Probleme de adaptare a personalului în stadiul actual. Adaptarea personalului în organizarea problemelor de adaptare a angajaților din cadrul organizației

Personalul de adaptare - acesta este un complex de eforturi și activități care vizează angajatul nou desemnat, care a venit la un angajat nou sau nou desemnat cât mai curând posibil pentru noile condiții de muncă, cultura corporativă, standarde și reguli adoptate și a ieșit la nivelul normal de performanță .

Probleme de adaptare a personalului
Procedurile de adaptare a personalului sunt concepute pentru a facilita intrarea noilor angajați în viața organizației. Studiile arată că 90% dintre persoanele care au concediat din muncă în primul an au luat această decizie în prima zi a șederii lor în noua poziție. Din ce motive fac ca noii veniți să încurajeze o astfel de decizie?
1. O mare discrepanță între realitate cu aceste promisiuni de a plăti pentru muncă și condițiile sale care au fost acordate candidaților de către angajator cu selecția lor.
2. Noul angajat este arbitrar al soartei fără nici un sprijin și formare, el cheltuiește o mulțime de eforturi pentru a depăși nu numai obiectivele, ci și subiective, fără dificultăți mai justificate care sugerează gândurile sale despre concediere.
3. Un nou angajat, care sa familiarizat cu situația din întreprindere, vine vorba de concluzia despre absența perspectivelor de creștere profesională și de carieră.
4. Noul angajat nu a contribuit la depășirea barierelor psihologice, a avut o relație tensionată cu colegii, a început o respingere nouă cu o echipă.
5. Noul angajat nu a avut o relație cu imediată Șeful, rigiditatea, bolnavul și soldații permanenți otrăvesc viața lor.
6. Noul angajat nu sa încadat în organizațională Cultura întreprinderii, nu a acceptat aceste standarde, tradiții și valori care împărtășesc colegii săi de lucru.
7. Noul angajat și-a supraestime abilitățile și nu a făcut față îndatoririlor oficiale încredințate.

Principalele obiective ale adaptării personalului:
Reducerea costurilor întreprinderii prin reducerea termenelor limită pentru realizarea de noi angajați ai standardelor de muncă stabilite;
Reducerea influenței anxietății și a nesiguranței comportamentului noilor angajați;
Reducerea randamentelor personalului în întreprindere în categoria noilor angajați;
Dezvoltarea noilor angajați ai cunoștințelor profesionale și a competențelor necesare pentru a-și îndeplini cu succes munca;
Formarea unui nou angajat al unui sentiment de implicare într-o organizație, coeziunea colectivului de muncă;
Formarea unei înțelegeri corecte a noului angajat al sarcinilor oficiale și a sarcinilor cu care se confruntă;
Formarea unui nou angajat al unui nivel ridicat de motivație pentru a lucra și a înțelege rolul său în succesul organizației;
Implicarea angajaților cu experiență în procesul de învățare și educația de noi cadre.

Organizarea procesului de adaptare a personalului
Cine este responsabil pentru procesul de adaptare a personalului? Aceasta nu este o întrebare de sărbătorire, deoarece poate părea la prima vedere. În unele companii, această responsabilitate este atribuită serviciului HR, în altele la directori Diviziuni structurale, în al treilea rând pe departamentul de formare. Toate enumerate Cifrele participă la procesul de adaptare a noilor angajați, dar orice proces ar trebui să aibă propriul proprietar. Autoritatea șefului diviziei se limitează la cadrul său, el nu poate fi responsabil pentru adaptarea personalului în întreaga întreprindere. Dacă "Smear" Această responsabilitate între toți liderii, ei vor pierde controlul și va intra în fiecare divizie a propriului lor versiune de adaptare. Departamentul de formare îndeplinește doar o parte din funcțiile de adaptare a personalului, capul nu are capacitatea de a gestiona întregul proces. Șeful serviciului HR este potrivit pentru poziția gazdei procesului, mai ales că adaptarea personalului este principala sa funcție. Cu o întrebare organizațională, ne-am ocupat, dar a doua întrebare a rămas cu delegație Puteri pentru gestionarea eficientă a procesului de adaptare a personalului. Aceste puteri managerii de resurse umane lipsesc la majoritatea întreprinderilor interne și, fără ele, este imposibil să se implementeze în mod eficient funcțiile de gestionare de bază: planificarea, organizarea, controlul și coordonarea. Procedurile legate de adaptarea personalului sunt de dorit să se formalizeze într-un document separat sau un standard.

Principalele tipuri de adaptare a personalului
Tipurile de adaptare a personalului sunt elemente componente ale procesului general de adaptare a forței de muncă, determinate de particularitățile sistemului de producție și economică și relațiile sociale din cadrul organizației. Distinge:
Psihofiziologic adaptare;
Socio-psihologic adaptare;
Profesional adaptare;
Organizațională Adaptare.
Pe deplin întregul articol poate fi găsit în fișierul atașat
**

Introducere

Relevanța subiectului. Adaptarea personalului din cadrul organizației este o legătură necesară de gestionare a personalului. Într-adevăr, devenind un angajat al unei anumite întreprinderi, începătorul se află înainte de a adopta cerințele organizaționale: regim de muncă și recreere, provizioane, descrieri de locuri de muncă, ordine, ordine de administrare etc. El ia o combinație de condiții socio-economice furnizate de către companie. El este obligat să-și aprecieze opiniile într-un mod nou, obiceiuri, să le raporteze la normele adoptate în echipă și regulile de conduită, tradițiile consacrate, să dezvolte o linie de comportament corespunzătoare.

Din păcate, importanța măsurilor de adaptare a lucrătorilor din țara noastră nu este percepută serios de serviciile de personal pe parcursul perioadei lungi. Până în prezent, multe întreprinderi de stat și organizații comerciale nu au nici măcar programe de adaptare de bază. Între timp, în condițiile introducerii unui nou mecanism de gestionare, autofinanțare și auto-suficiență, care este însoțită de o eliberare semnificativă și, în consecință, redistribuirea muncii, o creștere a numărului de angajați care au fost forțați să iasă noi Profesiile sau schimbarea locului de muncă și a echipei, importanța problemei de adaptare crește și mai mult.

Implementarea sistemului de management al adaptării în întreprindere este o sarcină destul de complicată, dar nu depinde de soluționarea unor astfel de sarcini importante pentru întreprindere, ca: o reducere a costurilor de pornire, reducând fluxul de personal; Probabil o realizare mai rapidă a indicatorilor de lucru acceptabili unui angajator - angajator; Intrarea angajatului în echipa de lucru, în structura sa informală și senzația unui membru al echipei; Reducerea anxietății și a incertitudinii cu care se confruntă noul angajat. Anxietatea și incertitudinea în acest caz înseamnă frica de eșecuri la locul de muncă și de orientare incompletă în situația de lucru. Aceasta este o teamă normală de un timp nou și necunoscut, de economisire a supraveghetorului direct și al lucrătorilor obișnuiți, dezvoltarea unei noi satisfacții angajaților cu munca, o atitudine pozitivă față de muncă și realism în așteptări. Sistemul de adaptare este conceput pentru a rezolva problemele de mai sus.

În acest sens, este relevant pentru identificarea entității de adaptare, descrierea acestuia ca sistem, definirea zonelor, etapele, studierea indicatorilor de evaluare a stării de adaptare, dezvoltarea programelor de adaptare.

scopul de a lucra: Studierea adaptării ca fiind una dintre tehnologiile moderne de management al personalului și partea integrală.

Ca parte a obiectivului, sunt stabilite următoarele sarcini:

determină esența și scopul adaptării;

determinați componentele sistemului de control al adaptării angajaților la întreprindere;

examinați metodele de adaptare a personalului.

Subiectul muncii de testare este sistemul de adaptare a personalului.

Structura muncii:lucrările constă în introducere, două capitole, concluzii și literatură a literaturii uzate.

Capitolul 1. Esența și scopul adaptării

Una dintre problemele de a lucra cu personalul din organizație în timp ce atrage noi cadre este de a gestiona adaptarea la muncă. În timpul interacțiunii angajatului și a organizației, se produce adaptarea lor reciprocă, a cărui bază este intrarea treptată a lucrătorilor în noi condiții profesionale și socio-economice.

Termenul "adaptare" este utilizat în diferite domenii ale științei. În sociologie și psihologie alocă adaptarea socială și de producție. Într-o anumită măsură, aceste două tipuri de adaptare se intersectează între ele, dar fiecare dintre ele are domenii independente de aplicare: activitățile sociale nu sunt închise în producție, iar producția - include aspecte tehnice și biologice, sociale.

Adaptarea socială - (de la Adaptarea - Adaptarea și Socialis - Mediu) - Includerea persoanei într-un nou mediu de fond și social pentru aceasta. 1 Atunci când o persoană merge la serviciu, este inclusă în sistemul relațiilor de muncă intra-corporative, care ocupă simultan mai multe poziții în el. Prin intrarea în întreprindere, o persoană are anumite obiective, nevoi, valori, norme, instalare de comportament. În conformitate cu acestea, angajatul prezintă cerințele pentru organizarea condițiilor de muncă, de a plăti, conținut, oportunități de creștere, la mediul social.

Astfel, adaptarea este o adaptare reciprocă a unui angajat și o organizație bazată pe activitatea treptată a angajatului în noile condiții profesionale, sociale și organizaționale ale muncii 2.

Termenul "adaptare" este extrem de larg și aplicat în diferite domenii ale științei. În sociologie și psihologie alocă adaptarea socială și de producție (muncă). Într-o anumită măsură, aceste două tipuri de adaptare se intersectează între ele, dar fiecare dintre ele are domenii independente de aplicare: activitățile sociale nu sunt închise în producție, iar producția - include aspecte tehnice și biologice, sociale.

Din poziția de gestionare a personalului, adaptarea producției este cea mai mare interes. Este ea, care este un instrument în rezolvarea unei astfel de probleme ca formarea noului nivel necesar de productivitate și calitatea muncii într-un timp mai scurt.

Motivele schimbării condițiilor activității muncii sunt diverse: admiterea la un nou loc de muncă, tranziția către o altă unitate, la o nouă poziție, introducerea de noi forme de organizare a muncii, plata acestuia etc.

Prin urmare, în condițiile introducerii unui nou mecanism de conducere, tranziția la intrare, autofinanțare și autosuficiență, însoțită de o eliberare semnificativă și, în consecință, redistribuirea muncii, o creștere a numărului de angajați care au fost forțați să ia noi profesii sau să-și schimbe locul de muncă și echipa, importanța problemei de adaptare este totuși crește mai mult.

Această problemă este într-un fel sau altul se referă la toate categoriile de lucru, dar este cel mai acut pentru tinerii lucrători și tineri profesioniști.

Schimbarea locului de muncă implică nu numai schimbarea condițiilor de muncă, schimbarea colectivului, dar și este adesea asociată cu o schimbare a profesiei, tipul de activitate, care oferă adaptarea unui personaj nou, mai complex 3

Atunci când o persoană merge la serviciu, este inclusă în sistemul relațiilor intra-corporative, în ea simultan mai multe poziții. Fiecare poziție corespunde setului de cerințe, norme, reguli de comportament care determină rolul social al unei persoane în echipă ca angajat, colegi, subordonați, cap, organizație publică etc. de la o persoană care ocupă fiecare dintre aceste poziții, comportamentul corespunzător este așteptat. O să lucreze într-o anumită organizație, o persoană are anumite obiective, nevoi, norme de comportament. În conformitate cu acestea, angajatul plasează anumite cerințe pentru organizație: la condițiile de muncă și motivarea acestuia.

Procesul de adaptare reciprocă sau de adaptare a forței de muncă, angajat și organizație va fi cu atât mai mare decât o normă și o valoare în mare măsură a echipei sunt sau devenind normele și valorile unui angajat separat, cu atât mai repede și mai bine este asistatoare rolurile sale sociale în echipă. patru.

Procedurile de adaptare a personalului sunt concepute pentru a facilita intrarea noilor angajați în viața organizației. Practica arată că 90% dintre persoanele care au tras din muncă în primul an au luat această decizie în prima zi a șederii lor în noua organizație. De regulă, un începător în organizare se confruntă cu un număr mare de dificultăți, masa principală este generată tocmai lipsa de informații privind ordinea muncii, localizarea, caracteristicile colegilor etc. Adică, o procedură specială de introducere a unui nou angajat către organizație poate contribui la eliminarea mai multor probleme care apar la începutul muncii. cinci

Obiectivele principale ale adaptării sunt:

1. Reducerea costurilor de pornire, deoarece, în timp ce noul angajat nu-și cunoaște locul de muncă slab, acesta funcționează mai puțin eficient și necesită costuri suplimentare;

2. reducerea preocupărilor și incertitudinii în noii angajați;

3. Reducerea fluxului de muncă, ca și cum nou-veniții se simt incomod la un nou loc de muncă și inutil, atunci pot răspunde la această demitere;

4. Ora de economisire a capului și a angajaților, deoarece activitatea desfășurată în cadrul programului ajută la economisirea timpului fiecăruia;

5. Dezvoltarea unei atitudini pozitive la muncă, satisfacție cu munca.

În plus, modalitățile de a include noi angajați în viața unei organizații pot intensifica în mod semnificativ potențialul creativ al angajaților care lucrează deja și de a-și consolida incluziunea în cultura corporativă a organizației.

Pentru șeful acelorași informații despre modul în care organizat în diviziunea sa, procesul de adaptare a noilor angajați poate spune multe despre gradul de dezvoltare al echipei, nivelul de coeziune și integrare internă. 6.

Capitolul 2.Administrarea procesului de adaptare

Gestionarea procesului de adaptare este un impact activ asupra factorilor care predermină cursul, termenele limită, reducerea efectelor adverse etc. 7

Necesitatea de a controla adaptarea este predeterminată de o mare prejudiciu atât pentru producție, cât și de angajați, iar capacitatea sa a fost dovedită cu experiența întreprinderilor și organizațiilor interne și străine.

Dezvoltarea măsurilor care influențează în mod pozitiv adaptarea implică cunoașterea atât a caracteristicilor subiective ale lucrătorului (etajul, vârsta, caracteristicile sale psihofiziologice, precum și educația, experiența etc.) și factorii din mediul de producție, natura influenței lor ( direct sau indirect) privind indicatorii și adaptarea rezultatelor. Prin urmare, la optimizarea procesului de adaptare, acesta ar trebui să fie procesat din oportunitățile existente ale întreprinderii (în ceea ce privește condițiile de muncă, orele de lucru flexibile, organizarea forței de muncă etc.) și restricțiile în schimbarea lucrărilor (în dezvoltarea de anumite abilități, la scutire de obiceiuri negative etc. P), este de asemenea necesar să se țină seama de diferențele dintre noul loc de muncă și din fostul loc de muncă, caracteristicile noilor și fostelor profesii, deoarece acestea pot fi semnificative, care va servi drept barieră serioasă pentru mobilitatea profesională și deținerea politicii de personal a întreprinderii.

Adaptarea angajatului în producție, gestionarea eficientă a acestui proces necesită o mare lucrare organizațională. Prin urmare, multe întreprinderi ale țării sunt create de servicii specializate de adaptare a personalului. Cu toate acestea, acest lucru se face în mod diferit: în funcție de numărul de personal de întreprindere, structura de management al întreprinderii, disponibilitatea și organizarea sistemului de management al personalului, scopul administrației întreprinderii pentru a rezolva problemele sociale în domeniul managementului producției și al altor Puncte.

Serviciile de adaptare a angajaților pot acționa ca unități structurale independente (departament, laborator) sau să intre în alte unități funcționale (ca Birou, grup și angajați individuali) - la departamentul de personal, laboratorul sociologic, Departamentul de Muncă și Salarii etc. Uneori, poziția specializată de adaptare este introdusă în programul de personal al structurilor de gestionare a atelierului. Este important ca serviciul de adaptare să fie o legătură compozită de sisteme generale, de gestionare a personalului în întreprindere.

Sarcini Diviziile sau specialiștii în gestionarea adaptării în domeniul organizării tehnologiei procesului de adaptare, în Kibbanov, sunt:

organizarea de seminarii, cursuri pe diverse aspecte de adaptare;

realizarea conversațiilor individuale ale supraveghetorului, un mentor cu un nou angajat;

cursuri intensive pe termen scurt pentru managerii care sunt reintrodus;

cursuri speciale pentru pregătirea mentorilor;

utilizarea metodei de complicare treptată a sarcinilor efectuate de noul venit;

efectuarea de instrucțiuni publice unice pentru a stabili contacte ale unui nou angajat cu o echipă; opt

Adaptare personal în organizații (2)
Eseu \u003e\u003e stat și lege
Adaptare personal în organizații Adaptare personal - înseamnă includerea ... persoanelor specifice care lucrează organizații. Organizare se așteaptă de la un angajat de manifestare ... în organizații Efectuați standardele, reglementările și comenzile de gestionare. Proces adaptare va fi...
Birou angajat adaptare personal în organizații
Eseu \u003e\u003e stat și lege
41. Managementul muncii adaptare personal în organizații. Muncă adaptare personal - adaptarea reciprocă a angajatului și organizațiiBazat pe incluziunea treptată ...
Adaptare personal (8)
Rezumat \u003e\u003e Management
Muncă adaptare 1.1 Munca adaptare: Concept, goluri și etapele sale. Tipuri de muncă adaptare.................................................. ................... 5 1.2 Management adaptare

În condițiile moderne din Rusia, problemele de maturitate încurajează reprezentanții tinerilor studenți să caute în mod activ câștigurile. Activitățile de muncă ale studenților dobândesc un caracter masiv. Prin urmare, problemele de adaptare a muncii ajung la primul plan în studiul funcționării lor sociale.

Tineretul este un grup social special. Este benefică din alte categorii de vârstă la o adaptare mai rapidă la schimbarea condițiilor externe, dinamismul, nivelul relativ ridicat al educației generale, calitățile psihofiziologice specifice. În plus, oamenii sunt tipici pentru acest grup demografic, oamenii iau noi roluri sociale, pe baza cărora se formează valorile vitale, planurile. În societatea modernă, reprezentanții săi se confruntă cu o serie de dificultăți în procesul de includere în relațiile de muncă. Dificultatea se datorează, în special, din astfel de motive: absența relației dintre Institutul de Educație și Întreprinderi, atât față de nivelul cererii de profesioniști de pe piața muncii, cât și la lipsa unui sistem de distribuție a absolvenților universitari, ridicat Cererile tinerilor cu privire la perspectivele pentru angajarea lor, evaluarea inadecvată a calităților lor de muncă și altele.

În sociologie, problemele de adaptare a tinerilor sunt deosebit de relevante. Acest subiect dedicat lucrării lui E. Durkheim, M. Weber, A.I. Kravchenko, V.T. Lisovsky, b.a.rukchkin, p.a. Sorokina, M. MIDA, V.A. Yadov, J.T. Tishchenko, P.D. Pavlok, O.V. Romashova, A.I. Kovalevoy și multe altele.

Dificultăți speciale în procesul de adaptare a experimentat tineri în perioada post-reformă. Principala problemă a fost că reprezentanții acestui grup social din acel moment necesar pentru a forma o nouă abordare a relațiilor de muncă și a valorilor muncii, fără a se baza pe experiența generațiilor anterioare. Tranziția la relațiile de piață a început să ceară de la indivizii stilului de gândire, comportament, alte competențe și abilități, altele decât cele concentrate în ultimele decenii. De-a lungul anilor, societatea sovietică a pregătit un "om interpret", în timp ce în prezent sarcina principală a societății este educația "Creatorului", o persoană competitivă.

Deci, în timpul dominației capitalismului industrial de la angajat, era necesar să înveți un anumit set de tehnici, suficiente pentru o muncă stabilă de mai mulți ani. În timp ce, în prezent, angajatul trebuie să fie pregătit pentru recalificare și stăpânire constantă noi abilități. Lucrătorul modern ar trebui să aibă așa-numitul tip de design de gândire, care se bazează pe o carieră care nu este aspirație, ci de interesul muncii și recunoașterii între colegi profesioniști. Cariera ta, potrivit angajatorilor, o persoana se face singur.

Condițiile socio-economice moderne forțând tinerii să intre pe piața muncii, încă studiază la universitate. Potrivit lui G.A. Cherednichenko, procesul de schimbare în mod consecvent de învățare la muncă intră din ce în ce mai mult în trecut, iar în stadiul actual există extensiile pe scară largă în rândul tinerilor au forme non-standard de angajare și noi forme de utilizare flexibilă a forței de muncă, permițând combinarea studiului și muncă. Conform cercetării sociologice, numărul studenților care lucrează în ultimul deceniu fluctuează în decurs de 40-45%.

Motivele tinerilor care contribuie la ocuparea forței de muncă și ocuparea forței de muncă sunt diferite. Korzh n.v. Alocați două grupuri de angajare a tinerilor studenți. Pentru primul grup, sociologul se referă la valorile comune pentru toți elevii de lucru, cum ar fi necesitatea de a câștiga bani pentru lucruri vitale și de a obține bunăstarea materialelor. Al doilea grup se referă la motivele asociate bogăției materiale a familiei lor. Activitatea de muncă pentru reprezentanții studenților cu o valoare medie și protejată are o valoare atât de o necesitate de auto-realizare profesională. În timp ce pentru studenții cu venituri mici, mainstreamul este un stimulent material care vă permite să faceți bani pentru a vă asigura că sunteți și familia dvs. în mod esențial.

În general, analizând poziția actuală a tinerilor de pe piața muncii, trebuie remarcat faptul că au un nivel slab de competitivitate, care se datorează nivelului scăzut de cunoștințe profesionale, abilităților și experienței calificate. În acest sens, angajatorii atunci când admiterea la muncă oferă avantajul angajaților calificați care au experiență practică. Angajatorii dețin, de asemenea, necesitatea de a furniza o serie de beneficii stipulate de Codul Muncii al Federației Ruse împotriva adolescenților și perspectiva concedierii tinerilor lucrători. În plus, angajatorii nu sunt întotdeauna gata să transporte dificultăți organizaționale și financiare suplimentare asociate cu pregătirea profesională a personalului tânăr.

Succesul procesului de adaptare a muncii are o dependență în primul rând din valorile individuale și ale muncii, precum și la nivelul de dezvoltare a calităților omului și de muncă ale personalității, stăpânirea abilităților și abilităților profesionale, abilitățile suficiente pentru performanța calitativă a îndatoririlor funcționale și creativitatea în muncă. Procesul de adaptare socială a unui tânăr lucrător este un proces complex. Un tânăr angajat trebuie să se familiarizeze cu munca profesională, să dobândească abilități profesionale, să intre în echipă, să învețe să reproducă normele relațiilor de muncă caracteristice unei anumite organizații, să-și coordoneze poziția individuală cu obiectivele și obiectivele organizației. Procesul de adaptare a forței de muncă poate fi ținut atât cu succes, cât și fără succes. Acest lucru se datorează faptului că natura relației de relații în echipa de muncă nu poate respecta așteptările tinerilor angajați.

Procesul de încorporare a tinerilor studenți în relațiile de muncă este încă în procesul de învățare are o valoare duală. Pe de o parte, creând o condiție prealabilă pentru formarea profesională, acumularea de experiență și o altă reflectare negativă la nivelul calității educației. Personalitatea este procesul de adaptare a forței de muncă de fiecare dată când munca de lucru, schimbarea muncii sau creșterea scării carierei. În general, adaptarea muncii contribuie la dezvoltarea unor astfel de calități ca activitate, inițiativă, competență, independență. Importanța adaptării lucrărilor de succes a tinerilor este că acest proces va fi socializat cu succes și va participa la mobilitatea socială verticală.

Literatură

1. Abrahamova E.m., Verpakhovskaya Yu.B. Angajatorii și absolvenții universităților de pe piața muncii: așteptări reciproce // studii sociologice, 2006, nr. 4.

2. Andronova e.v. Adaptarea socială a tinerilor la piața regională

3. Weber M. Lucrări selectate. - M.: Progresul, 1990.

4. Durkheim E. Sociologie. Obiectul, metoda, scopul. - M.,

5. Korzh N. V. Valorile muncii ale tinerilor studenți moderni

6. MF M. Cultura și lumea copilăriei. - M.: ȘTIINȚĂ, 1988.

7. Pavlek P.D. Sociologie. - M., 2002.

8. Sorokin P.A. Uman. Civilizaţie. Societate. - M., 1992.

9 Sociologie în Rusia / Ed. V.A. Yadov, a doua ed. - M.: PUBLICAREA

Institutul de Sociologie Ras, 1998.

10.Tishchenko J.t. Sociologie. - M., 1998.

11. Chertnichenko G.a. Tineretul după ce a primit învățământul secundar: traiectorii educaționale și profesionale // Buletinul Institutului de Sociologie. 2011. № 2.

E. S. Chicherina.

student SPBGUT.

În ultimele decenii, managementul și personalul au devenit o activitate familială, iar personalul de conducere este unul dintre cele mai masive componente ale forței de muncă. Acest lucru se datorează faptului că îmbunătățirea eficienței managementului în accelerarea utilizării realizărilor de progres științific și tehnologic, utilizarea mai completă a oportunităților de personal a devenit crucială pentru activitățile de succes ale corporațiilor în lupta competitivă mai rapidă. Principalii factori ai competitivității au fost securitatea unei forțe de muncă calificate, gradul de motivație, structurile organizaționale și formele de muncă care determină eficiența utilizării personalului.

Intensificarea managementului și îmbunătățirea calității muncii personalului este probabil numai în aplicarea ulterioară a abordărilor fundamentale noi de a lucra cu personalul și, în special, angajații angajați în muncă managerială. Noile abordări de lucru cu oamenii sunt în natura sa integrată, utilizarea mai largă a elementelor de planificare, utilizarea formelor individuale de muncă. O condiție inerentă pentru activitatea de succes a întreprinderii este creșterea fondurilor alocate pentru a lucra cu personalul.

Este dezvoltată o fundamentare teoretică a noilor forme de lucru cu personalul - conceptul de "resurse umane". Se bazează pe recunoașterea fezabilității economice a investițiilor legate de recrutarea de personal, menținerea acestuia în condiții de lucru, învățarea continuă și identificarea calităților, a potențialilor oportunități și abilități stabilite în personalitatea angajatului, cu dezvoltarea ulterioară a calităților important pentru activitățile sale profesionale. Caracteristicile distinctive ale conceptelor sunt:

utilizarea criteriilor economice pentru evaluarea rolului factorului uman în producție în condiții moderne;

controlul intrafyrna;

rearanjarea întregului sistem de lucru cu cadre.

Forța de muncă de înaltă calitate este doar o condiție prealabilă pentru eficiența ridicată a producției. Este necesar ca punerea în aplicare a acestuia că activitatea angajatului este bine organizată astfel încât să nu aibă pauze în activitățile de motive organizaționale și tehnice, astfel încât lucrarea încredințată să fie în concordanță cu formarea profesională și de nivelul de calificare. Pentru ca salariatul să nu fie distras de îndeplinirea funcțiilor neobișnuite, nivelul mai nerezient de calificare, astfel încât să se creeze condiții normale de lucru sanitar și igienice, asigurând nivelul normal al intensității muncii etc. O situație socială și psihologică care promovează interacțiunea artiștilor interprețiștii în procesul de lucru se joacă un rol important în apariția unor stimulente pentru funcționarea de înaltă performanță și eficientă. De asemenea, este important să fie îndeplinirea corectă a angajatului sarcinilor lor de producție, respectând strict disciplina (forța de muncă, industrială, tehnologică), activitatea muncii și inițiativa creativă.

Baza oricărei organizații moderne este cu siguranță oameni, deoarece persoanele care oferă utilizarea eficientă a oricărui tip de resurse disponibile organizației și determină indicatorii și competitivitatea acestuia. Contribuția resurselor umane la atingerea obiectivelor organizării și calității produselor sau a serviciilor furnizate în primul rând asupra modului în care funcționează eficient selectarea personalului. Dar chiar și cel mai bun sistem de selecție nu este capabil să ofere un rezultat adecvat, dacă nu se acordă suficientă atenție problemei de adaptare a noilor angajați.

Respingerea angajatului datorită incapacității sale de a stăpâni noul loc de muncă sau de a se potrivi în echipă va fi redusă la nici un rezultat al selecției și să conducă la costuri suplimentare și să caute un alt angajat. O bună organizație încearcă să maximizeze potențialul angajaților săi cât mai profitabil, creând condiții pentru munca lor efectivă. Angajatul evaluează organizația din punctul de vedere al rolului pe care îl joacă în viața sa, ceea ce îi dă bunăstarea. Stabilirea interacțiunii organice umane și organizației oferă baza pentru funcționarea eficientă a oricărei întreprinderi.

Primul pas în această direcție este procesul de adaptare, adică adaptarea nevoilor și valorilor angajatului la cerințele impuse organizației în conformitate cu obiectivele sale strategice.

Scopul acestei apariții este de a dezvolta propuneri de îmbunătățire a sistemului de adaptare a personalului în canalul de informații rusești. Pentru a atinge obiectivul, au fost rezolvate următoarele sarcini:

1. Conceptul și esența procesului de adaptare sunt dezvăluite, se caracterizează etapele sale principale;

2. este analizată experiența lumii și internă a adaptării personalului;

3. să dezvăluie esența abordărilor moderne pentru adaptarea la muncă și eficiența acestora;

4. A fost analizată o analiză a sistemului de management al personalului existent și a adaptării;

5. Propunerile dezvoltate pentru îmbunătățirea sistemului de adaptare a personalului RIC și eficacitatea acestora este determinată.

Astfel, obiectul acestui studiu este compania "Canal de informații rusești", subiectul - sistemul de adaptare a personalului în întreprindere.

Ipoteza - utilizarea îndrumării ca metodă de adaptare unică este ineficientă și duce la o lipsă de grad de adaptare la echipă. Pentru a spori gradul de adaptare și reducerea tensiunii psihologice, este necesar să se utilizeze alte abordări socio-psihologice la adaptarea în combinație cu mentoratul.

În mod ideal, procesul corect de adaptare ar trebui să conducă:

La o scădere a costurilor de inițiere prin reducerea calendarului de a realiza noi standarde de lucru stabilite de angajați;

Reducerea cifrei de afaceri a personalului;

Economisirea timpului de supraveghere directă și a lucrătorilor obișnuiți;

Apariția unui nou membru al simțului echipei de satisfacție cu munca, o scădere a anxietății și a incertitudinii.

Adaptarea este un proces cu o structură complexă care include următoarele aspecte interdependente:

Organizațional;

Socio-psihologice;

Profesional.

Adaptarea este unul dintre criteriile de eficiență a întreprinderii și are un impact asupra capacității Companiei de a produce volumul maxim de produse de calitate acceptabilă cu costuri minime ale resurselor umane, temporare, de informare și alte resurse de producție.

Adaptarea înseamnă includerea unei persoane într-un nou mediu de fond și social pentru aceasta. Atunci când o persoană merge la serviciu, este inclusă în sistemul relațiilor de muncă intra-organizaționale, care ocupă simultan mai multe poziții în el. Prin intrarea în întreprindere, o persoană are anumite obiective, nevoi, valori, norme, instalare de comportament. În conformitate cu acestea, locurile și cerințele dezvoltatorului pentru organizarea condițiilor de muncă, să plătească, conținut, oportunități de creștere, la mediul social.

Organizația prezintă cerințele pentru educație, calificări, performanță, disciplină, abilitatea de a lucra într-o echipă, dorința de a percepe pozitiv condițiile de producție existente. În cursul interacțiunii angajatului și a organizației, are loc adaptarea lor reciprocă, procesul de adaptare a veniturilor.

Alăturați alocarea primar și secundar Adaptare. Primar are loc la intrarea inițială a unui tânăr în activități de muncă reale. Secundarul are loc în două cazuri: atunci când se deplasează unui angajat la un nou loc de muncă, cu o schimbare sau fără a schimba profesia, precum și cu schimbări semnificative în mediul de producție, elementele sale tehnice, economice sau sociale.

Adaptarea muncii are o structură complexă. Aspectele psihofiziologice, sociale și psihologice și profesionale se disting în ea:

1. Adaptarea psihofizică este procesul de stăpânire a totalității tuturor condițiilor necesare angajatului în timpul muncii.

2. Adaptarea socio-psihologică este includerea unui angajat în sistemul de relații colective cu tradițiile, standardele de viață, orientările de valoare.

3. Adaptarea profesională este exprimată la un anumit nivel de stăpânire de competențe și abilități profesionale, în formarea unor calități profesionale, în dezvoltarea atitudinii pozitive a angajatului la profesia lor.

Acesta poate fi tras printr-o schemă de eficiență generalizată, împărțind convențional criteriile sale pentru psihologice și non-psihologice (figura 1.1).

Smochin. 1.1 - Criterii de eficiență

Calitatea muncii este unul dintre criteriile de eficiență. Sub aceasta este o reacție a persoanelor la condițiile de muncă și viața în sistemele organizaționale. Noi judecăm calitatea vieții muncii pentru a satisface oamenii condiții de muncă, simț al securității, încrederii etc., cu alte cuvinte, în ceea ce privește adaptarea unei persoane în colectivul de muncă.

Astfel, adaptarea este unul dintre criteriile de eficacitate a întreprinderii și are un impact asupra capacității Companiei de a produce volumul maxim de produse de calitate acceptabilă cu costuri minime ale resurselor umane, temporare, de informare și alte resurse de producție.

Este obișnuit să aloce adaptarea primară și secundară. Primar are loc la intrarea inițială a unui tânăr în activități de muncă reale. Secundarul are loc în două cazuri: atunci când se deplasează unui angajat la un nou loc de muncă, cu o schimbare sau fără a schimba profesia, precum și cu schimbări semnificative în mediul de producție, elementele sale tehnice, economice sau sociale.

Gradul de adaptare a muncii a angajaților este afectat de diferiți factori asociați cu o parte cu starea reală a elementelor de muncă publice și, pe de altă parte, cu nivelul cerințelor care lucrează la aceste elemente.

Factorii de adaptare a muncii - Acestea sunt condițiile care afectează cursul, termenele limită, ritmul și rezultatul acestui proces. Deoarece adaptarea este un proces bilateral între persoana și mediul de producție în care se activează, toți factorii de adaptare pot fi împărțiți în două grupe: personal și producție.

Tabelul 1.1.

Factorii de adaptare a muncii

Personal	Producție
Socio-demografice:
1. Experiență, vârstă	activități
2. Educație	2. Condiții și reguli de muncă
3. Calificarea	regulamentele interne
4. Originea socială	organizarea muncii, conducerii
Psihologic:	3. Abilitatea de a crește
5. Nivelul de atracții	calificări, participare la
6. Percepția asupra dvs.	discutarea deciziilor decizionale
Sociologic:	4. Viziile și metodele de mișcare
7. Gradul profesional.	la muncă, durată
interes	mișcare la muncă
8. Gradul de interes	5.Avăz taxa
În câștigurile proprii	6. Clima psihologică
9. Disponibilitatea instalării	o echipă
continuarea educației
10. Cunoașterea producției
perspective

Sursa de informații privind indicatorii de adaptare este documentația întreprinderii și a rezultatelor studiilor ca adaptoarele în sine și liderii lor imediați. Formele economice sociale de manifestare a satisfacției cu activitatea unui grup social sunt determinate în primul rând de locul acestui grup în structura societății, o organizație publică și o diviziune a muncii, statutul său juridic și moral în societate. Aceste forme diverse de manifestare a lucrărilor de satisfacție pot fi combinate în trei grupuri principale de indicatori:

1) În procesul de activitate a muncii

2) În mișcarea muncii

3) În structura caracteristicilor calitative ale angajatului agregat, "calitatea angajatului". Primul grup de indicatori ai gradului de satisfacție cu forța de muncă poate fi reprezentat de coeficientul de utilizare al Fondului general de timp de lucru (COF) și componentele acestuia.

I. O evaluare a nivelului de pregătire a novice este necesar pentru a dezvolta cel mai eficient program de adaptare. Dacă un angajat nu are doar o pregătire specială, ci și experiența în diviziuni similare ale altor companii, atunci perioada de adaptare va fi minimă.

II. Orientarea este o cunoaștere practică a unui nou angajat cu îndatoririle și cerințele sale care le sunt prezentate de organizație. De regulă, programul de orientare include o serie de prelegeri mici, excursii, ateliere. În această etapă, ar trebui abordate întrebări cu privire la politicile organizației, să plătească, de beneficii suplimentare, de siguranță, factori economici, proceduri, reguli, regulamente, formulare de raportare, responsabilități și responsabilități de lucru.

III. Adaptarea eficientă este o etapă care constă în adaptarea unui novice la statutul său și se datorează în mare măsură incluziunii sale în relațiile interpersonale cu colegii. În cadrul acestei etape, este necesar să se acorde un nou venit să acționeze în mod activ în diverse domenii, să verifice și să testeze cunoștințele dobândite în organizație, este important să se asigure un sprijin maxim pentru un nou angajat, pentru a pune în aplicare în mod regulat eficacitatea a activităților și caracteristicilor interacțiunii cu colegii.

IV. Funcționarea este etapa finală a procesului de adaptare. Putem să-l caracterizăm ca fiind etapa de depășire treptată a problemelor și a problemelor interpersonale și tranziția la o funcționare stabilă. De regulă, cu dezvoltarea spontană a procesului de adaptare, această etapă are loc după 1-1,5 ani de muncă. Dacă procesul de adaptare este reglementarea, atunci etapa de funcționare eficientă poate apărea în câteva luni.

Reducerea perioadei de adaptare este capabilă să aducă beneficii financiare semnificative, în special în cazul în care un număr mare de personal sunt implicați în organizație.

În mod tradițional, în programul de adaptare a lucrătorilor, se disting trei direcții principale:

1) Introducere în organizație;

2) introducerea în diviziune;

3) Introducere în poziție.

Introducere în organizație este un proces destul de lung care ocupă prima lună de lucru. Procedura de introducere a organizației ar trebui să contribuie la asimilarea standardelor și normelor adoptate și să ofere angajaților informațiile de care au nevoie și pe care le străduiesc să le aibă. Din procesul de introducere a organizației depinde în mare măsură, dacă angajații vor asimila aprobarea de către organizație, instalarea dacă vor simți un sentiment de angajament față de ea sau vor avea o înțelegere negativă a companiei. Lucrările planificate privind introducerea unui angajat către organizație implică asigurarea informațiilor complete despre aceasta și perspectivele pe care le poate lucra în ea. Angajatul raportează informații despre istoria organizației, perspectivele, politicile și regulile acesteia. Aceasta include, de asemenea, informații despre structura companiei, organizarea muncii de diviziuni și interacțiunea acestora, ordinea muncii, numărul și localizarea unităților și sucursalelor etc. Angajatul este introdus în politica organizației privind personalul: principiile Angajări, cerințe disciplinare, ordine stabilite, beneficii, oportunități de promovare și etc.

În procesul de introducere a organizației, nu numai atitudinea pozitivă a angajaților la noul loc de muncă este asigurată, dar și o înțelegere a principiilor organizației, clarificarea cerințelor și așteptărilor companiei. Multe organizații publică broșuri care conțin toate informațiile necesare asociate introducerii lucrătorilor din cadrul organizației.

Introducere în poziția - Supervizorul imediat al noului angajat începe să comunice cu nou-veniți după ce șeful diviziei este vorbit. El este responsabil pentru familiarizarea sa cu munca și principalele sale sarcini funcționale. Supervizorul imediat dezvăluie conținutul principal al activității profesionale și modul în care contribuția la lucrările noului angajat contribuie la succesul general al unității și al organizației în ansamblu. Supraveghetorul direct ar trebui luat în considerare faptul că procesul de adaptare la poziție este împiedicat de dificultățile asociate cu dezavantajul informațiilor, incertitudinii și temerilor necesare care pot apărea în prima zi de lucru. Capul trebuie să ia în considerare ce măsuri ar putea ajuta un nou venit să câștige încrederea necesară.

Odată cu introducerea în poziție, este important să se acorde atenție următoarelor aspecte:

Colegii unui nou angajat și sarcinile acestora. Este totul făcut pentru a coopera eficient?

Tipul general de sarcini pe care îl va efectua în primele zile. Este un lucrător nou gata să le îndeplinească?

Cerințe pentru activitatea sa (calitate, performanță etc.), gradul de responsabilitate pentru rezultatele lucrării. Există o nouă lucrare suficientă idee bună despre ele?

Cine este responsabil pentru formarea sa în diviziune. Este un angajat clar nou, vede această conexiune?

Timpul de începere și sfârșit, timpul de pauză de prânz și pauzele reglementate, dacă este prevăzut. Cât de bine este conștient de un nou angajat cu privire la cerințele de bază ale regulamentului intern?

Mărimea salariilor și când noul angajat va primi primul salariu. Există o claritate sau un angajat are anumite întrebări importante pentru el?

Unde ar trebui să fie păstrate lucrurile personale?

Ar trebui să se reamintească că nu va fi rău dacă liderul imediat va plăti la sfârșitul primei zile de lucru pentru conversație cu un nou venit. Acest lucru va rezolva trei sarcini:

1. Angajatul are ocazia să pună întrebări, să clarifice ceea ce rămâne neclar.

2. subliniază interesul managerului în furnizarea unui nou angajat orice asistență necesară.

3. Ajută la consolidarea instalațiilor fidelă și atitudinea față de munca grea.

O primire călduroasă și un program bine planificat și bine organizat pentru adaptarea unui nou angajat îi va permite să meargă rapid la nivelul necesar de indicatori profesioniști, să-și trimită motivația și instalarea în direcția cea bună - să lucreze cu întoarcerea completă a beneficiului a organizației.

Dezvoltarea profesională a tinerilor profesioniști este în mare măsură influențată de primii ani de muncă, deoarece această perioadă este un fel de "perioadă de probă", care definește în continuare poziția unui specialist într-un mediu social și profesional.

Adaptarea profesională a specialiștilor poate fi determinată ca un proces de introducere a unei noi situații de muncă în care personalitatea și mediul de lucru se influențează reciproc, formând un nou sistem de interacțiuni și relații în cadrul echipei. Mergând la serviciu, tânărul specialist este implicat activ în sistemul de relații profesionale și socio-psihologice din cadrul organizației, asimilează noile norme și valori, coordonează poziția sa individuală cu obiectivele și obiectivele de producție.

Ca elemente principale ale adaptării unui tânăr specialist, se pot distinge următoarele:

· Mastering Sistemul de cunoștințe și abilități profesionale;

· Mastering un rol profesional;

· Performanța cerințelor muncii și a disciplinei performante;

· Independența în desfășurarea funcțiilor oficiale;

· Satisfacția cu munca efectuată;

· Interesul în muncă, posibilitatea de a pune în aplicare potențialul său;

· Dorința de îmbunătățire în cadrul profesiei;

· Conștientizarea cu privire la cele mai importante aspecte ale muncii;

· Stabilirea unor relații bune cu colegii;

· Sentimentul de confort psihologic;

· Senzație de remunerație corectă pentru muncă;

· Înțelegerea cu liderul.

Procesul de adaptare în general constă în adaptarea profesională și socio-psihologică. Adaptarea profesională este exprimată la un anumit nivel de stăpânire de competențe și abilități profesionale, formarea calităților profesionale necesare de personalitate, dezvoltarea unei atitudini pozitive durabile a angajatului la profesia lor. Adaptarea socio-psihologică este de a stăpâni caracteristicile socio-psihologice ale organizației, intră în sistemul relațiilor, interacțiunea pozitivă cu alți angajați etc.

Tabelul 1.2.

Gradul de satisfacție cu diferite părți la activități profesionale

Adaptarea unei persoane la mediul de muncă se manifestă în comportamentul real, precum și în astfel de indicatori de performanță specifici, ca și eficiența muncii, asimilarea informațiilor sociale și implementarea sa practică, creșterea tuturor tipurilor de activitate, satisfacția cu diverse părțile la activități de lucru.

Principalul rol în procesul de adaptare profesională și psihologică de succes este jucat de managementul personalului companiei și psihologilor care dezvoltă un set de activități care reduce atât costurile temporare, cât și psihologice pentru adaptarea noilor angajați.

Pe baza Centrului Sectorial de Cercetare Psihologică, a fost realizat un studiu pentru a identifica factorii de adaptare a tinerilor specialiști din diferite întreprinderi. Studiul a implicat tineri specialiști sub vârsta de 25 de ani (52,6%) și de la 25 la 30 de ani (47,4%). Experiența de lucru în specialitatea în 33% a fost mai mică de un an, la 31% din an la doi ani, în 36% din doi la trei ani. În același timp, 82,6% s-au ridicat la bărbați și 17,4% dintre femei.

Smochin. 1.1 - Satisfacția cu specialitatea selectată

Una dintre cele mai importante componente ale formării profesionale pentru tinerii profesioniști este satisfacția cu specialitatea aleasă. După cum arată studiile, 93% sunt mulțumiți de alegerea profesională și doar 5% dintre tinerii profesioniști au prezentat dezamăgire în profesia aleasă (figura 1.1).

Un element important al procesului de adaptare este, de asemenea, formarea profesională. 66% dintre tinerii profesioniști sunt pregătiți, slab preparați 16% (Fig.1.2). În același timp, 57% dintre tinerii profesioniști au avut o idee destul de reală despre munca lor viitoare, iar pentru 30% din așteptări, nu au îndeplinit responsabilitățile (figura 1.3).

Smochin. 1.2 - Evaluarea pregătirii sale pentru muncă după absolvire

Smochin. 1.3 - respectarea situației reale la așteptările muncii

Desigur, un nivel scăzut de formare complică adaptarea, își sporește termenii și necesită mai multe investiții financiare. În plus, inconsecvența așteptărilor reale de lucru poate vorbi despre numărul insuficient de formare practică în procesul de instruire a specialiștilor. Gradul de satisfacție al tinerilor specialiști în diferite părți la locul de muncă se caracterizează prin datele date în tabel.

Prezentări despre viitor, cunoașterea posibilităților de creștere a carierei sunt unul dintre cei mai importanți factori de adaptare (figura 1.4). Cu toate acestea, doar 35% dintre profesioniștii tineri sunt conștienți de perspectivele de creștere profesională și de posibilele lor cariere de afaceri, restul de 65% nu sunt deloc familiarizați cu acest lucru sau sunt familiare în termeni generali. În acest sens, este necesar să se consolideze lucrările privind familiarizarea tinerilor profesioniști cu posibilitățile de promovare pe scara de carieră, deoarece soluția acestor aspecte se referă nu numai la adaptare, ci este un mecanism stimulator de activități de producție. Studiile deținute în centru au arătat că 25% dintre respondenți nu au fost mulțumiți de perspectiva creșterii profesionale (figura 1.5). În același timp, 71% dintre tinerii profesioniști care au nemulțumit perspectiva creșterii profesionale nu știau despre aceasta, iar 70% nu erau mulțumiți de plată și, probabil, nu văd perspectiva lor viitoare.

Smochin. 1.4 - Conștientizarea unei posibile cariere, perspective de creștere

Smochin. 1.5 - Satisfacția cu perspectiva creșterii profesionale

Un rol semnificativ în procesul de adaptare a forței de muncă joacă prezența unui mentor. Importanța necondiționată a influenței mentorului la procesul de adaptare este remarcată de 91% dintre tinerii profesioniști (figura 1.6). În același timp, ar trebui să se plătească faptul că 50% dintre tinerii profesioniști care nu au un mentor sunt lipsiți de ajutor cu adaptarea. În plus, prezența unui mentor afectează satisfacția creșterii profesionale. Deci, 53% dintre tinerii specialiști care au mentori sunt mulțumiți de perspectiva creșterii profesionale și printre cei care lucrează fără mentor, sunt doar 29%.

Relațiile tinerilor profesioniști cu colegii sunt un factor favorabil pentru adaptare, precum și satisfacția față de relația de gestionare (figura 1.7). Deci, aproape 76% dintre tinerii specialiști sunt mulțumiți de relația cu conducerea întreprinderii.

Smochin. 1.6 - Evaluarea asistenței mentorului în adaptarea în opinia tinerilor profesioniști

Smochin. 1.7 - Satisfacția față de relația cu gestionarea întreprinderii

Smochin. 1.8 - Satisfacția salariilor

Smochin. 1.9 - Regularitatea performanței muncii care nu sunt incluse în cercul îndatoririlor directe ale tinerilor profesioniști

Unul dintre principalii factori ai adaptării rapide a tinerilor profesioniști în producție este satisfacția muncii. Studiile efectuate în centru au arătat că o parte semnificativă a tinerilor specialiști (42%) nu sunt mulțumiți de cantitatea de remunerație (figura 1.8).

Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că, în ciuda nemulțumirii cu salariul, oamenii dețin relații bune în echipă (84%), relații pozitive cu supraveghetorul direct (76%) și cu conducerea întreprinderii (60%). În plus, pentru mulți respondenți, continuarea dinastiei profesionale (68%) și satisfacția cu munca în ansamblu (46%) este importantă.

Una dintre problemele care interferează cu adaptarea tinerilor profesioniști în producție este performanța unei cantități mari de muncă care nu sunt incluse în îndatoririle lor directe (figura 1.9). De exemplu, mai mult de 50% dintre respondenți remarcă faptul că trebuie să facă acest lucru destul de des.

Evaluarea factorilor pentru a ajuta la adaptarea, tinerii profesioniști înșiși ca fiind cea mai eficientă, identificată motivațională (dorința de a lucra și de interes pentru muncă), sprijin pentru colegii și calitățile personale (figura 1.10).

Cele mai importante aspecte care împiedică specialiștii și se adaptează cu succes la locul de muncă sunt:

· Lipsa de practică în timpul formării (33%);

· Lipsa de informații generale privind scopurile și obiectivele organizației (30%);

· Instruire slabă în instituția de învățământ la condițiile reale de muncă (23%);

· Relație inadecvată de la conducere (22%).

Nemulțumirea cu condițiile de locuit se aplică și numărului de factori care interferează cu adaptarea. Studiile au arătat că 63% dintre tinerii profesioniști nu sunt mulțumiți de condițiile lor de locuit. Acest lucru demonstrează necesitatea și relevanța dezvoltării programelor sociale de lucru efectiv pentru tinerii profesioniști.

Smochin. 1.10 - Activitățile de muncă care ajută tinerii specialiști să se adapteze la muncă

Smochin. 1.11 - Evenimente necesare pentru consolidarea tinerilor profesioniști în întreprindere

În acest sens, tinerii specialiști au propus un set de activități care vizează asigurarea personalului (figura 1.11). În primul rând, acest lucru se referă la sfera materială - salariile și oferă locuințe. Acest lucru sugerează că determinantul social nu este dominant în primii ani de muncă.

O analiză făcută în centrul sectorial de cercetare psihologică a arătat că, pentru majoritatea tinerilor profesioniști, satisfacția se caracterizează printr-o alegere profesională, iar acest lucru este cu siguranță un factor pozitiv în intrarea lor într-un mediu profesional, făcând rolul său profesional, un mediu de lucru cu adevărat relevant .

Cu toate acestea, procesul de adaptare a tinerilor profesioniști complică o serie de factori. În primul rând, este discrepanțele așteptărilor și a lucrărilor reale pe care trebuie să le faceți.

În al doilea rând, pregătirea slabă în universitate la condițiile de muncă, lipsa de practică în timpul formării. Pentru a rezolva această problemă, este necesar să se combine eforturile instituțiilor industriale și educaționale de a adapta programele de practică industrială pentru a crea condiții optime pentru obținerea unor cunoștințe practice specifice, cu implicarea elevilor pentru a rezolva sarcini reale de producție.

În al treilea rând, aceasta este o lipsă de informații generale despre obiectivele și obiectivele organizației. Fără îndoială, aceste informații vor ajuta tinerii profesioniști să înțeleagă în mod corect semnificația activităților lor și a sarcinilor lor profesionale. Pentru ca acest proces să nu fie spontan, este necesar să se definească clar cine, când și unde aceste informații oferă tinerilor profesioniști.

Al patrulea, conștientizarea slabă a unei posibile perspective de carieră și creștere. Pentru ca factorul "Perspectivele de creștere a carierei" și-a îndeplinit funcția de stimulare, sistemele de planificare dezvoltate ale carierei oficiale nu ar trebui să rămână pe hârtie și în timp util pentru tinerii profesioniști.

Pozitiv, procesul de adaptare a tinerilor profesioniști este influențat de relațiile din echipa, asistența și sprijinul colegilor, înțelegerea reciprocă și contactul bun cu conducerea, precum și prezența unui mentor profesionist. Se poate presupune că valoarea acestor factori poate compensa într-o oarecare măsură nemulțumirea cu salariile.

Încă o dată, este necesar să se sublinieze valoarea pozitivă în procesul de adaptare a tinerilor profesioniști ai componentei motivaționale. Interesul în muncă, conținutul de activitate este forța motrice care ajută la depășirea dificultăților din perioada de adaptare.

Organizațiile interne și străine au o experiență suficientă în dezvoltarea și implementarea programelor speciale de adaptare.

În SUA, activitățile de adaptare sunt personalizate numite "orientare". Programele de orientare aprofundate ale lucrătorilor sunt utilizate pe companiile americane medii și mari. În procesul de exploatație, sunt participanți atât managerii de management al personalului, cât și administratorii de linie. În firmele mici, programul de adaptare este realizat de manual - practicianul, uneori - cu includerea lucrătorului sindicat. Cele mai diferite programe sunt utilizate - din programele care oferă în principal informații orale procedurilor formalizate care leagă vizualizările orale cu instalații scrise și grafice.

Programele de adaptare utilizează adesea echipamente, diapozitive, fotografii. Programele sunt împărțite în general și specializate. De regulă, problemele programului general se referă la informații despre companie ca întreg. Iată câteva întrebări afectate de acest program:

1) idei generale despre companie, bun venit, obiective, priorități, tradiții, norme, produse, activități, date privind managementul, relațiile interne;

2) politica strategică;

3) plata forței de muncă;

4) beneficii suplimentare;

5) protecția și siguranța muncii;

6) un angajat și relația sa cu sindicatul;

7) serviciul vieții;

8) Factori economici: profituri, costul forței de muncă, costul echipamentului, deteriorarea absenteismului, deseminarea, accidentele.

Programul specializat afectează aspectele legate de o anumită diviziune sau o companie. De exemplu, funcția unității: responsabilități și responsabilități, raportarea, regulile și reglementările necesare, inspecția unității, depunerea angajaților.

În compania germană "Siemens" toți tinerii specialiști cu studii superioare de susținere a lucrărilor primesc o formă specială în care sunt incluse următoarele informații: un rezumat al lucrării; pregătirea necesară; plata, timpul de lucru; oportunități de promovare și perioada medie de ședere în funcție; Oportunități de formare avansată. O metodă comună de adaptare este o schimbare secvențială a locului de muncă (în cadrul site-ului sau întreaga companie, în funcție de calificări). Adesea, rotația are loc la poziții inferioare (dar în conformitate cu profilul diplomei), ca bază a recunoașterii practice finală a calificărilor obținute în instituția de învățământ. Se crede că timpul de ședere la pozițiile inferioare stimulează dezvoltarea auto-dezvoltării. La sfârșitul perioadei de adaptare și, în funcție de rezultatele sale, o promovare verticală poate fi efectuată imediat (chiar și prin descărcări și poziții). Schimbarea locurilor de muncă este aplicată pentru a se adapta la agregarea cu utilizarea activă a metodelor educaționale.

Sistemul de adaptare socială și profesională a tinerilor, dezvoltat și implementat în instalația de construcții de mașini Dnepropetrovsk, implică lucrul cu un adaptant timp de 1,5 până la 2 ani. În această perioadă sunt în curs de adaptare, conform cărora se determină satisfacția muncii, nivelul salariilor, participarea la viața publică, condițiile de locuit. Prelucrarea datelor se efectuează pe un computer. Cel puțin o dată pe trimestru, sociologii dețin conversații cu fiecare nou angajat despre rezultatele activității sale de lucru, despre relațiile cu mentorul, în echipă, despre dificultățile și dificultățile emergente în acest stadiu. Dezavantajele identificate sunt raportate la departamentul de personal și de gestionare și sunt luate sub control asupra eliminării acestora. Lucrările constante și sistematice ale sociologilor cu începători este în natură preventivă, ceea ce vă permite să rezolvați întrebările dureroase în avans, fără a aduce la concediere.

Sistemul include 3 etape de a deveni, pentru fiecare dintre care măsuri concrete sunt definite pentru a finaliza adaptarea profesională și socială.

În prima etapă, cunoașterea echipei de muncă, cu șeful, cu locația serviciilor de întreprindere. O atenție deosebită este acordată familiarizării cu profesia, cu furnizarea unui loc de muncă.

În cea de-a treia, ultima etapă, există o includere a unui lucrător în viața forței de muncă. Acesta prevede măsuri de îmbunătățire a nivelului profesional și educațional.

Evaluarea adaptării angajaților se desfășoară în două direcții: pe baza datelor de autoevaluare și în funcție de rezultatele evaluării de către supraveghetorul său direct.

În ciuda unor diferențe în ceea ce privește formele și tehnicile specifice utilizate în întreprinderile individuale, se pot distinge o serie de direcții-cheie pentru gestionarea adaptării:

1) cea mai completă cunoștință a echipei cu un nou venit și un novice cu o echipă. Se presupune că în primele săptămâni să ofere un muncitor tânăr minimul necesar de informații sociale și economice care facilitează procesul de adaptare.

2) Dezvoltarea de informații speciale și materiale de referință care ajută la adaptarea corectă se concentreze pe sistemul de cerințe și relații din sferele principale ale activității vitale a trupei.

3) îndrumare. O nouă persoană caută involuntar o echipă de oameni receptivi care îl pot ajuta pe Master să lucreze și să navigheze în relații cu oamenii.

4) Controlul sistematic strict asupra progresului adaptării.

Condiționat, procesul de adaptare poate fi împărțit în patru etape.

Etapa 1. Evaluarea nivelului de pregătire a novice Este necesar să se dezvolte cel mai eficient program de adaptare. Dacă un angajat nu are doar o pregătire specială, ci și experiența în diviziuni similare ale altor companii, perioada de adaptare va fi minimă. Cu toate acestea, trebuie amintit că, chiar și în aceste cazuri în organizație, sunt posibile opțiuni neobișnuite pentru a rezolva sarcinile deja cunoscute de el. Deoarece structura organizațională depinde de un număr de parametri, cum ar fi tehnologia de activitate, infrastructura externă și personal, noul venit inevitabil într-o oarecare măsură situația necunoscută pentru el. Adaptarea ar trebui să-și asume atât cunoștințele cu caracteristicile de producție ale organizației, cât și includerea în rețelele de comunicare, familiaritatea cu personalul, caracteristicile corporative ale comunicării, regulile de comportament etc.

Etapa 2. Orientare - Cunoașterea practică a noului angajat cu responsabilitățile și cerințele care le sunt prezentate de către organizație. O atenție deosebită, de exemplu, în companiile americane, primește o adaptare nouă la condițiile organizației. Această lucrare este implicată atât directori direcți ai noilor veniți, cât și ai angajaților serviciilor de gestionare a personalului. De obicei, sarcinile dintre ele sunt distribuite după cum urmează:

Tabelul 1.3.

Servicii de gestionare a personalului

Funcții și activități de orientare	Responsabilități
Funcții și activități de orientare	direct lider	administrator personal
Pregătirea programului de orientare	Efectuează	Asistență
Familiarizarea noilor veniți cu firma și istoria sa, politicile de personal, condițiile de muncă și regulile		Efectuează
Explicarea sarcinilor și cerințelor pentru muncă	Efectuează
Introducerea unui angajat la grupul de lucru	Efectuează
Încurajarea asistenței către noii veniți de către lucrătorii cu experiență	Efectuează

Obișnuit program de orientare Include o serie de prelegeri mici, excursii, ateliere de lucru (muncă în locurile de muncă separate sau cu anumite echipamente).

Adesea, în timpul programului de orientare, se adresează următoarele întrebări:

1. Vedere generală a companiei:

Obiective, priorități, probleme;

Tradiții, norme, standarde;

Produse și consumatorii săi, etapele de aducere a produselor consumatorului;

O varietate de activități;

Organizare, structură, conexiune companie;

Informații despre lideri.

2. Politica de organizare:

Principiile politicii de personal;

Principiile selecției personalului;

Instrucțiuni de formare profesională și formare avansată;

Asistență acordată angajaților în cazul administrării către răspunderea judiciară;

Reguli pentru utilizarea telefonului în interiorul întreprinderii;

Reguli pentru utilizarea diferitelor moduri de timp de lucru;

Reguli pentru protecția secretelor comerciale și a documentației tehnice.

3. Salariu:

Reguli și forme de salarii și angajați;

Plata weekend-urilor, orelor suplimentare.

4. Beneficiile suplimentare:

Asigurarea, contabilitatea experienței de muncă;

Manuale pentru handicap temporar, beneficii de weekend, beneficii privind boala familială, în cazul pierderilor grave, prestații de maternitate;

Sprijin în caz de concediere sau pensionare;

Oportunități de instruire la locul de muncă;

Prezența sălii de mese, bufete;

Alte organizații ale organizației pentru angajații lor.

5. Protecția muncii și respectarea siguranței:

Primele site-uri de îngrijire medicală;

Precauții;

Avertizare cu privire la posibilele pericole în producție;

Reguli de siguranță împotriva incendiilor;

Regulile de comportament în accidente și procedura de alerte despre ele.

6. Lucrător și relația sa cu sindicatul:

Termeni și condiții de angajare;

Numirea, mișcarea, promovarea;

Probațiune;

Munca de management;

Informând despre eșecurile la locul de muncă și găsirea unui loc de muncă;

Drepturile și obligațiile angajatului;

Dreptul supraveghetorului direct;

Organizarea lucrătorilor;

Deciziile sindicatelor și politica societății;

Gestionarea și evaluarea performanței;

Disciplina și recuperarea, înregistrarea plângerilor;

Comunicare: canale de comunicare, materiale poștale, distribuție de idei noi.

7. Serviciul de viață:

catering;

Disponibilitatea intrărilor de servicii;

Condiții pentru parcarea mașinilor personale;

8. Forțe economice:

Costul forței de muncă;

Costul echipamentului;

Daune de la absenteism, deseminare, accidente.

După trecerea unui program comun de orientare poate fi ținut program special Implementate atât în \u200b\u200bformele de conversații speciale cu personalul unității, care au venit nou-veniți, cât și interviuri cu liderul (direct și mai mare). În mod obișnuit, următoarele întrebări sunt abordate în programul special:

1. Funcții:

obiective și priorități, organizație și structură;

Activități;

Relații cu alte diviziuni;

Relații în interiorul diviziunii.

2. Responsabilități și responsabilități de lucru:

O descriere detaliată a activității curente și a rezultatelor așteptate;

Clarificarea importanței acestei lucrări, așa cum se corelează cu ceilalți în diviziune și cu întreprinderea în ansamblu;

Standarde de calitate pentru efectuarea lucrării și baza unei evaluări a executării;

Durata zilei și a programului;

Așteptări suplimentare (de exemplu, înlocuirea angajatului lipsă).

3. Raportarea necesară:

tipuri de asistență care pot fi prestate când și cum să o ceară;

Relațiile cu inspecțiile locale și la nivel național.

4. Proceduri, reguli, regulamente:

Regulile caracteristice numai pentru acest tip de muncă sau această unitate;

Comportament în caz de accidente, reglementări privind siguranța;

Informarea accidentelor și a pericolului;

Standarde igienice;

Protecția și provocările legate de furt;

Relațiile cu lucrătorii care nu aparțin acestei subdiviziuni;

Regulile de comportament la locul de muncă;

Îndepărtarea lucrurilor din diviziune;

Monitorizarea încălcărilor;

Pauze (surprize, prânz);

Conversații telefonice personale în timpul orelor de lucru;

Utilizarea echipamentului;

Controlul și evaluarea executării.

5. Reprezentarea angajaților diviziei.

Etapa 3. Adaptare eficientă. Această etapă constă în adaptarea novice la statutul său și este mult datorită incluziunii sale în relațiile interpersonale cu colegii. Ca parte a acestei etape, este necesar să se ofere unui nou venit să acționeze activ în diverse domenii, să verifice pe sine și să ia cunoștințele dobândite asupra organizației. Este important ca parte a acestei etape pentru a oferi un sprijin maxim pentru un nou angajat, în mod regulat, pentru a evalua eficacitatea activităților și a caracteristicilor interacțiunii cu colegii.

Etapa 4. Funcționarea. Această etapă este completată de procesul de adaptare, se caracterizează prin depășirea treptată a problemelor industriale și interpersonale și trecerea la o funcționare stabilă. De regulă, cu dezvoltarea spontană a procesului de adaptare, această etapă are loc după 1-1,5 ani de muncă. Dacă procesul de adaptare este reglementarea, atunci etapa de funcționare eficientă poate apărea în câteva luni. O astfel de reducere a perioadei de adaptare este capabilă să aducă beneficii financiare semnificative, în special în cazul în care un număr mare de personal sunt implicați în organizație.

1. Adaptarea de muncă a angajatului este procesul de interacțiune cu mediul de socio-producție pentru dezvoltarea unei noi situații de lucru. Adaptarea începe cu stabilirea comunicării informațiilor cu producția în procesul de orientare profesională și de protecție a comerțului (deducere), acesta continuă cu începutul muncii la întreprindere și este completat de ruperea informațiilor și a relațiilor personale cu întreprinderea (dezagția) .

2. Baza mecanismului de adaptare a producției constă nevoia de adaptare a unui individ, mediată de interacțiunea cu necesitatea de auto-realizare a forței de muncă. În același timp, pe de o parte, se formează un comportament de comportament estimat, ceea ce încurajează un individ să dobândească informații despre situația muncii, să extindă contactele cu un mediu de socio-producție, evaluând natura situației adaptive. Pe de altă parte, motivul dezvoltării unor activități de muncă specifice și realizarea interacțiunii optime cu producția va media conținutul informațiilor și concentrarea contactelor personale. Ca urmare a polimotivării complexe, se efectuează adaptarea producției, ținând seama de capacitatea de a pune în aplicare obiectivele de viață ale angajatului la întreprindere.

3. Pe baza unei înțelegeri holistice a esenței angajatului, adaptarea producției nu se limitează la o sferă profesională, ci acoperă o combinație de relații socio-muncii cauzate de structura sa. Principalele elemente structurale ale adaptării producției includ profesionale, organizaționale, logistice, socio-psihologice, precum și adaptarea în domeniul timpului liber.

4. Eficacitatea gestionării adaptării producției angajatului depinde de impactul asupra setului de elemente structurale de adaptare, cu accent pe cele mai semnificative condiții pentru anumite tipuri de tipuri de adaptare, de la calificarea managerilor de a utiliza tehnologii eficiente de adaptare socială Tehnologii de management.

5. Gestionarea angajatului propriului adaptare a producției (auto-standard) se bazează pe cunoașterea mecanismului socio-psihologic de adaptare, identificarea și evaluarea propriului său potențial adaptiv și dezvoltarea și instruirea ulterioară.

6. Formarea compoziției de personal este una dintre cele mai esențiale zone ale activității managerului de personal.

7. Pentru a oferi unei organizații o resursă de personal necesară, este important să se dezvolte sarcini adecvate privind situația din mediul extern și tehnologia activității, structura societății; Calculați nevoia de personal.

8. Pentru a dezvolta programe de angajare, este necesar să se analizeze situația personalului din regiune, să dezvolte proceduri de atragere și evaluare a candidaților, să desfășoare activități de adaptare pentru a include noi angajați în cadrul organizației.

Canalul de informații din Rusia este un canal de știri vorbitor de limbă rusă în Rusia și în străinătate, acoperind principalele evenimente naționale și internaționale. Canalul de informare rusesc încearcă să reflecte toate spectrele vieții în regiunile ruse din Kaliningrad în Vladivostok.

Noutăți - parte a RTR, cea mai mare corporație mass-media rusă. Vorbitorii companiei TV și Radio Ruse (RTR) sunt principalii furnizori de informații operaționale, care acoperă difuzarea a 87 de birouri regionale și au 3 canale multinaționale (Rusia, cultură și sport) și două RTR-planete internaționale și planete-sport.

Principalul motiv pentru funcționarea ineficientă a canalului de informații rusești este o cifră de afaceri ridicată a personalului, care se datorează în mare măsură sistemului de adaptare a angajaților nesatisfăcători. Ca urmare, majoritatea angajaților sunt concediați de la companie în primul an de lucru.

Acest lucru implică numeroase puncte negative în muncă - creșterea costului de căutare și atragere a unor noi cadre, instruire și stagiu. În plus, productivitatea muncii "Novik" este cu siguranță mai mică decât performanța unui angajat cu experiență, care afectează negativ performanța economică a întreprinderii.

De asemenea, a redus productivitatea și lucrătorii cu experiență, deoarece sunt forțați să-și petreacă timpul în învățarea "noubilor", corectați greșelile și deficiențele din spatele lor.

Astfel, sistemul de adaptare a personalului furnizat corect va reduce cifra de afaceri a personalului, ceea ce va duce cu siguranță la schimbări pozitive în sistemul indicatorilor economici ai companiei.

Sistemul de măsuri de introducere a noilor angajați în poziție, încurajând mentoratul și familiarizarea întregii compoziții de personal cu materialele conținutului ideologic face parte integrantă din tehnologia de adaptare și cultura corporativă a întreprinderii.

Una dintre modalitățile eficiente de transferare a experienței profesionale este îndrumarea, organizația competentă elimină multe probleme care apar în stadiul de adaptare a noilor angajați. Această metodă permite depășirea rapidă a decalajului dintre formarea personalului și aplicarea competențelor chestionate în activitatea reală la întreprindere.

În cadrul companiei, canalul de informații din Rusia a dezvoltat o tehnologie de mentorat care reglementează perioada de adaptare a noului angajat. În plus, Mentoring vă permite să includeți în procesul de adaptare a angajaților experimentați ai întreprinderii, pentru a reduce costurile materiale, temporare și morale, pentru a atinge eficiența necesară a noului angajat în cel mai scurt timp posibil.

Procesul de adaptare a angajaților din companie include trei etape:

Adaptarea socio-psihologică;

Adaptarea profesională;

Însumând adaptarea și examenul.

Pentru ca procesul de adaptare a noilor veniți cât mai eficient posibil, au fost elaborate două opțiuni pentru remunerația materială a mentorilor, în timp ce intensitatea și intensitatea lucrărilor lor sunt luate în considerare, în funcție de specificul activităților din întreprindere.

Procesul de adaptare a angajaților și a îndrumării contribuie la formarea unor astfel de calități în noii angajați ca un sentiment de implicare în afacerile altor departamente și societatea în ansamblul său, înțelegerea corectă a sarcinilor și îndatoririlor, rolul lor în echipă, interesul întregii compoziții de personal în activitatea de viață a companiei.

Newbies nu numai că trebuie să fie incluși în poziție, ci și să fie imboldați cu ideologia companiei, care se formează în mod special de a lucra și a anumite principii comportamentale. În aceste scopuri, Rick a lansat o broșură care conține o descriere a rolului companiei, istoria creației sale, standardele de marcă (cod corporativ) și recursul capului companiei pentru un novice.

În ciuda faptului că societatea a existat pe piață de foarte mult timp, de obicei procesul de adaptare și instruire a angajaților săi a trecut spontan. Cu toate acestea, în timp, cu dezvoltarea companiei și exacerbarea concurenței, există o nevoie acută nu numai în atragerea personalului calificat, ci și la consolidarea acestora în întreprindere. Una dintre soluțiile problemelor numite a fost introducerea unui sistem de mentorat.

Inițial, scopul principal de a crea această tehnologie a fost dorința de a eficientiza intrarea în poziția celui mai "mobil" personal al companiei - managerii de vânzări. Nu este un secret că este printre această categorie de angajați, există o fluiditate ridicată a cadrelor.

Experiența tehnologiei de mentorat dezvoltate în sistemul de adaptare a managerilor de vânzări a avut succes. Având în vedere acest lucru, serviciul de personal a propus un nou proiect, universal pentru a adapta personalul tuturor categoriilor și posturilor. În prezent, compania utilizează setul de instrumente propus pentru fiecare angajat nou, indiferent de profesia sa.

Principalele sarcini de îndrumare în cadrul companiei:

1. Regulamentul procesului de adaptare a unui nou angajat. Pentru un nou angajat, angajatul este dezvoltat pentru planul de lucru la momentul adaptării "(Anexa 1), care vă permite să eficientizați activitățile pentru a se familiariza cu documentele, cataloagele, programele, procesele necesare, specificul Departamentul, întreaga întreprindere etc. Planul este umplut individual pentru fiecare angajat și corespunde numirii și poziției sale.

2. Regulamentul incluziunii în procesul de adaptare a angajaților experimentați ai întreprinderii. În conformitate cu "Planul" pentru fiecare eveniment, cel mai competent angajat de profil este responsabil, ceea ce trebuie să familiarizeze noul venit cu acest lucru sau acest proces.

3. Reducerea costurilor materiale, temporare și morale ale întreprinderii. "Planul de lucru al unui angajat la momentul adaptării" vă permite să stabiliți noi contacte și conexiuni și accelerează studiul materialului.

4. Realizarea eficienței necesare a noului angajat în cel mai scurt timp posibil. Adaptarea optimă a angajatului și a organizației între ele se întâmplă cu participarea la adaptarea noului angajat al celor mai competenți și responsabili angajați ai întreprinderii.

Procesul de adaptare în întreprindere include trei etape:

1. Adaptarea socio-psihologică;

2. adaptarea profesională;

3. Sumarea adaptării și examenului.

Luați în considerare fiecare dintre ele.

Adaptarea socio-psihologică.

În acest stadiu, noul venit este adaptat echipei, cerințele organizației și standardele existente în acesta.

Serviciul de personal introduce un nou angajat:

Cu descrierea postului;

Contract de muncă;

Instructiuni de siguranta;

O scurtă descriere a structurii întreprinderii;

Normele regulamentului intern al forței de muncă;

Reglementări personale;

Regulamente privind secretul comercial;

Schema de lucru și interacțiunea departamentelor;

Localizarea dulapurilor și atelierelor;

Sistem de salarizare;

Angajați ai întreprinderii.

În acest stadiu, fiecare angajat are un mentor care supraveghează un tânăr specialist pe parcursul perioadei de adaptare și este responsabil pentru implementarea activităților prescrise în "Plan". Mentorul este numit fie șeful imediat al viitorului specialist, fie directorul superior.

Adaptarea profesională.

În cea de-a doua etapă, un plan pentru începători este efectuat pentru începători, persoanele responsabile au pus semnul în "Planul de deschidere al angajatului la momentul adaptării". Adaptarea profesională a angajatului este exprimată în mastering-o cu specialitate, abilități profesionale.

La finalizarea îndeplinirii tuturor activităților și expirarea perioadei de adaptare, mentorul prezintă serviciului personalului "feedback" (apendicele 2) să ia în considerare problema desfășurării examenului și finalizarea timpurie a perioadei de testare ( Perioada de adaptare este mai mică de 3-4 săptămâni).

Dacă primiți rezultate nesatisfăcătoare la examen sau fără pretenție a noului angajat, li se acordă o șansă de a completa cunoștințele lipsă.

Mentorul oferă "revizuirea" serviciului de personal la perioada specificată și în conte precum "Recomandările" notează nivelul de pregătire a unui tânăr specialist.

Însumând adaptarea.

Înainte de examen, serviciul de personal examinează "feedback", cheltuiește o conversație cu un mentor și un nou angajat pentru a accepta una dintre soluții:

Despre posibilitatea de a deține examenul și eliminarea perioadei de probă;

Pe continuarea formării profesionale;

Privind neconformitatea angajatului datorită finalizării nesatisfăcătoare a perioadei de adaptare.

La luarea unei decizii privind examinarea serviciului de personal se formează Comisia de examinare, care este de obicei inclusă:

Mentor;

Șeful departamentului în care este locuit un nou angajat;

Șeful sau personalul de personal;

Șeful întreprinderii.

În plus față de lista Comisiei, serviciul de personal împreună cu șeful Departamentului sau Mentor pregătește presupusa listă de probleme.

Cu trei zile înainte de data programată a examenului, noul angajat introduce cerințe profesionale pentru cunoștințele sale. De exemplu, pentru personalul implicat în vânzarea de bunuri, întrebările examenelor conțin în mod tradițional subiecte precum cunoașterea gamei de produse, gestionarea documentelor, capacitatea de a lucra cu clientul (în acest caz, scena corespunzătoare poate fi redată).

La finalizarea examenului, decizia Comisiei se face la forma "concluziei" cu privire la rezultatele evaluării cunoștințelor profesionale (apendicele 3).

În cazul unei examinări nesatisfăcătoare a examenului sau cu o "revocare" negativă a mentorului, un nou angajat este oferit concedierii la cererea lor sau nu ca o perioadă de probă. Cu rezultatul cu succes, un nou angajat este aprobat în poziții și perioada de probă este considerată a fi adoptată. Serviciul de personal oferă o copie a "încheierii" departamentului de contabilitate pentru schimbarea remunerației.

Toate materialele obținute sunt transferate serviciului de personal pentru a forma o activitate personală a unui nou angajat.

Procesul de adaptare a angajaților și a îndrumării ca parte a acestui proces în cadrul companiei contribuie la formarea unor astfel de calități în noii angajați, astfel cum:

Sentimentul de implicare în afacerile altor diviziuni și companii în general;

Înțelegerea corectă a sarcinilor și îndatoririlor;

Înțelegerea rolului dvs. în echipă.

Acest program de adaptare funcționează la întreprindere pentru al doilea an. Este important nu numai introducerea de noi profesioniști. Newbies ar trebui să pătrundă în ideologia companiei, care ar fi format o atitudine specială de a lucra și a pus anumite principii comportamentale. Prin urmare, sa decis crearea unei broșuri care conțin:

Descrierea rolului companiei;

Istoria creației sale;

Standarde de marcă (cod corporativ);

Apel de către capul societății pentru un nou venit.

Sistemul de măsuri de introducere a noilor angajați în poziție, încurajând mentorarea și familiarizarea întregii compoziții de personal cu materialele conținutului ideologic este o parte integrantă a tehnologiei de adaptare, reflectarea culturii corporative a întreprinderii.

Programul de adaptare este un set de acțiuni specifice care trebuie efectuate de un angajat responsabil cu adaptarea. În diferite manuale, există diferite sinonime ale programelor de adaptare - ele sunt, de asemenea, numite programe de orientare sau pur și simplu orientare. Esența acestor fenomene este la fel. Vom folosi termenul "program de adaptare", deoarece considerăm adaptarea prin procesul de bază și total cuprinzător, subordonarea impunerii și orientării.

Cel mai complet, din punctul nostru de vedere, este stabilit esența programului general de adaptare în manualul Bazarov și Eremin. Potrivit lui, în timpul programului, trebuie abordate următoarele întrebări:

4. Beneficii suplimentare: asigurarea, contabilitatea experienței de muncă; Manuale pentru handicap temporar, beneficii de weekend, beneficii privind boala familială, în cazul pierderilor grave, prestațiile de maternitate; sprijin în caz de concediere sau pensionare; oportunități de instruire la locul de muncă; Prezența sălii de mese, bufete; Alte organizații ale organizației pentru angajații lor.

8. Factori economici: costul muncii; Costul echipamentului; Daune de la absenteism, deseminare, accidente.

Nevoile speciale de adaptare se confruntă cu personalul mai în vârstă. De asemenea, ei au nevoie de învățare și de nevoile lor undeva asemănătoare nevoilor tinerilor lucrători și sunt adesea mai greu să se potrivească în echipă. Adaptarea persoanelor cu dizabilități, angajații care s-au întors după trecerea cursurilor de formare au caracteristici proprii.

Pe parcursul întregii perioade de adaptare, capul trebuie să discute informal cu un angajat al relației sale cu echipa de unitate, gradul de adaptare, controlul punerii în aplicare a unui plan individual.

Serviciul de gestionare a personalului pentru a clarifica adevăratele cauze ale concedierii colectează și analizează informațiile relevante. În același timp, este estimată eficacitatea recrutării de personal.

Succesul adaptării depinde de caracteristicile mediului de producție și de angajatul însuși. Cu cât este mai complicat mediul, cu atât mai multă diferență de la el din mediul obișnuit în același loc de muncă, cu atât mai multe schimbări cu ea, cu atât procesul de adaptare trece mai greu.

Adaptarea ca proces este caracterizată printr-o anumită durată și, prin urmare, are începutul și încheierea acestuia. Dacă nu apare nicio întrebare în legătură cu începutul adaptării (acesta este începutul activităților angajatului în noile condiții), atunci este foarte dificil să se stabilească sfârșitul său. Faptul este că adaptarea este procesul care curge constant în măsura schimbărilor în activitățile externe ale angajatului și schimbările din persoana însuși. Prin urmare, adaptarea este legată de o persoană care nu a schimbat locul de muncă.

Din punctul de vedere al managementului personalului, formarea potențialului de muncă, determinarea termenelor de adaptare are o importanță deosebită pentru a afla un astfel de concept ca limită de adaptare.

Atunci când se determină termenele de adaptare (A cu acestea și posibilele daune) ca limită sau punctul de referință la acesta ca proces, pot fi utilizate anumiți indicatori cantitativi, caracterizând aspecte individuale ale adaptării sau indicatorilor. În special, este posibil să se aloce: indicatori obiectivi - nivelul și stabilitatea indicatorilor cantitativi ai forței de muncă; Indicatorii subiectivi sunt nivelul de satisfacție cu profesia, condițiile de muncă, echipa etc.

Indicatorii enumerați sunt legați de rezultatele imediate ale muncii, deși este adesea necesar să se analizeze activitatea specifică a fiecărei diviziuni implicate în adaptare. În acest caz, este necesar să se țină seama de următorii indicatori (deoarece sunt prezentați în ajutorul de formare a Kibanov): întocmirea programelor de adaptare; prelegeri, seminarii; lucrează cu tinerii; întocmirea programelor de adaptare; cunoștință cu întreprinderea; cunoștință la locul de muncă; Explicarea sarcinilor, cerințele pentru muncă; Introducere în echipă; promovarea asistenței la novice de la mentori; Instruirea tinerilor lucrători.

O altă abordare a evaluării adaptării producției provine din caracteristicile și rezultatele fiecăreia dintre părțile sale.

Astfel, pentru caracteristicile adaptării psihofiziologice, în special asupra lucrărilor cu o tensiune fizică mare (de exemplu, pentru a evalua gradul de formare, ca fiind unul dintre rezultatele adaptării), sunt utilizate ratele de producție și consumul de energie, precum și indicatori a stării sistemului cardiovascular, a funcției de circulație a sângelui, a respirației, a ratei de recuperare etc.

Adaptarea profesională, ca o mastering completă și de succes a profesiei, caracterizează astfel de indicatori ca grad de dezvoltare a standardelor de timp (implementarea lor, realizarea procentului mediu al echipei), ieșirea la nivelul mediu de căsătorie a produsului angajat etc.

Indicatorii care caracterizează adaptarea socio-psihologică includ nivelul de satisfacție psihologică cu mediul de producție pentru o persoană ca întreg și cele mai importante componente pentru aceasta, natura relațiilor cu tovarăși, administrația, satisfacția cu poziția sa în echipă, Nivelul de satisfacție a aspirațiilor vieții etc.

Obțineți un răspuns de la un angajat la multe dintre aceste întrebări pot ajuta o varietate de chestionare, care ar trebui aduse de un angajat după finalizarea intenționată a perioadei de adaptare. Unul dintre aceste chestionare este propus de Kibananov. Întrebările sale principale:

10. Aveți conflicte cu capul unității, cu capul adjunct, cu artiștii artiștii?

13. Condiții de locuit:

14. Interesul pentru promovare:

15. În ce măsură în activitatea dvs. sunt pronunțate următorii factori: securitatea muncii; respectarea activității profesiei; conformitatea calificărilor de muncă; diversitatea muncii; respectarea naturii lucrărilor și înclinațiilor; Posibilitatea de formare avansată; Conștientizarea afacerii echipei; salariu bun; posibilitatea de promovare; asistență și sprijin al capului; relații bune cu administrația; Bună relație cu colegii la locul de muncă; Modul de funcționare de succes; Un bun loc de muncă?

Studiul a fost realizat printre angajații întreprinderii ocupate de diferite poziții. Au fost chestionați 25 de persoane și au fost luate în considerare următoarele aspecte prezentate în tabelul 2.1.

Tabelul 2.1.

Rezultatele studiului "Nivelul de adaptare în companie"

Criterii	Respondenții
Criterii	în procente	număr, oameni
*1. Termenul de lucru la întreprindere*



6 luni-1 an
mai mult de un an
*2. Poziția deținută înainte de a intra în companie sau la locul de studiu*
încă învață sau a terminat deja
ocupă aceeași poziție
ocupă o altă poziție
*3. Perioade când este nevoie de lider*
la rezolvarea problemelor legate de îndeplinirea îndatoririlor oficiale
În cazul întrebărilor personale

*4. Cât de des aveți nevoie de ajutor colegii de ajutor*



*5. Termen limită pentru dezvoltarea abilităților profesionale*



mai mult de 6 luni
Pe tot parcursul muncii
*6. Perioada de intrare în echipă*



mai mult de 6 luni
*7. Locul se aranjează în echipă*


*8. Ne-am întoarce la companie după un timp*



dorința de cunoaștere profundă a cazurilor din cadrul organizației
interesul în perspectivele și perspectivele de afaceri
atenție la evenimente legate de îndatoririle profesionale
dorința de a lua partea cea mai activă în luarea deciziilor
dorința a început să aducă la sfârșit
sentimentul aparținând echipei
atitudine activă față de ceilalți
*11. Cine a oferit asistență tangibilă în procesul de adaptare*
angajat al departamentului de personal
liderul liniar
mentor
un coleg
altcineva
*12. Ce a ajutat la procesul de adaptare*
prelegeri, seminarii
literatură specială
filme, diapozitive
		Pe baza tabelului, a fost efectuată o analiză pentru fiecare problemă. *Durata de viață la întreprindere.* Ca urmare a sondajului, sa dovedit că 56% dintre angajații companiei au lucrat mai mult de un an, 28% - 3-6 luni, 12% - 6 luni - 1 an. Rezultatele studiului pot fi vizualizate în Figura 2.1. Figura 2.1 - Termenul de viață în companie Aici putem concluziona că cel mai mare procent de angajați ai întreprinderii au experiență în muncă, care vorbește despre competența lor în diferite probleme ale acestei sfere. *Experiența angajaților.* Experiența personalului a fost identificată din cauza problemei sale, înainte de admiterea angajatului la întreprindere, canalul de informații rusești: 76% ocupă aceeași poziție cu cea ocupată anterior; 16% - ocupa o altă poziție și doar 8% încă învață sau termină și nu au experiență înainte de a intra în întreprindere. Rezultatele studiului pot fi vizualizate în Figura 2.2. Figura 2.2 - Experiența angajaților Se poate concluziona că cel mai mare procent de angajați (76%) dintre întreprinderile RIC au experiență în funcția de Office, dar în același timp 8% dintre angajați nu au avut experiență înainte de a intra în întreprindere, prin urmare, pe compania există Posibilitatea de a învăța și de a dobândi abilități speciale acumulează experiență și experiență. *Perioade când este necesară asistența la cap.* 56% dintre respondenți au răspuns că asistența capului este necesară numai la rezolvarea întrebărilor personale, 44% - în rezolvarea problemelor legate de îndeplinirea îndatoririlor oficiale, iar 24% au propus propria versiune a răspunsului că este necesară asistența la cap cazul furnizării de asistență materială. Rezultatele sunt prezentate în Figura 2.3. Figura 2.3 - Când este necesar ajutorul șefului angajaților companiei Aici putem concluziona că angajații mai mult (56%) se îndreaptă către șeful întreprinderii în chestiuni personale, în principal probleme legate de vacanță, atât administrative, cât și cele următoare, precum și pe salariile privind salariile. *În măsura în care este nevoie de ajutorul colegilor.* Cel mai mare procent de respondenți (52%) a aprobat că asistența colegilor de care au nevoie extrem de rar. 40% dintre angajații întreprinderii ajută colegii să aibă nevoie de mult mai des. 8% din 100% au aprobat că ajutorul colegilor nu are nevoie. Figura 2.4 - În ceea ce privește ajutorul colegilor Aici putem concluziona că ajutorul este mai des necesar pentru acei angajați care lucrează ca o echipă. *Termenul de mastering abilități profesionale.* Cel mai mare procent de respondenți (52%) abilități profesionale au fost stăpânite în termen de o lună. Acest lucru sugerează că angajații Rick au experiență în diviziuni similare și experiență în această poziție. 8% dintre angajații chestionați au răspuns că dobândesc abilități pe tot parcursul lucrării. 24% dintre respondenți competențe profesionale dobândite în termen de 1-3 luni. Acești angajați au fost instruiți. Rezultatele studiului sunt prezentate în Figura 2.5. Figura 2.5 - Mastering abilitățile profesionale *Perioada de intrare în echipă.* Perioada de intrare în echipă printre cel mai mare număr de respondenți chestionați (84%) sa ridicat la mai puțin de o lună. Deci, muncitorii care au lucrat de la începutul creației companiei sau care au lucrat mai mult de 3 ani. Rezultatele studiului sunt prezentate în Figura 2.6. Figura 2.6 - Perioada de intrare a echipei Adaptarea rapidă în echipă este partea pozitivă a activității întreprinderii și a întregii echipe. *S-ar reveni la întreprindere după îngrijire.* 64% au spus afirmativ - da, ei vor fi returnați la întreprindere. Deci, muncitorii care au lucrat mai mult de 1 an au răspuns, în principal acesta este un contabil, șefii. 20% - nu s-au întors, operatorii, au fost răspunse managerii de licențiere și 16%, care este posibil, numai într-o altă poziție, includ: MOVERS, DRIVERS. Rezultatele studiului pot fi vizualizate în Figura 7. Figura 2.7 - V-ați întoarce la companie Aici putem concluziona că acei lucrători care lucrează de la baza organizației vor fi returnați companiei și ocupă nivelul managerilor de dimensiuni medii. *Apar conflicte apar cu formarea de guvernare.* 84% dintre respondenți au răspuns că conflictele cu producătorul de guvernare nu apar. Acest lucru se datorează faptului că cel mai mare procent de angajați (56%) lucrează în cadrul companiei mai mult de un an, sau de la baza întreprinderii. Rezultatele studiului pot fi vizualizate în Figura 2.8. Figura 2.8 - apar conflicte cu guvernarea *Principalele criterii pentru personal.* 100% dintre angajații chestionați au identificat criteriul principal în activitatea lor: aducerea lucrării la sfârșit. Aceasta indică disciplina angajaților întreprinderii. Atenție la evenimente care sunt direct legate de îndatoririle profesionale - acest criteriu a fost alocat 88% dintre respondenți. Acest lucru indică competența angajaților, despre cunoașterea activității desfășurate de acestea și a sarcinilor. Doar 15% dintre lucrători au răspuns că au fost interesați de munca și perspectivele echipei. Aici concluzionăm că angajații dau mult timp să lucreze și să îndeplinească îndatoririle oficiale, iar puțin acordă atenție creării spiritului unificat al echipei Grupului. Aceasta include o atitudine activă față de ceilalți - 12% dintre respondenți. Rezultatele studiului sunt prezentate în figura 2.9. Figura 2.9 - Criterii de personal *Asumarea asistenței în adaptare.* Cea mai mare asistență în adaptarea angajaților întreprinderii este oferită de un coleg privind munca (60%), 36% - lider linear, 32% - angajat al departamentului de personal. Acest lucru se datorează faptului că contractul de muncă încheiat între angajator și angajat include articolul: executarea ordinului șefului sau șeful direct - aici este de a contribui la adaptarea unui nou angajat. Practic, asistența provine de la un coleg pentru muncă. Rezultatele studiului sunt prezentate în Figura 2.10. Figura 2.10 - Asistență în adaptare *Ce a ajutat la procesul de adaptare.* 76% dintre respondenți au răspuns că experiența dobândită mai devreme a fost ajutată în procesul de adaptare. 12% - Au răspuns că prelegerile și seminariile au ajutat: angajații care au studiat programul pe computer. Rezultatele studiului sunt prezentate în Figura 2.11. Figura 2.11 - Ce a ajutat în procesul de adaptare Aici ajungem la concluzia că majoritatea angajaților întreprinderii au experiență și competente în diferite chestiuni legate de poziția lor. În cursul activității sale, angajații, desigur, citesc literatura necesară, legile, actele juridice, modificările codului muncii, în Codul Fiscal, direct de problemele de lucru efectuate. Analiza a arătat că în Rick Enterprise există un sistem de adaptare. Sistemul include astfel de etape ca familiaritate cu prevederile generale ale întreprinderii, familiaritatea cu echipa, învățarea, dacă este necesar. Principalele concluzii: 1. Cel mai mare procent de angajați ai întreprinderilor (56%) au experiență în acest domeniu mai mult de un an, ceea ce indică competența lor în diferite probleme ale acestui domeniu. 2. Cel mai mare procent de angajați (76%) dintre întreprinderile RIC au experiență în funcția de Office, dar, în același timp, 8% dintre angajați nu au avut experiență înainte de a intra în întreprindere, prin urmare, pe companie există posibilitatea de a Învățarea și dobândirea de abilități speciale, astfel acumularea de experiență și experiență de lucru. 3. Angajații într-un grad mai mare (56%) se întorc la șeful întreprinderii cu privire la chestiuni personale, în principal întrebări referitoare la vacanță, atât administrative, cât și cele următoare, precum și pe probleme legate de remunerație. 4. Ajutorul este mai des necesar pentru acei angajați care lucrează ca o echipă: Movers, șoferi. Angajații unei astfel de categorii ca contabil, operatori, specialiști, reprezentanți pentru a ajuta colegii au nevoie de mult mai rar. 5. Cel mai mare procent de respondenți (52%) abilități profesionale au fost stăpânite în termen de o lună. Acest lucru sugerează că angajații Rick au experiență în diviziuni similare și experiență în această poziție. 6. Perioada de intrare în echipă printre cel mai mare număr de respondenți chestionați (84%) sa ridicat la mai puțin de o lună. 7. Un coleg privind munca (60%) are cea mai mare asistență în adaptarea angajaților întreprinderii. Analiza a arătat că întreprinderea lui Rick un set de angajați efectuează pe anumite criterii: educație, experiență, abilitatea de a lucra (acest lucru este determinată în timpul perioadei de testare), dar în același timp oferă posibilitatea de a învăța și dezvoltarea. Aceasta este o adaptare profesională. Adaptarea psihofiziologică este, de asemenea, legată de tipurile de adaptare de fabricație, prevede furnizarea de lucrători cu condiții bune de muncă. A fost efectuat un sondaj oral al personalului de birou și depozite. Sa arătat că lucrătorii de birou nu se potrivesc nămolului în dulapuri, umiditatea crescută. Lucrătorii depozitului nu se potrivesc cu lipsa camerei de igienă. Încărcătoarele după muncă pot fi înghețate sub macaralee situate pe teritoriul bazei într-un loc deschis, dar nu este convenabil. Prin urmare, se poate concluziona că întreprinderea nu prevede dezvoltarea adaptării psihofiziologice și nu-i pasă de stabilirea unor condiții bune de lucru pentru angajații săi. Dar trebuie să existe o adaptare socio-psihologică. Aceasta include un climat socio-psihologic în echipă, relațiile cu colegii. Compania nu are factori motivaționali pentru convergența colectivului: petreceri corporative, întâlniri cu privire la realizările companiei pentru anumite perioade. Ar fi un bun factor de adaptare în interiorul echipei, în special pentru un nou angajat. Analiza a arătat că, în Rick un sistem de adaptare profesională, dar, din păcate, este complet conectat-după. Părțile pozitive la adaptarea producției sunt: \u200b\u200bformare avansată, posibilitatea de a învăța, câștigând experiență și experiență. Factorul negativ aici sunt condiții de muncă proaste. Absența practică a adaptării socio-psihologice implică fluiditatea personalului. Ca și în cazul recrutării și introducerii noilor veniți, este important să se înțeleagă principalele motive care determină necesitatea lor, precum și speranțele și temerile aferente. Majoritatea oamenilor încep să lucreze, vor să o stăpânească mai repede și să demonstreze că se pot ocupa de ea bine. Cu toate acestea, indiferent dacă prima este munca lor sau nu, noi angajați vin în prima zi lucrătoare cu multe temeri naturale. Pentru a preveni astfel de situații, este necesară o procedură bine gândită pentru introducerea sau, cu alte cuvinte, programul de adaptare a personalului. În timpul programului, trebuie abordate următoarele întrebări: 1. Vizualizarea generală a companiei: obiective, priorități, probleme; Tradiții, norme, standarde; Produse și consumatorii săi, etapele de aducere a produselor consumatorului; o varietate de activități; Organizare, structură, conexiune companie; Informații despre lideri. 2. Politica de organizare: principiile politicii de personal; Principiile selecției personalului; Instrucțiuni de formare profesională și formare avansată; asistență acordată angajaților în cazul administrării către răspunderea judiciară; Reguli pentru utilizarea telefonului în interiorul întreprinderii; Reguli pentru utilizarea diferitelor moduri de timp de lucru; Reguli pentru protecția secretelor comerciale și a documentației tehnice. 3. Plata forței de muncă: Norme și forme de salarii și angajați de clasificare; Plata weekend-urilor, orelor suplimentare. 4. Beneficii suplimentare: asigurarea, contabilitatea experienței de muncă; Manuale pentru handicap temporar, beneficii de weekend, beneficii privind boala familială, în cazul pierderilor grave, prestațiile de maternitate; sprijin în caz de concediere sau pensionare; oportunități de instruire la locul de muncă; Prezența sălii de mese, bufete; Alte organizații ale organizației pentru angajații lor. 5. Monitorizarea protecției și siguranței muncii: furnizarea de prim ajutor; precauții; Avertizare cu privire la posibilele pericole în producție; Reguli de siguranță împotriva incendiilor; Regulile de comportament în accidente și procedura de alerte despre ele. 6. lucrător și relația sa cu sindicatul: termeni și condiții de angajare; Numirea, mișcarea, promovarea; probațiune; munca de management; informând despre eșecurile la locul de muncă și găsirea unui loc de muncă; drepturile și obligațiile angajatului; dreptul supraveghetorului direct; organizarea lucrătorilor; Deciziile sindicatelor și politica societății; gestionarea și evaluarea performanței; Disciplina și recuperarea, înregistrarea plângerilor; Comunicare: canale de comunicare, materiale poștale, distribuție de idei noi. 7. Serviciul de viață: Organizația Alimentară; Disponibilitatea intrărilor de servicii; Condiții pentru parcarea mașinilor personale; 8. Factori economici: costul muncii; Costul echipamentului; Daune de la absenteism, deseminare, accidente. După implementarea programului comun ar trebui să meargă la un special (specializat). Acesta acoperă aspecte legate în mod specific cu orice unitate sau locul de muncă și se desfășoară atât în \u200b\u200bformele de conversații speciale cu personalul unității, care au venit nou-veniți, cât și interviuri cu liderul (imediat și mai mare). Următoarele întrebări ar trebui incluse în acesta: 1. Funcțiile unității: obiective și priorități, organizație și structură; Activități; relații cu alte diviziuni; Relații în interiorul diviziunii. 2. Performanță și responsabilități: o descriere detaliată a activității curente și a rezultatelor așteptate; clarificarea importanței acestei lucrări, așa cum se corelează cu ceilalți în diviziune și cu întreprinderea în ansamblu; standarde de calitate pentru efectuarea lucrării și baza unei evaluări a executării; durata zilei și a programului; Așteptări suplimentare (de exemplu, înlocuirea angajatului lipsă). 3. Raportarea necesară: Tipuri de asistență care pot fi prestate atunci când și cum să le cereți; Relațiile cu inspecțiile locale și la nivel național. 4. Proceduri, reguli, prescripții: Norme caracteristice numai pentru acest tip de muncă sau această divizie; comportament în caz de accidente, reglementări privind siguranța; informarea accidentelor și a pericolului; standarde igienice; Protecția și provocările legate de furt; Relațiile cu lucrătorii care nu aparțin acestei subdiviziuni; regulile de comportament la locul de muncă; îndepărtarea lucrurilor din diviziune; monitorizarea încălcărilor; Pauze (surprize, prânz); Conversații telefonice personale în timpul orelor de lucru; utilizarea echipamentului; Controlul și evaluarea executării. 5. Reprezentarea personalului departamentului. Datele programului pot fi utilizate atât pentru adaptarea primară, cât și cea secundară. De la adaptarea tinerilor lucrători care încă nu au experiență profesională, se deosebește de faptul că aceasta se află nu numai în asimilarea informațiilor despre organizație, ci și în predarea muncii în sine, prin urmare, adaptarea trebuie să fie instruită în Programul de adaptare. Nevoile speciale de adaptare se confruntă cu personalul mai în vârstă. De asemenea, ei au nevoie de învățare și de nevoile lor undeva asemănătoare nevoilor tinerilor lucrători și sunt adesea mai greu să se potrivească în echipă. Adaptarea persoanelor cu dizabilități, angajații care s-au întors după trecerea cursurilor de formare au caracteristici proprii. În special, trebuie remarcat adaptarea femeilor care părăsesc munca după concediul pentru îngrijirea copiilor. Cu cât este mai lungă, cu atât este mai greu să se angajeze în ritmul muncii. Acest lucru se datorează faptului că, în primul rând, după angajarea sa, un decalaj mare în cunoaștere este de obicei detectat (timp de trei ani se poate schimba foarte mult, de exemplu, apar noi software sau noi tehnologii). În al doilea rând, ritmul vieții este deranjat: În timpul vacanței, femeia și-a planificat timpul, va lucra, este forțat să fie timpul de timp într-un singur loc. În al treilea rând, apare o barieră psihologică, în care femeia ar trebui să ia din nou statutul subordonatului. Toate acestea nu pot fi ignorate și trebuie luate în considerare la întocmirea programelor de adaptare. Evaluarea stării de adaptare Pe parcursul întregii perioade de adaptare, capul trebuie să discute informal cu un angajat al relației sale cu echipa de unitate, gradul de adaptare, controlul punerii în aplicare a unui plan individual. Periodic (cel puțin două ori în prima lună și o dată în urma ulterioară), controlul procesului de adaptare ar trebui să fie efectuat de un specialist în personal. În cazul concedierii unui angajat în perioada de adaptare, capul trebuie să-l trimită în termen de două săptămâni la serviciul de personal pentru interviu. Serviciul de gestionare a personalului pentru a clarifica adevăratele cauze ale concedierii colectează și analizează informațiile relevante. În același timp, este estimată eficacitatea recrutării de personal. Obțineți un răspuns de la un angajat la multe dintre aceste întrebări pot ajuta o varietate de chestionare, care ar trebui aduse de un angajat după finalizarea intenționată a perioadei de adaptare. Unul dintre aceste chestionare este propus de Kibananov. Întrebările sale principale: 1. Specificați perioada de lucru în această organizație: 2. Locul de muncă sau de studiu înainte de a intra în organizație. 3. Cine a influențat alegerea dvs. de profesie? 4. Care perioade aveți nevoie de ajutorul managerului? 5. Cât de des aveți nevoie de ajutor colegilor dvs.? 6. În ce perioadă a activității dvs. ați simțit abilitățile profesionale în tine însuți? 7. Pentru ce perioadă ați simțit că au intrat în echipă? 8. Este potrivit pentru un loc ocupat în echipă? 9. Imaginați-vă că din anumite motive ați renunțat din organizație. Te-ai întoarce într-o vreme pe fostul tău loc de muncă? 10. Aveți conflicte cu capul unității, cu capul adjunct, cu artiștii artiștii? 11. La ce criterii sunt exprimate în munca dvs.: dorința de cunoaștere profundă a afacerilor în cadrul organizației; interesul în afaceri și perspectivele echipei; atenție la evenimente care sunt direct legate de îndatoririle profesionale; Dorința de a lua partea cea mai activă în luarea deciziilor; Dorința a început să aducă la sfârșit; sentiment de apartenență la echipă; Atitudine activă față de ceilalți? 12. Asistență materială din partea părinților: 13. Condiții de locuit: 14. Interesul pentru promovare: 15. În ce măsură în activitatea dvs. sunt pronunțate următorii factori: securitatea muncii; respectarea activității profesiei; conformitatea calificărilor de muncă; diversitatea muncii; respectarea naturii lucrărilor și înclinațiilor; Posibilitatea de formare avansată; Conștientizarea afacerii echipei; salariu bun; posibilitatea de promovare; asistență și sprijin al capului; relații bune cu administrația; Bună relație cu colegii la locul de muncă; Modul de funcționare de succes; Un bun loc de muncă? 16. Cine ți-a oferit cea mai tangibilă asistență în procesul de adaptare: angajat al departamentului de personal, lider liniar, mentor, coleg de muncă sau altcineva? 17. Ce te-a ajutat în procesul de adaptare: prelegeri, seminarii, literatură specială, filme, diapozitive? Pe baza răspunsurilor la aceste întrebări, se determină gradul și eficacitatea adaptării angajaților. Cu toate numeroasele metode și teorii ale managementului modern, a fost făcută o încercare de alocare numai a celor care ar ajuta la rezolvarea problemelor legate de îmbunătățirea activităților întreprinderii în gestionarea personalului. Folosind experiența autorilor moderni pentru a rezolva sarcinile dinamicii grupului, conducerea organizației trebuie să fie în căutarea constantă a deciziilor corecte. Și riscurile asociate acestora sunt inevitabile, dar, fără îndoială, această lucrare nu trece fără o urmă. În același timp, schimbări constante, atât compoziția cantitativă, cât și cea calitativă și principalul lucru în această activitate monitorizează în mod constant atât tendințele negative, cât și cele pozitive ale acestor procese în această activitate, apar în grupuri de grupuri formale și informale. Este necesar să se controleze procesul de proces de formare a grupului și, dacă este posibil, prin soluții de comandă, găsiți cea mai potrivită opțiune. Managerii ar trebui să înțeleagă că deciziile grupului necesită acuratețe specială și prudență la adoptarea acestora, este necesar să se țină seama de mulți factori care afectează aceste decizii. În interacțiunea legăturii de guvernământ cu organizațiile informale, sinteza acțiunilor de management cu socio-psihologice, ca în acest caz, mecanismele obișnuite nu sunt deja valabile în acest caz. Principala problemă în gestionarea personalului pentru orice întreprindere, desigur, este finanțarea. Și, prin urmare, conducerea ar trebui să dispună în mod corect fondurile alocate procesului de reorganizare a sistemului de management al personalului. O calitate colectivă importantă aici este abilitatea de a lucra într-o echipă și de a rezolva sarcinile stabilite nu numai cu succes și rapid, ci și cu cele mai mici pierderi financiare pentru bugetul întreprinderii. Și în această lucrare minuțioasă și provocatoare, acești specialiști în domeniul managementului personalului că, cu costurile cel mai puțin temporare și economice, vor putea rezolva sarcinile stabilite în fața lor. Este foarte dificil să suprascrieți sistemul de gestionare a personalului peste noapte, mai ales că liderii, de regulă, nu doresc să schimbe nimic radical. Cu obiective colective complexe, neobișnuite pentru membrii grupului, care necesită eforturi coordonate comune care nu generează tensiuni emoționale sporite, relații interpersonale emoționale nu ar trebui să afecteze în mod semnificativ succesul activității grupurilor și echipelor. În cazul unor obiective colective complexe, neobișnuit pentru membrii unui grup care necesită eforturi coordonate comune care generează tensiuni emoționale sporite, mai dezvoltate în grupurile psihologice din punct de vedere social ar trebui să funcționeze mai bine, iar cele mai multe activități de grup sunt exprimate, cu atât este mai mare avantajul dezvoltat deasupra relativ subdezvoltată. Extinderea sferei de contacte emoționale - interpersonale, o creștere a intensității comunicării libere, o creștere a numărului de simpatii reciproce și alte relații ale stratului exterior al activității de intragrante în echipa dezvoltată, probabil contribuie, probabil, la succesul său Activități. În doar organizat (care este posibil în evenimentele de reorganizare), precum și în grupuri și grupuri subdezvoltate, extinderea sferei obligațiunilor interpersonale emoționale nu poate afecta și chiar a dus la o scădere a productivității colaborării. Hipertrofii la relațiile interpersonale emoționale și consolidarea acestora în acest tip de grupuri și grupuri pot deteriora formarea unui sistem de relații de afaceri mediate de conținutul activităților. Acestea din urmă pot fi înlocuite relațiile unui loc circular, panbrate etc. Consolidarea sistemului relațiilor interpersonale înclinate în echipă ar trebui să se bazeze pe un sistem de relații mediate de conținutul activității principale și să nu fie descoperit acest sistem. Dacă vorbim despre acțiuni specifice în materie de cooperare în grup, atunci merită să spuneți că, dacă alegeți între munca individuală și colectivă, atunci cu multe categorii de muncă, este de preferat să alegeți forma colectivă a organizării muncii de grup. Dar atunci când lucrează creativ, non-standard care necesită o anumită secvență logică, doar o formă individuală de lucrări de grup este acceptabilă pentru soluția sa. Fiind utilizate în mod corespunzător, aceste forme sporesc posibilitățile de mobilizare a resurselor intelectuale, fizice și emoționale ale grupului; Îmbunătățiți posibilitățile de percepție, evaluare și prelucrare de către un grup de diferite informații. Soluțiile de grup dezvoltate în condițiile formei colective ale organizației muncii se dovedesc a fi mai exacte decât individuale, mai obiective în corectarea erorilor individuale. Cele mai bune rezultate în munca creativă oferă probabil o combinație rezonabilă de forme colective și individuale de organizare a grupului. 1. AGEEV V.S. Interacțiunea intergrupului. Social-psihic. Probleme. - M.: Editura Universității de Stat din Moscova, 1990. 2. Bazarova T.Yu., EREMIN B.L. Managementul personalului. M., 1998. 3. Belkin P.G., Emelyanov V.N., Ivanov E.a. Psihologia socială a echipei științifice. M., 1987. 4. Vasina L.I., Sergeev S.S. Evaluarea factorilor de adaptare a tinerilor profesioniști în producție // transport feroviar, nr. 9 - 2005. 5. Volgge A.P., Matirko V.I., MODYA A.A. Managementul personalului într-o economie de piață: experiență FRG. - M.: Caz, 1992. 6. Genkin B.m. Economia și sociologia muncii. M., 2001. 7. GRACHEV M.V. SuperCadres: Managementul personalului în Corporația Internațională CM. M.: Science, 1990. 8. Zaitsev G.g., Faybushevich S.I. Managementul cadrului la Intreprindere: Management personal: Textul prelegerilor. - SPB: Editura din Speef, 1992. 9. Ivansev J. M., Lobanov A.a. Resursele de management uman. - M.: Caz, 1993. 10. Kesin A.V. Management: Cultura metodologică - M.: 2001. 11. Lyutens F. Comportamentul organizațional. Ed. M.: INFRA-M, 1999. 12. Magun V.S., GIMPELSON V.E. Strategii de adaptare a unui angajat pe piața muncii / Studii sociologice, 1993, №3. 14. maslov e.v. Gestionarea managementului personalului. M., 1999. 15. Metode de lucru de personal al firmelor americane: Pentru șefii de servicii de personal de software, întreprinderi, JSC, MP. - M.: Potențial XXI, 1992. 16. Mirskaya, Dicareva: Sociologia muncii. - M, 2003. - P.31 17. Morgunov, e.b. Căsătoria "prin calcul" sau selecție după recepție // Managementul personalului, 2001 - №11 - 12. 18. Nomov R.S. Analiza socio - psihologică a activităților eficiente ale echipei. M.: Pedagogie, 1984. 19. Nyustrom J.V., Davis K. Comportament organizațional: Per. din engleză / sub. ed. Yu.N. KAP Pepevsky - St. Petersburg: Peter, 2000. 20. Fundamentele teoriei managementului: UCH. Manual / Parachina V.N., USHWITSKY L.I., Vorontsova G.v. și colab. / M., 2003. 21. Patrushev V.D., Kalmakan N.: Satisfacție cu dificultate. - M, 2002. P.46 22. Atelier de lucru privind teoria managementului: un manual privind specialitatea "Management de Stat și Municipal" / Parachina V.N., USHWITSKY L.I., Vorontsova G.V. și colab. / M., 2003. 23. Sahakyan A.K. Economia și sociologia muncii. St. Petersburg., 2002. 24. Starobinsky e.e. Cum de a gestiona personalul? - M.: JSC Business - Școala "Intel - Synthesis", 1995. 25. Gestionarea organizației: Tutorial / Ed. A.g. PoShnev, 26. Gestionarea personalului în producție. UCH. Beneficiu. Ed. N.I. Shatalova, N.M. Burisov. - M.: UNITI, 2003. 27. Managementul personalului organizației: atelier de lucru. UCH. Beneficiu. (Pentru studenții universităților. De exemplu, special. "Management"). Kibanov A.ya., Bakatayeva i.a., Vorozhykin i.e., etc.; M-div. Și prof. Arr. RF, stare. Universitatea din Ex., Sub. ed. ȘI EU. Kibanov. M.: Infra - M, 2003. 28. Managementul personalului. Tutorial pentru studenții universitari / E.a. Aksenova, T.Y. Bazarov, V.L. EREMIN și colab., M.: UNITI-DANA, 2002. 29. Managementul personalului: Din faptele viitorului viitorului: (UCH. Benefit). A.A. Brass, V.e. Glushakov, V.N. Krivtsov, R.S. Sedgov, Minsk: Technoprint, 2002. 30. FILIPPOV A.V.V. Lucrați cu personalul: aspecte psihologice. - M.: Economie, 1990. 31. SHANBANOVA Y. Adaptarea noului Personal // Managementul personalului, №10, 2003. 32. Orlitzky, M., Swanson, D. Valoare de acord: spre o teorie a deciziilor executive din punct de vedere social // Australian Journal of Management. 2002. Vol. 27. Problemă specială. P. 21. Atasamentul 1 Planul de lucru al angajaților la momentul adaptării Pentru perioada de la ___________________ pe _________________ NUMELE COMPLET. Departamentul ____________________________________________________________________________ Data de începere a muncii _________________________________________________________________________ Data sfârșitului perioadei de probă _______________________________________________________ NUMELE COMPLET. Mentor _________________________________________________________________________ Poziția mentorului _________________________________________________________________________ Cu un plan de lucru, sunteți familiarizat cu: Lucrător ___________________________ "___" ________________ 200_g. Mentor __________________________ "___" ________________ 200_g. Șeful departamentului ____________________ "___" _______________ 200_ Apendicele 2. Revizuire (umplut cu un mentor după expirarea îndrumării și este luată în considerare atunci când perioada de probă este finalizată) NUMELE COMPLET. angajat nou __________________________________________________ Departamentul _____________________________________________________________________________ Poziția _____________________________________________________________________________ Data de angajare ____________________ Revocarea datei de umplere ____________________ NUMELE COMPLET. Mentor ________________________________________________________________ Complet gata; Pregătirea insuficientă; _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ Nevoia de formare suplimentară, formare avansată (indicați ce) _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ Mentor: ________________________ "___" __________________ 200__ Apendicele 3. Concluzie Conform rezultatelor evaluării cunoștințelor profesionale "___" ___________ 200__. NUMELE COMPLET. Angajat ________________________________________________________ Departamentul _____________________________________________________________________________ Aprobarea în funcție __________________________________________________ Evaluați nivelul de conformitate al cunoștințelor profesionale dobândite în perioada de probă, cerințele poziției. Soluția este făcută colegială. Rețineți poziția corespunzătoare: Magun V.S., GIMPELSON V.E. Strategii de adaptare a unui angajat pe piața muncii / Studii sociologice, 1993, №3.

Orice schimbare în viața unei persoane este întotdeauna o cale de ieșire din zona de confort, din circumstanțe confortabile și obișnuite. Chiar și schimbările pozitive sunt însoțite de un stres grav, care, desigur, are un impact asupra eficienței activității și a atitudinii psihologice a fiecărei persoane. Factorii de stres suplimentari sunt temeri, preocupări, nesiguranță sau lipsă de cunoștințe și abilități pe pragul noilor evenimente.

Un angajat care a început să lucreze într-o altă organizație sau într-o poziție diferită, testează toate acestea la maxim. Și din moment ce depinde de activitățile sale nu numai de succesul său personal, ci și eficacitatea întreprinderii în sine, managementul este interesat de adaptarea rapidă și de succes într-un loc nou.

Problema adaptării forței de muncă are un loc din ce în ce mai serios în politica modernă a personalului. Abordările acestei probleme sunt în mod constant variabile datorită cerințelor unei piețe în schimbare. Luați în considerare abordările moderne ale procesului de adaptare a muncii.

Adaptare - mecanism eficient

Termenul "adaptare" a venit la gestionarea personalului din biologie, unde a însemnat literalmente "fixarea". În conformitate cu adaptarea, "ajustarea" reciprocă a mediului și corpul se înțelege reciproc.

În ceea ce privește activitatea profesională, putem determina adaptarea muncii Ca influență a organizației asupra comportamentului angajatului care a apărut în ea pentru a include în funcționarea sa cu cea mai eficientă interacțiune. Acesta include procesul de returnare: angajatul se adaptează și în sine câteva momente în activitățile organizației.

Tipuri de adaptare

Deoarece condițiile pentru existența unei persoane sunt multiple, este necesar să se adapteze la o varietate de factori diferiți. De aici puteți aloca diferite tipuri de adaptare. Ia în considerare pe cei care se referă la activitățile sale profesionale.

În funcție de experiența anterioară, puteți selecta două formulare adaptivă:

primar - Omul a dobândit un nou statut al angajatului pentru el pentru prima dată, eliberat doar de o instituție de învățământ sau începând să lucreze pentru prima dată în viață;
secundar - Experiența omului are, dar a schimbat condițiile de activitate (altă poziție, rang superior, o echipă nouă, posibilă specializare diferită).

În funcție de condițiile sferei sunt forțate să aplice sau să încerce să le "îndoaie" sub ele, astfel tipuri de adaptare:

profesional - angajatul "încorporat" într-un nou domeniu de competență și abilități, dezvoltarea oportunităților, evaluează "bagajul" profesional în ceea ce privește respectarea noii lucrări;
producție - angajatul din noua organizație este inclus în organizarea neobișnuită a activității, asimilează noile norme și, orientate la locul de muncă, găsește o "limbă comună" cu instrumente, documente, mecanisme etc. Factori de producție;
social - obținerea unui nou "rol psihologic pentru el însuși, și anume un membru al echipei, colegii, precum și un subordonat, o persoană trebuie să învețe și să fie nouă regulile acestui" joc ", să ia valorile noului Mediu și, la rândul său, încep, de asemenea, să o influențeze (în viața de zi cu zi, se numește "a deveni");
financiar- componenta economică a vieții umane se schimbă cu noi responsabilități, va fi necesar să se țină seama nu numai de factorul salarial (mărimea și actualitatea acestuia) și alte majorități bugetare, dar și costurile suplimentare, de exemplu, pentru a călători la loc de muncă;
psihofiziologic - Nu numai mentalitatea umană este reconstruită, ci și caracteristicile funcționării biologice în noul mediu, unde va conduce o parte semnificativă a timpului său. Pentru noi, trebuie să rezolvați multe probleme legate de existența fizică. Va trebui să ne adaptăm la un nou regim și caracteristici, de exemplu, ridicarea și programul de deșeuri pentru somn, timp și condiții de alimente, obișnuiți să purtați salopete (dacă sunt furnizate) și chiar să vă obișnuiți cu nuanțele plecării Nevoile naturale.

De ce este adaptarea personalului în cadrul organizației

Deoarece adaptarea este "încorporată" un mecanism biologic și psihologic la om, el este în majoritatea cazurilor în sine. Se poate întreba o întrebare de ce, în acest caz, se concentrează asupra problemei adaptării, dezvoltării programelor sale, încearcă să-și sporească eficacitatea?

Într-adevăr, o persoană cel mai adesea mai devreme sau mai târziu, într-un fel sau altul se adaptează la orice condiții sau le adaptează la sine. Pentru aceasta, are nevoie de mai mulți factori: suficient timp, motivație, va schimba și capacitățile lor naturale. Dar, în procesul de activitate profesională, toți acești factori pot fi prea scumpi pentru a costa angajatorul, așa că încearcă să reducă și să amelioreze cât mai mult acest proces complex.

REFERINŢĂ! Studiile arată că 9 din 10 decolorate, fără îngrijorare și ani, a acceptat această decizie în primele lor zile de ședere în serviciu.

Principalele probleme ale noilor veniți

Ce poate fi complicat de o viață în primele zile la noul loc de muncă? Ce ar trebui să fie în primul care să acorde atenție specialiștilor implicați în problemele adaptării personalului? Studiile arată că momentele negative predominante care se împiedică "în locul lor" au venit din nou la angajați sunt:

lipsa cunoștințelor organizaționale;
incapacitatea de a naviga în noul mediu;
rigiditate înainte de conducere și colegi;
lipsa experienței practice.

Experiențele subiective sunt adăugate la acești factori obiectivi, chiar mai complicați adaptarea, cum ar fi:

frica par a fi incompetentă și nu face față îndatoririlor sale;
frica de pierdere de muncă (sau de dorința pasionată cât mai repede posibilă "mișcarea");
preocupările de a nu se respecta în echipă;
lipsa de contact cu șefii (lider antipatic sau, dimpotrivă, nu-i place teama);
incapacitatea de a "potrivi" în echipă (Outcass se dovedesc a fi respinsă sau nu dorește să se apropie de inițiativa sa) etc.

Metode de adaptare personală

Diferitele organizații utilizează diferite abordări ale problemei adaptării personalului. Cel mai adesea unul dintre cele trei moduri predomină.

"Înotați, dacă renunțați". Manualul oferă mecanismul de adaptare "pe OTKUP" de către angajatul însuși, oferindu-l să facă față independent în noua situație. O astfel de abordare, în principiu, se permite să aplice manageri în condițiile generale ale pieței, dacă nu sunt atât de interesate de acest angajat sau dacă poziția sa nu este prea prestigioasă și ușor de înlocuit. Uneori această abordare este încă exacerbată de tipul de tip: "Începeți să lucrați și vom vedea ce sunteți potrivit, apoi să vorbim despre remunerația și perspectivele dvs.".
"Cel mai puternic supraviețuiește". Dacă organizația își propune să selecteze numai cele mai bune, este posibilitatea de a intra în rândurile sale ca un anumit privilegiu că trebuie câștigate teste mai grele și dificile. Este în astfel de firme că noii veniți sunt testați cu condiții stricte și sarcini complexe. Echipa nu acceptă un nou membru de mult timp, privind îndeaproape de el și, uneori, chiar discriminator. Șefii sunt severi, uneori chiar prea mult. Dacă angajatul trece o astfel de selecție "draconică", ea ocupă "locul său" în organizație.
"Bună, partener". Cea mai democratică și mai eficientă abordare care necesită totuși cel mai mare efort din partea conducerii. Dacă organizațiile necesită mulți angajați diferiți, în plus, acesta urmărește să se ofere personal bun, acesta va corespunde problemei de adaptare în mod responsabil. În conformitate cu o astfel de abordare, este mai bine să investească în "Îmbunătățirea" angajatului dvs., cum să "încrucișați în mod constant nisipul cadrelor în speranța de a găsi ceva meritat și ecou, \u200b\u200bîncepeți mai întâi procesul. Căutarea, angajarea și formarea permanentă a lucrătorilor noi, în cele din urmă, va costa o pierdere mai mare a timpului, a forței și a finanțelor decât organizarea competentă a politicii de personal.

Obiectivele adaptării muncii

Dacă organizația dvs. a atribuit o sarcină pentru a pune în aplicare un program competent de adaptare a personalului, trebuie să începeți în mod clar înțelegerea obiectivelor sale. În calitatea lor, de regulă, proeminența:

reducerea pierderii eficacității "la început" (în timp ce angajatul este slab pregătit pentru îndatoririle sale, calitatea muncii sale este mult mai puțin, este necesar să se petreacă timp și, uneori, să finanțeze);
reducerea anxietății și a disconfortului psihologic (acest lucru nu numai că ajută la reducerea "Cadrul personalului", dar afectează în mod semnificativ calitatea muncii);
economisirea resurselor de timp (dacă organizația are un program de adaptare bine stabilit, capul și colegii nu trebuie să-și petreacă timpul pe explicații dezordonate cu noul angajat);
dezvoltarea unei atitudini bune față de un nou loc de muncă (când personalul se simte grijă, el lucrează mai eficient).

Principalele "pași" de adaptare

În adaptarea sa reciprocă la mediul profesional, angajatul trece 4 etape consecutive. Ajutorul în orice moment va reduce semnificativ momentul adaptării și va facilita reducerea costurilor organizației.

Etapa de informare. Pentru a ajuta o persoană, trebuie să aflați mai întâi ce anume are nevoie de ajutor. În prima etapă, este necesar să se colecteze informații despre experiența angajatului în sine, nivelul cunoștințelor sale, pregătirea. Chiar și cu o valoare ridicată a acestor indicatori, factorii neobișnuiți vor fi prezentați într-o zonă sau altul, ceea ce va contribui la identificarea celor mai "probleme" momente, care ar trebui să primească prioritate la adaptare. Acest lucru poate fi atât procesul de producție, cât și momentele de comunicare.
Alegerea cursului. Aceasta este orientarea primară a angajatului într-un loc nou. Trebuie să "pună o cale ferată" într-un pat nefamiliar de circumstanțe noi. În acest stadiu, angajatul are nevoie de briefing, familiarizarea practică cu noile sale responsabilități, cerințe, norme. În practică, se utilizează un stagiu, o îndrumare, o reducere sau o participare directă directă a conducerii și colegilor. Activitățile programelor de adaptare apar cel mult pe această etapă.
Includerea în activități. După ce a primit setul de adaptare primară, angajatul începe să "ruleze" în condiții reale, în mod direct, în ceea ce privește activitățile de producție și comunicarea interpersonală. La început, procesul va fi însoțit de tensiuni și, eventual, erori, dar pe măsură ce ne mișcăm, adaptarea va fi rotită. În această etapă, "punctul de cotitură" are loc de adaptare - angajatul reușește să se adapteze la noi condiții sau va decide să lase aceste încercări.
"Deveniți-vă între dvs. - sau mergeți". Un exemplu de pasaj de adaptare reușită, atunci când un angajat este complet fuzionat în viață și comunică în cadrul organizației, îndeplinirea funcțiilor de producție și sprijinirea comunicării cu colegii. În practică, cu adaptarea spontană a celui de-al patrulea nivel, angajatul ajunge la sfârșitul primului an de lucru, cu asistență profesională, este posibil să ieșiți după câteva luni mai târziu. În cazul în care adaptarea a eșuat, ultimul pas poate fi concedier.

Soiuri de angajați adaptați

Adaptați - înseamnă să acceptați cu succes valori, norme, reguli și cerințe ale organizației:

principalele procese de producție;
minor - referitor la comunicațiile și comportamentul intra-zâmbet.

În funcție de normele și modul în care sunt acceptate, pot fi distinse 4 tipuri de personal adaptat.

"Nu este a mea". Valorile principale și minore sunt negate. Lucrătorul nu face față îndatoririlor și învățăm cu dificultate, este greu cu el în comunicare, el însuși este, de asemenea, inconfortabil. Așteptările ambelor părți erau departe de realitate. Adaptarea nu sa întâmplat de fapt. Concediere curând după ocuparea forței de muncă.
"Mina bună cu un joc rău". Lucrătorul a acceptat principalul, dar neagă valorile secundare. Un bun angajat care abia se potrivește în echipă. Acesta este un individ individualist care poate fi un specialist excelent în anumite condiții. Cu o organizație competentă, este posibilă o cooperare fructuoasă.
"O persoană bună nu este o profesie". Divizarea completă a cerințelor secundare, dar dificultățile cu principalul. Plăcut în comunicare, nici o plângere de disciplină și cultură corporativă, dar angajatul este slab în termeni profesioniști. O formă complexă de adaptare în care absența progresului poate fi plină de o reziliere a unui contract de muncă sau a unei pierderi. Se recomandă organizarea de formare.
"Adaptat". Cea mai bună opțiune în care personalul este în general perceput și principalul și normele minore ale companiei. De regulă, reprezintă reprezentanți ai acestei specii care ocupă poziția predominantă în orice organizație și sunt scopul final al procesului de adaptare.

Program de orientare

Cele mai eficiente măsuri de asistență din adaptarea angajatului pot fi luate în etapa de selecție a cursului sau orientării într-un loc nou. Această activitate se află în competența conducerii directe a unui nou angajat. El are dreptul să-l impună pe managerul de management al personalului sau să inverseze cu alți specialiști, dar responsabilitatea se află încă pe umerii celui mai apropiat șef. Multe se limitează la instrucțiunile primare din Codul Muncii. Cu toate acestea, pentru a îmbunătăți eficiența programului de adaptare, pot fi furnizate modalități mai avansate de implementare a acesteia. În procesul de adaptare, următoarele evenimente vor fi eficiente.

Cunoașterea generală a întreprinderii. El poate deține un șef sau un servitor de personal în clasă, prelegeri, în timpul unei conversații sau excursii. Asemenea întrebări ar trebui incluse în programul de revizuire:
- scopul și principalele aspirații ale companiei;
- cerințele, normele și tradițiile adoptate;
- audiența țintă (consumatorii produselor companiei);
- direcții ale întreprinderii;
- unitățile sale structurale și relațiile dintre ele;
- ierarhia (managementul "scară").
Politica de management în cadrul organizației. Un angajat trebuie să înțeleagă exact modul în care funcționează structura în care a căzut. Pentru a face acest lucru, va trebui să explice:
- principiile selecției personalului;
- momente disciplinare;
- ca instruire avansată și formare profesională a angajaților;
- modul de lucru;
- caracteristicile de lucru cu documentația și alte nuanțe.
Întrebări financiare.Orice angajat îngrijorează componenta motivațională a operaționalului său. Prin urmare, este mai bine ca el să aibă ambiguități:
- plata muncii sale;
- părți compozite ale salariului (salariu, prime, impozite, deduceri etc.);
- factorii care pot afecta remunerația monetară (depreciere, o posibilă creștere a salariului etc.);
- plata orelor suplimentare, excursii de afaceri, weekend-uri și sărbători etc.
Pachet de beneficii. Un angajat trebuie să clarifice ce perspective sociale are dreptul să se întâmple în această organizație, de exemplu:
- plata instruirii profilului;
- servicii medicale (uneori pentru membrii familiei);
- beneficii și asistență în caz de vătămare, boală, îngrijire de pensionare etc.;
- atitudine față de posibila maternitate;
- alte momente, cum ar fi călătoriile, alimentele, serviciile suplimentare.
Tehnica de siguranță - modul obligatoriu de măsuri de siguranță ocupațională și asigurarea condițiilor sale de siguranță. Chiar dacă toate celelalte elemente sunt pierdute, difuzează legea.
Cunoștință cu diviziunea. O etapă mai profundă de adaptare care ajută angajatul să se angajeze direct în viața diviziei sale structurale. Pentru a ajuta la punerea în aplicare a acestui proces, șeful legăturii structurale sau curator-mentor numit la ei, dar pentru ao atenua - perioada de stagiu. În această etapă merită să vă plimbați astfel de momente:
- ghid detaliat pentru acțiunile în obligațiile lor imediate;
- voicarea așteptărilor și a rezultatelor cerute;
- procedura de monitorizare a muncii și / sau a raportării;
- modul de funcționare al unității;
- tot felul de standarde, cerințe, prescripții, interdicții privind activitățile directe;
- reprezentarea echipei unității structurale.

Este important să împărtășiți abordările adaptării primare și secundare: vremurile diferite vor fi timp, gama de probleme și gradul de iluminare, metodele utilizate.

Cum să planificați programul de adaptare

Dacă conducerea a decis să influențeze eficacitatea implementării angajatului în echipă, ar trebui planificat procesul - întocmește o listă de acțiuni care vor trebui să ia în mod constant acest obiectiv. Acest lucru se poate face chiar înainte de procesul de selecție și de angajare a cadrelor.

În același timp, merită să facem un plan de adaptare exemplar care să depindă de:

caracteristicile specifice ale organizației;
posturi ale viitorului angajat;
calitățile prioritare necesare de la aceasta.

În mod separat, trebuie să programați acțiuni pentru adaptarea primară și secundară.

Ghidul de acțiune Program pentru planificarea modelului de adaptare

Creați un departament, poziționați sau impresionați o persoană specifică responsabilă de adaptarea personalului și a formării sale. Acesta poate fi un manager de personal, un consiliu de personal etc.
Determinați "cadrele didactice" din rândul lucrătorilor cu experiență care vor fi atașați să supravegheze noii veniți în diferite departamente (sau să încredințeze această sarcină șefilor de unități).
Distribuiți sarcini specifice între angajații autorizați.
Stabilirea unui sistem de comunicații și a ierarhiei, de exemplu: Mentorul este responsabil pentru adaptarea unui angajat la șeful departamentului, cei din fața managerului responsabil responsabil, acesta oferă informații împreună și raportează conducerii.
Informând întregul personal cu privire la caracteristicile adaptării în această organizație.
Unitate de feedback: Newbie la locul de muncă ar trebui să poată căuta sfatul în orice moment.

Poate că va fi util să citiți: