Стратегия укрепления позиций на рынке. Стратегии, которые могут проводить предприятия для улучшения своих позиций на рынке. Стратегия горизонтальной интеграции

В современном менеджменте различают 4 группы эталонных стратегий развития бизнеса, основой выделения которых являются изменения одного или сразу нескольких ключевых факторов функционирования компании, а именно: продукта, рынка, отрасли, положении фирмы в отрасли и технологии. Каждая из этих составляющих может либо оставаться в текущем состоянии, либо переходить в новое, определяя особенности пути развития организации.

Первой группой базисных стратегий являются стратегии концентрированного роста. Данные стратегии рассматривают развитие бизнеса в рамках модели «товар-рынок», не затрагивая другие выделенные категории. Автором данной теории является уже неоднократно упомянутый в данной работе - один из основоположников стратегического менеджмента - Игорь Ансофф, который разработал матрицу, позволяющую определить стратегию позиционирования товара на рынке :

Таблица 1. Матрица Ансоффа

Существующий товар

Новый товар

Существующий рынок

Проникновение на рынок

Развитие товара

Новый рынок

Развитие рынка

Диверсификация

Данный инструмент позволяет определить оптимальную стратегию выхода на рынок, основываясь на двух факторах: степени насыщенности рынка, а также возможности компании перманентно усовершенствовать производственный процесс. Ансофф выделяет 4 альтернативные маркетинговые стратегии, однако диверсификация подразумевает воздействие не только на рынок или продукт, но и выход в новые отрасли, поэтому будет рассмотрена несколько позже. Таким образом, остается 3 возможных стратегии концентрации:

§ Стратегия усиления позиции на рынке.

Чаще всего главной целью такой стратегии является элементарное увеличение объема продаж. Данная стратегия обладает наименьшей степенью риска, однако рамки целесообразности ее применимости достаточно узки. В первую очередь, для успеха в реализации данной стратегии необходим активно и быстро развивающийся рынок, иначе вложения компании в существующие продукты могут не окупиться. Кроме того, важна репутация компании, так как в условиях невозможности повлиять на характеристики продукта и рыночного сегмента, ключевую роль начинает играть маркетинговая политика. Наконец, подобная стратегия перспективна только на слабо конкурентных рынках, поскольку в условиях жесткой конкуренции, ее использование будет лишь предпосылкой для ценовой войны.

§ Стратегия развития товара.

Продвижение новой продукции осуществляется на ранее освоенных рынках. В рамках данного подхода возможно не только появление принципиально инновационных продуктов, но и усовершенствование старых (повышение качества, улучшение дизайна, расширение функциональности и т.д.). Стратегия развития товара применима в тех случаях, когда компания комфортно себя чувствует в технологическом плане, а рынок имеет высокий потенциал развития - иначе затраты на продукт могут оказаться неоправданными. Наиболее актуальным использование данной концепции будет в случаях, когда фирме необходимо вернуть интерес потребителей к своей продукции, либо произвести некоторое репозиционирование, сделав акцент на изменившихся свойствах старого продукта или внедряемых на рынок уникальных новинках.

§ Стратегия развития рынка.

Поиск новых рынков для сбыта текущей продукции. Расширение границ рынка может проходить в двух направлениях - поиске новых географических сегментов или нахождении продуктам новых отраслей применения, то есть разработке целевого сегмента. Так, например, компания, занимающаяся организацией питания для университетов в Москве может не только открыть свои филиалы в других городах России, но и начать сотрудничество со школами или детскими садами. Важно отметить, что для успешной реализации подобной стратегии, фирма должна обладать определенным запасом прочности, выражающемся в дополнительном физическом капитале, а также опыте, полученном в ходе работы на уже покоренных рынках. При этом также важно, чтобы сами рынки не имели высоких барьеров входа, и на них существовали группы потребителей с неудовлетворенным спросом.

Следующим типом эталонных стратегий являются стратегии интегрированного роста. Данные стратегии ориентированы на структурное расширение компании и могут быть разделены на 2 вида:

§ Вертикальная интеграция.

Предполагает объединение фирмы с предыдущим (вертикальная интеграция назад), либо последующим (вертикальная интеграция вперед) звеном в цепочке создания стоимости продукта. Вертикальная интеграция способствует уменьшению зависимости компании от поставщиков или дистрибьюторов/сбытовых компаний в зависимости от направления интеграции, а также ускорению общего производственного цикла, поскольку компания опирается только на собственные источники поставок и каналы распределения. В то же время, со временем опора исключительно на свои силы может стать более затратной, нежели использование внешних фирм, таким образом, это будет уже не преимуществом, а существенным негативным фактором, тормозящим развитие компании, понижая ее возможности к гибкости и подстройки к постоянно меняющимся потребительским требованиям .

§ Горизонтальная интеграция.

Данная стратегия предполагает слияние или поглощение непосредственных конкурентов, то есть фирм, работающих в той же отрасли и производящих аналогичную продукцию. Основной целью горизонтальной интеграции обычно является существенное усиление позиций на рынке, основанное на эффекте масштаба, получаемого за счет объединения структур, а также уменьшении уровня конкурентной борьбы, достигаемого за счет ликвидации одного из оппонентов. При том, что стратегия горизонтальной интеграции способна существенно повысить эффективность большинства организационных процессов, ее использование достаточно рискованно, ведь при неблагоприятных условиях развития рынка, компания понесет двойной убыток, который в совокупности с транзакционными затратами от сделки объединения, может существенно ударить по фирме. Таким образом, любая перспектива горизонтальной интеграции должна быть тщательно проанализирована как с точки зрения ресурсных возможностей компании, так и с точки зрения привлекательности рынка.

Рассматривая стратегии интеграции, нельзя не упомянуть становящуюся популярную в некоторых отраслях тенденцию к созданию полностью интегрированных компаний, то есть организаций, осуществляющих полный производственный, дистрибутивный и сбытовой циклы. Иллюстрацией полностью интегрированной компании может служить такой нефтяной гигант, как «Лукойл», который осуществляет контроль за добычей нефти, ее переработкой, а также продажей в качестве бензина.

Третья группа основных стратегий развития бизнеса включает в себя стратегии диверсификации - они применяются в тех случаях, когда компания ищет принципиально новые пути расширения своей деятельности, предлагая новые продукты на новых рынках. Таким образом, диверсификация может затронуть все 5 элементов функционирования компании, и в зависимости от того, на чем сделан акцент при выработке концепции изменений выделяют следующие варианты ее осуществления:

§ Центрированная диверсификация.

Подразумевает использование существующих производственных мощностей для создания нового продукта; другими словами, стратегия центрированной диверсификации - это стратегия, связанная с расширением товарного ассортимента компании в рамках увеличения количества товарных групп, реализуемых фирмой.

§ Горизонтальная диверсификация.

Данная стратегия предполагает создание товаров или услуг, напрямую несвязанных с имеющимися продуктами, однако способных заинтересовать текущих клиентов компании. Таким образом, фирма во многом опирается на тот же потребительский сегмент, в некоторых случаях использует часть существующей инфраструктуры и технологии, однако производит что-то новое и непохожее на то, что предлагала раньше. Используя подобную технологию, фирма может существенно сэкономить на раскрутке торговой марки, поскольку ее целевая аудитория уже имеет определенное сформировавшееся представление о продукции компании.

§ Конгломеративная диверсификация.

Подразумевает выход компании на ранее неосвоенные рынки с продуктом, принципиально отличающимся от тех, что компания реализовывала ранее. Данная стратегия является самой рискованной и сложной для осуществления, поскольку фирме необходимы инвестиции как для создания абсолютно новой производственной цепочки, так и для позиционирования себя на новом рынке. Таким образом, для осуществления подобной стратегии, компания должна обладать существенной финансовой устойчивостью, а также глубокими знаниями особенностей рынка, на который она планирует выходить. С другой стороны, конгломеративная диверсификация практически нейтрализует предпринимательский риск для фирмы, ведь даже при полнейшем упадке отрасли, в которой сосредоточен основной бизнес компании, она сможет остаться на плаву, перераспределив ресурсы в пользу нового направления развития.

Все 3 рассмотренные выше группы стратегий подразумевают воздействие на разные аспекты деятельности компании, однако в то же время каждая из них направлена на расширение спектра деятельности фирмы. Зачастую же, фирме требуется несколько перегруппировать свои силы и возможно даже в какой-то степени отказаться от развития тех или иных бизнес-единиц, поэтому выделяют еще одну группу эталонных стратегий - стратегии сокращения.

§ Стратегия «сбора урожая».

Данная стратегия применима в случаях отсутствия перспектив роста рынка, на котором обращается продукт компании, либо тогда, когда фирма больше не в состоянии поддерживать высокий уровень конкуренции на рынке. Ее суть заключается в том, что компания концентрирует свои усилия на получение максимальной прибыли в краткосрочном периоде, практически прекращая финансирование развития продукта. Чаще всего, для этого используются различные маркетинговые акции по стимулированию сбыта, либо простое сильное снижение цен. Зачастую, данные действия позволяют компании не столько выгодно распродать товар, сколько нанести определенный удар по конкурентам, вынужденным реагировать на изменяющуюся ситуацию.

§ Отсечение лишнего.

Данная стратегия предполагает закрытие или продажу какого-либо неприбыльного структурного подразделения предприятия. Это может быть региональный филиал, завод, центр научных разработок или любой другой объект, непосредственно связанный с созданием продукта фирмы.

§ Уменьшение расходов.

Принципиальное различие данной стратегии в сравнении с предыдущей является то, что фирма стремится сохранить свою целостность, однако ищет пути избавления от затрат на том или ином звене в цепочке создания стоимости продукта. В рамках реализации стратегии уменьшения расходов, компания может понизить объем производства или закупок, сократить часть персонала, пересмотреть управленческие затраты и т. д., однако при этом элементы системы фирмы качественным образом не изменяются.

§ Ликвидация.

Данная стратегия подразумевает полный крах компании, приводящий либо к ее продаже, либо к полному банкротству и уходу с рынка. Безусловно, стратегия ликвидация - крайняя из возможных мер сокращения, однако в условиях современной рыночной экономики, отличающейся достаточной степенью нестабильностью, такой исход становится неизбежен для многих компаний.

  • Автоматич. линии; гибкие производственные системы. Их стр-ра, возможности использования в техпроцессах.
  • Административные методы управления: возможности и ограничения использования
  • Административные методы управления: возможности и ограничения использования.
  • Анализ распределения чистой прибыли: порядок, оценка дивидендной политики и показателей устойчивости экономического роста.
  • Анкетирование и интервью в социологии: область применения, познавательные возможности и ограничения

    • Определение стратегии и виды стратегий. Стратегия концентрированного роста - стратегии, связанные с изменением продукта и/или рынка (стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта). Условия проведения стратегии (цели и средства).

    Определение стратегии

    Стратегия - это генеральный план действий организации, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

    Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством обозримое будущее состояние.
    В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают:

    Ø корпоративную стратегию - стратегию организации в целом;

    Ø бизнес-стратегию - стратегию отдельного стратегического подразделения организации;

    Ø функциональную стратегию - стратегию функциональной зоны хозяйствования.

    Существует четыре основных типа стратегий:

    1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

    2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, стратегия горизонтальной интеграции.

    3. Стратегии диверсифицированного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия конгломеративной диверсификации.

    4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

    Перед каждым успешным бизнесом рано или поздно встает вопрос, какую стратегию развития следует применять для дальнейшего роста.

    Стратегии концентрированного роста

    Стратегии концентрированного роста - это стратегии, которые связаны с изменением продукта и/или рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.



    Выделяют следующие типы стратегий концентрированного роста:

    · стратегия усиления позиции на рынке;

    · стратегия развития рынка;

    · стратегия развития продукта.

    Стратегия усиления позиций на рынке предполагает, что предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия. Усиление позиций базируется на ряде прин­ципов, которые могут быть представлены следующим образом:

    Рост, как важнейшая задача;

    Постоянный поиск более эффективных путей производства;

    Стремление получить большую долю существующего рынка на использовании одного продукта;

    Захват доли потребителей и рынка у конкурентов.

    Преимущества стратегии концентрации:

    Базируется на известных способностях и возможностях орга­низации;

    Может эффективно развивать имеющиеся навыки для созда­ния конкурентных преимуществ;

    Высокая чувствительность к потребностям рынка и возмож­ность завоевать репутацию в этой области;

    Невысокий риск;



    Легко управляемый постепенный рост.

    Недостатки:

    Это в большей степени поступательная, чем революционная стратегия;

    Существуют ограничения, в пределах которых на одном рын­ке может иметь место рост;

    Подчиненность изменениям в предпочтениях потребителей и поворотам к спаду в экономике;

    Усложняет задачу компании в вопросе отслеживания действий конкурентов;

    Накладывает ответственность за удержание уровня нововве­дений в области собственных продуктов;

    Требует значительных финансовых расходов на рекламу и стимулирование товара.

    Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия включает движение компании в новые области рынка с использованием существующих продуктов или услуг. Она может принимать несколько форм. Фирма может модифицировать свой продукт в незначительной степени, чтобы сделать его более привлекательным для определенных рынков. В качестве альтерна­тивы может иметь место экспансия через национальные границы за счет экспорта или же может проводиться географическая экс­пансия на национальной основе. Чтобы эффективно проводить развитие рынка, необходима его сегментация. Рассмотрим преимущества и недостатки стратегии развития рынка.

    Преимущества:

    Строится на существующих силах, навыках и возможностях;

    Относительно низкий коммерческий риск;

    Может дать значительный доход при относительно малых рас­ходах;

    Может обеспечить достаточный доход для разработки нового продукта.

    Недостатки:

    Область применения стратегии ограничена: она обычно под­ходит тогда, когда продукт находится на ранней стадии его жиз­ненного цикла;

    Требует значительного рыночного исследования;

    Вероятно, будет трудно выявить необходимые сегменты рынка;

    Организация может не иметь возможности удовлетворить потребности выявленного сегмента рынка вследствие недостатка мощностей или по другим причинам.

    Стратегия развития продукта, предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке. Этот вариант стратегии наиболее приемлем для существующих рынков, и он может включать новые виды продуктов, полученных в результате технических разработок или модификаций (улучше­ний).

    Преимущества:

    Позволяет улучшить конкурентное положение компании за счет привлечения новых покупателей;

    Продлевает жизненный цикл продукта;

    Позволит извлечь выгоду из профессиональных навыков в та­ких областях, как исследования и разработки;

    Помогает компании отвечать новым потребностям на рынке или справляться с проблемами возможных заменителей;

    Зачастую необходим для выживания организации;

    Используется для усиления дифференциации продукции;

    Разработка нового продукта играет важную роль в определении прибыльности на более поздних стадиях его жизненного цикла;

    Необходим для продукции с коротким жизненным циклом, если нужно добиться постоянного роста.

    Недостатки:

    Стратегия с относительно высоким риском;

    Существует высокая вероятность неудач нового продукта;

    Требуются значительные вложения в исследования, разра­ботки и рекламу.

    Таким образом, стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. В практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

    Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

    Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

    Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

    По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. «Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.»

    Существуют четыре различные группы правил:

    Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.

    Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

    Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

    Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.


    38. Стратегии концентрированного роста.

    Стратегия концентрированного роста связана с изменением продукта и рынка и не затрагивают два других элемента: компания стремится улучшить продукт или производить новый, не меняя при этом отрасли и производя поиск возможностей для улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Типами стратегий концентрированного роста являются:

    1) стратегия усиления позиции на рынке (с существующим продуктом на данном рынке);

    2) стратегия развития рынка (поиск новых рынков для производимого продукта);

    3) стратегия развития продукта (производство нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке).


    39. Стратегии интегрированного роста.

    Стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.


    Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

    · стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

    · стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.


    40. Стратегии диверсификации.

    Концентрация на одном виде бизнеса имеет организационные, управленческие и стратегические преимущества. Пока компания получает прибыль за счет роста в освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет: диверсификация не является стратегической целью. В динамичной внешней среде диверсификация становится основой достижения определенного уровня внутренней и внешней гибкости. При этом происходит изменение четырех составляющих: рынка, продукта, отрасли и положения компании в отрасли.

    Под диверсификацией понимается распространение деятельности на новые сферы. Стратегия диверсификации целесообразна, если:

    - сужаются возможности развития текущего бизнеса;

    - открываются новые возможности;

    - можно перенести имеющиеся возможности в другие отрасли;

    - происходит сокращение издержек производства;

    - присутствуют ресурсы (в том числе организационные).

    Решение о диверсификации принимается на основе ожиданий и прогнозов. При разработке стратегии диверсификации необходимо пользоваться следующими тремя критериями:

    1) привлекательности отрасли;

    2) затраты на вхождение в отрасль;

    «Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.»

    «Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.»

    Существует четыре основных типа стратегий:

    1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
    2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
    3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
    4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

    По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. «Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.»

    Существуют четыре различные группы правил:

    1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.
    2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
    3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
    4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

    Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф:

    1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
    2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
    3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
    4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
    5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
    6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
    7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

    Уровни стратегии в организации:

    «Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса.» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

    Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

    Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

    Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

    Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

    Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

    • уровень принятия решений;
    • базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
    • стадия жизненного цикла отрасли;
    • относительная сила отраслевой позиции организации;
    • степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

    Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.

    Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:

    • принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
    • принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
    • принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);

    Оценка и контроль выполнения стратегии

    И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

    1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
    2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

    Установление маркетинговых це­лей предполагает и определение путей их достижения, т. е. разработку стра­тегий маркетинга, для которых расписываются поэтапные действия - так­тики, т. е. конкретные мероприятия, сроки, ответственные лица за их вы­полнение.

    Например, решение о рыночной цене товара является стратегическим, но решение о снижении или росте на 1-2% и более на конкретных рынках в определенный период времени - это тактические действия.

    Прежде чем выбирать и формули­ровать маркетинговые стратегии, необходимо выявить конкурентныепреимущества АП.

    Для этой цели следует изучить результаты SWOT-анализа, в т. ч., во-первых, оценить возможности и угрозы со стороны внешнего окруже­ния, а во-вторых, определить свои сильные и слабые стороны. Далее следует разработка базовой стратегии, с помощью которой АП собирается достичь своей цели - укрепление рыночных позиций.

    Различают три основных типа ба­зовых стратегий:

    · защитные - используют для того, чтобы предотвратить потерю существующих покупателей;

    · развивающие - предполагают расширение ассортимента товаров и услуг;

    · атакующие - направлены на при­влечение новых покупателей.

    Предприятие может воспользо­ваться различными стратегиями, но приоритет следует отдавать тем, которые наилучшим образом соот­ветствуют ее целям, ресурсам и воз­можностям.

    Стратегии по отношению к харак­теру потребительского спроса товара представлены в табл. 4.26.

    Таблица 4.26 - Цели стратегии укрепления рыночных позиции предприятия в зависимости от характера спроса и вида маркетинга



    Характер спроса Вид маркетинга Цель стратегии
    Отрицательный Конверсионный Создать благоприятные возможности и условия для продвижения и сбыта товара, а также благоприятного имиджа товара
    Отсутствие Стимулирующий Создать условия для возникновения спроса,простимулировать его формирование
    Потенциальный Развивающий Разработать комплекс маркетинга для развития спроса и превращения его из потенциального в реальный
    Падающий Ремаркетинг Разработать комплекс маркетинга для повышения спроса в том случае, если товар представляет определенную ценность для потребителя
    Нерегулярный (колеблющийся) Синхромаркетинг Разработать условия для сбалансирования спроса с усилением мероприятий не только в периоды спада спроса
    Чрезмерный Демаркетинг Разработать комплекс маркетинга для снижения спроса в силу отсутствия возмож­ностей и ресурсов для его полного удовлетворения
    Полный Поддерживающий Разработать комплекс мер поддержки имеющегося спроса
    Иррациональный Противодействующий Создать отрицательный имидж товару, убедить потребителя в нежелательности его применения (табачные изделия, спиртные напитки и др.)

    Формулировка стратегий по ком­плексу 4Р может быть следующая:

    · по товару: изменение портфеля товаров или структуры ассорти­мента; исключение, добавление или модификация товаров; измене­ние оформления, качества или характеристик товаров и др.;

    · по цене: изменение методики це­нообразования; применение стра­тегий ценообразования для новых или уже существующих на рынке товаров; применение тактик цено­образования и др.;

    · по товародвижению/распределе­нию: изменение каналов товародвижения, логистики, повышение уровня сервиса и др.;

    · по продвижению/коммуникаци­ям: изменения в организации про­даж, рекламной деятельности и стимулировании сбыта, в политике связей с общественностью и др.

    РАЗРАБОТКА ПЛАНА МАРКЕТИНГА

    Для того, чтобы разработать план маркетинга, в первую очередь, следует сформулировать цель (цели) ФО на планируемый период.

    Цели формулируются как желаемый результат рыночной дея­тельности аптечного предприятия, который будет получен в ходе реализации разрабо­танного плана. Они должны соответствовать миссии организации.

    К формулировке целей предъявляются следующие требования:

    Например, увеличить реализацию товара в 1,2 раза в течение 2009 г. и т. п.

    Стратегии - это пути достижения цели, которые формулиру­ются большей частью как направления улучшения деятельности аптечного предприятия, выявленные в качестве слабых сторон организации в ходеSWOT-анализа. Они касаются основных элементов маркетинга - 4Р и персонала. Однако следует предусмотреть и направления по улучшению взаимоотношений с потребителями, конкурентами.

    Мероприятия конкретизируют действия ФО по реализации стра­тегий. Для этого следует составить карту планирования. Форма карты может быть разработана в организации, однако она должна иметь обязательные графы (табл. 4.27).

    Таблица 4.27 – Карта планирования

    Разберем процесс разработки плана маркетинга на примере ситуационной задачи с ЛС Эссливер.

    Итак, для разработки плана марке­тинга по ЛС Эссливер форте необходимо свести все результаты аудита по предыдущим темам в общую таблицу SWOT-анализа (табл. 4.28).

    Таблица 4.28- Результаты SWOT-анализа

    S - Сильные стороны О - Благоприятные возможности
    Сущность товара Состояние и перспективы здоровья: рост заболеваемости
    Фактический товар Неудовлетворительное состояние здравоохранения (недоста­точность бюджетного финансирования)
    УДТ Увеличение платежеспособности населения
    ЛС пользуется успехом на рынке "Старение" населения в демографической ситуации, преобладание в структуре населения женщин
    Возможность применения двух стратегий реализации товара Развитие программ социальных льгот
    Высокая конкурентоспособность ЛС Эссливер форте, а также высокая потребительская стоимость, стабильные продажи, хорошая надежность прогноза Развитие профилактического направления в здравоохранении и рост предпочтений россиян к самолечению
    Развитие научно-технического прогресса (НТП)
    Наличие дисконтной системы для постоянных клиентов Техногенный характер общества
    Соответствие рекламных буклетов требованиям рекламного
    законодательства Ухудшение экологической ситуации, снижение курса доллара
    Улучшение финансового положения населения
    Хорошее финансовое положение АП
    Стабильный политический курс России
    Перспективная политика государства в области здравоохране­ния, культуры, образования, труда и зарплаты
    Тенденции роста фармацевтического рынка
    Значительная доля в объеме фармацевтического рынка группы ЛС, применяющихся для лечения пищеварительного тракта
    Незначительный ассортимент ЛС-гепатопротекторов, содержа­щих фосфолипиды, на российском фармацевтическом рынке
    Наличие целевого сегмента реальных потребителей
    Наличие сегментов потенциальных потребителей
    W - Слабые стороны Т - Угрозы
    Добавленный товар Снижение численности населения
    Этап спада в жизненном цикле товара (ЖЦТ) Перспективы улучшения состояния здравоохранения
    Вид ЖЦТ - увлечение Развитие НТП
    ЛС особого спроса или предварительного выбора Развитие НТП в фармпромышленности
    ЛС взаимозаменяемое Снижение курса доллара
    Два варианта развития сбыта ЛС Значительная доля малоимущих россиян в структуре населения
    Отсутствие стратегий реализации ЛС Плохое финансовое положение АП
    Жесткая конкуренция среди различных аптечных организаций фармацевтическом рынке Рост таможенных пошлин, инфляции, цен на энергоносители и МФТ
    Серьезные конкуренты среди ЛС-субститутов Возможна смена политической обстановки в России в связи с предстоящими выборами президента
    Отсутствие других средств стимулирования сбыта Наличие в ассортименте целевого сегмента российского фармацевтического рынка препаратов-аналогов (субститутов)
    Неудовлетворительное состояние мерчандайзинга в аптеках Недостаточный опыт у практикующих врачей по применению ЛС
    Недостатки в оформлении и содержании рекламных буклетов Недостаточная информированность практикующих врачей о потребительских свойствах ЛС
    Отсутствие у АП кампании по продвижению ЛС

    Для примера еще раз проанализи­руем благоприятные возможности и угрозы для деятельности ООО "Па­нацея".

    В целом ситуационный анализ свидетельствует о преобладании благоприятных возможностей со стороны внешней окружающей среды для функционирования АП на фармацев­тическом рынке России. Вместе с тем при разработке плана маркетинга не­обходимо учесть угрозы со стороны товарного ассортимента с наличием группы ЛС-аналогов, а также недостаточной информированности и опыта у практикующих врачей по примене­нию ЛС Эссливер форте в лечении больных.

    Основная информация для разра­ботки плана маркетинга заключается в разделе SWOT-анализа - слабые стороны. По результатам аудита выяв­лены недостатки по товару, цене, месту продаж и продвижению (вопросы ценообразования нами не рассматрива­лись, но в разделе средств стимулирования сбыта они отражены).

    Цель ПМ - разработать комплекс маркетинговых мероприятий, реализация которых позволит ООО "Па­нацея" укрепить рыночные позиции и увеличить объем реализации ЛС Эссливер форте в 1,1 раза в течение 2007 г.

    Прежде чем разрабатывать стра­тегии, уточним конкурентные преимущества ЛС Эссливер форте изSWOT-анализа. Прежде всего, это уникальность ЛС в виде комплекса фосфолипидов и витаминов, успех на фармацевтическом рынке, высокие конкурентоспособность и потребительская ценность, стабильные прода­жи. Следовательно, можно предполо­жить возможность роста продаж ЛС при условии определенных маркетин­говых усилий в рамках плана маркетинга.

    Из типов базовых стратегий целе­сообразно выбрать защитные и ата­кующие для предотвращения даль­нейшей потери реальных покупателей и привлечения и удержания потенциальных покупателей в своей клиентуре.

    Из видов маркетинга выберем ремаркетинг при падающем спросе, т. к. ЛС Эссливер форте представля­ет определенную ценность для потре­бителя.

    Итак, опираясь на слабые стороны, сформулируем следующие основные стратегии, в т. ч.:

    По товару

    · изучить возможности разработки элементов добавленного товара (буклеты для врачей, потребителей, сувенирная продукция);

    · применить новые стратегии реа­лизации ЛС (согласно матрице Ансоффа, втеме 4.16.5 предложены стратегии внедрения на сущест­вующий рынок и модификации товара сприменением добавленного товара и тактик ценообразо­вания);

    По цене

    · изучить возможности использова­ния различных тактик ценообразования (для отдельных категорий населения, не включенных в про­грамму ДЛО);

    По месту продаж

    · улучшить состояние мерчандайзинга вАП (обратить особое внимание на представление ЛС Эссли­вер форте);

    попродвижению/коммуникациям

    · совершенствовать продвижение товара - ЛС Эссливер форте (с использованием различных средств коммуникации).

    Согласно сформулированным стратегическим направлениям разра­ботаем карту планирования (план маркетинга) по укреплению рыночных позиций ЛС Эссливер форте на 2007 г. по форме, представленной в табл. 4.27.

    Для сокращения материала составим план маркетинга, используя только колонки 1 и 2 (табл. 4.29).

    Таблица 4.29 - План маркетинга

    №п/п Необходимые мероприятия
    1* Представить заявку в ОАО "Нижфарм" для получения средств добавленного товара (буклеты, сувенирная продукция)
    2** Обосновать предложения по использованию различных тактик ценообразования для отдельных групп населения, не входящих в контингент ДЛО
    з*** Привлечь специалиста по мерчандайзингу для повышения его уровня в АП, составить смету расходов и выделить на эти цели средства
    4**** Разработать кампанию по продвижению ЛС Эссливер форте,в т.ч.: - подготовить информационный материал по ЛС для публикации в региональных газетах и использования в других средствах СМИ; - подготовить для ТВ сценарий и провести передачу с участием врачей-специалистов (гастроэнтерологов, терапевтов и др.); - провести презентацию ЛС для врачей на дне "Главного врача" с участием ОАО "Нижфарм"; - принять участие в выставках на медицинских конференциях региона; - организовать конкурс с призами для врачей, назначающих ЛС; - подготовить информационный блок о ЛС с применением различных рекламных средств в близлежащих ЛПУ
    Разработать систему стимулирования сбыта ЛС Эссливер форте: - ввести скидки на покупку ЛС для пенсионеров в утренние часы, празд­ники; - организовать лотерею с призами для покупателей данного ЛС

    * Предусмотреть отдельные виды добавленного товара как для врачей, так и для потре­бителей. Например, подготовить эскиз буклета для потребителей с информацией о дие­тическом питании при заболеваниях печени, о здоровом образе жизни и т. п.

    ** Использовать такие тактики ценообразования, как ранжированные цены для пенсио­неров, не имеющих статус инвалидов, родителей многодетных семей, заслуженных работников и др.

    *** Предусмотреть обновление интерьера АП, витрин, специально выделить витрину с гепатопротекторами и информационными материалами, продумать оформление окон АП с постером по ЛС Эссливер и др.

    **** При подготовке кампании по продвижению ЛС учесть целевые сегменты потребителей, включить в нее мероприятия по презентации ЛС конкретно для каждого сегмента.

    Список мероприятий может быть продолжен в зависимости от творче­ских возможностей маркетолога АП и финансовых ресурсов, предназна­ченных на эти цели.

    МЕТОДЫ КОНТРОЛЯ

    Контроль за выполнением плана маркетинга (ПМ) предусматривает оценку достижений определенных результатов. Поэтому при пла­нировании маркетинга следует предложить методы такой оценки. Методыконтроля за выполнением плана маркетинга зависят от тех количественных или качественных показателей дея­тельности АП, которые должны изме­ниться в ходе реализации плана.

    Если в плане мероприятий заложен рост показателей в денежном или натуральном выражении, следовательно, можно предложить расчет темпов или индексов роста, например, в процентах. Воз­можно, для контроля мероприятий по улучшению коммуникаций следует провести опрос потребителей и т. п.

    По результатам контроля и анали­за причин отклонений от первона­чальной цели возможна корректиров­ка ПМ.

    Альтернативные стратегии явля­ются обязательным атрибутом ПМ, т. к. маркетолог-аналитик быстрее всех должен понять изменения внешнего окружения и спрогнозировать воз­можные последствия, в т. ч. и для положения предприятия на рынке. Они позволяют в краткий период времени адаптироваться АП к новым условиям рыночной ситуации.

    Например, что будет делать АП, если произойдет резкое падение курса доллара или же, наоборот, - рост курса доллара и пр.

    Конечно, в ПМ должна быть и финансовая часть в виде сметы дохо­дов (инвестиций) и расходов на от­дельные мероприятия.

    К ПМ прилагаются все аналитиче­ские расчеты и другие материалы.

    Резюме для руководства готовится как краткий реферат с указанием разде­лов ПМ, цели, разработанных стратегических направлений и карты планиро­вания (0,5-1 с), располагается в папке с ПМ после титульного листа и содержа­ния с указанием глав и страниц.

    По образному описанию маркето­логов ПМ подобен карте: он показыва­ет, куда нужно двигаться предприятию и как туда добраться.

    Он соединяет все элементы марке­тинга в согласованный план действий, где подробно расписано: кто, что, когда, где и как делает для достижения целей.

    Благодаря этому процессу АП бу­дет всегда в курсе тех изменений, ко­торые происходят на рынке, в курсе потребностей покупателей и спроса на ЛС и ценовые предложения конкурен­тов. МП позволяет эффективно ис­пользовать имеющиеся у АП ресурсы ибыть готовыми к возможным неожиданностям.

     

    Возможно, будет полезно почитать: