Potențialul de muncă și relația acestuia cu resursele de muncă. Potenţialul de muncă al societăţii, caracteristicile acesteia Planificarea numărului de lucrători

1.1 PERSONALUL FIRMEI: CONCEPTUL, TIPURI, FUNCȚII

În ultimii ani, terminologia occidentală din sferele microeconomiei, managementului și sociologiei industriale a fost transferată pe pământul rus. Exemple în acest sens sunt categoriile „Personal” și „Resurse umane”.
În ceea ce privește termenul „Resurse Umane”, acesta este nou pentru economia noastră. O confundăm chiar și cu conceptele de „Resurse de muncă”, „Populație aptă de muncă”.
Resurse de muncă - Aceasta este o parte a populației cu dezvoltare fizică, abilități mentale și cunoștințe necesare pentru a lucra în economie. Cu alte cuvinte, forța de muncă reunește, în primul rând, cetățenii în vârstă de muncă (bărbați 16-59 de ani, femei 16-54 de ani), cu excepția pensionarilor preferențiali - persoane în vârstă de muncă care beneficiază de pensii pentru limită de vârstă cu regim preferențial (bărbați). la 50-59 ani, femei 45-54 ani), precum și șomeri cu dizabilități de muncă și război din grupele I și II; în al doilea rând, cetățenii mai în vârstă și mai tineri decât vârsta de muncă, angajați în producția socială.
Populație aptă de muncă - Aceasta este o parte a forţei de muncă, reprezentând totalitatea cetăţenilor, în principal în vârstă de muncă, capabili să participe la procesul de muncă. Populația aptă de muncă include populația activă economic și populația inactivă economic, raportul dintre aceste două categorii este determinat de condițiile sociale, economice, demografice, politice din țară în ansamblu, precum și din una sau alta dintre regiunile acesteia. .
LA populație aptă de muncă activă economic includ: populația ocupată și șomerii.
Categorie „Populație ocupată” reunește astfel de categorii ale populației în vârstă de muncă precum:
1) angajații, inclusiv cei care prestează muncă remunerată cu normă întreagă sau cu jumătate de normă, precum și care au altă muncă (serviciu) plătită;
2) cei care se asigură în mod independent cu muncă, inclusiv întreprinzătorii, persoanele care desfășoară activități independente, precum și membrii cooperativelor de producție, persoanele angajate în producția de valori materiale și servicii pentru consumul personal, în cazul în care această producție are un impact semnificativ; contribuția la consumul total al familiei;
3) femeile aflate în concediu de maternitate și de îngrijire a copilului;
4) ales, numit sau aprobat pentru o funcție remunerată, care servește în forțele armate, trupele interne și de cale ferată, organele de securitate a statului și afaceri interne;
5) cetățeni apți de muncă care studiază în școli de învățământ general, școli profesionale, precum și care urmează un curs de studii cu normă întreagă în instituții de învățământ superior, secundar de specialitate și alte instituții de învățământ, inclusiv pregătire în direcția serviciului federal de ocupare a forței de muncă;
6) cetățeni muncitori ai altor țări care se află temporar pe teritoriul țării și îndeplinesc funcții care nu țin de asigurarea activităților ambasadelor și ministerelor;
șomer -- aceștia sunt cetățeni apți care nu au loc de muncă și nu au venituri, înregistrați la Serviciul Federal de Ocupare a Forței de Muncă pentru a-și găsi un loc de muncă potrivit și sunt gata să-l înceapă. Se consideră adecvat un loc de muncă care corespunde aptitudinii profesionale, postului anterior, stării de sănătate, accesibilității la transport la locul de muncă.
LA populație aptă de muncă inactivă din punct de vedere economic includ persoane aflate în închisoare, precum și care nu lucrează temporar din niciun motiv, dar care pot fi capabile să participe la procesul de muncă.
Categorie "Resurse umane„- este un concept mai restrâns decât categoria „Populație în vârstă de muncă. „Această categorie caracterizează populația în vârstă de muncă în cadrul unei organizații separate, la nivel micro, și nu la scară regională, la nivel macro.
Resurse umane - ansamblu de angajați din cadrul anumitor unități organizaționale cu următoarele caracteristici:
1. Constanța muncii în cadrul unui colectiv de muncă, adică imputabilă statului de salariu al întreprinderii.
2. Participarea la implementarea unui set de operațiuni inerente acestei unități de afaceri.
3. Disponibilitatea unei pregătiri profesionale speciale.
4. Schimbarea locului și sferei de aplicare a muncii, a tipului de activitate și a funcțiilor de producție.
5. Prezenţa unui complex de prevederi legislative şi legale republicane, regionale şi intraeconomice care determină natura impactului managerial din partea subiecţilor managementului.
Astfel, termenul nou apărut „Resurse Umane” este, de fapt, identic cu conceptul nostru intern de „Personal al unei întreprinderi/organizație”.
Termenul de „Personal” acoperă totalitatea angajaților din cadrul anumitor unități organizatorice și caracterizează aspectele socio-psihologice ale activității de muncă:
La început, prezența unui scop la nivelul întregii organizații a activității;
În al doilea rând, existența unei diviziuni a muncii bazată pe specializarea în efectuarea muncii (misiuni de muncă) pentru atingerea scopului;
al treilea, formarea structurii puterii, ierarhizarea puterilor și responsabilităților;
în al patrulea rând, stabilirea regulilor și procedurilor care descriu drepturile, îndatoririle și funcțiile fiecărui membru al comunității, precum și reguli și proceduri privind prestarea muncii;
în al cincilea rând, funcționarea unei rețele de comunicații dezvoltate;
La al şaselea, distribuția lucrătorilor pe locuri de muncă în funcție de volumul și structura capitalului uman al unei anumite persoane;
al șaptelea, relațiile formale dintre angajații individuali dintr-o echipă sunt condiționate de fișe de post, contracte, obligații etc. și sunt impersonale (adică nu depind de cine face munca);
Al optulea, dominarea unei anumite forme de proprietate asupra mijloacelor de producţie şi a rezultatelor activităţilor comune.
Deci, personalul unei întreprinderi/organizații este o asociație de lucrători care realizează împreună scopul de a produce bunuri sau de a furniza servicii, acționând în conformitate cu anumite reguli și proceduri în cadrul unei anumite forme de proprietate.
Se pot distinge diferite tipuri de personal în funcție de domeniul de activitate: personal industrial, științific și științific-industrial, personal educațional, personal artistic.
Personalul, indiferent de domeniul de activitate al acestuia, îndeplinește o serie de funcții de bază:
1. Funcția principală a activității... care se implementează pe baza organizării tuturor grupurilor sociale într-o singură cooperare a lucrătorilor și are ca scop obținerea de rezultate de o anumită cantitate și calitate, la orice reducere posibilă a costurilor pe unitatea de rezultat obținut, ținând cont de restricțiile dictate de societate.
2. Funcția socio-integrativă, adică asigurarea respectării intereselor sociale, de grup și individuale ale angajaților, implementarea consecventă a principiului distribuției echitabile în funcție de muncă, dezvoltarea socială a personalului.
3. Funcția de management, adică reglementare vizată
activitățile angajaților, sporind activitatea lor politică.
Există o nevoie universală de management în toate tipurile de afaceri și în orice fel de activitate umană. Resursele umane, financiare, materii prime și mijloacele de muncă determină capacitatea oricărei organizații de a-și îndeplini funcțiile.
Managementul resurselor umane reprezintă cel mai mult
o sarcină dificilă pentru orice manager, deoarece:
a) oamenii diferă între ei prin caracteristicile fizice, trăsăturile de personalitate, educația, abilitățile, nevoile etc. Organizația nu are nevoie de oameni în general, ci doar de o anumită forță de muncă capabilă să îndeplinească anumite funcții. De exemplu, un auditor și un casier nu sunt interschimbabile. Banii, de oriunde sunt primiți, arată exact la fel: o bancnotă de o anumită valoare nominală este aceeași cu o altă bancnotă de aceeași valoare nominală. Un computer cu un anumit model este identic cu un alt computer cu același model;
b) resursele umane au întotdeauna nevoie de un loc anume și este dificil să le pună în mișcare. Resursele financiare și de materii prime sunt mai ușor de pus în mișcare;
c) atunci când există o supraîncărcare a personalului, poate provoca cu ușurință o scădere a rentabilității organizației. Dacă există un exces de materii prime și financiare, atunci puteți găsi întotdeauna o modalitate de a le folosi;
d) resursa umană are voinţă proprie. Această resursă este dinamică și uneori imprevizibilă. Oamenii acționează în mod deliberat: pot să nu poată face o anumită treabă, pot refuza să facă o anumită muncă, să nu aprobe schimbarea, pot decide să părăsească organizația;
e) oamenii pot gândi, pot genera idei noi, pot iniția evenimente, pot să se perfecționeze (sau să se permită să fie îmbunătățiți).
1.2 ASPECTE ORGANIZAȚIONALE ȘI ECONOMICE ALE STUDIILOR EFICIENȚEI PERSONALULUI

Personalul este o colecție eterogenă de oameni. Este alcătuită din grupuri socio-economice. Un grup socio-economic reprezintă un ansamblu de lucrători care au o trăsătură comună (de exemplu, profesie, calificări, experiență de muncă, vârstă, simpatii personale, motive pentru muncă etc.). În funcție de nivelul de cooperare al grupurilor socio-economice, personalul poate fi structurat astfel: personal primar (sau de contact), secundar, principal
Grupul socio-economic de personal este o parte inevitabilă și naturală a muncii:
- managerii creează grupuri pentru a realiza finalizarea unei anumite lucrări în volumul necesar, de calitatea cerută la timp. Grupurile generează mai puține idei, dar cu o mai bună elaborare, cu o evaluare cuprinzătoare, cu un grad mai mare de responsabilitate;
- angajații înșiși se formează în mod natural în grupuri pentru a-și proteja interesele, pentru a le satisface nevoile.
Pe baza rolului dublu al grupurilor socio-economice de personal, sub eficienta grupului de personal ar trebui să înțelegeți gradul de realizare a scopului grupului și satisfacția pe care o experimentează angajații de a se afla în această structură organizatorică.
Aceasta implică necesitatea identificării și luării în considerare a factorilor care contribuie la îmbunătățirea eficienței echipei, de ex. forțe motrice care contribuie la dinamica eficienței muncii în comun și a satisfacției din această muncă (Figura 7.1).
Schema 1.1. Principalii factori ai eficacității activităților comune
Principiile formării personalului primar eficient din punct de vedere al compoziției:
(1). Resursele disponibile ale grupului corespund sarcinilor cu care se confruntă
in fata ei;
(2). Prezența unui echilibru atât a rolurilor profesionale, cât și a celor intragrup în grup. Eficacitatea personalului depinde de cât de corect înțeleg membrii săi și se adaptează la distribuția resurselor lor umane atât în ​​roluri profesionale, cât și în cadrul grupului. Angajații acționează ca o singură echipă: sunt interdependenți în rezolvarea problemelor organizaționale;
(3). Un set complet de roluri intragrup este important acolo unde au loc schimbări rapide, iar în grupuri mai stabile, se poate renunța la un set limitat de aceste roluri atunci când un angajat combină două sau mai multe roluri;
(4). Angajații caută în mod activ tehnici și mijloace pentru a atinge cel mai bine obiectivele.
1.3 SUBIECTUL CURS DE MANAGEMENT PERSONAL, RELAȚIA CU ALTE DISCIPLINE DE MANAGEMENT
Conceptul modern de distribuție a zonelor funcționale în organizații presupune alocarea funcției „Managementul personalului” împreună cu funcțiile „Producție”, „Management financiar”, „Couting”, „Marketing”, „Inovație”. Cu toate acestea, atunci când se analizează activitățile din fiecare dintre domeniile funcționale, se dezvăluie o trăsătură specifică a sferei „Managementul personalului”: managementul personalului este la fel de eficient ca și cu cât de cu succes își folosesc angajații din fiecare zonă funcțională cunoștințele, aptitudinile, abilitățile și cât de deplin își folosesc. satisface nevoile lor în activități pentru implementarea obiectivelor celor dinaintea lor. Cu alte cuvinte, managementul personalului este prezent organic în toate domeniile organizației.
V funcţional relatie sub managementul personalului toate sarcinile și soluțiile asociate cu formarea, distribuirea și utilizarea personalului pentru atingerea obiectivelor organizaționale sunt înțelese:
1. Asigurarea atragerii, selectiei si plasarii angajatilor in
în funcţie de calificările lor şi de complexitatea lucrării.
2. Realizarea de oportunități de dezvoltare a personalului, creșterea eficienței muncii acestuia.
3. Menținerea unei structuri corporative care creează un climat pozitiv pentru relațiile de echipă.
4. Îndeplinirea obligațiilor legale și sociale ale organizației în raport cu personalul, acordând o atenție deosebită condițiilor de muncă și calității vieții în muncă.
Pe baza celor de mai sus, în majoritatea organizațiilor moderne, două grupuri de angajați sunt angajați în activități de management al resurselor umane:
1. Manageri specialisti resurse umane(ofițeri funcționali de personal), i.e. pregătit profesional pentru a rezolva probleme în formarea și organizarea activităților serviciilor de personal ale organizației;
2. Manageri - Practici reprezentata de manageri de linie/functionali care sunt implicati in activitatea de HR in masura in care sunt responsabili pentru utilizarea eficienta a tuturor resurselor de care dispun. Ei răspund personal de calitatea muncii efectuate, de starea echipamentului și, de asemenea, monitorizează pregătirea, executarea la timp a lucrărilor, conformitatea profesională a subordonaților lor cu natura și conținutul sarcinilor îndeplinite.
Implementarea în practică a funcției de management al personalului este plină de diminuarea, și uneori chiar abuz, a rolului șefilor de linie/unități funcționale în rezolvarea problemelor de personal din organizație față de rolul ofițerilor funcționali de personal și invers. De exemplu, este posibil să se ignore expertiza funcțională asupra politicii de personal a managerului funcțional/de linie al unității. Sau, de exemplu, este posibil ca un manager în practică să delege drepturi nelimitate de luare a deciziilor cu privire la întregul spectru de probleme de personal unui ofițer de personal profesionist.
În multe organizații, pentru a realiza armonie în acțiunile acestor grupuri de angajați în implementarea funcției de management al personalului, acestea aderă la așa-numita dublu / responsabilitate comună ... Conținutul principal al acestui concept este prevederea că atât practicienii, cât și managerii specialiști sunt responsabili pentru creșterea eficienței utilizării resurselor umane.
Managerii de specialitate, pregătiți profesional pentru implementarea muncii de personal, în același timp nu pot rezolva aceste probleme fără ajutor extern, deoarece nu dețin informațiile detaliate necesare despre specificul activităților din zonele funcționale ale organizației. Ei sunt capabili să îndeplinească doar o parte din sarcinile managementului personalului, și anume, să dezvolte condiții generale (de exemplu, proceduri, sisteme, programe) care să contribuie la eficacitatea funcționării personalului pentru atingerea obiectivelor organizației.
Calificări/fișe de manager de personal reflectă cerințele de bază pentru un specialist într-un anumit domeniu de activitate în stadiul actual de dezvoltare socială, ținând cont de perspectivele de progres socio-economic. Ele descriu principalii indicatori pe care trebuie să-i aibă un angajat „ideal” pentru a îndeplini cu succes funcțiile de management al personalului - cunoștințe, abilități, abilități și caracteristici personale.
Dintre numeroasele calități pe care specialiștii în managementul personalului ar trebui să le posede, în condiții moderne, următoarele patru, după părerea noastră, joacă un rol cheie: - cunoștințe de economie și management organizațional(teorie, metodologie și practică). Un manager dintr-o organizație trebuie să aibă o înțelegere clară a factorilor de creștere economică din departamentul său și din organizație în ansamblu, ceea ce îi va permite să-și înțeleagă profund obiectivele, să dezvolte și să evalueze eficacitatea subsistemelor de management din organizație;
- competență profesională în managementul personalului... Principalele elemente ale cunoștințelor profesionale corespund principalelor componente ale managementului personalului - managementul recrutării și selecției personalului, managementul organizării performanței muncii, managementul dezvoltării angajaților, managementul evaluării performanței și al remunerației, inclusiv cunoștințe și abilități în crearea si managementul proceselor si procedurilor de consultanta, administrare;
- leadership și managementul schimbării... Managerii trebuie să aibă calități critice pentru procesul de management - să determine direcțiile de dezvoltare ale unui departament sau organizație, să formuleze obiective, să dezvolte metode de atingere a obiectivelor și să le implementeze, depășind eficient rezistența la schimbare. Acest lucru necesită cunoștințe profesionale în domeniul analizei, planificarii, organizării, reglementării, controlului afacerilor;
- capacitatea de a învăța și de a se dezvolta... Abilitatea de a actualiza cunoștințele și abilitățile profesionale este o calitate critică pentru managerii de la diferite niveluri de management.
Managerii practici, la rândul lor, cunosc mult mai multe despre natura și conținutul muncii prestate, cerințele pentru calitatea acesteia, nevoile și capacitățile personalului lor, dar le lipsește profesionalismul în domeniul managementului personalului. Ei pun în aplicare condițiile generale pe care le pregătesc profesioniștii.
Astfel, unitatea dialectică se realizează, pe de o parte, a profesionalismului în domeniul lucrului cu cadre de manageri de specialitate, pe de altă parte, a cunoașterii de către manageri-practicieni a specificului unei anumite sfere funcționale dintr-o organizație.
V organizatoric respect managementul personalului sunt acoperite toate persoanele și instituțiile cu responsabilitate comună pentru resursele umane.
La fel de educational disciplinelor managementul personalului este o importantă disciplină integrală a predării managementului producţiei cu obiect propriu - personal. Cursul „Managementul personalului” ar trebui să ofere bazele cunoștințelor despre dezvoltarea resurselor umane, abilități de cooperare eficientă cu managerii de specialitate.
Economia de piață se caracterizează în primul rând printr-o concurență dură și doar acele organizații care aplică regimul de austeritate, inclusiv în utilizarea resurselor umane, îi pot rezista. Metodele birocratice de rezolvare a problemelor de personal devin ineficiente din punct de vedere economic și social. Problemele de personal nu pot fi rezolvate la nivel de amatori, așa cum facem și acum. Aceste probleme trebuie abordate într-o manieră pur profesională. Până când managerii în exercițiu vor fi conștienți de necesitatea cunoașterii capacităților și rezultatelor managementului personalului, ei vor continua să se confrunte atât cu probleme economice, cât și cu dificultăți psihologice și, adesea, le vor genera fără să vrea.
TEMA 2. LOCUL ȘI ROLUL MANAGEMENTULUI PERSONALULUI ÎN SISTEMUL DE MANAGEMENT AL ÎNTREPRINDERILOR
2.1 LOCUL PERSONALULUI ÎN CONDUCEREA ÎNTREPRINDERIEI

Organizarea ca sistem constă din trei subsisteme principale: tehnic, managerial și uman.
Subsistemul tehnic include o anumită succesiune de lucrări, tehnologia adoptată și o serie de alte variabile de natură tehnică.
Subsistemul de management include o structură organizațională, politici, proceduri și reguli, un sistem de recompense și pedepse, metode de luare a deciziilor și alte elemente special concepute pentru a facilita eficient procesul de management.
Subsistemul personal și cultural este asociat cu satisfacerea nevoilor individului, cu cultura, valorile și normele în vigoare la întreprindere.
Interacțiunea acestor subsisteme generează comportamentul adecvat al angajaților, care afectează rezultatele finale ale întreprinderii (Schema 2.1.).
Managementul personalului, în sensul cel mai larg al cuvântului, este managementul oamenilor, al muncitorilor, ca unul dintre cele mai complexe și esențiale subsisteme ale oricărei producții.
Până de curând, însuși conceptul de „management al personalului” era absent în practica noastră de management. În Rusia, managementul personalului a început să se contureze la începutul anilor '90. Pe măsură ce sistemul centralizat de management economic s-a slăbit, organizațiile au început să se confrunte cu sarcini fundamental noi legate de managementul personalului - la început, acestea au fost probleme de stimulare a forței de muncă și crearea de pachete de compensare competitive, reținerea specialiștilor de înaltă calificare la întreprindere care aveau posibilitatea de a alege un locul de muncă și remunerare, apoi - indexarea salariilor într-un mediu de inflație ridicată și, în final, o creștere a productivității muncii și o reducere a numărului de salariați sub presiunea concurenței.
Specialistii spun ca in prezent un angajat, fara teama de a fi concediat, poate folosi doar 25% din potentialul sau de munca. Cu toate acestea, odată cu implementarea măsurilor adecvate de către administrație, acest indicator poate fi crescut la 70-80%. Buna guvernare oferă posibilitatea de a culege noi beneficii din inteligență și educație, chiar și din emoțiile (motivația) angajaților, cât și din mâinile acestora.
Astfel, alocarea funcției de gestionare a subsistemului uman al unei organizații este o tendință destul de nouă pentru managementul rus. Necesitatea izolarii acestei functii intr-una independenta se datoreaza actiunii unui numar de factori.
La început, acțiunea factorilor externi precum concurența dură de piață în toate manifestările sale, revitalizarea sindicatelor, precum și reglementarea legislativă a muncii personalului de către stat (stabilirea egalității de șanse în recrutarea și selecția pentru muncă, promovarea, dezvoltarea salariaților; reglementarea condițiilor de salarizare, a duratei perioadei de muncă, a șomajului, a indemnizațiilor etc.).
În al doilea rând, influența factorilor interni, cum ar fi o pondere mare a costurilor forței de muncă în costul produselor/serviciilor în multe sectoare ale economiei, creșterea numărului de angajați, creșterea complexității activităților de producție și comerciale ale organizațiilor, dezvoltarea cultură.
Sub managementul personalului o organizație înțelege un complex de influențe manageriale (principii, metode, mijloace și forme) asupra intereselor, comportamentului și activităților angajaților pentru a maximiza potențialul acestora în îndeplinirea funcțiilor de muncă.
Scopul principal lucrul cu personalul în condiții moderne este formarea unei personalități cu înaltă responsabilitate, psihologie colectivistă, calificări înalte, un simț dezvoltat de coproprietar al întreprinderii.
Subiect managementul personalului este studiul relațiilor lucrătorilor în procesul de producție din punctul de vedere al utilizării cât mai complete și eficiente a potențialului acestora în funcționarea sistemelor de producție și comerciale.
Funcțiile HR pot fi grupate în două grupe: principalulși furnizarea.
Principalele funcții vizează implementarea sarcinilor specifice pentru reproducerea cât mai eficientă a resurselor umane în organizație. Iar funcțiile suport au ca scop asigurarea condițiilor de funcționare a sistemului (implementarea sarcinilor de personal).
La rândul lor, funcțiile principale pot fi împărțite în generale (adică, caracteristice pentru orice tip de activitate de management) și speciale (adică, reflectând caracteristicile unui anumit tip de management.
General functii ale managementului personalului - analiza etio, planificare, organizare, control, reglementare.
Cu toată varietatea de organizații care există în societatea modernă și tipurile de activități în care sunt angajate, aceleași sunt implementate în managementul personalului. funcții speciale indiferent de specificul activității: (a) recrutarea și selecția personalului; (b) organizarea muncii, performanța, măsurile de siguranță; (c) evaluarea performanței, certificarea; (d) remunerație; (f) dezvoltarea personalului.
Recrutarea si selectia personalului. Fiecare organizație angajează angajații necesari pentru a-și atinge obiectivele. Metodele de recrutare pot fi diferite în funcție de natura și condițiile activităților organizației (de exemplu, recrutarea în armată, examenele de concurs la universitate, recrutarea membrilor organizațiilor politice).
Evaluarea performanței, certificare... Organizația evaluează participarea fiecăruia dintre angajați la atingerea obiectivelor organizației. Formele sunt la fel de diverse ca si tipurile de organizatii: repartizarea categoriei urmatoare, promovare, retrogradare, crestere si scadere a salariilor etc.
Răsplată... Fiecare organizație își recompensează angajații într-o formă sau alta, de ex. compensează cumva costurile de timp, energie, inteligență pe care le suportă în timp ce lucrează pentru atingerea obiectivelor organizaționale.
Dezvoltarea personalului. Toate organizațiile, fără excepție, realizează dezvoltarea angajaților lor pentru a explica sarcinile cu care se confruntă și pentru a aduce atât abilitățile, cât și abilitățile în concordanță cu aceste sarcini.
Funcții suport managementul personalului include:
1. Funcția de personal;
2. Funcția de suport științific și metodologic;
3. Funcția de sprijin juridic;
4. Funcția de sprijin financiar;
5. Funcția de suport informațional.
Formele specifice de manifestare și implementare a recrutării și selecției personalului, organizarea muncii, performanța, siguranța, evaluarea performanței, certificarea, precum și remunerarea și dezvoltarea personalului din fiecare organizație au specificul lor, în funcție de cele adoptate. tradiţiile manageriale şi cultura organizaţiei.
În prezent, se disting opt tipuri de organizații moderne, care diferă în cultura lor inerentă și, în consecință, în tipul de atitudine a organizației față de personal și munca personalului. Acestea sunt: ​​culturile „de seră”; „Adunători de Spikelet”; "Gradina de legume"; „Grădina franceză”; „Platații mari”; „Viţe de vie”; "Scoala pestilor"; „Orhideea nomade”.
Cultura cu efect de seră tipic pentru întreprinderile de stat care nu sunt interesate de schimbările din mediul extern. Personalul este slab motivat, ceea ce este asociat cu structura acestor întreprinderi, birocrația, conformismul și anonimatul relațiilor. Acest sistem are ca scop conservarea a ceea ce s-a realizat.
Cultura culegătorilor de Spikelet- acestea sunt întreprinderi, în cea mai mare parte, mici și mijlocii, a căror strategie depinde de caz, Structura lor este anarhică, funcțiile sunt împrăștiate. Baza sistemului de valori este respectul pentru lider. De regulă, aceștia se află într-o poziție dificilă și, ca urmare, nu pot motiva personalul, decât atunci când în fruntea companiei se află o persoană puternică care este capabilă să se forțeze să iubească.
Cultura de gradina de legume tipic pentru întreprinderile cu structură piramidală, construite în conformitate cu principiile taylorismului. Aceste întreprinderi se caracterizează prin paternalismul relațiilor de muncă. Ei se străduiesc să mențină o poziție dominantă pe piața tradițională folosind modele dovedite cu modificări minime.
Cultura „grădinii franceze”- o versiune ușor modificată a culturii „grădina de legume” sub influența experienței americane. Distribuit în mari întreprinderi cunoscute (IBM), care au o structură birocratizată, unde oamenii sunt tratați ca „roți dinte” necesare funcționării sistemului.
Cultură de plantații mari(Phillips) este tipic pentru întreprinderile mari cu 3-4 niveluri ierarhice.Trăsătura distinctivă a acestora este adaptarea constantă la schimbările din Mediu, prin urmare flexibilitatea personalului este încurajată în toate modurile posibile, Gradul de motivare a acestora este destul de ridicat.
cultura Liana(Apple) înseamnă personal de conducere redus la minim, utilizarea pe scară largă a informaticii, orientarea fiecărui angajat către cerințele pieței, un înalt simț al responsabilității la toate nivelurile, care asigură un grad ridicat de motivare a personalului.
Scoala de piscicultura(grup AKKOR) - acestea sunt întreprinderi caracterizate prin agilitate și flexibilitate ridicate, modificându-și constant structura și comportamentul în funcție de schimbările din mediul pieței. Au nevoie de personal flexibil din punct de vedere fizic și intelectual.
Cultura orhideelor ​​rătăcitoare este inerentă diverselor agenții de publicitate, firme de consultanță etc., care, după ce au epuizat posibilitățile unei piețe, se mută pe alta. Au o structură informală, în continuă schimbare, un număr limitat de angajați. Scopul lor este de a oferi un produs unic. Motivația personalului este relativ scăzută.
După cum demonstrează teoria și practica modernă, cele mai dinamice sunt culturile de „plantații mari” și „lianas”.
Liderii de resurse umane de astăzi din Statele Unite și Europa sunt unanimi în opinia că și-au început cariera în urmă cu 20-30 de ani, nici nu și-au putut ghici ce oportunități le-ar deschide profesia nu doar pentru a îmbunătăți condițiile de muncă ale lucrătorilor, ci și pentru a dezvolta strategii. care economisesc companiile milioane de dolari și în consolidarea poziției lor competitive pe piața globală.
2.2 MANAGEMENTUL STRATEGIC DE PERSONAL

Managementul personalului nu este un set de sarcini funcționale și proceduri de personal, ci o activitate complexă, o politică care leagă toate aspectele muncii de personal cu strategia organizației. Stabilirea obiectivelor principale ale politicii de personal, corespunzătoare strategiei întreprinderii, are loc în cadrul unei anumite abordări.
În prezent, există trei abordări principale:
* Abordare strategică legând managementul personalului de strategiile pe termen lung ale organizaţiei. Sarcina principală în implementarea sa este de a crea condiții în care
personalul se angajează să respecte standarde înalte de cantitate și performanță;
* Abordarea sistemelor recunoaște că organizația este un sistem în mediul său extern. La implementarea abordării, managerii trebuie să combine procesele sociale și tehnologice pentru a transforma tot ceea ce intră și iese în raport cu mediul;
* Practic abordarea îmbină abordările strategice și sistemice, în așa fel încât practica și politica de lucru cu personalul să depindă atât de situațiile externe cât și interne în care își desfășoară activitatea organizația.
Crearea filozofiei întreprinderii, definirea obiectivelor sale strategice, parametrii sistemului de management al personalului sunt în mare măsură stabiliți (Schema 2.2.).
Schema 2.2.
Relația dintre strategia întreprinderii și strategia de management al personalului

Știința și practica managementului au dezvoltat un sistem de metode (metode) de influențare a obiectului de control pentru a-și atinge scopul final. Metode de management al personalului este un ansamblu de acțiuni și modalități de atingere a unui scop, într-un anumit fel activități ordonate pentru funcționarea eficientă a capitalului uman într-o organizație.
În sistemul de metode, este necesar să se distingă (a) metode ale științei managementului personalului, care ar trebui înțeles ca un set de acțiuni și metode intenționate de obținere a unor noi cunoștințe despre relațiile manageriale și sistemul de management al personalului; (b) metode de management direct al personalului , adică un set de metode și tehnici de impact intenționat al subiectului managementului personalului asupra relațiilor socio-economice privind acumularea și utilizarea potențialului uman.
Metode științifice de management al resurselor umane sunt combinate în două grupe: primul - metode științifice generale de cunoaștere, care sunt folosite în aproape toate studiile teoretice. Această grupă include metoda dialecticii materialiste, abstractizarea științifică, metodele logice și istorice de afișare a realității în gândire, analiză și sinteză, inducție și deducție etc.
Al doilea grup de metode ale științei managementului personalului este format din metode speciale de cunoaștere- special și singular. Metodele speciale ale științei managementului carierei combină:
1) metode de colectare a informațiilor primare(observarea, studiul opiniilor, analiza documentelor, interviul, interogarea, experimentarea, colectarea datelor statistice, evaluarea competitivității forței de muncă etc.) și metode de prelucrare primară a datelor de control specifice(valori relative și medii, grupări, indici, substituții de lanț, metoda echilibrului);
2) metode de studiu, evaluare și generalizare informațiile primite în vederea dezvoltării și luării deciziilor de management. Acestea sunt analiza sistemelor, programarea liniară, metodele economice și statistice, modelarea economică și matematică, expertiza, probabilistica etc.);
3) metode de analiză și prognoză strategică. În condițiile actuale din Rusia sunt aplicabile următoarele metode (ținând cont de adaptarea lor la piața muncii): modelare matriceală (matrice Boston Consulting Group - BCG, matrice portofoliu multifactorială „General Electric”, marketing strategic orientat spre export). analiză - ESMA), brainstorming, metodă sinectică, întrebări de control, metode caiet colectiv, analiză morfologică, metoda Delphi etc.
Metode de management direct al personalului se bazează pe cunoaşterea legilor dezvoltării sociale, a intereselor subiecţilor pieţei muncii, a normelor juridice care reglementează principiile de bază ale comportamentului acestor subiecţi în sfera utilizării capitalului uman în creştere. Printre aceste metode, există metode directe și flexibile de influență.
2.4 EFICIENȚA SOCIO-ECONOMICĂ A MANAGEMENTULUI PERSONALULUI

Managementul personalului este un proces multifuncțional cu un anumit scop, sarcini, rezultate specifice planificate: dă un efect durabil dacă în toate etapele este intenționat și funcționează ca un sistem în care elementele individuale sunt nu numai dezvoltate, ci și coordonate în impactul lor asupra obiectul de control;
Categoria economică a eficienței exprimă relații de producție, acționând sub forma unei legături între efectul obținut și costuri, reflectă totalitatea proceselor și fenomenelor care caracterizează calitatea managementului personalului. Eficacitatea managementului personalului este rezultatul diferitelor tipuri de activități de gestionare a proceselor de formare, distribuire și utilizare a resurselor umane ale organizației, asigurând atingerea obiectivelor obiectului de management la cel mai mic cost.
Eficiența costurilor a managementului personalului F (t) este determinată de raportul dintre costurile financiare Z (t) și rezultatele P (t), furnizând necesarul n>,,,,,,,,,,,, și în cadrul subiectului managementului. Apoi, diferența dintre rezultatele financiare și costurile de la managementul personalului la fiecare dintre cele-a etape a acesteia (la fiecare a--a etapă de calcul) nu este altceva decât fluxul de bani reali sau eficiența comercială absolută a managementului:
Fi (t) = Pi (t) - Zi (t).
Indicatorul eficienței economice relative Ui (t) este determinat prin compararea mărimii rezultatului final absolut cu costurile de management și reflectă nivelul de profitabilitate al managementului personalului în organizație:
Pi (t)
Ui (t) =.
Zi (t)
La rândul lor, costurile financiare Zi (t) includ, în primul rând, costurile dezvoltării și funcționării sistemului de management al personalului Оi (t); în al doilea rând, investiția strategică Si (t):
Zi (t) = Оi (t) + Gi (t).
Costuri financiare pentru dezvoltarea și funcționarea sistemului de control personal Оi (t) poate fi determinat folosind formula costului redus:
Oi (t) = St + 0,1 x A x Se + En x Se,
unde: St - costuri curente (de exploatare) pentru implementarea activitatilor de management pe piata interna a muncii; Se - costuri unice asociate cu elaborarea și implementarea deciziilor de management; A este procentul anual de amortizare; Еn este coeficientul de eficiență comparativă.
Costuri curente pentru implementarea activităților de management pe piața internă a muncii includ (St): salariile de bază și suplimentare ale personalului din sistemul de management al personalului din organizație; contribuții de asigurări sociale; cheltuieli de călătorie (inclusiv întreținerea vehiculelor ușoare); cheltuieli de papetărie și tipărire, poștă, telegraf și telefon; cheltuieli pentru întreținerea și exploatarea clădirilor, spațiilor și echipamentelor (reparații, amortizare etc.); cheltuieli pentru întreținerea și operarea calculatoarelor, echipamentelor de birou; cheltuieli de instruire, pregătire avansată a personalului sistemului de management al personalului; precum și alte cheltuieli (cum ar fi costul serviciilor de la terți, plata pentru fonduri către buget etc.).
Costuri unice pentru dezvoltarea și funcționarea sistemului de control personal (Se) includ costurile de cercetare-dezvoltare (S "e); investiții de capital în management asociate cu implementarea măsurilor (S" e); investiții de capital asociate în managementul personalului cauzate de implementarea măsurilor (S "" e); costurile dezvoltării carierei personalului (S "" e).
Valoarea costurilor de cercetare și dezvoltare S „r este determinată de costul estimat al muncii, dacă acestea sunt efectuate în baza unui contract de organizații terțe. Dacă munca este efectuată de actori regionali de pe piața muncii, atunci costurile ar trebui determinate:
S "e = S x M x Kd x Ks + Sр,
unde: S este salariul lunar al lucrătorilor în cercetare și dezvoltare, ruble; M este numărul de luni de muncă pe an ale lucrătorilor angajați în cercetare și dezvoltare; Кс - coeficient care ia în considerare deducerile pentru asigurările sociale; Кd - coeficient care ține cont de salariile suplimentare; Sр - alte cheltuieli asociate cu dezvoltarea și implementarea rezultatelor cercetării și dezvoltării.
Investiții de capital în management asociate cu implementarea măsurilor (S „e), ar trebui determinată de formula:
S "e = Ktsu + Ktmn + Ki + Kav + Kpk + Kos - Kv,
unde: Ktsu - costul achiziției de echipamente informatice și organizaționale; Ктмн - cheltuieli de transport, instalare, reglare și punerea în funcțiune a controalelor tehnice; Ki - costul achiziției de echipamente de producție și de uz casnic; Кср - costuri pentru construcția și reconstrucția clădirilor, structurilor și spațiilor asociate cu măsurile de îmbunătățire a sistemului de management al carierei; Kpk - costurile de recalificare și formare avansată a angajaților sistemului de management al carierei pentru munca în condiții după implementarea măsurilor; Kos - costul completării capitalului de lucru;
Kv - suma implementării mijloacelor tehnice de management eliberate ca urmare a implementării rezultatelor cercetării și dezvoltării.
Investiții de capital asociate în management personal cauzate de implementarea măsurilor (S "" e), includ costul de achiziție sau de fabricație a activelor fixe (Os) și a activelor revolving (Ob).
Costurile de dezvoltare a carierei personalului(S »» e) include costurile de promovare a dezvoltării carierei angajaților din organizația R1 (de exemplu, publicitate/propaganda), stimulente de preț sau non-preț pentru dezvoltarea carierei personalului pentru angajatorii R2 (de exemplu, stimulente fiscale și subvenții pentru antreprenori în dezvoltarea forței de muncă; alocarea de fonduri în scopul creșterii competitivității anumitor grupuri de lucrători etc.), menținerea unei oferte efective de forță de muncă R3 (de exemplu, costurile creșterii educaționale, profesionale, teritoriale); mobilitatea lucrătorilor etc.), studii de piață R4, alte R5 (de exemplu, costuri privind redistribuirea volumului de muncă disponibil - stimularea pensionării anticipate, încetarea angajării forței de muncă străine; crearea de locuri de muncă pentru forme flexibile de angajare). , etc.).
Parte investiții strategice în resurse umane este necesar să se includă: (1) investiții în puterea S1, adică. costul clădirilor, echipamentelor pentru asigurarea capacității necesare a instituțiilor de învățământ, rețeaua de distribuție și redistribuire a forței de muncă, marketing, cercetare și dezvoltare etc.; (2) investiții în strategia S2, i.e. costurile de analiză strategică, planificare, reglementare, organizare, control, precum și formarea sistemelor de sprijinire a managementului carierei; (3) investiții în potențialul subiectului managementului personalului S3, adică. angajarea și instruirea personalului, achiziționarea tehnologiei, costul creării serviciilor funcționale etc. Având în vedere cele de mai sus, investițiile strategice în managementul carierei pot fi formalizate astfel:
Gi (t) = (0,1 x A + En) x (S1 + S2 + S3),
unde: A este procentul anual de amortizare; Еn este coeficientul de eficiență comparativă.
TEMA 3. PRINCIPII ALE SISTEMULUI DE MANAGEMENT A PERSONALULUI ÎN ORGANIZARE

Principiile managementului personalului din literatura de specialitate sunt de obicei clasificate în două grupe:
grupa 1. Principiile care caracterizează cerințele pentru formarea unui sistem de management al personalului:
1.1. Principiu condiţionalitatea funcţiilor managementului personalului de scopurile producţiei. .
1.2. Principiu funcţiile primare ale managementului personalului.
1.3. Principiu raportul optim al orientărilor manageriale.
1.4. Principiu rentabilitatea.
1.5. Principiu progresivitate.
1.6. Principiu perspective.
1.7. Principiu complexitate.
1.8. Principiu eficienţă.
1.9. Principiu optimitatea.
1.10. Principiu caracter științific.
Grupa 2. Principiile care determină direcțiile de dezvoltare a sistemului de management al personalului:
2.1. Principiu concentraţie.
2.2. Principiu specializari.
2.3. Principiu paralelism.
2.4. Principiu adaptabilitate sau flexibilitate.
2.5. Principiu continuitate.
2.6. Principiu continuitate.
2.7. Principiu flux direct.
TEMA 4. POTENȚIALUL DE MUNCĂ CA CATEGORIE ECONOMICĂ ȘI LOCUL SĂU ÎN SISTEMUL DE EVALUARE A PRODUCȚIEI SOCIALE
4.1 CONCEPTUL DE POTENȚIAL DE MUNCĂ

Potenţial de muncă- Aceasta este o caracteristică integrală a agregatului de abilități de muncă, care determină capacitățile atât ale unui angajat individual, cât și ale unui angajat agregat pentru participarea lor la activitatea de muncă.
Potențialul de muncă se formează la diferite niveluri ale salariatului total:
- potenţialul de muncă al salariatului, adică capacitatea totalității abilităților unui lucrător individual de a obține anumite rezultate în condiții date. Cu alte cuvinte, potențialul de muncă al unui angajat este
aceasta este capacitatea sa, capacitatea de lucru, potentialul sau de resurse in domeniul muncii;
- potenţialul de muncă al organizaţiei, adică capacitatea personalului organizației în prezența anumitor caracteristici calitative și condițiile socio-economice, organizaționale corespunzătoare, rezultatul final. Cu alte cuvinte, potențialul de muncă al unei întreprinderi este capacitatea totală a personalului, capacitățile de resurse ale statul de plată al întreprinderii pe baza capacităților fizice, vârstă, cunoștințe:
Фп = Фк -Тнп = H x D x Tcm,
unde: Фп - fondul potențial total al timpului de lucru al întreprinderii; Фк - mărimea fondului calendaristic al timpului de lucru; ТНП - absenteism fără rezerve și pauze de muncă; H este numărul de angajați; D - numărul de zile de muncă din perioadă; Tcm este durata zilei de lucru în ore;
- potenţialul de muncă al societăţii, adică capacitatea potențială de muncă a societății, resursele ei de muncă. Resursele de muncă sunt purtătoarea potenţialului de muncă al societăţii. Indicatorul potenţialului de muncă al unei societăţi poate fi formalizat astfel;
Фпо = H x Tr,
unde: Tr = (Rd x trv) este durata de timp stabilită legal de către grupuri de lucrători pe o perioadă calendaristică; Рд - numărul de zile lucrătoare din perioadă; tрv - durata stabilită a zilei de lucru în ore; H - dimensiunea populației capabile să participe la producția socială.
Principalul sarcini managementul personalului în formarea și utilizarea potențialului de muncă al organizației:
1. Identificarea celor mai semnificative schimbări structurale în componența profesională și nivelul de calificare a lucrătorilor, cauzate de progresul științific și tehnologic și care contribuie la satisfacerea cererii pieței de bunuri și servicii;
2. Determinarea valorii de proiectare a potențialului de muncă al organizației și componența lucrătorilor eliberați ca urmare a modificărilor în structura producției, introducerea realizărilor progresului științific și tehnologic;
3. Identificarea nevoilor suplimentare ale organizației pentru o forță de muncă calificată pe grupuri de profesii de conducere;
4. Determinarea celor mai raționale surse de cerere suplimentară de forță de muncă și pregătirea acesteia în diferite părți ale sistemului de formare;
5. Optimizarea cerinţelor de muncă;
6. Alocarea personalului selectat la locurile de munca in concordanta cu potentialul de munca al angajatilor;
7. Organizarea și dezvoltarea unui sistem care să contribuie la creșterea mobilității forței de muncă și la creșterea potențialului de muncă al organizației;
8. Crearea condițiilor care să conducă la o utilizare mai completă și mai eficientă a potențialelor capacități ale fiecărui angajat din organizație;
9. Îmbunătățirea complexului condițiilor sociale de muncă și de viață a angajaților.
4.2 ESTIMAREA POTENȚIALULUI DE MUNCĂ

Principala cerință pentru măsurarea potențialului de muncă este necesitatea de a distinge între caracteristicile cantitative și calitative, nivelul atins și posibil de utilizare a potențialului de muncă.
Cel mai important cantitativ indicatori care caracterizează capacitățile de producție ale organizației în domeniul muncii sunt:
1.- numărul de potențial industrial și de producție:
1.1. numărul de persoane efectiv angajate (Pfr): Pfr = Ochd: Krd,
unde: Ochd = (Yachd - PCD) - lucrat, zile-om; Yachd - prezență, persoane-zile; PCD - simplu toată ziua, man-zile; Кр - numărul de zile lucrătoare dintr-o perioadă calendaristică;
1.2 .. efectivul mediu (HR):
Hss = (I + Nya): Kkd,
unde: I și Nya sunt, respectiv, fondul de prezență și neprezentare al timpului de lucru în zile-persoană; Ккд - numărul de zile calendaristice dintr-o perioadă calendaristică;
1.3. numărul prezenței la vot (Chia):
Chia = I: Kkd;
1.4. rata de utilizare a efectivului mediu (КСС):
Kss = Chfr: Chss.
2.- cantitatea de timp de lucru reglementată pentru nevoile de producție la un nivel social necesar al intensității muncii, intensității muncii:
2.1. fondul maxim posibil de timp de lucru (Мрв):
Mrv = Krv - Pr - Bx - Oo,
unde: Крв - fond calendaristic în perioada analizată în zile; Pr - concedii in perioada analizata; Вх - zile libere în perioada analizată; Оо - zilele următoarei vacanțe din perioada analizată;
2.2. Durata reală programată a zilei de lucru (Ru):
Ru = Ochu: Od,
unde: Ochu - ore de lucru lucrate la ora programată în perioada analizată; Od - zile-muncă lucrate în perioada analizată;
2.3. Orele de lucru totale reale (Рп):
Rp = Pts: Od,
unde: Pts - ore-muncă lucrate (inclusiv orele suplimentare) în perioada analizată;
2.4. rata de utilizare a duratei stabilite a zilei de lucru (Krd):
Krd = Pp: Pz,
unde: Рз - durata stabilită legal a zilei de lucru;
2.5. rata de utilizare a duratei stabilite a perioadei de lucru (luna, trimestrul, an) (Kp):
Крп = О: Пд,
unde: О - zile efectiv lucrate de un salariat; Пд - durata stabilită a lunii de lucru;
2.6. coeficient integral de utilizare a timpului de lucru (Ki):
Ki = Krp x Krp = Pts: Pch,
unde: Пч - durata planificată a perioadei de lucru în ore om 3. - intensitatea muncii.
Indicatorii cantitativi sunt insuficienti pentru a caracteriza pe deplin sistemul de indicatori, care ar reprezenta o structura functionala, temporala si spatiala care ar evalua resursele umane si productia din punctul de vedere al activarii resursei economice de munca. În acest sens, sunt utilizate caracteristicile calitative ale potențialului de muncă.
Calitativ caracteristicile potenţialului de muncă ar trebui împărţite în indicatori de structură și indicatoare de stare.
Indicatori ai structurii potenţialului de muncă includ caracteristici ale structurii de personal, și anume: vârstă(proporția angajaților cu vârsta cuprinsă între 25-49 de ani, angajaților cu vârsta pre-pensionare), sexual(proporția femeilor, bărbaților), după nivelul de studii(proporția persoanelor cu studii superioare și medii profesionale; proporția angajaților pe tip de activitate, pe nivel de calificare), de nivelul fizicși potenţial psihologic angajati etc..
Indicatori ai stării potenţialului de muncă reflectă nivelul utilizării sale, în special evaluarea utilizării:
- potenţialul fizic şi psihologic al angajaţilor întreprinderii (starea de sănătate, dezvoltare fizică etc.);
- volumul de cunoștințe generale și speciale, deprinderi și abilități de muncă care determină capacitatea de muncă de o anumită calitate);
- calitatile membrilor echipei ca subiecti ai activitatii economice (responsabilitate, disciplina muncii, initiativa etc.).
Caracteristicile cantitative și calitative ale potențialului de muncă în anumite limite interschimbabile: capacitatea agregata de munca a personalului poate persista si chiar creste cu scaderea numarului acestuia.
Actualul valorile caracteristicilor cantitative și calitative reflectă potenţialul efectiv de muncă(Rd). Aceste caracteristici, luate de valori progresive, se arată nivelul posibil al potențialului de muncă(Rv).
Diferența dintre aceste două niveluri în contextul indicatorilor individuali (Rdi - Rvi) oferă o idee despre rezerve în folosind potenţialul de muncă al organizaţiei (Resi):
Resi = Rdi - Rvi.
4.3 MANAGEMENTUL POTENȚIALULUI DE MUNCĂ: CONCEPTUL, CONȚINUT, OBIECTIVE

MANAGEMENTUL PERSONALULUI DE MUNCĂ reprezintă un impact sistematic, sistematic organizat asupra proceselor de formare, distribuție, redistribuire și utilizare a calităților muncii ale lucrătorilor în scopul asigurării funcționării eficiente a producției și dezvoltării acesteia.
Esența problemei managementului personalului muncii constă în rezolvarea a trei sarcini interdependente:
1. la o astfel de formare și îmbunătățire a abilităților productive ale unei persoane, care să îndeplinească cel mai pe deplin cerințele privind calitatea forței de muncă dintr-un anumit loc de muncă;
2. să creeze în producție astfel de condiții socio-economice și de producție-tehnice în care să aibă loc valorificarea la maximum a abilităților salariatului pentru această muncă;
3. pentru ca aceste procese să nu se producă în detrimentul organismului şi al intereselor personalităţii salariatului (Schema 4.1.).
TEMA 5. PIAȚA MUNCII ȘI REALIZAREA POTENȚIALULUI DE MUNCĂ ÎN SISTEMUL RELAȚILOR DE MUNCĂ
5.1 CONCEPTUL DE PIAȚA MUNCII. LOCUL ȘI ROLUL PIEȚEI MUNCII ÎN SISTEMUL DE RELAȚII DE MUNCĂ

Piața forței de muncă - Acesta este un sistem de relații economice care se formează în legătură cu, în primul rând, schimbul de abilități individuale pentru muncă pentru fondul de mijloace de existență necesare reproducerii forței de muncă; în al doilea rând, plasarea muncitorilor în sistemul de diviziune socială a muncii conform legilor producţiei şi circulaţiei mărfurilor.
La schimbul pe piața muncii participă direct sau indirect toate părțile implicate în reproducerea mărfii, a forței de muncă. Sistemul de relații include:
a) relația directă dintre angajatori și angajați;
b) relația fiecăruia dintre ei cu alți subiecți ai pieței muncii privind transferul unei părți din funcțiile proprii legate de angajare, pe bază de înstrăinare voluntară în favoarea unei părți din veniturile lor. Acestea sunt sindicate, asociații de angajatori/antreprenori, servicii intermediare de ocupare etc.;
c) relațiile subiecților enumerați de pe piața muncii cu statul pentru finanțarea prin sistemul de impozitare a activităților sale legate de reglementarea raporturilor de muncă, menținerea armoniei sociale între angajatori și salariați în materie de salarizare, protecție împotriva șomajului forțat, muncă și protecția sănătății, precum și asigurarea garanțiilor sociale ale dreptului la muncă și la venituri.
Pentru implementarea actului de vânzare-cumpărare a forței de muncă pe piața muncii este necesar ca o serie de condiții să fie îndeplinite. În primul rând, trebuie să existe proprietari de mărfuri independenți din punct de vedere juridic, ai muncii, capitalului și pământului. În al doilea rând, purtătorul de muncă trebuie separat de mijloacele de producție și de mijloacele de subzistență. În al treilea rând, trebuie să existe cel puțin doi interesați de schimb: vânzătorul - purtător de muncă și cumpărătorul - consumator al acestei forțe de muncă. În al patrulea rând, este important ca fiecare dintre părțile la actul de vânzare și cumpărare să poată oferi ceva care are o valoare de utilizare pentru cealaltă, și anume: un angajat - capacitatea de a efectua o anumită muncă, consumatorul acestei abilități - un fond de subzistenţa pentru reproducerea muncii individuale. În al cincilea rând, fiecare parte trebuie să fie capabilă să accepte oferta celeilalte sau să refuze. În al șaselea rând, fiecare dintre părți trebuie să aibă încredere în partener și să creadă în posibilitatea de a primi, ca urmare a schimbului, o valoare de utilizare egală sau chiar mai mare decât cea prezentată de ea însăși.
Funcții piaţa muncii sunt următoarele: armonizarea intereselor economice ale subiecţilor pieţei muncii; asigurarea distribuției proporționale a forței de muncă în conformitate cu structura nevoilor pieței de bunuri și servicii, precum și cu dezvoltarea unei baze tehnice; menținerea unui echilibru între cererea și oferta de muncă; formarea unei rezerve de muncă pentru desfășurarea normală a procesului de reproducere socială; stimularea realizării cât mai depline a potențialului de muncă al fiecărui angajat prin crearea unor mecanisme de motivare efectivă la muncă și constrângere economică la muncă foarte productivă.
Principalul elemente mecanismul pieţei muncii sunt cerere forță de muncă, oferi forta de munca, competiție , Preț forta de munca.
Principalele caracteristici ale sovieticului deficit de muncă să ar trebui luate în considerare condițiile de pe piața muncii:
- monopolul cumpărătorului de muncă în persoana statului;
- izolarea aproape completă a piețelor locale de muncă din cauza restricțiilor privind înregistrarea și penuria de locuințe;
- un deficit semnificativ de forță de muncă cu un nivel extrem de ridicat de ocupare a populației;
- nivelul minim de şomaj, care se datorează doar costurilor organizatorice;
- lipsa fricii de a-și pierde locul de muncă în rândul celor angajați.
Surplusul de muncă situaţia de pe piaţa muncii, dimpotrivă, se caracterizează prin faptul că
- un nivel relativ scăzut de angajare determină o rezervă potențială semnificativă de forță de muncă;
- șomajul nu mai este doar o consecință a costurilor organizaționale, ci se transformă într-unul de amploare, în timp ce surplusul de forță de muncă depășește semnificativ deficitul acestuia, care se află la nivelul minim;
- În mod tradițional, persoanele angajate au șansele de a-și pierde locul de muncă.
Durata transformării condiţiilor pieţei muncii depinde de ritmul reformelor economice. În literatura de specialitate se disting următoarele etape de transformare:
Primul pas- se constată o reducere a deficitului de forță de muncă datorită eliminării cererii nerezonabile de muncă din partea antreprenorilor, întrucât în ​​noile condiții economice devine nerentabil să existe rezerve absolute de muncă. Amploarea șomajului nu depășește minimul din cauza costurilor organizaționale,
a doua fază- începe eliberarea forţei de muncă din sectorul public, dar nu ca urmare a falimentului întreprinderilor, ci în timpul trecerii acestora la noi forme economice. Lipsa forței de muncă este departe de minim, iar rata șomajului abia o depășește;
a treia etapă- are loc o eliberare semnificativă a forţei de muncă din cauza deznaţionalizării economiei şi lichidării întreprinderilor neprofitabile. Sectorul public este în scădere, dar toată forța de muncă din acesta nu poate fi absorbită de întreprinderile cu alte forme de proprietate și o potențială rezervă de muncă. Apare șomajul cronic;
a patra etapă- situația deficitului de muncă de pe piața muncii este în sfârșit la iveală. Creșterea surplusului de muncă are loc pe toată durata etapei de redresare a economiei din criză. Până la începutul redresării economice, rata șomajului s-a stabilizat, sunt posibile doar fluctuații minore în jurul nivelului atins.
Există o piață a muncii la nivelul republicii federale (federal), regiune ( regional sau teritorial), întreprinderi ( interior).
Piața regională a muncii include subsisteme precum:
- Persoane cu un loc de muncă stabil la un singur angajator, de ex. o parte permanentă a personalului, a atras specialiști, lucrători temporari și cu normă parțială ( intern piețele muncii);
- Persoane cu un loc de muncă stabil pentru un număr de angajatori, de ex. asociatii de specialisti de inalta calificare angajati la un numar mare de intreprinderi din regiune, atrasi sa presteze munca de scurta durata ( profesional piețele muncii). Forme organizatorice ale pietei profesionale a muncii - firme de consultanta, asociatii profesionale. Infrastructura pieței profesionale a muncii - centre de inovare, parcuri tehnologice, instituții științifice și de învățământ, structuri informaționale;
- persoane cu locuri de muncă precare, i.e. partea cea mai mobilă a pieței regionale a muncii ( liber piața forței de muncă). O piață liberă a muncii este un mecanism de autoreglare a resurselor de muncă într-o economie de piață cu cerere și ofertă liberă;
- persoane cu angajare semipermanenta, i.e. formă de tranziție între piața liberă a muncii și cea internă ( neregulat piața forței de muncă). O piață neregulată a muncii este o reflectare a imperfecțiunii modelelor pieței.
Piața muncii este o structură multistratificată formată din deschis piata muncii (formala, organizata si neoficiala, spontana) si ascuns .
5.2 CARACTERISTICI ALE REALIZĂRII POTENȚIALULUI DE MUNCĂ ÎN CONDIȚIILE PIEȚEI

Acțiuni active din partea statului pentru implementarea legii privind falimentul întreprinderilor, extinderea formării și recalificarea personalului ținând cont de restructurarea structurală a economiei, creșterea fondurilor pentru sprijinul social pentru șomeri, crearea unei baze legislative pentru formarea pieței muncii sunt concepute pentru a ajuta la transformarea pieței ascunse a muncii într-una deschisă.
Factori de autoreglare Factorii de pe piața muncii sunt: ​​starea economiei; structura sectorială a economiei; nivelul de dezvoltare al bazei tehnice; nivelul de bunăstare al populației; factorii de reproducere a populației și resursele de muncă; situatie politica; factorul național-etnic care determină formarea unor piețe de muncă locale, relativ închise; factor psihologic.
Mecanismul pieței forței de muncă se bazează pe principiile costurilor de conectare și reconciliere a intereselor diferite din punct de vedere social ale diferitelor grupuri de angajatori și ale populației de vârstă activă care au nevoie de muncă și care doresc să lucreze pentru angajare. Interacțiunea cererii și ofertei de muncă este influențată de (1) situații economice și socio-politice specifice, (2) mișcarea prețului muncii, nivelul veniturilor reale ale populației (Fig. 5.1.)
În mod ideal, mecanismul de funcționare a pieței muncii ar trebui să fie de autoreglementare, dar în realitate acest lucru nu este întotdeauna realizat. Atunci când piața muncii este insuficient de autoreglementată, este necesară intervenția guvernului în acest proces. Vorbind despre tipologia unei economii de piata la nivel macroeconomic in masura in care afecteaza natura relatiilor de munca si functionarea mecanismului pietei muncii, economistii disting doua modele: liberal şi orientat social.
Intervenția statului în Rusia se realizează în două direcții: prin influențarea directă a pieței muncii prin implementarea programelor de ocupare a forței de muncă și prin îmbunătățirea acesteia în concordanță cu formarea unei piețe a muncii flexibile.
Influenţa directă a statului asupra pieţei muncii se realizează prin implementarea programelor de ocupare. În acest domeniu, politica de reglementare a pieței muncii presupune o serie de măsuri care pot fi grupate în patru grupe:
1) creșterea ofertei de locuri de muncă (subvenții guvernamentale pentru antreprenori la angajarea forței de muncă; creșterea numărului de locuri de muncă în sectorul serviciilor; măsuri tradiționale de creare a locurilor de muncă, cum ar fi alocarea de fonduri publice în scopul creării de locuri de muncă pentru tineri etc.) ;
2) redistribuirea volumului de muncă disponibil (stimularea pensionării anticipate; stimulente fiscale pentru întreprinzătorii supuși înlocuirii unui pensionar de către șomeri; încetarea angajării forței de muncă străine; crearea de locuri de muncă prin reducerea programului de lucru per salariat etc.);
3) măsuri de păstrare a locurilor de muncă (stimulente fiscale și subvenții; introducerea de noi tehnologii; stimularea afacerilor mici);
4) implementarea strategiei de „adaptare” (orientare profesională, recalificare, formare avansată a salariaților; promovarea mobilității profesionale și regionale a angajaților; creșterea eficienței serviciilor de mediere a forței de muncă etc.).
Măsurile luate prin politica de ocupare a forței de muncă pot fi împărțite în activ și pasiv.
Trecerea la un model de dezvoltare inovator, care presupune o utilizare mai largă a progresului științific și tehnologic, a tehnologiilor intensive în știință, este însoțită în mod firesc de o creștere a flexibilității pieței muncii. Economiștii - reprezentanți ai teoriei economiei ofertei consideră că cauza șomajului în masă este „scleroza” pieței muncii din Rusia.
Flexibilitatea pieței munciiînseamnă: capacitatea sa de adaptare la schimbări, mobilitate în următoarele direcții: în condițiile de angajare și concediere a lucrătorilor cu respectarea legislației muncii; în stabilirea și reglementarea salariilor; în reglementarea volumului de produse și servicii prestate; în dezvoltarea și ajustarea modelelor de organizare a producției și a muncii; în reglementarea programului de lucru.
Există două tipuri de flexibilitate pe piața muncii. Intern Flexibilitatea (funcțională) este, în primul rând, redistribuirea forței de muncă în cadrul întreprinderii și, în al doilea rând, redistribuirea funcțiilor de producție îndeplinite de muncitori. Aceasta presupune ca un angajat să aibă două sau mai multe specialități, dezvoltare profesională, modificări ale modelelor de timp de lucru ale angajaților, incl. introducerea vacanțelor forțate, trecerea la un sistem flexibil mai simplu de note, utilizarea leasingului de muncă, strategii de recrutare la distanță. Extern flexibilitatea (substantivă) este libera circulație a salariaților pe teritoriul țării și în străinătate. Aceasta presupune mobilitatea teritorială, sectorială și intersectorială a forței de muncă, întărirea orientării întreprinderilor către lucrătorii formați și recalificați în afara, slăbirea pieței interne a muncii a întreprinderilor.
Formarea unei piețe flexibile a muncii presupune:
- adaptarea rapidă a prețurilor forței de muncă la fluctuațiile cererii și ofertei de pe piața muncii;
- adaptarea ofertei de muncă la modificările nivelului prețurilor, salariilor, veniturilor;
- adaptarea caracteristicilor calitative ale forţei de muncă la structura în schimbare a cererii pentru aceasta;
- ajustarea reciprocă a nivelului salariilor, cantității și calității forței de muncă;
- slăbirea reglementării de stat a salarizării muncii, angajării și concedierii lucrătorilor.
5.3 PIAȚA INTERNĂ A MUNCII: CONCEPTUL, FORME DE MANIFESTARE, CARACTERISTICI

Piata muncii la nivelul intreprinderii, firma este piaţa internă (corporativă) a muncii.
Particularități piata interna a muncii:
(1) relația cerere-ofertă se realizează în cadrul personalului unei anumite organizații (schimbarea locului de muncă, profesie, calificări);
(2) există un conflict de interese între angajator (administrație) și angajații întreprinderii;
(3) se formează nivelul salariilor pentru diverse categorii de lucrători, în funcție de nevoia și utilitatea acestora pentru întreprindere;
(4) poate exista atât șomajul intra-firmă (sau subocuparea unui angajat la inițiativa întreprinderii cu o scădere a cererii de muncă), cât și supraangajarea lucrătorilor cu creșterea cererii nesatisfăcute de forță de muncă;
(5) prezența segmentării pieței muncii în segmente primare și secundare ale pieței interne a muncii;
(6) curba elastică a ofertei (adică cantitatea ofertei se modifică cu un procent mai mare decât prețul muncii): se determină nivelul de piață al salariilor, iar întreprinderea, datorită cotei sale nesemnificative de piață, nu are nicio influență asupra ea (Fig. 5.2.). Elasticitatea salariului este gradul în care cantitatea de muncă oferită răspunde la o modificare a prețului forței de muncă, care este definită ca raportul dintre procentul de modificare a cantității de muncă și procentul de modificare a prețului muncii.
Piața internă a muncii nu este unificată și monolitică. Este format din diverse categorii ale populației active, iar fiecare dintre ele are propriile cerințe pentru locul de muncă, propriile oportunități în raport cu munca, propriile reguli de intrare pe piața muncii. Utilizarea acestor categorii de lucrători este limitată la anumite tipuri de muncă, în anumite profesii, în sectoare specifice ale economiei. Se împarte în segmente unite de o trăsătură comună (nivelul de stabilitate a angajării, gradul de securitate a venitului, nivelul de calificare, caracteristicile de gen și vârstă ale lucrătorilor etc.).
În cea mai generală formă, întreaga piață a muncii poate fi segmentată în două subsisteme, care în literatura de specialitate străină sunt numite primar si secundar piețe, adică piețe pentru locuri de muncă independente și subordonate și, respectiv, grupuri de forță de muncă.
Cauze segmentarea pieţei muncii: a) diferenţe de nivel de eficienţă economică a muncii; b) diferenţe de nivel de eficienţă socială a muncii; c) diferenţe de nivel de eficienţă socio-economică a producţiei. Granita piețele primare și secundare ale muncii reprezintă un indicator integral care caracterizează eficiența socio-economică a producției.
Dezvoltarea teoriei segmentării clasice a pieței muncii este alocarea a cinci segmente ale pieței muncii pe baza siguranței locului de muncă și a securității materiale, cinci se disting:
primul grup- angajati de conducere cu inalta calificare, cu statut social ridicat, cu angajare stabila si venit garantat. Cu toate acestea, ei sunt în minoritate;
al doilea grup- cei care concurează între ei pe piaţa muncii, dar au o siguranţă a locului de muncă. Acest grup nu este afectat de șomaj în masă. Include în principal specialiști, profesioniști;
al treilea grup- sunt muncitori manuali angajati in sectoare ale economiei care au tendinta de a se contracta. Această categorie este „spălată” din producție, dar este protejată de reglementarea raporturilor de muncă prin contract colectiv;
a patra grupă- cei care au profesii care sunt din abundenta pe piata muncii. Acest grup de muncitori are salarii mici și nu are o siguranță serioasă a locului de muncă;
a cincea grupă- lucrătorii, într-o măsură mai mare sau mai mică, „excluși” de pe piața muncii. Aceștia sunt tineri, femei cu copii și cei care au rămas fără muncă de mult timp. Venitul lor este scăzut și poate continua să scadă.
5.4 BAZELE SOCIO-ECONOMICE ALE RESURSELOR UMANE ÎN ECONOMIA DE PIAȚĂ

Factorii care afectează oamenii dintr-o organizație pot fi grupați în trei grupuri.
Primul un grup de factori asociati cu structura ierarhică a organizaţiei , unde principalul mijloc de exercitare a influenței este relația putere-subordonare, presiunea asupra unei persoane de sus cu ajutorul constrângerii, controlul asupra distribuției bogăției materiale.
Al doilea un grup de factori se datorează cultura organizationala , adică valorile comune, normele sociale și atitudinile comportamentale dezvoltate de organizație, un grup de oameni, care reglementează acțiunile individului, obligă individul să se comporte astfel și nu altfel fără constrângere vizibilă.
Al treilea un grup de factori legati de dezvoltare piaţă , care reprezintă o rețea de relații egale bazate pe vânzarea și cumpărarea de produse și servicii, atitudine față de proprietate, echilibru de interese ale vânzătorului și cumpărătorului.
Acești factori de influență sunt destul de complexi și, în practică, sunt rar implementați izolat. Care dintre ele este preferată, așa este forma situației economice din organizație.
În timpul trecerii la piață, există o respingere a managementului ierarhic al personalului, un sistem rigid de influență administrativă, putere executivă practic nelimitată la relațiile de piață, relații de proprietate bazate pe metode economice.
Cauze formarea și dezvoltarea factorilor de piață care afectează personalul se datorează:
1. dinamism ridicat al activității de producție și comerciale și intensificarea asociată a concurenței în toate manifestările sale, inclusiv concurența pentru calitate, profesionalism și consumator;
2. complicarea sistemului de motivare și stimulente pentru angajați (pe termen scurt, contracte, stabilirea diferitelor condiții prealabile pentru angajare, legarea stimulentelor materiale cu profitul primit etc.);
3. instabilitatea politică și creșterea șomajului pe scară largă.
Prin urmare, este necesar să se dezvolte abordări fundamental noi ale priorității valorilor:
* principalul lucru în cadrul organizației sunt angajații;
* principalul lucru din afara organizației este consumatorul de produse și servicii.
Ierarhia organizațională trece în fundal, dând loc culturii și pieței.
Condițiile pieței prezintă atât oportunități mari, cât și amenințări serioase pentru fiecare personalitate, stabilitatea existenței acesteia și introduc un grad semnificativ de incertitudine în viața aproape oricărei persoane. Managementul personalului în aceste condiții este de o importanță deosebită. Permite La început, să implementeze o serie întreagă de probleme de adaptare a individului la condițiile externe; În al doilea rând, să implementeze și să generalizeze o întreagă gamă de probleme de luare în considerare a factorului personal în construirea sistemului de management al unei organizații.
Baza conceptului de management al personalului in conditii moderne
sunt următoarele prevederi de bază:
1. Rolul tot mai mare al personalitatii angajatului;
2. Cunoașterea atitudinilor motivaționale ale angajatului, personalului de marketing;
3. Capacitatea de a forma atitudini motivaționale ale angajaților și de a-i dirija în conformitate cu strategia de dezvoltare a întreprinderii;
4. Dezvoltarea personalului, în cadrul căruia, odată cu actualizarea cunoștințelor, aptitudinilor, abilităților profesionale, este necesară desfășurarea pregătirii metodologice și sociale;
5. Respectarea reglementărilor legale de utilizare a personalului.
5.5 ESENȚA, CONȚINUT, ABORDĂRI PENTRU DEZVOLTAREA POTENȚIALULUI DE MUNCĂ

Formarea unei filozofii de piață a managementului necesită alocarea de dezvoltarea Resurselor Umane ca o funcţie specială independentă a managementului personalului.
Dezvoltarea potențialului de muncă(sau dezvoltarea personalului) este o căutare sistematică care vizează îmbunătățirea funcționării organizației prin creșterea valorii potențialului de muncă al personalului.
Dezvoltarea personalului este procesul de pregătire a personalului pentru a îndeplini noi funcții de producție, a ocupa noi poziții și a rezolva noi probleme.
Dezvoltarea personalului începe să joace un rol din ce în ce mai important în realizarea de către organizație a obiectivelor sale strategice: pe măsură ce activitățile și structura organizației se modifică, sunt necesare schimbări constante în modelele de comportament de producție ale personalului. Atât în ​​interesul organizației, cât și al personalului, ar trebui depuse eforturi consistente pentru a contracara „uzura morală și fizică” a forței de muncă – învechirea acesteia.
Sub învechirea angajatul ar trebui să înțeleagă procesul de utilizare de către persoana a punctelor de vedere, teoriilor, conceptelor și metodelor în activități profesionale care sunt mai puțin eficiente în rezolvarea problemelor decât celelalte existente în prezent.
Dezvoltarea personalului este o parte normală a procesului de furnizare a serviciilor, nu un anexă la acesta. Ajută la asigurarea faptului că nivelul de competență profesională al angajaților este întotdeauna în concordanță cu cerințele unei piețe emergente.
Prima parte a curbei (t") reprezintă rezultatul învățării rapide inițiale care are loc atunci când cineva începe să lucreze, după ce a trecut cu succes de etapa inițială de cunoaștere.
- fie tinde să scadă treptat (curba A);
- fie tinde să continue să crească odată cu creșterea vechimii în muncă (curba B).
Învechirea cunoștințelor poate să apară uneori chiar și la o lună după încheierea formării inițiale.
Pentru ca coeficientul de utilizare al cunoștințelor profesionale să crească odată cu experiența de muncă, atenție constantă la factori care afectează fructuos nivelul calitativ al potenţialului de muncă
- scopuri clare ale activitatii angajatului;
- dezvoltare - acumulare constantă de competență profesională de către un angajat;
- feedback regulat, evaluarea performantelor angajatului;
- motivația de a actualiza cunoștințele angajatului;
- încredințarea unui angajat cu sarcini de lucru care îi permit să-și folosească abilitățile crescânde.
Etapa IV Monitorizarea si evaluarea dezvoltarii personalului
Este dificil să se obțină soluții la problemele de dezvoltare a personalului care sunt importante din mai multe motive: necesită identificarea potențialului individului de a face mai mult și mai bine decât este necesar pentru a efectua munca curentă, precum și găsirea modalităților de a realiza aceste oportunități. .
Primul abordarea este predare e, sau pregătire avansată. Decizia unei instituții de a cheltui pentru formare se bazează, în primul rând, pe recunoașterea faptului că formarea poate avea un impact semnificativ asupra furnizării de servicii; în al doilea rând, credința în ritmul accelerat de schimbare a condițiilor de activitate, inclusiv a celor tehnologice.
FORMAREA este procesul de transfer imediat a noilor cunoștințe și aptitudini profesionale către angajații organizației pentru a umple „decalajul” (lipsa) dintre cunoștințele, aptitudinile disponibile (disponibile) ale angajatului și cele pe care acesta ar trebui să le aibă conform cerinţele postului propus în momentul de faţă, în viitorul apropiat, sau să stăpânească pe altul.
Formarea profesională pregătește un angajat să îndeplinească diferite funcții de producție asociate în mod tradițional cu un anumit loc de muncă. În timpul vieții sale profesionale, un angajat, de regulă, ocupă nu una, ci mai multe poziții, își schimbă comportamentul individual. aceasta al doilea o abordare - promovarea profesională și de calificare ... Aceasta este o modalitate evidentă de a valorifica capacitățile în evoluție ale personalului. Angajații trec de o serie de posturi din ce în ce mai responsabile, dezvoltându-și abilitățile și, ca urmare, se regăsesc în cel mai înalt post pentru ei înșiși. Satisfacerea, astfel, dorința de statut în organizație, putere, bani, pe de o parte, și nevoia organizației de muncitori capabili la niveluri de conducere, pe de altă parte.
Dezvoltarea economică de succes a unei organizații în contextul dezvoltării relațiilor de piață depinde în mare măsură de mobilitatea activităților comerciale și de producție și de mobilitatea personalului adecvat acesteia.
MOBILITATEA PERSONALULUI- aceasta este capacitatea angajaților de a se adapta rapid la condițiile de producție în schimbare: de a schimba funcțiile locului de muncă, locurile de muncă, disponibilitatea de a-și îmbunătăți calificările și de a stăpâni o nouă profesie.
Principalele modalități prin care angajații își pot dezvolta flexibilitatea profesională:
1. Atribuirea către salariat a două sau mai multe operațiuni de muncă pentru o anumită perioadă de timp, adesea o perioadă foarte lungă. Acest lucru asigură un volum de muncă mai complet al angajatului, interschimbabilitate, o scădere a monotoniei și oboselii sale cu munca și o creștere a eficienței sale.
2. Stăpânirea unei varietăți de locuri de muncă legate de complexitatea diferită a profesiei lor.
3. Stăpânirea profesiilor conexe, i.e. profesii care nu au legătură directă cu principalele;
4. Stăpânirea altor profesii care nu au o legătură strânsă cu cea principală, ceea ce creează condiții pentru interschimbabilitatea salariatului, posibilitatea rearanjarii acestora la cele mai importante locuri de muncă.
Principalul instrument de implementare a acestor domenii este sistemul de promovare profesională și de calificare.
Al treilea abordarea dezvoltării personalului este dezvoltare de management ... Dezvoltarea managementului este un sistem de activități interconectate necesare pentru a se asigura că o organizație are o structură de management eficientă și manageri de cantitate și calitate adecvate. În prezent, în practica organizațiilor, se pot distinge următoarele abordări ale dezvoltării managementului:
1. Experiență de management nestructurată, neplanificată, dobândită ocazional;
2. Dezvoltare planificată în afara muncii (dezvoltare specială și generală);
3. Dezvoltarea planificată la locul de muncă (rotația managerilor; delegarea de autoritate către un subordonat; rezerva de personal pentru promovare).
Dezvoltarea planificată a managementului presupune rezolvarea a trei sarcini: (1) Identificarea angajaților organizației care au potențialul de a ocupa funcții de conducere; (2) Pregătirea angajaților pentru a lucra ca manager; (3) Asigurarea înlocuirii fără probleme a postului vacant și a adaptării la acesta a unui nou angajat. La implementarea măsurilor pentru dezvoltarea managementului, se disting două grupuri de angajați: tobogane / duble și tineri angajați cu potențial de conducere
Deoarece avansarea profesională și de calificare planificată este limitată în organizații, promovările sunt mici și îndepărtate, este important să căutați alte modalități de a folosi abilitățile în creștere ale personalului. Ideile dezvoltate în timpul mișcării de organizare a muncii din anii 60 și începutul anilor 70 sunt utile aici. Asa de, al treilea abordarea este dezvoltarea muncii .
Dezvoltarea relatiilor de piata, trecerea de la structurile de management liniare si liniar-functionale la cele divizionare, concentrarea pe obtinerea unei solutii gata facute la problema extinde posibilitatile de dezvoltare a personalului prin activitati comune, prin crearea de echipe. Organizarea muncii în echipă este o sinteză a beneficiilor afacerilor mici cu management programatic în cadrul unei organizații mari. Aceasta - Al patrulea abordare, apropiere desfasurarea activitatilor comune.
a cincea o abordare - dezvoltare de sine , sau dezvoltarea continuă a angajaților bazată pe abilități. Se bazează pe o analiză a nevoilor sale în contextul stimei de sine pe fondul structurii abilităților de bază. În esență, este un compromis între abilitățile angajatului, cerințele profesiei pentru angajat și nevoia de muncă a pieței. Orientarea profesională ocupă un loc important în auto-dezvoltare. Acesta din urmă acționează ca o ideologie generală a dezvoltării continue a unui angajat pe baza abilităților sale, menită să pregătească constant un angajat pentru condițiile în schimbare de viață și activitate profesională.
Dobândirea unui nivel minim de competență profesională nu duce la încetarea orientării profesionale, ci doar îi schimbă rolul, metodele ... Principala prevedere a conceptului de orientare profesională constă în afirmația că un individ nu își poate realiza pe deplin capacitățile și se poate simți fericit dacă nu primește satisfacție de la muncă.
Atenția nesatisfăcătoare la problemele de dezvoltare a personalului duce la pierderi de următorul tip: o scădere a producției de produse sau a volumului de servicii, o scădere a calității muncii prestate, o creștere a numărului de accidente de muncă, o creștere a rănilor. , o creștere a fluctuației de personal, o creștere a pierderilor de timp de lucru.
Activitatea de dezvoltare a personalului va fi nereușită dacă:
- se elaborează un program amplu de dezvoltare fără obiective clare pentru schimbări;
- programul este întocmit pentru un timp prea scurt;
- munca de dezvoltare consta doar din seminarii, fara activitati de dezvoltare la locul de munca;
- participanții la această activitate sunt prea dependenți de specialiști interni sau externi;
- există o diferență semnificativă între impulsul spre schimbare în rândul managerilor de top și cei de mijloc;
- schimbări majore în performanța organizațională se realizează în cadrul vechiului cadru organizațional;
- cautarea „retete din cartea de bucate”, in experienta trecuta;
- strategia aleasă este aplicată într-un mod stereotip și nepotrivit.
Activitatea de dezvoltare a personalului are șanse mari de succes dacă:
- conducerea de vârf a organizației cunoaște programul de dezvoltare a personalului și se angajează să-l implementeze;
- programul de dezvoltare a personalului pune accentul pe concentrare și planificare;
- programul de dezvoltare a personalului este corelat cu sarcinile de management de personal ale acestei organizații;
- dezvoltarea personalului este inerentă naturii pe termen lung;
- dezvoltarea personalului se bazează pe cunoştinţele de afaceri şi experienţa managerilor.
TEMA 6. POLITICA DE STAT DE MUNCĂ ȘI ROLUL ÎNTREPRINDERIEI ÎN IMPLEMENTAREA EI
6.1 RECRUTAREA PERSONALULUI: CONCEPTUL, ETAPE PRINCIPALE

Angajarea reprezintă o serie de acțiuni întreprinse de o întreprindere, o organizație pentru a atrage candidați cu calitățile necesare atingerii obiectivelor stabilite de organizație.
Recrutarea și selecția personalului ca proces acoperă următoarele proceduri de personal:
- planificarea necesarului de personal;
- analiza si descrierea lucrarii;
- alegerea variantei de satisfacere a nevoii de personal;
- promovarea postului;
- selecția candidaților;
- selecția candidaților pentru un post vacant;
- încheierea unui contract de muncă;
- introducere în post.
6.2 PLANIFICAREA NEVOILOR DE PERSONAL

Planificarea personalului - aceasta este o activitate intenționată pentru a asigura dezvoltarea proporțională și dinamică a personalului, calculul structurii de calificare a acestuia, determinarea nevoilor generale și suplimentare ale personalului în perioada următoare.
Când vine vorba de recrutarea și angajarea de personal, întreprinderile s-au concentrat aproape întotdeauna pe nevoile actuale. Situația economică din Rusia s-a dezvoltat în mod tradițional în așa fel încât întreprinderea a avut oricând posibilitatea de a găsi o cantitate suficientă de forță de muncă de calitatea necesară. Schimbările în curs asociate cu ireversibilitatea reformelor economice obligă firmele să acorde o mare atenție aspectelor pe termen lung ale politicii de personal bazate pe planificarea strategică.
Planificarea personalului este de fapt un nou tip de activitate de management. Planificarea altor resurse economice - materii prime, financiare, materiale - a fost și continuă să primească multă atenție, însă noua situație economică ne obligă să reconsiderăm importanța planificării personalului. Principalele motive pentru această situație sunt:
1) formarea unei piețe reale a muncii și necesitatea luării în considerare a condițiilor sale de piață în activitățile majorității întreprinderilor;
2) costurile cu forța de muncă pentru multe întreprinderi reprezintă o parte semnificativă din costurile totale. Capacitatea unei organizații de a profita la maximum de personalul său depinde de cât de precis sunt calculate și controlate costurile cu forța de muncă;
3) compania realizează planificarea personalului în paralel cu planificarea afacerii. Dacă o firmă elaborează planuri strategice de dezvoltare pentru cinci sau mai mulți ani, nu poate decât să ia în considerare schimbările în disponibilitatea și cantitatea de resurse implicate și, în primul rând, de personal.
Planificarea personalului este în esență aplicarea procedurilor de planificare pentru personal și personal. În general, procesul de planificare include trei etape:
1) o evaluare a disponibilității resurselor - se determină câte persoane sunt angajate în efectuarea fiecărei operațiuni, se evaluează calitatea muncii lucrătorilor, se elaborează un sistem de cerințe pentru competențele muncii, indicând numărul de angajați care le au; ;
2) o evaluare a nevoilor viitoare - o prognoză a numărului de personal pentru implementarea obiectivelor pe termen scurt și lung pe baza unei analize a tendințelor în circulația personalului;
3) elaborarea unui program de satisfacere a nevoilor viitoare - intocmirea de grafice specifice activitatilor de atragere, angajare, formare si promovare a angajatilor pentru implementarea obiectivelor organizationale.
Informatizarea muncii personalului permite o analiză rapidă a oricărui semn. Dacă aceste date sunt colectate pe o perioadă suficientă de timp și analiza lor este regulată, atunci prezicerea numărului de angajați care trebuie angajați, transferați într-o funcție superioară, instruiți sau concediați într-un anumit an nu este deosebit de dificilă. Cerința totală este numărul total de personal necesar firmei pentru a finaliza volumul de muncă planificat. Cererea suplimentară este numărul de personal care este necesar în perioada de planificare în plus față de numărul disponibil din anul de bază, datorită nevoilor curente ale întreprinderii.
Planificarea cerințelor presupune identificarea celor mai semnificativi factori care afectează numărul de angajați și cuantificarea impactului sistemului de factori. În mod ideal, toate organizațiile ar trebui să stabilească cerințe de personal pe termen scurt și lung. Planificarea resurselor umane necesită o investiție semnificativă de timp, forță de muncă și bani.
Pentru organizațiile mici, rentabilitatea unei astfel de investiții poate să nu merite resursele cheltuite. După cum arată practica, planificarea cererii este folosită mai des de întreprinderile mari. Le permite să îmbunătățească utilizarea resurselor umane, să coreleze eficient obiectivele pe termen lung ale organizației și politicile de resurse umane, să optimizeze angajarea de noi angajați, să extindă baza de informații a managementului personalului și să coordoneze diverse programe de resurse umane.
În acest sens, pot fi utilizate diverse metode de calcul a cererii pentru forța de muncă necesară. Dar nici cele mai sofisticate metode nu sunt în întregime exacte: în cel mai bun caz, sunt estimări aproximative care pot fi testate doar în timp.
Cea mai comună metodă de planificare a cererii de forță de muncă în organizațiile mici este metoda judecăților conducerii. Potrivit căreia managerii de nivel inferior își fac judecata cu privire la dinamica cererii din departamentul lor, apoi managerii superiori comentează judecata propusă și o aprobă. Este posibil ca judecățile cu privire la cererea de personal să treacă de la un manager superior la un manager de nivel inferior.
Un alt grup de metode de planificare a cererii este metode statistice... Cele mai comune, simple și mai ieftine sunt metode de extrapolare și indexare.
Extrapolarea implică transferul ratei trecute de modificare a numărului de angajați către viitor. În acest caz, gradul de fiabilitate al metodei este invers proporțional cu perioada de prognoză. Metodă indexarea este o metodă de evaluare a nevoii prospective de personal prin compararea dinamicii numărului de angajați dintr-o organizație cu un anumit indice al unui indicator tehnic și economic. De exemplu, dimensiunea populației dintr-o anumită regiune determină nevoia de servicii de sănătate; numărul de urmăriri penale determină numărul de polițiști etc.).
Metode statistice mai sofisticate și acceptabile pentru determinarea cerințelor de personal sunt modele economice și matematice, care se bazează pe corelații complexe între variabile, cum ar fi, de exemplu, vârsta echipamentului, structura sex-vârstă a personalului, valoarea investițiilor financiare primite, rata inflației etc.
Cea mai comună metodă de planificare a cerințelor de personal la întreprinderile rusești este metoda statistică bazată pe luarea în considerare a unor factori precum: a) principalii factori de producție și activitate comercială, cum ar fi volumul programului de producție, intensitatea muncii unei unități de produs sau serviciu; b) factori care reflectă raportul dintre locurile de muncă și numărul de salariați în timp, cum ar fi fondul efectiv de timp de lucru al unui angajat, fondul real anual de timp pentru un echipament; c) factori care reflectă aspectul spaţio-temporal al planificării numărului de personal, cum ar fi fluctuaţia personalului, reducerea personalului, promovarea profesională şi de calificare, intrarea/ieşirea activelor de producţie.
6.3 ANALIZA ȘI DESCRIEREA LUCRĂRII

Pe baza analizei muncii, specialistul HR, împreună cu managerul practician, elaborează o fișă a postului. Specialistul HR acționează ca consultant în implementarea acestei proceduri de personal, își aduce cunoștințele profesionale pentru a elabora o descriere standard a principalelor funcții la un anumit loc de muncă. Atunci când elaborează o fișă a postului, un manager practicant își aduce cunoștințele despre specificul activităților la un anumit loc de muncă.
Fișa postului permite angajatorului să determine gama de funcții de muncă pe care angajatul trebuie să le îndeplinească la un anumit loc de muncă. Cu toate acestea, atunci când implementează procesul de angajare, angajatorul trebuie nu numai să știe ce trebuie să îndeplinească angajatul, ci și să poată determina dacă solicitantul pentru un anumit loc de muncă este capabil să îndeplinească aceste funcții. În acest sens, este folosit în mod tradițional pentru a identifica cerințele pentru un candidat pentru un post vacant, se folosește fișa postului.
Descrierea postului este un document care descrie principalele funcții ale unui angajat care ocupă o anumită funcție. Atunci când se utilizează fișa postului pentru evaluarea candidaților pentru un post vacant, specialistul trebuie să determine cât de mult este capabil candidatul să îndeplinească aceste funcții. Este destul de dificil să faci acest lucru, mai ales pentru o persoană care nu este familiarizată cu specificul lucrului într-un post vacant. Pentru a facilita selecția candidaților, multe organizații au început să creeze (pe lângă fișele postului, și mai recent, în locul acestora) documente care descriu principalele caracteristici pe care un angajat trebuie să le aibă pentru a lucra cu succes în această funcție - profesiograme, psihograme, specificațiile postului.
Profesiograma - aceasta este o descriere modificată a muncii, destinată realizării de studii de orientare profesională la locul de muncă și utilizării în activități practice ulterioare. Vă permite să determinați gama de calități obiective ale produsului și ale mijloacelor de muncă, care constituie o serie de restricții necesare asupra activității profesionale. Are două părți. Prima parte conține o scurtă descriere a statutului unui angajat al organizației și a cerințelor de bază pentru activitățile sale, inclusiv caracteristicile echipamentelor, tehnologiei, condițiilor de muncă. A doua parte conține o scurtă descriere a cerințelor pentru nivelul și profilul de pregătire, pentru structura și conținutul calităților de bază ale unui angajat necesare pentru îndeplinirea eficientă a atribuțiilor sale funcționale.
Specificații de lucru (cartea de calificare) este o fișă modificată a postului care conține principalele caracteristici de calificare (educație generală, educație specială, competențe speciale etc.) pe care un angajat trebuie să le aibă pentru a lucra eficient la un anumit loc de muncă. Deoarece este mai ușor să se determine prezența calificărilor în timpul procesului de selecție decât capacitatea de a îndeplini anumite funcții: fișa de calificare este un instrument care facilitează procesul de selecție. Utilizarea unui card de calificare permite, de asemenea, o evaluare structurată a candidaților (pentru fiecare caracteristică) și compararea candidaților între ei. În același timp, această metodă se concentrează pe caracteristicile tehnice, mai ales formale ale candidatului (trecutul său), lăsând deoparte caracteristicile personale și potențialul de dezvoltare profesională.
Psihograma (harta de competențe) este o descriere modificată a unui anumit tip de muncă, concepută pentru a efectua un studiu psihologic al locului de muncă și a fi utilizat în activități practice ulterioare. Conține o descriere a principalelor caracteristici personale ale unui angajat, capacitatea acestuia de a îndeplini anumite funcții de muncă la un anumit loc de muncă. Întocmirea unei hărți de competențe necesită cunoștințe de specialitate și se realizează de obicei cu ajutorul unui consultant profesionist sau a unui ofițer de HR special instruit.
6. 4 SELECTAREA O OPȚIUNE PENTRU SATISFACȚIA NEVOILOR DE PERSONAL. EMISIUNEA PERSONALULUI

Principalele constrângeri în această etapă sunt bugetul pe care organizația îl poate cheltui pentru recrutarea personalului și timpul pe care îl poate petrece pentru găsirea unui angajat care să ocupe postul vacant.
Distingeți următoarele satisfacerea nevoilor tipurilor de personal:
1. FLEXIBILITATE NUMERICA personal - creșterea capacității organizației de a modifica numărul de angajați în funcție de modificările volumului de servicii/bunuri produse prin utilizarea surselor de muncă suplimentare sau alternative (part-time, lucrători temporari, contracte pe termen scurt, angajare pentru un anumit loc de muncă ) sau prin modificarea modelului de timp de lucru al lucrătorilor angajați (de exemplu: modificarea numărului și a tipurilor de schimburi de muncă, ore suplimentare, program flexibil, fond anual de ore de muncă).
2. FLEXIBILITATE FUNCTIONALA personal - capacitatea organizației de a modifica și de a realiza calificările angajaților săi în conformitate cu cerințele volumului de muncă modificat.
3. FLEXIBILITATE LA DISTANTA personal - un înlocuitor pentru angajarea unei relații comerciale, atunci când angajatorii pot prefera să subcontracteze unele lucrări decât să schimbe ceva în structura personalului lor.
4. FLEXIBILITATE FINANCIARĂ personal - flexibilitate în remunerare, i.e. măsura în care sistemul de remunerare și remunerare susține și încurajează utilizarea diferitelor strategii flexibile de angajare.
5.Leasingul de muncă- transferul de personal în datorii, de ex. închirierea de personal către unele întreprinderi.
În practica întreprinderilor autohtone, cele mai des sunt utilizate metode de flexibilitate numerică și funcțională. Să le luăm în considerare mai detaliat.
Adaptarea numerică se află în centrul politicii de personal, ceea ce presupune o reducere a personalului cu scăderea nevoii de acesta sau recrutare din exterior, dacă nevoia de forță de muncă crește din nou.
Eliberarea forței de muncă din întreprinderi este în mare măsură obiectivă în natură și este asociată cu o orientare către o cale intensivă de dezvoltare a producției: introducerea de inovații tehnice și tehnologice, schimbări organizaționale în sfera muncii, economia muncii vii, precum și în legătură cu reorganizarea sau lichidarea industriilor neprofitabile, neprofitabile etc. .NS.
O scădere a costurilor cu forța de muncă în producția de produse se realizează printr-o reducere absolută și relativă a numărului: cu reducere absolută angajaţii renunţă când relativ- nevoia de ele scade (limitându-se la numărul anterior când crește volumul producției).
Fiecare dintre tipurile de eliberare are un efect diferit asupra muncii și prin intermediul acestora asupra performanței economice a întreprinderii. Din punctul de vedere al creșterii productivității muncii, reducerii reale a costului de producție prin economisirea fondului de salarii, cea mai eficientă este reducerea absolută a lucrătorilor. Trebuie avut în vedere faptul că există două opțiuni pentru eliberarea efectivă a lucrătorilor: atunci când un angajat este concediat din întreprindere din cauza reducerilor de personal și când un angajat este eliberat din unele divizii (ateliere, secții, departamente) și transferat în locuri vacante. locuri de muncă în alte divizii sau la o producție nou deschisă...
Eliberarea efectivă a lucrătorilor atât din întreprindere, cât și din subdiviziunea structurală care este pe contabilitatea costurilor (contract) are un efect benefic asupra indicatorilor economici: costurile asociate producției sunt reduse, productivitatea muncii crește etc.
Deși redistribuirea forței de muncă eliberate în cadrul întreprinderii nu modifică numărul total de angajați, este o opțiune mai profitabilă pentru întreprindere, deoarece nu este nevoie să vă faceți griji cu privire la angajarea lucrătorilor eliberați, perioada de adaptare a lucrătorului acestora. la un nou loc de muncă este mai scurt decât atunci când recrutați din exterior.
Atunci când eliberezi forță de muncă dintr-o întreprindere, trebuie să te ghidezi după o serie de circumstanțe, în mare parte de natură contradictorie:
1) conditiile economice impun mentinerea numarului cu adevarat necesar la intreprindere si eliberarea surplusului;
2) in conformitate cu legislatia muncii in vigoare, responsabilitatea intreprinderilor pentru protectia sociala a personalului disponibilizat (plata indemnizatiei corespunzatoare), ceea ce nu poate decat sa restrânga concedierea efectiva a acestora;
3) posibilele dificultăți cu angajarea lucrătorilor disponibilizați fac ca statul și organismele guvernamentale locale să limiteze în orice mod posibil disponibilizările în masă din întreprinderi. Prin urmare, programul teritorial de ocupare a forței de muncă stabilește sarcina reducerii eliberării forței de muncă, oferind întreprinderilor asistență financiară în crearea de noi locuri de muncă, compensând costurile de recalificare a lucrătorilor care urmează să fie disponibilizați.
Alinierea dimensiunii necesare și efective a forței de muncă prin eliberare necesită multă muncă pregătitoare.
În primul rând, este necesar să se analizeze motivele schimbării cererii, în ce măsură acestea sunt de natură pe termen lung. Un lucru este atunci când eliberarea lucrătorilor este o consecință a introducerii unor măsuri tehnice și organizatorice axate pe politici de economisire a forței de muncă, iar alta este dacă cererea de forță de muncă scade din cauza dificultăților de vânzare a produselor, din cauza scăderii producției. , care poate persista o perioadă lungă de timp. Prin urmare, analiza „reversibilitatea „reducerii nevoii de muncă și fezabilitatea reducerii numărului acesteia trebuie efectuată în contextul motivelor eliberării:
- inchiderea productiei;
-perfecţionarea organizării muncii, decizia colectivului primar de muncă (brigadă) de a lucra cu un număr mai mic;
- introducerea de noi echipamente și tehnologii;
-reducerea muncii în schimburi a unităţilor de producţie ale întreprinderii;
-reducerea volumelor de productie.
În plus, amploarea posibilelor disponibilizări depinde de modul în care disponibilizările sunt legate de fluctuația angajaților din întreprindere. Faptul este că două procese rulează în paralel la întreprindere. Pe de o parte, introducerea de noi tehnologii, diferite tipuri de măsuri de creștere a productivității muncii contribuie la apariția surplusului de muncă, care este supus eliberării (reducerii). Pe de altă parte, există o rotație a forței de muncă (cifra de afaceri de 10% din numărul mediu de angajați este considerată un fenomen normal, iar cea reală poate fi mult mai mare), ceea ce duce la apariția locurilor de muncă vacante și la necesitatea caută muncitori care să-i înlocuiască pe cei care renunță.
Se pune întrebarea cât de posibil este combinarea acestor două procese astfel încât forța de muncă care urmează să fie eliberată să nu plece, ci să compenseze pierderea forței de muncă din cauza cifrei de afaceri. Se pare că aici este indicat să te ghidezi după următoarele principii. Fluctuația de personal este relativ uniformă pe tot parcursul anului. În consecință, locurile de muncă vacante apar uniform.
Implementarea măsurilor tehnice și organizatorice poate fi atât o singură dată, cronometrată la un anumit moment, cât și chiar pe tot parcursul anului. Cu o eliberare uniformă a forței de muncă, există motive să sperăm că poate fi folosită pentru a compensa fluctuația personalului și nu vor avea loc concedieri din cauza reducerilor de personal. Pe de altă parte, în cazul unei concedieri unice, este posibil ca lucrătorii să fie disponibilizați, deoarece nu este justificat din punct de vedere economic să-i păstrați prea mult timp în așteptarea apariției posturilor vacante, dacă lucrătorii sunt disponibilizați de la sine.
Atunci când se analizează, este necesar să se ia în considerare nu numai calificările forței de muncă planificate a fi eliberate, ci și natura formării profesionale, în special, distingând două grupuri de lucrători:
1) cu pregătire de înaltă specializare;
2) cu pregătire teoretică universală, sau de lungă durată în sistemul de învăţământ profesional.
Posibilitatea de angajare în continuare a lucrătorilor acestor grupuri este foarte diferită, adică. sarcina de eliberare ar trebui rezolvată împreună cu sarcina de avansare.
Direcția de redistribuire a lucrătorilor disponibilizați în procesul de echilibrare a cererii și ofertei pe piața muncii intrafirmă este selectată ținând cont de:
- cerințele locurilor de muncă la nivelul calificărilor profesionale ale salariatului și celelalte calități ale acestuia;
- caracteristici care reflectă colectiv activitatea de muncă a salariatului înainte de eliberare;
- acceptabile pentru angajat (pe baza intereselor identificate) modificări ale acestor caracteristici la noul loc de muncă.
Situația va fi clarificată prin efectuarea de anchete sociologice ale lucrătorilor disponibilizați în raport cu interesele acestora, dorința de a se recalifica și de a continua munca în alte domenii de producție. În același timp, ar trebui luate în considerare opțiunile alternative de angajare, precum și opțiunile tipice pentru promovarea lucrătorilor în cadrul planificării unei cariere profesionale. Rezolvarea unor astfel de probleme la întreprindere este posibilă numai dacă funcționează subsistemul sistemului de control automat „Personal”, toate modificările se fac cu promptitudine atât în ​​raport cu cererea, cât și cu oferta de muncă, identificate ca urmare a cercetărilor sociologice.
În conformitate cu materialele de orientare actuale, întreprinderea trebuie să prezinte la centrul teritorial de ocupare a forței de muncă informații cu privire la eliberarea lucrătorilor cu trei luni înainte de eliberare. Cu două luni înainte de eliberare, trebuie specificate informații pentru angajați, care să indice profesia, nivelul de studii, calificările, sexul, vârsta, condițiile de muncă, nivelul de salarizare etc.
Concedierea este o problemă psihologică gravă, deoarece înseamnă pierderea unui loc de muncă „locuabil”, pierderea legăturilor sociale anterioare care s-au dezvoltat între angajat și colectivul întreprinderii. Prin urmare, este necesară concedierea lucrătorilor. astfel încât consecinţele negative (în primul rând de natură socio-psihologică) sunt minime. Selecția candidaților pentru concediere se realizează ținând cont de legislația muncii, evaluarea performanței, precum și alte puncte, inclusiv cele cu caracter uman.
De mare importanță este conștientizarea echipei cu privire la viitoarea lansare, cu privire la disponibilitatea locurilor de muncă vacante și perspectivele de angajare, crearea unei burse de muncă în fabrică la întreprindere, menită să faciliteze procesul de angajare la propria întreprindere.
6.5 MODELE DE ZI DE LUCRU ȘI PARȚIALĂ FLEXIBILE

Program de lucru flexibil - Aceasta este o formă de organizare a programului de lucru, în care pentru angajații individuali sau grupurile acestora este permisă autoreglarea începutului, sfârșitului și duratei totale a zilei de lucru.
Baza normativă pentru aplicarea modurilor de lucru flexibile este înregistrarea totală a orelor de lucru și dreptul personalului unității/organizației de a reglementa în mod independent modurile de muncă în limitele stabilite de legislația muncii.
Program de lucru flexibil este un program de lucru în care un salariat poate alege fie începutul și încheierea zilnică a zilei de lucru, fie durata zilnică a zilei de lucru în limitele stabilite de conducerea organizației.
În funcție de variația programului de lucru, se disting următoarele tipuri de program flexibil:
1.Ciclu flexibil prevede alegerea de către angajat a unui anumit timp pentru a începe munca pentru o anumită perioadă de lucru. Durata zilei de lucru este neschimbată - 8 ore;
2. Flexitime prevede începutul și sfârșitul variabil al slave etc .................