Карьера государственных и муниципальных служащих. Трудовая карьера государственных и муниципальных служащих современной россии лазукова евгения андреевна. Квалификационная карьера предполагает профессиональный рост, движение по разрядам тарифной сетки той

В данной дипломной работе освещены вопросы планирования, организации, совершенствования карьерного роста муниципального служащего. Объектом исследования дипломной работы является Администрация Южного административного округа, а именно те сотрудники, которые принимали участие в авторском исследовании. Предметом же дипломного проекта является изучение особенностей карьерного роста служащих Администрации.
Цель дипломной работы заключается в том, чтобы проанализировать сущность, механизмы и стратегические направления организации и совершенствования карьерного роста муниципальных служащих. В качестве методов исследования определены анализ теоретических источников, анкетирование, методы математической и статистической обработки данных, сравнительный анализ данных. Исследование проводилось в Администрации Южного административного округа г. Оренбурга.
Дипломная работа состоит из трех глав. В первой главе рассматривается сущность, понятие, классификация и этапы карьеры, и складывается представление о картине, сложившейся в сфере управления карьерными процессами. Во второй главе дается характеристика деятельности Администрации ЮАО, с последующей разработкой рекомендаций по усовершенствованию и развитию карьерного роста.

Введение………………………………………………………… ……………5
1 Теоретические аспекты управления карьерным ростом
муниципальных служащих...................... .............................. ..........................7
1.1Понятие, классификация и этапы карьерного роста……………………7
1.2Управление карьерным ростом…………………………………………15
1.3Период прохождения муниципальной службы………………………..26
1.4Профессионально-должностное развитие муниципального
служащего и управление им………………………………………………..33
2 Анализ управления карьерой муниципальных
служащих Администрации Южного округа………………………………41
2.1Общая характеристика деятельности - Администрации
Южного округа……………………………………………………………. ..41
2.2Исследование служебной карьеры муниципального
служащего Администрации Южного административного округа……...42
2.3Проблемы развития муниципальных служащих
Администрации Южного административного округа…………………....49
3 Общие рекомендации по совершенствованию и развитию
карьерного роста муниципальных служащих ……………………….…...51
3.1Кадровое развитие персонала муниципальной службы……………....51
3.2Создание эффективной системы управления
карьерным ростом служащих Администрации Южного
административного округа........................ .............................. ......................56
Заключение…………………………………………………… ……………..59
Список использованных источников……………………………………....62
Приложение А Структурно-логическая схема дипломной
работы…………………………………………………….……… …...……..64
Приложение Б Старые и новые условия карьеры……………………...…65
Приложение В Принципиальная схема взаимодействия
муниципальной службы и служащего в процессе управления его
карьерой………………………………………………………… …………...66
Приложение Г Анкетирование кандидатов на вакантную должность…..67

Введение

С тех пор, как Россия вступила на путь демократических преобразований, в большинстве областей человеческой деятельности на первое место встало совмещение интересов личности и организации. На рубеже XX и XXI веков максимально обострилась проблема адаптации человека в стремительно меняющемся мире. Вписаться в систему общественных и экономических отношений, сохранив при этом целостность и уникальность личности - весьма сложная и противоречивая задача. Коснулось это и сферы государственной и муниципальной службы. Если во времена Советского Союза система управления персоналом носила организационно- распорядительный (административный) характер и действия человека были строго регламентированы, шаги его служебного продвижения диктовались вышестоящими органами, то в настоящее время основная ответственность за успешное развитие карьеры лежит на нем самом. В свете этого, термин «карьера» приобрел более весомое значение, более четкие очертания. Российские служащие узнали, что процесс служебного продвижения подлежит изучению, прогнозированию, управлению. Открылась возможность «делать» карьеру. Следствием этого стало повышение интереса к вопросу карьерного роста.
Актуальность данной дипломной работы обусловлена необходимостью, каждого человека планировать свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.
Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.
Объектом исследования дипломной работы является Администрация Южного административного округа, а именно те служащие, которые принимали участие в авторском исследовании. Предметом же дипломного проекта является особенности карьерного роста сотрудников Администрации.
Цель дипломной работы заключается в том, чтобы проанализировать сущность, механизмы и стратегические направления совершенствования и организации карьеры сотрудника. В соответствии с поставленной целью в дипломной работе необходимо решить следующие задачи:
- раскрыть сущность, понятие, классификации и этапы карьеры муниципального служащего;
- описать механизм профессионально-должностного развития муниципального служащего и управления им;
- выявить основные проблемы, встающие перед государственными органами и муниципальными служащими при организации планирования карьерного роста, и определить стратегические направления организации карьеры.
Практическая часть дипломной работы включает в себя авторское исследование, целью которого стало рассмотрение реалий карьерного процесса в современных условиях, исследование отношения к своей будущей карьере потенциальных и реальных муниципальных служащих Администрации южного административного Округа, сравнительный анализ их взглядов.

1 Теоретические аспекты управления карьерным ростом муниципальных служащих

1.1 Понятие, классификация и этапы карьерного роста

В широком смысле карьера определяется как общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни (семейной, трудовой, досуговой). При этом карьера представляется динамикой социально-экономического положения, статусно - ролевых характеристик, форм социальной активности личности. В узком смысле понятие карьеры связывается с динамикой положения и активности личности в трудовой деятельности.
Сущностной составляющей понятия карьеры является продвижение, т.е. движение вперед. Применяются и такие дефиниции, как рост, достижение, переход и т.п., что, по сути, опять-таки означает продвижение. В этом отношении карьера - это процесс, который определяется как прохождение, последовательность состояний систем /22/.
Молодой специалист, включен в постоянно длящийся, бесконечный поток событий, он вынужден непрерывно двигаться в нем, изыскивать пути приспособления к нему, собственного изменения в этом процессе и изменения его составляющих. И чем стремительнее общее движение, тем опаснее замедление либо остановка жизнеустройства человека в нем в связи с угрозой превратиться в игрушку стихии, тем необходимее человеку готовить себя к встрече с будущими событиями. Отсюда понимание карьеры - в широком смысле слова - это активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни./25/.
Таким образом, карьера представляет собой процесс профессионального, социально-экономического совершенствования человека, выраженный в его продвижении по ступеням должностей, квалификации, статусов, вознаграждения и фиксируемый в определенной последовательности занимаемых на этих ступенях позиций.
Карьера - это успешное поступательное продвижение сотрудника вверх по служебной лестнице, изменение способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с его деятельностью. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути, в основе которого лежит субъективное осознание собственных суждений работника о своем трудовом будущем /12/.
Другими словами, карьера - это развитие человека и освоение им социального пространства (если речь идет о межорганизационной карьере) или экспансия человека в организационном пространстве конкретного предприятия (если рассматривается внутриорганизационная карьера).
Необходимость в управлении карьерой обусловлена ее важной ролью в жизни человека, деятельности организации, а также в развитии общества в целом /30 /.
Значительные изменения претерпело также представление руководства о карьерном росте и способах воздействия на профессиональное развитие сотрудника. Произошел отказ от традиционных взглядов на профессиональный успех сотрудника, определяемый его местом в корпоративной иерархии. Состоялся переход к пониманию, что важнее всего то, как сами работники истолковывают свою карьеру, что они под ней подразумевают, каким образом могли бы лучше управлять ею и какими будут наилучшие модели взаимоотношений между компанией и сотрудниками. Помимо того, современные исследователи и теоретики стремятся рассматривать карьерный рост в контексте перемен, затрагивающих и работника компании, и саму компанию, и окружающую среду, в которой действует компания. Смысл понятия "карьера" стремительно меняется /6/.
В традиционных представлениях под карьерой понимается продвижение сотрудника по служебной лестнице организации в рамках сферы его профессиональной деятельности.
Как правило, люди останавливали свой выбор на какой-либо профессии, иногда после юношеских "незрелых" колебаний.
После этого они пытались найти муниципальную службу, в которой их труд был бы востребован в полной мере. Она же в ответ должна была предоставить им возможность карьерного роста /19/.
Как в выборе профессии, так и в выборе конкретной компании, люди старались поступить так, чтобы им не приходилось более возвращаться к этому вопросу на протяжении оставшейся жизни. Карьера сотрудника рассматривалась как "лестница" или "путь", "дорога". Первая из этих метафор (карьера как "лестница") подразумевала рост, последующее выдвижение на руководящие посты. Вторая и третья (карьера как "путь", "дорога") - возможность планирования карьеры как некоего пути, который уже был пройден какими-то сотрудниками раньше.
Как правило, выбрав друг друга, муниципальная служба и отдельный человек заключали подразумеваемый "психологический" контракт, предполагавший:
- муниципальная служба, со своей стороны, предоставляет гарантию занятости и возможность профессионального и карьерного роста;
- служащий, со своей стороны, в обмен на это берет обязательство проявлять личную преданность организации, лояльность.
Служащие, которые уже ясно представляли себе структуру службы, ее продукцию или услуги, а также рынок сбыта, назначались в "приверженцы". Неудивительно, что в атмосфере стабильной ситуации на рынке и при стабильном увеличении рыночной доли многие службы становились своего рода клубными заведениями /24/.
Обстановка, в которой совершаются коммерческие операции, за последнее время радикально изменилась. Краткий обзор произошедших изменений приведен в Приложении Б.
Причина изменений - конкуренция - тенденция к снижению издержек.
Конкуренция способствовала распространению общей тенденции к снижению издержек производства, чтобы таким образом добиться преимущественного положения по отношению к конкурентам. В результате целый пласт управленческого аппарата предприятий - среднее звено руководства - оказался незадействованным в новой схеме, и многие менеджеры были уволены. Подобное положение наблюдается в отношении специалистов, профессиональные навыки которых больше предприятиям не требуются.
Причины:
- замена труда людей автоматами, вычислительной техникой;
- интеграция функций, ту же работу теперь выполняют сторонние организации либо специалисты, приглашаемые предприятием работать по контракту.
Еще одним следствием усиления конкурентной борьбы стало повышенное внимание руководства к таким вопросам, как качество продукции и предоставляемых услуг. Это привело к тому, что руководству предприятий пришлось возложить больше ответственности и полномочий на тех работников, которые были напрямую вовлечены в процесс изготовления продукции или предоставления услуг; им была обеспечена необходимая свобода действий для того, чтобы продукция и услуги отвечали всем запросам потребителей. Вследствие этого традиционная функция менеджмента, заключавшаяся в контроле и координации, уже не была в той же мере, как раньше, востребованной на производстве /10/.
Различные тенденции оказали сильное влияние как на карьеру отдельных служащих в рамках муниципальной службы, так и на структуру профессионального развития.
Многоуровневая пирамида структуры муниципальной службы стала выравниваться, и на более плоской схеме стало преобладать большое число одноуровневых и двухуровневых структур. Следовательно, отличие между первым уровнем и вторым резко возросло. Теперь для продвижения сотруднику требуется не столько количественный, сколько качественный скачок в развитии /13/.
Теперь продвижение сотрудника в рамках муниципальной службы совершается не столько вверх по служебной лестнице, сколько из одного отделения предприятия в другое, что можно объяснить небольшим количеством оставшихся возможностей для продвижения наверх и требованием наличия для этого большего, чем прежде, опыта. Например, для того чтобы отвечать за международные операции компании, сотрудник должен быть очень многоопытным /21/.
Последствия влияния внешних факторов:
- вместо предсказуемого прогресса современные работники вынуждены сталкиваться с непредсказуемостью своего служебного положения;
- у работников уже нет уверенности в том, что они будут работать в рамках той же специальности и профессиональной деятельности, к которой были подготовлены;
- работники не могут быть уверены в сохранении своего места в организации, не говоря уже о выдвижении на новые посты и позиции;
- работникам предлагаются разнообразные альтернативные договоры о трудоустройстве, и ни один из них не предполагает полной и постоянной занятости. Появление договоров такого рода объясняется прежде всего тем, что с их помощью компании снижают издержки.
Единственный актив наемного работника - это возможность выбирать ту или иную работу в рамках или за пределами той или иной организации. По мере совершенствования своих профессиональных навыков на внутреннем и внешнем рынке труда они улучшают и свои карьерные возможности. Теперь представители среднего класса в той же мере ощущают неуверенность относительно обеспеченности работой, как и рабочий класс; их положение в той же мере стало определяться неустойчивым и непостоянным рынком рабочей силы /13/.
Что касается современной трактовки управление карьерным ростом, то в изменившейся обстановке становится вполне уместным следующий вопрос: имеет ли еще хоть какой-то смысл употребление термина "управление карьерой"?
Есть несколько причин, благодаря которым мы можем сохранить понятие "управление карьерным ростом" и вынести его значение за рамки такого узкого употребления, как прогресс в рамках профессии или организации.
Во-первых, представления, которые мы вкладываем в понятие управление карьерным ростом, постоянно меняются. Это понятие позволяет отдельным людям осмыслить свое профессиональное развитие.
Так, например, они могут с его помощью сопоставить особенности своей работы в настоящее время с предшествующим опытом и извлечь необходимые уроки, в свете которых они могут более реалистично оценить свои возможности в будущем.
Во-вторых, это понятие по-прежнему сохраняет смысл для руководства муниципальной службы. Если оно стремится достичь более ощутимых коммерческих результатов, то будет стремиться, полностью использовать потенциал своих служащих. Идея о существовании возможности управлять их "карьерным ростом" таким образом, чтобы развивать потенциал, обладает для руководства необычайно притягательной силой. Открывающиеся в этой связи перспективы могут определить основные параметры стратегии управления.
Итак, мы видим, что управление карьерным ростом служащего со стороны руководства муниципальной службы может стать элементом стратегии управления человеческими ресурсами, и в конечном счете содействовать достижению коммерческих целей компании /11/.
Тем не менее, исследования показывают, что подобные методики, мягко говоря, используются неодинаково. Это вызвано тем, что в настоящее время лишь немногие компании могут похвастаться наличием долгосрочной и последовательной бизнес - стратегии. Компании стремятся вводить в производственную практику новые системы (например, оплату по конечным результатам), как правило, постепенно, а не путем принятия стратегической программы.
Организационные структуры так сильно изменились, что теперь просто невозможно спланировать какую-либо последовательную линию кадровых позиций, через которые должны были бы пройти эти "перспективные" кадры. А поскольку перед их когортой возникает большой соблазн перейти на работу в другую организацию, уже никто не возьмется утверждать, что подобные кадры станут стабильным источником новых и свежих сил для высшего звена руководства предприятия.
Так что, в конечном счете, большинство организаций предпочитает возлагать ответственность за подготовку сотрудников на специальные учебные заведения и самих специалистов - они сами должны позаботиться о своей профессиональной подготовке /28/.
Карьерный рост сотрудника служащего не осуществляется путем перехода от одного поста к другим постам и позициям в рамках организации, и, таким образом, сотрудник вряд ли может рассчитывать занять высшую позицию в руководстве предприятия. Карьерный рост может осуществляться только путем приобретения сотрудником необходимой компетенции, которая позволила бы ему или ей занять новые, более высокие посты в муниципальной службе и выйти на принципиально новый уровень ответственности /27/.
Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.
Профессиональная карьера характеризуется тем, что служащий в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии совершенствования: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях. Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Под «внутриорганизационной» карьерой понимается определение долгосрочных перспектив каждого сотрудника в данной муниципальной службе. Внутриорганизационная карьера важна как для самого сотрудника, так и для работодателя, но ее значимость проявляется в различных аспектах. Как правило, задумываясь о перспективах своей работы в организации, сотрудник преследует, прежде всего, личные цели. К ним относятся материальное благополучие и степень удовлетворенности выполняемыми обязанностями. В то же самое время руководству, главным образом, важна эффективность работы персонала. В идеальном случае интересы сотрудника и организации совпадают. То есть сотрудники при прогнозировании возможных карьерных шагов задумываются не только о своей выгоде, но и о потребностях бизнеса. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.
Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:
-вертикальном, т.е. подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
-горизонтальном - имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);
-центростремительном - движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные отношения, отдельные важные поручения руководства, приобретение авторитета у коллег /14/.
Стремление человека управлять своей карьерой объясняется тем огромным значением, которое имеет карьера для его жизнедеятельности.
Карьера выступает в роли своеобразного контекста трудовой жизни человека, структурируя его трудовой опыт (кстати, существенную часть общего жизненного опыта) последовательностью определенных ступеней, благодаря чему профессиональная жизнь видится не сплошной бессвязной массой действий и событий, а приобретает вид развития, упорядоченного этими ступенями /12/.
Карьеру также можно классифицировать по различным основаниям: по возможности и времени осуществления, по характеру карьерной стратегии.
Рассмотрим некоторые из этих разновидностей преимущественно на примере должностной карьеры.
По «возможности осуществления» должностную карьеру можно разделить на потенциальную и реальную.
Потенциальная карьера - это лично выстраиваемый человеком трудовой и жизненный путь на основе его планов, потребностей, способностей, планов. Это карьера-мечта, карьера-желание. Она может существенным образом влиять на поступки, поведение человека и быть реализована полностью, частично или вовсе не реализована. Другими словами, она индивидуально планируемая.
Реальная карьера - это то, что человеку удалось реализовать на протяжении определённого времени в соответствующем виде деятельности в конкретной организации. Исследования свидетельствуют, что даже к пенсионному возрасту, к закату должностной и профессиональной карьеры, лишь каждый пятый муниципальный служащий считает, что он достиг своей цели в должностном росте /9/.
Значительная же часть муниципальных служащих в пожилом возрасте признались в том, что их планы должностного роста так и остались карьерой - мечтой, карьерой - желанием. Причину же низких показателей удачной карьеры муниципальных служащих следует искать в том, что эта работа в организациях почти отсутствует. Она не обеспечена ни с правовой, ни с научно-методической, ни с организационной стороны. Нет достаточного количества специалистов, которые могли бы заниматься этим не простым делом.
По «времени осуществления» должностную карьеру можно подразделить на нормальную, скоростную, десантную и медленную.
Нормальная карьера - это постепенное продвижение специалиста к вершинам должностной иерархии в соответствии с постоянно развивающимся его профессиональным опытом. Предел этого должностного развития, обусловлен уровнем профессиональной некомпетентности специалиста.
Скоростная карьера характеризует стремительное, но все же последовательное должностное перемещение по вертикали организационной структуры. Это, как правило, карьера одарённых, талантливых, выдающихся личностей в науке, промышленности, предпринимательстве и бизнесе.
Десантная карьера представляет преимущественно спонтанное замещение, как правило, руководящих должностей организационной структуры. Люди с такой карьерой, подобно палочке-выручалочке, всегда готовы занять любую должность и выполнять предначертанные указания. Для представителей такой карьеры важен не сам процесс делания чего-либо, так как подавляющее большинство из них не отличаются профессиональной компетентностью, а факт замещения должности. Наиболее часто две последние разновидности карьеры встречаются в кризисные периоды общественного развития или в военное время. Именно в эти периоды общество по объективной необходимости вынуждено обращаться к рациональным, взвешенным шагам, продуманным действиям, зачастую к рискованным неординарным предложениям, неординарным личностям. Всё это, как правило, аккумулируется у выдающихся организаторов, управленцев, творчески мыслящих людей - одним словом, у профессионалов.
Медленный карьерный рост характеризуется продолжительным пребыванием на одной должности. Причины такого продвижения могут быть самыми разнообразными. Чаще всего они связаны с профессиональными или личностными характеристиками муниципального служащего, его взаимоотношениями с другими сотрудниками, руководством /5/.
Карьеру также можно рассмотреть и с точки зрения «характера её осуществления». В таком случае реализация как профессиональной, так и должностной карьерной стратегии может иметь ряд форм:
- типичную: достижения вершин профессионализма, признание в профессиональном сообществе, занятие высшего должностного статуса в организационной структуре связаны с воспроизведением полного цикла профессиональной жизни человека - от профессионального самоопределения до распредмечивания опыта в одной профессиональной области.
- устойчивую: характеризуется относительным постоянством в профессиональной деятельности и должностном продвижении.
- прерывную: характеризуется неустойчивостью профессионального и должностного продвижения, неоднократной сменой профиля и формы деятельности, работая в многочисленных организациях и замещением должностей, которые не соответствовали приобретенному опыту специалиста. Эта карьерная стратегия ведет к распылению усилий человека /17/.
Для муниципальной службы приоритетными, должны быть типичная и устойчивая формы индивидуальной карьерной стратегии. Этого можно достичь при наличии системы и механизма управления карьеры персонала муниципальной службы. Они призваны обеспечивать и обусловливать детерминацию карьеры персонала исключительно уровнем профессионализма, личностными качествами и результатами деятельности.
Стремление служащего управлять своей карьерой объясняется тем огромным значением, которое имеет карьера для его жизнедеятельности. Карьера выступает в роли своеобразного контекста трудовой жизни человека, структурируя его трудовой опыт (кстати, существенную часть общего жизненного опыта) последовательностью определенных этапов, благодаря чему профессиональная жизнь видится не сплошной бессвязной массой действий и событий, а приобретает вид развития, упорядоченного этими этапами. На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности /27/.
Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.
Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.
Этап продвижения обычно длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.
Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других с организаций, акции, облигации).
Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьерного роста, и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию /12/. На последнем, пенсионном этапе карьера в данной муниципальной службе (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (Живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.
Необходимо отметить, что возраст человека, формирование его карьеры тесно связаны с содержанием этапов карьерного роста и уровнем развития профессионального опыта /31/.

1.2 Управление карьерным ростом

На рубеже XX и XXI веков максимально обострилась проблема адаптации человека в стремительно меняющемся мире. Вписаться в систему общественных и экономических отношений, сохранив при этом целостность и уникальность личности - весьма сложная и противоречивая задача. Изменение положения в обществе, роль в различных сферах жизни, отношение к основным ценностям, реализация возможностей и жизненных планов связаны с профессиональным ростом, управлением собственной карьерой.
Выбор и планирование карьеры - одна из труднейших проблем личности. От этого зависит статус в обществе, круг общения, качество жизни, «Я» - концепция, самооценка, эмоциональное состояние человека /30/.
Для эффективного планирования карьерного роста необходимо идентифицировать свою концепцию и следовать ей. Для этого иногда достаточно располагать соответствующей информацией. Планирование карьеры предполагает проектирование собственной деятельности на основе достоверных представлений и понятий, оценки своих профессиональных устремлений, поиск возможности их реализации, способность прогнозировать будущее, оценивать имеющиеся резервы, повышение компетентности в соответствии с меняющимися запросами к деятельности.
Особое значение имеет планирование собственного личностного развития. Оно базируется на идее саморазвития, саморегуляции, социальной адаптации, стимулирующих самопознание, самопринятии, самоконтроле и самореализации. Включение в деятельность психологических структур позволяет успешно адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам, гибко реагировать на них, совершенствовать качества мышления, предприимчивость, способность принимать нестандартные решения. Проектирование профессиональной карьеры предполагает активное отношение к настоящему и будущему, понимание перспективы, создание целевых установок, мотивации, поиск путей, средств, способов, технологий осуществления поставленной цели. Планирование карьерного роста - это движение по индивидуальной траектории, определяемой самой личностью в соответствии с адекватной оценкой собственных желаний, их реализации, изыскания для этого неизвестных ранее возможностей. Планирование собственного личностного развития не сводится к продвижению по служебной лестнице любыми способами. Карьерный рост предполагает цивилизованные формы перехода на новые уровни профессиональной деятельности /22/
Карьера - процесс управляемый. Управление карьерой - одна из сфер жизненных проблем личности.
Необходимость в управлении карьерой обусловлена ее важной ролью в жизни человека, деятельности организации, а также в развитии общества в целом /17/.
В карьере тем самым находит выражение действие универсального механизма дегрессии, которая "делает возможным высшее развитие пластичных форм, фиксируя, закрепляя их активности, охраняя нежные комбинации от грубой их среды... не давая всему содержанию нашего опыта расплыться в безграничности- неопределенности". Включая "собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом". Карьера выстраивает путь человеческого развития, внося определенность в трудовую жизнь, ориентируя человека во времени и пространстве, делая для него отчетливым прошлое, осмысленным настоящее и ожидаемым будущее.
Карьерный рост занимает важное место в структуре потребностей современного человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его высших психологических потребностей, таких, как потребность в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти, потребность в развитии и расширении пространства судьбы. Желание человека оптимизировать карьерное развитие с помощью управления, связано еще и с особенностями нынешней ситуации в развитии российского общества. Демократизация способствует созданию условий для свободного самоопределения, самореализации каждого человека, самостоятельного выбора им путей своего движения в социальной структуре, социальном пространстве общества. Но эта свобода порождает конкуренцию, которая ставит перед каждым человеком проблему его конкурентоспособности, достижения личных успехов на фоне опережения других.
Муниципальная служба также заинтересована в управлении карьерой своего персонала. Если для человека карьера - это развитие и продвижение в организационном пространстве, то с точки зрения организации - это, прежде всего, вопрос заполненности, целостности этого пространства, что особенно важно для профессионально-должностной его составляющей, то есть организационной структуры. Карьерный рост сотрудника в муниципальной службе складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности муниципальной службы в продвижении именно этого сотрудника. Муниципальные службы, руководители которых понимают важность управления деловой карьерой своих сотрудников, делают серьезный шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность «вырастить» специалиста или руководителя в стенах своей организации. Управление карьерой сотрудника заключается не только в постановке целей но и в определении средств достижения этих целей. Затраты на планирование карьеры и обучение, повышение квалификации надо рассматривать как капиталовложения в сотрудников, а значит, в успех муниципальной службы /22/.
На первый взгляд может показаться, что управление карьерой требует больших затрат времени и денег и явно уступает по эффективности найму уже сложившегося специалиста высокой квалификации. Но при более детальном анализе становится понятно, что эти затраты оправдывают себя в полной мере. С одной стороны, служащий, который прошел все этапы профессионального роста в одной муниципальной службе, лучше знает ее специфику, сильные и слабые стороны. Именно это и делает его работу более продуктивной. В отличие от того, кто придет в муниципальную службу «с улицы», ему не потребуется время на усвоение корпоративной культуры: он уже является ее частью. С другой стороны, поведение такого сотрудника, легче предугадать. Можно с уверенностью сказать, что управление карьерным ростом сотрудника - это активное взаимодействие трех сторон: работника, руководства и службы управления персоналом.
Управление карьерой сотрудников - мероприятие, требующее определенных материальных затрат со стороны муниципальной службы. Но эти затраты с лихвой окупаются конкурентными преимуществами, которые организация получает взамен. Персонал, пожалуй, самый важный вид ресурсов из имеющихся в распоряжении любой муниципальной службы. Следовательно, затраты на его развитие являются не чем иным как инвестициями в стабильное и успешное «завтра» /9/.
Управление карьерой муниципального служащего представляет собой одну из сложнейших кадровых технологий. В результате ее применения важно добиться такого положения, чтобы то, чем располагают или могут располагать люди как личности, как носители про­фессиональных способностей, опыта, было включено в трудо­вой процесс в интересах человека и в интересах муниципального органа власти. Для этого необходимо, чтобы в муниципальной службе сложилась структура важнейших социальных инст­рументов управления карьерой: система, механизм, процесс уп­равления карьерой персонала муниципальной службы представлен на рисунке 1.1

Рисунок 1.1 - Структура элементов управления карьерой

Система управления карьерой персонала представляет собой совокупность субъектов управления персоналом, их функций, полномочий и ответственности, совокупность принципов, пра­вовых норм и механизма управления, которые необходимы для целенаправленного воздействия на объект управления представленным на рисунке 1.2. Речь идет о создании такой системы управления карьерой, кото­рая строилась бы на правовых нормах, закрепляющих механизм ответственности субъектов управления за создание благоприят­ных условий карьерной среды для профессионального и долж­ностного роста персонала, востребованности его профессио­нального опыта. При решении кадровых вопросов эта система жестко бы детерминировала действия руководителей и кадро­вых служб (служб управления персоналом) в соответствии с принципами муниципальной службы, преж­де всего профессионализма и компетентности, равного доступа граждан к муниципальной службе в соответствии со способно­стями и профессиональной подготовкой.

Рисунок 1.2 - Основные элементы системы управления карьерой муниципального служащего

Система управления карьерой должна обеспечивать форми­рование наиболее оптимальных типовых схем карьерного дви­жения, начиная с низших должностей, а также с момента по­ступления граждан на муниципальную службу, их открытости для ознакомления, условий продвижения, материального и морального вознаграждения. Кроме того, важно предусмот­реть в системе управления должностной карьерой и персо­нальную ответственность руководителей кадровых служб за создание и поддержание безупречной репутации муниципального органа власти и в целом авторитета государства при нару­шении установленных процедур и правил управления карье­рой.
Механизм управления карьерой призван привести в действие систему управления карьерой - систему функций, полномочий и ответственности субъектов и объектов управле­ния карьерой посредством конкретных форм и методов работы с персоналом - и тем самым обеспечить достижение целей уп­равления карьерой персонала. По сути - это согласованная сово­купность средств и методов, обеспечивающих качественные из­менения профессионального потенциала личности и адекват­ных способов его реализации в интересах, как человека, так и муниципального органа власти. Это совокупность средств воз­действия, прежде всего кадровых технологий, которые обеспе­чивают управление профессиональным опытом персонала в ор­ганизации, реализацию его карьерной стратегии.
Средств воздействия на человека в муниципальной службе много, и провести строгую границу, разделяющую воздействие одних и других средств на личность в процессе реализации даже такой специфичной технологии, как управление карьерой, весьма сложно. Однако ключевые элементы механизма управления карьерой персонала все же можно выделить. Ими являются та­кие кадровые технологии, как отбор, оценка (тестирование, квалификационный экзамен, аттестация и др.), обучение пер­сонала, а также работа с кадровым резервом, стажировка и ряд других.
Сюда же следует отнести технологии постоянного изучения содержания, характера и условий труда служащих, с целью опе­ративного решения проблем организационного развития: свое­временного изменения организационной структуры, штатов, описания должностей, профессиограмм му­ниципальных служащих, коррекции профессионально-квали­фикацион ных требований, разработки предложений об измене­ниях в Реестре должностей муниципальной службы, программ профессионального обучения и др.
Механизм управления карьерой как элемент системы управле­ния карьерой основывается на принципах управления, правовых нормах, строго регламентирующих порядок применения, органи­зации и использования результатов кадровых технологий и приме­няемых при этом средств и методов работы с персоналом. Основ­ные элементы механизма управления карьерой представлены на рисунке 1.3

Рисунок 1.3 - Основные элементы механизма управления карьерой

Анализ практики работы с персоналом муниципальной службы свидетельствует о том, что значимость многих из этих технологий не отвергается, но результаты их не являются основанием для принятия окончательных решений по кадро­вым вопросам. В практике должностного продвижения назна­чение из состава резерва, к примеру, составляет не более 7%, конкурсный отбор - 12%, реализация выводов аттеста­ции - 13,7%. Анализ личных дел муниципальных служащих свидетельствует о том, что применение кадровых технологий не находит документального отражения в подавляющем их боль­шинстве.
Таким образом, в настоящее время можно вести речь лишь о формальном признании важности средств, представляющих содержательную часть механизма управления должностной карье­рой персонала. Но говорить о самом механизме, тем более, о его эффективном функционировании, не представляется возмож­ным. На рисунке 1.4 представлена схема управления карьерой персонала муниципальной службы

Рисунок 1.4 - Схема управления карьерой персонала муниципальной службы

Не менее сложная проблема реализации карьерной стратегии персонала - процесс управления карьерой, т. е. логически свя­занная и последовательно реализуемая совокупность действий, из которых и формируется требуемое воздействие. По сути, это тщательно спланированная, продуманная, согласованная и вы­полняемая конкретными людьми совокупность действий, кото­рые и позволяют в рамках установленной системы и принятого механизма управления карьерой достичь поставленной цели.
Процесс управления карьерой включает:
- выявление потребностей (текущих, перспективных) муниципального
органа власти, организации (речь идет о структурном профессиональном опыте) в составе персонала и оценка его актуальных профессиональных возможностей, т. е. структуры наличного профессионального опыта персонала: модель по­требностей и модель возможностей;
- разработку и принятие решения о карьерной стратегии ор­ганизации и
внедрении технологии управления карьерой в госу­дарственном органе власти;
-выполнение принятых решений и реализацию планов ка­рьеры персонала организации.
В процессе управления карьерой решаются две взаимосвя­занные задачи. Во-первых, задача обеспечения соответствия профессионального опыта персонала требуемому, проектному, структурному профессиональному опыту. Во-вторых, развитие и рациональное использование профессиональных способнос­тей персонала. Их решение позволяет добиться высокоэффек­тивной работы организации. Схема управления карьерой пер­сонала муниципальной службы может иметь вид, представленный на рисунке 1.4.
В таком понимании карьеры грамотно построенное управление карьерным ростом имеет важное значение для функционирования и развития организации, являясь фактором повышения эффективности ее деятельности, условием ее устойчивости и жизнеспособности предприятия в изменяющейся среде, движущей силой, механизмом его развития.
Планирование карьеры затрагивает такие важные проблемы, как удовлетворенность персонала работой в муниципальной службе и связанную с этим производительность труда; преемственность профессионального опыта и культуры корпорации; обеспечение бесперебойного и рационального замещения ключевых должностей; адаптивность и маневренность в условиях быстрых изменений в содержании и разделении труда, в условиях кризисов; наконец, оно связано с вопросами внутреннего приращения профессионального потенциала и внешнего роста предприятия в среде /13/.
Все это тем более актуально сегодня, когда рыночная экономика вынуждает организации самостоятельно заботиться об обеспечении своей деятельности необходимыми человеческими ресурсами, определять цели, направления, приоритеты кадровой политики, а глобальная тенденция гуманизации отражается в смещении ценностей, акцентов внимания в сторону увеличения роли человеческого фактора в развитии экономики, возрастания значения подсистемы управления персоналом в системе управления организацией. В этих условиях на уровне экономики в целом на первый план выходит управление развитием человеческих ресурсов, а на уровне отдельного предприятия - управление развитием кадров, развитием ресурсов каждого конкретного человека, управление его продвижением в рамках организации.
Государству также не безразлична судьба его граждан, так как степень их удовлетворенности ростом и продвижением в труде влияет на уменьшение или усиление социальной напряженности в обществе, а профессиональный потенциал каждого - на динамизм и качество проведения реформ в целом.
Особенно это касается развития управленческих кадров. В свою очередь, эффективность управленческого развития менеджера в рамках муниципальной службы неразрывно связана с успешностью управления его карьерой /14/.
И так, необходимость, и целесообразность управления карьерой очевидна, так как оно способствует слиянию и реализации на взаимовыгодной основе потребностей человека, интересов и общества в целом. Но важно также понять успешно ли управление карьерой муниципального служащего.
Прежде всего, следует заметить, что хотя в управлении карьерой заинтересован и служащий, и муниципальная служба, инициатором должна выступать муниципальная служба как носитель карьерного пространства, без которого развитие человека, так и останется просто развитием, не проявившись во внешнем движении, не обретя тем самым качества карьеры. Безусловно, без желания и готовности человека карьерный рост тоже не состоится, но тем не менее, создать мотивацию к карьерному росту гораздо проще, чем карьерное пространство /30/.
Общее целенаправленное воздействие на характер протекания и содержание процесса карьерного развития человека должно реализовываться посредством объединения усилий по управлению карьерой со стороны организации и самоуправлению карьерой со стороны человека, а также при содействии со стороны государства.
Одним из главных условий успешного управления карьерой со стороны муниципальной службы - а оно в общем смысле складывается из управления развитием, отбором и продвижением персонала в рамках организационного пространства, - должно быть обязательное участие, включение каждого менеджера в управление его карьерой, создание в организации атмосферы диалога. Иначе говоря, управление карьерой должно быть партисипативным.
Управление карьерой должно быть научно-концептуальным, а значит базироваться на современных достижениях теории управления, психологии (в частности психологии управленческой карьеры), социологии в области познания основных закономерностей, движущих сил и механизмов, факторов и детерминант карьерного развития.
Учитывая сложность и многоаспектность объекта управления, управление карьерой должно быть комплексным, т. е. брать во внимание или, по мере возможности, воздействовать на многочисленные факторы, связанные и с личностью деятеля карьеры (психофизиологические, психологические, профессиональные, социально-демографические и др. характеристики), и с его внеорганизационной (семья, друзья и т. д.) и организационной (корпоративная культура, стратегия, структура, кадровая политика, отношения с непосредственным руководителем и др.) составляющими микросреды, и факторы макросреды карьерного развития /25/.
В рамках комплексного подхода управление карьерным ростом должно мобилизовывать движущие силы карьерного развития, то есть потребности, ценности и связанные с ними мотивы развития и продвижения, а также способствовать формированию у служащего образа траектории карьеры, управленческого пути. Среди особенностей карьерного роста важно знать особенности характера его протекания в зависимости от возраста служащего, стажа его работы в муниципальной службе или в определенной должности. Знание временной модели периодизации карьеры позволяет не только рационально использовать периоды подъема человеческой активности, но и прогнозировать точки и периоды кризисов. В этой связи управление карьерой должно быть антикризисным, то есть предупреждать появление или смягчать протекание кризисов, связанных с противоречием между возросшими возможностями муниципального служащего и требованиями старой должности, с началом, серединой и концом карьеры, кризисов общего развития человека.
Управление карьерой является стратегическим по своей сути, так как для него характерна устремленность в будущее, ориентация на долгосрочные выгоды, долговременные цели. Но оно должно быть еще и стратегичным, то есть предполагать наличие в муниципальной службе общей ценностной установки, определяющей порядок и содержание решений по развитию и продвижению управленческих кадров, а также пронизывающей остальные сферы деятельности предприятия. В современной отечественной теории управления персоналом уже утвердился термин "карьерная стратегия"/28/.
Планирование карьерного роста - это еще и деликатный вопрос. Карьера затрагивает престиж человека в глазах окружения, ее успешность является мерилом благополучия, предметом гордости.
Люди дорожат своей карьерой, словно речь идет об их чести. Поэтому важно "не навредить" человеку, не допустить, чтобы он "потерял лицо" из-за того, что не справился с обязанностями на очередной должностной ступени. А разве можно этого добиться принуждением? Вопрос вполне риторический. Следовательно, воздействие на карьерный процесс в целом по организации должно реализовываться в содействии развитию индивидуальных карьер служащих, и управление карьерой служащего должно быть мотивационным, а значит основанным на приоритете мотивации над распорядительством, социально-психологических методов воздействия /19/.
Управление карьерой требует привлечения определенных человеческих, временных и финансовых ресурсов. Поэтому важной его характеристикой должна быть эффективность, основанная на целесообразности и планомерности. Вместе с тем за каждой карьерой, развитием и продвижением в социуме конкретного человека стоит его уникальная, неповторимая жизненная ситуация, его судьба, и уникальность должна отражаться в проектном подходе применительно к управлению индивидуальной карьерой каждого муниципального служащего.
Наконец, управление карьерой служащего должно быть системным, что предполагает наличие определенной совокупности компонентов, тесно взаимосвязанных, согласованных между собой, служащих одной цели и образующих единую целостность, обладающую свойствами, которые не присущи каждому компоненту в отдельности. В качестве таких элементов должны выступать система, механизм и процесс управления карьерой, построенные и реализуемые на основе перечисленных подходов.
Процесс управления карьерой должен являться результатом взаимодействия системы и механизма и включать в себя последовательность действий, направленных на достижение целей развития, отбора и продвижения персонала в рамках организационного пространства: постановку целей, анализ действительной ситуации, выявление проблем (несоответствия между желаемым и действительным) и планирование и реализацию мер по их конструктивному решению/24/.
Таким образом, планирование карьеры муниципального служащего и управление карьерным процессом в целом представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность, под стать самому объекту управления – карьерному росту. Человек всегда пытался управлять своей карьерой, нынешние реформы только катализировали этот процесс, придав ему динамизм.
Отечественная практика хозяйствования имеет богатый опыт управления профессионально-должностным продвижением работников, работы с резервом на выдвижение, а многие из тех подходов к управлению карьерным ростом, что были названы выше, уже сегодня применяются в рамках деятельности служб по управлению персоналом российских предприятий. /30/.
Государственная политика в сфере управления человеческими ресурсами уже сегодня предусматривает программы по профориентации, психологической поддержке, способствующие "социально-профессиональному самоопределению личности в ходе формирования ее способностей, ценностных ориентации и самосознания, повышению ее конкурентоспособности на рынке труда и адаптированности к условиям реализации собственной профессиональной карьеры".
Одним словом, начинать с нуля не приходится. Нужно только соединить все факторы, объединить усилия всех сторон.
Бесспорно, для обеспечения в органе муниципальной службе успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого муниципального служащего требуется разработка специальной концепции управления карьерой, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой - достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека представлено в Приложение В.
Совершенствование и управление развитием карьеры требуют от работника и от муниципальной службы определенных дополнительных усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:
- более высокую степень удовлетворенности от работы в муниципальной службе, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
- более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности.
Муниципальная служба получает следующие преимущества:
- мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
- возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;
- группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности/48/.
Таким образом, главный смысл управления карьерой персонала состоит в том, чтобы всё ценное, чем обладает или может обладать человек в организации, а именно его способности к профессиональной деятельности, было эффективно использовано для достижения целей муниципальной службы и удовлетворения интересов личности.

1.3 Период прохождения муниципальной службы

Поступление на муниципальную службу осуществляется с законодательством РФ о труде с учетом особенностей, предусмотренных настоящим Законом.
Право на поступление на муниципальную службу имеют граждане РФ, отвечающие квалификационным требованиям по замещаемой должности муниципальной службы.
Не допускается установление при поступлении на муниципальную службу, а также при ее прохождении каких бы то ни было прямых или косвенных ограничений и преимуществ в зависимости от расы, пола, национальности, языка, социального происхождения, имущественного положения, отношения к религии, убеждений, принадлежности к общественным объединениям, созданным в порядке, предусмотренном Конституцией РФ и федеральным законом.
При поступлении на муниципальную службу гражданин предъявляет:
- паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;
- трудовую книжку;
- страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;
- документы воинского учета;
- документ об образовании, о квалификации или наличии специальных
знаний;
- другие документы, если это предусмотрено федеральными законами.
Квалификационные и иные требования по должностям муниципальной службы устанавливаются федеральными законами, законами Оренбургской области и принятыми в соответствии с ними нормативными правовыми актами органов местного самоуправления.
В квалификационные требования к служащим, замещающим муниципальные должности муниципальной службы, включаются требования к уровню профессионального образования с учетом группы и специализации муниципальных должностей муниципальной службы, к стажу муниципальной службы, а также к стажу и опыту работы по специальности, уровню знаний Конституции Российской Федерации, федеральных законов, нормативных правовых актов органов местного самоуправления, необходимых для исполнения должностных обязанностей по замещаемой муниципальной должности соответствующей группы должностей.
К служащим, замещающим муниципальные должности муниципальной службы, устанавливаются следующие квалификационные требования:
а) К уровню профессионального образования:
1) для высших, главных, ведущих и старших муниципальных должностей муниципальной службы - высшее профессиональное образование по специальности "Государственное или муниципальное управление" либо по специализации муниципальных должностей муниципальной службы;
2) для специалистов первой категории старшей муниципальной должности и младших муниципальных должностей муниципальной службы - среднее профессиональное образование по специализации муниципальных должностей муниципальной службы или образование, считающееся равноценным.
б) к стажу муниципальной службы, а также к стажу и опыту работы по специальности:
1) для действительного муниципального советника:
1 класса - стаж муниципальной службы на главных и ведущих муниципальных должностях не менее пяти лет или два года на высшей муниципальной должности, или стаж работы по специальности не менее пяти лет;
2 класса - стаж муниципальной службы на главных и ведущих муниципальных должностях не менее четырех лет или один год на высшей муниципальной должности, или стаж работы по специальности не менее пяти лет;
3 класса - стаж муниципальной службы на главных и ведущих муниципальных должностях не менее трех лет или три года на главной муниципальной должности, или стаж работы по специальности не менее пяти лет;
б) для действительного советника муниципальной службы:
1 класса – стаж муниципальной службы на ведущих и старших муниципальных должностях не менее трех лет или два года на главной муниципальной должности, или стаж работы по специальности не менее трех лет;
2 класса – стаж муниципальной службы на ведущих и старших муниципальных должностях не менее трех лет или один год на главной муниципальной должности, или стаж работы по специальности не менее трех лет;
3 класса – стаж муниципальной службы на ведущих и старших муниципальных должностях не менее трех лет или три года на ведущей муниципальной должности, или стаж работы по специальности не менее трех лет;
2) для муниципального советника:
1 класса - стаж муниципальной службы не менее трех лет или два года на ведущей муниципальной должности, или стаж работы по специальности не менее трех лет;
2 класса - стаж муниципальной службы не менее трех лет или один год на ведущей муниципальной должности, или стаж работы по специальности не менее трех лет;
3 класса - стаж муниципальной службы не менее трех лет или три года на старшей муниципальной должности, или стаж работы по специальности не менее трех лет;
3) для советника муниципальной службы:
1 класса - стаж муниципальной службы не менее двух лет или два года на старшей муниципальной должности, или стаж работы по специальности не менее трех лет;
2 класса - стаж муниципальной службы не менее двух лет или один год на старшей муниципальной должности, или стаж работы по специальности не менее трех лет;
3 класса - стаж муниципальной службы не менее одного года или стаж работы по специальности не менее трех лет;
4) для референта муниципальной службы:
1 класса - стаж муниципальной службы не менее двух лет или стаж работы по специальности не менее трех лет;
2 класса - стаж муниципальной службы не менее одного года или стаж работы по специальности не менее трех лет;
3 класса - без предъявления требований к стажу работы.
Решение о признании образования равноценным принимается аттестационной комиссией.
Существует три категории муниципальных служащих. В данном случае речь идет о категории лиц, находящихся исключительно на муниципальной службе. Законодательство о муниципальной службе предполагает правовые нормы, которые регулируют в отношении лиц, находящихся на муниципальной службе, как публично-правовые, так и частноправовые аспекты их правового статуса. Тем самым законодательство о муниципальной службе охватывает правовое регулирование в отношении выборных должностных лиц (группа Б), муниципальных чиновников (группа А), а также, находящихся на муниципальной службе, наемных рабочих и служащих.
В квалификационные требования по должностям муниципальной службы включаются требования:
а) по уровню профессионального образования с учетом специализации по должности муниципальной службы;
б) по стажу и опыту работы по специальности;
в) по уровню знания федерального законодательства и законов Оренбургской области, устава и иных нормативных правовых актов муниципального образования применительно к осуществлению соответствующих должностных полномочий.
Муниципальным служащим, замещающим муниципальные должности муниципальной службы соответствующей группы, в соответствии с законодательством Российской Федерации, присваиваются следующие квалификационные разряды:
? действительный муниципальный советник 1, 2, 3 класса - муниципальным служащим, замещающим высшие муниципальные должности муниципальной службы (5 группа);
? действительный советник муниципальной службы 1, 2, 3 класса - муниципальным служащим, замещающим главные муниципальные должности муниципальной службы (4 группа);
? муниципальный советник 1, 2, 3 класса - муниципальным служащим, замещающим ведущие муниципальные должности муниципальной службы (3 группа);
? советник муниципальной службы 1, 2, 3 класса - муниципальным служащим, замещающим старшие муниципальные должности муниципальной службы (2 группа);
? референт муниципальной службы 1, 2, 3 класса - муниципальным служащим, замещающим младшие муниципальные должности муниципальной службы (1 группа).
Высшим классом в соответствующей группе муниципальных должностей муниципальной службы является первый класс, низшим - третий класс.
Присвоение квалификационных разрядов производится в последовательном порядке в соответствии с квалификационными и другими требованиями, предъявляемыми к муниципальным должностям муниципальной службы соответствующей группы, и с учетом срока пребывания в предыдущем квалификационном разряде.
Для присвоения очередного квалификационного разряда муниципальным служащим устанавливаются следующие сроки пребывания в квалификационных разрядах:
? для действительного муниципального советника - три года муниципальной - службы в каждом классе;
? для действительного советника муниципальной службы - три года муниципальной службы в каждом классе;
? для муниципального советника - три года муниципальной службы в
каждом классе;
? для советника муниципальной службы - два года муниципальной службы в каждом классе;
? для референта муниципальной службы - один год муниципальной службы в каждом классе.
Срок пребывания в квалификационном разряде исчисляется со дня присвоения соответствующего квалификационного разряда. Днем присвоения квалификационного разряда считается день издания распоряжения администрации «О присвоении муниципальному служащему квалификационного разряда».
При назначении впервые на муниципальную должность вопрос о присвоении квалификационного разряда может рассматриваться по истечении года с момента поступления на муниципальную службу по результатам квалификационного экзамена.
По ходатайству руководителя структурного подразделения муниципальному служащему при наличии его согласия за успешное и добросовестное исполнение им должностных обязанностей, выполнение заданий особой важности и сложности право сдачи квалификационного экзамена может быть предоставлено по истечении 6 месяцев прохождения муниципальной службы.
Квалификационный разряд присваивается в очередном либо во внеочередном порядке.
Для присвоения очередного разряда специалист по кадровой работе готовит необходимые документы и передает их в аттестационную комиссию.
Представление о присвоении очередного квалификационного разряда вносится руководителем самостоятельного структурного подразделения на основании заявления муниципального служащего по истечении срока пребывания его в соответствующем квалификационном разряде.
Очередное присвоение квалификационного разряда муниципальному служащему производится на основании результатов аттестации или квалификационного экзамена:
? по истечении установленного срока пребывания в предыдущем квалификационном разряде в пределах одной группы должностей муниципальной службы;
? при переводе муниципального служащего на должность муниципальной службы вышестоящей группы должностей муниципальной службы.
По ходатайству непосредственного руководителя по истечении установленного срока пребывания муниципального служащего в квалификационном разряде 1 класса за особые заслуги ему может быть присвоен квалификационный разряд 3 класса вышестоящей группы должностей муниципальной службы без перевода его на другую должность муниципальной службы.
Внеочередное присвоение квалификационного разряда муниципальному служащему производится по результатам квалификационного экзамена не более одного раза в течение периода его службы на должностях муниципальной службы каждой группы должностей муниципальной службы по истечении половины срока пребывания муниципального служащего в предыдущем квалификационном разряде:
-по инициативе самого муниципального служащего;

Присваиваемый во внеочередном порядке квалификационный разряд не может превышать квалификационный разряд 1 класса той группы должностей, к которой относится замещаемая муниципальным служащим должность муниципальной службы.
Глава администрации по представлению непосредственного руководителя муниципального служащего в порядке поощрения за особые отличия при прохождении муниципальным служащим муниципальной службы вправе по согласованию с аттестационной комиссией принять решение о присвоении муниципальному служащему квалификационного разряда без проведения квалификационного экзамена.
Без сдачи квалификационного экзамена во внеочередном порядке квалификационный разряд так же может быть присвоен муниципальному служащему, получившему ученую степень.
Проведение квалификационного экзамена осуществляет аттестационная комиссия.
Аттестационная комиссия проводит квалификационный экзамен для присвоения квалификационного разряда в следующих случаях:
-по инициативе муниципального служащего;
-при назначении впервые на муниципальную должность;
-при переводе муниципального служащего на муниципальную должность вышестоящей группы должностей;
-по инициативе непосредственного руководителя муниципального служащего в качестве поощрения.
Порядок и формы проведения квалификационного экзамена устанавливаются постановлением администрации.
Форма проведения квалификационного экзамена определяется предъявляемыми квалификационными требованиями к соответствующим муниципальным должностям муниципальной службы.
Проведение квалификационного экзамена в отсутствие экзаменуемого муниципального служащего не допускается.
В случае неявки экзаменуемого муниципального служащего на квалификационный экзамен по уважительной причине дата проведения квалификационного экзамена переносится на ближайшее заседание комиссии.
К квалификационному экзамену не допускаются:
-муниципальные служащие, замещающие муниципальные должности муниципальной службы в течение испытательного срока;
-лица, временно замещающие муниципальные должности муниципальной службы;
-муниципальные служащие, признанные аттестационной комиссией не соответствующими замещаемой муниципальной должности муниципальной службы;
-муниципальные служащие, замещающие муниципальные должности менее одного года;
-муниципальные служащие, имеющие дисциплинарное взыскание.
Муниципальные служащие, имеющие дисциплинарное взыскание, а также не прошедшие аттестацию, к присвоению очередного квалификационного разряда не представляются до снятия взыскания и признания их в аттестационном порядке соответствующими занимаемой должности.
По итогам квалификационного экзамена принимается одно из следующих решений:
сдан;
- квалификационный экзамен на присвоение квалификационного разряда
не сдан.
При неудовлетворительной сдаче квалификационного экзамена следующее заявление о проведении квалификационного экзамена может быть подано по истечении одного года после неудовлетворительной сдачи квалификационного экзамена.
Результаты квалификационного экзамена муниципального служащего заносятся в экзаменационный лист. Результаты экзамена сообщаются муниципальному служащему в день проведения экзамена.
Аттестационная комиссия в срок не позднее чем через семь дней после проведения квалификационного экзамена направляет документально оформленные результаты квалификационного экзамена главе администрации района для вынесения решения о присвоении квалификационного разряда.
В случае если муниципальный служащий сдал экзамен, то глава администрации не позднее десяти дней со дня сдачи экзамена с учетом квалификационных требований по замещаемой муниципальной должности принимает решение о присвоении ему квалификационного разряда.
Решение о присвоении муниципальному служащему квалификационного разряда оформляется распоряжением администрации района и хранится в личном деле муниципального служащего вместе с экзаменационным листом и решением аттестационной комиссии. Соответствующая запись вносится в трудовую книжку и личное дело муниципального служащего.
Оформление и учет документов о присвоении и сохранении квалификационных разрядов муниципальным служащим муниципальной службы, учет всех муниципальных служащих, имеющих квалификационные разряды, осуществляют специалисты по кадровой работе администрации.
Правовые акты, а также действия (бездействие) органов местного самоуправления, их самостоятельных структурных подразделений и их должностных лиц по вопросам, связанным с присвоением и сохранением квалификационных разрядов, могут быть муниципальным служащим обжалованы в суд.
Квалификационный разряд муниципального служащего сохраняется в следующих случаях:
- при прекращении муниципальной службы;
- при повторном поступление на муниципальную службу, если новая муниципальная должность относится к той же группе должностей, по которой ему ранее был присвоен квалификационный разряд;
- при поступлении на должность муниципальной службы нижестоящей или вышестоящей группы должностей до присвоения квалификационного разряда, соответствующего новой замещаемой должности;
- при переводе муниципального служащего в другой орган местного самоуправления, орган государственной власти области /2/.
Квалификационный разряд (классный чин), присвоенный ранее гражданину на основании законодательства о муниципальной службе иных субъектов Российской Федерации, при его поступлении на муниципальную службу в администрацию сохраняется. В этом случае размер выплат устанавливается в соответствии с аналогичным квалификационным разрядом по муниципальным должностям муниципальной службы в администрации.
В случае если муниципальный служащий переводится на нижестоящую должность по результатам аттестации, то решением главы администрации ему присваивается соответствующий квалификационный разряд в группе должностей, к которой относится замещаемая после перевода должность.
Муниципальному служащему, восстановленному на муниципальной службе после периода прерывания муниципальной службы, связанного с незаконным увольнением, этот период засчитывается в срок пребывания на муниципальной службе в том же квалификационном разряде. При прекращении муниципальной службы в связи с выходом на пенсию муниципальный служащий администрации считается находящимся в отставке; и за ним сохраняется присвоенный ему квалификационный разряд пожизненно, о чем делается запись в трудовой книжке.

1.4 Профессионально-должностное развитие муниципального служащего и управление им

Сегодня уже очевидно, что мало иметь в организации высокопрофессиональный и подготовленный персонал. Повышение эффективности управления любой организацией, в том числе и муниципальной, всецело зависит от того, насколько разумно используется то богатство, та ценность, которую составляют профессиональные возможности людей. Успех, вне зависимости от форм собственности и принадлежности организации, зависит от того, насколько продуманно осуществляется управление как актуальными, так и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом людей. Если же этого не происходит, если руководитель не способен осознать свое амплуа, а к тому же и не позволяет делать практические шаги в этом направлении службе управления персоналом, то каким бы высокопрофессиональным ни был состав персонала, творчески и продуктивно работающая организация вряд ли может получиться /16/.
Понятие «профессионально-должностное развитие персонала» неразрывно связано с понятием «должностная карьера». Профессионально-должностное развитие персонала составляет содержание тех изменений, которые заметны, служат необходимым и достаточным основанием для должностных перемещени
и т.д.................

Введение

1.1 Определение карьеры

1.2 Этапы деловой карьеры

1.3 Виды карьеры

3.1 Планирование

3.2 Развитие карьеры

Заключение

Библиографический список

Введение

Профессионализм - это не только развитие способностей, но и глубокие знания о своем виде деятельности, нестандартное мышление, сильная и устойчивая мотивационная заряженность на осуществление конкретной деятельности и на достижение в ней высоких результатов.

Что такое карьера? Кем вы хотите стать? Что вы хотите от жизни? Найти свою нишу и остановиться там? Или расти постоянно? Что вы предпочитаете - жить и строить карьеру или только жить в свое удовольствие и ничего не строить? Одно исключает другое.

В любом случае нужно четко отдавать себе отчет в том, что же вы желаете на самом деле. Те, кто считает, что можно просто жить, а карьера построится сама по себе, глубоко заблуждается. Если человек хочет сделать карьеру, он должен заниматься этим постоянно, всю жизнь, начиная уже из школы, поскольку карьера - это, прежде всего самореализация. Хотя с другой стороны, если государственные и муниципальные служащие работают по 10-15 часов в сутки, то это сигнализирует о том, что служащие делают что, то не так, неверно расставляете акценты в своей деятельности, не умеете делегировать часть нагрузки другим.

Для одного человека успех - это олицетворение власти, для других понятие успеха включает в себя деньги. Много денег. Для третьих успех и известность идут рука об руку по жизни. Иногда для успеха необходимо сочетание нескольких компонентов, например, деньги и известность или власть и деньги.

В свете этого, термин "карьера" приобрел более весомое значение, более четкие очертания. Российские служащие узнали, что процесс служебного продвижения подлежит изучению, прогнозированию, управлению. Открылась возможность "делать" карьеру.

Эта работа посвящена разработке модели управления карьерным ростом государственных и муниципальных служащих.

В ней рассмотрены вопросы, посвященные проблемам организации и управления карьерой; содержится обзор методов управления карьерой государственного и муниципального служащего.

Актуальность выбранной темы состоит в необходимости совершенствования процесса управления карьерой государственных и муниципальных служащих, а значит - новым требованиям, которые система государственных органов, а главная исполнительная власть выдвигает к своим сотрудникам и которым необходимо соответствовать.

Объектом исследования является система мотивации персонала в органах государственной и муниципальной власти.

Предмет исследования - планирование и управление деловой карьерой государственных и муниципальных служащих.

Цель работы разработать предложения по планированию и управлению карьерным ростом государственных и муниципальных служащих.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

изучить литературу по данной тематике;

проанализировать законодательную базу профессионального развития государственных и муниципальных служащих;

подготовить предложения по планированию и управлению деловой карьерой.

Глава 1. Деловая карьера, ее этапы и виды
1.1 Определение карьеры

В общем смысле карьера - это продвижение человека по ступеням производственной, имущественной, социальной, административной или иной иерархии. Карьера (от французского cariera) определяется как успешное продвижение вперед в той или иной области.

Характер, тип и темп карьеры определяются господствующими общественными отношениями, объективными возможностями, предоставляемыми обществом для ее осуществления, обстоятельствами жизни конкретного индивида, его личными способностями, целеустремленностью, семейным положением, состоянием здоровья. Карьера предполагает наличие механизмов социального отбора наиболее способных людей в сферах образования, профессиональной подготовки и повышения квалификации в трудовой, общественно-политической, научной деятельности.

Только в последние несколько лет тема карьеры приобрела широкую популярность в среде российских ученых и практиков, что вызвано реформированием всех основных сфер нашего общества, становлением рыночной экономики, повлекшими за собой изменение отношения ко многим процессам и явлениям, до сих пор остававшимися вне поля зрения в силу их негативного восприятия или низкого уровня актуальности. То, что раньше считалось отклонением от нормы, порождением буржуазного общества, капитализма, отождествлялось с карьеризмом, являющим собой лишь незначительное, да к тому же девиантное проявления карьеры, сегодня возводится в ранг важного показателя развития человека в системе социальной структуры, существенного фактора и условия улучшения социально-психологического климата, повышения производительности труда в организации ее конкурентоспособности.

Обращение к проблематике карьеры в последнее время большого числа исследователей различных областей деятельности породило множество определений понятия "карьера".

Карьера - это динамическое явление, то есть постоянно изменяющийся и развивающийся процесс. Карьера может рассматриваться как в узком, так и в широком смысле. В широком смысле понятие "карьера" определяется как "общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни (семейной трудовой досуговой)". Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся.

Карьера - это:

1) индивидуально осознанные позиция поведение человека, связанные с его трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни;

2) фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений) в коллективе.

В узком смысле карьеру связывают с трудовой деятельностью человека, с его профессиональной жизнью. Под карьерой понимают целенаправленный должностной и профессиональный рост, "поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника". Все это имеет отношение к организационному аспекту карьеры.

Личностный аспект предполагает рассмотрение этого явления с позиции человека личности, раскрывает особенности видения карьеры ее деятелем. С этим связаны выражение индивидом субъективной оценки (самооценки) характера протекания своего карьерного процесса, промежуточных результатов развития его карьеры, рождающиеся по этому поводу личные ощущения. "Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом", это "индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека".

Наконец можно выделить социальный аспект, представления о карьере с точки зрения общества. Во-первых, это выработанные в процессе развития общества карьерные маршруты, “проторенные” пути достижения определенных высот (успехов) в той или иной сфере профессиональной деятельности, в той или иной области общественной жизни. Во-вторых, это устоявшиеся представления о характере движения по этим путям, связанном с быстротой, стремительностью, траекторией карьеры, степени ее взлетности, об используемых методах. Эти выработанные общие схемы движения к успеху, а также особенности их реализации в жизни влияют на оценку обществом частных карьер индивидов, выступая своего рода эталонами для сравнения.

1.2 Этапы деловой карьеры

На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности:

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего потребности и отвечающие его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжают беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получить заработную плату, уровень которой был бы выше прожиточного минимума.

Этап продвижения обычно длится от 30 - до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, работник продвигается по служебной лестнице. Накапливается богатый практический опыт, приобретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение работника как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на вопросах, касающихся увеличения размеров оплаты труда и заботы о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творческим самовыражением, возможен подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе, к окружающим, достигшим своего положения честным трудом, и к себе со стороны окружающих. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, проявляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале своей и других организаций, покупка акций, облигаций).

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Работник начинает готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры (работник получает меньше удовлетворения от работы и испытывает состояние психологического и физиологического дискомфорта), самовыражение и уважение к себе и к другим подобным из его окружения людям достигают наивысшей точки за весь период карьеры. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда. Но стремится увеличить другие источники дохода, которые бы заменили заработную плату при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.) Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья могут стать причиной постоянной заботы о других источниках дохода и о здоровье.

Для того, чтобы управлять карьерой, требуется более полное описание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и учитывая сложившиеся социально-экономические условия. Нет ничего удивительного том, что он хочет иметь подробную информацию о перспективах своего служебного роста и возможностях повышения квалификации в данной организации, а также условиях, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремиться повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую более перспективную работу

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, тоже ставит определенные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Он должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.

Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Не зная рынка труда, он может совершить неправильный выбор работы. И тогда начинается поиск новой работы.

1.3 Виды карьеры

Многообразность и сложность явления карьеры отражается и в многообразии ее видов, разнообразии подходов к ее типологизации. Для классификации видов карьеры можно выделить множество различных оснований, признаков, критериев. По среде рассмотрения карьеру традиционно делят на профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных способностей, наконец уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.

Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

Властная карьера связана либо с формальным ростом влияния в организации посредством движения вверх по иерархии управления, либо с ростом неформального авторитета работника в организации.

Квалификационная карьера предполагает профессиональный рост, движение по разрядам тарифной сетки той или иной профессии.

Статусная карьера - это увеличение статуса работника в организации, выражаемое либо присвоением очередного ранга за выслугу лет, либо почетного звания за выдающийся вклад в развитие фирмы.

Монетарная карьера - это повышение уровня вознаграждения работника, а именно: уровня оплаты труда, объема и качества предоставляемых ему социальных льгот.

Как основания для классификации могут быть использованы характеристики протекания процесса карьерного развития.

По характеру протекания различают линейный и нелинейный типы карьеры. При линейном типе развитие происходит равномерно и непрерывно, тогда как нелинейный тип характеризует движение, осуществляющееся скачками или прорывами. Как частный случай данных типов выделяют застой (стагнация, тупик), стадию отсутствия каких либо существенных изменений в карьере.

По степени устойчивости, непрерывности оправдано деление карьеры соответственно на устойчивую и неустойчивую, прерывистую и непрерывную.

По возможности осуществления карьеру делят на потенциальную (лично выстраиваемый человеком трудовой жизненный путь на основе его планов, потребностей, способностей, целей) и реальную (то, что удалось достигнуть на протяжении определенного отрезка времени)

По скорости, последовательности прохождения ступеней карьерной лестницы различают скоростную, нормальную суперавантюрную, авантюрную, типичную, последовательно-кризисную и другие виды карьеры.

Кроме того, можно применить типологизацию карьеры по признаку принадлежности к определенной отрасли профессиональной деятельности, определенной профессии. Например, карьера государственных и муниципальных служащих, карьера преподавателя, юриста и т.д.

Карьера государственных и муниципальных служащих в свете выше изложенного представляет собой наиболее сложный вид карьеры.

Во-первых, она охватывает все перечисленные типы карьерного процесса, вбирает в себя все свойства. Присущие карьере вообще. Она может выражаться как в продвижении службы по ступеням иерархии, так и в совершенствовании его профессионализма при движении служащих по функциональным звеньям организационной структуры.

Во-вторых, сама профессия "государственный служащий" или "муниципальный служащий" означающая тип руководителя, ориентированного на деятельность в условиях рыночной экономики, являет собой сложное образование, для овладения ею необходимо иметь самые высокоорганизованные из личностных качеств и способностей, обладать самыми сложными из практических навыков, и все это оказывает большое влияние на особенности карьеры в данной профессиональной деятельности

В-третьих, являясь важной фигурой в организации, служащий своим профессиональным ростом во многом определяет рост организации в целом, и особенности организации во многом взаимообусловлены особенностями личности служащего, что тоже накладывает сильный отпечаток на характер карьеры. Будучи проводниками, в жизнь программ по достижению целей организации, ответственными за успешность их выполнения, государственные и муниципальные служащие, по сути, олицетворяют собой саму организацию, являясь носителями и ее культуры, образа.

В-четвертых, государственный или муниципальный служащий, будучи в большей или меньшей степени (все зависит от его положения в иерархии) являясь одновременно и создателем, и потребителем системы карьерного движения. Он создает социальный контекст, смысл трудовой деятельности в рамках организации и для подчиненных и для себя.

Таким образом, карьера государственного и муниципального служащего как предмет исследования представляет собой сложное, комплексное, многоаспектное явление, и для наиболее полного, адекватного ее изучения необходимо опираться на перечисленные принципы, правила и требования к осуществлению исследования карьеры вообще, учитывая при этом особенности карьеры служащих в частности.

Глава 2. Законодательные основы профессионального развития государственных и муниципальных служащих
2.1 Профессиональное развитие муниципальных служащих

Один из основных законов, касающихся муниципальных служащих, является ФЗ "О муниципальной службе в Российской Федерации" (от 02.03.2007 г. № 25-ФЗ).

В этом законе предметом регулирования являются отношения, связанные с поступлением на муниципальную службу граждан Российской Федерации, граждан иностранных государств - участников международных договоров Российской Федерации, в соответствии с которыми иностранные граждане имеют право находиться на муниципальной службе, прохождением и прекращением муниципальной службы, а также с определением правового статуса муниципальных служащих.

Толчком для создания, данного нормативного правового акта (см. выше) предшествовал ФЗ "Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации" (от 06.10.2003 г. № 131-ФЗ), в котором в соответствии с Конституцией РФ устанавливает общие правовые, территориальные, организационные и экономические принципы организации местного самоуправления в Российской Федерации, определяет государственные гарантии его осуществления.

В целях совершенствования профессиональной подготовки необходимо провести анализ эффективности программ подготовки, переподготовки и повышения квалификации, пересмотреть содержание учебных курсов и программ с целью их большей ориентации на практическую направленность. Определяя элементы, необходимые для подготовки государственных и муниципальных служащих, кроме тех которые они имеют по базовому образованию. Аттестация муниципального служащего, замещающего муниципальную должность муниципальной службы, должна проводиться в целях совершенствования деятельности органов местного самоуправления, улучшения подбора и расстановки кадров, оценки профессиональных, деловых и личностных качеств муниципальных служащих и соответствия замещаемой муниципальной должности, стимулирования роста квалификации и продвижения по службе, присвоения квалификационных разрядов.

Аттестация муниципальных служащих, замещающих должности в органах местного самоуправления, проводится не реже одного раза в 4 года аттестационной комиссией в порядке, установленном нормативным актом органа местного самоуправления.

Аттестация проводится в три этапа:

1) предаттестационный период;

Он длится около одного месяца. На данном этапе формируется аттестационная комиссия, определяются конкретные сроки проведения аттестации, составляются списки муниципальных служащих, подлежащих аттестации, утверждается график проведения аттестации, готовятся аттестационные листы.

2) аттестация;

Муниципальные служащие аттестуются на заседании аттестационной комиссии, в состав которой входят председатель комиссии, сопредседатель, заместитель председателя, секретарь и члены комиссии, а также руководитель соответствующего органа местного самоуправления (либо его заместитель), представители кадровой и юридической служб органа местного самоуправления. Аттестация проводится в строго назначенное время в присутствии муниципального служащего и непосредственного руководителя подразделения, в котором работает аттестуемый. В аттестационную комиссию представляются аттестационный лист, отзыв руководителя и лист аналитической оценки профессиональных качеств муниципального служащего, а также аттестационный лист с данными предыдущей аттестации. Оценка служебной деятельности муниципального служащего основывается на его соответствии квалификационным требованиям по замещаемой должности, определении его участия в решении поставленных перед соответствующим подразделением задач, сложности выполняемой работы, ее результативности.

В результате аттестации муниципальному служащему дается одна из следующих оценок:

соответствует занимаемой должности;

соответствует замещаемой государственной должности муниципальной службы при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии по его служебной деятельности;

не соответствует занимаемой должности.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист, который подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии;

3) послеаттестпационный период.

Результаты аттестации сообщаются руководителю органа местного самоуправления, который должен с учетом оценок и рекомендаций аттестационной комиссии принять решение:

о повышении в должности;

о присвоении квалификационного разряда;

об изменении надбавки за особые условия службы;

о включении в резерв на выдвижение на вышестоящую должность;

о понижении в должности;

о направлении на повышение квалификации, переподготовку;

об освобождении от занимаемой должности.

В итоге после аттестации или сдачи квалификационного экзамена муниципальным служащим присваиваются квалификационные разряды. Квалификационные разряды, порядок их присвоения и сохранения при переводе или поступлении муниципальных служащих на иные муниципальные должности муниципальной службы либо государственные должности государственной службы субъектов Российской Федерации, а также при увольнении муниципальных служащих с муниципальной службы устанавливаются законами субъекта Российской Федерации в соответствии с федеральными законами.

2.2 Профессиональное развитие государственных служащих

Представленный федеральный закон, Федеральный закон "О государственной гражданской службе Российской Федерации" № 79-ФЗ от 27.07.2004года стал предметом регулирования которого являются отношения, связанные с поступлением на государственную гражданскую службу, ее прохождением и прекращением, а также с определением правового положения (статуса) государственного гражданского служащего, имеет большое значение. Именно государственная гражданская служба как вид государственной службы, в свете реформирования государственной службы требует переосмысления каждым служащим своего места и роли в системе управления округом, принятия управленческих решений, оказываемых государственных услуг гражданам и организациям, показателей эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности каждого служащего.

Реализация закона, в совокупности с программой реформирования государственной службы, требует от нас такой организации управления государством, которая должно оцениваться личностью, домашним хозяйством, бизнесом, как эффективное, результативное.

Все это в совокупности требует от нас нового видения и понимания государственной гражданской службы, способной обеспечить проведение реформы государственной службы округа, административной реформы, реформы местного самоуправления.

Профессиональная служебная деятельность гражданского служащего осуществляется в соответствии с должностным регламентом, Должностной регламент составная часть административного регламента государственного органа.

В должностной регламент включаются: квалификационные требования к уровню и характеру знаний и навыков, предъявляемые к гражданскому служащему, замещающему соответствующую должность гражданской службы. А также к образованию, стажу гражданской службы (государственной службы иных видов) или стажу (опыту) работы по специальности. Должностные обязанности, права и ответственность гражданского служащего за неисполнение (ненадлежащее исполнение) должностных обязанностей также входят в регламент.

Задачами и функциями структурного подразделения государственного органа и функциональными особенностями замещаемой в нем должности гражданской службы; перечень вопросов, по которым гражданский служащий вправе или обязан самостоятельно принимать управленческие и иные решения. Перечень вопросов, по которым гражданский служащий вправе или обязан участвовать при подготовке проектов нормативных правовых актов и (или) проектов управленческих и иных решений.

Сроки и процедуры подготовки, рассмотрения проектов управленческих и иных решений, порядок согласования и принятия данных решений; порядок служебного взаимодействия гражданского служащего в связи с исполнением им должностных обязанностей с гражданскими служащими того же государственного органа, гражданскими служащими иных государственных органов, другими гражданами, а также с организациями; перечень государственных услуг, оказываемых гражданам и организациям в соответствии с административным регламентом государственного органа; показатели эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности гражданского служащего.

Положения должностного регламента учитываются при проведении:

конкурса на замещение вакантной должности гражданской службы;

аттестации;

валификационного экзамена;

планировании профессиональной служебной деятельности гражданского служащего.

Результаты исполнения гражданским служащим должностного регламента учитываются:

при проведении конкурса на замещение вакантной должности гражданской службы или включении гражданского служащего в кадровый резерв;

оценке его профессиональной служебной деятельности при проведении аттестации, квалификационного экзамена либо поощрении гражданского служащего. Примерные должностные регламенты утверждаются соответствующим органом по управлению государственной службой.

Аттестация гражданского служащего проводится в целях определения его соответствия замещаемой должности гражданской службы. При проведении аттестации непосредственный руководитель гражданского служащего представляет мотивированный отзыв об исполнении гражданским служащим должностных обязанностей за аттестационный период.

К мотивированному отзыву прилагаются сведения о выполненных гражданским служащим за аттестационный период поручениях и подготовленных им проектах документов, содержащиеся в годовых отчетах о профессиональной служебной деятельности гражданского служащего, а при необходимости пояснительная записка гражданского служащего на отзыв непосредственного руководителя.

Аттестации не подлежат гражданские служащие, замещающие должности гражданской службы категорий "руководители" и "помощники (советники)", в случае, если с указанными гражданскими служащими заключен срочный служебный контракт.

Аттестация гражданского служащего проводится один раз в три года. Ранее срока, указанного в части 4 настоящей статьи, внеочередная аттестация гражданского служащего может проводиться после принятия в установленном порядке решения.

О сокращении должностей гражданской службы в государственном органе; об изменении условий оплаты труда гражданских служащих.

По соглашению сторон служебного контракта с учетом результатов годового отчета о профессиональной служебной деятельности гражданского служащего также может проводиться внеочередная аттестация гражданского служащего.

При проведении аттестации учитываются соблюдение гражданским служащим ограничений, отсутствие нарушений запретов, выполнение требований к служебному поведению и обязательств, установленных настоящим Федеральным законом.

Гражданский служащий, находящийся в отпуске по беременности и родам или в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет, проходит аттестацию не ранее чем через один год после выхода из отпуска.

Для проведения аттестации гражданских служащих правовым актом государственного органа формируется аттестационная комиссия.

В состав аттестационной комиссии включаются:

представитель нанимателя и (или) уполномоченные им гражданские служащие (в том числе из подразделения по вопросам государственной службы и кадров, юридического (правового) подразделения и подразделения, в котором гражданский служащий, подлежащий аттестации, замещает должность гражданской службы),

представитель соответствующего органа по управлению государственной службой, а также представители научных и образовательных учреждений, других организаций, приглашаемые органом по управлению государственной службой по запросу представителя нанимателя в качестве независимых экспертов - специалистов по вопросам, связанным с гражданской службой, без указания персональных данных экспертов.

Число независимых экспертов должно составлять не менее одной четверти от общего числа членов аттестационной комиссии.

Состав аттестационной комиссии для проведения аттестации гражданских служащих, замещающих должности гражданской службы, исполнение должностных обязанностей по которым связано с использованием сведений, составляющих государственную тайну, формируется с учетом положений законодательства Российской Федерации о государственной тайне.

Состав аттестационной комиссии формируется таким образом, чтобы была исключена возможность возникновения конфликтов интересов, которые могли бы повлиять на принимаемые аттестационной комиссией решения.

На время аттестации гражданского служащего, являющегося членом аттестационной комиссии, его членство в этой комиссии приостанавливается.

В случае неявки гражданского служащего на аттестацию без уважительных причин или отказа гражданского служащего от аттестации гражданский служащий привлекается к дисциплинарной ответственности в соответствии со статьей 56 настоящего Федерального закона, а аттестация переносится.

По результатам аттестации гражданского служащего аттестационной комиссией принимается одно из следующих решений:

соответствует замещаемой должности гражданской службы;

соответствует замещаемой должности гражданской службы и рекомендуется к включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста;

соответствует замещаемой должности гражданской службы при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации;

не соответствует замещаемой должности гражданской службы.

В течение одного месяца после проведения аттестации по ее результатам издается правовой акт государственного органа о том, что гражданский служащий:

1. Подлежит включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста;

3. Понижается в должности гражданской службы.

При отказе гражданского служащего от профессиональной переподготовки, повышения квалификации или перевода на другую должность гражданской службы представитель нанимателя вправе освободить гражданского служащего от замещаемой должности и уволить его с гражданской службы в соответствии с настоящим Федеральным законом.

Гражданский служащий вправе обжаловать результаты аттестации в соответствии с настоящим Федеральным законом.

В целях совершенствования гражданских служащих профессиональной подготовки необходимо провести квалификационный экзамен.

Квалификационный экзамен сдают гражданские служащие, замещающие без ограничения срока полномочий должности гражданской службы категорий "специалисты" и "обеспечивающие специалисты", а в случаях, определяемых Президентом Российской Федерации, - должности гражданской службы категории "руководители".

Квалификационный экзамен проводится при решении вопроса о присвоении классного чина гражданской службы гражданскому служащему по замещаемой должности гражданской службы по мере необходимости, но не чаще одного раза в год и не реже одного раза в три года.

Ранее срока, указанного в части 2 настоящей статьи, внеочередной квалификационный экзамен может проводиться по инициативе гражданского служащего не позднее чем через три месяца после дня подачи им письменного заявления о присвоении классного чина гражданской службы.

Квалификационный экзамен проводится по установленной форме в целях оценки знаний, навыков и умений (профессионального уровня) гражданского служащего конкурсной или аттестационной комиссией.

Гражданский служащий вправе обжаловать результаты квалификационного экзамена в соответствии с настоящим Федеральным законом.

Положение о порядке сдачи квалификационного экзамена государственным гражданским служащим Российской Федерации и порядке оценки его знаний, навыков и умений (профессионального уровня) утверждается указом Президента Российской Федерации.

В соответствии с Федеральной программой государственной поддержки местного самоуправления, создание системы подготовки государственных служащих является общегосударственной задачей. В связи с этим целесообразно законодательно предусмотреть включение в местный бюджет расходов на обучение профессиональной подготовки кадров для гражданской службы

Профессиональная подготовка кадров для гражданской службы осуществляется в образовательных учреждениях высшего профессионального и среднего профессионального образования в соответствии с федеральным законом.

Заключение договора на обучение между государственным органом и гражданином с обязательством последующего прохождения гражданской службы после окончания обучения в течение определенного срока осуществляется на конкурсной основе в порядке, установленном соответственно указом Президента Российской Федерации, постановлением Правительства Российской Федерации и законодательством субъекта Российской Федерации. В рамках указанного договора, а также по согласованию образовательного учреждения профессионального образования с государственным органом в этом государственном органе осуществляются практика и стажировка обучающихся.

Координация подготовки кадров для гражданской службы осуществляется соответствующим органом по управлению государственной службой.

Для того чтоб руководитель высшего и среднего ранга в системе государственной и муниципальной службы научился правильно мыслить и разумно рассуждать, необходимы курсы логики и даже философии, проникновение в глубинные принципы права, экономики, психологии и т.д.

Профессиональная переподготовка полезна и для узконаправленного обучения, и в этом плане главная задача состоит в подборе слушателей при формировании групп по характеру деятельности (близкой или взаимодействующей), а в учебном плане следует предусмотреть изучение практического опыта - т.е. внедрение системы стажировок.

Дополнительное профессиональное образование гражданского служащего включает в себя профессиональную переподготовку, повышение квалификации и стажировку.

Стажировка является как самостоятельным видом дополнительного профессионального образования гражданского служащего, так и частью его профессиональной переподготовки или повышения квалификации.

Профессиональная переподготовка, повышение квалификации и стажировка гражданского служащего осуществляются в течение всего периода прохождения им гражданской службы.

Основанием для направления гражданского служащего на профессиональную переподготовку, повышение квалификации или стажировку являются:

1) назначение гражданского служащего на иную должность гражданской службы в порядке должностного роста на конкурсной основе;

2) включение гражданского служащего в кадровый резерв на конкурсной основе;

3) результаты аттестации гражданского служащего.

Повышение квалификации гражданского служащего осуществляется по мере необходимости, но не реже одного раза в три года гражданского.

Профессиональная переподготовка и повышение квалификации гражданского служащего осуществляются в имеющих государственную аккредитацию образовательных учреждениях высшего профессионального и среднего профессионального образования.

Стажировка гражданского служащего осуществляется непосредственно в государственных органах и иных организациях.

Гражданский служащий также может получать дополнительное профессиональное образование за пределами территории Российской Федерации.

Профессиональная переподготовка, повышение квалификации и стажировка гражданского служащего осуществляются с отрывом, с частичным отрывом или без отрыва от гражданской службы.

Вид, форма и продолжительность получения дополнительного профессионального образования устанавливаются представителем нанимателя в зависимости от группы и категории должности гражданской службы, замещаемой гражданским служащим, в порядке, определяемом Президентом Российской Федерации.

Прохождение гражданским служащим профессиональной переподготовки, повышения квалификации или стажировки подтверждается соответствующим документом государственного образца и является преимущественным основанием для включения гражданского служащего в кадровый резерв на конкурсной основе или продолжения замещения гражданским служащим должности гражданской службы.

Гражданскому служащему, проходящему профессиональную переподготовку, повышение квалификации или стажировку, представителем нанимателя, образовательным учреждением профессионального образования, государственным органом или иной организацией обеспечиваются условия для освоения образовательной программы дополнительного профессионального образования.

Развитие служащих - это не самоцель. Не имеет смысла развивать персонал, если сотрудники не имеют возможности реализовать свои возросшие способности. Необходимо помнить, что способности, по всей видимости, будут применяться на практике только тогда, когда для этого будут реальные возможности. Каждая программа развития человеческих ресурсов государственной и муниципальной службы, включающая развитие способностей и изменения в деятельности и потребностях, должна быть ориентирована на измеримое улучшение конкретных показателей деятельности организации. Нельзя предпринимать никакого изменения, если не ясно, вызовет ли оно улучшение, сдвиг, позволяющий сделать деятельность более эффективной, более целенаправленной, более удовлетворяющей тех, кто в ней занят.

Вопросы развития персонала нельзя решать на любительском уровне, как это делалось до сих пор. К этим вопросам необходимо подходить сугубо профессионально. Пока менеджеры не осознают потребности в знаниях в области профессионального развития персонала, они будут продолжать сталкиваться как с экономическими проблемами, так и с психологическими трудностями, а нередко порождать их, совсем того не желая.

Для того чтобы идти вперед, необходимо дать руководителям государственной и муниципальной службы знания о возможностях повышения ценности человеческого капитала в своем подразделении, организации, сформировать у них навыки эффективного сотрудничества с менеджерами по персоналу в области развития персонала.

Развитие федеральной гражданской службы и гражданской службы субъектов Российской Федерации обеспечивается соответственно федеральными программами развития федеральной гражданской службы и программами развития гражданской службы субъектов Российской Федерации.

В целях совершенствования эффективности деятельности аппаратов (центральных аппаратов) федеральных государственных органов и аппаратов государственных органов субъектов Российской Федерации и профессиональной служебной деятельности гражданских служащих в отдельном государственном органе или в его самостоятельном структурном подразделении в рамках соответствующих программ развития гражданской службы могут проводиться эксперименты.

Порядок, условия и сроки проведения эксперимента в рамках соответствующих программ развития гражданской службы устанавливаются:

1) в отдельном федеральном государственном органе или в его самостоятельном структурном подразделении либо в его территориальном органе Президентом Российской Федерации или Правительством Российской Федерации;

2) в отдельном государственном органе субъекта Российской Федерации или в его самостоятельном структурном подразделении законом или иным нормативным правовым актом субъекта Российской Федерации.

Глава 3. Управление деловой карьерой
3.1 Планирование

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечивание взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно: достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника; обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение "карьерных тупиков", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; повышение качества процесса планирования карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; определение путей служебного роста, использования которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Планирование и контроль деловой карьеры государственных и муниципальных служащих заключается в том, что с момента принятия работника в службу и до предлагаемого увольнения, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение служащих по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

3.2 Развитие карьеры

Развитием карьеры называются те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.

Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от органа власти дополнительных усилий, включающих:

представления сотруднику возможности профессионального роста, обеспечение более высокого уровня его жизни;

более четкое определение личных профессиональных перспектив сотрудника;

возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

повышение конкурентоспособности сотрудника на рынке труда.

Основную ответственность за планирование и развитие собственной карьеры несет служащий. Руководитель органа власти и управления выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет процессом организации всей деятельности трудового коллектива Службы управления персоналом играют роль консультантов и организаторов процесса развития карьеры сотрудников. Они стремятся сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры.

Немаловажную роль в управлении карьерой играет самоорганизация служащего.

Для успешного развития карьеры важна не только успешная работа органов управления, но и личная инициатива работника. Знание своего интереса, своих способностей и возможностей - исходная позиция в служебной карьере.

Проведенный опрос в Администрации поселка городского типа Игрим выявил причины, которые мешают эффективному управлению карьерой государственных и муниципальных служащих:

1. Отсутствие целенаправленной политики стратегического и тактического планирования карьерным ростом.

2. Отсутствие системы информационного обеспечения управления карьерой, включая данные внутренних и внешних маркетинговых исследований:

недостаточное финансирование повышения квалификации государственных и муниципальных служащих;

недостаточное использование методов активного обучения государственных и муниципальных служащих, особенно молодых специалистов.

Перечисленные факторы тормозят развитие государственных и муниципальных служащих, замедляют профессиональный рост, приводят к их творческому и интеллектуальному "износу".

К первоочередным мерам совершенствования системы управления карьерным ростом государственных и муниципальных служащих следует отнести:

делегирование полномочий в карьерном развитии государственных и муниципальных служащих;

кадровой службе - через осуществление внутреннего маркетинга количественных и качественных показателей изменения в их профессиональной деятельности; - через определение направлений повышения квалификации по каждому из них, отслеживание профессионального роста после обучения; - через маркетинг внешней среды, определение перспектив карьерного роста государственных и муниципальных служащих;

обучение руководящих работников способам и формам развития, обеспечения карьерного роста государственных и муниципальных служащих;

стимулирование инициатив государственных и муниципальных служащих, предоставление им возможности повышения квалификации в разных формах;

введение в штатное расписание должности специалиста по развитию кадров с разработкой его функциональных обязанностей, форм связей со всеми структурными подразделениями, не подменяя их деятельности.

Глава 4. Предложения по управлению деловой карьеры
4.1 Стратегический план развития

Под стратегией мы понимаем важное целеполагание срок от трех лет и далее. Соответственно, стратегия карьеры - это конструктивный ответ на вопрос "Кем быть?", отнесенный к довольно длинным периодам планирования.

Стратегия карьеры динамична, поскольку на нее влияет много различных факторов, в основном рынок, изменения условий которого оказывает большое влияние на профессиональные предпочтения и итоговые карьерные цели.

Престижность различных профессий проходит испытание временем и не всегда его выдерживает.

Точность прогноза и тенденций развития рынка труда напрямую влияет на успешность той или иной карьерной стратегии. По сути, за минувшие 20 лет произошла смена общественно-экономической формации - от плановой нерыночной социалистической к развивающейся околорыночной - нынешней. Специалисты разных профессий столкнулись с необходимостью серьезных изменений в привычных методах и способах обеспечения своего образа жизни, а потом и с необходимостью его полной смены. Люди, находившееся в наиболее активном профессиональном возрасте - от 25 до 45 лет, вынуждены были по ходу развития мало прогнозируемой политической и рыночной ситуации приспосабливать свои знания, умения, навыки к новым нуждам.

Выжили, как успешные профессионалы те, кто наиболее быстро сумели наработать новые профессиональные качества и перестали цепляться за привычные нормы и стереотипы получения дохода. По различным оценкам, из этих двух "потерянных" поколений не более 20% людей достойно нашли себя в новой профессиональной жизни. Большая часть, к сожалению, "не успела" в отходящий поезд перемен. Интересный феномен - наиболее успешными оказались так называемые троечники, то есть те специалисты, знание предметной области которых было настолько поверхностным, что это не обременило их долгими консервативными муками по поводу необходимости смены профессии.

Реализовались в итоге профессионально те, кто рассчитывал в первую очередь на себя. Каждый из родившихся может описать различные жизненные эксперименты и назвать несколько специальностей, включая самые экзотичные, которые пришлось приобрести в минувшие 20 лет.

Поэтому, выстраивая стратегию карьеры, важно определиться по следующим пунктам:

насколько выбранная профессиональная специализация востребована на рынке труда (уровень конкуренции среди представителей данной профессии);

насколько выбранная профессия конъюнктурна устойчива;

какие еще карьерные пути специальности примыкают к данной профессии;

какая должностная позиция является пределом развития данной специализации;

насколько выбранная профессия зависит от конкретного регионального рынка (является ли выбранная специальность международной либо порождением какого-то региона).

Если ответы на данные вопросы есть, и они позволяют сделать вывод, что желанная специализация позволит адекватно самореализоваться, пора приступать к определению целей, выстраиванию их иерархии и оперативному планированию.

4.2 Оперативный план развития карьеры

Лучше иметь плохой план, чем не иметь никакого. Поэтому, несмотря на большое количество случайных факторов, стоит попытаться обозначить основные желаемые цели и наметить последовательность действий по их достижению.

На этапе планирования было более правильно рассмотреть процесс построения своей карьеры не как непрерывное действие, продолжающееся в течение всей жизни, а как последовательность проектов, то есть действий с определенным результатом, ограниченных во времени и ресурсе. Это облегчит выработку конкретных шагов по воплощению карьерных замыслов в жизнь.

Как мы уже отмечали, сложно в самом начале своего профессионально пути определиться раз и навсегда как с выбором конкретной карьеры.

Разбиение всей деятельности по профориентации и воплощению данной ориентации в реальности на серию проектов позволяет существенно уменьшить горизонт планирования, конкретизировать цели, следовательно, увеличить точность составляемых планов и прогнозов.

Для того чтобы четко спланировать свою карьеру в виде последовательности проектов, хорошо бы освоить технологию планирования и проектного управления. Мы не ставим себе здесь задачи преподать основы данных курсов, однако разберем пример карьерного становления именно с точки зрения методологии управления проектом.

И так, прежде всего, открывая проект по развитию своей карьеры, следует определиться с обозримой целью на обозримый период. Например: работая муниципальным служащим, можно поставить себе задачу стать государственным служащем.

Это удобные и достижимые цели, если хотя бы какая-то работа уже есть. Однако для молодых специалистов часто формулировка ответа на вопрос, кем они не хотели бы работать, значительно проще, чем выбор желаемой карьеры. Ну что же, это тоже может быть методом формирования плана проекта: определить специальности, примыкающие к полученной профессиональной области, но не являющиеся желаемым объектом карьеры в ближайшем будущем. А из оставшихся уже выбрать те виды деятельности, которые вызывают наименьшее отторжение.

Конечно, всегда лучше исходить из позитивного настроя при выборе карьеры, но целый ряд людей разделяют всю жизнь на два вида деятельности: To есть "на пропитание" зарабатывают одним способом, а вот самореализация обеспечивается иначе - через хобби, через некоммерческую активность, но порой и через деятельность, приносящую небольшой доход, которого для привычного образа жизни не хватит - но перед ними и нет такой задачи.

Определение основных целей проекта по развитию своей карьеры, сроков достижения этих целей и ресурсов, необходимых для реализации проекта, является основной) неизменяемой частью проекта.

Принципиальным условием является неизменность существа проекта, до достижения результата. Иначе результата не удастся достичь никогда. "Вот выбрали себе направление - и идем!", - уверенно утверждал прораб, герой кинофильма "Кин-дза-дза", считавший, что идет к Ашхабаду, двигаясь по совершенно другой планете в иной Галактике. И, что характерно, выбрался из казавшейся изначально безвыходной ситуации!

После определения существа проекта необходимо приступить к собственно планированию, то есть к определению логической последовательности решения серии задач, ведущих к реализации проекта. Для того чтобы учесть все возможные задачи, которые нужно будет решать, лучше провести небольшой "мозговой штурм", собрав различных участников, которые смогут "накидать" большое количество шагов, требуемых для успешного течения проекта. При этом каждое предложение стоит учесть и вписать в программу реализации, даже если это будет задача из серии "попасть на прием к президенту страны и получить у него монополию на торговлю алкоголем". Каждую из задач стоит связать сроками, условиями выполнения и необходимыми для выполнения ресурсами. В результате рождается общий план, черновик действий на пути к поставленной цели.

После того как подробный черновой план со всеми задачами и мероприятиями составлен, следует приступить к процессу оптимизации. А это означает критическое прохождение через весь план опять и удаление из него тех задач, решение которых является не обязательным или невыполнимым при имеющихся ресурсах или имеющемся лимите времени. Именно на данной ступени, на данной ступени задачи вроде визита к президенту страны будут вычеркнуты, если нет достаточного административного ресурса для их выполнения.

Сразу, на этапе планирования, такие задачи не стоит отбрасывать, несмотря на их кажущуюся абсурдность, потому что очень сложно отделить реализуемые задачи от нереализуемых в момент составления плана. Попытка изначально ограничить себя только хорошо известными и понятными задачами может привести к примитивному алгоритму действий, заранее ограничивающему проект только стандартными задачами и условиями, а, следовательно, лишающими его конкурентоспособности. Весь проект может тогда свестись к задаче "хорошо учиться и хорошо трудиться", что вряд ли продвинет планирующего по желаемой карьерной лестнице, потому что не выделит из большого числа таких же претендентов. В ходе оптимизации происходит проверка задач на логическую связанность, зависимость их друг от друга, на необходимость и достаточность имеющихся ресурсов для выполнения задач проекта, определение временных сроков для решения каждой задачи, выстраивание порядка и последовательности конкретных шагов.

Сотрудник должен отразить в плане карьеры, профессиональные цели, жизненные этапы, самоанализ, работу над собой, а также личные качества и действия, с помощью которых он хочет добиться престижного и высокооплачиваемого положения в обществе.

И главное в любом планировании - помнить, необходимое и достаточное условие - это, прежде всего активная жизненная позиция "карьериста" и стремление к развитию.

4.3 Модель управления карьерным ростом муниципальных и государственных служащих

Процесс управления карьерой - двухсторонний. Его основу оставляют отношения субъекта и объекта управления. Объектом является карьера как повышение ценности человеческого капитала, в нашем случае государственного и муниципального служащего. Субъектом управления может выступать либо он сам, либо его руководитель. В ситуации, когда субъектом является сам служащий, следует говорить об управлении личной карьерой, если руководитель - то речь идет об управлении деловой карьерой.

Управление карьерой предполагает установление соответствия индивидуальных карьерных планов служащих и задачами развития региона.

Планирование карьерного роста муниципального и государственного служащего предусматривает выявление их индивидуальных возможностей, склонностей, удовлетворение потребностей в развитии, которое само по себе не гарантирует продвижения по службе, но способствует профессиональному росту, повышает их значимость и самооценку.

В управлении карьерой государственных и муниципальных служащих используются способы управления карьерным ростом: административные, экономические, социологические, управленческие, психологические (табл.1).

Таблица 1

№	Способы управления карьерным ростом	Методы воздействия
1.	Административные	Законы, указы, постановления, госстандарты, положения, утверждаемые государственными органами. Инструкции. Организационные схемы, в процессе оперативного управления. Подбор, оценка, расстановка и обучение муниципальных и государственных служащих.
2.	Экономические	Материальное стимулирование. Мотивация трудовой деятельности. Оплата труда. Экономические санкции. Поощрение.
3.	Социальные	Использование социального механизма управления (взаимоотношения в коллективе, социальные потребности). Использование неформальных факторов, интересов личности, коллектива.
4.	Психологические	Продолжение табл. 1 Ориентация на конкретную личность, строгая персонифицированность. Обращение к внутреннему миру государственных и муниципальных служащих, их опыту, интеллекту. Раскрытие внутреннего потенциала государственных и муниципальных служащих. Планирование на диагностической основе целей индивидуального развития. Выявление критериев эффективности деятельности государственных и муниципальных служащих.
5.	Управленческие	Оценка коммуникативной культуры государственных и муниципальных служащих. Оценка их компетентности. Выявление затруднений в работе. Организация школ передового опыта, молодых государственных и муниципальных служащих. Изучение профессиональных возможностей государственных и муниципальных служащих

Эффективность управления карьерным ростом государственных и муниципальных служащих измеряется степенью достижения поставленных целей при заранее определенных затратах на карьерное продвижение государственных и муниципальных служащих, доходы которых при прочих равных условиях возрастают с увеличением инвестиций в их творческий и интеллектуальный потенциал, обеспечивающих повышение качества труда.

Вашему вниманию я представляю модель управления карьерным ростом государственных и муниципальных служащих (рис.4.1).

Управленческая компетентность руководителя основополагающий элемент модели. Она заключается в принципах и методах воздействия на мотивацию работников со стороны руководства.

Индивидуальные потребности в саморазвитии и в самореализации это один из главных принципов управления деловой карьерой, так как не совпадение личных потребностей с планом управления деловой карьерой не способствует профессиональному росту и достижению поставленных целей руководства.

Потребности и интересы государственной власти: привлечение кандидатов на вакантные должности, помощь работникам в достижение требуемых стандартов облегчение их вхождения в органы государственной власти., выявление различий между кандидатами и выбор кандидатов в наибольшей степени соответствующих требованиям должности.

Посторенние карьерных планов: определение количественной и качественной потребности в персонале, планирование карьеры (служебного продвижения).

Большое число служащих связывают деятельность со стремлением реализовать себя в управленческой сфере (37%) и занять достойное место в обществе (24%). В государственных и муниципальных органах власти для многих служащих приоритетное значение имеют такие ценности, как уважение людей (92,4%), творческий характер труда и самореализация способностей (87,3%), репутации (64,4%).

Именно на эти интересы современных чиновников ориентирована существующая система мотивации. Общество подвержено постоянным изменениям, движению ориентиров, смене идеалов и т.д. Сам современный человек меняется. И вместе с ним должны меняться и мотивационные технологии.

Индивидуальные потребности государственных и муниципальных служащих в саморазвитии и в самореализации

Потребности и интересы государственных органов власти

Карьерные планы

Управленческие основания : развитие; мотивации деятельности и поведения.

Принципы: непрерывности; сотрудничества; вариативности;

открытости; соотнесения личных карьерных планов

с программами развития региона.

Методы: административные; экономические; социологические; психологические; педагогические.

Функции: целеполагание; планирование; координирование (регулирование); стимулирование; контроль.

Обеспечение: кадровое; методическое; психологическое; информационное; финансовое; правовое; техническое.

Рис.4.1 Модель карьерного роста государственных и муниципальных служащих

Заключение

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием успеха, даже впереди совершенствования технического процесса по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при этом неквалифицированных служащих работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей является управление деловой карьерой, технология управления служащими.

Планирование и контроль человеческой карьеры заключаются в том, что с момента принятия служащего в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организоватъ планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Любой служащий планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнять. В противном случае мотивация повеления становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

Современный этап научно-технической революции, как уже было сказано, привел к качественному изменению роли человека в управлении, превращению его в решающий фактор последнего. Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития деловой карьеры, т.е. проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личностного потенциала государственных и муниципальных служащих и роста их способности вносить вклад в деятельность организации.

В итоге можно констатировать, что "человеческий фактор" играет решающую роль в управлении деловой карьеры. Технологии процесса управления персоналом оказывают решающее значение на результаты работы в целом.

Библиографический список

Александров И.М. Управленческая психология: Учебник. - М.: ИТК "Дашков и К", 2004. - 288с.

Александров И.М. Управленческая система Российской Федерации: Учебник. - М.: ИТК "Дашков и К", 2007. - 486с.

Астахов С. Чего хотят государственные служащие? // Российская бизнес-газета. - 2007. - № 24. - С.5.

Бабашкина А.М. Государственное регулирование управленческих отношений: Учебное пособие. - М.: Право и статистика, 2007. - 480с.

Брызгалин А.В. Методы управления. - М.: Юнити, 2001. - 162с.

Ведута Е.Н. Стратегия управления карьерой. - М.: Академический проспект, 2003. - 392с.

Глазьев С. Карьера-2007: все тот же социальный смысл // Российский журнал. - 2006. - № 9-10. - С.13-14.

Куликов В., Роик В. Социальная политика как приоритет и приоритеты социальной политики // Российский журнал. - 2005. - № 1. - С.5-9.

Лексин В., Швецов А. Региональная Россия начала XXI века: новая ситуация и новые подходы к ее исследованию и регулированию // Российский экономический журнал. - 2004. - № 4. - С.16-17.

Лексин В., Швецов А. Региональная Россия начала XXI века: новая ситуация и новые подходы к ее исследованию и регулированию // Российский экономический журнал. - 2004. - № 11 - 12. - С.17-23.

Лыкова Л.Н. Государственное управление в России: Учебник для вузов. - М.: БЕК, 2001. - 312с.

Миляков Я.В. Государственное управление: Курс лекций. - М.: Инфра-М, 2001. - 214с.

Деловая культура и психология общения: Учебник/ Под ред.Д.Г. Черника. - М: Юнити-Дана, 2001. - 268с.

Муниципальное право / Под ред. М.В. Романовского, О.В. Врублевской. - СПб.: Питер, 2000. - 412с.

Законодательство государственной и муниципальной службы / Под ред.Е.Н. Евстигнеева. - СПб: Питер, 2000. - 320с.

Административный кодекс Российской Федерации. Часть вторая от 5 августа 2000г. № 117 - ФЗ (с изменениями и дополнениями).

Муниципальная служба / Под ред.В.А. Шульги. - М.: Изд-во Российской государственной академии, 2002. - 412с.

Об общих принципах организации местного самоуправления. Федеральный закон от 6 октября 2003 г. № 131-ФЗ.

О государственной гражданской службе Российской Федерации. Федеральный закон от 27 июля 2004г. № 79-ФЗ

Юрзинова И.Л., Незамайкин В.Н. Государственное и муниципальное управление. - М.: Экзамен, 2006. - 653с.

Сергеева Т.Ю. Методы и схемы государственного и муниципального управления. - М.: Экзамен, 2006. - 175с.

Официальный сайт системы Гарант: garant.

Вопросы для рассмотрения

1. Сущность и содержание управления карьерой гражданских и муниципальных служащих в системе органов государственной и муниципальной власти.

2. Современные практики управления карьерой в оценке гражданских и муниципальных служащих в Российской Федерации.

3. Что должен знать чиновник, стремящийся достичь своего уровня некомпетентности.

1.Сущность и содержание управления карьерой гражданских и муниципальных служащих в системе органов государственной и муниципальной власти.

1.1.Принципы должностного роста государственных гражданских и муниципальных служащих

Сущностью прохождения государственной или муниципальной службы явля­ется продвижение по службе и профессиональная карьера государственного (муниципального) служащего.

Под должностным ростом понимается назначение на должность гражданской или муниципальной службы следующего уровня иерархии.

Профессиональное развитие - углубление знаний, умений, на­выков (специализация), а также расширение инструментария и области служебной деятельности (транспрофессионализация).

Карьерный рост гражданских и муниципальных служащих строится на основе следующих общих принципов.

Принцип непрерывности предполагает, что ни одна из достигнутых целей в карьере не может быть окончатель­ной или служить поводом для остановки. Продвижение по службе может замедляться или прерываться в связи с вне­запно возникающими трудностями, в том числе кризисного характера. На этот случай необходимо заблаговременное соз­дание ресурсного резерва (дополнительные знания, расши­рение источников информации, усиление социальных свя­зей, укрепление психологической устойчивости, здоровья).

Принцип осмысленности означает, что любое карьерное действие должно быть целесообразным, осуществляться сообразно индивидуальным и общим целям. Знание общих целей и особенностей движения обеспечивает оптимальность выбора маршрута и тактики его прохождения. Встре­чающиеся на карьерном пути проблемы более результативно разрешаются, если раскрыты их источники, составляющие и связи, определен план системного воздействия на них и варианты выхода из тупика.

Принцип соразмерности предусматривает, что в любом продвижении есть лидеры и отстающие. Успешная карьера - это продвижение в группе лидеров.

Принцип заметности созвучен принципу соразмерно­сти и говорит о важности быть замеченным, отмеченным окружением как можно раньше, что обеспечивает широкое «карьерное поле».

Принцип маневренности. Прямолинейное движение воз­можно только на свободном от других движений «полигоне» или «чистой трассе». Таких условий в карьере не бывает. Попытки двигаться на «высокой скорости» только «прямо» всегда чреваты разрушительными столкновениями.

Принцип экономичности основан на том, что карьерный путь долог, для многих - это практически вся жизнь, поэ­тому важно умело распределить силы на этом пути (нужна их определенная экономия), соотнести свои карьерные устремления с реальными возможностями, использовать смену состояний напряжения и расслабления.

Следует отметить, что продвижение по государственной или муниципальной службе - сложный и противоречивый социально-правовой процесс. Не всякий гражданский или муниципальный служащий, обладающий талантами и мотивацией, может легко двигаться по ступеням иерархической лестницы государственной и муниципальной службы.

1.2.Планирование карьеры гражданского и муниципального служащего

1.2.1.Распределение функций по планированию карьеры в органе государственной (муниципальной) власти

Планирование карьеры гражданского и муниципального служащего подраз­умевает, что карьера рассматривается как результат осознан­ной позиции и деятельности человека в области служебной деятельности, связанный с должностным или профессио­нальным ростом. Планирование карьеры представляет собой процесс сопо­ставления потенциальных возможностей, способностей и целей служащего с требованиями организации и планами ее развития, выражающийся в составлении программы про­фессионального и должностного роста.

Распределение функций по планированию карьеры в органе государственной или муниципальной власти происходит следующим образом.

Сам гражданский или муниципальный служащий отвечает за первичный выбор профессии, выбор органа власти и должности в нем, ориентацию в этом органе, постановку целей своего роста и их реализацию.

Кадровая служба государственного (муниципального) органаосуществляет оценку при приеме на работу, расстановкой гражданских (муниципальных) служащих, оценку труда и потенциала гражданского (муниципального) служащего. Она проводит периодическую аттестацию, формирует кадровый резерв, разрабатывает и реализует программы роста граждан­ских и муниципальных служащих. В ее функции входит обоснование предложений по продвижению служащего на следующую должностную позицию в государственном или муниципальном органе.

Непосредственный руководитель гражданского (муниципального) служа­щего оценивает мотивацию гражданского (муниципального) служащего, результаты его труда и потенциальные возможности карьерного роста своего непосредственного подчиненного, занимается организацией профессионального развития гражданского (муниципального) служащего.

1.3.Основные этапы управления карьерой служащего государственного или муниципального органа власти

1.3.1.Цели кадровой службы по управлению карьерой служащего

Управление карьерой предполагает осуществление дея­тельности по планированию служебного роста гражданского или муниципального служащего.

Управление карьерой на гражданской или муниципальной службепредставляет собой совокуп­ность организационно-административных, социально-психологиче­ских, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на профессиональное развитие и должностной рост гражданского или муниципального служащего по индивидуальной программе (карьерный профиль) в соответствии с требованиями государственного (муниципального) органа и планами ее развития.

Со стороны кадровых служб органов государственной и муниципальной власти в качестве целей управления карьерой рассматриваются:

· рациональное использование профессиональных спо­собностей сотрудника в интересах достижения целей госу­дарственной (муниципальной) службы;

· своевременное обеспечение потребностей государ­ственного (муниципального) органа в персонале в необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, жиз­ненным и профессиональным опытом;

· создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;

· обеспечение относительно стабильного состава персо­нала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру государственной (муниципальной) службы.

Управление карьерой можно рассматривать и со стороны самого человека, но в данном случае речь уже идет о реали­зации им своих жизненных целей и планов, о совпадении его ожиданий и ожиданий государственного органа. Поэтому управление карьерой призвано побуждать такие ожидания у гражданского служащего.

Для осуществления эффективного управления карьерой на гражданской службе необходимо создать соответствующую нормативно-правовую базу системы и меха­низмов управления карьерой на гражданской и муниципальной службе. Не менее важным фактором выступает совпадение интересов и ожиданий гражданского и муниципального слу­жащего и интересов и ожиданий органов государственной и муниципальной власти. Принципиально важно, чтобы на всех уров­нях государственного и муниципального управления являлось признание профессионального опыта, способностей гражданских и муниципальных служащих важнейшей ценностью. Не менее важным аспектом в процессе управления карьерой выступает адекватность профессионального потенциала лично­сти условиям его реализации в органах власти и управления. Обратим внимание и на такой фактор, как нали­чие обоснованного карьерного пространства. Если в системе органов государственной гражданской службы можно отметить относительную стабильность организационной и долж­ностной структуры органов государственной власти, то на муниципальном уровне карьерное пространство весьма ограничено.

1.3.2.Основные этапы управления карьерой на гражданской (муниципальной) службе

Основными этапами управления карьерой на граждан­ской (муниципальной) службепринято считать:

1. Планирование индивидуального профессионального уровня и должностного перемещения гражданского (муниципального) служа­щего.

2. Организацию приобретения гражданским (муниципальным) служащим необходимого уровня профессиональной подготовки, про­фессионального опыта как внутри государственного или муниципального органа, так и вне его, используя профессиональное обучение, стажи­ровки.

3. Регулярное подключение гражданского или муниципального служащего к решению задач по назначению на предлагаемые должности гражданской (муниципальной) службы, по времени назначе­ния на должность и по выполнению плана индивидуального профессионального развития.

4. Координацию усилий гражданского (муниципального) служащего и воз­можностей государственного или муниципального органа власти и управления по выполнению плана индивидуального профессионального развития и плана кадрового обеспечения.

5. Анализ и оценку деятельности, результатов и спосо­бов деятельности, личностных и профессиональных качеств гражданского (муниципального) служащего, его профессионального опыта.

6. Контроль деятельности гражданского (муниципального) служащего, его профессионального и должностного роста, рационального использования его профессионального опыта в структурных подразделениях государственного (муниципального) органа.

Построение служебной карьеры на граж­данской и муниципальной службе - это длящийся процесс. Его условно можно разделить на три основных этапа: поступление на гражданскую или муниципальную службу, пребывание на ней и ее прекраще­ние.

Основными составляющими, непосредственно влияю­щими на карьерное движение по должностям гражданской или муниципальной службы, можно считать конкурсный порядок замещения должностей гражданской (муниципальной) службы, аттестацию, обучение, квалификационный экзамен, систему подготовки и повыше­ния квалификации гражданских и муниципальных служащих, ротацию кадров гражданской и муниципальной службы.

Таким образом, в существующей системе государствен­ной службы профессиональное развитие тесно связано с продвижением по службе, оценкой качества службы, уров­нем денежного содержания, присвоением классных чинов, применением мер поощрения и т.д.

Сама государственная служба считается творческим тру­дом, поэтому гражданский служащий; избравший ее своей профессией, должен непрерывно повышать свой теорети­ческий уровень на протяжении всей служебной деятельно­сти, независимо от замещаемой государственной должно­сти. Именно по этим причинам подготовка, переподготовка и повышение квалификации органически «встроены» в систему прохождения гражданской службы.

1.4. Ротация гражданских и муниципальных служащих

Под ротацией понимается перемещение (без согласия) или перевод (с согласия служащего) государственных и муниципальных служащих, замещающих утвержденные соответствующим норматив­ным правовым актом должности государственной или муниципальной службы. Это перемещение предусмотрено служебным контрактом и осущест­вляется в установленном порядке на определенный срок. Перемещение осуществляется в пределах одной местности или в другую местность на плановой основе. В отдельных установленных случаях оно может происходить на внеплановой основе на иную равнозначную (или в ряде случаев более высокую) должность службы. При этом учитываются уровень квалификации, профессионального об­разования и стаж службы или работы (службы) по специальности в том же государственном или муниципальном органе либо в других органах власти.

Этот процесс должен осуществляться в соответствии с трудовым законодательством и законода­тельством о государственной и муниципальной службе.

Принципы ротации гражданских и муниципальных служащих - основные требования перевода или перемещения гражданских служа­щих с одних должностей гражданской службы на другие, как правило, равнозначные должности.

Принцип обязательности проведения ротации по соот­ветствующим должностям. Ротация в органах власти в обязательном порядке должна проводиться по тем должностям гражданской службы, по которым определена ротационная необходимость.

Принцип плановости ротации в государственных и муниципальных органах. Проведение ротации на основе планов или соответствующих порядков, утверждаемых представителем нанимателя, явля­ется обязательным и необходимым условием обеспечения системности применения ротационных механизмов на граж­данской службе.

Плановость проведения ротации предполагает осущест­вление кадровых перемещений и перестановок в опреде­ленной пропорциональной последовательности в рамках утвержденного реестра ротационных должностей граждан­ской службы.

Принцип срочности проведения ротации. Предполагается установление определенного срока перемещения граждан­ского служащего с одной должности гражданской службы на другую. Назначение на должность в порядке ротации должно сопровождаться заключением срочного служеб­ного контракта от одного года до пяти лет с обязательного согласия гражданского служащего.

Принцип предоставления гарантий государственному или муниципальному слу­жащему при назначении его на должность в орган государственной власти в порядке ротации:

Предоставление жилого помещения по новому месту службы либо возмещение расходов за наем жилого помеще­ния;

Возмещение расходов, связанных с переездом граждан­ского (муниципального) служащего и членов его семьи к месту службы в дру­гой государственный орган, за счет средств государственного органа, в который гражданский служащий направляется в порядке ротации;

Возмещение расходов, связанных с переездом граждан­ского (муниципального) служащего и членов его семьи после окончания срочного служебного контракта о замещении должности гражданской службы в порядке ротации и увольнения с государственной службы в другую местность за счет средств государственного органа, в котором гражданский служащий замещал послед­нюю должность гражданской службы;

Медицинское обеспечение по новому месту прохожде­ния государственной службы.

Гражданский служащий может отказаться от замещения должности гражданской службы в порядке ротации.

Принцип продвижения по государственной службе с уче­том уровня квалификации и добросовестного исполнения должностных обязанностей. Ротацию необходимо рассма­тривать как определенный механизм «движения» граждан­ских служащих по должностям гражданской службы при соблюдении ряда условий. Перемещение продиктовано административной необходимостью, является планомерным, и гражданские служащие, подверженные ротации, соответствуют профессиональным критериям. К их числу относят соответствие квалифи­кационным требованиям по ротационной должности (стаж, опыт работы, образование, уровень профессионализма), обладают хорошими характеристиками по ранее замещае­мой должности с точки зрения добросовестного исполнения должностных (функциональных) обязанностей.

В понятие «государственная служба» входит три ее вида – военная, правоохранительная и гражданская. Самый популярный вид – гражданская государственная служба - сегодня привлекает много желающих посвятить себя ей. Причин, по которым это происходит, насколько. Основная, пожалуй, стабильность, которой не может похвастаться ни одно коммерческое предприятие, даже самое успешное на сегодняшний день. Это касается не только того, что ваше рабочее место не будет сокращено, но и своевременных выплат по зарплате, в которые входят многочисленные надбавки и премии, в сумме они могут быть в несколько раз больше установленного оклада.

Государственные служащие, как никакие другие, защищены и в социальном плане – оплачиваемый отпуск и больничный им гарантирован. Отпуск, кроме того, составляет не 28 рабочих дней, как у большинства работающих, а в полтора раза больше. Кроме того, государственные предприятия обеспечивают работников социальным пакетом и гарантируют предоставление льгот.

Для работы в госструктуре необходимо соответствовать определенным требованиям к образованию, квалификации и стажу.

Немаловажное значение имеет и престижность . Чем выше статус государственного предприятия, тем выше и статус его работников, но даже на местах руководители и сотрудники этих предприятий обзаводятся многочисленными полезными связями, поскольку имеют возможность влиять на деятельность многих предприятий. Плюсом является и возможность продвижения по карьерной лестнице.

Минусы работы в государственных структурах

Несмотря на такие серьезные преимущества, нередко в СМИ можно увидеть объявления о имеющихся вакансиях в государственных структурах. Текучка кадров во многих из них также велика. Объясняется это большими объемами бумажной работы, с которой не все могут справиться. Специалисты заняты составлением отчетности, прогнозов, работой с письмами и обращениями. Не каждый амбициозный человек, имеющий на руках востребованную специальность, выдержит такую рутинную работу, а ею занимаются все – от рядовых сотрудников до начальников отделов.

В отличие от коммерческих структур, специалисты в госструктурах особой выгоды не приносят, поэтому для продвижения по карьерной лестнице чаще всего достаточно быть лояльным руководству.

Кроме того, на самом деле, нарушения Трудового кодекса практикуются в государственных организациях сплошь и рядом. Руководство вправе объявлять и требовать переработки, которую никто не собирается учитывать. Личные планы сотрудников не очень-то волнуют руководителей, сотрудники не защищены от произвола руководства, поскольку боятся потерять место. Чем дольше работает сотрудник, тем выше у него дополнительные выплаты, и тем больше он дорожит своим рабочим местом.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение 8
Глава 1. Теоретические аспекты системы управления карьерой муниципальных служащих 10
1.1. Понятие муниципальной службы и профессиональный статус муниципальных служащих 10
1.2. Принципы формирования кадров муниципальной службы 14
Глава 2. Анализ управления карьерой в Балашихинском управлении социальной защиты населения 21
2.1 Цель и приоритетность целевых технологий 21
2.2 Составляющие принятие управленческого решения 21
2.3 Объемность и сложность анализа внутренней среды Балашихинском управлении социальной защиты 24
Глава 3. Совершенствование управления карьерой служащих 28
3.1 Альтернативы решения по совершенствованию управления карьерой в Балашихинском управлении социальной защиты 28
3.2 Неопределенности и риски альтернатив совершенствования организации предоставления услуг 30
3.3 Виды эффективности и контроль над реализацией альтернатив 31
3.4 Обоснование выбора решения 33
Заключение 35
Список использованных источников и литературы 36
Приложения 40

Работа № 4213. Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы, цена оригинала 1000 рублей. Оформлен в программе Microsoft Word.

Оплата . Контакты

Введение
Проблема организации обучения повышения квалификации и переподготовки муниципальных служащих на сегодняшний день является актуальной.
Поэтому в целях повышения результативности деятельности муниципальных служащих необходимо и далее развивать единую систему профессионального обучения кадров для местного самоуправления. Это позволит обеспечить стабильно высокий уровень качества подготовки переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих за счет привлечения к процессу обучения профессионалов из научного сообщества а также обладающих огромным практическим опытом сотрудников и руководителей органов государственной власти и органов местного самоуправления.
Цель данной курсовой работы – рассмотреть особенности управления карьерой муниципальных служащих.
Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи
1. Рассмотреть теоретические аспекты системы управления карьерой муниципальных служащих
2. Выполнить анализ управления карьерой Балашихинского управления социальной защиты населения оценить кадровую работу
3. Предложить пути совершенствования управления карьерой служащих
Объектом исследования выступает Балашихинское управление социальной защиты населения.
Предметом работы является система обучения подготовки и переподготовки муниципальных служащих.
В представленной работе представлены следующие методы исследования анализ и синтез анализ документов обобщение.
Метод анализа и синтеза позволил разделить объект исследования на части и рассмотреть отдельно элементы каждого направления профессиональной подготовки муниципальных служащих.
При помощи метода анализа документов проведен обзор нормативно-правовых актов регламентирующих процесс обучения подготовки и переподготовки муниципальных служащих.
Метод обобщения дал возможность сформулировать выводы по проведенному исследованию.
Теоретико-методологические проблемы управления кадрами государственной и муниципальной службы рассматриваются в работах А.Н.Аверина Г.Е.Асцатурова Г.В.Атаманчука.
Вопросам организации муниципальной службы и правового обеспечения посвящены работы Д.Н.Бахраха В.Э.Бойкова Л.В.Вагиной А.Г.Гладышева В.А.Гневко В.Д.Граждана В.Г.Игнатова А.К.Конькова В.В.Лобанова В.И.Патрушева Б.Т.Пономаренко В.А.Сулемова А.И.Турчинова.
Методологическому и методическому подходу к анализу проблемы профессионализма государственных и муниципальных служащих уделено значительное внимание в работах Л.Ю.Беляковой Т.Г.Калачевой Л.И.Катаевой Л.М.Митиной О.В.Москаленко Т.А.Полозовой.
Курсовая работа состоит из введения 3 глав заключения списка использованной литературы и приложений.

1. Теоретические аспекты системы управления карьерой муниципальных служащих

1.1. Понятие муниципальной службы и профессиональный статус муниципальных служащих

Муниципальная служба — профессиональная деятельность граждан которая осуществляется на постоянной основе на должностях муниципальной службы замещаемых путем заключения трудового договора контракта.
Нанимателем для муниципального служащего является муниципальное образование от имени которого полномочия нанимателя осуществляет представитель нанимателя работодатель.
Представителем нанимателя работодателем может быть глава муниципального образования руководитель органа местного самоуправления председатель избирательной комиссии муниципального образования или иное лицо уполномоченное исполнять обязанности представителя нанимателя работодателя .
Правовые основы муниципальной службы в Российской Федерации
Правовые основы муниципальной службы в Российской Федерации составляют Конституция Российской Федерации а также настоящий Федеральный закон и другие федеральные законы иные нормативные правовые акты Российской Федерации конституции уставы законы и иные нормативные правовые акты субъектов Российской Федерации далее — законодательство о муниципальной службе уставы муниципальных образований решения принятые на сходах граждан и иные муниципальные правовые акты.
На муниципальных служащих распространяется действие трудового законодательства с особенностями предусмотренными настоящим Федеральным законом.
Основными принципами муниципальной службы являются
1 приоритет прав и свобод человека и гражданина
2 равный доступ граждан владеющих государственным языком Российской Федерации к муниципальной службе и равные условия ее прохождения независимо от пола расы национальности происхождения имущественного и должностного положения места жительства отношения к религии убеждений принадлежности к общественным объединениям а также от других обстоятельств не связанных с профессиональными и деловыми качествами муниципального служащего
3 профессионализм и компетентность муниципальных служащих
4 стабильность муниципальной службы
5 доступность информации о деятельности муниципальных служащих
6 взаимодействие с общественными объединениями и гражданами
7 единство основных требований к муниципальной службе а также учет исторических и иных местных традиций при прохождении муниципальной службы
8 правовая и социальная защищенность муниципальных служащих
9 ответственность муниципальных служащих за неисполнение или ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей
10 внепартийность муниципальной службы.
Взаимосвязь муниципальной службы и государственной гражданской службы Российской Федерации
Взаимосвязь муниципальной службы и государственной гражданской службы Российской Федерации далее — государственная гражданская служба обеспечивается посредством
1 единства основных квалификационных требований к должностям муниципальной службы и должностям государственной гражданской службы
2 единства ограничений и обязательств при прохождении муниципальной службы и государственной гражданской службы
3 единства требований к подготовке переподготовке и повышению квалификации муниципальных служащих и государственных гражданских служащих
4 учета стажа муниципальной службы при исчислении стажа государственной гражданской службы и учета стажа государственной гражданской службы при исчислении стажа муниципальной службы
5 соотносительности основных условий оплаты труда и социальных гарантий муниципальных служащих и государственных гражданских служащих
6 соотносительности основных условий государственного пенсионного обеспечения граждан проходивших муниципальную службу и граждан проходивших государственную гражданскую службу а также членов их семей в случае потери кормильца.
Должность муниципальной службы — должность в органе местного самоуправления аппарате избирательной комиссии муниципального образования которые образуются в соответствии с уставом муниципального образования с установленным кругом обязанностей по обеспечению исполнения полномочий органа местного самоуправления избирательной комиссии муниципального образования или лица замещающего муниципальную должность.
Должности муниципальной службы устанавливаются муниципальными правовыми актами в соответствии с реестром должностей муниципальной службы в субъекте Российской Федерации утверждаемым законом субъекта Российской Федерации .
При составлении и утверждении штатного расписания органа местного самоуправления аппарата избирательной комиссии муниципального образования используются наименования должностей муниципальной службы предусмотренные реестром должностей муниципальной службы в субъекте Российской Федерации.
Должности муниципальной службы подразделяются на следующие группы
1 высшие должности муниципальной службы
2 главные должности муниципальной службы
3 ведущие должности муниципальной службы
4 старшие должности муниципальной службы
5 младшие должности муниципальной службы.
Соотношение должностей муниципальной службы и должностей государственной гражданской службы субъекта Российской Федерации с учетом квалификационных требований к соответствующим должностям муниципальной службы и должностям государственной гражданской службы субъекта Российской Федерации устанавливается законом субъекта Российской Федерации.


В случае если лицо назначается на должность главы местной администрации по контракту уставом поселения а в отношении должности главы местной администрации муниципального района городского округа — уставом муниципального района городского округа и законом субъекта Российской Федерации могут быть установлены дополнительные требования к кандидатам на должность главы местной администрации.
Законом субъекта Российской Федерации могут быть предусмотрены классные чины муниципальных служащих и установлен порядок их присвоения а также порядок их сохранения при переводе муниципальных служащих на иные должности муниципальной службы и при увольнении с муниципальной службы.
Классные чины указывают на соответствие уровня профессиональной подготовки муниципальных служащих квалификационным требованиям для замещения должностей муниципальной службы.
1.2 Принципы формирования кадров муниципальной службы
На муниципальную службу вправе поступать граждане достигшие возраста 18 лет владеющие государственным языком Российской Федерации и соответствующие квалификационным требованиям установленным в соответствии с настоящим Федеральным законом для замещения должностей муниципальной службы при отсутствии обстоятельств указанных в статье 13 Федерального закона в качестве ограничений связанных с муниципальной службой.
При поступлении на муниципальную службу а также при ее прохождении не допускается установление каких бы то ни было прямых или косвенных ограничений или преимуществ в зависимости от пола расы национальности происхождения имущественного и должностного положения места жительства отношения к религии убеждений принадлежности к общественным объединениям а также от других обстоятельств не связанных с профессиональными и деловыми качествами муниципального служащего.
При поступлении на муниципальную службу гражданин представляет
1 заявление с просьбой о поступлении на муниципальную службу и замещении должности муниципальной службы
2 собственноручно заполненную и подписанную анкету по форме установленной Правительством Российской Федерации
3 паспорт
4 трудовую книжку за исключением случаев когда трудовой договор контракт заключается впервые
5 документ об образовании
6 страховое свидетельство обязательного пенсионного страхования за исключением случаев когда трудовой договор контракт заключается впервые
7 свидетельство о постановке физического лица на учет в налоговом органе по месту жительства на территории Российской Федерации
8 документы воинского учета — для военнообязанных и лиц подлежащих призыву на военную службу
9 заключение медицинского учреждения об отсутствии заболевания препятствующего поступлению на муниципальную службу
10 сведения о доходах за год предшествующий году поступления на муниципальную службу об имуществе и обязательствах имущественного характера
11 иные документы предусмотренные федеральными законами указами Президента Российской Федерации и постановлениями Правительства Российской Федерации.
Поступление гражданина на муниципальную службу осуществляется в результате назначения на должность муниципальной службы на условиях трудового договора в соответствии с трудовым законодательством с учетом особенностей предусмотренных настоящим Федеральным законом.
Гражданин поступающий на должность главы местной администрации по результатам конкурса на замещение указанной должности заключает контракт. Порядок замещения должности главы местной администрации по контракту и порядок заключения и расторжения контракта с лицом назначаемым на указанную должность по контракту определяются Федеральным законом от 6 октября 2003 года 131-ФЗ Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации. Типовая форма контракта с лицом назначаемым на должность главы местной администрации по контракту утверждается законом субъекта Российской Федерации .

Лица исполняющие обязанности по техническому обеспечению деятельности органов местного самоуправления избирательных комиссий муниципальных образований не замещают должности муниципальной службы и не являются муниципальными служащими.
Муниципальный служащий имеет право на
1 ознакомление с документами устанавливающими его права и обязанности по замещаемой должности муниципальной службы критериями оценки качества исполнения должностных обязанностей и условиями продвижения по службе
2 обеспечение организационно-технических условий необходимых для исполнения должностных обязанностей
3 оплату труда и другие выплаты в соответствии с трудовым законодательством законодательством о муниципальной службе и трудовым договором контрактом
4 отдых обеспечиваемый установлением нормальной продолжительности рабочего служебного времени предоставлением выходных дней и нерабочих праздничных дней а также ежегодного оплачиваемого отпуска
5 получение в установленном порядке информации и материалов необходимых для исполнения должностных обязанностей а также на внесение предложений о совершенствовании деятельности органа местного самоуправления избирательной комиссии муниципального образования
6 участие по своей инициативе в конкурсе на замещение вакантной должности муниципальной службы
7 повышение квалификации в соответствии с муниципальным правовым актом за счет средств местного бюджета
8 защиту своих персональных данных
9 ознакомление со всеми материалами своего личного дела с отзывами о профессиональной деятельности и другими документами до внесения их в его личное дело а также на приобщение к личному делу его письменных объяснений
10 объединение включая право создавать профессиональные союзы для защиты своих прав социально-экономических и профессиональных интересов
11 рассмотрение индивидуальных трудовых споров в соответствии с трудовым законодательством защиту своих прав и законных интересов на муниципальной службе включая обжалование в суд их нарушений
12 пенсионное обеспечение в соответствии с законодательством Российской Федерации.
Муниципальный служащий за исключением муниципального служащего замещающего должность главы местной администрации по контракту вправе с предварительным письменным уведомлением представителя нанимателя работодателя выполнять иную оплачиваемую работу если это не повлечет за собой конфликт интересов и если иное не предусмотрено настоящим Федеральным законом.
Муниципальный служащий обязан
1 соблюдать Конституцию Российской Федерации федеральные конституционные законы федеральные законы иные нормативные правовые акты Российской Федерации конституции уставы законы и иные нормативные правовые акты субъектов Российской Федерации устав муниципального образования и иные муниципальные правовые акты и обеспечивать их исполнение
2 исполнять должностные обязанности в соответствии с должностной инструкцией
3 соблюдать при исполнении должностных обязанностей права и законные интересы граждан и организаций
4 соблюдать установленные в органе местного самоуправления аппарате избирательной комиссии муниципального образования правила внутреннего трудового распорядка должностную инструкцию порядок работы со служебной информацией
5 поддерживать уровень квалификации необходимый для надлежащего исполнения должностных обязанностей
6 не разглашать сведения составляющие государственную и иную охраняемую федеральными законами тайну а также сведения ставшие ему известными в связи с исполнением должностных обязанностей в том числе сведения касающиеся частной жизни и здоровья граждан или затрагивающие их честь и достоинство
7 беречь государственное и муниципальное имущество в том числе предоставленное ему для исполнения должностных обязанностей
8 представлять в установленном порядке предусмотренные законодательством Российской Федерации сведения о себе и членах своей семьи а также сведения о полученных им доходах и принадлежащем ему на праве собственности имуществе являющихся объектами налогообложения об обязательствах имущественного характера далее — сведения о доходах об имуществе и обязательствах имущественного характера
9 сообщать представителю нанимателя работодателю о выходе из гражданства Российской Федерации в день выхода из гражданства Российской Федерации или о приобретении гражданства иностранного государства в день приобретения гражданства иностранного государства
10 соблюдать ограничения выполнять обязательства не нарушать запреты которые установлены настоящим Федеральным законом и другими федеральными законами
11 сообщать представителю нанимателя работодателю о личной заинтересованности при исполнении должностных обязанностей которая может привести к конфликту интересов и принимать меры по предотвращению подобного конфликта.
Муниципальный служащий не вправе исполнять данное ему неправомерное поручение. При получении от соответствующего руководителя поручения являющегося по мнению муниципального служащего неправомерным муниципальный служащий должен представить руководителю давшему поручение в письменной форме обоснование неправомерности данного поручения с указанием положений федеральных законов и иных нормативных правовых актов Российской Федерации законов и иных нормативных правовых актов субъекта Российской Федерации муниципальных правовых актов которые могут быть нарушены при исполнении данного поручения. В случае подтверждения руководителем данного поручения в письменной форме муниципальный служащий обязан отказаться от его исполнения. В случае исполнения неправомерного поручения муниципальный служащий и давший это поручение руководитель несут ответственность в соответствии с законодательством Российской Федерации .
Выводы по 1 главе
Муниципальная служба — профессиональная деятельность граждан которая осуществляется на постоянной основе на должностях муниципальной службы замещаемых путем заключения трудового договора контракта. Для того чтобы эффективно управлять изменениями в различных областях общественной жизни необходимо иметь профессионально подготовленные для этих целей кадры современном мире и российском обществе происходят быстрые кардинальные экономические политические социальные и духовные изменения. Под их воздействием изменятся система обучения работников государственной и муниципальной службы. В свою очередь изменения в этой системе приводят к изменениям их знаний умений и навыков.
Муниципальным служащим является гражданин исполняющий в порядке определенном муниципальными правовыми актами в соответствии с федеральными законами и законами субъекта Российской Федерации обязанности по должности муниципальной службы за денежное содержание выплачиваемое за счет средств местного бюджета.
Для замещения должностей муниципальной службы квалификационные требования предъявляются к уровню профессионального образования стажу муниципальной службы государственной службы или стажу работы по специальности профессиональным знаниям и навыкам необходимым для исполнения должностных обязанностей.
Квалификационные требования к уровню профессионального образования стажу муниципальной службы государственной службы или стажу работы по специальности профессиональным знаниям и навыкам необходимым для исполнения должностных обязанностей устанавливаются муниципальными правовыми актами на основе типовых квалификационных требований для замещения должностей муниципальной службы которые определяются законом субъекта Российской Федерации в соответствии с классификацией должностей муниципальной службы.

2 Анализ деятельности Балашихинского управления социальной защиты населения кадровая работа
2.1 Цель и приоритетность целевых технологий
Для повышения эффективности и качества управления деловой карьерой начальники всех подразделений применяют к лицам недобросовестно выполнившим порученные им указания административные меры воздействия снятие премий надбавок мат. помощи выговор строгий выговор. Лиц качественно выполняемые поручения поощряют премиально и продвигают по служебной лестнице.
Принятые решения руководителем предприятия оформляются приказом.
Руководитель Балашихинского управления социальной защиты населения доводит информацию о принятом решении каждому из своих заместителей которые в свою очередь доводят четкие указания в письменной форме ставят свою резолюцию на копии приказа начальникам структурных подразделений о последовательности действий которые необходимо выполнить в сложившейся ситуации и в конкретные сроки определяют ресурсы и средства которые могут использоваться. Начальники структурных подразделений Балашихинского управления социальной защиты населения назначают ответственных исполнителей за реализацией данного решения и контролируют правильность и своевременность выполнения решения.
2.2 Составляющие приняти управленческого решения
На рисунке 2.1 представлена организационная структура Балашихинского управления социальной защиты населения.
Также в центре могут создаваться иные структурные подразделения деятельность которых отвечает его целям и задачам.
Рисунок 2.1 – Организационная структура Балашихинского управления социальной защиты населения
Структурные подразделения центра в своей деятельности подчиняются директору центра. Общими направлениями деятельности всех структурных подразделений центра являются
выявление и учет граждан нуждающихся в социальных услугах
оказание социальной бытовой медицинской психологической консультативной и иной помощи
содействие в активизации у граждан обслуживаемых центром возможностей самореализации своих потребностей
осуществление принципа преемственности в предоставлении различных форм и видов социальной помощи
обеспечение обслуживаемым гражданам их прав и преимуществ установленных законодательством.
Структура носит признаки линейно-функционального построения ее особенность состоит в том что линейные руководители осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе создаются функциональные подразделения которые возглавляют ведущие специалисты в определенных областях. Преимуществом структуры является повышение качества принимаемых решений и соблюдения принципа единоначалия.
За принятие управленческих решений стратегического характера в Балашихинском управлении социальной защиты населения отвечают
1 Начальник Управления Балашихинского управления социальной защиты населения – Сырова А.А.
2 Зам. начальника Управления – Ткачук В.М.
3 Главный бухгалтер – Кашапова Е.В.
4 Начальники отделов
— обеспечения социальными гарантиями – Доможиров Ю.М.
— по делам семьи и детей – Казаркин С.А.
— координации работы подведомственных учреждений– Яшин П.В.
— организационно-информационной работы и обеспечения деятельности Управления
— информационного правового кадрового обеспечения
— организации социальных выплат
— организации соц. обслуживания гр. пожилого возраста и инвалидов и оказания реабилитационных услуг населению
5 Руководители
— ГБУ СО МО «Балашихинский комплексный центр социального обслуживания населения»
— ГБУ СО МО «Балашихинский реабилитационный центр для детей и подростков с ограниченными возможностями «Росинка».
3 Объемность и сложность анализа внутренней среды Балашихинском управлении социальной защиты

Наиболее значительным достижением явилось создание в Балашихинском районе «централизованной муниципальной системы регистрации и учета граждан имеющих права на социальные льготы денежные выплаты социального характера и др. виды социальной помощи». Функции координирующего органа по созданию и ведению этой системы осуществляет Управление социальной защиты населения. Введен единый порядок регистрации граждан имеющих право на меры социальной поддержки.
Место нахождения Управления Московская область г. Балашиха ул. Мира д. 5а.
Почтовый адрес 143900 Московская область г. Балашиха ул. Мира д. 5а.
Перечень оказываемых услуг БУСЗН представлен в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Перечень услуг оказываемых специализированными отделениями Балашихинского управления социальной защиты населения
Социально-реабилитационное отделение — процедурный кабинет
— физиопроцедуры
— массаж
— ЛФК индивидуальные программы и групповые в соответствии с перенесенными заболеваниями – группы по сердечно-сосудистым заболеваниям опорно-двигательной системы и др.
— занятия в тренажерном зале
— консультации врача-терапевта
— доврачебная медицинская помощь
— консультации психолога индивидуальные и групповые методики по нормализации психологического статуса
— социально-трудовая реабилитация занятия по физиологии труда – комплекс упражнений по восстановлению мелкой моторики
Отделение дневного пребывания — организация 2-х разового горячего питания включая дополнительные услуги по организации торжественных мероприятий и поминальных обедов
— культурно-досуговые услуги – в центре есть свой автобус а значит есть возможность путешествовать
— услуги по социально-бытовой адаптации в рамках занятий по физиологии труда
Численность персонала учреждения включая его специализированные отделения на 1 января 2015 составляет 210 человек.
Рис. 2.2. Анализ численности персонала Балашихинского управления социальной защиты населения за 2012 – 2014 гг.
Из рисунка можно увидеть динамику роста численности персонала за отчетный период. Среднесписочная численность ежегодно увеличивается. Рост в 2014 году по сравнению с 2013 годом составляет 103 . Соответственно увеличился и фонд повременной оплаты труда с 3180 тысяч рублей в 2012 году до 5640 тысяч рублей в 2014 году.
Проведем анализ движения кадров на предприятии. Используем данные журнала учета движения кадров за 2012 — 2014 г.г.
Результаты анализа движения рабочей представим в таблице 2.2.
Таблица 2.2.
Движение рабочей силы в Балашихинском управлении социальной защиты населения за 2012 – 2014 гг. чел.
Положительным моментом из анализа таблицы 2.2. можно отметить уменьшение коэффициента текучести кадров с 5 62 в 2012 году до 2 86 в 2014 году. От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависит объем и своевременность выполнения всех работ эффективность использования оборудования машин и как результат объем продаж себестоимость и прибыль.

Выводы по 2 главе
Таким образом Для повышения эффективности и качества управления деловой карьерой начальники всех подразделений применяют к лицам недобросовестно выполнившим порученные им указания административные меры воздействия снятие премий надбавок мат. помощи выговор строгий выговор. Лиц качественно выполняемые поручения поощряют премиально и продвигают по служебной лестнице.
Система социальной защиты населения стала складываться с 1988 года и первоначально включала в себя только Центр социального обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов. На протяжении семнадцати лет структура Управления постоянно менялась в зависимости от направлений деятельности и значимости решаемых задач.
Наиболее значительным достижением явилось создание в Балашихинском районе «централизованной муниципальной системы регистрации и учета граждан имеющих права на социальные льготы денежные выплаты социального характера и др. виды социальной помощи». Функции координирующего органа по созданию и ведению этой системы осуществляет Управление социальной защиты населения.
Среднесписочная численность ежегодно увеличивается наблюдается текучесть рабочей силы однако как положительный момент отметим уменьшение коэффициента текучести кадров с 5 62 в 2012 году до 2 86 в 2014 году. Положительным моментом можно отметить уменьшение коэффициента текучести кадров с 5 62 в 2012 году до 2 86 в 2014 году. От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависит объем и своевременность выполнения всех работ эффективность использования оборудования машин и как результат объем продаж себестоимость и прибыль.

Глава 3. Совершенствование управления карьерой служащих
3.1 Альтернативы решения по совершенствованию управления карьерой в Балашихинском управлении социальной защиты
Для оценки состояния системы оптимизации принятия управленческих решений по 19 элементам был использован метод эспертных оценок. В качестве экспертов были привлечены руководители и работники кадровых служб архивных подразделений и служб документационного обеспечения Балашихинского управления социальной защиты населения.
Эспертная оценка производилась с помощью анкетирования путем выявления полноты выполнения условия каждого из пяти блоков системы оптимизации принятия управленческих решений.
Для того чтобы выявить особенности принятия управленческого решения перечисленными лицами решено провести анкетирование. Вопрос-ответ. Метод прост точен и ясен. Чтобы не занимать много времени и получить на конкретные вопросы конкретные ответы.
Результаты помогут понять характер человека его способность к действиям и отношение к людям выявить стиль принятия управленческих решений и наиболее часто употребляемый метод разработки управленческого решения.
В рамках исследования было проведено анкетирование анкета состояла из 27 утверждений. Помимо анкетирования руководителям были заданы дополнительно следующие вопросы
— доверяете ли Вы своим подчиненным самостоятельное решение возникших проблем Почему
— приветствуете ли Вы инициативу своих подчиненных Почему
— часто ли Вы пользуетесь мнением подчиненных при разработке и реализации управленческих решений
— Вы принимаете решения единолично или опираясь на мнение большинства Почему
— Вы считаете что ответственность за результаты деятельности отдела несет только его руководитель
— Вы считаете что ответственность за результаты деятельности отдела несет каждый его сотрудник
— при разработке и принятии управленческого решения Вы чаще пользуетесь ______________________________________________________ укажите название метода или методики используемую информацию и пр.
По результатам анкетирования вопросы представлены в приложении 1 как самих руководителей так и сотрудников соответствующих цехов были получены следующие результаты – см. табл. 3.1 и 3.2.
Таблица 3.1.
Результаты анкетирования руководителей Балашихинского управления социальной защиты населения
Было произведено наблюдение с применением метода хронометража по результатам которого составлена диаграмма продолжительности совещаний и заседаний с участием вышеперечисленных лиц см. рис. 3.1 .
Рис. 3.1. Анализ продолжительности совещаний в
По данным рисунка 3.1 можно отметить что основная часть совещаний и заседаний проводимых в Балашихинском управлении социальной защиты населения а именно 80 продолжается от 45 до 90 минут.
Таким образом мы выявили что в Балашихинском управлении совещания проводятся с периодичностью один раз в неделю в понедельник в 8 часов утра. Заседания руководителей подразделений Балашихинского управления социальной защиты населения проводятся один раз в месяц или по мере необходимости чаще начало заседаний — 12 часов дня.
3.2 Неопределенности и риски альтернатив совершенствования организации предоставления услуг
Основные должностные лица учреждения Балашихинское управление социальной защиты населения в условиях риска и неопределённости проходят через следующие этапы принятия управленческих решений рис.3.2 .
Рис.3.2. Этапы принятия управленческих решений основными должностными лицами в учреждении Балашихинское управление социальной защиты населения
3.3 Виды эффективности и контроль над реализацией альтернатив
Вопрос о критериях качества управленческих решений часто связывается с особенностями и спецификой управленческого труда. Если рассматривать управленческий труд как сумму решенных управленческих ситуаций а качество решений – как определяющий критерий эффективности этого труда то критерием качества решений будет их практическое внедрение. В связи с этим в практике деятельности предприятий применяется показатель косвенно оценивающий качество принятых управленческих решений через число выполненных решений и рассчитываемый по формуле
Где Кк – коэффициент качества управленческих решений в
Рп – число принятых управленческих решений
Рв – число выполненных управленческих решений
Рн – число выполненных некачественных решений.
Данный показатель по существу характеризует качество управления в процентах хотя и с определенной долей неточности.
Применим эту методику для определения качества управления за период с 01.01.15 г. по 30.04.15 г.
1 Начальник Управления Балашихинского управления социальной защиты населения Сырова А.А.
2 Зам. начальника Управления Балашихинского управления социальной защиты населения Ткачук В.М.
3 Начальник ГБУ СО МО Гордеев С.С.
4 Главный бухгалтер Кашапова Е.В.
5 Начальник отдела обеспечения социальными гарантиями Казаркин С.А.
6 Начальник отдела по делам семьи и детей Доможиров Ю.И.
7 Начальник отдела координации работы подведомственных учреждений Яшин П.В.
Из приведенных расчетов видно что наибольшего качества в разработке и реализации управленческих решений достигает Сырова А.А. Возможно что это связано с тем что именно Начальник Управления Балашихинского управления социальной защиты населения несет максимальную ответственность за принимаемые им управленческие решения влияющие на деятельность управления в целом.
3.4 Обоснование выбора решения
Рассмотрим качество принятия коллегиальных решений за тот же период времени по вышеприведенной методике.
Видно что качество принятия коллегиальных решений самое высокое.
Обобщая представленную информацию составим таблицу за основу возьмем
а данные теоретического анализа относительно этапов разработки и принятия управленческих решений приведенного в разделе 1
б общую оценку качества базирующуюся на высоком профессиональном отношении ко всем составляющим процесса разработки и реализации УР. При этом подходе ЛПР должен уделять внимание каждому этапу процесса разработки и реализации УР поскольку качество каждого из них вносит существенный вклад в общую оценку качества всего решения. Качество измеряется в относительных единицах от 0 до 1. Низшему качеству управленческого решения присваивается значение 0 а высшему – 1. Общая оценка качества вычисляется как произведение значений качеств всех составляющих этапов стадий и операций выполняющихся последовательно.
Формула для расчета
К = к1 х к2 х к3 х к4 х к5 х к6 х к7 х к8
Где К – общая оценка качества
к1 … к8 – качество каждого этапа разработки и принятия управленческого решения в относительных единицах.
в примеры вариантов принятия управленческих решений руководителями Балашихинского управления социальной защиты населения.
Результаты сведем в таблицу приложения 2.
Примечание показатели качества каждого этапа разработки и принятия управленческого решения в относительных единицах к1 … к8 определены по результатам очередной аттестации руководящих работников проведенной в Балашихинском управлении социальной защиты населения в декабре 2014 г. Как видно из таблицы самый высокий показатель качества управленческих решений обнаруживается в том случае когда решения принимаются коллегиально.
Выводы по 3 главе
Для оценки состояния системы оптимизации принятия управленческих решений по 19 элементам был использован метод эспертных оценок. В качестве экспертов были привлечены руководители и работники кадровых служб архивных подразделений и служб документационного обеспечения Балашихинского управления социальной защиты населения. Мы выявили что в Балашихинском управлении совещания проводятся с периодичностью один раз в неделю в понедельник в 8 часов утра. Заседания руководителей подразделений Балашихинского управления социальной защиты населения проводятся один раз в месяц или по мере необходимости чаще начало заседаний — 12 часов дня. Основная часть совещаний и заседаний проводимых в Балашихинском управлении социальной защиты населения а именно 80 продолжается от 45 до 90 минут.
В ходе проведенного исследования были выявлены следующие недостатки
1. Недостаточное использование принципа коллегиальности при подготовке и принятии управленческих решений
2. Некоторые решения носят характер «псевдорешений»
3. Нерациональное использование рабочего времени при процедурах принятия коллегиальных решений
4. Игнорирование системного и комплексного подходов при разработке и реализации управленческих решений
5. Принятие интуитивных управленческих решений в БУСЗН превалирует. Редко используются графоаналитические способы разработки УР относящиеся к рациональному подходу к этому процессу.
Заключение
Список использованных источников и литературы
33. Огнев А. Как организовать обучение руководителей А.Огнев Управление персоналом. – 12 – 6 94 – С.26 – 27.
34. Пронкин С.В. Государственное управление зарубежных стран учебное пособие С.В.Пронкин О.Е. Петрунина. – М. Аспект Пресс 2014. – 416с.Сейтмухаметова М.В. Модель оценки профессионального развития муниципальных служащих Теоретическая и специальная социология. Материалы Российской межвузовской конференции «Прометей» 2015. С.22-24 .
35. Сейтмухаметова М.В. Роль дополнительного профессионального образования в повышении компетенций муниципальных служащих Социология образования 2011. 2. С.42-48.
36. Сейтмухаметова М.В. Системный анализ профессионального развития муниципального служащего Социология управления. Материалы межвузовской конференции докторантов и аспирантов. М. «Спутник+» 2013. С. 35-39.
37. Сулемов В.А. Государственная кадровая политика в современной России теория история новые реалии. М. 2014.
38. Сулемов В.А. Проблемы формирования региональной кадровой политики и механизм ее реализации. М. 2014.
39. Сурин А.В. Подготовка управленцев нового поколения кого чему и как учить Вопросы государственного и муниципального управления. – 2010. 1. С. 183-192.
40. Турчинов А.И. Проблемы теории и методологии государственного управления и государственной службы Государственная служба. 2010. 5. С. 28-36.
41. Турчинов А.И. Профессионализация кадровой политики проблемы развития теории и практики. М. 2010.

 

Возможно, будет полезно почитать:

• Обучение основам бюджетного управления ;
• Придумай шуточное название к иллюстрации ;
• X5 Retail Group купит супермаркеты «О'кей Что случилось в окее ;
• Пять способов убедить суд принять ее в качестве доказательства ;
• Принципы, функции и методы деятельности социального работника в пенитенциарных учреждениях ;
• Внешнеторговая бартерная сделка ;
• Когда прекращается трудовой договор ;
• Оптимизация логистических процессов на предприятии ОАО 'БНС Груп' ;