt realiste, duce adesea la confuzie. Prin urmare, șeful LLC Bytovaya Tekhnika, de regulă, limitează numărul de opțiuni pentru o analiză serioasă la doar câteva alternative care par a fi cele mai de dorit.

Evaluarea alternativelor.

Atunci când se identifică alternative posibile, este necesară o evaluare preliminară. Cercetările au arătat că atât cantitatea, cât și calitatea ideilor alternative cresc atunci când generația inițială de idei (identificarea alternativelor) este separată de evaluarea ideii finale.

Aceasta înseamnă că numai după alcătuirea unei liste cu toate ideile, ar trebui să se procedeze la evaluarea fiecărei alternative. La evaluarea deciziilor, șeful LLC Bytovaya Tekhnika determină avantajele și dezavantajele fiecăreia dintre ele și posibilele consecințe generale.

Atunci când evaluează posibilele soluții, șeful Bytovaya Tekhnika LLC încearcă să prezică ce se va întâmpla în viitor. Viitorul este mereu incert. Mulți factori, inclusiv o schimbare a mediului extern al LLC Bytovaya Tekhnika și imposibilitatea implementării unei soluții, pot interfera cu implementarea planului. Prin urmare, un punct important în evaluare este acela de a determina probabilitatea ca fiecare decizie posibilă să fie implementată în conformitate cu intențiile. Dacă consecințele unei decizii sunt favorabile, dar șansa implementării acesteia este scăzută, aceasta poate fi o alegere mai puțin dezirabilă. Managerul include probabilitatea în estimare, ținând cont de gradul de incertitudine sau de risc.

Alegerea unei alternative.

Dacă problema a fost identificată corect, iar soluțiile alternative sunt cântărite și evaluate cu atenție, a face o alegere, adică a lua o decizie, este relativ ușor. Șeful LLC Bytovaya Tekhnika alege pur și simplu alternativa cu cele mai favorabile consecințe generale. Cu toate acestea, dacă problema este complexă și trebuie luate în considerare multe compromisuri sau dacă informațiile și analiza sunt subiective, se poate întâmpla ca nicio alternativă să nu fie cea mai bună alegere. În acest caz, judecata bună și experiența joacă un rol major.

Valoarea reală a unei soluții devine evidentă abia după implementarea acesteia. După cum se arată în Figura 2.2, procesul de rezolvare a unei probleme nu se termină cu alegerea unei alternative. Simpla alegere a cursului de acțiune este de puțină valoare pentru organizație. Pentru a rezolva o problemă sau a valorifica o oportunitate existentă, trebuie implementată o soluție. Nivelul de eficacitate al implementării deciziei va crește dacă este recunoscut de cei afectați de aceasta. Recunoașterea unei decizii este rară, dar automată, chiar dacă este clar bună.

Orez. 2.2. Implementarea și evaluarea soluției: Etapele care urmează luării deciziei și legate de rezolvarea problemei

Uneori, șeful LLC Bytovaya Tekhnika poate încredința luarea deciziilor celor care vor trebui să o execute.

Există situații în LLC Bytovaya Tekhnika, când managerul este forțat să ia o decizie fără a-i consulta pe alții. Participarea angajaților la luarea deciziilor, ca orice altă metodă de management, nu va fi eficientă în orice situație.

O altă fază care intră în procesul de luare a deciziilor de management la Bytovaya Tekhnika LLC și care începe după intrarea în vigoare a deciziei este stabilirea feedback-ului. Este necesar un sistem de urmărire și control pentru a se asigura că rezultatele reale sunt în concordanță cu cele așteptate la momentul deciziei. Această fază măsoară și evaluează consecințele unei decizii sau compară rezultatele reale cu cele pe care managerul spera să le obțină. Feedback, adică primirea datelor cu privire la ceea ce s-a întâmplat înainte și după punerea în aplicare a deciziei permite liderului să o ajusteze în timp ce organizația nu a suferit încă daune semnificative. Evaluarea deciziei de către conducerea LLC Bytovaya Tekhnika se realizează în primul rând cu ajutorul funcției de control.

Astfel, LLC Bytovaya Tekhnika este o întreprindere în dezvoltare dinamică. Procesul de pregătire și de luare a deciziilor se desfășoară în etape.

Probleme existente în procesul de luare a deciziilor la LLC Bytovaya Tekhnika:

Lipsa resurselor organizației pentru implementarea deciziilor;

Număr insuficient de angajați cu calificările și experiența necesare, în special manageri de vânzări;

Managerul LLC Bytovaya Tekhnika este adesea forțat să ia o decizie fără a consulta alt personal din organizație.

2 Analiza tipologiei luării deciziilor manageriale în organizație

Luarea deciziilor de management se bazează pe o anumită documentație. Procesul de luare a deciziilor se reflectă în toate aspectele managementului.

O analiză a tipologiei deciziilor de management este prezentată în Tabelul 2.3.

Tabelul 2.3

Analiza tipologiei deciziilor de management

Evaluarea calității luării deciziilor

Explicații

Director

Contabil șef

CFO

Director comercial

Încercările de a fi creativ, limitate de puterea regizorului

Șef departament HR (funcționar)

Soluțiile sunt șablon, bazate pe instrucțiunile CEO-ului

Directori de divizie

Soluțiile sunt șablon, nu iau în considerare alte alternative și posibilități

Deci, după cum se poate observa din procesul de luare a deciziilor manageriale, factorii de decizie manifestă parțial încercări de abordare creativă, dar practic întregul proces este implementat pe baza implementării unei decizii specifice propuse de CEO. Procesul de conducere decizional în firma „Bytovaya Tekhnika” LLC este autoritar. Adoptarea deciziilor manageriale depinde în mare măsură de factorul personal, deoarece, în esență, deciziile în compania „Bytovaya Tekhnika” sunt luate de o singură persoană, directorul general.

A fost realizată analiza tipurilor de luare a deciziilor de către CEO pentru trei ani 2011-2013.

Tabelul 2.4

Tipologie după gradul de participare a managerilor de diferite niveluri și a specialiștilor pentru trei ani 2011-2013.

Tipologie în funcție de gradul de participare a managerilor de diferite niveluri și specialiști
colegial	Deschiderea de noi programe de creditare	Dezvoltarea unei noi structuri pentru departamentul de marketing cu managementul posturilor noi, introducerea unui nou sistem de remunerare	Extinderea departamentului de vânzări, controlul cheltuielilor financiare, elaborarea unui plan strategic
colectiv	Dezvoltarea unui program de bonusuri pentru angajati	Introducerea de noi programe de stimulente materiale si morale	Organizarea de evenimente colective și editarea unui ziar corporativ
individual		Comenzi stabilirea politicii de personal,	Ordine (de exemplu, despre numirea în funcții, concedieri etc.)

Deci, vedem asta în 2011-2013. au fost luate decizii colegiale (expert și prin acord); colectiv (democratic) și individual (individual).

Tabelul 2.4

Tipologie pe niveluri de planificare și timp de implementare a activităților pentru anii 2011-2013.

Tipologie pe niveluri de planificare și calendarizare a activităților
strategic	Elaborarea unui plan strategic pentru intrarea pe noi piețe regionale	extinderea activităților (încheierea de contracte cu noi furnizori și mărci)	modificarea politicii de sortiment (creșterea sortimentului de echipamente de birou)
tactic		Optimizarea muncii in echipa, Dezvoltarea si implementarea unui sistem de reduceri si beneficii pentru clientii mari
operațională	Reparatii sectie de echipamente de birou	înlocuirea echipamentului de casă de marcat	Reparatii si extindere depozit magazin

Deci, vedem asta în 2011-2013. au fost adoptate măsuri strategice, tactice și operaționale.

Tabelul 2.5

Tipologie privind conținutul procesului de management pentru anii 2011-2013.

Tipologie asupra conţinutului procesului de management
social	Dezvoltarea unui program de bonusuri pentru angajati, Modernizarea toaletei	Dezvoltarea unui cod pentru un angajat al LLC Bytovaya Tekhnika	emiterea unui ziar corporativ, pe baza rezultatelor muncii, tichete bonus către un sanatoriu	Reducerea costurilor datorate vânzării de bunuri defecte și stricate cu reduceri	Introducerea de noi programe de stimulare	Reducerea unităților de personal ale încărcătoarelor
organizatoric	Adunarea generală a angajaților, Selecția șefilor echipelor de vânzări	Adunarea generală a salariaților, redistribuirea competențelor, pentru a evita dublarea funcțiilor	Adunarea generală a salariaților, actualizarea fișelor de post ale unor unități de personal
tehnic	Înlocuirea raftului de sub ustensilele de bucătărie	Actualizarea software-ului	Înlocuirea uniformelor angajaților

Deci, deciziile de management sunt diferite în conținut, parametri de timp, niveluri de planificare, dar toate sunt parte integrantă a procesului de management. Efectul implementării lor depinde direct de capacitatea managerului de a prezice situația, de a prevedea consecințele deciziilor luate, de capacitatea de a folosi nu numai propriul potențial, ci mai presus de toate capacitățile grupului și ale echipei în ansamblu.

Capitolul 3. Propuneri de îmbunătățire a eficienței deciziilor de conducere în activitățile întreprinderii

Procedurile de planificare și management aplicate anterior cu succes devin ineficiente. Absența unei politici raționale, intenționate, duce la pierderi economice, la scăderea ritmului procesului științific și tehnologic.

Există două motive care împiedică utilizarea unor metode mai avansate și procedura de luare a deciziilor. Prima dintre ele este asociată cu atitudinile tradiționale ale angajaților aparatului administrativ, atașarea la formele obișnuite de pregătire a soluțiilor. Al doilea - cu imperfecțiunea stilului și a metodelor de lucru ale consultanților, cu o luare în considerare insuficientă a factorilor umani.

Astăzi, factorii de decizie și consultanții analiști se confruntă cu provocări complexe. Multe procese reale care rulează în aparatul administrativ sunt mult mai complicate decât cele pentru care au fost deja dezvoltate abordări analitice. Există, de exemplu, cazuri în care interesele diferitelor părți ale unei organizații sau ale diferitelor organizații nu coincid. Acesta nu este întotdeauna un lucru rău - în conflict se elaborează o soluție de compromis, ținând cont de multe limitări reale. De multe ori, deciziile sunt luate de o echipă de management. Acest lucru ridică problema coordonării politicii membrilor influenți ai acestui colectiv, acordând interese opuse.

Problemele enumerate sunt extrem de complexe din punct de vedere metodologic. În opinia mea, în prezent nu există metode constructive practice de luare a deciziilor de grup sau a deciziilor în condiții de opoziție cu mulți participanți activi. Multe probleme relativ mai simple de luare a deciziilor individuale sunt departe de a fi satisfăcătoare.

După cum se poate observa din exemplul anterior, multe decizii sunt luate cu participarea managementului superior sau în acord cu acesta, ceea ce încetinește implementarea acestor decizii (este utilizat pe scară largă în Japonia). Prin urmare, este necesar să se extindă capacitățile șefilor diviziilor structurale de a lua decizii manageriale, adică de a le delega competențele corespunzătoare (este utilizat pe scară largă în SUA).

Pentru a evita adoptarea și implementarea nedreaptă sau mercenară a deciziilor manageriale, este necesar să se întărească controlul și responsabilitatea pentru încălcări. Totodată, se mai propune să se facă distincția între deciziile de management luate atât pe niveluri, cât și pe responsabilități funcționale.

În plus, întreprinderea are o evaluare slab dezvoltată a eficacității deciziilor luate. Este de natură mai degrabă formală și nu are o aplicare practică pe scară largă.

Prin urmare, este necesar să se asigure elaborarea unor criterii prin care să fie evaluată eficiența luării unei anumite decizii manageriale.

De exemplu, astfel de criterii pot fi: creșterea indicatorilor tehnici și economici; imbunatatirea calitatii produsului; economisirea forței de muncă și a resurselor materiale; facilitarea muncii personalului; creșterea interesului pentru muncă; reducerea leziunilor; îmbunătățirea climatului în echipă. Adică, în funcție de tipul de decizie de management luată, i se vor aplica anumite criterii.

Principalul defect în management nu este o decizie proastă, ci lipsa unei decizii. Se pot distinge următoarele motive pentru deciziile de proastă calitate: un volum semnificativ de decizii luate, care nu permite ca fiecare dintre ele să fie atent dezvoltate și justificate; inconsecvența deciziilor nou adoptate cu cele adoptate anterior, ceea ce provoacă dublare, nepotrivire a acțiunilor și conflict; luarea unor decizii „vagi” care nu au un conținut specific, reflectând doar directiva generală: să acorde atenție, să crească, să ia măsurile necesare (astfel de decizii în practica managementului sunt de până la 10%); suport informațional insuficient, a cărui consecință este dezvoltarea unor soluții slabe, a căror implementare nu va elimina esența unei anumite probleme.

Subiecții care iau decizii de management ar trebui să fie ghidați de principalele premise organizaționale care pot ajuta la îmbunătățirea calității deciziilor, contribuind astfel la îmbunătățirea eficacității managementului în ansamblu.

Pentru a se asigura că procesul de proiectare și de luare a deciziilor este eficient, sunt oferite următoarele linii directoare:

‾ oamenii preferă să nu-și asume responsabilitatea în mod voluntar, iar acest lucru nu trebuie așteptat de la ei;

‾ Nu lăsați procesele de aprobare să-și urmeze cursul în toate etapele, inclusiv ședințe și sesiuni;

‾ nu te poți baza pe memorie în orice, este recomandat să înregistrezi mult într-un caiet sau alte suporturi materiale;

‾ este necesară stăpânirea și completarea cunoștințelor despre teoria dezvoltării deciziilor de management.

O problemă importantă este motivația scăzută a factorilor executivi de decizie. Pentru rezolvarea acestei probleme, în prezent se recomandă comunicarea promptă a deciziilor către executanți pentru a preveni pierderea prin decizia de conducere adoptată a relevanței acesteia; cresterea motivatiei prin extinderea implicarii populatiei teritoriilor, oraselor si regiunilor in dezvoltarea conceptelor, paradigmelor, prevederilor cheie, strategiilor, si nu numai prin acordul cu acestea a deciziilor formate; formarea opiniei publice asupra problemelor prin intermediul mass-media, organizarea de conferințe, seminarii, simpozioane; crearea unui sistem de personal pentru implementarea soluțiilor; să organizeze controlul asupra punerii în aplicare a deciziei, ceea ce va permite autorităților orașului și raionului să facă ajustările necesare în timp util. Decizia nu poate fi corectă în orice moment, întrucât orice sistem socio-economic se mișcă în timp și spațiu, situația din interiorul lui se schimbă. În noua situație, apar alte probleme, cursul strategic este ajustat și se ia o nouă decizie. Așa începe următorul ciclu de management. Prin urmare, este necesar să se depună eforturi pentru flexibilitate în management și luarea deciziilor manageriale.

Eficacitatea deciziilor de management este influențată semnificativ de suportul informațional, care ar trebui să fie cuprinzător și să acopere întregul proces decizional.

Sistemul de planificare joacă, de asemenea, un rol important. Extinderea acestui proces la toate nivelurile de management garantează transparența activităților departamentelor, vă permite să stabiliți caracteristicile eficacității muncii. Planurile ar trebui să stea la baza ședințelor operaționale, evaluări ale activităților departamentelor și conducătorilor acestora, analiza volumului funcțiilor îndeplinite, eficiența utilizării fondurilor bugetare etc.

Prin urmare, este necesară îmbunătățirea eficienței deciziilor de management, care este principala condiție prealabilă pentru managementul rațional.

Concluzie

Pe parcursul redactării unei lucrări semestriale pe partea teoretică, s-au tras următoarele concluzii:

Decizia este unul dintre tipurile de activitate mentală și o manifestare a voinței unei persoane.

Decizia managerială ar trebui să acopere scopul (setul de obiective) pentru funcționarea și dezvoltarea sistemului, mijloacele și resursele utilizate pentru atingerea acestor obiective, principalele căi și mijloace de atingere a scopurilor, calendarul de realizare a scopurilor, procedura. pentru interacțiunea între departamente și interpreți, organizarea muncii în toate etapele implementării soluției ...

Deciziile de management sunt clasificate în funcție de un număr de caracteristici:

Repetabilitate a problemei.

Semnificația scopului.

Domeniul de influență.

Durata implementării.

Consecințele preconizate ale deciziei.

Natura informațiilor utilizate.

Metoda de dezvoltare a soluției.

Numărul de criterii de selecție.

Formular de acceptare.

Metoda de fixare a soluției.

Luarea deciziilor este capacitatea de a analiza informațiile critice și de a face cele mai bune alegeri.

Procesul de luare a deciziilor pentru conducerea unei firme se bazează pe patru principii principale:

Principiul conformității organizaționale, Politică;

Strategia și obiectivele trebuie să fie clar articulate;

Cantitate suficientă de date fiabile despre mediul în schimbare;

Flexibilitate fără de care nenumărate posibilități pot rămâne neexploatate.

Deci, opțiunile pentru deciziile de management ar trebui aduse într-o formă comparabilă pentru următorii factori:

factorul timp (timpul implementării proiectului sau investiției);

factorul de calitate al obiectului;

factorul de scară (volum) de producție a obiectului;

factor de dezvoltare a obiectului în producție;

metoda de obtinere a informatiilor pentru luarea deciziilor de management;

conditiile de utilizare (exploatare) a instalatiei;

factor de inflație;

factor de risc și incertitudine.

Comparabilitatea opțiunilor pentru cei opt factori enumerați este asigurată, de regulă, atunci când se justifică măsurile tehnice, organizatorice sau economice care vizează îmbunătățirea indicatorilor specifici ai subsistemului țintă al sistemului de management (indicatori ai calității și intensității resurselor produselor, organizatorice și nivelul tehnic de producție, nivelul de dezvoltare socială a echipei, problemele de mediu), precum și dezvoltarea subsistemelor de susținere, controlate sau de control, îmbunătățirea conexiunilor cu mediul extern al sistemului.

În fiecare caz specific, opțiunile pentru deciziile de management pot să nu difere pentru toți factorii. Sarcina unui specialist, manager sau decident este de a efectua o analiză cuprinzătoare a situațiilor specifice pentru a asigura comparabilitatea în ceea ce privește numărul maxim de factori. Cu cât sunt mai puțini factori luați în considerare, cu atât acuratețea prognozei privind eficiența investiției este mai mică.

Reguli de bază pentru asigurarea comparabilității opțiunilor de decizie de management:

Numărul de opțiuni alternative trebuie să fie de cel puțin trei;

cea mai recentă versiune a deciziei ar trebui luată ca versiune de bază a deciziei. Restul alternativelor sunt aduse la linia de bază folosind factori de corecție;

pentru a reduce timpul, a îmbunătăți calitatea soluției și a reduce costurile, se recomandă utilizarea mai multor metode de codare și mijloace tehnice moderne de suport informațional pentru procesul decizional.

Lista literaturii folosite

1. Asaul A.N. Principalele direcții de îmbunătățire a calității și eficienței deciziilor de dezvoltare și management în structurile de afaceri // Economia Ucrainei. Kiev. 2012 Nr. 11, -S.29-37.

2. Asaul A.N. Sistemul de indicatori ai eficienței etapei a dezvoltării și luării deciziilor de management // -<Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. -2012. - №10. С.53-61. >

3. Baye M. Economia managementului și strategia de afaceri. M., 2007.

Baryshev VA Executarea deciziilor manageriale în organizații (aspect orientat social). // Profesorul secolului XXI.- 2009-№ 3.- С.370-374.

5. Baryshev VA Unele abordări ale dezvoltării unor decizii de management eficiente. Materiale ale conferinței interuniversitare de sociologia și sociologia educației .: Culegere de lucrări științifice.- M .: Editura „Sputnik +” 2009.-P. 89-95.

Baryshev V.A. Optimizarea procesului decizional managerial / Științe socio-umanitare: secolul XXI: Culegere de lucrări științifice. Emisiune 1. M .: Editura „Sputnik +”, 2009. - S. 17-22.8. -Cm. la pagina 171.

7. Bochkarev A., Kondratyev V. si alte 7 note de gestiune ... Manualul capului. Moscova CJSC „Journal Expert ", OOO „Editura EKSMO”, 2009, 656 p.

8. Varfolomeev V.I., Vorobiev S.N. Luarea deciziilor de management. M., 2008.- 288s.

9. Dobrenkov V.I., Zhabin A.P. , Afonin Yu.A. Managementul resurselor umane: o abordare socio-psihologică. Uh. indemnizatie. - M., 2009 .-- 360p.

Zaitseva M.G., Varyukhina S.E. Optimizare si metode de luare a deciziilor. -M., 2008.

Koval O.S. Sistemul de indicatori pentru determinarea eficacității deciziilor de management în structurile de afaceri // Noi tendințe în dezvoltarea proceselor socio-economice în mediul de afaceri. sat. științific. articole ale personalului didactic, absolvenților și studenților / NovGU im. I. Înțelept. - Veliky Novgorod, 2010 .-- S. 203-205.

12. Koval O.S. Tehnologia procesului de dezvoltare și adoptare a deciziilor manageriale în structurile antreprenoriale // Teoria și practica dezvoltării sociale [Resursa electronică]. 2012. Nr. 9. Mod de acces: http://teoria-practica.ru/-9-2012/economics/koval.pdf

Koval O.S. Clasificarea și analiza factorilor care determină eficacitatea deciziilor de management în structurile antreprenoriale // Renașterea economică a Rusiei. -2012. -Nr 3 (33). -S. 124-130.

Koval O.S. Aspecte metodologice ale dezvoltării și adoptării deciziilor manageriale într-un mediu extern instabil // Economie și Management. -2012. -Nr.6 -C.56-61.

Koval O.S. Îmbunătățirea procesului de dezvoltare și implementare a unui program de îmbunătățire a eficienței deciziilor manageriale în structurile de afaceri // International Journal of Applied and Fundamental Research. -2012. -Nr 10. -C. 83-89.

Lafta J.K. Deciziile de management. Ghid de studiu - Moscova: Centrul pentru Economie și Marketing, 2007 - 304 p.

Litvak B.G. Dezvoltarea unei soluții de management: Manual. M .: Editura: BUSINESS. - 2011 .-- 392 p.

Pavlenkov ME Dezvoltarea tehnologiei soluției de management: Monografie. -Editura Academiei de stat Volgo-Vyatka. serviciu. N.-Novgorod, 2009.

Plunkett L., Hale G. Dezvoltare și luarea deciziilor de management. M .: Economie , 2005.

Reiss M. Complexitatea optimă a structurilor de conducere. // Probleme de teorie și practică a managementului.- 2008.-№5.

21. Smirnov E.A. Dezvoltarea deciziilor de management. Manual pentru universități. - M .: UNITI-DANA, 2012 - 271 p.

22. Smirnov E.A. Elaborarea deciziilor de management.- M., 2010. - 271 p.

Spitsnadel V.N. Teoria și practica deciziilor optime), Sankt Petersburg, 2012.

Managementul este o știință și o artă: A. Fayol, G. Emerson, F. Taylor, G. Ford, - M., 1992. - 376 p.

Profesorul Yu.G. Dezvoltarea deciziilor de management. M .: UNITI. - 2007 .-- 383 p.

Institutul de Management și Drept din Sankt Petersburg

Facultatea de Management Internațional și Turism

După disciplină: decizii de management

Pe tema: Luarea deciziilor, implementarea, analiza rezultatului.

Completat de student:

Kononova Natalia Alexandrovna

Extramural

Verificat de profesor:

St.Petersburg

Introducere …………………………………………………………………… .. …… ..3

Elaborarea, adoptarea și implementarea deciziilor de management ………………… .4

Determinarea obiectivelor întreprinderii ……………………………………. …… .4
Necesitatea și tehnica de luare a deciziilor …………………… ... …… ..7

Principalele etape ale procesului decizional ……………………………………………… 16

Etapele dezvoltării deciziilor de management …………………………… ..16
Pregătirea pentru elaborarea deciziilor de management ……………… ... …… 18
Elaborarea deciziilor de management …………………………… .. ……… 24

Luarea deciziilor, implementarea, analiza rezultatului ………………………… ...… 27

Concluzie …………………………………………………………………… ..... 32

Referințe …………………………………………………………………… 33

Introducere

În fiecare zi din viața noastră luăm decizii - mari și mici, legate de afaceri, afaceri personale și publice

O decizie este rezultatul analizei, prognozării, optimizării, justificării economice și selectării unei alternative dintr-o varietate de opțiuni pentru atingerea unui obiectiv specific.

Dezvoltarea solutiilor prevede dezvoltarea obiectului de control si alegerea influentelor de reglementare asupra acestuia in vederea realizarii anumitor indicatori tehnici si economici.

Elaborarea, adoptarea și implementarea deciziilor de management.

Determinarea scopurilor întreprinderii.

Alegerea unui obiectiv este unul dintre cele mai cruciale momente în procesul de dezvoltare și luare a deciziilor de management. În conformitate cu scopul ales, se formează strategia de dezvoltare a întreprinderii, se formează tactici, se elaborează previziuni și planuri de acțiune, se evaluează rezultatele deciziilor luate și acțiunile întreprinse.

Cu alte cuvinte, scopul este nucleul în jurul căruia se formează activitatea de management.

„Scopul este o imagine ideală a stării dorite, posibile și necesare a sistemului controlat”.

„Ținta... definește starea dorită a obiectului”.

„Obiectivele sunt stări finale specifice sau rezultate dorite pe care un grup ar dori să le obțină lucrând împreună.”

Ar putea fi continuate diferite definiții ale conceptului de scop. Cu toate acestea, cele de mai sus sunt deja suficiente pentru a evidenția ceea ce este comun în ele și caracterizează cel mai adecvat scopul.

Scopul este starea obiectului managementului, pe care întreprinderea urmărește să o atingă.

Intr-adevar, activitatea intreprinderii are ca scop obtinerea unor rezultate care sa schimbe starea obiectului conducerii.

Aceasta poate fi crearea unei noi producții și cucerirea pieței de vânzări și o creștere a profitabilității întreprinderii și o creștere a ratingului băncii etc.

Desigur, scopurile cu care se confruntă întreprinderea, ca subiect de management, determină în mare măsură domeniul de activitate.

O instituție federală are unele obiective, o fabrică de mașini are altele, o bancă comercială are altele, un supermarket are un al patrulea, un spital are un al cincilea și așa mai departe.

Formarea sistemului de obiective al managerului este influențată, în conformitate cu terminologia destul de comună a psihologiei moderne, și jocurile pe care le joacă.

Desigur, obiectivele managerului, ca membru al întreprinderii, căruia îi sunt delegate anumite drepturi și responsabilități, sunt stabilite anumite sarcini, sunt oferite anumite oportunități, iar obiectivele managerului ca persoană nu sunt întotdeauna complet identice.

Cu toate acestea, prioritizarea obiectivelor depinde, la rândul său, de sistemul de valori și obiective la care aderă managerul.

În același timp, compania evaluează eficiența îndeplinirii de către manager a sarcinilor care îi sunt atribuite și oferă un impact managerial adecvat.

Rețineți că alegerea unui scop, în special a unuia strategic, este una dintre cele mai importante decizii de management luate atât de întreprindere în ansamblu, cât și de managerul individual.

Definiția obiectivului include:

Experiență concentrată în managementul întreprinderii;

Dinamica schimbărilor în zona în care se desfășoară activitatea;

Înțelegerea principalelor factori și mecanisme care funcționează în ea;

Sistemul de valori al celor care stabilesc aceste obiective.

Într-adevăr, atât obiectivele strategice, cât și cele tactice sunt stabilite de oameni specifici - manageri. Pot exista cazuri în care obiectivele sunt alese incorect, iar acest lucru predetermina eșecul în activități, de care poate depinde uneori soarta și bunăstarea multora.

Doar înțelegerea corectă a situației care se dezvoltă în domeniul de activitate, un scop corect fixat, modalitățile și mijloacele corect alese de a-l atinge, deciziile corect luate și implementate eficient duc la succes.

Etapa de definire a scopurilor întreprinderii este precedată de etapele de definire a misiunii întreprinderii și a sistemului de valori la care aderă.

Strategia de dezvoltare a companiei are un impact direct asupra alegerii obiectivelor. Rezultatul lor este determinarea priorităților la care / compania aderă atunci când își dezvoltă obiectivele care determină starea dorită la care se străduiește. Prioritățile fac posibilă identificarea direcțiilor principale ale activității întreprinderii, pe care aceasta le consideră cele mai importante și pe care urmărește să le implementeze în primul rând.

Prioritizarea este de obicei precedată de muncă, apoi definirea unei liste cu cele mai importante domenii de activitate ale întreprinderii. În primul rând, de regulă, se formează o listă preliminară a celor mai importante activități ale întreprinderii.

Rolul decisiv în formarea lor îl joacă conducerea de vârf a întreprinderii. În funcție de situație și de cultura organizațională internă, la formarea obiectivelor companiei pot participa și angajații, partenerii de afaceri, experții special invitați, potențialii consumatori și alți actori care pot influența dezvoltarea strategiei acesteia sau care sunt interesați. priorităţi.în funcţionarea eficientă şi prosperitatea întreprinderii.

După stabilirea listei preliminare a celor mai importante domenii de activitate ale întreprinderii, se recomandă efectuarea unui examen colectiv, de participare la care sunt invitate persoane, pe de o parte, având cunoștințele și experiența profesională necesară în domeniul propus. activitatea întreprinderii și, pe de altă parte, cei care au creat-o în mod direct și sunt interesați să-i obțină rezultatele așteptate, inclusiv obținerea unor rezultate economice.

Domeniile prioritare ale întreprinderii sunt direct luate în considerare la elaborarea obiectivelor de atingere pe care întreprinderea le urmărește. Natura multor activități umane este de așa natură încât se bazează pe competiție.

Necesitatea și tehnica de luare a deciziilor.

Există adesea dezbateri despre cum să luați decizii în mod eficient - singur sau colectiv. Totul depinde de criteriile de evaluare, care includ, de exemplu: calitatea soluției; acceptabilitatea deciziei pentru destinatarii acesteia; capacitatea de a pune în aplicare decizia luată în cazul unor dificultăți neașteptate; satisfacție față de decizie; întârziere în luarea unei decizii; durata deciziei; experiență acumulată în cursul dezvoltării unei soluții; adecvarea procesului decizional la normele si valorile general acceptate.

Cea mai dificilă parte a luării unei decizii este alegerea a două sau mai multe alternative. Aici, pe lângă calculul precis, experiența poate ajuta.

De ce o decizie a dus la rezultatul așteptat și cealaltă nu? Poate că în acest din urmă caz, a fost făcută una dintre mai multe greșeli în procesul de adoptare, dintre care cele mai frecvente sunt următoarele:

a fost luată o așa-zisă decizie unilaterală;

decizia a fost condusă de emoție;

nu a existat o abordare sistematică a luării deciziilor;

la alegerea opțiunilor, s-a acordat preferința „familiare”

alternativă;

au fost luate în considerare doar opțiuni pozitive, riscul posibil nu a fost luat în considerare;

atunci când luau o decizie, aceștia s-au ghidat după presupuneri de dorințe latente și premise false și nu de informații de încredere;

s-a admis graba la luarea unei decizii;

faptele au fost interpretate greșit;

decizia a fost luată din impuls.

Astfel de erori pot fi corectate cu ușurință dacă doar luarea deciziilor este abordată sistematic. În acest caz, este mai bine să acordați preferință schemelor simple și nu complexe (Fig. 1). Dacă vorbim despre rezolvarea unei probleme, atunci se recomandă organizarea procesului decizional astfel.

Orez. 1. Arborele de decizie

Dar cel mai important lucru este următorul: nu tehnica de luare a deciziilor în sine este importantă, mult mai importantă este o abordare sistemică, orientată spre obiective, luarea în considerare corectă a factorilor și nu alegerea celui mai ușor și mai convenabil. unu. Nu trebuie uitat niciodată că luarea unei decizii este și o responsabilitate.

Calitățile importante ale deciziilor sunt: validitatea lor științifică, focalizarea clară și performanța economică. Deciziile vor fi justificate numai atunci când, la elaborarea lor, s-a efectuat o analiză suficient de amplă a unei situații industriale și sociale specifice. Pentru aceasta, atunci când se prelucrează informații fiabile, se folosesc diverse metode de analiză folosind metode economice și matematice.

Deciziile trebuie să fie oportune, de ex. corespund situaţiei predominante la momentul adoptării lor.

O direcție clară a hotărârilor este asigurată prin adoptarea acestora în drepturile conducătorilor respectivi, în timp ce fiecare hotărâre trebuie să aibă o adresă exactă, să fie de înțeles executorilor și să nu permită discrepanțe.

Natura sarcinilor de rezolvat se modifică odată cu creșterea nivelului ierarhic de organizare a sistemului de management. La nivelurile inferioare de management, sarcinile sunt mai degrabă de natură tactică. Acest lucru se datorează faptului că nivelurile inferioare de management se află în sfera obiectului managementului, ele pot primi informații detaliate despre orice abateri de la planul planificat în timp util și pot lua rapid deciziile adecvate. Nivelurile inferioare de management nu pot rezolva problemele pe termen lung, deoarece au doar rezerve de resurse pe termen scurt.

Etape adoptând decizii
Rezumat >> Teorie economică
Acțiuni de control. Adopţie decizii, realizare, analiză rezultatul... 1) Evaluare colectivă de către colegi. La acceptare management important decizii utilizare adecvata...
Îmbunătățirea situației financiare a întreprinderii pe baza sistemului adoptând manageriale deciziiîn OJSC „MMK numit după Ilici”
Teză >> Științe Financiare
ȘI REALIZARE MANAGEMENT SOLUȚII 2.1 Principalele etape în dezvoltarea managementului decizii 2.2 Pregătirea pentru dezvoltarea unui management solutii 2.3 Dezvoltarea managementului solutii 2.4 Adopţie solutii, realizare, analiză rezultatul 3. ANALIZĂ ...
Procesul de dezvoltare și adoptând manageriale decizii
Curs >> Management
... . Adopţie solutii, realizare, analiză rezultatul... În al treilea bloc de etape de dezvoltare și implementare manageriale solutii au inclus: evaluarea colectivă între colegi; Adopţie

Studiind acest capitol, vei putea:

discutați caracteristicile de clasificare ale deciziilor de management, cerințele pentru acestea, metode și algoritmi de dezvoltare și adoptare;
descrieți și explicați procesul de analiză a relației „costuri – volum de producție – profit”;
să formuleze conceptul de analiză și luare a deciziilor în domeniul stabilirii prețurilor;
să înțeleagă utilizarea metodelor de stabilire a prețurilor;
prezentați și explicați procesul de analiză și luare a deciziilor de investiții pe termen lung.

ANALIZA SI LUAREA DECIZIILOR DE MANAGEMENT PE TERMEN SCURT

În condițiile moderne de funcționare a afacerii, sarcina cheie a contabilității de gestiune este acumularea unei varietăți de informații care contribuie la adoptarea unor decizii de management corecte și în timp util.

Sub luarea deciziilor de management trebuie să se înțeleagă totalitatea acțiunilor selectate care vizează soluționarea cât mai eficientă a sarcinii în condițiile date, ținând cont de factorii externi și interni ai mediului economic.

Principalul indicator al eficacității deciziei luate este factor de optimitate, care se caracterizează prin indicatori calitativi sau cantitativi precum profitul, cantitatea de muncă, timpul și alte resurse necesare atingerii obiectivului.

Deciziile de conducere sunt clasificate după următoarele criterii:

politic;
organizatoric;
tehnic;
economic;

după numărul de factori de decizie:

colectiv;
individual;

in functie de durata:

termen lung;
termen mediu;
Pe termen scurt;

după natura impactului:

strategic;
tactic;

după numărul de sarcini atribuite:

cu un singur scop;
polivalent;

după mărimea obiectului managementului:

general;
local;

în funcție de gradul de completitudine și fiabilitate a informațiilor disponibile:

deciziile luate în condiții de certitudine;
deciziile luate în condiții de certitudine parțială;
deciziile luate în condiții de incertitudine;
deciziile luate în fața riscului;
deciziile luate într-un conflict.

În plus, deciziilor luate sunt impuse o serie de cerințe pe care acestea trebuie să le respecte pe deplin: să fie eficiente, oportune, să implice utilizarea rațională a resurselor întreprinderii, să aibă o justificare economică, să fie fezabile în mod realist.

Elaborarea deciziilor de management se realizează conform următorului algoritm general:

identificarea gamei de probleme care trebuie rezolvate;
stabilirea scopurilor și obiectivelor de atins în cadrul rezolvării problemei identificate;
alegerea unei metode decizionale într-o situație economică specifică și criterii de eficacitate a rezultatelor obținute;
dezvoltarea unor complexe de măsuri pentru atingerea scopurilor stabilite;
evaluarea prin criteriul selectat a complexelor de măsuri care vizează atingerea scopului și alegerea celui optim. Implementarea acestui algoritm poate fi reprezentată ca

procesul de pregătire și adoptare a deciziilor de management operațional, tactic și (sau) strategic (Fig. 4).

La luarea deciziilor trebuie respectate următoarele condiţii: scopul trebuie măsurat cantitativ şi să permită minimizarea sau maximizarea unui indicator al activităţii economice; luarea în considerare a posibilelor evenimente care pot accelera sau încetini atingerea scopului; o indicație a probabilității de realizare a fiecăruia dintre evenimentele posibile, rezultatele care pot fi obținute prin luarea în considerare a probabilității de apariție a uneia dintre alternativele posibile.

Orez. 4.

Procesul de luare a unei decizii manageriale se bazează pe informații predictive despre evoluția viitoare a diverselor evenimente și factori bazate pe utilizarea unui set de modele – descriptive, analitice, de simulare (Fig. 5).

Modelele descriptive sunt utilizate pentru a identifica și identifica situațiile problematice și sarcinile de rezolvat, iar modelele analitice și de simulare sunt folosite pentru a analiza relațiile cauză-efect ("dacă ... atunci ..."), soluții alternative la problemă, valorile așteptate ale diferitelor opțiuni de acțiune comparând aceste opțiuni în condiții date pentru a lua decizii.

La luarea deciziilor de management se iau în considerare diverse ipoteze despre starea mediului extern:

a) așteptări clare privind starea viitoare a mediului extern (decizii în condiții de certitudine):

Cm.: Sokolov Ya.V. Contabilitate: de la începuturi până în zilele noastre. - M .: Audit: UNITI, 1996.

alegerea unei soluții dintr-un număr infinit de alternative;
alegerea unei soluții dintr-un număr limitat de alternative;
b) așteptări multivalorice (decizii în condiții de incertitudine).

Orez. 5. Utilizarea diferitelor modele în procesul decizional 1

Calculele analitice în acest caz reprezintă obiective exprimate în indicatori specifici, alternative pentru atingerea obiectivelor, consecințele impactului alternativelor asupra obiectivelor, rezultatele efective ale implementării deciziilor de management, abateri de la rezultatele așteptate.

În acest caz, calculele se fac în următoarea secvență:

formularea problemei;
dezvoltarea și descrierea alternativelor;
identificarea impacturilor.

Există o serie de metode care ar trebui utilizate în elaborarea și adoptarea deciziilor de management:

metode tradiționale- se folosesc in conditii de certitudine pentru dezvoltarea si rezolvarea situatiilor tipice. La baza aplicării lor se află calcule economice speciale, o situație transparentă a pieței. Aceste metode sunt destul de comune, principalul lor avantaj este testarea

talentul și ușurința în utilizare, iar unele dezavantaje apar ca complexitatea proceselor de producție;

metode economice și matematice- se bazează pe o combinaţie de metode economice şi matematice pentru atingerea scopurilor stabilite. Acestea sunt metode economice și statistice, metode de optimizare, metode de cibernetică economică și econometrie. Sunt foarte eficiente în rezolvarea problemelor din domeniul sistemelor automate de control al proceselor de producție. Principalul dezavantaj al acestor metode este complexitatea aplicării lor în alte domenii, unde multe caracteristici calitative, precum cele sociale, psihologice, organizaționale, politice, nu pot fi exprimate în parametri cantitativi, ceea ce restrânge foarte mult domeniul de aplicare a acestora;
metode sistematice- se poate baza pe experiență, logică, utilizarea diferitelor metode de evaluare sau brainstorming. Acestea includ metode euristice, metode de evaluare inter pares, brainstorming, metode statistice, metoda Delphi etc. Aceste metode sunt extrem de eficiente în condiții de incertitudine și se bazează pe abilitățile intelectuale ale unei persoane în combinație cu utilizarea computerelor;
metode vizate de sistem- ar trebui folosit la rezolvarea sarcinilor interdependente. Acestea includ:

metode de analiză a sistemelor:

- descompunerea sistemului, i.e. împărțirea sistemului în elemente, evidențierea relațiilor dintre acestea și aprecierea fiecăruia în funcție de gradul de influență asupra realizării scopului final;
- diagnosticarea sistemului, de ex. studiul fiecărui fragment al sistemului și al sistemului în sine în ansamblu pentru a identifica zonele cele mai sensibile la impact;

metode orientate pe program- se bazează pe sensul fundamental al scopului; pe baza acesteia se elaborează un algoritm pentru a-l realiza. De regulă, acest algoritm este prezentat sub forma unui arbore de obiective cu alocarea scopului principal și a obiectivelor de ordinul cel mai mic, precum și a etapelor de realizare a acestora.

Informațiile obținute din rezultatele rezolvării sarcinilor, problemelor, situațiilor atribuite conduce la diverse alternative de soluție.

Luarea alternativă a deciziilor se bazează pe determinarea sistemului de indicatori pentru fiecare opțiune și adoptarea pe această bază a unei decizii cu alegerea opțiunii optime în raport cu schimbările în eficacitatea și eficiența întreprinderii.

Un principiu alternativ de soluție se bazează pe utilizarea mecanismului arborelui de decizie:

alternative posibile cu acces la indicatorii corespunzători;
consecințele probabile ale fiecărei alternative;
nivelul de probabilitate a consecințelor.

Valoarea informațională a metodei arborelui de decizie este semnificativă, deoarece oferă conducerii întreprinderii următoarele oportunități:

reprezentare grafică mai accesibilă a problemelor rezolvate;
prezentarea soluțiilor individuale în relația lor;

Ar putea fi util să citiți:

Analiza si luarea deciziilor de management. Particularitățile luării și implementării deciziilor manageriale - rezumat Analiza procesării elaborarea recomandărilor luarea deciziilor manageriale

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Documente similare

Introducere

Etape adoptând decizii

Îmbunătățirea situației financiare a întreprinderii pe baza sistemului adoptând manageriale deciziiîn OJSC „MMK numit după Ilici”

Procesul de dezvoltare și adoptând manageriale decizii

ANALIZA SI LUAREA DECIZIILOR DE MANAGEMENT PE TERMEN SCURT