Evenimente pentru îmbunătățirea sistemului de stimulare a personalului. Activități de îmbunătățire a sistemului de motivație și stimulare a muncii în LLC "ITC" și evaluarea eficacității acestora. Metode de stimulare morală

Evenimente pentru îmbunătățirea sistemului de motivare a angajaților departamentului de vânzări "CJSC KUIBYSHEVSKOE"

Ca urmare a studiului motivației lucrătorilor IR, devine clar că pentru o funcționare mai eficientă a specialiștilor, sunt necesare o serie de activități pentru îmbunătățirea sistemului de motivare existent.

Pentru a îmbunătăți sistemul de motivare existent, este necesar să se creeze un program motivațional. În etapa de analiză, au fost rezumate informațiile privind sistemul de motivație existente, principalii factori ai forței de muncă, provocând nemulțumirea față de personalul filialei, precum și valorile muncii predominante ale personalului ramurii.

Pentru o îmbunătățire mai eficientă a sistemului de motivare existent, este necesar să se maximizeze utilizarea momentelor pozitive în organizație și să încercăm să eliminați cu promptitudine factorii care cauzează cea mai mare nemulțumire față de lucrătorii departamentului de vânzări.

Dezvoltarea îmbunătățirii sistemului de motivare va fi pusă în aplicare, pe baza următoarelor principii:

• - eliminarea problemelor enumerate mai sus;
• - o combinație optimă a intereselor materiale ale angajaților și principiilor politicii de compensare a societății;
• - eficiență economică;
• - să promoveze dezvoltarea unor astfel de calități ale angajaților ca o abordare creativă și căutarea activă a unor oportunități de afaceri suplimentare;
• - competitivitate, abilitatea de a atrage resursele umane necesare pentru atingerea sarcinilor de afaceri ale organizației.

În etapa de implementare a programului motivațional, este necesar:

• 1. Faceți un plan de acțiune specific;
• 2. Determinarea etapelor de punere în aplicare a planului și numirea responsabilă pentru fiecare etapă;
• 3. Fii consecvent:
  • · Noi metode de încurajare și pedeapsă ar trebui să intre în vigoare de la un anumit punct că acesta ar trebui declarat în avans și confirmat încă o dată în momentul acțiunii lor. Același lucru ar trebui să fie legată de anularea acestora;
  • · Noile metode de încurajare și pedeapsă ar trebui să se aplice numai acțiunilor angajaților din momentul anunțului oficial al începutului noului program motivațional.
• 4. Implementarea controlului asupra imperativului în sine.

În procesul de implementare a unui program motivațional, pot apărea următoarele dificultăți:

• § lipsa unor obiective realizabile efectiv;
• § absența angajaților instrumentelor necesare pentru a rezolva sarcinile;
• § acțiuni incorecte ale conducerii;
• § delicia (discrepanțe în cerințele managerilor);
• § Activitatea scăzută a organizației de a utiliza astfel de instrumente, cum ar fi marketingul, promoțiile, activitatea de publicitate;
• § non-cunoașterea bunurilor sau serviciilor pe piață;
• § Imaginea negativă a companiei;
• § climatul psihologic nefavorabil;
• § Lipsa autorității de orientare.

Acțiunea motivantă trebuie formulată după cum urmează:

• 1. Este necesar să se precizeze rezultatul dorit și criteriile pentru evaluarea acesteia.
• 2. Trebuie să specificați "pachetul motivațional" și condițiile pentru prepararea acesteia (în întregime sau cu elemente individuale îmbunătățite).
• 3. Dacă există propuneri în pachetul motivațional care permite unui angajat să-și satisfacă nevoile (adică ceva atractiv pentru el), un angajat se va strădui să depună eforturi pentru a le primi. Adică, el va avea motive (motive) să acționeze în direcția desemnată. Deci, propunerile vor avea o forță motivațională.
• 4. Efectul motivant va fi cel mai puternic decât posibilitatea de a fi găsită pentru a satisface cele mai semnificative nevoi ale angajatului și cu atât mai realistă vede posibilitatea realizării lor (obține).
• 5. Un angajat compară compensația motivațională primită cu așteptările.
• 6. Dacă rezultatul comparației sa dovedit a fi pozitiv, adică angajatul a rămas satisfăcut, atunci efectul motivant este fixat.

Având în vedere toate dispozițiile de mai sus referitoare la utilizarea pachetului motivațional în punerea în aplicare a programului motivațional din cadrul companiei, au fost elaborate următoarele recomandări pentru a rezolva problemele identificate ca urmare a analizării motivației specialiștilor din Divizia de vânzări "CJSC Kuibyshevsky ", pentru a îmbunătăți motivația angajaților și îmbunătățirea eficienței muncii lor (tabelul 3.1).

Masa. 3.1 - Evenimente pentru îmbunătățirea motivației specialiștilor din departamentul de vânzări "CJSC KUIBYSHEVSKOE"

Probleme	Evenimente
1. Lipsa unor criterii clare de diferențiere a salariilor	Dezvoltați salariul
2. Lipsa de recunoaștere a importanței muncii efectuate	Crearea criteriilor de evaluare a importanței
3. Lipsa unui sistem prescris de promovare și bonusuri ale angajaților	Elaborarea unui regulament de promovare
4. Lipsa interesului în muncă	Această problemă este o consecință a tuturor celorlalte. Pentru ao rezolva, trebuie să vă ocupați de ele.
5. Lipsa programului de lucru al sprijinului social pentru angajații companiei	Dezvoltați programe sociale
6. Nu sunt clare, nu formulate criterii obiective pentru evaluarea rezultatelor	Această problemă este o consecință a problemei absenței criteriilor de diferențiere a salariilor. Pentru ao rezolva, este necesar să se dezvolte o clauză salarială cu criterii de evaluare clare

Dezvoltarea salariilor va face posibilă determinarea oficial a mecanismului de stabilire, formare și salarizare, mărimea și ordinea salariilor pentru salarii, precum și remedierea criteriilor clare pentru diferențierea salariului departamentului de vânzări.

De exemplu, următoarele propuneri pot fi făcute în poziția salarială în ordinea salariului;

Salariul specialiștilor este format din următoarele componente:

• - salariul fix al unui angajat instalat în conformitate cu postul său și plătit indiferent de punerea în aplicare a planului;
• - partea variabilă a remunerației (premiul) trebuie să depindă de propulsia managerului, adică Aliniat cu performanța fiecărui specialist în mod individual.
• - Următoarele suprataxe ca procent din salariul principal sunt percepute pentru experiența de muncă în cadrul companiei.
• - până la 1 an - fără alocație;
• - 1-3 ani - 10% din salariul principal;
• - Mai mult de 3 ani - 25% din salariul principal.

Promotiri:

20% din rezultatul financiar anual al sucursalei este alocat pentru a plăti bonusului anual angajaților săi, în timp ce plata bonusului se percepe în funcție de rezultatele activității departamentului în ansamblu și nu fiecare angajat separat.

În această lucrare, se propune îmbunătățirea sistemului existent și distribuirea trimestrială a bonusului anual, ca o primă pentru fiecare angajat (PS), în funcție de respectarea rezultatelor activității specialiștilor cu criterii de evaluare obiectivă. În acest caz, compensația nu va fi atât de mare, dar suficientă și frecventă pentru a satisface nevoile materiale ale specialistului și stimularea acestuia pentru muncă.

PS Schema de acumulare:

Conform rezultatelor întreprinderii, 20% din profiturile primite pentru trimestru vor fi distribuite între specialistul fiecărei societăți: ce pondere a salariilor (SP) primește un specialist dintr-o ramură comună a ramurii salariale (FZP), Aceeași parte a premiului va fi acumulată de la o primă premium generală. Fundație, adică: PS \u003d (PF * ZP) / FZP, unde

• - PS - Premium pentru angajați;
• - Fondul PF - Premium (20% din rezultatul financiar al companiei timp de 3 luni.)
• - salariile salariale ZP - angajate stabilite în conformitate cu postarea sa și plătită indiferent de punerea în aplicare a planului;
• - FZP este un fond comun de salarizare.

În același timp, 20% din PS va avea loc la Fondul Premium al directorului sucursalei (PFD), care va fi distribuit de către director însuși, ținând cont de o evaluare obiectivă cu privire la numirea sa.

În plus față de sistemul specificat de plată a părții variabile a personalului, este posibil să se ofere o componentă variabilă a plăților bonusului către angajații fiecărui departament, în funcție de rezultatele departamentului în ansamblu. Deci, de exemplu, în cazul în care întregul departament în ansamblu a depășit planul anual cu 10%, fiecare angajat al Departamentului în ultima lună a anului de plată: remunerația generală + remunerația generală * 0.1

Un astfel de sistem de remunerare a specialiștilor va încuraja specialiștii să-și îndeplinească obiectivele și să-și sporească potențialul de a lucra, deoarece ia în considerare contribuția la rezultatul financiar general ca fiecare specialist și întregul departament în ansamblu.

Este necesar să se formuleze indicatori de înaltă calitate și cantitativ de evaluare a activității personalului departamentului de vânzări pentru a le aplica într-o evaluare obiectivă a sistemului de plăți PS, în timp ce indicatorii calitativi sunt evaluați de directorul filialei și în conformitate cu decizia sa nu poate fi luată în considerare.

Indicatorii cantitativi sunt numărul de clienți, suma fondurilor ridicate, lipsa plângerilor informate de la clienți;

Indicatori calitativi - Competență în vânzări și comunicații cu clienții,

În același timp, eficacitatea se calculează prin formula:

Performanță totală \u003d RES1 · RES2 · RES3

Remunerarea se calculează cu formula:

Remunerația generală \u003d Salariu + Salariu * Performanță generală

lunar

Remunerația generală \u003d Salariu + Salariu * Performanță generală + PS Cartier

Plan (stabilit pentru o anumită perioadă de producție, un standard de performanță) - poate fi calculat pe valorile medii ale productivității managerilor și poate fi de aproximativ 70% din valoarea maximă.

Este necesar să se stabilească un minim de performanță, sub care managerii primesc numai salariu fix, iar PS-ul lor este stocat în PFD și dacă angajatul din următoarele trei sferturi efectuează un plan anual, atunci este plătit PS + acea parte Din PS, care a fost transferat la PFD, în cazul în care angajatul nu îndeplinește planul anual, partea rămasă din ea se mișcă iremediabil în PFD.

La supraponderali și să respecte toate criteriile, volumul premiului crește în conformitate cu creșterea vânzărilor:

Volumul este depășit cu 10% \u003d\u003e remunerație generală * 1.1;

cu 20% \u003d\u003e remunerație generală * 1.2, etc.

Remunerație Șeful departamentului va fi plătit în funcție de rezultatele întregului departament de vânzări și va include:

• - salariu fix;
• - BONUS (ca procent din salariu) pentru eficacitatea departamentului (o dată pe trimestru), pentru implementarea și îndeplinirea planurilor stabilite de departament, adică:

Salariu * Performanță generală 1 Manager

Remunerarea șefului

Salariu * Performanță generală 2 Director Departamentul de vânzări

Salariu * Performanță generală 3 Manager

O scară bonus trimestrială și un bonus anual se calculează în mod similar cu calculele pentru specialiști.

Crearea unui sistem de evaluare a rezultatelor lucrărilor departamentului de vânzări va duce la definirea și utilizarea pentru a evalua rezultatele angajaților departamentului de doi sau trei indicatori-cheie utilizați în funcție de specificul lucrării unui anumit departament. Ca urmare, angajații departamentului vor încerca să îmbunătățească acești indicatori-cheie pentru a maximiza activitatea efectuată, ceea ce va duce la o creștere a eficienței angajaților individuali și la creșterea indicatorilor necesari ai Departamentului în ansamblu.

Recomandări pentru dezvoltarea unor metode suplimentare de promovare a angajaților. Dezvoltarea unei dispoziții privind metodele suplimentare de încurajare va permite utilizarea stimulării necorporale a activității personalului departamentului de vânzări.

• o acordarea diferențelor;
• o Angajații recunoscători și diplome distinse;
• o Anunțarea recunoștinței;
• o prezentând cadouri valoroase pe baza unor interese specifice;
• o Direcție la seminar, conferință, în afara plasării orașului a unei ramuri pe tema interesului pentru angajat însuși;
• o Certificate pentru prânz cu membrii familiei sau prietenii din cele mai bune restaurante din oraș;
• o Plasarea diverselor înregistrări despre realizările angajatului în dosarul său personal;
• o recunoștință orală;
• o Eliberarea unui memorandum special distribuit în întreaga companie cu o expresie a recunoștinței angajatului în numele conducerii;
• o Program de timp flexibil de lucru;
• o Plasarea fotografiilor în ziarul corporativ sau în fișa de informații;
• o tricou, cămașă, cană, etc. cu o marcă specială (de exemplu "unul dintre cele mai bune");
• o Camera scrisorilor de mulțumire a clienților în așa fel încât toată lumea să le poată vedea;
• o Aboneaza-te la reviste scumpe, plata aderării la cluburi sau asociații pentru alegerea angajatului și așa mai departe;

Pentru conștientizarea importanței muncii, personalul de vânzări poate fi sfătuit să pună în aplicare următoarele activități:

• o O dată pe săptămână să efectueze colecții corporative ale unei sucursale, în care toți experții ar putea discuta despre problemele companiei și să-și nominalizeze propunerile de decizie, să declare rezultatele sucursalei în general și angajații individuali în special în ceea ce privește munca făcută.
• o În general, sala va stabili o cabină de informare pe care vor fi acoperite rezultatele muncii departamentului, realizări speciale ale angajaților individuali. Actualizarea informațiilor trebuie efectuată lunar sau din motive de informare specială (primind premii).

Dezvoltarea unui program social va permite să răspundă nevoii lucrătorilor de securitate, precum și pentru a rezolva unele probleme materiale ale angajaților. Într-un program social pentru angajații departamentului de vânzări de sucursale, pot fi incluse beneficiile sociale prezentate în tabelul 3.2.

Tabelul 3.2 - Plățile sociale posibile către angajații departamentului de vânzări "CJSC KUIBYSHEVSKOE"

		Dimensiune (freca.)
	Nașterea unui copil
	Accidente accidentale
	Plata voucherelor pentru tratamentul sanitare-stațiune
	Plata abonamentelor la complexe sportive și de recreere
	Achiziționarea de cadouri în vacanță:
Anul Nou (cadouri pentru copii)
Aniversarea angajaților
Zile de naștere ale angajaților
Pensionare
	Credit pentru nevoile urgente (nu mai mult de o dată pe an)
	Asigurare medicala
	Plata telefonului mobil în limite

Activitățile propuse vor îmbunătăți sistemul de motivare a angajaților departamentului de vânzări "CJSC KUIBYSHEVSKOE".

În etapa următoare, sunt propuse recomandări privind punerea în aplicare a activităților propuse - acestea sunt implementarea lor cu numirea persoanelor și termenilor responsabili. Planul de implementare a activităților propuse pentru îmbunătățirea motivației specialiștilor din departamentul de vânzări "CJSC KUIBYSHEVSKOE" este prezentat în tabel. 3.3.

Tabelul 3.3 - Planul de punere în aplicare a măsurilor propuse pentru îmbunătățirea motivării angajaților departamentului de vânzări "CJSC KUIBYSHEVSKOE"

	Evenimente	Persoana responsabila
	Crearea unui regulament formal privind salariile diferențiate		Până la data de 01.07.2011
	Dezvoltarea și implementarea unui sistem de criterii pentru evaluarea rezultatelor muncii		Până la data de 01.07.2011
	Crearea unei prevederi formale pentru bonusuri	Departamentul de Consultare Financiară	Până la data de 01.07.2011
	Familiarizarea directorului filialei și șefului departamentului de vânzări cu proiecte "Regulamentul privind plata remunerației specialiștilor din departamentul de vânzări" și "Regulamentele privind bonusurile departamentului de vânzări". Deținând o întâlnire privind discutarea proiectelor și aprobarea ediției finale a prevederilor	Șeful Departamentului de Consultare Financiară	Până la data de 01.07.2011
	Aprobarea planificării indicatorilor de performanță pentru managerii de vânzări, planul pentru eficacitatea întregului departament	Departamentul de consultanță financiară, Departamentul de vânzări	Până la data de 01.07.2011
	Ordinul directorului general privind introducerea de noi plăți, evaluarea, încurajarea și bonusurile din 1 iulie 2011 privind introducerea indicatorilor de performanță planificați pentru departamentul de vânzări pentru a doua jumătate a anului 2011. Efectuarea unei adunări generale a Personalul filialelor, familiarizându-le cu prevederile, semnarea dispozițiilor de către personalul sucursalelor.	CEO	Până la 07/23/2011
	Consultări, clarificări și răspunsuri la întrebările cadrelor didactice privind noul sistem de compensare. Explicând necesitatea introducerii acestui sistem, accentul pe activitatea eficientă și eficientă a tuturor angajaților, pentru a promova performanța.	Director al sucursalei, șeful departamentului de vânzări	În iulie 2011.
	Dezvoltarea și implementarea programului social	Departamentul de Consultare Financiară	Până la data de 01.08.2011
	Dezvoltarea unui plan de pregătire și deținere a evenimentelor corporative pentru perioada de vară.	director al sucursalei, șeful departamentului de vânzări	Până la 07/15/2011

Implementarea acestor activități Este necesar să se prevadă surse de finanțare. Analiza activităților propuse sugerează că dezvoltarea și punerea în aplicare a unui sistem de criterii de evaluare pentru rezultatele muncii nu necesită finanțare, în timp ce alte activități necesită atragerea unor surse suplimentare de finanțare.

Pentru a pune în aplicare măsurile propuse pentru îmbunătățirea motivării angajaților departamentului de vânzări, CJSC KUIBYSHEVSKOE, este posibil să se utilizeze următoarele surse de finanțare:

• o La punerea în aplicare a salariului și punerea în aplicare a sistemului de diferență salarială al Departamentului de vânzări al Departamentului de vânzări, nu va fi necesară atragerea unui număr semnificativ de fonduri suplimentare, deoarece fondul salarial existent va fi redistribuit între angajații departamentului care utilizează criterii definită în poziția salarială.
• o Pentru implementarea programului social propus, conducerea societății este pregătită să aloce suma necesară de fonduri din profitul net de sucursală.

Astfel, punerea în aplicare a activităților propuse pentru îmbunătățirea motivației departamentului de vânzări a lucrătorilor CJSC Kuibyshevskoe va necesita atragerea unui număr relativ minor de fonduri comparativ cu veniturile din ordinea clientului mediu al companiei, care este de aproximativ 500 de mii de ruble , în timp ce compania este gata să aloce aceste numerar.

În același timp, implementarea activităților propuse va îmbunătăți motivația angajaților Departamentului de vânzări al CJSC Kuibyshevskoe și va spori eficiența muncii lor, ceea ce, la rândul său, va conduce la o creștere semnificativă a venitului companiei.

Pe baza analizei motivației muncii, sunt propuse următoarele măsuri pentru îmbunătățirea motivării muncii.

Îmbunătățirea motivației forței de muncă a personalului organizației se referă în primul rând la dezvoltarea motivației de bază. Unul dintre tipurile de astfel de dezvoltare este îmbunătățirea sistemului salarial în cadrul organizației.

Introducerea unui sistem de salarizare flexibilă va spori interesul angajaților municipali în legătură cu îndatoririle lor, deoarece acest lucru va depinde de valoarea salarii, urmează, șeful administrației introducând un sistem de salarizare flexibil va fi în timp util fără întârzieri pentru a primi rapoarte pe munca completă.

2. Eficiența programului de lucru este asociată cu progresul științific și tehnologic, ceea ce permite rezolvarea unui număr de probleme cu cele mai mici costuri și creșterea producției de muncă.

Îmbunătățirea echipamentului tehnologic este importantă numai atunci când sunt create condiții organizatorice adecvate, activitățile de lucru ale angajaților sunt combinate într-un anumit sistem.

Până de curând, a fost acordată o atenție mai mică factorilor socio-economici, care determină, de asemenea, utilizarea rațională a timpului de lucru.

3. Condiții de muncă.

Studiul condițiilor de muncă joacă un rol important în creșterea prestigiului organizației. Interesul material nu este întotdeauna prezentat în prim plan, ceea ce servește drept disconfort la locul de muncă, va încerca să schimbe lucrarea. Angajatul este interesat de durata zilei de lucru, săptămâna, posibilitatea de a întrerupe locul de muncă. Organizarea de alimente la prânz.

Un rol important este jucat de atitudinea autorităților la propunerile privind îmbunătățirea locului de muncă. Condiții de muncă, cu excepția prestigiului organizației și, ca urmare, fluiditatea personalului are un impact enorm asupra atitudinii salariaților la obligațiile desfășurate aici, performanța și calitatea muncii efectuate.

Furnizarea de oportunități de îmbunătățire a calificărilor le oferă încrederea angajaților în menținerea acestui loc de muncă. În paralel cu formarea avansată, creșterea salariilor, sunt deschise noi perspective de promovare pe scara de servicii. Ea dă naștere la atitudinea zelului și conștiincioasă de a lucra. Pregătirea calificărilor lucrătorilor individuali, îmbunătățește calificările organizației în ansamblu.

5. Crearea condițiilor pentru activitatea socială a angajaților organizației.

Pentru a îndeplini sarcinile stabilite înainte de organizare, precum și probleme de zi cu zi, participarea grupurilor individuale și a întregii echipe. Rezultatele mai mari sunt realizate într-o echipă bine răcită. Unele momente incomprehensibile în lucrare pot fi formate numai împreună. În cazul în care angajatul simte un membru al unui singur grup, dacă este susținut de colegi, taxele atribuite vor fi efectuate cu o rentabilitate sporită.

6. Evaluarea și promovarea rezultatelor obținute.

Pentru a îmbunătăți rezultatul, trebuie să introduceți un sistem de pivini și remunerare. Remunerația este tot ceea ce o persoană consideră valoroasă pentru ei înșiși, dar conceptul de valori în oameni este specific și, prin urmare, și evaluarea remunerației și valoarea sa relativă este diferită, astfel încât, împreună cu remunerația externă (promovare, plăți suplimentare, laudă și recunoașterea, plata anumitor cheltuieli, asigurare). Remunerația internă oferă muncii în sine.

De exemplu, acesta este un sentiment de atingere a rezultatelor, conținutului și semnificației lucrării efectuate. Cea mai ușoară modalitate de a asigura remunerația internă este în primul rând crearea condițiilor de muncă, stabilind problema.

Astfel, șeful administrației trebuie să ia în considerare toți acești factori și, dacă este posibil, să satisfacă nevoile subordonatelor lor, luând în considerare și analizând nevoile de promovare și remunerare a fiecărui subordonat. Remunerația și încurajarea forței sale fixe crește productivitatea și interesul în lucrarea efectuată.

Pentru a îmbunătăți eficiența organizației, există experiență în atragerea subordonată la formarea deciziilor. Din moment ce subordonatul cunoaște toate nuanțele și subtilitățile muncii sale, sfatul său poate fi foarte util. În plus, soluțiile dezvoltate cu participarea subordonaților vor fi efectuate cu o precizie mai mare, acest lucru va îmbunătăți atitudinea cu personalul și va spori eficiența managementului.

Lista de măsuri de îmbunătățire a motivației forței de muncă este prezentată în tabelul 10.

Pentru a forma un sistem eficient de motivare, organizația necesită anumiți factori și condiții care vă permit să îmbunătățiți conceptul și metodologia existentă a stimulentelor muncii.

Tabelul 10. Lista măsurilor de îmbunătățire a motiverii muncii

Numele evenimentelor	rezultat asteptat
1. Introducerea unui sistem de salarizare flexibil.	Interesul de a servi în îndeplinirea îndatoririlor lor.
2. Utilizarea eficientă a timpului de lucru.	Crește productivitatea.
3. Condiții de muncă.	Un angajat se simte confortabil și confortabil, prin urmare, productivitatea muncii și simțul satisfacției crește.
4. Îmbunătățirea calificărilor angajatului municipal.	Abilitatea de a promova scările de serviciu, reduce locul de muncă.
5. Crearea condițiilor pentru activitatea socială a angajatului municipal.	Crearea unei echipe unite la locul de muncă.
6. Evaluarea și promovarea rezultatelor obținute.	Pentru a îmbunătăți rezultatul.
7. Atragerea subordonată la formarea de obiective și dezvoltarea deciziilor.	Pentru a îmbunătăți eficiența organizației.

Printre ei:

· Disponibilitatea în organizarea unui personal de personal adecvat și durabil profesional;

· Activitățile organelor de conducere, funcționarilor din cadrul subsistemului de guvernanță (subsistemul de guvernanță) din cadrul organizației;

· Implicarea metodelor stabilite de gestionare a subsistemului de gestionare a personalului nu numai în legătură cu subsistemul gestionat (personal subordonat), ci și în legătură cu sine;

· Existența unui sistem de motivație care vizează formarea interesului primar al lucrătorilor în lucrare (predominanța factorilor igienici);

· Existența unor condiții obiective care justifică, permițând schimbări pozitive ale sistemului actual de motivare în cadrul organizației;

· Existența tradițiilor durabile și a experienței de management al personalului în această organizație;

· Implementarea măsurilor de dezvoltare a personalului: creșterea statutului profesional, instruirea și recalificarea etc.

Prezența în organizarea unei echipe de angajați adecvate profesional și durabile este necesară pentru a forma un sistem de motivație cu elemente de individualizare, atunci când fiecare reprezentant colectiv devine cunoscut în multe privințe (pe baza datelor de observare, certificare, conversații, caracteristici ale sarcinilor profesionale , ținând o echipă) și acest lucru vă permite să alegeți pentru el, singura formă corectă de motivație a muncii sale individuale.

În cazul în care există o fluiditate ridicată a personalului în cadrul organizației, formarea unui sistem eficient de motivare este pusă la îndoială, deoarece condițiile în schimbare ale unui mediu individual în echipă nu permit atât date durabile pentru fiecare angajat al organizației, cât și formate grupuri.

În plus, o echipă, cu privire la faptul că un set de măsuri de îmbunătățire a motivației ar trebui să fie alcătuit din angajați instruiți profesional care reacționează în mod adecvat la schimbările produse, în această condiție, schimbarea devine justificată din punct de vedere economic, efectul economic poate fi obținut din introducerea lor .

În cazul organizațiilor în care activitățile organelor de conducere, funcționarii subsistemului de conducere și de conducere (subsistemul de guvernanță) privind formarea unui sistem de motivare dezvoltat într-o organizație nu au avut loc nici măcar încercări de a aduce orice modificări:

· Nu există experiență de a efectua astfel de evenimente;

· Există probleme serioase în organizarea muncii personalului;

· Există un anumit grad de nemulțumire a personalului, care conduce în mod inevitabil o creștere a grupurilor de opoziție non-formale, intensitatea în relațiile interpersonale și conflictele, o scădere a disciplinei muncii și eficacitatea lucrărilor efectuate.

Dacă subsistemul de control utilizează metode bine stabilite de gestionare a personalului numai cu privire la personalul subordonat, aceasta conduce la o creștere a echipei de sentimente nihiliste, frustrări, tensiuni în relațiile "capului subordonat", imposibilitatea de a pune în aplicare măsuri eficiente pentru a forma motivația subordonată în practică.

În plus, metodele de management utilizate adesea în sine au nevoie de corectare, deoarece aplicate în condiții moderne, în principal măsuri de gestionare a personalului administrativ, echipe, metoda "de promovare - sancțiune" devine adesea o modalitate ineficientă de a crește productivitatea muncii și disciplina de muncă.

Punerea în aplicare a unor astfel de metode de gestionare a personalului este strâns legată de sistemul de motivare utilizat destinat formării interesului primar al lucrătorilor aflați în lucrare (predominanța factorilor de igienă: condițiile de muncă, salariile, promovarea etc.). Utilizarea acestei forme principale, de bază de motivație, totuși, este principala îmbunătățire a procesului de stimulare a forței de muncă.

Condiții obiective, care justifică, permițând efectuarea unor schimbări pozitive în sistemul de motivație existente în cadrul organizației:

disponibilitatea schimbărilor din mediul extern al organizației, care produc necesitatea de a crește productivitatea în organizație (ordinele de instanță superioară, cerințele creșterii disciplinei de muncă, a noilor condiții economice etc.) în acest caz, comenzi, instrucțiuni;

luarea deciziilor în organizația în sine, disponibilitatea voinței și instrumentelor necesare pentru implementarea unui număr de schimbări pozitive (dezvoltarea unui concept adecvat, a unui program, conștientizarea nevoii de schimbare).

Existența tradițiilor durabile și a experienței de gestionare a personalului în această organizație este, de asemenea, o condiție necesară pentru formarea unui sistem eficient de motivație, deoarece în acest caz, astfel de reglementări morale și psihologice sunt implicate ca "interese corporative", "spiritul unui singur echipă". Aceste norme au un efect pozitiv asupra motivării personalului, creează stimulente suplimentare pentru o atitudine calitativă și responsabilă față de cauză.

Punerea în aplicare a măsurilor de dezvoltare a personalului: o creștere a statutului profesional, a formării și a pregătirii pare a fi o finalizare logică a subsistemului de management asupra personalului organizației, optimizarea comportamentului și organizarea de responsabilitate stimulativă și creșterea industrială.

Astfel, pentru a dezvolta modalități specifice de creare a unui sistem eficient de sistem de motivare a forței de muncă, organizația necesită anumite condiții.

Introducere

Bazele teoretice ale motivației de muncă eficientă

1 motive și tipurile lor

2 efect de dependența de "instrumente obiective" de om

3 sisteme de motivare

4 teorii ale stilurilor de motivație și de management

5 Motivația activităților eficiente de producție

6 Structura veniturilor angajatului întreprinderii

7 Formulare și sisteme salariale

8 Concluzii la capitol

Caracterizarea LLC clasică nevskaya și analiza activităților sale

1 Istoria companiei

2 servicii furnizate

3 Competitivitatea companiei

4 grad de mecanizare și automatizare a proceselor de management

5 Structura organizatorică a întreprinderii

6 Eficiența și eficiența structurii de management

7 Compoziția personalului întreprinderii

8 Personal, program de lucru

9 Sistemul de management al personalului organizației

10 utilizate în organizarea formularului și a sistemului salarial

11 Cifra de afaceri a companiei

Elaborarea măsurilor de îmbunătățire a sistemului de motivare a personalului

1 scop de dezvoltare a proiectului

2 Introducerea de noi forme de salarii

3 Regulamentul situativ al nivelului de rentabilitate al proiectului

4 Introducerea amenzilor de numerar

5 Concluzii la capitol

Concluzie

Bibliografie

Introducere

În managementul modern, aspectele motivaționale devin din ce în ce mai importante. Motivația personalului este principalul mijloc de a asigura utilizarea optimă a resurselor, mobilizarea potențialului de personal existent. Obiectivul principal al procesului de motivare este de a obține o rentabilitate maximă a utilizării resurselor de muncă existente, ceea ce face posibilă creșterea performanței globale și a rentabilității întreprinderii.

O caracteristică a managementului personalului în timpul tranziției către piață este rolul tot mai mare al personalității angajatului. În consecință, raportul dintre motivele și nevoile pentru care poate apărea sistemul de motivare. Pentru a motiva angajații companiei astăzi, se utilizează atât metodele financiare, cât și cele nefinanciare de remunerare. Între timp, o anumită imagine cu privire la raportul dintre aspectele individuale ale sferei motivaționale a angajaților astăzi și cele mai eficiente metode de gestionare a acestora, nici teoria managementului, nici practica managementului personalului nu oferă.

1. Bazele teoretice ale motivației de muncă eficientă

.1 Motivele și tipurile acestora

Motive -acesta este exact ceea ce încurajează direct oamenii la acțiune. Acestea se formează pe baza nevoilor și evaluarea posibilităților satisfacției lor. Realizarea motorului presupune că o persoană nu numai că se străduiește pentru ceva, ci vede, cel puțin în termeni generali, modalități de a-și atinge obiectivele. De exemplu, motivul unor studii bune din universitate poate fi admiterea la școala absolventă. În același timp, în condiții normale, studentul încearcă să-și satisfacă nevoile în cunoaștere și creativitate; În același timp, determină programul acțiunilor sale în conformitate cu cerințele de admitere la școala absolventă.

Exemple de motive pot fi considerate că J. Keynes a numit o tendință de consum și de a determina să investească: "Psihologia societății este de așa natură încât, odată cu creșterea numărului de venituri reale agregate și consumul agregat, dar nu în aceeași măsură ca venitul să crească ... Această amploare a indicatorului, pe care vom fi numită o sugestie de societate, un nivel de echilibru al ocupării forței de muncă ... va depinde de amploarea investiției actuale ... La rândul său, valoarea investițiilor actuale depinde Cu privire la ceea ce vom chema în motivația de a investi ... ".

Structura motivaționalăcaracterizează raportul dintre motivele care determină comportamentul uman. Acest raport este format sub influența atât a factorilor genetici, cât și a mediului în care persoana a fost adusă și acționată.

În funcție de obiectivele studiului, diverse clasificarea motivelor de comportament.Deoarece motivele sunt determinate de nevoile unei persoane, clasificarea motivelor în general caztrebuie să respecte clasificarea nevoilor. Prin urmare, în primul rând trebuie alocate motivele existențeiși motive pentru atingerea obiectivelor de viață.

Conform naturii generale a relației dintre oameni, motivele comportamentului uman pot fi împărțite în egoistși altruist.Primul vizează bunăstarea individului, a doua familie, a echipei și a societății în ansamblu.

La analiza sistemelor economice, acestea procedează de obicei din motive egoiste. Această abordare este justificată în cele mai multe situații practice. În același timp, motivele altruiste sunt, de asemenea, inerente organice într-o persoană ca egoistă. În cursul evoluției, acele grupuri de persoane care au oferit o îngrijire eficientă pentru copii, bătrâni, pacienți și deficiențe au fost păstrate. Ca faimosul genetician V. Efroimson, societățile care au fost inerente îngrijorării pentru persoanele în vârstă, au dezvoltat cele mai multe tradiții și durabilitate internă.

Studiul motivelor altruiste a fost acordat unei atenții considerabile unuia dintre cele mai renumite sociologi din secolul XX. P. Sorokin. În ultimii ani ai vieții sale, a organizat un centru de cercetare pe altruismul creativ la Universitatea Harvard. Finanțarea acestui centru a fost efectuată de E. Lilly - șeful unei mari firme farmaceutice din Statele Unite. Centrul de Sorokina a efectuat o serie de studii fundamentale, a publicat mai multe monografii și colecții de articole.

Factorii și condițiile de formare a motivelor altruiste au fost dezvăluite. Sorokin a alocat trei tipuri de altruiste:

"... A)" Inborn "(Albert Schweitzer, Benjamin Franklin și multe altele ...);

b) "altruists" șocați sau mai acuzați "(în ultimul timp manifestat) al căror viață este împărțită în două perioade - dualtrustic, precedând reîncarnarea lor și altruist, după o restructurare completă a persoanei ... (Buddha, St. Francis Assisi .. . St. Augustin. .. Sf. Paul ... și alții ...);

c) În cele din urmă, tipul intermediar poartă trăsăturile celor "înnăscuți" și altruistilor "încântători" ... (Gandhi, St. Teresa, Sri Ramakrishna și alții ...) ".

După cum a scris Sorokin, motivul principal al interesului său față de studiul altruismului a fost faptul că nici un concept, ideologia religiei, organizația nu a putut împiedica războiul, conflictele, infracțiunile etc. Prin urmare, rezultatul ar trebui să fie căutat într-un nou sistemul de relații între oameni.

Până de curând, a fost acordată foarte puțină atenție foarte puțină atenție raportului de motive egoiste și altruiste. Ca o excepție, se poate observa capitolul "Îngrijirea, principiul economic și bunul comun" în monografia clasică a științei economice germane.

Acum ne întoarcem la probleme mai familiare de analiză a motivelor egoiste ale activității economice. În primul rând, se pot distinge două grupuri de astfel de motive: prin orientarea lor asupra procesului de lucru și rezultatul muncii.

În primul caz, motivele se datorează conținutului muncii, condițiilor de muncă, natura relației dintre angajați, posibilitățile de manifestare și dezvoltare a abilităților umane,

În al doilea caz, pot exista trei motive principale: semnificația lucrării; remunerația materială; timp liber.

Semnificația lucrării este evaluată prin muncă, ținând seama de opiniile familiei, cunoștințelor, mass-media etc. Pentru mulți oameni, prestigiul activităților lor este un motiv destul de important.

Remunerația materială poate avea diferite forme. Cel mai adesea este venitul cu venituri. Acest grup de motive se referă, de asemenea, la încrederea în activitatea de lucru, accesul la beneficii limitate, securitate socială și așa mai departe.

Timpul liber este un motiv important al activităților pentru personalitățile creative, cei care combină lucrarea cu studii, pentru femeile care au copii mici și alții.

Pe măsură ce bunăstarea crește, atractivitatea timpului liber crește. În viitorul apropiat, este dificil să se aștepte la o reducere semnificativă a timpului de muncă obligatorie în țările dezvoltate. Acest lucru se datorează în mod obiectiv unei situații economice complexe în economia mondială, epuizarea resurselor naturale și a altor factori. În plus, organizația de agrement este o problemă destul de complicată pentru persoanele care nu au interese creative și nu sunt înclinate la îmbunătățirea spirituală. Așa cum a spus A. Shopenhauer în "aforismele înțelepciunii de zi cu zi", este dificil ca oamenii să rămână singuri cu gândurile lor, încearcă să înece anxietatea și plictiseala cu alcool, jocuri de noroc, spectacole primitive etc.

De la ora Schopenhauer, oportunitățile pentru o astfel de perioadă de tranzacții au crescut semnificativ, ceea ce, fără îndoială, a devenit un factor important în creșterea criminalității. Astfel, reducerea timpului de muncă nu este întotdeauna o binecuvântare. Conform rezultatelor studiilor sociologice, structura motivațională depinde în mod semnificativ de nivelul bunăstării, tradițiilor, vârstei și altor factori. Pentru caracteristicile structurii motivaționale a populației din Rusia și alte țări pot fi utilizate de rezultatele unei cercetări la nivel mondial a valorilor efectuate în perioada 1990-1991. (Șef - profesor R. Inglehart, SUA) cu participarea specialiștilor de la Academia Rusă de Științe. Principalele concluzii ale acestei analize sunt după cum urmează. "Aproape în toate țările, munca se află pe locul al doilea după familie. Populația rusă la început pune și familia, iar munca are în vedere o secundă în importanța sferei vieții, dar mai importantă decât prietenii și petrecerea timpului liber. Originalitatea Rusiei este că decalajul dintre importanța subiectivă a familiei și munca aici este foarte vizibil și este una dintre cele mai mari din lume. Aceasta este în principal estimări scăzute ale semnificației caracteristicilor muncii a populației rusești ". "Activitatea de astăzi este considerată de majoritatea rușilor ca activități, scopul principal al căruia- satisfacerea nevoilor consumatorilor ale angajatului și familiei sale; Cea mai mare prevalență a câștigurilor mari ca valoare a forței de muncă este comună pentru Rusia și majoritatea țărilor chestionate» .

Studiile efectuate după 1991 au arătat că structura motivelor de muncă din Rusia sa dovedit a fi foarte durabilă. Cu toate acestea, în anii 1990. Motivul "câștigurilor ridicate" a câștigat o importanță mai mare decât în \u200b\u200banii 1970. Acest lucru se datorează unei scăderi a nivelului de viață al majorității populației, precum și o creștere a nivelului creanțelor din partea unică datorită disponibilității informațiilor despre viața în străinătate.

În practica managementului, este important să se țină seama de diferența dintre oameni prin structura lor motivațională. Determinarea motivelor activităților fiecărui angajat, coordonarea acestor motive cu obiectivele întreprinderii este una dintre principalele sarcini ale managementului personalului.

.2 Impactul "scopului înseamnă" dependența de o persoană

Comportamentul unei persoane este determinat de relația cu obiectivele pe care le stabilește și realizările lor. Potrivit lui F. Khatcheson, "înțelepciunea înseamnă realizarea celor mai bune obiective cu cele mai bune mijloace".

În general, activitățile oamenilor vizează realizarea următoarelor obiective principale:

) beneficii materiale;

) putere și glorie;

) cunoașterea și creativitatea;

) Îmbunătățirea spirituală.

Orientarea țintă este individuală. Se poate schimba prin perioada vieții umane și sub influența factorilor externi. În copilărie și adolescență, de regulă, interesele materiale sunt de bază, mulți oameni prevalează în ani matură, dorința de creativitate; În etapa finală a căii de viață, dorința naturală de îmbunătățire spirituală. Din această regulă (de la oricare alta) există excepții. Unii oameni din tinerii ani sunt gata să părăsească agitația lumească a mănăstirii; Alții și la bătrânețe încearcă să "ia totul din viață". Cu toată diversitatea opiniilor cu privire la semnificația vieții și scopul activității umane, toți filozofii autoritatori sunt uniți că beneficiile materiale nu ar trebui să fie o țintă, ci o condiție prealabilă, un instrument pentru dezvoltarea abilităților creative și a perfecțiunii spirituale. În ceea ce privește programarea optimă, o astfel de poziție înseamnă că beneficiile materiale se referă la sistemul de restricții, iar funcția țintă exprimă dorința de creativitate și îmbunătățire spirituală.

Conceptul de "mijloace de realizare a obiectivelor" este de obicei exprimat fie valoarea resurselor necesare acțiunilor relevante, fie modalități de realizare a obiectivelor. Enecesul din al doilea aspect, mijloacele de realizare a activității umane pot fi împărțite în trei grupe:

) orice, inclusiv criminal;

) doar legitim (în normele legale);

) Moralitatea religioasă relevantă și exerciții spirituale.

Pentru o gestionare rezonabilă a proceselor sociale, este necesară o clasificare mai detaliată a obiectivelor și facilităților și cu informațiile statistice corespunzătoare. Pentru fiecare întreprindere, matricea "Obiectiv Instrumentul" ar fi un instrument foarte util pentru sistemul de management al personalului.

1.3 Sisteme de motivare

Rezultatul activității economice depinde de resursele disponibile și de eficacitatea utilizării acestora, care este în mare măsură determinată de raportul dintre persoanele de lucru, formulare și metode de motivație.

"Motivation"și "Stimulare".

Motivation. - acesta este un impact asupra comportamentului uman pentru a obține elemente personale, de grup și publice, motivația poate fi internă și externă.

Principalele concepte ale teoriei motivației sunt interpretate în literatură în moduri diferite. Nici o unitate chiar și în definițiile esenței conceptelor "Motivation"și " stimularea. "Presupunem că este recomandabil să trecem de la următoarele definiții.

Motivația este un impact asupra comportamentului uman pentru atingerea obiectivelor personale, de grup și publice. Motivația poate fi internă și externă.

Motivația internădeterminată de conținutul și semnificația lucrării. Dacă ea este interesată de o persoană, vă permite să realizați abilitățile și înclinațiile sale naturale, în sine este cel mai puternic motiv pentru activitatea, munca conștiinoasă și productivă. Împreună cu conținutul unui motiv intern semnificativ, poate fi semnificația lucrărilor de dezvoltare a anumitor calități ale unei persoane, utilitatea acestui tip de activitate pentru un grup de oameni și societate, conformitatea acestei activități de către credințele angajatului, orientarea sa etică.

Motivația externă poate fi de trei specii: administrativă, economică și statut. Motivația externă este, de asemenea, numită stimulare. Motivația administrativă înseamnă îndeplinirea activității echipei, ordinul, adică, pe coerciția directă cu sancțiunile relevante pentru încălcarea normelor stabilite. Motivația economică se desfășoară prin salariu, dividende etc.

Motivația de stare se bazează pe modificarea poziției (statutului) angajatului din cadrul organizației. Cel mai adesea este asociat cu un loc în ierarhie. Motivația de stare poate fi, de asemenea, exprimată și în diferite forme de recunoaștere publică a meritului angajatului, a autorității sale profesionale și morale. Schimbarea statutului unui angajat este în cele din urmă datorită rezultatelor activităților sale. Structura proceselor de motivare este prezentată în fig. unu.

Smochin. 1. - Relațiile elementelor proceselor motivaționale

Alegerea acestei sau acele forme de motivație este determinată de conținutul lucrării, principiile managementului în această organizație, tradițiile naționale și cultura corporativă. Astfel, pentru întreprinderile din SUA, o motivație se caracterizează prin rezultate bazate pe un sistem dezvoltat de motivare a muncii și tradițiilor și a autorității morale. Schimbarea statutului unui angajat, în cele din urmă datorită rezultatelor activităților sale.

Alegerea acestei sau acele forme de motivație este determinată de conținutul lucrării, principiile managementului în această organizație, tradițiile naționale și cultura corporativă. Astfel, pentru întreprinderile din SUA, o motivație se caracterizează prin rezultate bazate pe sistemul dezvoltat de diviziune a muncii și tradițiile individualismului. În Japonia, motivarea rangului, corespunzătoare tradițiilor colectivismului și asistenței reciproce, relațiilor orizontale între angajați și o gamă largă de caracteristici efectuate sunt predominante.

Unii autori cheamă la stimulare doar motivația economică. Preferăm să nu folosim termenul "stimulare" prin rațiune filologică, datorită istoriei acestui termen. Acesta vine de la stimulul cuvântului latin, ceea ce indică un stick cu un capăt ascuțit (Shimmer), conceput pentru a conduce măgarii. În acest sens, expresia odată ridicolă "stimulente morale" sună deosebit de ridicol.

Fezabilitatea de alocare a motivației de stare este stabilită de autor, pe baza publicațiilor lui M. Aoki, I.A. Nikitina, R. Frank. Frank consideră statutul uman în două aspecte - globale și locale. În primul caz, vorbim despre poziția unei persoane în societate. Deci, pentru mulți oameni, lucrează în organizația de prestigiu sau îndeplinirea funcțiilor semnificative din punct de vedere social poate fi mai importantă decât statutul local al salariilor este caracterizat de poziția unei persoane în rândul angajaților unui anumit departament, magazingrupuri.

Raportul de motivație privind rezultatele și statutul este deosebit de relevant pentru activitățile științifice.

Rezultatele științificeevaluate pe baza publicațiilor (articole din cărți de rapoarte); Primele pentru realizări individuale și cicluri de muncă; premii de concursuri; medalii societăților științifice; Granturi pentru cercetare; Referințe în literatura științifică; Reflecția oamenilor de știință în rapoartele șefilor Academiei Ruse de Științe, alți academii, ministere etc.

Statutul științificse estimează în conformitate cu gradul, rangul, apartenența la societățile științifice deținute de post.

Raportul dintre evaluările omului de știință ca rezultat și statut de mult timp este subiectul discuției atât în \u200b\u200bliteratura internă, cât și în literatura mondială. În ciuda justiției aparente a evaluării privind rezultatele specifice, numai acest formular (cu excepția statutului științific) nu asigură activitățile eficiente ale organizațiilor într-un termen suficient de lung și în special cu o incertitudine semnificativă a condițiilor externe. În activități științifice și pedagogice, evaluările statutului joacă un rol semnificativ în toate țările dezvoltate și, aparent, o astfel de situație va continua în viitorul previzibil.

Intervalul (statutul) și criteriile rezultate pentru detectarea elitei științifice sunt un statut științific strâns intermediar poate fi considerat un tip de capital uman acumulat din cauza rezultatelor științifice. Suplimente pentru diplomă, titlu, membru al academiilor sunt interesați din capitalul științific științific.

.4 Teorii ale stilurilor de motivație și de management

În prezent, este obișnuit să se facă distincția între două grupuri de teorii de motivație: plin de înțelesși procedural.Primul se bazează pe analiza nevoilor umane; Al doilea este de a evalua situațiile care apar în procesul de motivare.

Autorii celor mai faimoase teorii de motivare semnificative sunt A. Maslow, K. Alderfer, D. Makcelland și F. Herzberg. Baza abordărilor lor sunt clasificările nevoilor luate în secțiunea 3.1. În aspectul teoretic, cel mai rezonabil poate fi atribuit teoriei cu două factori a Herzberg.

Conform acestei teorii, factorii igienici (condițiile de muncă, salariile, relația cu conducerea) pot provoca nemulțumirea angajaților. Cu toate acestea, îmbunătățirea lor de mai sus nu este percepută ca motivație. În studiile Herzberg, au fost menționate factorii de recunoaștere, conținut, responsabilitate și promovare. Retragerea Herzberg că salariile nu sunt un factor motivant, poate fi considerată justificată numai pentru acele întreprinderi și angajați care erau obiecte de cercetare. Această concluzie nu respectă condițiile majorității întreprinderilor rusești și a nivelului de viață al cetățenilor ruși. Cu toate acestea, economiștii americani și managementul guvernului includ, de asemenea, salariile celor mai eficienți factori de motivare.

Din teoriile procedurale ale motivației, notați, de obicei, teoria așteptării, teoria justiției și modelul Porter-Laorler. Potrivit albastrului, aceste teorii sunt cunoscute pentru câțiva manageri americani și sunt încă aproape folosiți în practică. Credem că validitatea științifică a teoriilor procedurale (cel puțin în forma în care sunt publicate în limba rusă) pare foarte dubioasă. Este puțin probabil ca ei să poată fi numiți teorii. Mai degrabă, acestea sunt ipoteze sau recomandări. De exemplu, în așa-numita teorie în practică, considerăm că validitatea științifică a teoriilor procedurale (cel puțin în forma în care sunt publicate în limba rusă) pare foarte dubioasă. Este puțin probabil ca ei să poată fi numiți teorii. Mai degrabă, este ipoteze sau recomandări. De exemplu, în așa-numita teorie de justiție subliniază importanța relațiilor dintre eforturile membrilor echipei și remunerația primită. Dacă o persoană consideră că este subestimată, atunci motivația și performanța muncii scade. Una dintre concluziile acestei "teorii" este o atitudine negativă față de practica de a emite câștigurile "în plicuri", adică, când angajații nu știu cine a primit. Secretul plăților poate provoca neîncredere între membrii echipei. Cu aceste declarații evidente, puteți fi de acord, dar este puțin probabil să "trageți" pe teorie.

Motivația este realizată în mare măsură prin stiluri de control. McGregor evidențiază două modele principale de control: x și y, care provin din următoarele condiții preliminare.

Modelul X.

1. Omul nu-i place să lucreze.
2. Prin urmare, ar trebui să fie forțată, controlul, amenință pedeapsa pentru nerespectarea sarcinilor stabilite.
3. Omul de mijloc dorește să le lege, el evită responsabilitatea și nu demonstrează inițiative.

În traducerile publicațiilor americane privind gestionarea modelului McGregor se numește de obicei teorii. Credem că nu există motive suficiente pentru acest lucru. Teoria oferă un grad de probă semnificativ mai mare. Prin urmare, în acest caz, în loc de termenul "teorie", folosim un termen mai adecvat "model".

1 persoanăiubește munca, independența și responsabilitatea.

2. Controlul trebuie să fie foarte moale, inconspicuos.

3. Trebuie evitate echipele și comenzile.

Principiile modelului X.utilizate pe scară largă în țările dezvoltate până în a doua jumătate a secolului XX. Acesta a fost în mod obiectiv datorită nivelului tehnic de producție, calificările scăzute ale lucrătorilor și nivelul scăzut al bunăstării lor. Deoarece lucrarea efectuată, creșterea calificărilor personalului, o creștere) a calității vieții a apărut mai multe oportunități de a manifesta inițiativa și abilitățile creative ale lucrătorilor. Prin urmare, conducerea administrativă rigidă a devenit ineficientă, iar principiile modelului devin din ce în ce mai mult W.

Trecerea de la un stil autoritar la o democratică se datorează în mod obiectiv progresului tehnic. Mai precis, primar în acest caz este dorința de a utiliza cel mai bine cele mai eficiente resurse economice - abilitățile creative ale oamenilor. Forțele de concurs Antreprenorii (chiar și cei cărora le place să comande) creează condiții favorabile pentru manifestarea abilităților creative ale lucrătorilor și angajaților.

Stilul de control japonez (modelul Z Ouchi) este una dintre formele de activare a principiului creativ într-o persoană, ținând seama de tradițiile și caracteristicile naționale ale reglementărilor economice din Japonia.

În multe recomandări privind selecția stilului de management, inclusiv în modelele lui Fidler, Mitchel și House, Harisi și Blanchara Delight-Iietton, proporția creativității în lucrarea totală efectuată suficient. Acest factor este în producția modernă care definește în mod obiectiv acțiunile strategice ale șefului aparținând recrutării de personal, o creștere a calificărilor sale, alegerea metodelor de motivare și stilurile de management.

În ultimii ani, conceptele ideologice ale Estului devin din ce în ce mai populare în Statele Unite și Europa de Vest, inclusiv ideile lui Lao Tzu, Confucius și alți înțelepți din China antică. Ei au subliniat importanța toleranței, simplității, modestiei în relațiile dintre oameni. Acesta este exact ceea ce nu are mulți lideri moderni, inclusiv în limba rusă. În experiența japoneză de motivație, care încearcă să utilizeze în multe țări, conceptele din filosofia antică a Chinei sunt implementate în mare măsură. Pentru Rusia, experiența Japoniei este în primul rând importantă ca o confirmare practică a eficacității managementului bazat pe respectarea personalității angajaților și a dezvoltării abilităților lor creative. Baza motivației în Japonia este ierarhia Rankscare este utilizat atât în \u200b\u200bîntreprinderi, cât și în organele guvernamentale. Rank-ul depinde nu numai de calificare, ci și de experiența de lucru în companie, asistență acordată colegilor, disponibilitatea pentru performanța noilor funcții etc.

Spre deosebire de stilurile de management bazate pe o diviziune fixă \u200b\u200ba muncii (care este tipică pentru țările occidentale, precum și pentru Rusia), lucrătorii japonezi și angajații sunt încurajați să stăpânească o gamă largă de cunoștințe și abilități; activitate creativă; capacitatea de a lucra în echipă; Găsiți soluții de compromis în interesul companiei. Rangul unui angajat al companiei japoneze sau al organismului de stat determină nu numai salariile sale, ci și amploarea bonusurilor, garanțiile ocupării forței de muncă, valoarea plăților la pensionare. În firmele japoneze, biroul se bazează pe conexiuni orizontaleîntre angajați și unități. Acest lucru reduce semnificativ numărul de echipe administrative (ierarhie verticală), contribuie la crearea unei atmosfere de parteneriat, în special pentru a crește productivitatea muncii. Pe baza acestei metode în multe întreprinderi din Japonia și Statele Unite, cani de calitate și munca de productivitate.

Astfel, sistemele moderne de motivare se concentrează asupra dezvoltării abilităților și inițiativelor creative ale angajaților, umanizării umane, parteneriatelor în echipă, coordonarea intereselor organizației, a diviziilor și a tuturor grupurilor de personal. Stilurile de management care s-au dezvoltat la întreprinderile din Rusia după 1990, nu contribuie întotdeauna la motivația muncii eficiente. Ca urmare a analizei efectuate de personalul Institutului Economic și Matematică Centrală (CEMI RAS), a fost stabilită următoarea distribuție a întreprinderilor Rusiei pe stilurile de management aplicate:

democrat - 67 de întreprinderi (5%);

oligarhic - 69 de întreprinderi (5%). "

Restul întreprinderilor intervievate predominante stilul, care, în opinia noastră, pot fi numite situații.

Stiluri de management care s-au dezvoltat la întreprinderile din Rusia din 1990, nu contribuie întotdeauna la motivația muncii eficiente. Ca urmare a analizei efectuate de personalul Institutului Economic și Matematică Centrală (CEMI RAS), a fost stabilită următoarea distribuție a întreprinderilor Rusiei pe stilurile de management aplicate:

"Astfel, mai mult de jumătate dintre întreprinderile intervievate demonstratcaracteristici destul de pronunțate ale unui stil de control autoritar. "

Analiza a arătat că interesele directorilor întreprinderii din Rusia nu corespund întotdeauna intereselor echipelor și statului: "Ipoteza este confirmată și a primei persoane a întreprinderii nu este numai din partea echipei, Dar, de asemenea, din conducere. Așteptările managementului (înțelese aici ca un set de manageri liniari și funcționali ai întreprinderii și al managementului plantelor) în raport cu calitățile dorite ale capului și gradul de posesie a acestora diferă semnificativ. Cel mai semnificativ în acest sens este acela printre cele 17 calități pe care directorului ar trebui să le aibă, conducerea ar trebui să pună "capacitatea de a alege o echipă, să creeze o" echipă "(80,8% dintre respondenți), în timp ce, pe prezența directorilor acestei calități, acest factor a luat ultimul loc (8,3%).În mod similar, o evaluare foarte scăzută a fost dată liderilor atât de importantă pentru a consolida calitățile ca "dorința de a-și transmite cunoștințele și abilitățile" (de asemenea, 8,3%), "capacitatea de a evalua în mod obiectiv lucrările subordonatelor" (8,7%).

1.5 Motivația activităților de producție eficiente

Interesul întreprinderilor în creșterea eficienței producției rezultă din structura sistemelor economice. În fiecare dintre ele există două părți: managingși a reușit.Funcțiile subsistemului de control pot fi efectuate de către corpul de control și (sau) mediu de control. Organismul de conducere are anumite funcții administrative, instrucțiunile sale sunt obligatorii pentru celulele de producție relevante. Ceea ce numim mediul de gestionare nu are funcții administrative și, în special, este o combinație de relații formate din produse și piețele forței de muncă (forța de muncă). Conceptul de mediu de control urmează, în esență, din ideile lui Adam Smith despre "mâna invizibilă", care, în condițiile unei economii de piață și a concurenței libere, coordonează activitățile oamenilor că fiecare dintre ei încearcă să-și maximizeze propriile Beneficii, acționează în cele din urmă și în interesul societății.

În condițiile întreprinderii, organizarea unei lucrări eficiente se efectuează pe baza unei structuri ierarhice în care informațiile privind nivelul de eficiență necesare sunt transferate de la administratorii subsistemelor de gestionare. Informațiile despre rezultatele obținute și costurile sunt transmise peste canalele de feedback. În funcție de relația dintre caracteristicile necesare și cele reale ale eficienței, încurajarea și sancțiunile sunt stabilite.

Din structura considerată a sistemelor economice și principiul examinării costurilor și a rezultatelor, rezultă că pentru activitățile eficiente ale oricărei diviziuni a întreprinderii și trebuie identificat un angajat separat:

) frontierele independenței economice (gradul de libertate) în raport cu gama de produse, metodele de fabricare, organizarea remunerației etc.;

) rezultatele necesare ale activității (caracteristicile produsului, volumele și termenii de fabricație, parametrii de mediu etc.);

) costurile necesare ale resurselor forței de muncă și materiale definite în funcție de costul costurilor de resurse pe unitate de produse și volume ale eliberării sale;

) formulare și condiții pentru motivația creșterii eficienței, în special pe baza granițelor independenței economice, motivele de îmbunătățire a calității, salvarea resurselor creșterii produselor;

5)sistemul de responsabilitate reciprocă pentru punerea în aplicare a obligațiilor primite.

Volumul costurilor necesare și motivele economiilor lor ar trebui să fie cunoscute de obiectul gestionat înainte de începerea muncii și să rămână stabilă cu imutabilitatea punerii sale în aplicare. Fiecare schimbare în aceste condiții și rezultatele planificate trebuie să fie însoțită de o modificare a costurilor necesare. Progresul tehnic în sectoarele de producție ale economiei este exprimat în reducerea costului resurselor de muncă, materialelor, energiei pe unitate de efect util. Într-adevăr, acest proces apare ca urmare a reducerii costurilor de resurse. Gestionarea producției se efectuează astfel încât creșterea eficienței să nu poată fi aproape tangibilă fără a schimba costul forței de muncă, materiale și energie. În special, dacă după dezvoltarea de echipamente și tehnologii noi, normele nu s-au schimbat, întreprinderea nu poate obține o parte semnificativă a efectului real.

1.6 Structura veniturilor angajaților de afaceri

Partea principală a veniturilor personalului angajat este salariul, care include:

1. partea tarifară - plata pentru mașinile tarifare și salariul;
2. taxă și compensare;
3. suprataxă;

4) Premiul.

Ratele tarifare și salariile determină valoarea remunerației în conformitate cu complexitatea și responsabilitatea acestuia.

Numirea plăților suplimentare - rambursarea costurilor suplimentare de muncă din cauza diferențelor obiective în condițiile și gravitatea muncii. Compensația ia în considerare factorii independenți de întreprindere, inclusiv creșterea prețurilor.

Dumpingul și primele sunt introduse pentru a stimula o relație conștiinoasă cu munca, îmbunătățirea calității produselor și a eficienței producției. Diferențele dintre primele și primele sunt că cotele sunt plătite la aceeași dimensiune în fiecare lună pentru perioada prescrisă, iar premiile pot fi neregulate, iar valoarea lor variază semnificativ în funcție de rezultatele obținute. Astfel, suprataxele și compensațiile reflectă acele caracteristici de producție și sociale ale muncii care nu depind în mod obiectiv de salariat. Dumpingul și primele reflectă rezultatele propriilor realizări. Structura tipică a unui angajat întreprindere poate fi reprezentată după cum urmează.

1. Plata la tarifari tarifare și salariu.

Suplimente pentru condiții de muncă:

1. Caracteristicile mediului de producție.

2.2. Înlocuirea (modul de funcționare).

3. Gradul de angajare în timpul schimbărilor.

3. Dumping:

3.1. Pentru productivitatea deasupra normei (o stagnare a plății pentru muncă cu un număr mai mică de reglementare). |

3.2. Pentru contribuția personală la îmbunătățirea eficienței, inclusiv a invențiilor și ofertelor de raționalizare.

3. Pentru produsele de înaltă calitate, sarcini urgente și responsabile.

4. Premiul;

4.1. Pentru îndeplinirea de înaltă calitate și în timp util a contractelor și etapelor de muncă.

4.2. După anul pentru anul respectiv.

3. Din fondul șefului unității.

5. Remunerație pentru participarea activă la dezvoltarea de noi propuneri tehnice și organizaționale.

Servicii firme către angajați (plăți sociale).

Dividende asupra acțiunilor întreprinderii.

Luați în considerare fiecare articol (modul de tip) venit

Articolul 1 (Tarife tarifare și salarii).

Ratele tarifare și salariile sunt stabilite pe baza contractelor tarifare în conformitate cu complexitatea muncii, responsabilitatea acestuia, nivelul prețurilor pentru elementele de consum, situația pe piața muncii și alți factori. Experiența mondială arată fezabilitatea plaselor tarifare uniforme din 17-22 de descărcări pentru lucrători, specialiști și manageri, care asigură claritatea relațiilor în ratele tarifare ale diferitelor grupuri de angajați și facilitează introducerea modificărilor sistemului tarifar (întreprinderile, Coordonarea cu sindicatul.

La alegerea unei game de plasă tarifară, este necesar să se țină seama de diferențele în complexitatea activității, situația economică a întreprinderii, precum și factorii socio-psihologici atât în \u200b\u200bîntreprindere, cât și dincolo de acestea. Cu cât este mai mic standardul de trai în țară și mai rău poziția economică a instalației, cu atât mai puțin ar trebui să fie gama de diferențe în salarii. Aproape în Rusia, este adesea opusul.

Baza pentru formarea plaselor tarifare este în prezent considerată o metodă analitică pentru evaluarea activității. În Occident, se bazează, de obicei, pe așa-numita schemă de la Geneva, adoptată la Congresul Internațional de la Geneva în 1950, această schemă implică analiza lucrării, la următoarele caracteristici cele mai importante.

1. Cunoștințele și abilitățile speciale (cerințele de calificare) sunt educația profesională, experiența profesională, cerințele privind capacitatea mentală.
2. Încărcare - impactul lucrării asupra corpului uman,
3. Responsabilitate - Responsabilitate materială, responsabilitatea pentru personal în procesul de producție, responsabilitatea pentru siguranța secretelor de producție.
4. Condiții de muncă - Impactul asupra mediului în procesul de producție, inclusiv siguranța locului de muncă.

Diferențele reale în câștiguri pot depăși gama de plasă tarifară în detrimentul plăților, primelor și primelor suplimentare.

Articolul 2 (suprataxe pentru condiții de muncă).

1. Condiții nefavorabile de lucru, dacă este aproape imposibil de îmbunătățit, ar trebui să fie compensați angajatului, în primul rând datorită creșterii timpului de concediu, alimentelor suplimentare gratuite la producția, măsurile preventive și terapeutice. Dacă acest lucru nu este suficient, suplimentele sunt introduse la ratele tarifare pe baza certificării locurilor de muncă și a proceselor de muncă conform metodelor existente. Nivelul de compensare și suprataxe pentru condiții adverse sanitare și igienice ar trebui să fie o astfel de valoare care să excludă necesitatea de a denatura regulile de dezvoltare pentru a crește salariile.

2.2. Suplimentele pentru nivelul de angajare în timpul deplasării sunt introduse în principal pentru orașele multiple, adjugite, personal de reparații. Această specie face posibilă luarea în considerare a diferențelor dintre costurile forței de muncă cauzate de gradul de utilizare a fluxului de lucru de înlocuire a timpului lucrătorilor.

În acordul colectiv sau în contract, este recomandabil să se indice că administrația are dreptul de a utiliza timpul de înlocuire al angajatului în termenul de reglementare.

Deoarece excesul de raport de ocupare a reglementarilor poate dăuna sănătății angajatului, valoarea maximă a taxelor suplimentare la rata tarifară trebuie să respecte valoarea K. Împreună cu normativul pentru fiecare angajat, coeficientul de proiectare al ocupării forței de muncă K, care corespunde funcțiilor reale și numărului de echipamente servite pentru fiecare angajat. Coeficientul de design al ocupării forței de muncă pentru acest tip de muncă ar trebui să fie determinat prin metoda de normalizare a forței de muncă a grupului relevant de angajați.

Articolul 3 (suplimente).

Acest element de venit în cea mai mare măsură ar trebui să depindă de nivelul de productivitate al angajatului.

3.1. Suprataxele de productivitate deasupra normei Până de curând, forma unei lucrări de lucru sau a unei plăți pentru muncă cu numărul de personal este mai puțin reglementară.) Aceste plăți nu sunt de obicei considerate ca o taxă tarifară, deoarece se crede că cotele sunt stabilite de către administrație. Dar din definiția de mai sus a spațiilor ca parte relativ permanentă a câștigurilor, reflectând realizările personale ale angajatului, rezultă că stagnarea este un tip premium.

Următoarele motive pentru normele excesive pot fi distinse:

1. prezența unui angajat al abilităților la această lucrare care depășește nivelul mediu;
2. aplicarea îmbunătățirilor care nu sunt emise ca raționalizarea propunerilor de natură tehnică sau organizațională;
3. încălcări ale tehnologiei și siguranței;
4. intensitatea excesivă a forței de muncă;
5. inițialitatea normei.

Numai primul motiv poate fi considerat o bază obiectivă pentru obținerea unei lucrări și a unor plăți similare. Cauzele de 3-5 în producția organizată în mod normal nu ar trebui să aibă spațiu. În ceea ce privește a doua cauză, este necesar să se creeze condiții economice și organizatorice care să asigure interesul angajatului în proiectarea propunerilor de raționalizare și includerea acestora în procesul tehnologic aprobat. Pentru aceasta, primele specificate la art. 3.2.

2. Suplimentele pentru o contribuție personală la creșterea eficienței sunt stabilite:

1. autori de propuneri de îmbunătățire a organizării muncii, a producției și a managementului;
2. lucrătorii, specialiștii și managerii care au participat direct la punerea în aplicare a inovațiilor tehnice și organizaționale.

Indemnizațiile sunt instalate pentru perioada de utilizare reală a echipamentelor, instrumentelor, formelor de organizare a muncii etc.

Sursa suprataxelor pentru creșterea eficienței este economia reală a resurselor forței de muncă și materiale din aplicarea inovațiilor. Până la 90% din suma efectului real poate fi îndreptată către remunerația sub formă de primele și primele. Distribuția remunerației se face ținând cont de caracteristicile întreprinderii. De exemplu, este posibilă următoarea opțiune de distribuție: 40% - pe indemnizațiile autorilor și cei care au ajutat direct punerea în aplicare a propunerilor lor (articolul 3.2); 40% - pe bonusuri (art.4, 4.5); 20% - la fundamentul pentru liderii site-ului și a atelierului - la suprataxa premium conform art. 3.3 și 4.3.

Avantajul pentru creșterea eficienței oferă premise economice reale pentru stabilizarea punerii în aplicare a normelor și tranziția la extinderea domeniului de aplicare a remunerației fără sfârșit cu sarcina normalizată. Experiența arată că este necesar să se extindă conceptul de propunere de raționalizare, inclusiv nu numai inovațiile tehnice, ci și organizaționale și economice. Remunerația sub formă de prime ar trebui să plătească întreaga perioadă de utilizare a acestei oferte. Revizuirea normelor privind inițiativa lucrătorilor ar trebui considerată o propunere de raționalizare. Utilizarea corectă a primelor pentru raționalizare și o creștere a eficienței poate schimba radical situația cu supra-împlinire. Există adesea o situație în care lucrătorul este neprofitabil să execute rasificarea, deși câștigă doar că o realizează numai într-un loc de muncă. Dacă introduceți indemnizația de plată la rata efectului, care va fi pusă în aplicare în toate locurile de muncă în care această propunere este pusă în aplicare, atunci suma inovării raționalizatorului va fi deliberat mai mult decât de la utilizarea "secretului de producție" la același loc de muncă. Astfel, suprataxele conform art. 3.2 Deveniți un înlocuitor pentru o lucrare și împreună cu premii conform art. 4.4 (Pentru creșterea eficienței) pune în aplicare o taxă a remunerației.

3. Dumping pentru produse de înaltă calitate, performanța sarcinilor urgente și responsabile este plătită de la înființarea Departamentului Departamentului (Master, șef al atelierului, departamentului). Cantitatea și perioada de stabilire a acestei suprataxe sunt determinate de liderii relevanți.

Articolul 4 (Premiul)

Din esența economică a primelor rezultă că pot fi de două specii principale:

1. pentru executarea de înaltă calitate și în timp util a muncii;
2. pentru contribuția creativă personală a angajatului la rezultatele generale ale atelierului și întreprinderii.

Primul tip include primele conform art. 4.1, 4.2, 4.3.

La primele pentru realizările personale creative includ plăți conform art. 4.4 și 4.5.

Articolul 5 (plăți sociale - firme de personal).

În țările dezvoltate, serviciile companiei includ plata integrală sau parțială a cheltuielilor pentru următoarele articole:

transport;

Îngrijire medicală și medicamente;

vacanta si weekend-uri ;!

alimente în timpul funcționării;

Îmbunătățirea calificărilor angajaților companiei;

asigurarea vieții angajaților companiei și a membrilor familiei lor;

apartenența la cluburi (sport, profesioniști etc.);

excursii și picnicuri de țară;

consilierea cu privire la probleme juridice, financiare și de altă natură;

fonduri de economisire;

alte cheltuieli.

Firmele americane care lucrează în mod eficient pentru angajații lor la 90% din costul tratamentului cu terapeuți și dentiștii, rambursează costul de formare în colegii și universități (cu examene de succes), plătește o parte semnificativă a pensiilor pentru limită de vârstă, creează beneficii pentru a cumpăra bunuri.

Plățile sociale sunt adesea organizate de principiul "Meniu". Aceasta înseamnă că, într-o anumită sumă, fiecare angajat poate alege acele tipuri de plăți care sunt cele mai atractive pentru el. Plățile sociale includ, de asemenea, contribuțiile întreprinderii la fondurile de pensii.

Articolul 6 (dividende și opțiuni).

Dividendele și veniturile din rata de creștere a acțiunilor reprezintă o parte semnificativă a venitului global al celui mai mare management al corporațiilor. În multe firme, activitățile managerilor prin opțiuni sunt foarte semnificative.

După cum arată experiența mondială, eficacitatea angajatului și venitul său este bine corelată la toate nivelurile ierarhiei, cu excepția celor mai înalte. Salariile și alte venituri (dividende, opțiuni etc.) ale managerilor corporativi nu sunt adesea legate de profit, cursul acțiunilor și alte rezultate utile. Un exemplu este venitul multor manageri de firme americane, informații despre care este dat în revista "Business PEC" * (1996. Nr. 4. P. 44-45) * În special, compania ATT a anunțat în 1995 pentru a reduce 40 de mii de locuri de muncă, dar salariul principalului său manager nu a scăzut (5,85 milioane) și, în plus, a primit o opțiune pentru 11 milioane de dolari.

.7 Formulare și sisteme salariale

Pe baza examinării structurii veniturilor unui angajat întreprindere, formularele și sistemele salariale pot fi selectate cu condițiile pentru un anumit obiect economic. Formă de salariiaceasta caracterizează raportul dintre costurile timpului de lucru, productivitatea lucrătorilor și amploarea acestora. Există două forme principale de salarii: atemporale și piesele. Există o formă numită de plată, la care amploarea câștigurilor este proporțională cu timpul real petrecut. Cu bucăți; Plata câștigurilor salariatului este proporțională cu numărul de produse fabricate de acesta.

Sistemul de salarizarecaracterizează relația dintre elementele salariale: partea tarifară, suprataxe, indemnizații premium. Există zeci de sisteme salariale: un premiu unic, o premium bucată, cu o sarcină normalizată, cu sarcina normalizată etc. Tendința este extinderea domeniului de aplicare bazat pe plata bazată pe timp cu o sarcină normalizată și suficient Ponderea mare a primelor (până la 50%) pentru contribuția angajatului într-o creștere a veniturilor companiei.

În sistemele salariale moderne, se acordă o atenție deosebită consolidării interesului fiecărui angajat în creșterea eficienței resurselor de producție. Creșterea salariilor ar trebui abordată pentru a reduce costurile și materialele de muncă, îmbunătățește calitatea produselor (și creșterea corespunzătoare a prețului său) și crește vânzările.

Trebuie subliniat faptul că, cu forma de plată a plății, condiția de obținere a câștigurilor pentru timpul petrecut efectiv ar trebui să fie implementarea unei anumite lucrări, care este stabilită prin sarcina normalizată. Cu alte cuvinte, faptul că găsirea la locul de muncă în sine nu poate fi încă considerată baza pentru acumularea salariilor. Această circumstanță indică relativitatea alocării formelor de remunerare a funeralității. La îndeplinirea standardelor de producție (sarcini normalizate), o câștiguri de 100% bazate pe timp și coerente vor fi egale.

Configurarea este recomandabilă să se aplice în cazurile în care volumul produselor eliberate poate fi modificat în mod semnificativ în funcție de diferențele individuale în acest caz "în acest caz, plata se face pe baza ratelor stabilite pe baza ratelor tarifare, a ratelor de intensitatea forței de muncă a operațiunilor sau a standardelor de producție.

Salariile și salariații sunt stabiliți pe baza certificării, care pot fi efectuate cu o periodicitate de 1-3 ani, în funcție de acordul tarifar dintre reprezentanții angajatorilor și alcătușilor. În evaluarea activităților specialiștilor, accentul se pune pe activitatea lor creativă, care se manifestă în invenții, propuneri de raționalizare, idei comerciale etc. Angajații sunt evaluați de nivelul lor; Calificări, precizie bună de execuție a descrierilor de locuri de muncă, responsabilitatea.

Diferențierea salariului specialiștilor și a angajaților într-o singură plasă tarifară este de obicei relativ mică, în intervalul 1: 3. Cu toate acestea, diferențele în câștigurile generale pot; Pentru a fi mult mai mare - la 5, 10 sau mai multe ori. Această diferențiere este determinată de diferențele dintre eficiența individuală a muncii, evaluate, în cele din urmă, asupra influenței activităților unui specialist în creșterea profitului.

Pentru specialiștii de profil de inginerie (designeri, tehnologi), primele și primele pentru activități inventive și de inovare sunt cele mai importante. În același timp, primele au o formă de redevențe, adică plăți lunare pentru întreaga cerere de întreprindere a acestei invenții și propunerea de raționalizare. Premiile pentru creșterea eficienței sunt stabilite ca o plată de inchipare, adică o plată unică în funcție de efectul așteptat al invenției sau de propunerea de raționalizare.

Dumpingul și primele pentru creșterea eficienței pot fi stabilite la toate categoriile de specialiști. În special, pentru cei ocupați în planificare, furnizare, vânzări, indemnizații și primele sunt stabilite pentru reducerea stocurilor de materiale și de a lucra în desfășurare, alegerea celor mai eficienți furnizori de materii prime, expansiunea vânzărilor etc.

Indemnizațiile angajaților sunt stabilite, în primul rând, pentru îndeplinirea conștiinței de sarcini, executarea lucrărilor urgente, combinarea funcțiilor, dezvoltarea de noi metode de lucru, noi informații și echipamente de calcul.

Pentru manageri și specialiști, un sistem de remunerare contractuală devine din ce în ce mai utilizat. Termenul contractului este de obicei de 3-5 ani. Secțiunile sale principale sunt:

1. caracteristicile generale ale contractului;
2. conditii de lucru;
3. salariu;

4) securitatea socială;

1. procedura de reziliere a contractului;
2. rezolvarea problemelor controversate;
3. conditii speciale. Remunerația managerilor întreprinderilor, deputaților lor, precum și managerii privind diviziile independente pot fi efectuate ca procent din profiturile întreprinderii. Cu toate acestea, versiunea combinată a managerilor este utilizată mai des: salariul plus cote și primele în funcție de profituri sau de componentele sale direct, în funcție de activitățile liderului relevant.

Pentru managerii și specialiștii unităților de producție, pe lângă primele pentru creșterea eficienței, premiile și premii, de asemenea, premii pentru îndeplinirea sarcinilor și etapelor de lucru. Amploarea acestor prime este calculată în funcție de ritmul producției, ținând cont de calitatea produselor, evaluate prin publicitate, controale repetate, pierderi în consumatori.

La încheierea unui contract cu un specialist, este recomandabil să-i oferiți o alegere a mai multor opțiuni salariale ("Meniu contract"). De exemplu, într-o formă de realizare poate exista o mare parte a salariului cu o proporție mai mică a premiului și taxei; Într-o altă formă de realizare, dimpotrivă: o mare parte a câștigurilor, în funcție de rezultatele muncii. În astfel de cazuri, experții încrezători în abilitățile lor creative vor alege opțiuni cu acțiuni mai mari de primele și taxele. O astfel de alegere este benefică și întreprindere.

.8 Concluzii la capitol

În general, motivația este un impact asupra comportamentului uman pentru atingerea obiectivelor personale, de grup și publice.

Toate tipurile de motivație se bazează pe analiza nevoilor umane. (Figura 2)

Smochin. 2. - Structura nevoilor umane

Comportamentul unei persoane poate varia ca sexul cu influența propriilor motivații (interne) și ca urmare a influențelor externe, motivele interne ale unei persoane se datorează obiectivelor sale de valori, nevoi, potențial. Impactul extern asupra comportamentului uman se datorează în cele din urmă obiectivelor și valorilor familiei, organizației de echipă, societății.

În consecință, motivele specificate pentru modificările comenzilor umane sunt făcute pentru alocarea a două tipuri principale de motivație: internă și externă. O astfel de clasificare caracterizează sursele de schimbări ale comportamentului uman.

Împreună cu acest semn, clasificarea modurilor de motivare în funcție de conținutul lor este esențială, ceea ce se datorează structurii nevoilor umane. În conținut, se pot distinge următoarele tipuri principale de motivație: Tetic; spiritual etic; social; joc de rol; estetic; cognitiv; creativ; stare; Economic, administrativ.

Motivația fiziologică se datorează fiziologiei! Nevoile umane.

Motivația spirituală și estetică are ca scop satisfacerea nevoii de cultivare spirituală, de caritate față de rude, prieteni, angajați.

Motivația socială reflectă nevoile prieteniei, iubirii, implicării în echipă.

Motivația de joc se datorează importanței muncii, utilității lor pentru organizație și societate.

Motivația estetică corespunde nevoilor frumuseții, armoniei. Motivația cognitivă (din lat. cognitio. - Cunoașterea) reflectă necesitatea cunoașterii, a formării avansate.

Motivația creativă îndeplinește nevoia de personal! În lucrare, crearea unui nou în toate domeniile de activitate ..

Motivația de stare reflectă necesitatea creșterii carierei, a conducerii, a recunoașterii colegilor pentru realizările științei, inventivității și a altor zone. Aceste realizări determină starea statutului angajatului în cadrul organizației.

Motivația economică implică plata muncii în conformitate cu costurile și rezultatele acestuia, precum și în conformitate cu relațiile imobiliare și aparținând unui grup social specific.

Motivația administrativă înseamnă lucrări la comenzi, echipe, adică, pe coerciția directă.

Atunci când se analizează relațiile celor două semne specificate de clasificare (în conformitate cu sursele de influență asupra schimbării comportamentului oamenilor și a conținutului), este posibil să se atribuie o motivație fiziologică pur și simplu și la o pur și simplu externă - numai administrativ. Toate celelalte tipuri de motivație substanțiale pot fi efectuate atât interne, cât și ca fiind externe.

Trebuie remarcat faptul că motivația externă este adesea numită stimulare datorită istoriei acestui termen. El vine din cuvântul latin stimul.care indică un stick de un capăt ascuțit (strot), destinat să conducă măgari. Din acest motiv, evit folosind termenul "stimulare". Mai ales ridicol pare expresia o dată "stimulente morale". Termenul "stimulare" este cel mai vizibil de motivarea administrativă.

În managementul modern, se fac încercări active pentru a revizui teoriile clasice de motivare cu scopul adaptării lor la o structură modernă mai mare a nevoilor. Sistemul de motivare a personalului se poate baza pe o mare varietate de metode, alegerea depinde de locul de muncă al sistemului de stimulare din întreprindere, sistemul general de management și caracteristicile întreprinderii în sine.

Principalele tendințe în dezvoltarea sistemelor de motivare a entităților economice în condiții moderne sunt: \u200b\u200borientarea în ceea ce privește abordările strategice, atenția asupra motivităților de muncă internă, punerea în aplicare a unei campanii partiztare la procesul motivațional, dezvoltarea activă a metodelor economice și socio-psihologice de stimulare, dezvoltare etc.

Recomandări de bază pentru îmbunătățirea procesului de motivare și prevenirea demotivării: furnizarea unui maxim de informații realiste în timpul procesului de selecție, formarea așteptărilor realiste, gestionarea personalului în scopuri, formularea unor obiective reale, separarea obiectivelor complexe pentru scurt- Etapele pe termen, utilizarea activă a abilităților suplimentare ale angajaților, atenția la ideile și propunerile angajaților, formarea culturii organizaționale, dezvoltarea angajaților sentimentului de apartenență la organizarea, promovarea și evaluarea realizărilor angajaților, dezvoltarea Sistemul de management al carierei.

2. Caracteristicile NEVSKY CLASSIC LLC și analiza

activități

.1 Istoria companiei

Compania de transport maritim Nevskaya operează în domeniul turismului de apă interioară în Sankt Petersburg de la începutul anilor 2000. În 2001, compania specializată în furnizarea de bărci pentru închirierea de companii turistice angajate în admiterea turiștilor străini și în această zi. În 2003, au fost achiziționate două restaurante pentru dezvoltarea domeniului de servicii, fondatorii companiei, care se specializează în serviciile de servicii (catering) și serviciile turistice. În 2004, fondatorii companiei au decis să extindă domeniul de aplicare al serviciilor și, în plus, au început să se concentreze asupra clienților corporativi. Angajații din Nevskaya Classic sunt specialiști calificați care pot oferi consultanță cu privire la orice problemă a companiei.

Scopul principal al companiei este de a fi o organizație la un nivel profesional ridicat de servicii turistice-vizitari pe bărci de-a lungul râurilor și canalelor Sankt Petersburg, dezvoltarea de noi programe de vizitare a obiectivelor turistice pe apă și teren, operarea comercială a navelor Diferite clase (flote mici și de croazieră).

2.2 Servicii furnizate

Nevskaya Classic LLC oferă o gamă completă de servicii legate de organizarea de recreere în navă. Principalele activități ale companiei sunt:

· Realizarea unei varietăți de programe de excursie pe bărci pe râurile și canalele Sankt-Petersburg, inclusiv traseul special "Nopți albe" (în timpul podurilor), însoțit de ghiduri profesionale - excursii;

· Mergând pe încălzitoarele de mare viteză ale clasei meteorilor din suburbiile istorice din St. Petersburg: Petrodvorets, Strelborn, Kronstadt, Schlisselburg (Cetatea NUT);

· Organizarea și desfășurarea de banchete, bufete, evenimente solemne și festive la bordul bărcilor pentru ordinele individuale ale organizațiilor și indivizilor;

· Croaziere tradiționale de râu despre aproximativ. Valaam, Oh. Kizhi, Petrozavodsk, D. Mandroga, la Moscova, de R. Volga;

2.3 Competitivitatea companiei

În prezent, compania are loc în primele trei companii cele mai bune angajate în turismul fluvial în St. Petersburg. Această poziție se datorează următorilor factori:

· Parcul de ambarcațiuni al companiei este în numărul din St. Petersburg

· Nevskaya Classic LLC a încheiat contracte cu principalele companii turistice din oraș, ceea ce vă permite să primiți un flux suplimentar de clienți fără vânzări directe.

· Politica flexibilă a prețurilor. Compania vă permite să plătiți pentru serviciile dvs., atât în \u200b\u200bnumerar, cât și pe plăți fără numerar. În unele cazuri, se furnizează furnizarea unui împrumut sau amânarea plății.

2.4 Gradul de mecanizare și automatizare a proceselor de management

În prezent, compania utilizează sistemul contabil pentru 1c "contabilitate" pentru a automatiza contabilitatea și contabilitatea fiscală, inclusiv pregătirea rapoartelor obligatorii (reglementate). Acest program asigură soluționarea tuturor sarcinilor care se confruntă cu serviciul contabil al întreprinderii, în special, de exemplu, pentru declarația de documente primare și contabilitate.

Pentru o perioadă de vară, când fluxul clienților crește într-o asemenea măsură încât angajații companiei nu sunt capabili să răspundă la toate apelurile telefonice și să consilieze clienții, compania stabilește la utilizarea serviciilor de call center. Ajută la modul în care să nu distrageți cea mai mare parte a angajaților companiei de la locul de muncă cu apeluri telefonice și să furnizeze informații complete și fiabile despre serviciile tuturor clienților potențiali.

Avantajele acestor metode de automatizare sunt schimbul de informații accelerate, reducerea operațiunilor de rutină, reducerea numărului de erori, facilitând accesul la informații, există mijloace suplimentare de analiză rapidă a cantităților mari de date.

În viitor, este planificată încheierea unui acord permanent cu un call center cu extinderea funcțiilor sale de la clienții obișnuiți de consiliere, înainte de a efectua o înregistrare preliminară și o rezervare a navelor cu raportare detaliată ulterioară. Rezultatul ar trebui să fie soluția următoarelor sarcini principale:

· crearea unui sistem unificat de planificare a întreprinderilor.

· optimizarea politicii contabile interne a unei întreprinderi cu detalii care asigură contabilitatea de gestiune și o analiză obiectivă a rezultatelor activităților financiare și economice.

· decizia de sprijin la toate nivelurile de management bazate pe îmbunătățirea proceselor de colectare și prelucrare a informațiilor.

2.5 Structura organizatorică a întreprinderii

Structura organizatorică a întreprinderii este prezentată în Schema 1.

Schema 1. - Structura organizatorică a întreprinderii LLC "Nevsky

clasic"

2.6 Eficiența și eficiența structurii de management

Structura de management a NEVSKAYA CLASSIC LLC se reflectă în Schema 2. Este liniară și cum este imposibil să se potrivească acestei întreprinderi mici. Oferă:

· un sistem clar de relații reciproce de funcții și unități;

· sistemul clar de unicitate este un lider;

· concentrându-se în mâinile dvs. conducerea întregii combinații de procese cu un obiectiv comun;

· în mod clar pronunțat;

· răspunsul rapid al unităților executive pentru instrucțiuni directe de mai mari;

· coerența acțiunilor artiștilor interpreți sau executanți;

· eficiența în luarea deciziilor;

· simplitatea formelor organizaționale și claritatea relațiilor.

Schema 2. - Structura conducerii întreprinderii LLC "Nevsky

clasic"

.7 Compoziția personalului întreprinderii

Gestionarea operațională a întreprinderii se desfășoară de către directorul general, care este fondatorul întreprinderii.

Drepturile oficiale ale directorului general:

· Organizarea tuturor activităților companiei, responsabilitatea pentru starea și activitățile sale;

· Prezentarea unei companii în toate instituțiile și organizațiile;

· Eliminarea proprietății și a mijloacelor firmei, deschiderea conturilor în bănci;

· Recepția și concedierea angajaților companiei, utilizarea măsurilor de încurajare și recuperare a angajaților societății;

· Gestionarea tuturor activităților administrative și economice ale companiei;

· Aprobarea rapoartelor și a bilanțurilor întreprinderilor subordonate.

Compania Nevskaya Classic LLC include următoarele departamente: vânzări, contabilitate.

Taxele oficiale ale pozițiilor-cheie ale companiei:

Director de finanțare adjunct:

· Asigurarea organizării analizei economice integrate a activităților companiei.

· Implementarea manualului pentru serviciile de planificare economică, veniturile brute, costurile.

· Implementarea managementului contabilității.

Contabil șef:

· Controlul și întreținerea documentelor de raportare privind contabilitatea între întreaga firmă.

· Compilație de echilibru.

Director adjunct de croazieră:

· Analiza pieței turistice, a amenințărilor, a oportunităților.

· Furnizarea unei companii cu comenzi noi.

· Implementarea implementării departamentului de implementare.

2.8 Numărul personalului, programul de lucru

Statul Companiei pentru martie 2009 este de 17 persoane distribuite între departamentul de vânzări, contabilitate și parc de nave. Programul departamentului pentru implementare și contabilitate este constant: cinci zile pe săptămână timp de nouă ore. Datorită specificului activității, programul de personal din parc de nave este incoerentă. Depinde de sezon și de numărul de comenzi. Diverse de la săptămâna de lucru de 5 zile cu o zi lucrătoare de nouă ore la o săptămână de lucru de șase zile cu o zi lucrătoare decadatică. Procesare regulată. Weekend-urile plutesc și numit după cum au convenit cu șeful departamentului.

Numărul de personal de sex masculin și feminin este aproximativ același. Cerințe de bază pentru personalul Office - Cunoașterea PC la nivelul utilizatorului și discursul competent. Cerințe pentru personalul care lucrează în parcul navelor - Educație secundară tehnică tehnică.

Fluiditatea personalului la întreprindere este extrem de scăzută datorită stabilității sale, a salariilor bune și a specificității activității. Creșterea carierei este, de asemenea, practic exclusă în minte un număr mic de angajați.

2.9 Sistemul de management al personalului organizației

Sistemul de management al personalului Nevskaya Classic LLC se bazează pe următoarele documente principale privind personalul de management strategic al întreprinderii:

1.Misiunea întreprinderii;

2.Conceptul de dezvoltare a întreprinderii;

.Codul social al întreprinderii;

.Politica de întreprindere în managementul personalului.

Aceste documente sunt concepute pentru a îndeplini dispozițiile relevante:

1.Codul muncii al Federației Ruse (Legea federală din 30.11.01 nr. 197-FZ);

2.Legea federală "pe societățile pe acțiuni" din 26.12.95 №208-FIP;

.Sistemul de stat al managementului suportului documentar (GSDou);

.Instrucțiuni tipice pentru lucrările de birou în organele executive federale din 27.11.00 nr. 33;

.Standardul de stat al Federației Ruse GOST R6.30-2003 "Sisteme de documentare unificate (USPD). Sistem de documentare organizațional și administrativ unificat (USD). Cerințe pentru documente "(acceptate și adoptate de la 01.07.03).

Sistemul de management al personalului la întreprindere este destul de simplu, deoarece numărul de personal este mic. La 17 persoane reprezintă o persoană care îndeplinește funcțiile unui specialist în personal.

Funcționarea sistemului de management al personalului se bazează pe o interacțiune clară a subsistemelor sale:

· căutare, selecție și angajare;

· adaptarea personalului;

· motivația personalului;

· formarea personalului de instruire;

· activități de contabilitate și evaluare;

Payroll se ocupă direct de contabilitate.

Un departament de personal separat pentru personalul intern în sistemul departamentelor nu este. Funcțiile sale efectuează directorul general.

Compania are în stoc toate documentele principale de reglementare ale serviciului de personal.

Toate documentele de personal, modalitățile de menținere și sistematizare îndeplinesc cerințele legislative și standardele de stat ale Federației Ruse.

2.10 utilizat în organizarea formularului și a sistemului salarial

motivation salariu premium.

Sistemul salarial la întreprindere se bazează pe salariul ocupațional. Pentru fiecare post în programul de personal, salariul corespunzător este specificat cu care angajatul se reunește la încheierea unui contract de muncă.

Condițiile de muncă înlocuibile sunt, de asemenea, luate în considerare în salariul oficial al categoriilor de lucrători relevante.

În plus, salariul din departamentul de implementare oferă un sistem premium care se bazează pe un procent din valoarea monetară totală a contractelor încheiate pe lună.

Plata vacanțelor și a foilor de spital se efectuează în conformitate cu Codul Muncii al Federației Ruse.

Asigurarea socială și medicală obligatorie în întreprindere se desfășoară în conformitate cu legislația rusă actuală.

Baza pentru formarea sistemului salarial este analiza efectuată de departamentul de contabilitate, ca urmare a faptului că șeful întreprinderii are rezultatele lucrării fiecărei luni, unde relația este ținută în mod clar între scăderea costurilor de servicii și creșterea salariilor, o creștere a volumelor de vânzări (aceste date sunt furnizate de departamentul de vânzări) și taxele salariale ale fiecărui angajat.

.11 Cifra de afaceri a companiei

Deoarece afacerea companiei Nevskaya Classic LLC este sezonieră, atunci cifra de afaceri va diferi în mod semnificativ în lunile "vârf" și luni ale ambreiajului.

3. Dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a sistemului

motivația personală

.1 Scopul dezvoltării proiectului

La întreprindere, a fost efectuată o mare lucrare analitică (sondajul angajaților, interviurile structurate cu managerii), pe baza rezultatelor cărora sa propus trecerea de la metoda de plată "în conformitate cu standardul" la sistemul premium. Ea, deoarece este imposibil să răspundă la caracteristicile fluxului de lucru în întreprindere, precum și sarcini de gestionare prioritară, ca motivație a lucrătorilor la o muncă mai productivă și optimizează costurile de personal: este vorba despre o astfel de redistribuire a fundației salariale atunci când salariile ridicate îndeplinesc și rezultate mai mari. Și nivelul de calificare.

Principiul principal al acestui sistem este că valoarea remunerației angajatului (și prima și mărimea acestuia) depinde în mod direct de rezultatul obținut angajatul.

În prezent, sistemul de management al vânzărilor pentru managerii de vânzări din companie este un salariu. În timp ce toată lumea a fost de mult timp practicată "partea ruptă + procentul de vânzări" sau procentul de vânzări fără o parte plină de viață.

Procentul de vânzări este una dintre cele mai vechi modalități de a recompensa vânzătorii care au ajuns în prezent, confirmând utilitatea și fiabilitatea acestuia. Modul simplu, cu o singură rezervare - validitatea dimensiunii procentuale este determinată nu numai de cap, ci și managerii. Dimensiunea sa trebuie instalată de către cap justificată. Mai mult, baza ar trebui să fie clară de către managerii de vânzări și acceptată ca fiind corectă. Până în prezent, managerul nu atinge o astfel de recunoaștere, chiar începe să vândă periculos. Vânzătorii direcți de afaceri în interiorul afacerii vor apărea imediat. Supraveghetorul va trebui să consolideze controlul, să-și petreacă timpul și nervii pe dezasamblare cu subordonații. Ca urmare - atmosferă intensă, neîncredere, bârfe și conspirații și, cel mai important, o scădere a vânzărilor. Mai mult decât atât, după cum arată experiența, o afacere relativ mică - costurile timpului și nervilor vor fi mari.

"Acest tip de motivație a managerilor de vânzări, ca procent din instrumentul flexibil de vânzări și, prin urmare, poate fi întotdeauna schimbat, din nou, în mod rezonabil și întotdeauna să încerce să obțină recunoașterea managerilor echitabili. Esența remunerației echitabile constă în faptul că motivația angajatului care este încrezător că este recompensat nedrept, scade, adesea destul de puternic, și angajatul care este încrezător că este plătit corect sau chiar mai mult decât merită, crește, crește, crește (și cu tărie, dacă crede că plătește mai mult). "

3.2 Introducerea de noi forme de salarii

Introducerea unui sistem salarial de lot și premium.

Stabilirea unei oferte de bonusuri de salariați în valoare de 10% din rentabilitatea comenzii.

Îmbunătățirea metodelor de stimulare economică a personalului din Nevskaya Classic LLC ar trebui să se bazeze pe stabilirea relației dintre plata muncii și nivelul de venit al întreprinderii, precum și eficiența muncii în sine. Sistemul bonus existent în întreprindere nu pune valoarea de remunerare dependentă de performanța imediată a personalului. Pentru un impact mai eficient al motivelor pentru personal, este necesar să se introducă un sistem mai diferențiat de indemnizații pentru principalele fonduri salariale pentru angajații angajați în implementarea serviciilor.

În managementul modern distinge două forme de bază de salarii - bucăți și atemporale. În primul caz, suma remunerației de bani este determinată proporțional cu cantitatea de muncă efectuată. În al doilea rând, nivelul de plată este asociat cu durata timpului petrecut. Pe baza acestor formulare, sunt construite diferite opțiuni și combinații salariale.

Sistemele salariale moderne sunt construite pe alegerea anumitor forme de salarii și să stabilească o relație între diferitele componente ale remunerației.

Există zeci de diferite sisteme salariale: o manieră-premium, o primă-oină, fără sfârșit, cu o sarcină normalizată, potrivită etc.

Sarcina principală a oricărui sistem salarial modern este asigurarea potențialului motivațional al salariilor - relația dintre eficiența muncii și remunerația pentru aceasta. "În corporații ale țărilor dezvoltate, sunt adesea utilizate mai multe sisteme salariale, ceea ce reflectă specificitatea acestuia în diferite diviziuni și rolul lor în realizarea rezultatelor obținute".

Până în prezent, salariul managerului de vânzări de la Nevsky Classic LLC este de 20.000 de ruble. Fiecare dintre cei doi manageri aduce companii o lună de ordine în valoare de 800.000 de ruble. Prețurile serviciilor sunt formate la calcularea rentabilității de 25%.

25% \u003d 800000 RUB.

640000 \u003d 160000 ruble.

freca. sunt profitul pur.

Atunci când adăugați la partea plină de zece procente din sosirea biletului, ca practică arată, este posibil să se realizeze suma de 1190000 de ruble, cu alte lucruri fiind egale.

Luând în considerare costul acestor servicii:

25% \u003d 1190000 ruble.

Din acești bani, profitul net fără a ține seama de interesul vânzătorului va fi:

952000 \u003d 238000 RUB.

Ponderea managerului va fi de 10%, din această sumă:

* 10% \u003d 23800 RUB.

În consecință, profitul companiei rămâne:

23800 \u003d 214200 RUB.

Efect economic De la introducerea unui nou sistem salarial pentru doi administratori de vânzări vor fi:

(214200 - 160000) * 2 \u003d 108400 RUB.

Care este egală cu creșterea profitului net cu 33,875%.

* 2 \u003d 320000 RUB. Profit înainte de introducerea sistemului

* 2 \u003d 428400 RUB. Profitul după administrare.

(428400 / 320000) * 100%= 133,875%

3.3 Regulamentul situativ al rentabilității proiectului

Furnizarea de manageri să solicite nivelul de rentabilitate al proiectului.

Destul de des există cazuri în care potențialul client al companiei este o entitate juridică. Aproape întotdeauna, un angajat angajat în ordinea voucherelor aparține uneia din cele două categorii:

1.Semnificativ interesat de un preț mai mic. Comunică mai multe companii - furnizorii de servicii, alege cel mai mic cost.

2.Vrea să obțină interes personal de la tranzacția încheiată, adică. Mită pentru ceea ce va consilia compania sa pe care acest furnizor de companii o va sfătui.

Destul de rar, dar întâlnește încă cel de-al treilea tip de clienți:

Substanțial dezinteresat persoanelor. Cei care cheltuiesc bani de la compania lor, nu în mod deosebit îngrijorați de cantitatea de sume.

În primele două cazuri, să atragă clientul și să o încline la ordinea serviciilor în sine prin introducerea unui sistem care permite managerilor să manipuleze profitul planificat al întreprinderii și să se stabilească în funcție de situație. Și în al treilea, cu același ajutor, acesta va fi destul de ucenic pentru a supraveghea în mod intenționat prețul fără teama de a pierde clientul. Pe baza faptului că prețul serviciilor este prevăzut la prețuri egale cu 25%, ceea ce, după cum arată ancheta proprietarilor agențiilor de turism, este o medie a Sankt Petersburg, un instrument este de 15% din costul serviciilor - va fi un argument suficient de greu în favoarea flexibilității sistemului de plăți. Acest lucru va contribui la atragerea clienților obișnuiți, în special prin stabilirea unui sistem de reducere legată de numărul de comenzi.

Având în vedere prima propunere de proiect, volumul serviciilor vândute de un manager pe lună va ajunge la 1190000 de ruble. În echivalent în numerar. Studiul companiei a arătat că, în medie, o dată pe lună cu privire la discutarea comenzilor mari, acestea trebuie să se ocupe de incapacitatea de a combate concurenții cu privire la factorul de preț, având în vedere lipsa acestor competențe. Și aproximativ zece comenzi în valoare de până la 3000 de ruble.

Schimbarea marcajului de 15% pentru comenzile în valoare de până la 5000 de ruble. Nu numai că nu poate afecta în mod semnificativ luarea deciziilor de către Client, dar, de asemenea, va complica, de asemenea, activitatea de contabilitate și manageri în sine datorită recalculărilor și modificărilor permanente în funcție de situație. Eficiența în lucrul cu politicile de stabilire a prețurilor poate fi realizată atunci când discutați contracte cu costuri de la 20.000 de ruble.

Pe baza condițiilor: una nesemnată datorită prețului contractului pe lună, valoarea medie a contractului în 25.000 de ruble. și o reducere maximă de 15% poate fi considerată un profit suplimentar al companiei:

Costul contractului standard \u003d 22000 de ruble.

Cu o marcă standard de 25% și reducerea unui manager în 15% din marcajul total va fi:

Astfel, clientul va costa acest contract la:

freca. + 10% \u003d 24200 ruble.

La costul a 22.000 de ruble, profitul companiei va fi:

22000 \u003d 2200 de ruble.

Doi administratori într-o lună vor putea îmbunătăți profiturile companiei pe:

freca. * 2 \u003d 4400 de ruble.

Având în vedere faptul că nu au fost produse costurile suplimentare din partea societății de executare.

.4 Introducerea amenzilor de numerar

De mult timp, administratorul companiei angajat în distribuția pasagerilor pe terenuri, își îndeplinește nesatisfăcător îndatoririle.

Acest lucru este exprimat în găsirea unui loc de muncă, dacă vă ocupați de clienți, uniți atitudinea față de îndatoririle lor. Soluția efectivă la această problemă va fi introducerea amenzilor pentru neîndeplinirea sarcinilor oficiale. În special, din elementele care pot fi controlate direct - o amendă se adaugă la sărirea aterizării turiștilor la navă (1000 de ruble) și o pedeapsă pentru scrierea în cartea cu pereți a navei referitoare la îndatoririle administrative (400 ruble).

Profitând de informațiile pe care un client nemulțumit discută despre doi prieteni de la serviciile companiei pe tot parcursul anului, și o persoană satisfăcută una, primim statistici:

Cu sarcina medie a parcului de nave pe zi la patru nave, se efectuează 5 zboruri de 20 de pasageri. Comentariile clienților arată că, în medie, în fiecare zi reprezintă un serviciu de pasageri nemulțumiți.

zile * 1 persoană \u003d 30 de persoane sunt nemulțumiți de serviciu pe lună.

Costul călătoriei de excursie zilnice este de 3000 de ruble.

Clientul nemulțumit în cursul anului nu utilizează serviciile companiei și descurajează un prieten. Pierderile companiei vor fi:

persoană / lună. * 2 * 3000 RUB. \u003d 180000 RUB. pe luna

În plus, pasagerul nemulțumit nu va consilia serviciile companiei prietenului său. Costurile alternative vor fi:

persoană / lună. * 3000 RUB. \u003d 90000 de ruble. pe luna

Astfel, cantitatea totală de bani pierduți pe lună va fi:

90000 \u003d 270000 RUB. pe luna

După introducerea sistemului amenzilor, banii inverși pentru care vor fi plătiți achiziționării de produse de suveniruri către clienții nemulțumiți, este planificată să se încheie pe deplin cu desecția și non-aspectul administratorului pe încărcarea navelor și să reducă Numărul de reclamații în cartea de titlu la 2 pe săptămână.

În acest caz, profiturile pierdute vor scădea la volum:

persoană. * 4 săptămâni * 2 * 3000 RUB. + 2 persoane. * 4 săptămâni * 3000 RUB. \u003d 72000 RUB.

Beneficiul economic al proiectului va fi:

freca. / Luna - 72.000 de ruble / lună. \u003d 198000 RUB. / LUNI.

3.5 Concluzii la capitol

Evaluarea eficienței economice a punerii în aplicare a sistemului salarial dezvoltat a arătat că costurile principale ale sistemului de motivare a materialelor proiectate vor fi să contribuie la procentul din venitul incidenței de venit al întreprinderii asupra formării unei părți variabile a salariului Sistemul de participare a angajaților în profitul companiei.

Procentul planificat de deduceri pe baza datelor contabile este egal cu 10% din creșterea numărului de servicii prestate, care va fi la un nivel de reglementare a profitabilității activităților de producție 25% din creșterea profitului afacere. În consecință, 65% din veniturile obținute sunt beneficiile economice din introducerea unui nou sistem salarial "NEVSKAYA Classic" LLC, adică profitul net al întreprinderii va asigura.

Punerea în aplicare a programului propus, ajungând la o creștere a volumului de vânzări cu 48,75% din nivelul profitului mediu lunar în 2008, va crește fondul pentru remunerația managerilor de la Nevskaya clasic LLC de 2 ori, după ce a primit o creștere a profiturilor brute în suma de 108400 de ruble. (48,75% din nivelul din 2008).

În general, se poate concluziona că introducerea activităților propuse în combinație cu îmbunătățirea altor metode de gestionare va spori interesul angajaților în rezultatele muncii lor și eficacitatea întregului sistem de management al întreprinderii.

În mare parte stimulente, adică la determinarea dimensiunii salariului și a primei, atenția nu este plătită timpului de personal petrecut suplimentar, care reduce în mod semnificativ interesul și performanța.

În unele cazuri, se utilizează o plată atemporală, în ciuda faptului că rezultatul cantitativ este în cele din urmă important. De asemenea, duce la o reducere semnificativă a productivității muncii.

Concluzie

Conform rezultatelor studiului, pot fi trase următoarele concluzii:

Motivația în managementul personalului este înțeleasă ca fiind procesul de intensificare a motivelor lucrătorilor (motivația internă) și crearea de stimulente (motivație externă) pentru motivația lor de a lucra efectiv. Scopul motivației este de a forma un complex de condiții care încurajează oamenii să implementeze acțiuni menite să atingă un scop cu efectul maxim. Procesul de motivare simplifică poate fi întrerupt în următoarele etape: identificarea nevoilor, formării și dezvoltării motivelor, gestionarea acestora pentru a schimba comportamentul persoanelor necesare pentru implementarea obiectivelor, ajustarea procesului motivațional în funcție de gradul de realizare a rezultatelor.

Bazele teoretice de motivare au fost stabilite de teorii substanțiale și procedurale ale motivației. În managementul modern, se fac încercări active pentru a revizui teoriile clasice de motivare pentru a se adapta la structura modernă.

Sistemul de motivare a personalului se poate baza pe o mare varietate de metode, alegerea depinde de lucrătorul său la întreprindere, de sistemul general de management și de caracteristicile întreprinderii în sine. Clasificarea metodelor de motivare, în funcție de orientarea impactului asupra anumitor nevoi, poate fi efectuată pe organizarea organizațională (organizațională și administrativă), economică și socio-psihologică. De asemenea, metodele de motivare pot fi grupate în următoarele patru tipuri: motive economice, management pentru obiective, îmbogățirea muncii, sistemul de participare.

Principalele tendințe în dezvoltarea sistemelor de motivare a personalului în condiții moderne sunt: \u200b\u200borientarea abordărilor strategice, atenția asupra motivităților de muncă internă, punerea în aplicare a unei campanii partiztare la procesul motivațional, dezvoltarea activă a metodelor economice și socio-psihologice de Motivația, dezvoltarea etc.

Studiile sociologice arată că cea mai mare pondere între formele de motivație are salariu și suprataxă individuală, iar apoi există deja diferite tipuri de prime, în contextul celorlalți, se alocă asigurări medicale, posibilitatea de a obține împrumuturi și asistență financiară. Următoarele forme motivaționale sunt, de asemenea, semnificative: un climat moral bun în echipă, carieră, condiții bune de muncă, plata voucherelor, concediu social.

Printre cei mai mulți factori de demoție sunt alocați:

încălcarea unui contract segal;

neutilizarea oricăror abilități de angajați, pe care el însuși îl apreciază;

ignorarea ideilor și inițiativelor;

lipsa sentimentului de implicare în companie;

lipsa sentimentului de realizare nu este vizibilă, nu există o creștere personală și profesională;

lipsa recunoașterii realizărilor și a rezultatelor de către conducere și colegi;

lipsa schimbării statutului unui angajat.

oferind maximum de informații realiste în timpul procesului de selecție,

formarea așteptărilor realiste

managementul personalului în scopuri

declarație de obiective reale

separarea obiectivelor complexe pentru etape pe termen scurt,

utilizarea activă a abilităților suplimentare ale angajaților,

atenție la ideile și sugestiile angajaților,

formarea culturii organizaționale,

dezvoltarea angajaților cu privire la sensul apartenenței la organizație,

Încurajarea și evaluarea realizărilor angajaților,

dezvoltarea unui sistem de management al carierei.

Analiza NEVSKY Classic LLC a arătat că compania este una dintre cele mai mari întreprinderi din industria turismului din St. Petersburg. Nevskaya clasic LLC se dezvoltă cu succes, are un potențial ridicat.

Serviciile sunt ridicate.

Compania are o cotă destul de mare pe piața serviciilor turistice, care permite produselor în mod liber și ușor de concurență cu ofertele de la alte companii.

În 2008, Nevskaya Classic LLC a avut loc o creștere a vânzărilor cu 5% față de anul trecut. Creșterea profitului de echilibru a fost de 229 mii de ruble, nivelul de rentabilitate a modificărilor semnificative nu a fost supus. Profitul net include mai mult de 2 ori comparativ cu nivelul anului trecut și a fost de 36.267 mii ruble.

O analiză a sistemului de motivație a forței de muncă la întreprindere a arătat că gestionarea personalului întreprinderii se desfășoară cu ajutorul unei combinații de metode administrative, economice și socio-psihologice. Baza sistemului de stimulare a personalului este pusă prin utilizarea metodelor organizaționale și tehnice care optimizează construcția unui sistem de management al eficienței muncii. Metodele socio-psihologice LLC nevskaya clasice efectuează în mod eficient stimularea spirituală, creând un climat psihologic favorabil în echipă și un sentiment de apartenență la organizație. Înființată în întreprindere, dimensiunea stabilă a recompensei personalului împiedică o creștere a cifrei de afaceri a personalului și reduce costul de a găsi noi resurse de muncă.

Principalele partide slabe ale sistemului existent de stimulare a muncii lucrătorilor din LLC "Nevskaya Classic" sunt următoarele aspecte:

Eficiența scăzută a relațiilor intraproductive datorită faptului că inițiativa și angajații întreprinderii nu sunt încurajați și adesea, opusul este aruncat; Fondul de stimulare economică din departamente nu este format, dar este alocat din surse centralizate; Departamentele nu cresc responsabilitatea economică pentru eficacitatea și calitatea serviciilor și eficacitatea utilizării resurselor forței de muncă și materiale.

Gestionarea operațională a diviziei de implementare este angajată la persoanele care nu au o educație specială pentru punerea în aplicare a acestui tip de activitate.

Utilizarea scăzută a abilităților lucrătorilor, lipsa unui sistem de promovare prelucrat pentru dezvoltarea serviciului și carierei. Dezavantajele sistemului de motivare a personalului întreprinderii se manifestă cel mai clar în perioadele de cerere maximă pentru serviciile de întreprinderi. Principalele domenii de dezvoltare a sistemului de stimulare a personalului de la Nevskaya Classic LLC în condițiile actuale pot fi:

Dezvoltarea unui sistem de management al carierei de afaceri;

Aplicarea unor noi forme de stimulare a salariilor;

Extinderea utilizării factorilor socio-psihologici în motivația personalului, formarea unui climat social și psihologic favorabil în echipă.

Pentru a forma un sistem de management al carierei la întreprindere, este necesar să se implementeze următoarele activități:

) Desfășoară crearea de bază pentru funcționarea sistemului de dezvoltare a carierei de angajați pe baza introducerii managementului asupra obiectivelor, formării și gestionării adaptării și orientării profesionale, lucrează cu rezerva de nominalizare, consiliere psihologică individuală asupra problemelor de carieră, Formarea unui bun sistem de comunicare pe întreprinderi, informații sistematice publice despre posturile vacante în firmă.

) Pe baza studiului nevoilor și intereselor angajaților de a realiza dezvoltarea în continuare a sistemului de carieră al întreprinderii și a metodelor de motivare utilizate. Programele de dezvoltare Carter pentru a furniza impactul sistematic de motivare ar trebui să fie oferit în mod regulat; să fie deschisă pentru toți lucrătorii; Modificați dacă evaluarea lor arată că sunt necesare modificări. În general, eforturile bine definite de a dezvolta un sistem de management al carierei la întreprindere pot ajuta angajații să identifice propriile nevoi de promovare, să furnizeze informații cu privire la capacitățile de carieră adecvate în cadrul întreprinderii și să combine nevoile și obiectivele angajatului cu obiectivele organizare. Formarea unui astfel de sistem poate reduce uzura resurselor umane, care sunt atât de scumpe de companie. În plus, sistemul de consiliere în carieră este capabil să ofere asistență considerabilă conducerii întreprinderii în ceea ce privește înțelegerea sistemului de motivare a angajaților săi și punerea în aplicare a corectării metodelor și sistemelor de motivație.

Pentru a spori astăzi motivația economică a NEVSKAYA Classic LLC astăzi, sistemul salarial ar trebui completat de sistemul de participare a angajaților în profiturile organizației și de construirea managementului personalului în scopuri, pe baza realizării eficienței fiecărui angajat. Pentru a introduce un sistem de participare a angajaților în profitul întreprinderii, este posibil să se propună un standard de deduceri la participarea angajaților la profit în ceea ce privește valoarea interesului din partea veniturilor întreprinderii. Separarea fondului premium creat ar trebui să fie efectuată în conformitate cu standardele dezvoltate cu participarea angajaților pentru a fi ușor de înțeles. De asemenea, lista curentă a beneficiilor sociale poate fi îmbunătățită.

Plăți și garanții socio-economice suplimentare în momentul în care Nevskaya Classic LLC pot fi:

zilele festive plătite;

timpul plătit pentru prânz;

asigurare medicală în întreprindere;

asigurare suplimentară de pensionare în întreprindere;

asigurarea accidentelor; Furnizarea de parcare gratuită pentru mașini;

asistență în îmbunătățirea educației, a comerțului și a recalificării; Achiziționarea de acțiuni.

Lista generală a plăților sociale Compania ar trebui discutată cu participarea lucrătorilor (sondaj, adunare colectivă). Este posibilă consolidarea diviziunilor structurale individuale ale diferitelor tipuri de beneficii sociale.

Formele propuse de motivație materiale ar trebui aplicate pentru a determina remunerația materială, în timp ce costul personalului nu va purta caracterul brusc. Introducerea celor care trebuie efectuate treptat, cu o singură formă poate fi o sursă pentru altul (de exemplu, fondurile de economii - surse de împrumuturi).

Principalele direcții de îmbunătățire a metodelor socio-psihologice în motivația persoanelor LLC Nevskaya Classic pot fi:

Menținerea unui climat psihologic favorabil într-o echipă bazată pe dezvoltarea unui sistem de management al conflictelor,

Formarea și dezvoltarea culturii organizaționale.

Crearea unui sistem de avertizare a conflictelor la întreprindere,

Promovarea consecințelor lor pozitive va asigura eficiența ridicată a sistemului de management în întreprindere, menținând un climat psihologic favorabil în colectivul de muncă.

Bibliografie

1.Codul muncii al Federației Ruse (Legea federală din 12/30/101 nr. 197-FIP)) (astfel cum a fost modificată din 24, 25 iulie 2002, 30 iunie 2003, 27 aprilie, 22 august, 29 decembrie 2004, mai 9, 2005., 30 iunie, 30 decembrie 2006, 20 aprilie, 1, 1, 18 octombrie, 18 decembrie 2007, 28 februarie 2008) - M.: "Elit-vo", 2008. - 208 p.

2.Grachev M. Supercadres. - M.: Caz, 1993.

.Keynes J. Teoria generală a ocupării forței de muncă, procentul și banii // antologia clasicilor economici. - M., 1994. T. 2.

.Cleinter G. Mecanisme pentru adoptarea deciziilor strategice în întreprinderi // Întrebările economiei. - 1998. - №8.

.Kuznetsov yu.v. Probleme ale teoriei și practicii managementului - Sankt Petersburg, 1994.

.Magun V. Valorile muncii populației ruse // Întrebările economiei. - 1995. - №1.

.Meson M.X., Albert M., Hedoury F. Fundamente ale managementului. - M.: Caz, 1992.

.Oken V. Principiile de bază ale politicii economice. - M.: Progresul, 1995.

.OKEEN V. Elementele de bază ale economiei naționale. - M.: Economie, 1996.

10.Chiuveta D.S. Managementul performantei. - M.: Progresul, 1989.

11.Sokolov E.m., Articolul "Motivația managerului de vânzări" // revista de idei de afaceri.

.Sorokin P.A. Foamea și ideologia societății: Quintessence / Sost. IN SI. Mudraj, V.I. Usanov. - M., 1990.

.Sorokin P. Cale de lungă durată. - Syktyvkar, 1991.

.Khatcheson F., Yum D., Smith A. Estetica. - M.: Art, 1973.

.Erenberg R.D., Smith R.S. Economia modernă a forței de muncă. - M.: Editura Universității de Stat din Moscova, 1996.

.Efroimson V.P. Genetica de etică și estetică. - St. Petersburg: Talisman, 1993.

.Tsvetaev V.M. Managementul personalului. - St. Petersburg: Peter, 2002.

.Genkin B.m. Economia și sociologia muncii. - M.: NORM, 2007.

Etichete: Elaborarea măsurilor de îmbunătățire a sistemului de motivație a personalului în Nevsky Classic LLC Managementul diplomelor

În ciuda experienței pozitive de a construi un sistem de motivație și stimularea muncii la întreprinderea noastră, trebuie remarcat faptul că nu există practic niciun studiu al structurii motivaționale a angajaților.

În opinia noastră, astăzi ignorarea monitorizării motivației de muncă este inacceptabilă, mai devreme sau mai târziu un astfel de sistem se poate prăbuși. Prin urmare, considerăm că este adecvat să oferim companiei LLC "ITK" mai mulți factori motivați, cum ar fi:

1. Instruire, formare avansată;

2. Întrebarea;

Unul dintre factorul de motivare a angajaților și principalele elemente ale dezvoltării personalului este formarea, o creștere a calificărilor lucrătorilor efectuate în detrimentul organizației. Angajații văd că compania este interesată de ei și investește fonduri pentru creșterea profesională.

Formarea este inclusă în primirea de noi competențe, pentru o performanță reușită.

Instruirea include următoarele materiale:

Estimare preliminară;

Formularea obiectivelor de învățare;

Scopul evaluării preliminare este identificarea nevoilor de învățare. Această procedură constă din trei etape: chestionarul este dezvoltat pentru prima dată, sondajele de personal și analiza datelor obținute. Analiza datelor obținute permite tragerea unor concluzii cu privire la satisfacția colectivă cu condițiile de muncă.

Formularea obiectivelor de învățare include clarificarea amplorii rezultatelor prezise pe care angajatul a ajuns la sfârșitul instruirii. Scopul principal al formării este de a atinge un nivel mai ridicat de productivitate și calitate a forței de muncă, reducând fluxul de personal, pierderi și costuri în procesul de activitate profesională a studenților, precum și creșterea nivelului de muncă a motivației personalului.

Prin urmare, introducerea fondurilor pentru formarea angajaților acum, organizația economisește cheltuieli viitoare, deoarece organizația va avea lucrători cu privire la calificările necesare și nu vor avea ca liderii să cheltuiască bani pe selecția și adaptarea lucrătorilor noi cu lista necesară a cunoștințelor și aptitudini.

Următorul factor important pentru organizație este chestionarul. În acest sens, am sugerat că ITK LLC o astfel de formă de identificare a structurii activităților motivaționale ale angajaților ca chestionar, propusă în (apendicele 1). Calculul rezultatelor obținute în timpul sondajului, se poate adapta structura sistemului de stimulare și motivare în întreprindere, pentru ao face așteptări motivaționale mai viabile și adecvate ale personalului.

După analizarea sistemului de motivare a personalului LLC "ITK", puteți face câteva recomandări.

Organizația nu are suficiente servicii care au acces la o gamă largă de părți interesate. Puteți invita managementul atunci când selectați personalul din surse externe, utilizați serviciile serviciilor de ocupare a forței de muncă, angajatorii privați, deoarece, în același timp, economisiți timp la o conversație cu candidații care nu respectă cerințele, iar selectarea candidaților este mai vizată.

De asemenea, organizația nu este suficientă rezervă internă, prin urmare, propun să acorde o atenție la creșterea calificărilor personalului deja de lucru în întreprindere.

Se propune utilizarea unei concurențe interne pentru selectarea angajaților care au rezultate pozitive ale activităților. Informațiile despre astfel de posturi vacante sunt plasate ca o publicitate pe consiliul de informare al unei organizații, care este disponibil pentru fiecare angajat sau este declarat la Adunarea Generală a echipei. În acest anunț, în plus față de conținutul muncii, reflectă și cerințele de calificare pentru candidat. După aceasta, rezultatele concursului vor veni și rezultatul este declarat.

Am considerat poziția existentă privind angajarea, echipamentul și recrutarea personalului, am identificat dezavantaje și am propus recomandări pentru îmbunătățirea proceselor de selecție și selecție a personalului.

În plus, se practică o încurajare inițiativă în cadrul organizației, care ar trebui să fie esențială pentru creșterea loialității angajaților către organizație simultan cu reducerea costurilor pentru despăgubiri către angajați. Efectul principal care poate fi realizat cu ajutorul stimulentelor materiale este creșterea loialității și interesului angajaților din cadrul organizației.

Propunem punerea în aplicare a următoarelor evenimente în cadrul introducerii ITK LLC, cum ar fi:

1. Furnizarea de asistență în:

Identificarea angajaților și a membrilor familiilor lor în sanatoriu, pensiuni (furnizarea de sponsorizare, oferind reduceri pentru produsele pentru pensiuni, plata parțială a voucherelor, asistență financiară);

2. consiliul de onoare;

3. Cadouri la:

An Nou;

Aniversări;

Data semnificativă

Scrisori către cel mai bun departament;

4. organizarea de evenimente corporative (concursuri, concerte etc.);

Stagiu;

Stimularea materialelor vizează îmbunătățirea productivității muncii și îmbunătățirea calității produselor fabricate. Acest lucru se datorează dezvoltării unui sistem salarial. Acesta trebuie să ia în considerare în principal specificul sferei de activitate. Un sistem premium poate fi utilizat ca astfel de stimulente în întreprinderi. Este de a plăti primele pentru îmbunătățirea calității produselor sau pentru a face propuneri de reducere a costurilor de producție fără a aduce atingere calității etc.

Încurajarea materialelor este practicată în diferite tipuri. Dar nu întotdeauna stimulente materiale pot atinge efectul necesar. Cu stimulare materială, capul ar trebui să provină, de asemenea, din posibilitățile întreprinderii pentru a organiza un anumit sistem salarial.

Compania "ITK" propunem următoarele măsuri de stimulente materiale.

O creștere a dimensiunii plăților premium pentru contribuțiile la îmbunătățirea tehnologiilor inovatoare către unii angajați. La întreprindere, uneori câteva idei și sugestii pentru îmbunătățirea tehnologiilor de internet din partea angajaților rămân fără atenție, ceea ce duce la pierderea inițiativei angajaților. Ca urmare, ideile pe care profitul le-ar putea aduce subevaluate.

Astfel, atunci când creați un sistem de stimulare, este necesar să se țină seama de întreaga gamă de probleme care să ajute întreprinderea să îmbunătățească munca și să-și maximizeze profiturile.

Eficiența economică este realizarea celui mai mare rezultat cu cel mai mic material, muncă, financiară și alte costuri. Determinarea efectului asupra eficienței producției, în special asupra productivității muncii și a fluidității personalului, stimularea nematerială în cifrele neechivoce nu este posibilă datorită faptului că, pe de o parte, starea motivației necorporale este indicatorul rezultat și pe altă mână afectează variabilele au arătat o eficiență economică drept, dar indirect.

Am dezvoltat un tabel de costuri necesare pentru implementarea activităților propuse de noi:

Tabelul 4 - Costuri pentru măsurile de îmbunătățire a sistemului de motivație a forței de muncă în LLC "ITC"

Titlul evenimentului	Costuri planificate, frecați.
1. Furnizarea de asistență în: Identificarea copiilor angajaților în instituțiile de învățământ preșcolare ale copiilor, școlile, secțiunile sportive, centrele educaționale; Sanatoriile, pensiuni - (sponsorizare, reduceri la produse, plata parțială a voucherelor, asistență financiară);
2. consiliul de onoare;
3. Cadouri la: An Nou; Aniversări; Data semnificativă Scrisori către cel mai bun departament;
4. Corporații, concursuri;
5. Programe care vizează dezvoltarea personalului: Programe de instruire a personalului; Programe calificări avansate ale personalului; Stagiu în compania sa ciudată;
6. Sistem de plăți premium

Astfel, valoarea totală a costurilor alocate activităților sunt de 1.765.000 de ruble.

Datorită faptului că întreprinderea nu a dezvoltat practic un sistem de bonuse, propunem să luăm instrucțiunile oficiale ale angajatului și să scriem bonusurile și dimensiunea premiului, în acest caz, vom lua în considerare departamentul de vânzări și marketing, șeful de vânzări și marketing.

Tabelul 5. Indicatori de bonus "Șef de vânzări și marketing"

În cazul în care șeful departamentului de vânzări și marketing va îndeplini sarcinile pe care organizația le pune în fața acestuia, se poate spune că indicatorii de rang care sunt de 50% vor avea succes, atunci organizația nu va avea întrebări, pentru care Bonusurile vor fi plătite, iar suma de bonusuri va organiza ambele părți.

Prin urmare, oferim organizațiilor să introducă acest calcul al premiului în întreaga organizație și pe fiecare angajat. Fiecare angajat va vedea în mod clar ce, și de ce este plătit această sumă a premiului. Și în vremurile ulterioare, va fi mai eficient să lucrați și să corectați greșelile, deci este salut să creșteți productivitatea muncii pentru organizație și un premiu înalt pentru angajat.

Rezultatele implementării măsurilor de îmbunătățire a sistemului de motivare și stimulare a activității forței de muncă vor conduce, în opinia noastră, la o creștere a productivității muncii cu 10% și cu personalul redus în personal. Dacă aveți grijă că în prezent, profitul este în prezent de 3.744.230.00 ruble.

Efectul economic al punerii în aplicare a evenimentelor poate fi calculat după cum urmează:

Tabelul 6 - Calculul efectului economic

Titlul evenimentului	Înainte de introducerea	După introducere	Efect economic
Productivitatea muncii (freca. / Persoană)	26744,50/ 24 = 1114,35	1114.35 x 1.1 (10%) \u003d 1225.79
Venituri (mii de ruble)
Costurile costurilor cu excepția șarpelor suplimentare, mii de ruble.
Cheltuieli pentru implementarea activităților în detrimentul costului (premium, formare), mii de ruble.
Profitul brut, mii de ruble.	26744,40-23000,27 = 3744,13	29418,95 - 23000,27 - 1230 =5188,68
Cheltuieli pentru implementarea evenimentelor datorate profiturilor, mii de ruble.
Profitul net, mii de ruble.

Astfel, efectul economic al activităților propuse va fi de 909,55 mii ruble.

Astfel, ca urmare a analizei sistemului de motivare a forței de muncă a LLC ITC, au fost dezvăluite o serie de dezavantaje, ceea ce a făcut posibilă elaborarea unor măsuri de îmbunătățire a gestionării motivației la această întreprindere.

Am făcut dezvoltarea și implementarea sistemului de motivare:

1. Formarea unui sistem de motivare a materialului;

2. Formarea unui sistem de motivare intangibilă;

Calculul efectului socio-economic din implementarea proiectelor a arătat creșterea indicatorilor sociali și economici din implementarea măsurilor de îmbunătățire a managementului personalului întreprinderii.

Semnificația practică a activităților propuse în lucrare este de a dezvolta fundațiile teoretice și practice ale studiului și gestionării motivației și stimulării ocupării forței de muncă și este după cum urmează:

Personalul vizează realizarea obiectivelor și cunoaște ce indicatori trebuie să se străduiască să lucreze;

Datorită stimulentelor materiale cresc eficiența fiecărui angajat;

Cultura corporatistă este îmbunătățită, normele sunt îmbunătățite, principiile muncii în echipă;

Îmbunătățește nivelul satisfacției angajaților, reduce fluiditatea-cadru;

Astfel, combinația dintre concluziile teoretice și practice rezultate va rezolva problemele esențiale la întreprinderea ITC, legată de necesitatea prin sistemul de motivare și stimularea activității forței de muncă pentru a asigura coordonarea intereselor lucrătorilor individuali și a organizației ca întreg pentru dezvoltarea cu succes a întreprinderii.

1) Îmbunătățirea sistemului salarial

Salariul este cea mai importantă parte a sistemului salarial și stimulentele de muncă, unul dintre instrumentele de impact pentru eficiența muncii lucrătorului.

De la motivul principal (pe baza unui sondaj efectuat mai sus), oamenii consideră salariul în "modele de aur", sistemul de remunerare este utilizat. Nivelul salariilor în LLC "Aurtens" este situat la un nivel suficient de scăzut. Angajații asociază salariile cu o contribuție de muncă la această întreprindere și dezvoltarea sistemului de motivație de către personal ar trebui să se bazeze pe dezvoltarea unui sistem salarial în conformitate cu calitățile profesionale și personale ale angajatului, precum și posibilitatea de a crește Nivelul plăților premium.

Evenimente pentru îmbunătățirea sistemului salarial:

1) Creșterea nivelului unei părți constante a salariilor va asigura încrederea în viitor, stabilitatea muncii.

2) Creșterea plăților suplimentare suplimentare:

· Introducerea unei perioade de primă lunară sau trimestrială, determinată ca procent din valoarea produselor vândute - pentru angajații care pot afecta vânzările (manageri de conducere, șefii departamentelor);

· Stabilirea primelor pentru suprapunerea planului;

· Suplimentarea la salarii pentru muncă, cu condiția ca acesta să nu fie asociat cu întârzierea în spatele angajaților în timpul sarcinii;

· Plata bonusurilor - recompense anuale bazate pe rezultatele întregului departament, luând în considerare modificările vânzărilor.

Pentru a spori motivația lucrătorilor de a lucra, trebuie efectuate următoarele condiții:

· Gestionarea companiei ar trebui să compare remunerația propusă cu nevoile angajaților și să le aducă în conformitate cu;

· Ghidul trebuie să stabilească un raport solid între recompensa și rezultatele obținute. Remunerația trebuie să fie dată numai pentru o funcționare eficientă;

· Managerii și managerii companiei "modele de aur" trebuie să creeze un nivel ridicat, dar realizabil de performanță așteptat de la subordonați și îi inspiră încrederea că pot atinge acest nivel de performanță dacă forța este atașată;

· Să sprijine angajații un sentiment de justiție și să sporească motivația forței de muncă.

Ar trebui dezvoltat sistemul de evaluare a contribuției personale a angajatului. Este important ca noul sistem de stimulare a forței de muncă să fie ușor de înțeles angajatul. Luați în considerare mai multe oportunități pentru dezvoltarea motivației în aceste direcții.

Pentru a spori nivelul de satisfacție cu remunerația materială, este posibil să se efectueze activități de reducere a cheltuielilor comerciale pentru a identifica rezervele de creștere salarială.

Efectuarea de măsuri de reducere a costurilor de circulație (costuri de transport, costuri de papetărie, servicii de comunicații, materiale și materiale de tăiere, chirie și spații, electricitate, călătorii de afaceri) pot ridica oarecum fondul salarial.

Pentru această organizație au fost propuse mai multe dispoziții privind îmbunătățirea sistemului de motivare a materialelor:

· Dezvoltarea părții constante a salariului (partea permanentă a remunerației banilor) pe baza determinării valorii intraprofit a posturilor și a locurilor de muncă;

· Dezvoltarea unei părți variabile a remunerației monetare pentru a consolida influența stimulativă a salariului asupra productivității muncii.

Activitatea angajatului în acest sistem este împărțită în două componente principale - constante și variabile:

Partea constantă a remunerației este partea permanentă a salariilor - despăgubiri garantate angajatului pentru activitatea sa în organizație, adică remunerația pentru îndeplinirea sarcinilor oficiale la locul de muncă și cu calitatea prevăzută reglementări de locuri de muncă sau standarde corporative.

Partea constantă constantă a salariului salarial (rata) este plătită pentru îndeplinirea îndatoririlor lor oficiale. Rata ratei este revizuită de Comisia tarifară, care este adunată la o periodicitate o dată pe an, cu excepția situațiilor de urgență, de exemplu, inflația (Figura 15):

Figura 15 - Parte constantă conservatoare a salariului

O caracteristică caracteristică a salariului conservator-constantă este independența acestuia din volumul de muncă efectuată de angajat. Acest tip de salarizare este plătit la obligatoriu, în volumul contractual în cazul elaborării timpului planificat, cu excepția unei încălcări grave a cerințelor de reglementare (încălcarea disciplinei, provocând daune materiale).

O parte constantă anuală a salariului este o remunerație suplimentară angajatului care crește în timpul activității sale în această organizație: Taxă pentru un serviciu lung (reglementat anual). Această suprataxă este măsurată ca procent din pariul de bază. Mărimea procentului de intervenție chirurgicală pentru anii de serviciu ar trebui să fie strict fixă \u200b\u200bși să transporte commun tuturor angajaților organizației. Remunerarea pentru serviciul lung poate fi măsurată nu numai în numerar, ci și în orice altă formă de material valoroasă (Figura 16):

Figura 16 - Parte constantă anuală a salariului

Această remunerație suplimentară contribuie la coeziunea angajaților cu organizația. Desigur, orice companie este interesată de angajați loiali.

Partea variabilă constantă a remunerației (plata de conformitate) este o remunerație suplimentară a angajaților plătite pentru efectuarea de indicatori planificați În absența unor sancțiuni disciplinare, plângerile de la conducere, provocând daune valorilor materiale ale organizației. Partea variabilă statică a salariului include o primă lunară, trimestrială și anuală. Constanța acestui element de remunerație este că angajatul primește în mod necesar această parte dacă corespunde cerințelor funcționale și oficiale. Acest tip de remunerație contribuie la respectarea de către angajatul normelor și reglementărilor referitoare la lucrare, ceea ce îmbunătățește disciplina personalului.

Partea variabilă a remunerației monetare (bonusuri sau plăți motivante) este de obicei asociată cu remunerația pentru performanța muncii lucrătorului. Acestea includ plățile Comisiei, premii pentru punerea în aplicare a planului, participarea la profituri etc. Cu alte cuvinte, ceea ce constituie o parte variabilă a remunerației bancare pentru muncă și se aplică pentru a ține seama de performanța angajaților, legând nivelul de bani Remunerație cu eficiența generală a companiei, a diviziilor sau a angajaților în sine.

Partea variabilă a salariului este împărțită în:

· Sistem premium pentru efectuarea legăturilor - bonus;

· Sistem premium care stimulează inovațiile progresive (raspecie, idei promițătoare etc.) este bonusul de progres.

Primă - Aceasta este o remunerație suplimentară a lucrătorului plătită, de fapt, sau o dată pe lună sau o dată pe un sfert, pentru rezultatele activităților lor semnificative pentru organizație. Aceasta poate fi: creșterea vânzărilor, îmbunătățirea productivității, efectuarea unei sarcini suplimentare planificate etc.

În plus, bonusul poate fi personal și echipă.

Bonusul de echipă este o remunerație premium a Grupului pentru realizarea obiectivelor divizării sale, semnificative strategic sau tactice pentru întreaga organizație (creșterea vânzărilor, creșterea competitivității, creșterea profitului, creșterea productivității în unitate etc.).

Bonus personal - remunerație, încurajând serviciul înalt pentru clienți al angajatului în rezolvarea sarcinilor strategice și tactice ale întreprinderii (realizarea unor rezultate individuale mai mari, contribuția la reducerea costurilor de producție, la o creștere a volumului de produse vândute, servicii, economii de resurse etc.).

Partea variabilă a remunerației de bani plătite de personal se va baza pe evaluarea rezultatelor muncii fiecărui angajat individual. Plata primelor va fi efectuată în funcție de volumul vânzărilor. Acest lucru va spori interesul personalului în rezultate ridicate ale activității sale și, în consecință, în rezultatele finale ale organizației. Trebuie remarcat faptul că mărimea remunerației materiale nu ar trebui să fie pentru echipa prin secret, astfel încât toți angajații să se asigure că munca și inițiativa eficientă sunt încurajate de conducere.

Bonusurile actuale vor fi efectuate în conformitate cu rezultatele lucrărilor în cazul realizării unui angajat al unor indicatori de producție ridicați, în timp ce simultan este pus în aplicare perfect de către un angajat al sarcinilor de muncă încredințate de un contractor de muncă și de un acord colectiv, precum și de către administratori colectivi supraveghetorul direct. În același timp, în cadrul indicatorilor de producție ridicați se înțelege: creșterea vânzărilor și a veniturilor aferente, respectarea disciplinei contractuale, prevenind daunele mărfurilor ca urmare a depozitării sale, îndeplinind cu strictețe regulile de acceptare și expediere a produselor în Cantitate și calitate.

Sistemele individuale de stimulare afectează mai puternic comportamentul angajatului în ceea ce privește atingerea unor obiective care au fost stabilite înainte de aceasta. Acest sistem bonus este programe formalizate în care valoarea remunerației este pe deplin bazată pe parametri cantitativi și sunt destinate să realizeze un anumit nivel de vânzări. Aici, angajatul controlează rezultatele și aceste rezultate pot fi cuantificate în intervalul pe termen scurt. Plata din suma efectuată spune în numele său însuși pentru sine. Această schemă de plată nu conține niciun risc pentru angajator, deoarece munca neproductivă nu este plătită.

Combinația de interese materiale ale angajaților cu obiectivele organizației permite acestuia să atragă și să dețină personal calificat, control și gestionează costurile forței de muncă, folosind activitatea numărului optim de angajați.

Avantajele acestui sistem sunt:

1) Flexibilitate - capacitatea de a răspunde persistent la schimbarea eficienței angajatului.

2) Potențial motivațional puternic: selectarea criteriilor de evaluare în strictă conformitate cu obiectivele companiei permite încurajarea comportamentului "corect" al angajaților, satisfacerea intereselor lor (care este un "vis albastru" al tuturor angajatorilor).

3) Sistemul vă permite să utilizați metoda de încurajare și metoda de pedeapsă. Încurajarea creșterii semnificative la indicatorii maximi, iar pedeapsa nu este prezentă în forma clasică a amenzii, efectul demotivant al cărui este cunoscut și sub forma unui coeficient descendent dacă companiile necesare nu sunt atinse.

Patternele de Aur LLC oferă următoarea schemă de acumulare salarială pe categorii de angajați, salariu fix, plus o parte importantă premium care depinde în mod direct de angajatul însuși, pentru că Acesta este un procent de vânzări:

Director adjunct pentru finanțe - întreprinderile oferă în mod corespunzător un salariu fix în valoare de 60.000+ prime în valoare de 0,5% din profituri pentru o perioadă de timp, care este egală cu un an + 0,2% salariului pentru serviciul lung (fiecare an).

Director de marketing adjunct - salariu fix în valoare de 50.000+ prime în valoare de 0,5% din profituri pentru perioada de timp, care este egală cu un an + 0,2% la salariul pentru serviciul lung (în fiecare an).

Directorul de fabricație - salariu fix în valoare de 45.000 + o primă în valoare de 0,5% din profit pentru o perioadă de timp, care este egală cu un an + 0,2% salariului pentru serviciul lung (în fiecare an).

Salariul fix de vânzări în valoare de 30.000 + o primă în valoare de 0,8% din profit pentru o perioadă de timp, care este egală cu o lună + 0,2% salariului pentru serviciul lung (în fiecare an).

Sectorul de lucru cu salariul regional în valoare de 30.000 + o primă în valoare de 0,8% din profitul pentru perioada de timp, care este egală cu o lună + 0,2% salariului pentru serviciul lung (în fiecare an).

Managerii - salariul fix în valoare de primă de 30.000+ în valoare de 1% din profituri pentru perioada de timp, care este egală cu o lună + 0,2% salariului pentru serviciul lung (în fiecare an).

De la cât de precis și adecvați obiectivele companiei vor fi implementate de dezvoltarea activităților, succesul noului sistem de motivare a materialelor depinde în mare măsură. Ca orice inovație, aceasta necesită sprijin - lucrări explicative, atât în \u200b\u200betapa pregătitoare, cât și în primele 2-3 luni de la introducere. Pentru unii oameni, avantajele nu sunt atât de evidente încă de la început, mai ales că personalul este adesea înclinat să considere orice schimbare ca o potențială încălcare a drepturilor lor, prin urmare, munca explicativă individuală este o condiție importantă pentru implementarea competentă. Aici depinde mult de cap, cât de mult poate transmite o nouă ideologie tuturor. După un sistem de motivare implementat cu succes, capul în loc de multe ore și nu întotdeauna de avertizare a personalului poate folosi acest timp la alte cazuri, de exemplu, pe planificarea strategică și analiza activităților companiei și a departamentelor sale.

Puteți distinge cele mai mari patru etape ale dezvoltării și implementării unui nou sistem salarial în cadrul organizației.

Prima etapă este publicarea ordinului de organizare a pregătirii pentru tranziția la un nou model de remunerare, care evidențiază principalele cauze ale transformărilor în organizarea salariilor, esența și demnitatea sistemului nou ales de motivație, principalul Activități care trebuie puse în aplicare, indicând calendarul și responsabilitatea pentru punerea lor în aplicare și aprobă, de asemenea, componența Comisiei de lucrări pregătitoare.

A doua etapă este elaborarea reglementărilor privind introducerea unui nou sistem salarial.

A treia etapă este introducerea unui nou material de motivație materială - publicarea ordinului de tranziție la un nou model de remunerare, despre aprobarea poziției dezvoltate. Luând în considerare propunerile de la unitățile de producție (personalul principal, auxiliar și de management) și pe baza dispoziției privind noul model, fiecare angajat al organizației aprobă suma specifică a salariilor.

În etapa a patra, este analizată eficacitatea sistemului salarial introdus. După o anumită perioadă de timp, după introducerea sistemului (trimestru) bazată pe observații, sondaje, conversații cu angajați, sondaje sociologice și de experți, este recomandabil să preliminarizați inovația în sistemul de stimulente materiale, să identifice defectele și rezervele în organizarea unui a model, precum și ajustări relevante.

Pe măsură ce pot fi aplicate stimulente morale:

1) Introducere cu timp liber. Aceasta este, conform rezultatelor fiecărui angajat, pentru o anumită perioadă, un weekend suplimentar poate fi furnizat la cererea sosirii.

2) Stimulente de muncă - oferind posibilitatea promovării serviciului, direcția angajaților în călătoriile de afaceri către alte plante, crește rolul angajaților în conducerea companiei.

3) Asigurarea posibilității de a se manifesta bine în rezultatele activității angajaților posibilitatea de formare suplimentară, formare avansată, plata burselor "excelente".

4) Furnizarea de îngrijiri medicale de calitate, vouchere la casele de vacanță atât angajaților, cât și membrilor familiilor lor, stabilirea muncii în sfera culturală (seara, concerte).

5) Educația în personalul spiritului de mândrie de către întreprinderea lor, dorința de a lucra în beneficiul său prin dezvoltarea și implementarea unor programe speciale.

Banii sunt un motivator puternic numai dacă angajatul consideră că târgul său de lucru și vede legătura dintre rezultatele muncii sale și plata.

Impactul motivant al salariilor folosite în organizație sunt mai mari, cu atât sunt mai puternice pe care sunt asociate atât cu indicatorii reali de lucru ai lucrătorilor individuali, cât și cu rezultatele obținute de unitate și întreaga organizație.

Influența sistemului de stimulare materială care acționează în organizație, pe motivația și comportamentul de lucru al personalului este în mare măsură indiscutabil la modul în care este perceput de angajați, cât de direct, în opinia lor, plata forței de muncă este asociată cu rezultatele de lucru. Promoțiile ar trebui, de asemenea, să fie percepute ca fiind corecte de alți membri ai grupului de lucru, astfel încât să nu se simtă suprasolicitat și nu au început să lucreze mai rău.

Dezvoltarea și implementarea corectă și potrivită pentru organizație și pentru angajații sistemului de plăți pentru lucrările efectuate pot fi un factor important în creșterea nivelului de motivare a forței de muncă a personalului și creșterea eficienței și competitivității organizației în ansamblu.

Pentru ca angajații să perceapă sistemul de plată și promovare ca fiind echitabil, pot fi luate următoarele măsuri:

· Identificarea prin sondaje sociologice de factori care reduc satisfacția angajaților din cadrul organizației în organizarea sistemului de stimulare a muncii și a practicii de a furniza anumite beneficii și adoptarea, dacă este necesar, măsuri corective relevante;

· Cea mai bună informare a lucrătorilor cu privire la modul în care dimensiunea stimulentelor (primele, primele și altele) se calculează, la care și ce sunt date;

· Identificarea în timpul contactelor personale cu premii posibile subordonate în plata angajaților, atribuirea primelor și distribuirea altor promoții pentru recuperarea ulterioară a justiției;

· Urmărirea continuă a situației pe piața muncii și nivelul de plată a acelor grupuri profesionale cu care angajații se pot compara și de a face schimbări în timp util în sistemul de plată a forței de muncă.

2) Crearea unui sistem de avertizare a conflictelor în organizarea unui sistem

Personalul de management al LLC "modele de aur" La dezvoltarea unui sistem de management al conflictelor, este necesar să se concentreze că, în ciuda inevitabilității conflictelor, este deosebit de important să se evite conflictele distructive. Conflictul distructiv conduce la o scădere a satisfacției personale a membrilor colectivului de muncă, o scădere a cooperării în grup și eficiența organizației. Managerul ar trebui să încerce să avertizeze conflictul distructiv, controlând conflictele constructive care apar în organizație. În cazul unui conflict distructiv pentru a ieși, este necesar să se rezolve conflictul în esență (găsiți cauza și, dacă este posibil, să o eliminați, să obțineți un anumit compromis), încercând să netezească consecințele disfuncționale ale conflictului. Pentru aceasta, pot fi utilizate următoarele grupuri de metode:

1) Restricționarea interacțiunii părților conflictuale, utilizarea mecanismelor de coordonare (de exemplu, delimitarea puterilor între subordonați), ceea ce duce la eliminarea principalelor motive pentru conflictul și unificarea echipei.

2) Metode care combină părțile conflictuale care le definesc obiectivele comune. De exemplu, stabilirea obiectivelor integrate corporative (obiective comune pentru unitățile conflictuale, angajații etc.).

3) Metode care stimulează angajații în afara conflictului, sau pentru a-și promova permisiunea: crearea unui sistem de remunerare și stimularea comportamentului conflictului și promovarea soluționării conflictului disponibil etc.

Pentru a preveni conflictele distructive și posibilele fluxuri de conflicte constructive la distructive în organizații, se poate stabili un anumit sistem de prevenire a situațiilor de conflict, stimulând consecințele lor pozitive ale conflictelor.

Un astfel de sistem poate include o serie de activități: o definiție clară și o explicație a cerințelor de muncă pentru toate unitățile și funcționarii structurali, crearea și menținerea unui microclimat favorabil în organizarea și cultura organizației, producția și dezvoltarea obiectivelor organizaționale, Stimularea participării lucrătorilor în rezolvarea problemelor întreprinderii, depanarea mecanismului de feedback în sistemul de comunicare al organizației, crearea unui mecanism de soluționare a discrepanțelor de interese și a problemelor emergente (întâlniri organizaționale, posibilitatea tratamentului cu o propunere sau o cerere de responsabilitate sau persoanelor superioare) etc. Un astfel de sistem va permite managerilor în timpul detectării conflictelor emergente, identifică în mod eficient motivele, pentru a începe rapid gestionarea situațiilor de conflict și, prin urmare, și pentru a preveni consecințele cele mai grave ale conflictelor distructive, cum ar fi formalizarea relațiilor, antagonismul psihologic și aproape întotdeauna următoarele reducerea performanței globale a lucrării.

Astfel, crearea unui sistem de prevenire a situațiilor de conflict în organizarea sistemului de stimulare a consecințelor lor pozitive va asigura o eficiență ridicată a sistemului de management în cadrul organizației, menținând un climat psihologic favorabil în colectivul de muncă.

3) Dezvoltarea unui set de pachete sociale pentru angajații organizației

Formarea sistemului material de motivare este formularea obiectivelor adecvate nevoilor și dorințelor individuale și, astfel, contribuind la comportamentul necesar pentru atingerea acestor obiective. Din punct de vedere economic, sistemul corect de motivare conduce la o reducere a diferenței dintre numărul de ore plătite și cuantumul de ore petrecut productiv și, în consecință, își propune reducerea costurilor societății. Sistemul de motivare formează elemente constante și variabile de remunerare, beneficii și factori de motivare necorporală.

Principala sarcină a capului după scopul scopului și obiectul muncii este de a organiza un flux de lucru, în special pentru a forța angajații să lucreze. Pentru a face acest lucru, trebuie să le motivați, să induceți acțiuni. Este clar că principalul factor de motivare este salariul, cu toate acestea, există mulți și alți factori care încurajează oamenii să lucreze mai eficient. Este dificil să supraestimeze gradul de importanță pentru șeful capacității de a influența personalul, de ao motiva pentru a obține un rezultat optim, utilizarea resurselor umane în întregime și cu o eficiență maximă.

Sistemul de stimulare materială indirect a fost de mult timp fructuos în Occident, la Moscova și Sankt Petersburg, ca una dintre metodele de atragere și deținere a specialiștilor de înaltă clasă. În companiile mici locale, sistemul de beneficii este limitat numai de speciile obligatorii de compensare reglementate de legislația muncii.

Cu toate acestea, în opinia mea, în legătură cu "foamea personalului", în viitoarele companii vor fi forțate să pună în aplicare în mod activ un sistem de compensare suplimentară. Decizia de punere în aplicare a sistemului de motivație materială indirectă (în plus față de utilizarea pachetului social obligatoriu) este foarte responsabilă. Cu toate acestea, un sistem eficient de Benefis, împreună cu un sistem de motivare a materialelor construite competent, va permite companiilor în dezvoltare dinamic să se ofere calificări la nivel înalt și să aibă un avantaj competitiv semnificativ asupra altor angajatori.

Gestionarea modelelor de aur LLC a decis să dezvolte trei pachete sociale pentru angajații săi.

Primul pachet include:

· Asigurarea medicală voluntară - un angajat care a lucrat în organizație de mai mult de 5 ani este oferit de polița de asigurare medicală voluntară în valoare de 20.000 de ruble. pe an el poate folosi anumite servicii medicale;

· Compensarea serviciilor celulare - Organizația plătește o comunicare celulară corporativă nelimitată în valoare de 1.000 de ruble. pe lună, alegerea unui operator la discreția sa;

· Plata în weekenduri suplimentare - Organizația oferă o zi plătită pe lună - așa-numita zi personală sau pentru copii cu salariu salariu.

În al doilea pachet include:

· Plata vizitelor la Clubul Fitness - Organizația oferă două tipuri: organizația cumpără un abonament pentru suma de 4.000 de ruble. pe an într-un club de fitness specific sau plata acestei sume angajatului pentru a fi angajat în orice alt club de fitness, dar în același timp, dacă această sumă lipsește pentru abonament pentru a cumpăra, angajatul plătește în mod independent diferență;

· Plata meselor - Organizația plătește o sumă angajaților în valoare de 2.000 de ruble. o data pe luna.

Al treilea pachet include:

· Plata formării, educația suplimentară a angajaților care au lucrat în cadrul organizației de doi ani, atât plata integrală a formării de către angajator, cât și parțială, în termen de 15.000 de ruble sau un angajat fără dobândă acordat la aceeași sumă, în scopuri educaționale;

· Plata momentului bolii - Organizația oferă angajaților posibilitatea de a fi absentă până în săptămâna pe an datorită bolii, fără a le furniza frunze spitalului angajatorului cu salariul salarii;

· Plata în weekend suplimentar Organizația oferă o zi plătită pe lună - așa-numita zi personală sau pentru copii cu salariu salariu.

Fiecare angajat al organizației poate alege unul dintre cele trei pachete sociale care se potrivește. Costul pachetului este aproape același, singura diferență, pachetul sub numărul 1 este mai scump pe 4000 de ruble, dar numai acei angajați care au lucrat în companie timp de cel puțin cinci ani pot alege.

Garanțiile sociale sunt adesea fundamentale în alegerea muncii, astfel încât implicarea specialiștilor de înaltă clasă, de regulă, cerând să aleagă de la locul de muncă, necesită eliminarea deficiențelor prezente în cadrul organizației. Așteptați să atrageți personal cu înaltă calificare fără a oferi pachetul social astăzi pare aproape ireală. Pachetul social asigură competitivitatea organizației și face posibilă menținerea unor lucrători valoroși de îngrijire la o altă companie, stimulând-o pentru cooperarea pe termen lung. Cel puțin, pentru jumătate dintre angajații chestionați de sociologi, furnizarea de pachete sociale solide devine un factor care le ținea de a lua o decizie de a schimba locul de muncă.

 

Poate că va fi util să citiți:

• Analiza performanței și eficiența utilizării forței de muncă;
• Îmbunătățirea organizării muncii personalului organizației raționale a activităților personalului instituției medicale;
• Caracteristicile procesului și etapele principale ale managementului strategic al organizației Stadiul inițial al procesului de management strategic;
• Informații asimetrice în economie;
• Metode de personal de mentorat;
• Mentoring ca element al sistemului de dezvoltare a personalului în companie;
• Raționalizarea muncii în îngrijirea sănătății sunteți obosiți;
• Schimbarea volumului și a costului producției pe termen scurt;