Операционный план в управлении профессиональной карьерой персоналом. Курсовая работа Управление профессиональной карьерой менеджеров в ООО «Релакс. Основные виды управления карьерой персонала

Управление карьерой предполагает два важнейших фактора: с одной стороны, это его личное стремление, а с другой – заинтересованность руководства компании. Если человек не дает понять руководству, что стремится к росту, его могут попросту не принимать в расчет, а если компания не заинтересована в перемещениях, то никакое желание и активность могут не помочь. Именно поэтому, если вы планируете карьерный рост, важно сразу выбирать организацию, которая предоставит вам такую возможность.

Управление профессиональной карьерой

Во многих крупных организациях, где понимают и уважают стремление сотрудников к управлению личной , создается максимум благоприятных условий для развития. Это позволяет не только дополнительно мотивировать коллектив, но и снизить «текучку», помочь росту высококвалифицированных специалистов в собственных стенах.

В отличие от найма готовых «профи», такой подход отлично себя окупает, ведь человек, прошедший карьерный путь от низов до вершин, глубже понимает все уровни функционирования компании, получает более обширный опыт и наиболее полезен для эффективного развития организации.

Механизм управления карьерой

Как правило, с целью выявления профессионального уровня рабочих устраиваются всевозможные экзамены и аттестации. Человеку, который стремится расти в плане карьеры, очень важно хорошо зарекомендовать себя в такие моменты, проявить максимум своих .

Важно понимать, что управление карьерой начинается с момента найма – уже в этот момент работодатель подробно рассказывает о перспективах, а новичок делится своими планами и амбициями.

На этом этапе руководство пристально изучает качества, навыки, опыт, потенциал сотрудника, определяя, насколько они соответствуют той или иной должности. После этого следует собственно реализация намеченного плана развития сотрудника внутри организации.

Ниже представленны фаторы, которые помогут в карьерном росте.


В последние годы проблема карьеры приобрела особую акту­альность, что вызвано реформированием всех основных сфер об­щества, становлением рыночной экономики, повлекшими за собой изменение отношения ко многим процессам и явлениям, до сих пор остававшимся вне поля зрения в силу их негативного воспри­ятия. Карьера - постоянно изменяющийся и развивающийся процесс, который можно рассматривать и в узком, и в широком смысле.

В узком смысле карьеру связывают с трудовой деятельностью человека, его профессиональной жизнью, понимая под ней целе­направленный должностной и профессиональный рост, поступа­тельное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров воз­награждения, связанных с деятельностью работника. Все это имеет отношение к организационному аспекту карьеры.

В широком смысле понятие «карьера» определяется как «общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни - профессиональной, семейной, трудовой, досуговой. Карьера - это не только продвижение по службе.

Карьера - это поступательное продвижение по служебной лес­тнице, изменение навыков, способностей и квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятель­ностью работника.

Различают профессиональную и внутриорганизационную карь­еру.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что человек в процессе своей профессиональной деятельности проходит различ­ные стадии развития: обучение, поступление на работу, профес­сиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации и реализуется в трех основных направлениях:

    вертикальное - именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае продвижение наи­более зримо. Под вертикальным направлением карьеры пони­мается подъем на более высокую ступень структурной иерар­хии;

    горизонтальное - перемещение в другую функциональную об­ласть деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, роли руково­дителя временной целевой группы, программы и т.п.). К гори­зонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекват­ным изменением вознаграждения);

    центростремительное - данное направление наименее оче­видно, хотя во многих случаях является весьма привлекатель­ным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Это, например, приглашение работника на недоступные ему ранее совещания как формального, так и неформального характера, предоставление ему доступа к неформальным источникам ин­формации, выполнение им отдельных важных поручений ру­ководства.

Стадии карьеры – это различные этапы рабочей ответственности и достижений, через которые проходят люди в процессе своей трудовой жизни.

Планирование карьеры и ее развитие подразумевает работу с менеджерами и/или экспертами в области человеческих ресурсов по вопросам, связанным с карьеров. Выделяют пять этапов формального планирования карьеры: 1)оценка человека 2) анализ возможночтей 3) выбор целей карьеры 4) выбор и осуществление плана 5) оценка результатов и при необходимости пересмотр плана.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач:

1) достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

2) планирование карьеры конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

3) обеспечение открытости процесса управления карьерой;

4) устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

5) повышение качества процесса планирования карьеры;

6) формирование наглядных и воспринимаемых критериев слу­жебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

7) изучение карьерного потенциала сотрудников;

8) обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

9) определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в пер­сонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Практика показывает, что часто работники не знают своих пер­спектив в данном коллективе. Это свидетельствует о плохой по­становке работы с персоналом, отсутствии планирования и кон­троля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию начинается его планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный пе­риоды, но и показатели, которых он должен добиться, чтобы рас­считывать на продвижение по службе.

Одной из форм планирования карьеры является упоминавша­яся ранее система пожизненного найма, распространенная в Японии и предоставляющая сотруднику возможность поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе, - и все это в рамках одной компании.

Японская система пожизненного найма - это одна из форм гарантированной занятости, создающая уверенность работника в завтрашнем дне. Обеспечение гарантий занятости - одна из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Если руководители организации заинтересованы в качестве и эффективности работы своих подчиненных, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения ра­боты.

На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности.

Этапы карьеры менеджера и реализуемые потребности

Этапы карьеры

Воз­раст, лет

Потребности

достижения

Моральные потребности

Физиологи­ческие и материаль­ные потреб­ности

Предвари­тельный

Учеба, испыта­ния на разных работах

Начало самоут­верждения

Безопасность существо­вания

Становле­ния

Освоение работы, разви­тие навыков, формирование квалифициро­ванного специа­листа или руководителя

Самоутвержде­ние, начало достижения независимости

Безопасность существо­вания, забота о здоровье, нормальный уровень оплаты труда

Продвиже­ния

Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации

Рост самоутвер­ждения, дости­жение большей независимости, начало самовы­ражения

о здоровье,

оплаты труда

Сохране­ния

Пик совер­шенствования квалификации специалиста или руководи­теля; повыше­ние квалифика­ции; обучение молодежи

Стабилизация независимости, рост самовыра­жения и само­уважения

Повышение

к другим

источникам

Заверше­ния

Приготовление

к уходу на

подготовка себе

и к новому виду

деятельности

на пенсии

Стабилизация самовыражения, рост самоуваже­ния

Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода

Занятие новым

Самовыражение

видом деятель-

в новой сфере

деятельности, стабилизация уважения к себе и окружающим

другие источники дохода, забота о здоровье

Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до достижения челове­ком возраста 25 лет. За этот период он может сменить несколько работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потреб­ности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности.

Этап становления длится примерно пять лет - до достижения человеком возраста 30 лет. В этот период он осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение, появляется потреб­ность к установлению независимости. В этот период продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Кроме того, в связи с созданием семьи появляется желание получать зара­ботную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения обычно длится около 15 лет, до достижения возраста 45 лет. Для этого периода характерны рост квалификации, продвижение по службе, накопление опыта, навыков, потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности - усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится около 15 лет - до достижения возраста 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации, происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек дости­гает вершин независимости и самовыражения; появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего поло­жения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим ис­точникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации).

Этап завершения длится около пяти лет, до достижения чело­веком возраста 65 лет. В этот период идут активные поиски до­стойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся долж­ность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы, испытывая физическую усталость и психологический дискомфорт, самовы­ражение и самоуважение достигают наивысшей точки. Люди за­интересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся найти другие источники дохода, которые были бы хорошей добав­кой к предстоящему пенсионному пособию.

Пенсионный этап. На этом этапе карьера завершается. Появляется возможность для самовыражения в других видах дея­тельности, которые были невозможны в период работы в органи­зации (живопись, садоводство, работа в общественных организа­циях и др.); стабилизируется самоуважение.

Многие выходят на карьерное плато – это положение, после которого маловероятно дальнейшее повышение уровня ответственности.

В начале 70-х гг. многие американские компании и консультаци­онные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижения по службе. Главными задачами такой программы были определение этапов продвижения работника по службе, помощь в раскрытии всех его способностей и наилучшем их применении.

Положение о карьере - это документ, регламентирующий про­цесс управления карьерой в организации. В настоящее прем я структура этого документа еще не устоялась, но можно выделить наиболее характерные его разделы:

Фактические модели карьеры - это или накопленные, или создан­ные сегодня и сейчас для каких-то целей «фотографии» карьеры кон­кретных людей на данном предприятии. «Фотографирование» карь­еры дает необходимую информацию о переходе с должности на должность (как по горизонтали, так и по вертикали), времени работы в каждой должности, изменении возраста человека, повышении ква­лификации, изменениях (динамике) в знаниях, навыках, умениях.

Фактические модели карьеры могут дать представление о ре­альной карьере, ее механизме, который необходимо знать для по­следующего совершенствования.

Плановые модели карьеры - это разработки возможной карьеры работников: определения должностных перемещений, описания требований к кандидатам, временные интервалы, формы и методы оценки знаний, навыков и умений, результатов работы и пр.

Плановые модели карьеры прежде всего представляют собой своеобразные обещания карьерных возможностей, обещания, ко­торые может дать не каждый руководитель. Это довольно тонкая область, не имеющая пока ни теоретических, ни практических наработок. Управление карьерой, как и любая разновидность ме­неджмента, требует очень разнообразной информации и соответст­вующей информационной системы. Наконец, «карьерная лест­ница» должна иметь сильное подкрепление со стороны системы повышения квалификации персонала, поскольку карьера - это не переход из кресла в кресло, а непрерывное доказательство своей компетентности с помощью качественных результатов в любой должности.

Обучение дает возможность приобрести и улучшить навыки, связанные с выполнением работы.

3. Система служебно-профессионального продвижения персонала . Понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карь­ера» являются близкими, но не аналогичными (термин «служебно-профессиональное продвижение» наиболее привычен для России, где термин «карьера» ранее фактически не использовался).

Служебно-профессиональное продвижение - это предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должнос­тей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти, в то время как под карьерой пони­мается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

Совпадение намеченного служебно-профессионального про­движения и фактической карьеры - довольно редкое явление.

Рассмотрим систему служебно-профессионального продвиже­ния, сложившуюся в нашей стране и предусматривающую пять основных этапов.

Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых институтов или практикантами из других вузов. Специалисты под­разделений управления персоналом совместно с руководителями проводят отбор студентов, наиболее способных, склонных к ру­ководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения дан­ной организации. Молодые специалисты, не проходившие прак­тику в данной организации, при приеме на работу тестируются и получают консультационную помощь.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого молодые специалисты обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с орга­низацией). Кроме того, предусматривается стажировка в подраз­делениях организации в течение года.

На основе анализа работы молодых специалистов за год, их участия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, проводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специа­листа в системе служебно-профессионального продвижения фик­сируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

Третий этап - работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руко­водителям низшего звена (мастера, начальники участков) присо­единяются также работники, окончившие вечерние и заочные вузы, успешно работающие в своих коллективах и прошедшие тестирование. В течение всего двух - трех лет с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа.

Участники группы замещают руководителей и обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа под­готовки на основании анализа производственной деятельности каждого руководителя проводятся вторичный отбор и тестирова­ние. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлага­ются для выдвижения на должности начальников цехов, их замес­тителей с предварительной стажировкой на этих должностях или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, про­должают работать на своих должностях; возможны их горизон­тальные перемещения.

Четвертый этап - работа с линейными руководителями сред­него звена управления. К уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные на­чальники цехов и их заместители. Работа строится по индивиду­альным планам. За каждым сотрудником, назначенным на долж­ность руководителя среднего звена, закрепляется наставник - ру­ководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразде­лений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляет для него индивидуальный план подготовки. Как пра­вило, это программы обучения основам коммерческой деятель­ности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управ­ленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления с подготовкой программ мероприятий по улуч­шению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять кол­лективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.

Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одна из главных трудностей - выбор кан­дидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию, иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финан­совых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситу­ациях. Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения орга­низации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных долж­ностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе, его должна проводить специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена управления (директоров произ­водств, филиалов, главных специалистов и т.п.), специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и при необходимости независимых экспертов.

При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих определенные группы качеств.

В ряде развитых стран накоплен интересный опыт управления служебно-профессиональным продвижением управленческих ра­ботников, который успешно используется и в российских органи­зациях.

Прежде всего устанавливается испытательный срок (один - три года), затем молодой специалист проходит курс ориентации в де­лах компании (от двух недель до шести месяцев).

После этого сотрудника зачисляют на постоянную работу, и в течение 8- 10 лет осуществляются планомерная ротация и стажи­ровка. Поскольку при системе планомерной ротации работник знает, что он через определенное время будет продвинут и поэтому нужно подобрать себе замену, осуществляются обновление руко­водителей и движение резерва кадров на выдвижение.

4. Работа с кадровым резервом. Цель планирования кадрового резерва - прогноз персональ­ных продвижений, их последовательности и сопутствующих им мероприятий. Планирование требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудни­ков.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем заме­щения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития органи­зационной структуры, ориентированной на конкретные личности, имеющие различные приоритеты. Основу индивидуально ориен­тированных схем замещения составляют типовые схемы замеще­ния. Они разрабатываются службами управления персоналом и представляют собой вариант концептуальной модели ротации ра­бочих мест.

Основные этапы процесса формирования резерва кадров:

    составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

    предварительный отбор кандидатов в резерв;

    получение информации о деловых, профессиональных и лич­ностных качествах кандидатов;

    формирование состава резерва кадров.

Основные критерии при подборе кандидатов в резерв:

    соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

    опыт практической работы с людьми;

    наличие организаторских способностей;

    хорошие личностные качества;

    хорошее здоровье и соответствующий возраст.

Резерв кадров формируется из квалифицированных специали­стов; заместителей руководителей подразделений; руководителей низшего уровня; дипломированных специалистов, занятых на про­изводстве в качестве рабочих.

Во многих организациях уже сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:

    отбор кандидатов должен проводиться на конкурентной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно заре­комендовавших себя на практической работе и имеющих выс­шее образование;

    решение о включении работников в группы резерва принима­ется специальной комиссией и утверждается приказом по ор­ганизации;

    для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки;

    руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение им этапов системы служебно-профессионального продвижения;

    стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им должности, но выше предыдущего оклада, при­чем на него распространяются все виды материального поощ­рения, предусмотренные для данной должности.

  • 3. Принципы построения системы организационного поведения.
  • 4.Основные теории поведения человека в организации: «Школа научного управления», «Административная школа», «Школа человеческих отношений», бихевиоризм, поведенческие науки.
  • 5. Критерии эффективности деятельности организации.
  • 6. Содержание и функции деятельности руководителя в организации.
  • 7. Основные качества успешного менеджера.
  • 8. Психические свойства личности: темперамент, характер, интеллект, память, воображение, воля.
  • 9. Природа установок работника и их влияние на работу в организации.
  • 10. Ролевое поведение в организации.
  • 11.Методы изучения личности.
  • 12. Классификация групп и групповое поведение в организации.
  • 13. Основные факторы группового поведения.
  • 14. Организационно-распорядительные методы руководства.
  • 16. Основные механизмы участия персонала в управлении.
  • 17. Основные условия и ситуации делегирования полномочий.
  • 18. Сущность социально-психологических методов руководства.
  • 19. Соотношение поощрения и наказания при стимулировании деятельности членов организации.
  • 20. Сущность теорий «X» и «y» Мак-Грегора, их использование в управлении организацией.
  • 21.Особенности японского опыта мотивации труда персонала.
  • 22.Классификация стилей руководства.
  • 23. Виды и культура общения. Приемы общения с персоналом.
  • 24.Сущность и классификация конфликтов в организации.
  • 25.Пути разрешения и профилактики конфликтов в организации.
  • 26. Причины и последствия конфликтов
  • 27. Классификация и значение бесед с подчиненными. Подготовка и деловая часть беседы
  • 28. Основные принципы выстраивания эффективных взаимоотношений с руководителем.
  • 29.Этапы и правила исполнения поручения руководителя
  • 30. Природа и классификация лидерства. Лидерство и власть
  • 31. Пути формирования и развития лидерского потенциала.
  • 32. Сущность и пути формирования команды менеджера
  • Стадии становления команды (б. Басс)
  • 33. Эффективность управленческой команды. Роль менеджера в команде
  • 34. Особенности организационного поведения на различных этапах жизненного цикла организации
  • 35. Имидж и деловая репутация организации
  • 36. Сущность организационной культуры и управление ею
  • 37. Сущность и значение организационных изменений
  • 38. Виды и причины сопротивления организационным изменениям. Сопротивление организационным изменениям и его виды
  • Причины сопротивления изменениям со стороны персонала организации
  • 39. Основное содержание подготовки и осуществления нововведений в организации
  • 40. Управление профессиональной карьерой персонала в организации
  • 41. Система служебно-профессионального продвижения персонала
  • 42. Работа с кадровым резервом в организации.
  • 43. Маркетинговая культура персонала. Типы взаимодействия людей в деловых контактах
  • 44. Сотрудничество в управлении организацией
  • 45. Управление поведением клиентуры
  • 46. Условия осуществления международных операций в системе бизнеса
  • 47. Управление интернациональной рабочей силой. Учет различия западной и восточной культур

    • 40. Управление профессиональной карьерой персонала в организации

    Управление карьерой - это целенаправленные действия по организации процессов развития знаний, навыков и умений работника, его опыта и амбиций для улучшения результативности и эффективности деятельности компании.Управление карьерой предполагает достижение следующих целей :

      формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого сотрудника и организации в целом;

      обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

      достижение взаимопонимания между организацией и сотрудником по вопросам его развития и продвижения;

      создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

    Управление карьерой в этом случае включает три процесса .

    Процесс

    Действия

    Оценка персонала

    Определение требований к сотрудникам, занимающим должности (личных и профессиональных качеств, знаний, целевых показателей профессиональной эффективности и т.д.);

    Определение соответствия существующего уровня профессионального развития персонала требованиям

    Определение оптимальных путей развития карьеры на предприятии

    Определение оптимальных видов карьеры для различных специальностей предприятия;

    Составление карьерограмм для сотрудников различных специальностей;

    Определение мероприятий, способствующих планомерному развитию личных и профессиональных качеств сотрудников

    Разработка процесса управление карьерой

    Регламентация процесса планирования карьеры для работников;

    Создание системы обучения работников: корпоративного учебного центра, университета и т.п.;

    Создание процесса регулярной оценки степени профессионального развития сотрудников;

    Создание кадрового резерва

    Одним из основных инструментов управления карьерой до недавнего времени была карьерограмма .Она состояла из документально зафиксированных обязательств администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работников, а также из обязательств работника повышать уровень образования, квалификации и т.д. для достижения целей карьеры.

    Не существует универсальной формы карьерограммы, однако наиболее распространенными пунктами в ней являются следующие .

      Личные данные сотрудника.

      Занимаемая должность.

      Стаж работы на занимаемой должности.

      Личные карьерные ориентиры сотрудника.

      Возможности роста на занимаемой должности.

      История работы сотрудника в компании.

      Информация об обучении.

      Результаты аттестации.

      Навыки, знания и умения, необходимые для занятия более высокой должности.

      Вид и методы обучения, которыми необходимо овладеть для вступления в новую должность.

      Уровень кадрового резерва, на который определен сотрудник.

    У метода карьерограммы есть свои плюсы и минусы. Но он достоин внимания хотя бы за то, что является первым в своем роде сплавом бюрократического подхода к планированию карьеры сотрудников с результатами их деятельности. Основные формы карьерного движения. Основные формы карьерного движения : должностной рост и ротация .Должностной рост - это замещение должности более высокого уровня по сравнению с ранее занимаемой.Ротация - это движение работника по должностям, находящимся на одном уровне иерархий.Этапы управления карьерой Работа по управлению карьерой работников состоит из следующих этапов .

      При приеме на работу работника обучают основным правилам планирования карьеры.

      Ему передаются основные инструменты управления карьерой: квалификационные требования к должностям, программы обучения и т.п.

      Построение индивидуального карьерного плана работника и согласование его с руководителем.

      Реализация плана - выполнение работы, достижение запланированных результатов, планомерное развитие знаний и навыков, переход с должности на должность.

    Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально‑экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать время перед выходом на новую, более перспективную работу.

    Следует отметить, что проблемы мотивации и антимотивации в области карьеры изучены весьма слабо.

    Чтобы как‑то обозначить данную проблематику, выделим несколько карьерных фрагментов.

    Этап первый. Начинающий руководитель, проработав весьма старательно в должности два года, не был замечен при очередных кадровых перемещениях. Его это сильно задело, поскольку у него было чувство необходимости повышения в должности.

    В карьере очень важными являются правила кадровой игры, которые известны каждому и неуклонно выполняются при наличии положительной мотивации у претендента. При этом следует иметь в виду два важных вопроса:

    1. Через какой промежуток времени следует повышать в должности человека?

    2. Как быть, если человек хочет двигаться, а организация не имеет карьерных возможностей?

    Этап второй. Руководитель последовательно выдвигался на очередные руководящие должности, а затем наступила ситуация предельной должности, для которой характерно уменьшение количества должностей руководителей по мере продвижения вверх. В данном случае типичными представляются такие вопросы:

    1. Какие выходы существуют из ситуации, когда человек стремится еще выше, а выше должности уже ничего нет?

    2. Существуют ли какие‑либо показатели скорости должностного продвижения по вертикали, выбор которой позволит управлять ситуацией?

    3. Можно ли использовать какие‑то другие методы продвижения наряду с вертикальным подъемом?

    Этап третий. Руководителя подразделения своевременно выдвинули на вышестоящую должность, на которую он рассчитывал. Однако спустя какое‑то время у него наступило разочарование. Более подробное изучение этой ситуации показало следующее.

    Во‑первых, удовлетворенная мотивация карьеры спустя какое‑то время перешла в антимотивацию по вполне определенным причинам.

    Во‑вторых, движение наверх или по уровню не означает для конкретного человека, что будет материально выгоднее и интереснее, чем было в прежней должности.

    Этап четвертый. В некоторых организациях практикуется метод пробы карьеры – человеку предлагают какое‑то время поработать в той должности, которая расценивается как карьерная. Практика показывает, что одни карьерные кандидаты отказываются от настоящего продвижения на эту должность, а другие испытывают удовольствие от предоставленной возможности «вкусить» предстоящую должность.



    Таким образом, «временная» карьера предоставляет возможность человеку какое‑то время почувствовать себя в карьерной должности, свою мотивацию.

    Например, человеку предложили занять должность руководителя проекта сроком на 1 год. Он великолепно справился со своими задачами, а затем попросился на свою прежнюю должность. Через 2 года данная ситуация повторилась.

    У этого специалиста мотивация карьеры имела ярко выраженный короткий характер. По своей натуре он не выносил так называемого продолжительного руководства. Парадоксально, но он рассматривал карьеру в двух направлениях: снизу вверх (специалист – руководитель) и непременно сверху вниз (руководитель – специалист).

    Этот этап показывает, насколько разной бывает карьерная мотивация у людей. Организация карьеры должна учитывать это разнообразие.

    По всей видимости, существует определенная зависимость между горизонтальным и вертикальным продвижением работников.

    Начиная свой трудовой путь, человек с соответствующей мотивацией довольно чувствителен к тому, продвигают ли его по горизонтали или вертикали. Далее эта чувствительность сохраняется, но человек начинает более избирательно рассматривать ту или иную должность, так как эта избирательность формируется под влиянием целого ряда факторов внутреннего и внешнего свойства. И если эта избирательность не удовлетворяется, то человек начинает соответствующий поиск на стороне.

    Разумеется, данная зависимость отражает только определенный мотивационный пласт.

    Ситуация пятая. Руководителя планомерно перемещали по вертикали, неизменно отмечая то обстоятельство, что все предыдущие участки работы он оставлял в полном порядке и его бывшие подчиненные сожалели о потере.

    Но не без помощи завистников и подсиживателей кому‑то на самом верху не понравилось это энергичное продвижение. И поперек дороги нашего руководителя было выдвинуто препятствие. Но человек настолько вошел в карьерный раж, что вынужден был уйти в другую организацию на более высокую должность. Но что‑то в его работе не стало получаться так же хорошо, как прежде. Со временем он остыл, видимо, понимая, что достиг потолка.

    Наверное, сам человек должен прислушиваться к своему внутреннему советнику, мудро напоминающему о правиле своевременной остановки. Мотивация «карьеры ради карьеры» может привести к потере профессионализма и отрицательно повлиять на психику.

    Этап шестой. В одной организации руководитель слишком увлекся перемещениями кадров. Никто не работал продолжительное время в одной и той же должности, все «прыгали по ним как кузнечики».

    Такая «кузнечиковая» система приучила людей относиться к работе в очередной должности как к временной. По сути, работа заключалась в ожидании очередного перемещения.

    Этот этап показывает, как карьера перешла в свою противоположность с соответствующей мотивацией.

    При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.

    Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Не зная рынка труда, он может поступить на первую попавшуюся привлекательную для него работу. Но она может оказаться не той, что он ожидал. Тогда начинается поиск новой работы.

    Даже если человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области применения своего труда и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать в этой области, в результате возникает сильная конкуренция. Обладая возможностью к самооценке и зная рынок труда, он может выбрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка навыков и деловых черт предполагает знания себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

    В качестве примера можно привести некоторые цели карьеры:

    Заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующие самооценке и поэтому доставляющие моральное удовлетворение;

    Иметь работу или должность, которые носят творческий характер;

    Работать по профессии или занимать должность, позволяющие достичь определенной степени независимости;

    Иметь работу или должность, которые хорошо оплачиваются или позволяют одновременно получать большие побочные доходы;

    Иметь работу или должность, которые одновременно позволяют заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

    Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т. д. Формирование целей карьеры – это постоянный процесс.

    Как уже было сказано, одним из основных условий успешной карьеры является правильный выбор профессии. Выбор профессии – это задача, решение которой основывается не только на учете конъюнктуры рынка труда и ее отдельных изменений. Существует ряд факторов, зависящих от каждого человека конкретно. Поэтому при выборе профессии необходимо также:

    Правильно определить свои профессиональные склонности;

    Правильно оценить свои реальные способности, чтобы не ставить завышенных или заниженных целей карьеры;

    Учесть реальные возможности получения образования, переобучения и повышения квалификации.

    Практически невозможно встретить человека, полностью удовлетворенного своим положением. Если такие люди и существуют, они теряют интерес к жизни, так как у них отсутствуют какие‑либо устремления и желания. В большинстве же случаев люди всегда стремятся добиться большего, чем они имеют. Более того, они действительно обладают необходимым для этого потенциалом. Однако одного желания мало. Необходимо ясно осознать, что реализация этого желания потребует полной отдачи, отказа от чего‑либо привычного и напряжения всех духовных и физических сил, возможно, в течение продолжительного времени. Если заранее не предусмотреть этих факторов, все усилия могут пропасть даром.

    При выборе карьеры человек обычно стоит на распутье между выбором карьеры самостоятельного предпринимателя или карьеры служащего. Существует ряд тестов для определения соответствия тому или иному виду карьеры.

    Тому, кто боится риска, лучше не пускаться в плавание по бурным волнам предпринимательства, а избрать карьеру служащего. Она не исключает возможности роста и требует усердия в работе, хотя риск потерять все относительно невелик (некоторая опасность все‑таки существует – успех зависит не только от ваших способностей и усердия, но и от предприятия, от предложения и спроса и от капризов конъюнктуры).

    Когда предприниматель идет на сознательный риск, он рассчитывает оправдать его прибылью. Служащий также имеет полное право в определенной ситуации рискнуть, чтобы добиться значительных выгод для себя, но подобный риск сводится чаще всего к смене должностей.

    В любом случае, если вы желаете сделать успешную карьеру, полагаться нужно только на себя самого и полностью доверять себе.

    Как уже говорилось, каждая профессия требует определенных способностей и личных качеств, которые необходимы и весьма желательны для успешной деятельности. При этом даже абсолютно полное совпадение имеющихся у вас качеств с желательными для данной профессии еще не делает вас готовыми специалистами, так как практически каждая специальность требует определенного уровня знаний и умений, т. е. профессиональной квалификации.

    Профессиональное образование, таким образом, является необходимым условием для квалифицированной работы. При этом не следует забывать, что в современном мире профессиональные знания и умения устаревают крайне быстро. Все настойчивее и громче звучит сегодня требование готовности и способности к переобучению, повышению квалификации. Без повышения профессиональной квалификации невозможно не только продвинуться, но иногда и просто удержаться на своем месте.

    Никто не может отнять у вас приобретенных знаний. Люди, которые не перестают учиться, гораздо чаще добиваются успеха на работе и вообще в жизни, чем те, кто не обеспокоен пополнением своих познаний. Знания, равно как и специальные навыки, помогут вам добиться вершин в своем деле, быть готовым к смене работы и даже профессии, стать по‑настоящему счастливым, разносторонним и интересным человеком.

    Американские экономисты К. Муран и Ф. Вельш в своем исследовании «Изменение профессиональной структуры и спроса на квалифицированную рабочую силу» пришли к выводу о том, что в западных странах происходил сдвиг от менее квалифицированного и низкооплачиваемого труда к высокооплачиваемым профессиям, требующим большого образования.

    Согласно проекту Гудзоновского института, к 2000 г. в США только 4 % новых рабочих мест (по сравнению с 9 % в 90‑х годах) были рассчитаны на рабочих с низкой квалификацией. С развитием экономики потребуются ускоренный профессиональный рост и высокий уровень образования, языковой, математической научной подготовки. Более того, в США уже сегодня отмирают профессии, требующие чисто физических усилий (грузчики и т. п.). В Германии около 10 % семейного бюджета расходуется на обучение и повышение квалификации.

    Конечно, в нашей стране на сегодняшний день ситуация несколько иная. Среди зарегистрированных безработных достаточно высок процент людей с высшим образованием (особенно женщин). Но речь идет не о том, чтобы просто найти хоть какую‑то работу, а о том, чтобы сделать карьеру.

    Женщины предпенсионного возраста, оказавшиеся среди безработных, несмотря на свое высшее образование, чаще всего являются примером неспособности к адаптации к новым отношениям к жизни, труду, карьере.

    К тому же дипломы при отсутствии у их владельцев постоянного стремления повышать квалификацию в значительной мере обесцениваются.

    Еще одно отличие российской ситуации на рынке труда состоит в том, что можно преуспевать даже при отсутствии должного профессионализма. Например, все еще не редкость как в государственной, так и в частной торговле наличие продавцов, не умеющих работать с клиентами, однако по меркам Запада их можно отнести к преуспевающим людям.

    Но уже появились продавцы высокого уровня, соответствующие самым строгим требованиям. Мастер по ремонту холодильников или телевизоров не сомневается, что по его специальности всегда найдется работа. Но если он не будет осваивать новые модели и передовую технологию, т. е. повышать свою квалификацию, то и в таком надежном деле можно «оказаться за бортом».

    В результате сказанного можно предложить несколько советов для тех, кто хочет сделать успешную карьеру:

    1. Если вы настроены на карьеру, вам нужно не просто хорошее, а престижное образование. Престижный вуз – отличный трамплин для карьеры.

    2. Стоит ли получать образование за границей? Если вы собираетесь работать за рубежом, то целесообразно там же и получить образование. В процессе учебы вы заведете полезные знакомства, освоитесь в стране и т. д. Если вы собираетесь работать в своей стране, то образование, полученное за границей, прекрасно дополнит, но ни в коем случае не заменит высшего образования, которое вы получите в своем отечестве, поскольку специфика нашей экономики, финансов, культуры настолько значительна, что никакое зарубежное учебное заведение не сможет дать необходимых знаний.

    3. Стоит ли рваться в платные вузы нового типа, обещающие сертификаты международного образца, разнообразные льготы и т. д.? Необходимо проверить наличие государственной лицензии на право ведения образовательной деятельности, поговорить с теми, кто уже учится.

    4. Будьте внимательны и осторожны к разнообразным предложениям посреднических услуг по получению образования и работы за границей. Присутствие слова «университет» и «колледж» в названии предлагаемого вам учебного заведения еще не значит, что его дипломы имеют ту же силу, что и дипломы о высшем образовании.

    5. Если вы работаете, старайтесь повышать свою квалификацию за счет организации. Например, одна из крупных фирм, занимающаяся, в частности, развитием сети предприятий общественного питания в Москве, набрала на конкурсной основе перспективную молодежь, среди которой оказались выпускники и старшекурсники экономических вузов. Для них была создана возможность в процессе работы изучать все тонкости этого бизнеса, совершенствовать английский язык и учиться вождению автомобиля.

    6. Если вы по тем или иным причинам не можете рассчитывать, что ваша организация обеспечит вам подобное обучение, весьма разумным будет вложение своих собственных средств для получения таких профессиональных навыков, которые, безусловно, полезны и необходимы каждому, кто решил создать успешную карьеру. Сюда относятся умение обращаться с компьютером, свободное владение иностранным языком, наличие водительских прав и навыки вождения автомобиля, а также приобретение юридических знаний.

    Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

    Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

    Наряду с профессиональной карьерой следует выделить внутри‑организационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех направлениях:

    вертикальное – именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

    горизонтальное – имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.); центростремительное – данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, отдельные важные поручения руководства.

    Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей и рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

    Например, одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии. Эта система возникла после Второй мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффективность. Суть системы в том, что человек, получив образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудник может поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе и все это в рамках одной компании. Преимущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с компанией, на которую работает, понимает, что личное процветание зависит от процветания его компании. Система создает уверенность в завтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем пожизненный наем имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространяется только на 25–30 % работников в крупных компаниях. В случае ухудшения финансового положения компании все равно проводят увольнения, соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах.

    Всегда нужно иметь в виду: у планирования тоже есть пределы. Пристально вглядываясь в будущее, не забывайте о настоящем.

    Кто‑то верно заметил: «Жизнь – это то, что происходит, но и то, как вы строите планы на будущее». Не увлекайтесь планами на будущее и не упускайте возможностей, существующих сегодня.

    Контрольные вопросы

    1. Назовите профессии, пользующиеся в вашем городе, области, стране наибольшим спросом.

    2. Что понимается под изменениями на рынке труда?

    3. Какие черты характера помогают в поиске работы?

    4. Чем следует руководствоваться при выборе карьеры?

    5. Что следует понимать под определением «карьера»?

    6. Какие методы позволяют определить склонность к той или иной профессии?

    Признаком перспективной организации является осознание того, что качество выполнения работ во многом определяется возможностями персонала. Развивающаяся организация - это прежде всего развивающийся персонал, поэтому надо сделать процесс развития персонала целенаправленным, планомерным, организованным, мотивируемым и контролируемым. На современном этапе следует говорить об управлении и самоуправлении развитием профессиональной карьеры работника, основанном на согласовании интересов организации и работника. В инструменты управления персоналом включен инструмент управления профессиональной индивидуальной карьерой, реализация которого и обеспечит целенаправленное развитие персонала в рамках развития организации.

    Карьера - индивидуально осознанные изменения позиции и поведения, связанные с относящимися к работе опытом и деятельностью на протяжении трудовой жизни человека. Таким образом, карьера - субъективно осознанное развитие, поступательное изменение навыков, способностей, профессиональных возможностей человека, поэтому можно говорить о карьере как о роде занятий, деятельности.

    Выделяют этапы профессиональной карьеры как промежутки трудовой жизни работника, в течение которых решаются определенные задачи и формируются основы для дальнейшего развития профессиональной карьеры. Предварительный этап включает получение образования как необходимоп) условия реализации карьеры. Главной проблемой на данной стадии карьеры является выбор вида, направления карьеры - профессии.

    Далее наступает этап становления, когда работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Ключевой задачей, с которой сталкивается человек в ранний период карьеры - планирование карьеры, поскольку на этом этапе идет утверждение карьерных целей и формирование ценностных приоритетов в ее развитии.

    На этапе продвижения продолжается процесс роста квалификации, продвижения по службе, накапливается богатый практический опыт, навыки, растет потребность в самоутверждении, повышении статуса в организации. Признавая потребность в изменениях, работники активно участвуют в программах обучения и развития, готовы к смене работы или новым позициям в организации и тем самым предотвращают раннее завершение своей карьеры. Чтобы помочь работникам достичь поставленных целей, многие организации разрабатывают программы управления карьерой для своих сотрудников.

    Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работники в этот период заинтересованы передать свои знания преемникам, поэтому их можно активно привлекать к программам обучения в качестве наставников.

    Карьера любого человека уникальна, по если попытаться обобщить подходы к карьере, то можно выделить следующие ее виды.

    Межорганизационная и внутриорганизационная карьера - виды карьеры, означающие, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности работает на различных должностях в разных или в одной организации.

    Специализированная и неспециализированная карьера - это развитие карьеры в рамках одной или нескольких областей деятельности. Так, в результате развития неспециализированной карьеры работник обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний, но в то же время владеет целостным представлением об организации, подкрепленным личным опытом.

    Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии, горизонтальная карьера предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной должностной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре. К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на одной должности. Ступенчатая карьера - вид, совмещающий элементы горизонтальной и вертикальной карьеры, когда продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального и горизонтального роста. Ступенчатая карьера встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационныс формы. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные другим работникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение им доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

    В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих принципов управления профессиональной карьерой:

    • достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника в рамках стратегического управления и планирования организации;
    • обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его индивидуальных целей и мотивов развития профессиональной карьеры;
    • обеспечение открытости процесса управления карьерой, основанного на разработке качественных и наглядных критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
    • формирование системы оценки и развития карьерного потенциала работников организации;
    • определение направлений развития индивидуальной карьеры работников, предусматривающих как обеспечение качественной потребности организации в персонале, так и устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника.

    Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия решаются следующие задачи: оценка процесса и результата деятельности работника в организации, разработка для пего программы развития; определение критериев и размера оплаты труда. Оценка персонала позволяет решать ряд дополнительных задач: установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам; удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда. Деловую оценку персонала можно разделить на следующие основные виды:

    Основные функции деловой оценки:

    • оценочная, когда оценке подвергаются персонал, система менеджмента и программы управления персоналом;
    • информационная;
    • юридическая и административная;
    • мотивационная;
    • «обратной связи».

    На проведение деловой оценки в организации оказывают влияние действующее законодательство, где четко зафиксированы формальные требования к ее проведению, цели деловой оценки, статус должности и содержание задач, выполняемых работником, социально-психологический климат в коллективе, деятельность профсоюза и т.д.

    Процедура деловой оценки будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий:

    • установление критериев оценки результативности и процесса труда для каждой должности и рабочего места;
    • тщательная разработка оценочной системы, которая включает критерии оценки, периодичность проведения оценки, субъектов и методы оценки;
    • предоставление полной и достоверной информации о результатах и качестве труда работника в процессе деловой оценки;
    • обсуждение результатов оценки с работником;
    • принятие решения по результатам оценки и ее документирование.

    Для проведения деловой оценки может использоваться большое количество критериев. Эти показатели можно разделить на следующие группы:

    • показатели непосредственных результатов труда;
    • условий достижения результатов труда;
    • профессионального поведения;
    • характеризующие личные качества.

    По временному показателю выделяют периодическую оценку, когда оценивание проводится в некоторые определенные даты (например, на день принятия человека на работу) или же принимается решение проводить оценку всех работников одновременно. Для отдельных работников целесообразно назначение оценки на дату окончания работы но каждой отдельной задаче, например в рамках модели «управление по целям». Также деловая оценка может носить характер постоянного мониторинга процесса и результатов труда.

    В качестве оценщиков при проведении деловой оценки могут выступать коллеги оцениваемого работника, его непосредственный руководитель, подчиненные сотрудники, работники смежных подразделений, знающие оцениваемого работника по совместно выполняемой работе. Для снижения субъективности оценки в организациях используется множественность оценки, что выражается в привлечении различных оценщиков, в том числе независимых экспертов. Также может использоваться самооценка. Представляется возможным использование комбинации перечисленных форм оценки: внешняя оценка может быть подкреплена самооценкой, а результаты оценки руководителем могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег.

    Методы деловой оценки персонала - способы установления конкретных значений показателей деловой оценки. Методы можно разделить на группы по различным критериям, например индивидуальные и сравнительные, с предварительным и без предварительного установления показателей оценки. Для оценки элементов трудового и карьерного потенциала работников могут применяться такие методы оценки, как тестирование, деловые и ролевые игры.

    Большое число российских организаций сегодня в рамках деловой оценки персонала используют оценку методом Assessment Center. Этот комплексный метод используется для оптимизации расстановки персонала, формирования кадрового резерва, планирования карьеры, формирование программ обучения, обоснованного отбора претендентов на должности в компании.

    Основными критериями оценивания в рамках Assessment Center являются коммуникативные и лидерские качества, интеллект, способности и навыки работы в команде, планирования и организации. Наиболее востребованные методы оценивания - деловые и ролевые игры, профессиональные и психологические тесты, самопрезентации, дискуссии, упражнения, письменные работы. Стандартная процедура оценивания включает в себя выполнение управленческих действий, обсуждение проблем в малой группе, принятие решений, доклад разработанного проекта, подготовку делового письма, заполнение психометрических тестов, оценку испытуемого его коллегами.

    Важным этапом проведения деловой оценки является объяснение целей и системы деловой оценки среди персонала и подготовка оценщиков, что может повысить эффективность деловой оценки и снизить ошибки социального восприятия в процессе этой оценки.

    Основные ошибки деловой оценки :

    • излишняя требовательность - тенденция к занижению оценки, оцениванию всех работников ниже их реального уровня по критериям, по которым ведется оценка;
    • излишняя снисходительность - тенденция к завышению оценки, оцениванию всех работников выше их реального уровня с выставлением хорошего или отличного рейтинга;
    • экстремальность - тенденция, объединяющая обе предыдущие ошибки;
    • усреднение - тенденция к преимущественной оценке по средним значениям показателей. Многие лица, производящие оценку, избегают ставить высокие или низкие оценки, придерживаясь взгляда, что все работники примерно среднего уровня;
    • воздействие эффекта ореола - оценка на основе общего впечатления, как положительного, так и отрицательного;
    • приоритетность - оценка на основе предпочтения, отдаваемого оценщиком одному или нескольким качествам сотрудника и влияния этих предпочтений на общую оценку;
    • личная предрасположенность - оценка на основе личного пристрастия оценщика относительно личностных характеристик, отношений, событий в биографии и т.д., которое влияет на оценку больше, чем результаты труда;
    • свежесть впечатлений - тенденция использовать при оценке сотрудника события последнего времени, без учета всего временного периода.

    После проведения деловой оценки и обработки ее результатов следует обсудить их с оцениваемым работником. Эффективная беседа по результатам оценки может способствовать повышению мотивационных установок на следующий период. Важнейшим элементом успешно функционирующих оценочных систем является дальнейшее использование результатов оценки. Использование результатов должно включать развитие профессиональных навыков у работников; оценивание степени использования работником своих потенциальных возможностей и решение вопроса о направлениях развития его профессиональной карьеры; проведение регулирования размера и формы вознаграждения работника.

     

    Возможно, будет полезно почитать: