Cultura clanului face un pariu interesat de chestiunea generală a tuturor, fără excepția membrilor organizației, luând în considerare condițiile de mediu rapide. În compania cu o cultură a clanului nu există lipsă de timp, lucrări de conversație, "arderea" și, în consecință, arsuri profesionale. Motto-ul acestora poate fi instalarea "Resursa principală a organizației - oameni" sau vechile "cadre decide totul". Angajații care lucrează în organizarea acestui tip și munca lor nu se gândesc la bunuri, ci la baza succesului întreprinderii. Consultantul care a venit la o astfel de companie nu va auzi niciodată de la lideri: "Cum de a manipula subordonații?" Sau "Cum să le forțezi? .." - Aici sunt interesați de problemele de gestionare a resurselor umane. Cea mai importantă valoare pentru aceste companii este atenția asupra persoanei și asigurarea acestuia tuturor celor care sunt necesare pentru a-și crește performanța.

Unul dintre proprietarii companiei de producție (SPB) a construit special un atelier de lucru pentru producția de blocuri concrete, pe care angajații le pot folosi gratuit pentru a-și construi casele de țară în grădinăritul companiei. Mai mult, în aceeași grădinărit există un câmp de cartofi corporativi, procesat de departamentul special agricol al companiei. Recolta livrează serviciul de livrare al companiei direct la casă pentru toți angajații. Și în cabinetul medical al biroului conduce un tehnician, un psiholog și un terapeut de masaj, există camere de descărcare psihologică și sală de gimnastică. Există excursii regulate, împreună cu familiile de natură, împreună există zile de naștere și alte date, ca să nu mai vorbim de instruiri și să primească o educație suplimentară în detrimentul companiei.

Abilitățile creative sunt foarte apreciate aici, instrumentele mari sunt investite în noile dezvoltări și cercetări, descoperirile sunt brevetate. Oamenii lucrează și trăiesc liniștit, încrezători în sine, în companie și în viitor. Compania se află ferm pe picioare, subliniază în echipă: "Suntem o firmă de familie de familie. Suntem cu toții ca niște rude. Împărtășim reciproc ceea ce ne îngrijorează și interesele. Și nimeni nu pleacă din nou de la noi - doar pensionarea! "

Toate companiile de succes au succes în felul lor.

Nu există culturi de rău sau bun, este important să facem distincție între o cultură inconștientă și formată conștient și, prin urmare, o realitate adecvată și suntem interesați de ultimul, deoarece este unul dintre instrumentele puternice de management.

Artefacte, semne externe de cultură (cum se rochie și operează, sloganuri, motto, mituri și ceremonii) reflectă doar un strat mai profund, care este o cultură autentică care să inviune invizibil: valori, credințe și credințe.

Respectarea valorilor organizației - soarta (mai puțin adesea o alegere personală) a angajatului. Propaganda Valorile adecvate în interiorul colectivului este sarcina și responsabilitatea liderului ideologic al companiei "Maestru al culturii, inginerului sufletului". Cultură manager de afaceri corporativ

Principala sarcină a managerului care dorește să formeze conștient și să utilizeze practic cultura corporativă este o formulare clară a valorilor de bază ale companiei și înțelegerea locului său în mediul înconjurător.

Cultura clanului. Foarte prietenos de locuri de muncă, oamenii au multe în comun. Organizațiile sunt similare cu familiile mari. Liderii sau șefii de organizații sunt percepuți ca educatori și, probabil, chiar și ca părinți. Organizația continuă datorită dăruirii și tradițiilor. Un angajament ridicat al unei organizații care contribuie la coeziunea climatului colectiv și moral. Succesul este realizat printr-o atitudine binevoitoare față de consumatori și îngrijorări pentru oameni. Organizația încurajează munca de brigadă, participarea persoanelor în afaceri și consimțământ. Cu o dezvoltare excesivă, se dezvoltă într-un "club de țară iresponsabil".

Acest articol discută tipurile de culturi ale organizației, unde separat caracteristica este dată separat pentru fiecare. Autorul conduce, de asemenea, un algoritm pentru evaluarea culturii organizaționale. Un exemplu ilustrativ al profilului culturii organizaționale a lui Rostof NIAS este dat.

Cuvinte cheie: cultura adhocratică, cultura clanului, cultura birocratică, cultura pieței, diagnosticarea culturii organizației, profilul cultural al organizației.

Pentru caracterul complet al imaginii în cadrul acestui studiu, ar trebui administrată o idee de culturi integrate (combinate), de asemenea, găsită răspândită atunci când analiză spiritul corporativ al organizației: o piață birocratică, clan, adhocratică, piață.

Birourile birocratice (în unele surse literare nu este numită corect ierarhică) cultura este caracterizată de un loc de muncă formalizat și structurat. Ce fac oamenii, gestionează procedurile. Liderii eficienți în acest caz sunt coordonatori și organizatori buni. Este important să se mențină mișcarea lină a organizației. Preocupările pe termen lung ale organizației sunt asigurarea stabilității, predictibilității și rentabilității. Organizația combină regulile oficiale și politicile oficiale.

Cultura de piață a organizației este orientată spre mediul exterior și nu asupra afacerilor lor interne. Practic, atenția sa se concentrează asupra operațiunilor cu clienți externi, inclusiv furnizori, consumatori, contractori, licențiatori, autorități de reglementare juridică. Principalul obiectiv al acestui tip de organizație este configurat să efectueze operațiuni (schimburi, vânzări, contracte) cu alți concurenți pentru a obține un avantaj competitiv. Rentabilitatea, rezultatele finale, puterea în nișe de piață, țintele de tracțiune sunt principalele instalații ale afacerii organizației. Ipotezele de bază ale culturii pieței sunt după cum urmează: Mediul exterior nu este grație, ci o provocare ostilă; Consumatorii sunt pretențioși și interesați de dobândirea de valori; Organizația este angajată în afaceri pentru a-și consolida poziția în concurență; Principala sarcină a managementului este de a efectua o organizație pentru performanță, rezultate și profituri.

Caracteristicile tipice ale culturii clanului sunt lucrările de brigadă, programul de angajare a angajaților în obligațiile de afaceri și corporative față de acestea (principiul funcționării companiilor japoneze). Principalele ipoteze de bază din cultura clanului sunt că, cu un mediu extern, este cel mai bine să facă față, organizarea unei lucrări de brigadă și îngrijirea unei creșteri a calificărilor angajaților; că consumatorii sunt cel mai bine să perceapă ca parteneri; că organizația acționează într-o afacere care creează un mediu extern uman pentru un lucrător; Și că principala sarcină este de a delega angajaților autorității și facilitează condițiile de participare la afaceri, manifestări de dedicație și devotament față de organizație.

Cuvântul "adhocrație" provine din expresia latină ad hoc (cu ocazia) și determină o unitate organizațională temporară, specializată, dinamică. Caracteristicile acestui tip de cultură sunt după cum urmează: absența oricărui schemă organizațională; Spațiul fizic temporar; roluri de timp; Creativitate și inovare. Cultura adhocratică este caracteristică locului de muncă dinamic, antreprenorial și creativ. Oamenii sunt gata să se sacrifice și să-și asume riscuri. Succesul înseamnă producția și / sau furnizarea de produse și / sau servicii unice și originale.

Organizațiile noi și / sau mici, de regulă, arată o tendință de a realiza progrese, trecând o anumită schemă de schimbare culturală. În primele etape ale ciclului lor de viață, organizația se străduiește pentru dominantul definit de tipul de cultură adhocratic - nici o structură formală și o atitudine antreprenorială neacționată. Ei nu respectă complet anumite politici oficiale, nu au structuri și sunt adesea gestionate de un singur furnizor de lider. Dezvoltarea în timp, ele completează această orientare prin cultura clanului - un sentiment de familie, o senzație puternică de unitate cu o echipă și implicare personală în organizație. Membrii echipei satisfac nevoile lor sociale și emoționale în organizație, sentimentul lor de comunitate și prietenie personală este. Cu toate acestea, deoarece crește într-o organizație similară, o criză potențială este adesea de criză.

Dorința de ordine și predictibilitate determină o trecere la cultura birocratică. O astfel de reorientare determină adesea membrii echipei că organizația pierde spiritul relațiilor prietenoase, simpatia personală. Satisfacția oamenilor cade condițiile de muncă. Organizația birocratică este completată treptat de caracteristicile culturii pieței - competitivitate, dorința de a obține rezultate și accent pe relațiile externe.

Astfel, ciclul de viață al unei organizații în curs de dezvoltare include trecerea și / sau alinierea unuia sau a tuturor tipurilor de culturi. Și acest lucru este foarte important pentru gestionarea culturii organizaționale ca parte a comportamentului organizațional.

După cum rezultă din analiza scurtă de mai sus a culturilor integrate, acestea includ o idee extinsă de funcționare a unei organizații, ținând cont de structura și gestionarea conducerii care sunt scrise de acestea. Al doilea punct pozitiv al unei astfel de prezentări este rațiunea pentru "ciclul de viață" al organizației, care permite prezicerea atât a problemelor dezvoltării sale, cât și eventualele etape de tranziție.

Scopul instrumentului de evaluare propus este de a ajuta decizia de a lua o decizie (LPR), atunci când identifică cultura existentă și planificată a organizației.

Expertul trebuie să răspundă de șase întrebări, pe baza viziunii sale asupra organizației la ora actuală și după expirarea, de exemplu, cei cinci ani ai viitorului planificat. Ar trebui să fie imaginat cum ar trebui să arate cultura organizațională a firmei, compania devine mai perfectă, a făcut liderul pe unii indicatori de producție, a izbucnit la nivel mediu, câștigat în competiție.

Instrumentul OK este conceput pentru a evalua cele șase măsurători-cheie ale culturii organizaționale. Prin evaluarea acestui instrument, expertul va primi o imagine a modului în care funcționează organizația dvs. și ce valori se caracterizează. Nu există răspunsuri corecte la întrebările propuse, la fel cum nu există o cultură corectă sau necorespunzătoare. Fiecare organizație este probabil să dea un set de răspunsuri caracteristice numai pentru ea. Prin urmare, că diagnosticul culturii organizaționale este cât mai precis posibil, să răspundă cu atenție la întrebări și, dacă este posibil, obiectiv.

Fiecare dintre cele șase întrebări incluse în instrumentul Sok implică patru alternative de răspunsuri. Este necesar să se distribuie scorurile estimării de 100 de puncte între aceste patru alternative în raportul în greutate, care este cel mai respectat organizația studiată. Cel mai mare număr de puncte este dat de alternativa, care este din ce în ce mai mult respectată de organizare. De exemplu, dacă, atunci când răspundeți la prima întrebare, expertul consideră că o alternativă la alternativă este foarte asemănătoare cu această organizație, alternativa la și cu ceva este la fel de caracteristică a acesteia, în timp ce alternativa D este greu caracteristică a acesteia, atunci 55 de puncte ar trebui să primească 55 de puncte alternative A, există 20 de puncte alternative la și c și doar 5 puncte alternative D. Este necesar să se asigure că atunci când răspundeți la fiecare întrebare, cantitatea de puncte pe care ați aplicat-o sunt 100.

Potrivit coloanei având o pălărie "acolo", organizația este estimată a fi aceasta, ce este pentru ora actuală. În conformitate cu coloana de răspuns având un antet "necesar", o evaluare a ceea ce, cu privire la înțelegerea experților, aceeași organizație ar trebui să fie în cinci ani pentru a fi pe lângă succes.

Calculul evaluării EFC necesită aritmetică foarte simplă (Tabelul 1).

Tabelul 1 - Calculul estimării po ioo

În primul pas, este necesar să se plieze scorurile tuturor răspunsurilor și în coloana "Există" și apoi cantitatea obținută este împărțită la 6, adică calcularea estimării medii alternative A. Aceleași calcule sunt repetate pentru alternative în, c și d.

A doua etapă este adăugarea de puncte din toate răspunsurile și în coloana "Este necesar" și împărțirea sumei cu 6, adică, estimarea medie este calculată din nou prin alternativa A, dar pentru coloana "necesară".

Instrumentul OK se bazează pe modelul teoretic, numit "Cadrul de valori concurente".

Avionul arată patru cadrane (Figura 1).

Fiecare dată este desemnarea care determină cele mai remarcabile caracteristici,

Clan, adhocrație, piață și birocrație. Pe ea, clanul se află în partea de sus a stângii, adhocrace - la etajul dreptului, birocrația - în partea de jos a stângii, iar piața este în partea dreaptă jos.

În primul rând, se vor ocupa de numere din coloana "acolo". O evaluare a unei alternative A reprezintă o cultură a clanului. Rețineți valoarea corespunzătoare a liniei diagonale care se extinde până la cvadrantul din stânga sus al formularului. O evaluare a unei alternative la o cultură adhocratică. Observăm estimarea corespunzătoare a liniei diagonale, urcând până la cvadrantul superior drept. O evaluare a unei alternative pentru a reprezenta cultura pieței. Evaluarea corespunzătoare este simplă să direcționați în diagonală până la forma inferioară a cadranului din dreapta. O evaluare a alternativei D definește o cultură birocratică. Vom observa caracterul adecvat, este o evaluare pe linia diagonală ", mergând la cvadrantul din stânga jos.

Smochin. unu

Conectați punctele marcate în fiecare cvadrant, astfel încât poligonul cu patru fețe să se dovedească. Acest profil simulează cultura organizației studiate, pe care expertul îl percepe chiar acum (linia solidă). Profilul construit vă permite să vedeți imediat cele mai puternice și mai slabe aspecte ale culturii organizației.

Medierea datelor privind ansamblul de opinii ale diferiților experți, se poate determina opinia întregii echipe și, nu mai puțin importantă, opinia grupurilor sale individuale. Acest lucru va permite dezvoltarea unor tehnologii individuale pentru a lucra cu angajații personalizați critici. Acest lucru va asigura gestionarea conflictelor în cadrul organizației.

O caracteristică importantă a organizației este măsura de împrăștiere a opiniilor experților. Apreciază spiritul echipei echipei, gradul de unitate de poziții și obiective, abilitatea de a acționa este minoră și eficientă.

De asemenea, prin analogie cu studiile subsecțiunii anterioare pentru culturile corporative evidențiate, este util să se construiască un spectru de culturi.

Promițător și eficient pentru cercetare este următoarea abordare:

• - pe baza unei analize statistice și de expertiză a activităților participanților la piața relevantă, sunt selectate activitățile organizației studiate (condițiile interne și externe) și întreprinderile de succes (referință);
• - pentru fiecare dintre ele este construit un profil al culturii organizaționale;
• - există un profil mediu (referință), care este recomandat pentru "imitație" în viitorul apropiat;
• - este identificat de profilul organizației studiate;
• - compararea unui profil de organizare existent cu un profil de referință, determinați instrucțiunile necesare pentru corectarea culturii corporative a organizației.

Cultura organizationala - acestea sunt normele și valorile care sunt împărțite de majoritatea absolută a membrilor organizației sau a întreprinderii, precum și manifestările lor externe (comportament organizațional).

Functii principale:

• integrarea internă (dă conceptului tuturor membrilor structurii despre forma interacțiunii lor între ele);
• adaptarea externă (adaptează organizația în mediul extern).

Procesul de formare a unei culturi organizaționale este o încercare de influență constructivă asupra comportamentului personalului. Angajate în formarea anumitor setări, sistemul de valorizare al angajaților din interiorul o anumită structură organizațională Este posibil să se stimuleze, să planifice și să prezică comportamentul dorit, dar ar trebui să țină seama de cultura corporativă a organizației, care sa dezvoltat deja. Adesea, liderii, încercând să formeze filozofia organizației lor, declarând norme și valori progresive, chiar investite în unele mijloace, nu primesc rezultatele dorite. Acest lucru se datorează parțial faptului că valorile și normele existente intră în conflict cu reglementările organizaționale implementate. Prin urmare, ele sunt respinse de majoritatea echipelor.

Elemente de orgultură

• Stereotipurile comportamentale (argou, limbaj comun, care este utilizat de membrii organizației; tradiții și obiceiuri, respectate de acestea; ritualuri comise în anumite cazuri).
• Standarde de grup (eșantioane și standarde care reglementează comportamentul membrilor organizației).
• Valorile proclamate (bine-cunoscute și declarate în organizarea valorii și principiilor care sunt respectate și care sunt puse în aplicare de către organizație. De exemplu, "calitatea produselor".).
• Filosofia organizației (general ideologice și chiar, probabil, principii politice care definesc acțiunile organizației pentru angajați, clienți, intermediari).
• Regulile jocului (reguli pentru comportamentul lucrătorilor la locul de muncă; restricții și tradiții necesare asimilării tuturor noilor membri ai echipei).
• Climatul organizațional ("spiritul organizației", care este determinat de componența echipei și natura interacțiunii dintre membrii săi, precum și cu clienții și alte persoane, cani de calitate).
• Experiența practică existentă (tehnici tehnice și metode care sunt utilizate de membrii echipei pentru a atinge obiectivele date; capacitatea de a pune în aplicare anumite acțiuni în anumite situații care sunt transmise echipei din generație la generație și care nu necesită fixare scrisă indispensabilă) .

Tipuri de culturi organizaționale

Cea mai populară tipologie a fost creată de K. Cameron și R. Quinn. Se bazează pe patru grupe de criterii care definesc valorile de bază ale organizației:

• discreditatea și flexibilitatea;
• control și stabilitate;
• integrarea și concentrarea internă;
• diferențierea și concentrarea externă.

Cultura organizațională a clanului.Aceasta implică o echipă foarte prietenoasă, unde membrii săi au multe în comun. Diviziile organizației sunt similare familiilor mari. Liderii organizației sunt percepuți de membrii săi ca educatori. Organizația este inseparabilă din cauza tradiției și devotamentului, în interiorul climatului moral și a coeziunii colectivului. Succesul în activitate este definit ca preocupare pentru oameni și un sentiment bun de consumatori. Cu acest tip de cultură organizațională, este încurajată munca de brigadă, acordul.

Cultura organizațională adhocratică.Aceasta implică o muncă activă antreprenorială și creativă. Pentru a obține succesul general, angajații sunt gata să ia riscuri și sacrificii personale. Liderii unei astfel de organizații consideră inovatori și oameni riscanți. Elementul de legare al organizației este devotamentul față de inovare și experimentare. Subliniază obligația de a lucra în rândul în față. Pe termen lung, organizația se concentrează pe achiziționarea de noi resurse și creștere economică. Succesul este producerea de produse unice sau furnizarea de noi servicii. În același timp, conducerea pe piața serviciilor sau a produselor este importantă. Organizația încurajează creativitatea, libertatea și inițiativa personală.

Cultura organizațională ierarhică.Acest tip de cultură organizațională are loc în organizații formalizate și structurate. Toate activitățile lucrătorilor sunt gestionate de proceduri. Managerii - gânditori raționali și coordonatori. Organizația apreciază menținerea principală a activităților sale. Faptul uniting este politica oficială și regulile oficiale.

Cultura organizațională de piață.Acest tip este dominant în organizațiile care se concentrează pe realizarea rezultatului. Sarcina principală este de a efectua obiectivele intenționate. Angajații unei astfel de organizații sunt întotdeauna vizați și au concurat în mod constant unul cu celălalt. Managerii sunt concurenți asprați și administratori solizi. Ei sunt întotdeauna exigenți și neclintiți. Organizația combină scopul de a câștiga întotdeauna, pentru succesul și reputația ei - principalele valori.

Împreună cu nivelurile și elementele, sunt evidențiate tipurile de cultură organizațională. Una dintre cele mai populare tipologii este oferită K. Cameron și R. Quinn. Se bazează pe patru grupe de criterii care determină valorile tijei organizației:

Flexibilitate și discretitate

Stabilitate și control,

Focus intern și integrare,

Focalizare externă și diferențiere.

Cultura organizațională a clanului: Un loc de muncă foarte prietenos în care oamenii au o mulțime de oameni. Organizațiile (diviziile) sunt similare familiilor mari. Liderii sau șefii organizațiilor sunt percepuți ca educatori și chiar ca părinți. Organizația ține împreună datorită devotamentului și tradiției. Alocarea ei este ridicată. Organizația se concentrează pe beneficiul pe termen lung al îmbunătățirii personalității, oferă valoarea gradului ridicat de coeziune colectivă și climatul moral. Succesul este definit ca un sentiment bun pentru consumatori și îngrijorare pentru oameni. În același timp, tipul de organizare a culturii organizaționale încurajează munca de brigadă, participarea persoanelor în afaceri și consimțământul. Organizația este similară cu o familie mare, care leagă toți angajații cu devotament, prietenie și tradiție. Cu dezvoltarea excesivă se transformă într-un "club de țară iresponsabil".

Cultura organizațională adhocratică (din Lat. Ad Hoc - "Cu ocazia"): Un loc antreprenorial dinamic și creativ de muncă. Din motive de succes comun, angajații sunt pregătiți pentru sacrificii și riscuri personale. Liderii sunt considerați inovatori și oameni care sunt gata să riscă. Esența obligatorie a organizației devine devotament față de experimentarea și inovația. Subliniază necesitatea unei activități în prim plan. Pe termen lung, organizația se concentrează asupra creșterii și dobândirii de noi resurse. Succesul înseamnă fabricarea / furnizarea de produse și / sau servicii unice și / sau / sau / sau / sau servicii. Este important să fii lider pe piața produselor sau serviciilor. Organizația încurajează inițiativa personală, creativitatea și libertatea.

Cultura organizațională ierarhică: O slujbă foarte formalizată și structurată. Se numește adesea tipul birocratic al culturii organizaționale. Ce fac oamenii, gestionează procedurile. Liderii sunt mândri că sunt coordonatori și organizatori gândesc rațional. Menținerea principalei mișcări a activităților organizației este evaluată. Organizația combină regulile oficiale și politicile oficiale. Gestionarea angajaților implică îngrijorare cu privire la garantarea ocupării forței de muncă și de asigurare a previzibilității pe termen lung. Cultură armată, universități, întreprinderi industriale. Scopul unei astfel de companii este de a menține stabilitatea și formalizarea relațiilor. În procesul de lucru, rolul procedurilor este ridicat.

Cultura pieței. Acest tip de cultură organizațională domină în organizațiile orientate spre rezultate. Principala ei preocupare este îndeplinirea sarcinii. Oamenii sunt intenționați și concurează între ei. Liderii sunt lideri solizi și concurenți dur. Ele sunt neclintite și exigente. Organizația leagă accentul pe dorința de a câștiga. Reputația și succesul alcătuiesc subiectul rană generală. Stilul organizației este o linie rigidă pentru competitivitate. Organizația se concentrează asupra rezultatului, dorința de a câștiga. În astfel de companii au încurajat rivalitatea internă. Bun în stadiul dezvoltării rapide, confiscarea piețelor.

masa 2

Principalele caracteristici ale celor patru tipuri de cultură

Dezvoltat de Kim's Cameron și Robert Quinn pe materialul organizațiilor occidentale. Cu o utilizare practică repetată de către autorul acestei tehnologii, sa dovedit ca cea mai mare economie de resurse, holistică și vizuală.

Cu toată diferența vizibilă dintre organizațiile occidentale și interne, este izbitoare că în comun, ceea ce le face similare. Organizațiile sunt forțate să se adapteze la mediu, iar schimbările în organizații ar trebui să fie efectuate proporțional cu profunzimea și viteza schimbărilor de mediu. Condițiile în care organizațiile operează necesită un răspuns, în absența căreia organizația încetează să mai existe.

Lucrul cu această tehnică ajută la identificarea fundamentelor teoretice ale tipologiei culturilor organizaționale, aflați cum este construită proiectarea cadrului de valori concurente, determinând unul sau altul tip de organizație.

Acest design se bazează pe măsurarea și corelarea indicatorilor organizațional care caracterizează nivelul real al stării principalelor indicatori ai eficacității organizației. În același timp, acești indicatori sunt valorile tijei organizației, concentrarea ipotezelor, orientărilor și valorilor, acele elemente care formează cultura sa organizațională și pe care se poate îndura o judecată cu privire la companie.

Criteriile cheie au fost 39 de indicatori care au reprezentat un set determinant de contoare de eficiență organizațională. Această listă a fost analizată pentru a stabili anumite eșantioane sau grupuri de indicatori care caracterizează anumite tipuri de culturi corporative ale organizațiilor.

"Acești indicatori au permis să distingă două măsurători de bază, dintre care una a fost reflectarea criteriilor care accentuează caracteristicile nivelului de flexibilitate, discrețe și dinamism în comparație cu nivelul de stabilitate, ordine și control ...

A doua dimensiune este criteriile de eficacitate care determină nivelul de orientare internă, integrarea și unitatea, împreună cu nivelul de orientare externă și rivalitate. Astfel, unele organizații pot obține o eficiență maximă dacă au caracteristicile armoniei interne. Alții - dacă accentul activităților lor este configurat să coopereze sau să concureze în afara granițelor proprii "(figura 3.1).

Smochin. 3.1. Schema de măsurători ale culturii organizaționale în conformitate cu K. Cameron și R. Quinna

Astfel, continuumul primei măsurători se extinde de la polhaloză și plasticitate organizațională într-o singură margine până la nerezentabilitatea organizațională și durabilitatea pe cealaltă.

În consecință, unele organizații pot fi considerate eficiente dacă diferă în capacitatea de a se adapta rapid la schimbările din mediul extern. Gestionarea acestor organizații este în mod constant în găsirea de noi forme de management, standarde de calitate, modalități de optimizare a tehnologiei de producție și modificări ale gamei de produse sau servicii produse. Alte organizații pot deveni eficiente dacă formele de gestiune sunt caracterizate de stabilitate și predictibilitate, iar procesul de producție se caracterizează prin durabilitate și coerență atât în \u200b\u200bstructura, cât și de sortimentul de bunuri sau servicii produse.

Continuumul celei de-a doua dimensiuni se extinde de la forța organizațională și de coerență într-o singură margine la organizarea și independența organizațională și pe cealaltă.

Astfel, unele organizații pot fi eficiente dacă se pune accentul pe cerințele de netezire, progres și funcționare fără probleme a tuturor departamentelor funcționale, ale căror angajați sunt obligați să respecte clar prescripțiile și regulile dispozitivului intra-coronting.

Alte organizații ar trebui să se concentreze asupra competenței profesionale, capacitatea lucrătorilor individuali ale căror acțiuni pot spori nivelul competitivității organizației pe piață și pot asigura viteza reacției la schimbarea preferințelor consumatorilor. Aprecierea individuală a contribuției fiecărui angajat la rezultatul final al organizației, oferind posibilitatea alegerii independente a formei optime de muncă, managementul stimulează concurența internă, care dezvăluie potențialul intelectual și profesional al fiecărui angajat.

Ambele dimensiuni de mai sus formează patru pătrate, fiecare dintre acestea fiind un set clar distins de indicatori de eficiență organizațională.

Aceste patru grupe de criterii determină valorile tijei pentru care se face hotărârea cu privire la organizație. Valorile tijei care se află pe diferite părți ale fiecărui continuum resping reciproc, adică flexibilitatea contrazice stabilitatea, orientarea internă este o orientare exterioară. Ca rezultat, ambele măsurători formează pătrate care neagă unul pe altul și concurează unul cu celălalt. Fiecare dintre aceste pătrate i sa atribuit un nume care corespunde celor mai notabile caracteristici: clan, adhocrație, piaţă și ierarhie (Figura 3.2).

Smochin. 3.2. Cadru. Modele de culturi organizaționale în K. Cameron și R. Quinna

Fiecare pătrat este punctul central al ipotezelor, orientărilor și valorilor de bază, elemente care formează o cultură organizațională. Luați în considerare fiecare dintre aceste tipuri.

Cultura ierarhică. Cea mai veche abordare a interpretării organizației în epoca modernă sa bazat pe activitatea sociologului german Max Weber. El a sugerat șapte caracteristici, cu timpul recunoscut de atributele clasice ale birocrației (reguli, specializare, sistem de selecție estimat, ierarhie, proprietate separată, epuizare, contabilitate). Respectarea acestor caracteristici a garantat o eficiență ridicată. Acestea au fost utilizate pe scară largă de organizații, dintre care scopul principal a fost acela de a asigura o producție eficientă, fiabilă și fără probleme și previzibilă. Valorile cheie ale succesului considerate linii clare de distribuție a competențelor decizionale, a normelor și a normelor standardizate și formalizate, a mecanismelor de control și a contabilității.

Principiul raționalității (alegerea rațională) asigură progresul dezvoltării și eficacității sistemului organizațional. Iar extinderea principiului influenței domină capacitatea de a utiliza inovațiile și flexibilitatea organizațională. Organizațiile cu o astfel de cultură încearcă să se asigure că stabilitatea funcțională și progresul dezvoltării prin raționalizarea deciziilor de gestionare, formalizarea normelor administrative, de producție și comportamentale. Întrebarea de conformitate și în urma angajaților de proceduri, reguli și descrieri de locuri de muncă este importantă strategic. Modalitățile de promovare a serviciului sunt predeterminate de ierarhia organizațională și de statutul ocupat. Stabilitatea și respectabilitatea poziției angajatului nu reprezintă o valoare mai mică pentru organizație decât competența sa. Principalele probleme ale acestei organizații care apar în procesul de funcționare pot fi atribuite absenței acestui sistem să se adapteze rapid la schimbările din mediul extern și la lipsa de flexibilitate a sistemului de management.

Cultura pieței. O altă formă de organizare a început să câștige popularitate la sfârșitul anilor '60 din secolul al XX-lea, deoarece compania sa dovedit din ce în ce mai mult să fie în fața noilor provocări ale concurenței. Această formă a organizației sa bazat în mare parte pe lucrarea lui Oliver Williamson și Bill Occi. Oamenii de știință specializați în studiul organizațiilor au stabilit un set alternativ de activități, care, așa cum au afirmat, pot servi ca bază pentru asigurarea eficienței organizaționale. Cele mai importante au luat în considerare costurile de operare. Acest nou design a primit numele formularului de piață al organizației. Atenția sa se concentrează în principal pe operațiunile cu clienții externi, inclusiv furnizorii, consumatorii, contractorii, licențiații, sindicatele, autoritățile de reglementare juridică.

Rentabilitatea, rezultatele finale, rezistența în nișele de piață, țintele de tracțiune și bazele de consum sigure sunt principalele instalații ale companiilor. Rod Obiective dominante în companiile de tip de piață sunt competitivitate și productivitate. Ele sunt realizate printr-un accent puternic în poziții și controale externe.

Structura organizațională și sistemul de management sunt dinamice, variază în funcție de natura și specificitatea țintă sau sarcina cu care se confruntă organizarea și angajații. Organizația este ușor adaptată la schimbările din mediul extern.

Cultura clasată A primit numele său din cauza similitudinii sale cu organizarea unui tip de familie. Formele de tip clan sunt imboldate cu toate valorile și țintele, coeziunea, complicitatea, individualitatea și sentimentul organizației ca "noi". Ele arată mai mult ca familiile mari decât pe obiectele de activitate economică. În locul regulilor și procedurilor de ierarhie sau a centrelor de piață profitabile concurențiale, caracteristicile tipice ale firmelor de tip clan sunt lucrările de brigadă, implicarea programelor angajaților în obligațiile de afaceri și corporative în fața lor.

Principalele ipoteze de bază din cultura clanului sunt că: cu un mediu extern este cel mai bine să facă față, organizarea unei lucrări de brigadă și îngrijirea creșterii calificărilor angajaților; Consumatorii sunt cel mai bine să perceapă ca parteneri; Organizația operează într-o afacere care creează un mediu extern uman pentru un lucrător; Principala sarcină a managementului este de a delega angajaților autorității, manifestarea dedicării și devotamentului față de organizație.

Astfel de companii se disting prin un angajament ridicat, se concentrează pe beneficiul pe termen lung de îmbunătățirea personalității, dau importanța unui grad ridicat de coeziune colectivă, urmând tradițiile și climatul moral.

"O persoană care este în centrul puterii trebuie să aibă intuiție și să poată gândi cu categorii comune."

Cultura adhocratică Formată ca lumea a trecut de la epoca industriei în epoca informațiilor. Organizațiile cu acest tip de cultură sunt cel mai reacționând în mod adecvat pentru a schimba rapid condițiile externe.

Principalele ipoteze sunt că soluțiile inovatoare și de timp de conducere sunt exact ceea ce duce la succes. Organizația operează în principal în dezvoltarea de noi produse, îmbunătățirea serviciilor și pregătirea pentru viitoarele descoperite economice. Principala sarcină a managementului este de a accelera antreprenoriatul, promovarea creativității și a activităților în orificiul avansat. Adaptarea la mediul extern și inovare conduce la achiziționarea de noi resurse și creșterea profitabilității, accentul se ridică asupra prevederii viitorului, chiar și o anarhie organizațională este permisă. Instalarea viu exprimată pe individualitate, riscul și previziunea viitorului încurajează.

Cuvântul "adhocrație" provine din expresia latină aD-HOC. (cu ocazia) și determină o unitate organizațională temporară, specializată și dinamică. Scopul principal al adhocrației este de a accelera adaptabilitatea, pentru a asigura flexibilitatea și abordarea creativă a lucrătorilor în cazul în situații pentru care incertitudinea, ambiguitatea sunt tipice.

Pe termen lung, organizația se concentrează pe o creștere rapidă și să câștige noi resurse. Succesul înseamnă producția sau furnizarea de produse sau servicii unice și originale.

Folosind o abordare sistematică a examinării fenomenului organizației, se poate argumenta că organizațiile sunt în primul rând sisteme economice susținute și deservite de partea socială a componentelor sale. Acestea sunt dotate nu numai de caracteristici comune, ci și caracteristici specifice care reflectă funcționarea fiecărei unități independente, care, la rândul său, elementul sistemului de nivel superior de organizare. Acest lucru oferă motive să creadă că problemele de formare și implementare a modelului cultural sunt rezolvate diferențial atât asupra nivelului macro (pe amploarea țării, cât și pe regiuni) și pe micro-nivel (adică la nivelul specificului specific Organizațiile, ținând cont de modelele culturii organizaționale și tendințele de dezvoltare corespunzătoare din ele).

Principala resursă este capacitatea și potențialul lucrătorilor individuali, care constituie eficacitatea acestor organizații. Sistemul de structură și control organizațional sunt dinamice, se schimbă în funcție de alinierea personalului prin poziții funcționale.

Cu toate acestea, trebuie amintit că datele tipologiei organizației "sunt ideale și prezentate sub forma unui sistem solid". În realitate, organizația nu poate aparține numai unui singur tip, adoptând întregul complex de proprietăți care caracterizează doar acest tip. Acest lucru determină un set de orientări de valoare ale modelelor corespunzătoare ale culturilor organizaționale. Fiecare organizație trebuie să aibă caracteristicile principale ale unui tip de tip care să domine. Dar acest lucru nu interferează cu alți factori secundari care îi atribuie simultan altui tip de dispozitiv organizațional.

Este mai probabil să stabilească factori de "formare de sistem" ai eficacității activităților organizației care acordă o atenție deosebită. De asemenea, este necesar să se concentreze eforturile asupra măsurilor de actualizare și, dimpotrivă, să identifice deficiențele și zonele incorecte ale activităților organizației pentru a urma ajustarea lor ulterioară.

Un loc de muncă foarte prietenos în care oamenii au o mulțime de oameni. Organizațiile sunt similare cu familiile mari. Liderii și șefii organizațiilor sunt percepuți ca educatori și, probabil, chiar și ca părinți. Organizația ține împreună datorită devotamentului și tradiției. Un angajament ridicat al organizației. Se concentrează asupra beneficiului pe termen lung, îmbunătățirea personalității, acordă un grad ridicat de coeziune colectivă și climă morală. Succesul este determinat în ceea ce privește un sentiment bun pentru consumatori și preocupări legate de oameni. Organizația încurajează munca de brigadă, participarea persoanelor în afaceri și consimțământ.

Momente importante critice.

Gestionarea brigadelor.

Roluri lider.

Complice

Mentor

Criterii de eficiență.

Coeziune.

Climatul moral.

Dezvoltarea resurselor umane.

Teoria managementului.

Un loc antreprenorial dinamic și creativ de muncă. Oamenii sunt gata să înlocuiască gâtul și riscul lor. Liderii sunt considerați inovatori care sunt gata să riscă. Esența obligatorie a organizației este dedicarea experimentării și inovării. Subliniază necesitatea unei activități în prim plan. Pe termen lung, organizația se concentrează asupra creșterii și dobândirii de noi resurse. Succesul înseamnă producția, furnizarea de produse sau servicii unice și noi. Este important să fii lider pe piața produselor sau serviciilor. Organizația încurajează inițiativa și libertatea personală.

Momente importante critice.

Controlul inovării.

Management strategic.

Gestionarea continuă a dezvoltării.

Roluri lider.

Inovator. Personalitatea este talentată și creativă, capabilă de schimbări prevăzute. Leadershipul se bazează pe previziunile celui mai bun viitor și sprijin în acest sens. O inovație și adaptabilitate la condițiile în schimbare sunt încurajate în mod activ.

Seer.. Personalitatea orientată spre persoană este preocupată de locul în care organizația se concentrează asupra capacităților sale și evaluând probabilitatea de succes. Semnul acestui stil de conducere este planificarea strategică și îmbunătățirea continuă a activităților curente.

Criterii de eficiență.

Rezultatul este în prim plan.

Creare.

Teoria managementului.

O inovație stabilește noi resurse.

O slujbă foarte formalizată și structurată. Ce fac oamenii, gestionează procedurile. Liderii sunt mândri că sunt coordonatori și organizatori gândesc rațional. Este esențial să se mențină activitatea netedă a organizației. Organizația combină regulile oficiale și politicile oficiale. Preocupările sale pe termen lung vor asigura stabilitatea și indicatorii funcționării fără probleme a operațiunilor rentabile. Succesul este determinat în ceea ce privește fiabilitatea livrărilor, grafice de costuri din calendaristic. Gestionarea angajaților se caracterizează printr-o garanție a ocupării forței de muncă și asigurarea previzibilității pe termen lung.

Momente importante critice.

Gestionarea coordonării.

Rolul conducerii.

Instructor. Persoana de urmărire a detaliilor și cunoașterea afacerii. Expert tehnic bine informat. Conducerea se bazează pe gestionarea informațiilor. Documentarea și gestionarea informațiilor sunt încurajate în mod activ.

Coordonator.. Personalitatea merită încredere, structură fiabilă, de susținere și flux de lucru. Pe baza influenței sale, ingineria asupra situației, gestionarea graficelor calendaristice, distribuirea numirilor, plasarea resurselor etc. încurajarea activă a stabilității și controlului.

Criterii de eficiență.

Profitabilitate.

Oportunitate.

Funcționarea ușoară.

Teoria managementului.

Organizația orientată spre organizație, principala preocupare a cărei este de a îndeplini sarcina. Oamenii sunt intenționați și concurează între ei. Liderii sunt lideri solizi și concurenți dur. Ele nu sunt libere și exigente. Organizația leagă accentul pe dorința de a câștiga. Reputația și succesul reprezintă o preocupare comună. Perspectivele de focalizare sunt configurate la competitive, rezolvând sarcinile și atingerea obiectivelor vizibile. Succesul este determinat în ceea ce privește penetrarea pieței și cota de piață. Prețul competitiv și conducerea pe piață sunt importante. Stilul organizației este o linie rigidă pentru competitivitate.

Momente importante critice.

Rolul conducerii.

Luptător. Personalitatea este agresivă și decisivă, căutând în mod activ să rezolve problemele și să atingă obiective care primesc energie în situații competitive. Realizarea victoriei este obiectivul dominant, concentrarea atenției - asupra concurenților și pozițiilor externe de pe piață.

Probleme de producție. Personalitatea sa axat pe gândirea sarcinilor și a soluțiilor de luare a deciziilor care caută o muncă rezistentă. Conducerea se bazează pe argumente persistente și rezonabile în favoarea reducerii cazului până la sfârșit. Încurajează în mod activ productivitatea.

Criterii de eficiență.

Cotă de piață.

Atinge scopul.

Înfrângerea concurenților.

Teoria managementului.

Concurența promovează productivitatea.

Instrumentul OPI este conceput pentru a evalua cele șase măsurători-cheie ale culturii organizaționale.

1. Cele mai importante caracteristici ale organizației.

2. Stilul total de conducere.

3. Gestionarea angajaților.

4. Combinarea esenței organizației.

5. Obiectivele strategice ale organizației.

6. Criterii de succes.

Un angajat al organizației poate participa la evaluare. El este invitat să-și exprime opinia cu privire la cele șase dimensiuni enumerate mai sus. Un angajat este completat cu următorul chestionar (sub rezerva recomandărilor de completare).

Fiecare dintre cele șase întrebări implică patru opțiuni pentru răspunsuri. Distribuiți scoruri pe o scară de 100 de puncte între patru opțiuni în raport, care mai respectă organizația dvs. Cel mai mare număr de puncte este opțiunea ca mai mult decât alții să se potrivească organizației dvs. De exemplu, dacă, atunci când, atunci când răspundeți la prima întrebare, credeți că opțiunea A este foarte asemănătoare cu organizația dvs., iar opțiunile B și C în ceva pentru aceasta sunt la fel de caracteristice, în timp ce varianta D este greu specifică, apoi dați 55 de ani Opțiunea punctelor A, 20 de puncte B și C și doar 5 puncte Opțiune D. Asigurați-vă că atunci când răspundeți la fiecare întrebare, cantitatea de puncte pe care ați pus-o este de 100. La începutul chestionarului, trebuie să vă scrieți loc de muncă și experiența generală de lucru în această organizație.

Tabelul 3.1. Profil

Pentru fiecare întrebare există patru opțiuni posibile care reflectă starea organizației. Testul este furnizat pentru a distribui 100 de puncte între patru opțiuni în raport în care sunt prezente în cadrul organizației în acest moment. Apoi, trebuie să repetați această operațiune, dar testul, distribuind 100 de puncte, ar trebui să fie ghidat de orientarea viitorului, să reflecte idealul, în opinia sa, modelul organizației. De aceea există două grafice pentru răspunsuri: "Acum" și "Aș dori".

Apoi se calculează numărul mediu de puncte date de fiecare variantă A, B, C, D în echivalent digital. (Suma tuturor punctelor de opțiunea A pentru toate cele șase întrebări, împărțită în numărul de întrebări, - 6; aceeași procedură de numărare pentru alternativele rămase B, C și D.) Această procedură se face de două ori: pentru contextul Răspunsuri "acum" și pentru contele de răspunsuri "Aș dori să".

După aceea, pe următoarea formă, pe scară cu valori digitale, în conformitate cu varianta limitatorului (A, B, C, D), punctele obținute după calculele aritmetice menționate mai sus ale numărului mediu pentru fiecare opțiune (A, B, C, d) sunt notate (A, B, C, D) (figura 3.3).

Ulterior, aceste puncte sunt conectate prin linii și dobândesc forma unui cvadrangle incorect. Deoarece testul indică două numere de răspunsuri, quadrangles ar trebui să facă două. Pentru a evita suprapunerile unui patrulater pe un alt punct din numărul răspunsurilor "acum" ar trebui combinate cu o linie solidă, iar punctele obținute în timpul prelucrării răspunsurilor răspunsurilor "ar dori", - linia punctată. Diferențele explicite în direcția și forma cvadranglerilor vor arăta modul în care starea generală reală a afacerilor din cadrul organizației necesită modificări la cât de radicalii ar trebui să fie în ce plan ar trebui să se stabilească aceste schimbări. Cum devine evident?

Faptul este că vârfurile de cvadrangles sunt în anumite zone (A, B, C, D), care corespund anumitor tipuri de culturi. Fiecare tip de culturi sunt inerente caracteristicilor sale: acestea sunt tipurile de conducere și criteriile de eficiență și teoria managementului și multe altele.

Toate procedurile grafice de mai sus ar trebui repetate pentru fiecare dintre cele șase întrebări din testul de chestionare pe baza numerelor obținute inițial atunci când distribuie 100 de puncte în patru opțiuni.

Smochin. 3.3. Șablon pentru construirea de rezultate grafice pentru măsurarea și diagnosticarea unui profil de cultură organizațională

Acest studiu vă va permite să efectuați o analiză detaliată pentru fiecare dintre cele șase caracteristici caracteristice cele mai importante ale unei anumite organizații. De asemenea, va oferi o oportunitate de a înțelege ce o atenție deosebită trebuie acordată, care necesită o schimbare rapidă și vă va permite să comparați situația actuală cu modelul ideal dorit. În același timp, este posibil în cel mai scurt timp posibil pentru a găsi instrumentele și metodele necesare pentru reorganizare pentru fiecare direcție.

De exemplu, în funcție de rezultatele analizei, puteți obține următoarea imagine grafică (figura 3.4). (Starea actuală este indicată de o linie solidă; dorit - punctat.)

Smochin. 3.4. Imaginea grafică a unui profil de cultură organizațională

După cum vedem, vârfurile colțurilor sunt situate imediat în două pătrate, ceea ce indică o pantă către modelul ierarhic al dispozitivului intra-coronting și, în același timp, la aceeași părtinire față de modelul pieței.

La efectuarea unui interviu explicativ, angajatul care completează chestionarul a indicat următoarele caracteristici ale companiei.

O slujbă foarte formalizată și structurată. Ce fac oamenii, gestionează procedurile. Este esențial să se mențină activitatea netedă a organizației. Organizația combină regulile oficiale și politicile oficiale. Preocupările sale pe termen lung vor asigura stabilitatea și indicatorii funcționării fără probleme a operațiunilor rentabile. Reputația și succesul reprezintă o preocupare comună. Perspectivele de focalizare sunt configurate la competitive, rezolvând sarcinile și atingerea obiectivelor vizibile. Succesul este determinat în ceea ce privește penetrarea pieței și cota de piață. Prețul competitiv și conducerea pe piață sunt importante. Stilul organizației este o linie rigidă pentru competitivitate.

Momente importante critice.

Controlul sistemului de control.

Gestionarea competitivității.

Stimulând activitatea lucrătorilor angajați.

Gestionarea serviciilor de consum.

Rolul conducerii.

Luptător. Personalitatea este agresivă și decisivă. Conducerea se bazează pe gestionarea informațiilor. Documentarea și gestionarea informațiilor sunt încurajate în mod activ. Realizarea victoriei este obiectivul dominant, concentrarea atenției - asupra concurenților și pozițiilor externe de pe piață. Controlul și productivitatea sunt încurajate în mod activ. Pe baza influenței sale, ingineria asupra situației, gestionarea graficelor calendaristice, distribuirea numirilor, plasarea resurselor etc.

Criterii de eficiență.

Profitabilitate.

Funcționarea ușoară.

Cotă de piață.

Înfrângerea concurenților.

Teoria managementului.

Controlul promovează rentabilitatea.

În același timp, potrivit acestui angajat, următoarea combinație a principalelor strategii organizaționale și caracteristicile dispozitivului organizațional, cu modelul predominant al culturii clanului poate fi mai eficient.

Un loc de muncă foarte prietenos în care oamenii au multe în comun. Organizația este mai mult ca o familie. Liderul și șeful organizației sunt percepuți ca educatori și, probabil, chiar și ca părinți. Organizația ține împreună datorită devotamentului și tradiției. Un angajament ridicat al organizației. Se concentrează asupra beneficiului pe termen lung, îmbunătățirea personalității, acordă un grad ridicat de coeziune colectivă și climă morală. Succesul este determinat în ceea ce privește un sentiment bun pentru consumatori și preocupări legate de oameni. Organizația încurajează munca de brigadă, participarea persoanelor în afaceri și consimțământ.

Momente importante critice.

Gestionarea brigadelor.

Gestionarea relațiilor interpersonale.

Gestionarea îmbunătățirii altora.

Gestionarea dezvoltării culturii.

Stimulând activitatea lucrătorilor angajați.

Roluri lider.

Complice. Personalitate, axată pe oameni și procese, pasarea conflictelor și angajarea în căutarea unui consens. Conducerea se bazează pe implicarea oamenilor în luarea deciziilor și rezolvarea problemelor. Încurajează activ participarea la afaceri și deschidere.

Mentor. Personalitatea îngrijirea și exprimarea participării care înțelege alții și se manifestă îngrijirea nevoilor indivizilor. Conducerea se bazează pe respect reciproc și încredere. Încurajează în mod activ următoarele principii și dedicări morale.

Criterii de eficiență.

Coeziune.

Climatul moral.

Funcționarea ușoară.

Oportunitate.

Teoria managementului.

Participarea consolidează loialitatea.

Caracteristicile și explicațiile rămase ale exemplului imaginii grafice depind de scopurile pe care interpretul urmărește. Numărul unor astfel de caracteristici poate fi semnificativ, după cum se va vedea din descrierea finală a semnificației practice a studiului utilizând tehnologia OCAI.

Astfel, pe baza datelor cu caracter personal, puteți construi o imagine grafică care caracterizează starea de lucruri în cadrul organizației ca întreg. De asemenea, puteți construi imagini grafice care reflectă factorii cheie principali ai unui dispozitiv organizat intern pentru șase dimensiuni-cheie: cele mai importante caracteristici ale organizației, stilul general al conducerii, gestionarea angajaților, esența obligatorie a organizației, obiectivele strategice ale organizației organizație, criteriile de succes.

În același timp, instrucțiunile practice pentru manualele profilurilor culturale sunt prezentate sub forma unei caracteristici afirmative ale procesului de gestionare manuală. Caracteristicile ar trebui să reflecte abilitățile și abilitățile în gradul în care va fi acceptabil pentru specificul organizației dvs. și care vor fi configurate în imaginea grafică pe care o puteți întâlni.

Controlul inovării. Baza: încurajarea persoanelor fizice la inovare, extinderea oportunităților, creșterea creativă și sugestia de idei noi fără nici o dificultate suplimentară.

Încurajarea altor angajați ai diviziei lor să genereze noi idei și metode.

Asistență acordată altora în obținerea resurselor necesare pentru punerea în aplicare a ideilor lor inovatoare.

Oportunitate gratuită de a exprima și de a oferi o idee nouă; Asistență în aducerea ideii la rezultat.

Nominalizarea regulată a noilor idei creative referitoare la procese, produse sau proceduri pentru organizația sa.

Crearea unui mediu în care experimentarea și abordarea creativă a cazului este recompensată.

Management strategic. Bazele: aduceți atenția asupra informațiilor despre perspectivele și sprijinul pentru implementarea acestora.

A declarat violența realizărilor în viitor.

Consolidarea constantă și aducerea la informațiile generale despre viziunea viitoarelor membri ai echipei.

Ajutați angajații în viziunea perspectivelor, date și oportunități potențiale și probleme probabile.

Elaborarea unei strategii clare de asistență acordată diviziei sale în cazul implementării cu succes a viziunii generale.

Impactul asupra imaginației și atitudinii emoționale a altora atunci când vine vorba de viziunea viitorului.

Gestionarea continuă a dezvoltării. Baza: orientarea angajaților în activitățile lor de producție pentru îmbunătățirea continuă, flexibilitatea și identitatea productivă.

Lucrări permanente privind îmbunătățirea proceselor utilizate pentru atingerea rezultatelor și obiectivelor dorite.

Facilitarea înființării climatului de îmbunătățire continuă a fiecărei diviziuni.

Încurajarea fiecărui angajat într-o divizie să îmbunătățească sau să actualizeze în mod constant totul cu ceea ce se ocupă.

Încurajarea tuturor lucrătorilor angajați să se îmbunătățească în mod constant în performanța muncii lor.

Ajutați angajații diviziunii lor în mișcare spre îmbunătățirea tuturor aspectelor vieții lor, și nu doar cele legate de muncă.

Gestionarea competitivității. Baza: sprijin pentru capacitatea de rivalitate și orientare agresivă de a exemplifica activitățile realizate de concurenți.

Formularea unor obiective ambițioase care încurajează subordonații pentru a obține indicatori de performanță care depășesc standardul.

Consolidarea senzațiilor de concurență pentru a ajuta membrii unităților lor să îndeplinească sarcini la un nivel mai înalt decât membrii altor unități.

Promovarea membrilor echipei de a atinge indicatori de performanță competitiv la nivelul nivelului de clasă mondială în furnizarea de servicii sau producție de produse.

Convingerea este că toate acțiunile colectivelor de muncă se concentrează pe cel mai bun serviciu pentru clienți.

Eliminarea și eliminarea climatului de agresivitate și tensiune de energie în diviziunea sa.

Stimulând activitatea lucrătorilor angajați. Baza: motivația și impactul inspirat asupra oamenilor pentru a-și menține activitatea, formarea dorinței de a face eforturi suplimentare și dorința de a lucra viguros.

Motivația și inspirația membrilor echipei, astfel încât să funcționeze mai bine.

Motivația persistentă față de munca intensă și grea și productivitatea ridicată.

Sublinsând puterile membrilor echipei de a accelera climatul interesului general, care acuză energia fiecărui angajat.

Implementarea monitorizării continue a punctelor forte și a punctelor slabe ale celor mai bune manifestări ale competitivității în organizație și oferind angajaților informații cu privire la natura observațiilor.

Crearea unui climat de încurajare a dorinței indivizilor de a obține indicatori de performanță mai mari decât generalul, determinat de cerințele concurenței.

Gestionarea serviciilor de consum. Baza: Sprijin pentru serviciul pentru clienți, implică-le în activitatea companiei și anticiparea așteptărilor consumatorilor.

Prezența contactelor personale permanente sau frecvente cu consumatorii interni sau externi.

Asigurarea încrederii că conducerea este capabilă să evalueze cât de bine sunt satisfăcute așteptările clienților.

Creșterea concurenței în fiecare unitate, încurajând pe alții să furnizeze servicii sau să producă produse care să surprindă sau să încânte consumatorii în ceea ce depășește așteptările lor.

Asigurarea unei colecții permanente de către fiecare diviziune a informațiilor privind nevoile și preferințele consumatorilor.

Implicarea consumatorilor în procesul de planificare și evaluare a activității unităților.

Gestionarea brigadelor. Baza: Suport pentru o funcționare eficientă, coerentă, fără probleme utilizând lucrarea de brigadă, oferind performanțe de înaltă performanță.

Organizarea de oameni în brigadă coerentă, loială.

Asigurarea unei distribuții eficiente a informațiilor și rezolvarea problemelor în fiecare unitate.

Crearea condițiilor în care îmbunătățirea și participarea angajaților în luarea deciziilor sunt încurajate și recompensate.

Asigurarea încrederii că în cadrul fiecărei unități este acordată suficientă atenție atât la îndeplinirea sarcinilor, cât și a relațiilor interpersonale.

La gestionarea unui grup de angajați, crearea unei atmosfere de cooperare și soluționarea pozitivă a conflictelor dintre membrii săi.

Gestionarea relațiilor interpersonale. Baza: Sprijin pentru relații interpersonale eficiente, inclusiv feedback, ascultând opiniile și rezolvarea conflictelor interpersonale.

Angajații diviziei trebuie să-și împărtășească problemele cu liderii direcți. Și cei, la rândul lor, ar trebui să se străduiască să-și susțină submarinele.

Subordonații trebuie să aibă feedback constant cu managementul și să fie informați despre opinia conducerii asupra activității lor. Oferind o evaluare negativă a activității angajaților, conducerea motivează îmbunătățirea lor și nu provoacă o reacție defensivă sau supărătoare.

Managerii ar trebui să asculte cu atenție lucrătorilor când sunt împărțiți de ideile lor, chiar dacă conducerea nu este în conformitate cu ei.

Crearea unei atmosfere de încredere și deschidere, o demonstrație de înțelegere a punctului de vedere al persoanelor individuale care vin la conducere cu problemele sau îngrijirea lor.

Gestionarea îmbunătățirii altora. Bazele: Asistența acordată angajaților în îmbunătățirea activităților lor, extinderea domeniului de competență și obținerea de oportunități favorabile pentru dezvoltarea personală.

Promovarea periodică a subordonatilor la îmbunătățirea abilităților de gestionare pentru a obține indicatori mai înalți.

Asigurarea încrederii că în fiecare divizie a angajaților sunt oportunități favorabile pentru creștere economică și îmbunătățire personală.

Delegarea puterilor subordonate impunerii responsabilității pentru a oferi oportunități favorabile pentru creșterea și îmbunătățirea personală.

Formarea activă a angajaților pentru promovarea scară oficială a organizației.

Facilitarea înființării unei atmosfere de lucru în care angajații, indiferent de poziția lor oficială, să învețe unul de celălalt și să se ajute reciproc să se îmbunătățească.

Gestionarea dezvoltării culturii. Baza: asistență acordată angajaților în formarea unei depuneri de perspective, cum să fie cel mai bine să meargă să lucreze în companie, care sunt cultura și standardele din cadrul organizației.

Asigurarea situației în care politicile, valorile și obiectivele organizației sunt clare pentru toți angajații.

Asigurarea unei înțelegeri de către angajații despre modul în care activitatea lor se referă la munca altor angajați ai comediei.

Furnizarea angajaților angajaților să dobândească experiență care contribuie la socializarea și intrarea în cultura organizației.

Realizarea unei înțelegeri clare a membrilor fiecărei unități a ceea ce dorește manualul de la ei.

Înființarea în fiecare divizie a ritualurilor de comemorare și atribuire, valori de susținere și cultura organizației.

Controlul sistemului de control. Baza: menținerea încrederii că sistemele de monitorizare, procedurile, instrumentele de măsurare sunt la nivel adecvat și asigură monitorizarea constantă a proceselor și a indicatorilor de performanță.

Controlul acuzabil al modului în care fiecare unitate se confruntă cu cazul.

Încrederea în regularitatea raportării și estimărilor în fiecare divizie.

Stabilirea unui sistem de control care asigură încrederea în coerența calității, a nivelului de serviciu, a costurilor și a productivității în diviziune.

Coordonarea regulată a muncii cu manageri de diferite diviziuni ale organizației.

Utilizarea sistemului de măsurare care asigură monitorizarea constantă a proceselor și rezultatelor.

Gestionarea coordonării. Baza: consolidarea coordonării atât în \u200b\u200bcadrul organizației, cât și în afara acesteia - cu organizații externe sau manageri, oferind informații de la cei care se află în afara organizației.

Interpretarea și simplificarea informațiilor complexe, astfel încât să fie disponibile și să poată fi utilizate de întreaga organizație.

Utilizarea analizei sistemului rațional a soluțiilor de management (de exemplu, o analiză logică a componentelor problemelor) pentru a reduce complexitatea la cerere.

Distribuirea informațiilor în afara granițelor funcționale ale organizației pentru a simplifica coordonarea.

Sprijin pentru sistemul oficial de colectare și asigură răspunsul la informațiile care apar în alte diviziuni ale organizației.

Inițierea și crearea de brigăzi multifuncționale sau țintă care se concentrează asupra sarcinilor organizaționale importante.

Semnificație practică Diagnosticul și măsurarea culturii organizaționale pe tehnologia OCAI pot fi descrise după cum urmează.

1. Studiul realizat pe șase domenii-cheie reflectă starea reală a afacerilor din cadrul organizației. Atunci când se compară rezultatele obținute imediat discrepanțe evidente în poziția conducerii societății cu opinia managerilor, precum și cu un punct de vedere al membrilor obișnuiți ai echipei împotriva căilor așteptate și dorite și amploarea reorganizării. Deoarece practica deținerii unor astfel de studii arată, în ciuda similitudinii în opinie și o singură înțelegere a ceea ce ar trebui să se străduiască organizația, expresia grafică a rezultatelor cercetării este obținută în majoritatea cazurilor diferite, iar în unele cazuri această diferență poate chiar șoc .

2. Dacă rezultatele obținute sunt pentru o discuție colectivă, dezbaterile vor contribui la identificarea problemelor care nu au fost discutate anterior în echipă, diferența în opiniile angajaților individuali. La adunarea generală a tuturor membrilor echipei, ar trebui să dezvoltați un singur punct de vedere, o înțelegere generală a situației și afișați grafic modelul perfect. Și este acest model ideal care ar trebui să fie scopul activității colectivității muncii. Discuția colectivă a rezultatelor acestui studiu va ajuta:

Să dezvolte un singur punct de vedere al celor mai convenite asupra proceselor în cadrul organizației;

Observați obiectivele pentru viitorul apropiat și îndepărtat;

Să elaboreze un plan strategic de acțiune pentru punerea în aplicare a modificărilor necesare;

Identificați termenele concrete și numiți responsabili pentru introducerea inovațiilor și reorganizării;

Dezvoltați sistemul adecvat pentru monitorizarea sarcinilor.

3. Principalul lucru este că acest studiu va ajuta angajații:

Învățați să puneți probleme organizaționale specifice;

Ridica problema resurselor organizației;

Va oferi ocazia de a lucra în echipă;

Va ajuta mai clar să înțeleagă scopul și valorile organizației;

Să dezvolte o strategie generală de management;

Stimulează necesitatea de a dobândi noi cunoștințe;

Acesta va oferi o oportunitate de a arăta abilitățile de conducere și intelectuale fiecărui angajat, în ciuda statutului său.

4. Compararea rezultatelor obținute în timpul studiului în rândul personalului de guvernământ și în echipa muncii va oferi o oportunitate:

Identificați nevoile de bază ale personalului, precum și elementele strategiei de gestionare a personalului, care pentru unul sau altul nu se potrivesc angajaților;

Formulați - cu ajutorul nevoilor identificate ale personalului și care nu-și satisface momentele - o listă de probleme organizaționale care necesită decodificare și explicații suplimentare pentru colectivul de muncă;

Identificați zonele de gestionare care necesită o atenție sporită și un nivel mai mare de competență;

Comparați corelarea profilului culturii organizaționale și a stilului actual de management;

Dezvoltă, pe baza cauzelor identificate și evidente ale conflictelor din echipă, metodele necesare de soluționare a acestor conflicte;

Elaborarea unei strategii clare de comportament de management pentru a pune în aplicare modificările necesare;

Determinați dependența sistemului de valoare personală din organizațională.

Cu toate acestea, punerea în aplicare a acestui studiu nu poate oferi o idee holistică și fiabilă despre măsurile necesare pentru a fi luate de conducerea organizației pentru a-și spori eficiența și eficiența echipei sale.

Să ne întoarcem la pasul următor.

Poate că va fi util să citiți:

• Analiza performanței și eficiența utilizării forței de muncă;
• Îmbunătățirea organizării muncii personalului organizației raționale a activităților personalului instituției medicale;
• Caracteristicile procesului și etapele principale ale managementului strategic al organizației Stadiul inițial al procesului de management strategic;
• Informații asimetrice în economie;
• Metode de personal de mentorat;
• Mentoring ca element al sistemului de dezvoltare a personalului în companie;
• Raționalizarea muncii în îngrijirea sănătății sunteți obosiți;
• Schimbarea volumului și a costului producției pe termen scurt;