Укрепление позиций компании на рынке. Стратегии туристских фирм. Стратегии концентрированного роста. Возможности проведения. Владельцы клубных карт бизнес и премиум класса имеют возможность посещать все клубы входящие в сеть «Зебра фитнес консалтинг»

Развитие деловой активности предприятия определяется следующими обстоятельствами, а именно: на каком рынке оно действует, т.е. освоенный ли это рынок или нет, и с каким товаром/видами услуг предприятие выходит на рынок (товары, которые являются новыми для данного рынка или нет).

Как правило, направления стратегии усиления позиций на рынке представляются в виде матрицы, построенной в зависимости от товара и рынка (табл. 5.2).

Таблица 5.2. Матрица базовых стратегий роста «товар-рынок»

Для поля А1 характерна стратегия глубокого проникновения («старый» товар - «старый» рынок). Эта стратегия эффективна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг.

Для поля А2 характерна стратегия расширения рынка («старый» товар - «новый» рынок). При использовании этой стратегии фирма пытается увеличить объемы реализации своих товаров (услуг) на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.

Для поля Б1 характерна стратегия разработки товара («новый» товар» - «старый» рынок). Эта стратегия эффективна при создании новых модификаций товара для существующих рынков.

Для поля Б2 характерна стратегия диверсификации («новый» товар - «новый» рынок). Эта стратегия применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка.

Базовые стратегии работы предприятия на рынке предопределяют и основные виды стратегий стратегических хозяйственных подразделений (СХП), из которых можно выделить три основных вида:

  • 1. Стратегия наступления (атакующая) - стратегия завоевания и расширения рыночной доли.
  • 2. Стратегия обороны - стратегия удержания существующей рыночной доли.
  • 3. Стратегия отступления - стратегия сокращения рыночной доли в целях роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

Применение предприятием того или иного вида стратегии СХП определяется положением на рынке, которое характеризуется его рыночной долей (в процентах). В зависимости от доли рынка различают следующие положения фирмы и ее стратегии СХП.

  • 1. Лидер (доля на рынке - 40%) чувствует себя уверенно, первым проявляет инициативу в области цен на новые товары. В защиту лидер прибегает к различным действиям:
    • - «оборона позиции» - лидер создает барьеры (ценовые, лицензионные) на основных направлениях атак конкурентов;
    • - «фланговая оборона» - лидер выделяет ключевые зоны, выдвинутые укрепленные точки как для активной обороны, так и для контратаки;
    • - «упреждающая оборона» - лидер организует опережение соперника с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например распространяет сведения о предстоящем снижении цен;
    • - «контрнаступление» - после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, например показывает надежность своего товара и ненадежные элементы продукции конкурента;
    • - «мобильная оборона» - лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;
    • - «сжимающая оборона» - лидер уходит с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении наиболее перспективных.
  • 2. Претендент на лидерство (доля рынка - 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак:
    • - «фронтальная атака» ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), требует значительных ресурсов;
    • - «окружение» -- попытка атаковать всю или значительную долю рыночной территории лидера;
    • - «обход» - переход к производству принципиально новых товаров, освоение новых рынков или осуществление скачка в технологии;
    • - «атака гориллы» - небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами для деморализации соперника.
  • 3. Последователь, или ведомый (доля на рынке - 20%) - эта роль заключается в следовании за лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства..
  • 4. Новичок (окопавшийся в рыночной нише) (доля на рынке - 10%) - с этой роли начинают новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности.

Стратегии роста могут быть реализованы при помоши:

  • - расширения объема продаж товаров в целях более полного использования потенциала рынка;
  • - выхода с новыми товарами на уже освоенные рынки;
  • - с уже производимыми товарами на новые, еще не освоенные рынки;
  • - диверсификации;
  • - приобретения новых предприятий;
  • - выхода с новыми товарами на новые рынки.

Необходимо отметить, что наименее рискованным является

расширение объема продаж уже производимых товаров. Затем идет выход с новыми товарами на старые рынки и выход со старыми товарами на новые рынки. Наиболее рискованным является выход с новым товаром на новый рынок.

Стратегия роста нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей. Работа со старым товаром на старом рынке не требует новых знаний и умений ни в области маркетинга, ни в области технологий. Поэтому стратегия расширения объемов продаж выпускаемого товара на уже задействованных рынках подвержена минимальному риску.

В то же время эту стратегию сложно реализовывать на уже освоенных рынках, находящихся в стадии зрелости. Связано это с тем, что расширение объемов продаж на зрелых рынках требует отнятия покупателей у конкурентов. Завоевание же верных конкурентам покупателей может потребовать значительных финансовых затрат.

Немногим более рискованным является выход с уже выпускаемым товаром на новые рынки. Такой выход может потребовать дополнительных финансовых вложений в целях проведения рекламных кампаний и адаптации продукции под новые требования. Выход на новые рынки требует также значительных маркетинговых исследований, выявляющих новые требования и вкусы потребителей.

Разработка новых товаров требует помимо значительных финансовых вливаний еще и приобретения лицензий, разрешений на производство и различные виды деятельности. Дополнительные требования к финансовым ресурсам совместно с неизвестной реакцией потребителей на новую продукцию/услуги приносят новые риски.

Диверсификация (выход на новые рынки с новыми товарами) является наиболее рискованным мероприятием при реализации стратегии роста, поскольку здесь риск освоения новой продукции сочетается с риском выхода на новые рынки.

Особенности стратегии усиления позиций на рынке для малых фирм

Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Основные стратегии поведения малой фирмы представлены в матрице (табл. 5.3).

Поле 1. Стратегия копирования («Ложный гриб»). Сущность заключается в том, что малая фирма, используя результаты научно- исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов, по ценам и качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу.

Таблица 5.3. Основные виды стратегии малой фирмы

Поле 2. Стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»), Малая фирма осуществляет свою деятельность под девизом: «не высовываться» за рамки своей рыночной ниши. Эта стратегия хотя и обеспечивает выживаемость малой фирмы, но служит препятствием расширению ее деятельности.

Поле 3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Использование данной стратегии возможно тогда, когда отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы - это конечный продукт для данной фирмы. Для избежания зависимости от более крупной фирмы малая фирма должно стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента, т.е. мелкая фирма должна стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%. Это позволяет малым фирмам, как «жалящим пчелам», заставлять более крупные фирмы «вертеться» и в силу установления низких цен на реализацию продуктов вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений.

Поле 4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»). Это так называемая стратегия франчайзинга, в соответствии с которой заключается договор между малым предприятием и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, представляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.

Особенности стратегии усиления позиций на рынке для средних фирм

Средние предприятия сжаты тисками пресса крупных фирм и жалящими уколами малых. Для их выживания характерны стратегии нишевой специализации. Свою деятельность средние фирмы строят в зависимости от темпов роста рынка и от возможных темпов своего роста (табл. 5.4).

Поле 1 - стратегия сохранения существующего положения. В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей.

Поле 2 - использование этой стратегии продиктовано тем обстоятельством, что у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволяет средней сохранить свое место в нише. Используя эту стратегию, средняя фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.

Поле 3 - при использовании этой стратегии у фирмы возникают проблемы, связанные как с ростом, так и с потребностью в ресурсах:

  • - фирма растет так же быстро, как и рыночная ниша;
  • - фирма должна иметь соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.

Поле 4 - эта стратегия эффективна только тогда, когда рамки рыночной ниши слишком узки для средней фирмы. Фирма, по объему реализации дойдя до границ рыночной ниши, столкнется с конкуренцией более крупных фирм. Для этого «решающего боя» фирма должна накопить соответствующие ресурсы.

Особенности стратегии усиления позиций на рынке для крупных фирм

Крупные фирмы в отличие от малых имеют более широкие возможности для:

  • - организации массового стандартизированного производства;
  • - расширения сферы своей деятельности (диверсификация производства) по направлениям.

В этой связи стратегии роста крупных фирм строятся в зависимости от степени диверсификации и темпов роста (табл. 5.5).

Таблица 5.5. Матрица стратегий роста крупных фирм

Степень диверсификации

чрезмерная

Темпы роста

Поле 1 - «Гордые львы» - это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост объемов выпуска которой осуществляется высокими темпами, но небольшого ассортимента (например, производство бытовой электроники).

Поле 2 - «Могучие слоны» - это стратегия фирм, которые занимают устойчивое положение на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в отличие от вышеприведенных фирм степень диверсификации их производства шире, например, они могут охватывать производство всей электротехники.

Поле 3 - «Неповоротливые бегемоты» - эта стратегия характерна для фирм с высокой степенью диверсификации и невысокими темпами роста выпускаемой продукции, т.е. для фирм, производящих все, вплоть до «гвоздя», собственными силами. Ассортимент выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широкий - от достаточно простых (например, бритвы) до уникальных по своей сложности приборов (например, прибор для лечения нервов).

Для определения направления формируемой стратегии используют модель «Привлекательность рынка - преимущества в конкуренции», разработанную специалистами консалтинговой фирмы «МакКензи» (США) .

Характеристиками модели являются привлекательность рынка и преимущества предприятия в конкуренции. Привлекательность рынка оценивается рядом показателей, отражающих перспективы роста рынка, влияние потребителей, возможности для изменения цен и др.

Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке. Модель имеет вид двухкоординатной матрицы. Позиции предприятия отражаются в матрице кружком, площадь которого соответствует тому или иному значению стратегического хозяйственного подразделения (СХП) (табл. 5.6).

Таблица 5.6. Матрица «Привлекательность рынка - преимущества в конкуренции»

В матрице представлено девять полей. Правое верхнее поле - стратегия инвестиций и роста, правое нижнее поле - стратегия извлечения максимальной выгоды; левое верхнее поле - стратегия усиления позиций через создание конкурентных преимуществ, левое нижнее поле - стратегия ухода с данного рынка или стратегия ожидания, когда сначала уйдут конкуренты, после чего можно будет захватить большую долю рынка. Для СХП, находящихся посередине, решения принимаются в зависимости от характера ситуации.

Использование моделей позволяет выявить возможный спектр стратегий. Оценка привлекательности стратегических хозяйственных подразделений осуществляется по следующей методологии.

В нестабильных условиях рынка перспективы развития СХП целесообразно измерять по нескольким критериям.

  • 1. Для оценки возможного воздействия жизненного цикла необходимо учитывать две фазы, а именно: не пройденную часть текущей фазы и последующую фазу.
  • 2. С целью учета возможного развития конкуренции необходимо дать две оценки рентабельности, независимые друг от друга - краткосрочную и долгосрочную.
  • 3. Необходимо также учитывать уровень будущей нестабильности. Практикой выработано несколько различных приемов оценки привлекательности СХП. Один из наиболее распространенных заключается в следующем:
    • - на первом этапе осуществляется прогноз экономических, социальных, политических и технологических условий для тех СХП, которые интересуют фирму. Для прогноза могут быть использованы наиболее популярные методы, однако наибольшее распространение получил метод разработки сценариев будущих условий;
    • - на втором этапе производится анализ степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующее СХП, в результате которого определяется мера нестабильности в этом подразделении, причем учитывается проявление нестабильности как через благоприятные тенденции (О), так и неблагоприятные (Т);
    • - на третьем этапе производится экстраполяция прежних тенденций роста (G) и рентабельности (Р);
    • - на четвертом этапе дается оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса на базе анализа факторов, его определяющих;
    • - на пятом этапе определяются тенденции роста в ближайшей и далекой перспективе с помощью баллов интенсивности, определяемых по следующей таблице (табл. 5.7);

Таблица 5.7. Оценка изменений в прогнозном росте стратегического хозяйственного подразделения

Параметры

Шкала интенсивности

1. Темпы роста выпускаемой продукции (услуг)

Понижение Повышение

2. Прирост численности потребителей

Понижение

3. Динамика географического расширения рынка

Расширение Сужение

4. Степень устаревания продукции (услуг)

Снижение Повышение

5. Степень обновления продукции (услуг)

Снижение Повышение

6. Степень обновления технологии

Снижение Повышение

7. Уровень насыщения спроса

Повышение

8. Государственное регулирование издержек

Ужесточение Ослабевание

9. Государственное регулирование роста

Ужесточение

10. Неблагоприятные факторы для роста рентабельности

Возрастание Уменьшение
  • - на шестом этапе производится коррекция экстраполяции тенденций роста с учетом результатов, полученных на пятом этапе;
  • - на седьмом этапе производится коррекция экстраполяции данных о рентабельности на базе анализа конкурентного давления, определяемого по шкале, приведенной в табл. 5.8;

Таблица 5.8. Оценка изменений рентабельности стратегических зон хозяйствования

Параметры

Шкала интенсивности +5 -5

1. Колебания рентабельности

отсутствуют

2. Колебания объема продаж

отсутствуют

3. Колебания цен

отсутствуюточень велики

4. Цикличность опроса

отсутствует очень велика

5. Уровень спроса по отношению к мощностям

очень высокий

6. Характеристика структуры рынка

высокая распределение

7. Стабильность структуры рынка

8. Обновление состава продукции

9. Продолжительность жизненных циклов

большая малая

10. Время разработки новой продукции

длительное короткое

11. Расходы на НИОКР

крупные небольшие

12. Затраты, необходимые для доступа на товарный рынок (ухода с него)

высокие низкие

13. Агрессивность ведущих конкурентов

низкая -» очень высокая

14. Конкуренция зарубежных фирм

слабая очень сильная

15. Конкуренция на рынках ресурсов

слабая очень сильная

На восьмом этапе дается общая оценка привлекательности СХП в будущем с учетом перспектив, роста (G), рентабельности (Р) и возможного уровня нестабильности (Т/О) по следующей формуле

Привлекательность СХП = ав + р- Н+ уО + аТ,

где а, р, у, О - коэффициенты, определяют весомость каждого фактора, причем сумма их значений должна быть равна 1,0.

Как правило, рассчитывают две оценки привлекательности СХП - краткосрочную и долгосрочную.

Шкала интенсивности изменений колеблется в интервале от-5 до +5. Если в будущем сохраняются прежние значения характеристики, то отметка остановится на середине шкалы, т.е. ее значение будет равно нулю.

Методы портфельного анализа

Для разработки стратегии усиления позиций на рынке используют различные методы портфельного анализа. Напомним, что «портфель» предприятия, или корпоративный портфель, - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ (ПА) - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность в целях вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокраще- ния/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Цель портфельного анализа - согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

  • 1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.
  • 2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:
    • - привлекательность отрасли;
    • - конкурентная позиция;
    • - возможности и угрозы фирме;
    • - ресурсы и квалификация кадров.
  • 3. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнеса, желаемая конкурентная позиция.
  • 4. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Среди разнообразия методов портфельного анализа наибольшее распространение получили методы, приведенные в табл. 5.9.

Таблица 5.9. Основные методы портфельного анализа

Построение матриц, позволяющих системно представить производственные возможности корпорации, привлекательность рынков и конкурентоспособность продукции, является первоначальным этапом проведения ПА. Аналогичные матрицы строятся и для фирм-конкурентов, что позволяет предвидеть наиболее вероятные направления их деятельности. После этого разрабатывается «целевой» портфель стратегий, представляющий собой набор предписаний подразделениям корпорации по каждому продукту.

Рассмотрим метод «Бостон консалтинг групп» (БКГ), или модель «Доля рынка - рост рынка».

Суть классического метода БКГ заключается в определении с помощью матрицы соотношения роста объема спроса и показателя, характеризующего отношение доли рынка, принадлежащей фирме, к доле рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту.

Это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции фирмы в перспективе.

Для каждой СЗХ делается оценка приведенных двух параметров, которые вписываются в соответствующие клетки.

Матрица БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности фирмы в соответствующих СЗХ:

  • - «звезды» оберегать и укреплять;
  • - по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;
  • - для «дойных коров» необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;
  • - «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды».

Рис. 5.5.

Пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» могут стать «звездами», а «звезды» в дальнейшем, с приходом неизбежной зрелости, превратятся в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение средств от «дойных коров».

Матрица БКГ помогает выполнить две функции:

  • - принять решение о намеченных позициях на рынке;
  • - распределить стратегические денежные средства между СЗХ в будущем.

Матрица БКГ применима лишь в том случае, если рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив (не изменится фаза жизненного цикла, невысок уровень нестабильности).

Относительные позиции фирмы в конкуренции можно определить по ее доле на рынке.

Кроме того, следует учитывать факторы риска, знание прошлых стратегий, реакцию на владельцев фирмы со стороны инвесторов и потребителей, фактор времени.

Концепция ЖЦП легла в основу разработки указанного метода, являющегося одним из методов ПА - матрицы «портфеля продукции» корпорации, предложенного консультационной фирмой «Бостон консалтинг групп». Этот метод предполагает оценку возможностей корпорации по двум критериям:

  • - рост рынка, измеряемый по абсолютному объему отраслевых продаж и темпам его роста;
  • - размер контролируемой корпорацией доли рынка, измеряемый в процентах, и общеотраслевого объема продаж.

В соответствии с этим методом все поле деятельности предприятия представляется как совокупность «стратегических хозяйственных подразделений» (СХП), составляющих хозяйственный «портфель» предприятия. СХП - это независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются определенным продуктом (или их группой), кругом клиентов и особыми рыночными задачами. Каждое СХП имеет свои цели, рыночные возможности и риски. Каждое СХП может быть описано рядом показателей:

  • - объемом рынка СХП, равным сумме объемов реализации продуктов всеми производителями;
  • - долей предприятия в объеме рынка СХП;
  • - стадией ЖЦП СХП (рыночное развертывание, рост и т.д.);
  • - конкурентной позицией предприятия (сильная, слабая, средняя).

В каждый временной период предприятие имеет конкретный набор СХП, который подлежит анализу и оценке в целях его оптимизации.

Необходимость систематического пересмотра портфеля СХП обусловлена изменениями, происходящими во внешней и внутренней среде предприятия. Стратегическое положение СХП определяется с помощью двухкоординатной матрицы, состоящей из четырех полей. Матрица образована характеристиками «доля рынка» и «рост рынка».

Построение матрицы основано на следующих предпосылках:

  • - объем доходов корпорации прямо пропорционален величине ее рыночной доли;
  • - наращивание объемов производства требует финансовых вложений, потребность в которых прямо пропорциональна темпам роста рынка;
  • - замедление темпов роста рынка при сохранении сильных рыночных позиций создает возможность.получения избыточных доходов;
  • - сокращение рыночной доли на стагнирующем рынке приводит к росту доходов.

В соответствии с этими положениями выделяют четыре категории продукции/услуг в стратегических хозяйственных подразделениях и соответствующие им типы стратегий.

1. СХП «Звезда». Данное СХП дает большой доход, но требует значительных вложений. Для такого СХП характерны высокие темпы роста и большая доля рынка.

Высокая доля фирмы в быстрорастущей отрасли (рынке), а также лидирующее положение, которое она занимает на рынке, принося значительные доходы, однако большую их часть фирма вынуждена тратить на поддержание своего отличительного преимущества- лидирующего положения. Отсюда данное СХП постоянно испытывает недостаток средств. Основная стратегия корпорации - это проникновение на новые рынки и (или) формирование новых сегментов на существующих рынках, освоение новых каналов системы распределения. При ориентации на это СХП расходы фирмы на рекламу и совершенствование продукта остаются на высоком уровне.

2. СХП «Дойная корова». Это СХП дает большой доход и характеризуется малыми затратами в связи со стабильностью рынка, на котором функционирует фирма. Для СХП характерны низкие темпы роста рынка и большая доля рынка.

Высокая доля стабилизирующейся или стареющей отрасли (рынка), на которой фирма занимает лидирующее положение, приводит к устойчивым и достаточно высоким для нее прибылям.

На конкурентную борьбу фирме нет необходимости тратить значительные средства. Стабильные темпы роста не привлекают к этому виду деятельности более мелких конкурентов (в отличие от СХП «Звезды»), так как не позволяют проникнуть в уже сложившуюся структуру. Прибылей значительно больше, чем необходимо для поддержания достигнутой доли рынка. Финансовый избыток направляется для поддержания других СХП фирмы.

Главное стратегическое направление деятельности корпорации - усиление и защита своих рыночных позиций от многочисленных сильных конкурентов. Цель рекламной работы - создать впечатление у потребителей об имеющейся дифференциации продукта в зависимости от требований сегментов рынка.

3. СХП «Дикая кошка» (трудный ребенок). Это СХП приносит малый доход, но может превратиться в СХП «Звезда» при дополнительных вложениях. Для такой категории продукта характерны высокие темпы роста рынка и небольшая контролируемая доля рынка.

Складывается ситуация неустойчивости «либо - либо», т.е. либо наращивая усилия, становиться СХП «Звездой», либо уходить с рынка. Как правило, для наращивания усилий данному СХП фирмы не хватает своих средств, т.е. занимаемая доля рынка не обеспечивает получения необходимой прибыли. Необходима финансовая поддержка со стороны СХП «Дойная корова».

Основная стратегия - вложение значительных средств в рекламу, выявление рыночных недостатков продукта и улучшение его потребительских свойств в целях создания стабильного гарантированного рынка сбыта и закрепление на нем своих позиций.

4. СХП «Собака». Данное СХП приносит мало доходов и требует невысоких затрат, не имеет перспектив и должно быть ликвидировано. Для подобных продуктов характерна низкая доля в слабо- растущей или стабилизирующейся отрасли. Прибылей нет, а потребность в средствах для поддержания своего положения высока.

Вариант стратегии тот же, что и «собаки на сене» - либо уход с рынка, либо поиск узкоспециализированного сегмента для завоевания в нем лидирующего положения: СХП «Собака» является обузой для фирмы.

На основе анализа кривой жизненного цикла спроса и положения на рынке составляется матрица СХП фирмы (рис. 5.6).

Такая матрица представляет набор определенных решений о характере деятельности в каждом СХП:

  • - СХП «Звезда» следует оберегать и укреплять;
  • - от СХП «Собака» - по возможности избавляться;
  • - над СХП «Дойная корова» необходим жесткий контроль за капвложениями;
  • - СХП «Дикая кошка» подлежит специальному анализу и изучению для определения условий, прежде всего средств, при которых оно может превратиться в «Звезду».

  • *-Типичный путь развития СХП
  • ---Основные направления эффективных финансовых потоков

Рис. 5.6. Матрица СХП фирмы

Эти наборы решений получили название нормативных стратегий, поскольку они определяют базисные образцы действий. Данная модель помимо наглядности представления стратегических задач предприятия имеет то преимущество, что позволяет принимать решения о позициях на рынке и распределять средства между СХП. Однако эта модель имеет недостатки:

  • - она использует только две характеристики;
  • - имеет малую чувствительность, поскольку значения характеристики только «высокая - низкая».

Для использования матрицы СХП необходимо определить положение на рынке, которое оценивается коэффициентом доли рынка (КДР) по следующей формуле

При значении КДР > 1 доля рынка оценивается как высокая, при КДР

Производство продукта имеет смысл для корпорации, если обеспечить его переход из СХП «Дикая кошка» в СХП «Звезда», а затем в СХП «Дойная корова».

Заключительный этап состоит в проверке финансового баланса портфеля: необходимо, чтобы объем средств, требуемых на разработку «диких кошек» и поддержание «звезд», был обеспечен поступлениями от «дойных коров» и от ликвидации «собак».

Проведение портфельного анализа (ПА) связано с преодолением ряда трудностей, среди которых следует отметить: правильное определение границ и масштабов рынка; различный характер рынков одного и того же продукта; разноречивость оценки перспективности (или ее отсутствия) по критериям разных матриц. Кроме того, все методы ПА предполагают, что предпочтительней вкладывать средства в рынки с высокими темпами роста, что справедливо для долгосрочных мероприятий, но при анализе эффективности по текущим издержкам следует иметь в виду, что сумма этих издержек ниже на рынках.

Главный недостаток указанных моделей - их статичность. Они отражают ситуацию только в определенный период времени. Тем не менее модели позволяют ответить на следующие основные вопросы, лежащие в основе определения стратегий: каково существующее состояние «портфеля» предприятия, нуждается ли он в изменении, какие изменения в нем следует произвести, как их увязать с изменениями во внешней среде и др.

При этом используют следующие показатели:

  • - удельный вес СХП в привлекательных отраслях;
  • - общая прибыль всех СХП и их доля в ней;
  • - соотношение «дойных коров», «звезд», «собак» и «диких кошек» в программе предприятия (настоящей и перспективной);
  • - количество СХП, уязвимых с точки зрения конкуренции, и др.

Более сложным методом анализа вариантов стратегического развития, позволяющим получать более достоверные результаты, является модель оценки влияния стратегии маркетинга на прибыль (PIMS), разработанная компанией «Дженерал электрик» и доработанная сотрудниками гарвардской школы бизнеса и Института исследований маркетинга. Суть методики сводится к расчету множественной регрессии показателей прибыли на инвестированный капитал (ROI) и на движение денежной наличности по различным факторам. ROI рассчитывается как отношение суммы доходов к балансовой стоимости активов.

К факторам, объясняющим изменения ROI и движение денежной наличности, относится все множество показателей, характеризующих развитие рынка, производственные возможности корпорации и конкурента, развитие макроэкономических процессов и т.п.

Результаты расчетов по PIMS представляют собой набор матриц, используемых при ПА, позволяющий оценить возможные варианты развития с различных точек зрения.

PIMS дает возможность вычислить среднестатистический уровень развития отрасли и рынка, провести анализ чувствительности стратегии путем варьирования значения одного или нескольких факторов, решить задачу выбора наилучшей с точки зрения прибыльности комбинации управляемых факторов.

Доведение стратегии до конкретных проектов и программ осуществляется на базе методов выбора проектов.

Процесс отбора проектов состоит из нескольких этапов. Начальный этап - оценка сложившейся ситуации и возможных направлений развития - проводится с использованием метода «мозгового штурма», морфологического анализа.

Следующий этап - экономическая оценка потенциального нововведения проводится на базе многофакторных балльных моделей. Факторы сгруппированы в группы под названиями «Коммерческая привлекательность» и «Ресурсные возможности компании».

Основные позиции, по которым оценивается коммерческая привлекательность, - это динамика потенциальной прибыли, темп роста продаж, конкурентоспособность изделия на различных рынках, реальность модификации продукта в случае освоения его базового варианта конкурентами, вероятность того, что коммерческое освоение данного изобретения изменит облик отрасли, политические, социальные и прочие последствия реализации проекта. Максимальная оценка по каждой позиции -10 баллов.

К разряду факторов, определяющих ресурсные возможности предприятия, относятся: доступность финансовых средств, достаточность собственной сети сбыта, имеющиеся производственные мощности, прочность научно-технической базы, соответствие сырьевой базы планируемым нововведениям, наличие одаренных менеджеров-новаторов.

Максимальная оценка по факторам «Коммерческая привлекательность» и «Ресурсные возможности компании» - 120 баллов. Практикой установлено, что проекты, не «добирающие» 70 баллов, вряд ли имеют шансы на успех.

Разнообразие методов стратегического планирования, применяемых на разных его этапах, требует обеспечения совместимости результатов, получаемых с их помощью, и разработки единой процедуры проведения стратегического планирования.

  • Ляско В. И. Стратегическое планирование развития предприятия: учеб, пособиедля вузов. М. : Экзамен, 2005.
Стратегический менеджмент: учебное пособие Лапыгин Юрий Николаевич

4.1. Эталонные стратегии

4.1. Эталонные стратегии

Типология стратегий по Портеру

М. Портер в начале 1980-х гг. выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий, выведенных из некоторых базовых постулатов. В книге «Стратегия конкуренции» он представил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности: лидерства в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов); дифференциации (как производство уникальной продукции); фокусирования (как сосредоточение на определенной группе покупателей).

Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) а, с другой - на направлении приложения усилий организации: либо на минимизации издержек, либо на выпуске уникальной продукции (придании товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных предпочтений дает возможность выделить четыре типа стратегий (рис. 4.1.1):

Лидерства по издержкам (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов);

Дифференциации;

Фокусирования на издержках;

Фокусирования на дифференциации.

По Портеру, организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене или стоит снижать затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом добиваться конкурентных преимуществ.

Концепция общих (эталонных) стратегий Портера имеет ряд недостатков. Так, у концепции дифференциации и лидерства по издержкам много общего: при дифференциации нужно помнить о себестоимости, а при снижении затрат нельзя забывать о стандартах качества. А лидерство по издержкам не всегда приносит больше выгод, чем второе, или, скажем, третье место в отрасли. Кроме того, возникают трудности из-за противоречивости требований к организации деятельности, которую подразумевает каждая из стратегий. И непонятно, почему надо выбирать только одну из стратегий, в то время как лучшее решение может дать сочетание нескольких из них.

Рис. 4.1.1. Схема генерической (родовой) стратегии

Типология стратегий по Томпсону и Стрикленду

Спустя десятилетие А. Томпсон и А. Стрикленд предложили несколько иную модель классификации подобных стратегий - пять вариантов подхода к стратегии конкуренции:

Стратегия лидерства по издержкам (снижение издержек, что привлекает большое количество покупателей);

Стратегия широкой дифференциации (придание товарам специфических черт, что привлекает большое количество покупателей);

Стратегия оптимальных издержек (большая ценность для покупателей за счет сочетания низких издержек при широкой дифференциации);

Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках (низкие издержки и узкий сегмент покупателей);

Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции (полное удовлетворение требований клиентов из выбранного сегмента).

Стратегии развития бизнеса по Котлеру

Помимо общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, существуют классификации стратегий, определяющие изменение их масштабов. Например, стратегии развития бизнеса по Котлеру:

Стратегия концентрированного роста: усиление позиции на рынке; развитие рынка; развитие продукта;

Стратегия интегрированного роста: обратная вертикальная интеграция; вперед идущая вертикальная интеграция;

Стратегия диверсифицированного роста: центрированная диверсификация; горизонтальная диверсификация; конгломеративная диверсификация;

Стратегия сокращения: ликвидация; сбор урожая; сокращение расходов.

Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их;

Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков (разновидностью стратегии роста является вертикальная и горизонтальная интеграция, которая, в частности, проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных организаций);

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой (разновидностью отмеченной стратегии являются: стратегия разворота - отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии; стратегия отделения - продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную организацию; стратегия ликвидации - распродажа активов). Графические модели двух последних агрегат-операторов классификации стратегий приведены на рис. 4.1.2 и 4.1.3, а содержание представлено в приложении 3.

Рис. 4.1.2. Модель структуры стратегий развития

Рис. 4.1.3. Структура общих стратегий

Типология стратегий по влияющим на ее разработку факторам основана на определении, что на формирование стратегии в разной степени оказывают влияние пять групп факторов:

Выражение воли руководства;

Реализация коллектива;

Рациональное управление;

Построение конкурентных преимуществ;

Отношения с окружающей средой.

Рис. 4.1.4. Пять основных факторов, влияющих на формирование стратегии

Типология стратегий по Треневу

Типология стратегий, разработанная Н. Н. Треневым, основана на специфике роста организации и заключается в следующем (рис. 4.1.5):

стратегия слабого роста:

Поддержание статус-кво;

Оборона;

Фокусировка на ограниченной или специальной возможности.

Стратегия ухода;

Стратегия сильного роста:

Поглощение конкурентов;

Слияние с конкурентами;

Вертикальная интеграция;

Географическое расширение;

Диверсификация.

Рис. 4.1.5. Основные стратегии

Стратегии обороны и поддержания статус-кво можно назвать еще стратегиями стабильности. Их недостатком является то, что в условиях динамично изменяющейся внешней среды организация отказывается от использования новых возможностей и не принимает в расчет появление новых угроз.

Таким образом, можно утверждать, что стратегия стабильности эффективна лишь в случае относительно стабильной внешней среды.

Стратегия фокусирования на ограниченной или специальной возможности применяется в присутствии сильных конкурентов и основана на усилении и использовании какого-либо специфического свойства организации или фактора внешней среды.

Стратегия ухода, которую также называют стратегией сокращения, применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой.

Стратегия сильного роста предполагает перспективность рынка и направлена на увеличение доли организации на рынке и (или) его захват.

Типология, основанная на компетентном/ресурсном подходе

Самое удачное определение стержневой компетенции дано К. Прахаладом и Г. Хэмелом: стержневые компетенции являются коллективным знанием организации, направленным на координирование разнотипных производственных навыков и связывание воедино множественных технологических потоков.

Стержневая компетенция должна:

обеспечить компании возможность проникнуть на рынок и успешно конкурировать на нескольких рынках;

повысить значимость продукта в глазах покупателя по сравнению с его конкурентным аналогом;

иметь свойства, которые не воспроизводимые конкурентами. Стержневые компетенции и отличительные способности компании помогают понять, как организация может создать качества, обеспечивающие ей превосходные результаты деятельности и определить, где именно компания может применять свои компетенции и способности.

Рассмотрим факторы, которые следует учитывать в процессе создания новых стержневых компетенций или развития уже имеющихся.

Отношение покупателей. Покупатели должны знать, что компетенция, способности и продукция компании лучше, чем подобные атрибуты ее конкурентов, поэтому и стоят дороже. Большая роль в данном случае отводится репутации компании.

Уникальность. Стержневые компетенции должны быть уникальными для компании и обладать такими свойствами, которые не могут быть воспроизведены конкурентами. У данных компетенций не должно быть подделок.

Непрерывное совершенствование. Стержневые компетенции, продукция и услуги должны постоянно совершенствоваться и обновляться, чтобы компания всегда была впереди конкурентов. Особое значение имеет обновление процессов и продукта.

Сотрудничество. Конкурентное преимущество может возникнуть в результате создания уникальной сети отношений с поставщиками, дистрибьюторами, клиентами и даже конкурентами. Если стержневые компетенции различных организаций комплементарны, т. е. дополняют друг друга, может возникнуть эффект мультипликации.

Знания организации. Компетенции основываются на знаниях и умениях, присущих данной организации. Менеджеры должны совершенствовать пути и способы приобретения знаний. В последнее время знания являются потенциально мощным источником создания новой стоимости.

Стратегии стабильности, роста и сокращения

Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их.

Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков (разновидностью стратегии роста является вертикальная и горизонтальная интеграция, которая, в частности, проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных организаций).

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой (разновидностью отмеченной стратегии являются: стратегия разворота - отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии; стратегия отделения - продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную организацию; стратегия ликвидации - распродажа активов).

Типология стратегий, основанная на модели: «продукт - рынок» И. Ансоффа

Одной из самых распространенных моделей анализа других возможных стратегических направлений является матрица Ансоффа, представленная на рис. 4.1.6. Эта матрица показывает потенциальные сферы применения стержневых компетенций и генерических (родовых) стратегий. Существуют четыре широкие альтернативы:

проникновение на рынок - увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции;

освоение рынка - внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помощью существующей продукции;

разработка продукта - разработка новой продукции для обслуживания старых рынков;

диверсификация - разработка новых продуктов для обслуживания новых рынков.

Рис. 4.1.6. Матрица Ансоффа (компоненты векторного роста)

Проникновение на рынок

Основной целью стратегии проникновения на рынок является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции. Под этим подразумевается разработка мер, направленных на усиление существующих стержневых компетенций, или создание новых. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или качество продукта и вместе с этим повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурирующих компаний. При разработке компетенции можно сделать акцент на увеличении производительности, чтобы снизить затраты ниже уровня затрат конкурентов.

Проникновение на зрелые или угасающие рынки сложнее, чем на рынки, находящиеся в стадии роста. В случае если рынок угасает, компания может рассмотреть возможность выхода с рынка и переноса ресурсов на более прибыльные рынки.

Если на рынках компании наблюдаются признаки насыщения, компания может изучить возможности новых направлений для своего развития.

Освоение рынка

Освоение рынка связано со вступлением на новые рынки или захватом новых сегментов старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих компетенций, а также создание новых компетенций. Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые компетенции, которые будут обслуживать специфические запросы покупателей этих сегментов.

Интернационализация и глобализация - яркий пример того, как можно разрабатывать уже существующие рынки. Проникая на международные рынки, компания должна создавать новые компетенции, чтобы успешно справляться с языковыми и культурными проблемами, вопросами сбыта и т. п.

Основной риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что у компании может не хватить практики и опыта деятельности на новых рынках.

Разработка продукта

Разработка продукта означает разработку новых товаров для существующих рынков. Цель данного направления, как и предыдущих, привлечь новых покупателей, сохранить старых клиентов и увеличить долю рынка. Разработка нового продукта может происходить на базе имеющихся компетенций или потребует создания новых (таких, которые могут понадобиться для научных исследований).

Разработка продукта имеет свои преимущества, так как у компании уже имеется опыт работы с покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда жизнь продукта очень коротка, возможности его развития становятся важной стороной стратегического направления многих организаций.

Диверсификация

Диверсификация - это развитие компании с помощью новой продукции и новых рынков. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется коротким отрезком времени, диверсификация является неплохой альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков. Диверсификация может принимать две формы в зависимости от того, насколько новые продукты и рынки отличаются от уже существующих.

Изучение перспективных рынков и разработка тактики международного маркетинга. Рассмотрение возможных стратегий укрепления компании "Газпром" на рынках Европы. Определение потенциала североафриканского региона и прогноз возможного поведения конкурентов.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

    Изучение сущности маркетинговой стратегии, её компонентов и видов. Основные тенденции развития автомобильного рынка Европы. Стратегии роста японских и европейских автопроизводителей. Маркетинговые мероприятия компании Тойота на территории стран Европы.

    дипломная работа , добавлен 27.10.2013

    Характеристика компании "Kirby", ее продукции, миссии и целей, оценка текущего состояния, прогноз развития. Исследование рынков техники по уходу за домом и конкурентов, действующих на них. Анализ маркетинговых стратегий сегментации рынка и портфельной.

    курсовая работа , добавлен 20.05.2011

    Организационная структура компании. Макроэкономические факторы, влияющие на отрасль и рынок профессиональной косметики. Анализ конкурентов, сильных и слабых сторон. Определение целей, стратегии и комплекса маркетинга. Прогноз продаж и оценка прибыли.

    курсовая работа , добавлен 11.01.2015

    Типы конкурентных преимуществ. Анализ конкурентной позиции и стратегического планирования деятельности компании на российском рынке. Позиционирование ЗАО "МА "Новоторик" на конкурентном рынке. Функции портового агента. Стратегия оптимизации издержек.

    дипломная работа , добавлен 26.02.2014

    Обзор современных стратегий продвижения бренда на рынке. Общая характеристика компании "Lipton". Рассмотрение основных брендов, оценка марочной политики данной компании. Проведение анализа стратегий продвижения брендов компании "Lipton" на рынке.

    курсовая работа , добавлен 15.05.2015

    Специфика маркетинговых исследований зарубежных рынков. Проведение и финансирование маркетинговых исследований. Краткосрочное и долгосрочное прогнозирование маркетинга. Маркетинговая стратегия компании "Диснейленд" при внедрении на рынок Европы.

    контрольная работа , добавлен 13.12.2009

    Сущность коммуникационной политики и история их зарождения. Значение интегрированных маркетинговых коммуникаций для предприятия. Краткая характеристика деятельности "ОАО Газпром". Анализ внешней и внутренней среды компании. Ключевые факторы успеха.

    курсовая работа , добавлен 19.09.2016

    Модели позиционирования бренда, их преимущества и недостатки. Особенности формирования стратегии позиционирования бренда компании, его этапы и связанные с ними сложности. Определение текущей позиции компании на рынке. Классификация ценовых стратегий.

    дипломная работа , добавлен 19.11.2017

Внимание!

Компания «VVS» оказывает исключительно аналитические услуги и не консультирует по теоретическим вопросам основ маркетинга (расчету емкости, методов ценообразования и др.)

Данная статья носит ислючительно информационный характер!

С полным перечнем наших услуг Вы можете ознакомиться .

Вконтакте

Одноклассники

Современные экономические условия выводят на первое место в бизнесе необходимость отыскать возможности для сохранения и повышения его рентабельности. Оптимизируя бизнес-процессы, протекающие в компании, можно добиться увеличения прибыли или сокращения расходов. Каждый шаг по совершенствованию главных процессов приближает вашу фирму к стабильному и экономически безопасному положению. Как стать лидером рынка, принимая обдуманные и взвешенные решения, расскажем в этой статье.

Чтобы стать лидером рынка, увеличьте целевую аудиторию

Почему одни бренды являются гигантами, а другие довольствуются скромными показателями? В чем главное отличие между ними? Как стать лидером рынка? Успешное развитие бизнеса невозможно без знания его собственником ответа на эти вопросы.

Ведущими факторами, влияющими на известность бренда, считаются два:

Первый – лояльность покупателей. Она измеряется средним количеством покупок, приходящихся на одного потребителя. Если Маша покупает за месяц 20 банок Кока-колы, а Коля – только 5, то Маша – более лояльный клиент.

Второй фактор – охват рынка. Для его измерения подсчитывают число покупателей, отдающих предпочтение этому бренду. К примеру, Coca-Cola ежегодно увеличивает количество уникальных потребителей своей продукции на 100 человек, а Pepsi – только на 40, следовательно, рынок Coca-Cola значительно больше.

Для формирования размера бренда значимы оба этих фактора, но при этом одному отводится более серьезная роль.

Преобладающее число маркетологов уверено, что основу успешного бизнеса составляет лояльность покупателей. Добейтесь увеличения числа преданных клиентов, и ваша компания сможет стать такой же успешной, как Nike.

Иными словами, Apple и Nike достигли вершин бизнеса не потому, что обладали армией преданных покупателей. Чтобы стать лидером рынка, этого недостаточно. Хотя лояльные клиенты и являются неотъемлемой частью успеха известных компаний, лидером бренд делает именно охват широкой аудитории.

Рынок сбыта влиятельных брендов обычно значительно больше, чем мелких. В 2005 году в США проводилось масштабное исследование, которое затронуло все марки шампуня, представленные на полках магазинов. Выяснилось, что Suave Naturals принадлежит 19 % рынка, а его конкуренту Finesse – только 2 %. Показатель лояльности этих марок равнялся 2 и 1,4 соответственно.

В маркетинге данное положение известно как закон двойной ответственности (double jeopardy law): маленькие бренды имеют меньшее число клиентов с низким уровнем лояльности. Это в итоге объясняет небольшой размер бизнеса.

На первую часть вопроса – о причинах различия в размере значимости брендов – мы ответили. Теперь разберемся, благодаря чему растет узнаваемость бренда. Что именно помогает компании стать лидером рынка?

На популярность торговой марки главным образом влияет увеличение принадлежащей ей доли рынка. Чтобы стать лидером, маленькому бренду необходимо решить непростую задачу – переманить покупателей у более крупного конкурента. При этом следует понимать, что невозможно заставить людей делать покупки чаще, чем это им необходимо, сохраняя 100%-ную лояльность. Такого показателя не имеет ни один бренд, но рост количества поклонников конкретной торговой марки позволяет увеличить продажи и укрепить ее положение на рынке.

Следовательно, для изменения охвата рынка можно применять два способа:

    Рост количества покупателей.

    Снижение уровня потери клиентов.

Какой из данных методов позволит достичь поставленной цели с наибольшей эффективностью?

Многие маркетологи убеждены, что для того, чтобы стать лидером рынка, все силы необходимо сосредоточить на сохранении имеющихся клиентов, однако более действенным все же следует считать привлечение максимально возможного числа новых потребителей.

Контролировать отток клиентов – невероятно сложная задача, поэтому делать ставку на такой метод, пытаясь стать лидером рынка, вряд ли эффективно. В 1980-е годы продавцы автомобилей в Великобритании и Франции констатировали отток покупателей, равный 47 %. У лидера рынка – компании Ford – он составлял 31 %, у компании Honda, которая была на тот момент самым мелким брендом в отрасли, – 53 %. На сегодняшний день Ford может гордиться самыми лояльными покупателями, однако разрыв между ним и самым маленьким брендом – всего 10 %.

Следовательно, по уровню оттока клиентов разница между крупными и мелкими брендами не слишком велика. Казалось бы, Honda сможет увеличить свою долю и приблизиться к лидеру, если добьется сокращения количества покинувших ее покупателей в два раза. Но на практике это выполнить невозможно. Самый оптимальный вариант стать лидером рынка – постоянно работать над привлечением новых покупателей.

Какие существуют стратегии лидерства

Лидером рынка признается компания, которая и для покупателей, и для ее конкурентов является доминирующей в конкретном сегменте. Для остальных участников рынка эта фирма служит ориентиром, они избирают в отношении ведущего игрока стратегию либо атаки, либо избегания. Лидер рынка может выбирать различные приемы, поскольку его позиция позволяет диктовать свои условия остальным участникам. Минусом положения лидера рынка является необходимость тратить силы и средства на сохранение преобладания и борьбу с конкурентами, стремящимися отвоевать часть клиентов.

Стратегии:

1. Расширение рынка . Рост спроса на товар – стратегия, которая способна принести хорошие результаты, поскольку в этом случае именно лидер рынка увеличит продажи в первую очередь.

В число стратегических приемов компании, желающей стать лидером рынка, входит привлечение новых клиентов, предложение необычных вариантов применения продукта и рост интенсивности его использования.

2. Защита своей доли рынка . Вместе с ростом продаж приобретает более важную роль защита принадлежащей компании доли рынка, поскольку появляются игроки, действия которых могут серьезно пошатнуть позиции лидера. Перед вами стоит задача свести к минимуму вероятность активных действий со стороны конкурентов.

Компания-лидер может защищаться различными способами: путем позиционной обороны (объектом защиты становятся существующие рынки, но не исключено нападение со стороны товаров-субститутов); фланговой обороны (включает создание товаров, способных ограничить приход товаров-субститутов или тех продуктов, которые будут занимать свободные ниши); упреждающих ударов (направлены против конкурентов с целью снизить их способность сконцентрироваться на тех направлениях, где лидер наиболее уязвим); отступления (компания покидает рынок, защита которого не представляется целесообразной).

3. Увеличение доли рынка . свидетельствуют, что почти во всех отраслях увеличение доли рынка приводит к значительному росту прибыльности его участников.

При этом компании, стремящиеся стать лидером, вынуждены преодолевать множество ограничений: антимонопольное правовое регулирование; наличие сегментов рынка, отличающихся низкой привлекательностью; маркетинговые расходы, которые превышают доходы от увеличения доли рынка. Оптимальным для большинства случаев можно считать рост размеров рынка и повышение объемов продаж при одновременном удержании постоянной доли.

Что необходимо довести до совершенства, чтобы стать лидером рынка

1. Ассортимент.

Вероятно, предлагаемая вами продукция представлена большим количеством наименований и не уступает по широте ассортимента и качеству основным конкурентам. Однако чтобы стать лидером рынка, этого мало. Чтобы выделиться из общей массы, необходимо добавить продукт, который бы выгодно отличался от подобных ему более длительным сроком службы, большим количеством функций или удобством использования. Лидер рынка должен предлагать уникальный товар, которого нет у других продавцов.

2. Промоматериалы.

Стать лидером рынка невозможно без разработки фирменного стиля и брендбука. Чтобы промоматериалы были максимально эффективны, следует учитывать при их создании определенные правила. Например, для рынка B2B серый цвет стал символом солидности и надежности, но к продающим его отнести никак нельзя. Добавив красный, можно получить хороший результат. Разработку фирменного стиля лучше всего доверить успешному рекламному агентству.

В брендбуке компании, стремящейся стать лидером рынка, необходимо подробно раскрыть концепцию бренда, описать целевую аудиторию, сформировать правила по использованию бренда в различных коммуникативных средствах. Их соблюдение обязательно не только для сотрудников, но и для партнеров по бизнесу. В брендбуке фиксируются требования к использованию различных элементов фирменного стиля вплоть до цветовых сочетаний, шрифта, вида букв, регламентируется внешний вид корпоративных сувениров, документов, канцтоваров.

Правильность использования фирменного стиля клиентами должна контролироваться управляющими продаж в регионах. Выявленные недостатки подлежат немедленному устранению. Это необходимо, чтобы стать лидером рынка в своем сегменте.

3. Каталог компании.

По каждой группе товаров рекомендуется выпустить рекламные буклеты с описанием их преимуществ и подробной технической информацией. POS-материалы призваны формировать культуру потребления, просвещать клиентов и партнеров, рассказывать им о тенденциях развития рынка. Распространение может осуществляться различными путями – вместе с продукцией, на выставках, конференциях и семинарах. Не стоит перегружать рекламные материалы техническими подробностями, их цель – заинтересовать потенциального покупателя, поэтому они должны быть доступными для понимания, эмоциональными и красочными.

Положите в основу рекламной кампании простое послание, призванное улучшить восприятие вашего бренда потребителями. Наиболее близок широкой аудитории образ счастливого человека, использующего продукцию, которую вы представляете.

5. Обучение.

Непосредственное общение с аудиторией – важный шаг на пути к тому, чтобы стать лидером рынка. До потребителя необходимо доносить информацию о достоинствах вашей продукции. Одним из эффективных методов являются однодневные семинары, проводимые в различных регионах страны. На роль лекторов можно приглашать экспертов или топ-менеджеров вашей фирмы. Не менее действенным может стать обучение менеджеров компаний, с которыми вы сотрудничаете, путем организации мастер-классов по актуальным вопросам на производстве или в шоу-руме фирмы-дистрибьютора. Исходя из задачи, которая стоит перед партнерами, для их проведения назначаются логисты, технические специалисты или маркетологи.

6. Участие в выставках.

Старайтесь не пропускать ни одной выставки, тематика которой позволяет представить вашу продукцию, будь то мероприятия локального, регионального или федерального уровня. Это способствует повышению узнаваемости бренда и позволит вам быстрее стать лидером рынка. Спустя некоторые время на местных выставках интересы вашей компании сможет представлять дистрибьютор. Оформление экспозиции должно привлекать внимание посетителей.

7. Работа с сайтом.

Содержанию и оформлению сайта необходимо уделять самое серьезное внимание. Главное требование к ресурсу – его актуальность и максимальное удобство для пользователей. Сайт должен предоставлять подробную информацию о каждом продукте, включая технические характеристики, чертежи, фотографии, стоимость. По сути, он должен заменять собой технический каталог продукции компании, которая стремится стать лидером рынка.

Преимуществом сайта будет возможность его адаптированного просмотра с мобильных устройств. Снабдите ваш интернет-ресурс удобными онлайн-сервисами, которые упростят взаимодействие клиентов с вашей компанией. Социальные сети сегодня – важнейший инструмент прямого общения с потребителями, позволяющий поддерживать диалог и быстро отвечать на волнующие их вопросы.

Все вышеупомянутые действия направлены на то, чтобы охватить максимально широкую аудиторию, привлечь новых лояльных клиентов и, в конечном итоге, стать лидером рынка в своем сегменте.

6 рекомендаций о том, как стать лидером рынка при выведении нового продукта

Как упоминалось ранее, чтобы стать лидером рынка, необходимо предложить продукт, которого нет у конкурентов. При его выведении придерживайтесь следующих рекомендаций:

1. Изучите рынок досконально.

Внедрению нового продукта должно предшествовать маркетинговое исследование, в результате которого необходимо получить ответы на следующие вопросы:

    В каком товаре нуждается потребитель?

    Кто продает похожий продукт, какова совокупная доля ваших будущих конкурентов?

    В чем слабые стороны продукции, уже представленной на рынке?

    Какими качествами должна обладать новинка, чтобы обойти конкурентов?

    Существуют ли реальные препятствия для выхода на рынок?

    Каковы перспективы его роста?

2. Формируйте конкурентные преимущества.

Чтобы продукт быстро вышел на рынок и успешно потеснил конкурентов, он должен обладать теми качествами, которых лишен товар, представленный в продаже на данный момент, и которых ожидает от него потребитель. Для их определения стоит провести масштабный опрос клиентов и проконсультироваться с опытными экспертами.

Хотя зачастую бывает достаточно тщательно проанализировать ту информацию, которая есть в свободном доступе, с точки зрения здравого смысла. Это поможет выявить уникальные черты продукта, запустив который, ваша компания получит шанс стать лидером рынка. В любом случае, задача, которую необходимо решить на данном этапе, – выявить направления развития, перспективные с точки зрения конкурентной борьбы. В зависимости от специфики деятельности они могут быть различны: состав продукта, его упаковка, широкая ассортиментная линейка и так далее.

3. Используйте современную технологию производства.

Технологические линии, отвечающие последним требованиям, позволяют оптимизировать производственный цикл. Это дает возможность предприятию стать более гибким, оперативно реагировать на колебания потребительского спроса, обеспечивать все торговые точки необходимым ассортиментом.

4. Налаживайте каналы сбыта.

Перед компанией, только выходящей на рынок со своим продуктом, стоит сложная задача – найти торговые точки, которые согласились бы осуществлять его реализацию, ведь аналогичный товар уже представлен на полках. Нередко создание собственной розничной сети становится оптимальным выходом. Размещать точки сбыта можно как в спальных районах, так и в центральной части города. Спустя некоторое время, когда потребитель по достоинству оценит качество предлагаемой вами продукции, не исключено, что торговые сети сами будут делать вам предложения о сотрудничестве.

5. Продвижение товара.

Чтобы стать лидером рынка, вы должны позаботиться о положительном общественном мнении в отношении своей продукции. В СМИ необходимо регулярно размещать материалы, содержащие мнения авторитетных экспертов, сотрудников надзорных органов, подтверждающие высокое качество и соответствие продукта всем требованиям. В глазах потребителей вам надлежит стать производителем, который гарантирует широкий ассортимент, удобную упаковку, постоянное наличие товара на прилавках.

6. Подбор персонала.

Грамотный подбор персонала – одно из важнейших условий, выполнение которого поможет стать лидером рынка. Существуют разные подходы к формированию команды. Есть руководители, которые убеждены, что сотрудники, не имеющие опыта работы в этой отрасли, быстрее осваивают новые технологии, поэтому отдают предпочтение именно им. Они считают, что главное – не навыки, которые работник приобретет довольно быстро, а его стремление к успеху и умение стать надежным членом команды.

Каждый работник должен понимать, насколько важен его труд для достижения конечного результата. Если вы поставите перед персоналом цель, как стать лидером рынка за один год, это будет мотивировать сотрудников на добросовестное выполнение своих обязанностей.

Что служит для работников самой лучшей мотивацией? Естественно, достойная зарплата. Если ваши сотрудники будут получать немного больше, чем специалисты аналогичных позиций в конкурирующих компаниях, их лучшие работники захотят перейти к вам. Помимо основной суммы необходимо предусмотреть стимулирующие выплаты по итогам работы. И самое главное – персонал должен чувствовать уважительное отношение со стороны руководства. Это не требует материальных затрат, но ценится очень высоко.

Еще несколько важных советов тем, кто стремится стать лидером рынка:

    Резкий рост продаж – это не всегда хорошо для производителя, поскольку могут возникнуть перебои с поставками продукции, а также выявится недостаток финансов. К тому же стабильные объемы производства позволят сохранить качество на высоком уровне.

    Если вы столкнулись с попыткой копировать вашу продукцию, используйте продавцов в своих торговых точках, чтобы сформировать к подделке негативное отношение. Поддерживайте неизменно высокое качество своих товаров, и ваша мечта стать лидером рынка осуществится довольно быстро.

    Не стремитесь к снижению цен на продукцию. Более высокая стоимость, чем у конкурентов, позволит вам делать инвестиции в новейшие технологии, консультироваться у специалистов высокого уровня, проводить для персонала мастер-классы. Со временем вы сможете приобрести дополнительное оборудование и значительно расширить производство.

Если вы действительно задумались над тем, как стать лидером рынка, эти шаги приведут вас к цели.

Еще 3 фактора лидерства – функции развития

Теории лидерства, которые описаны в литературе, опираются на разнообразные модели и матрицы, которые не лишены недостатков. Основываясь на собственной практике, мы сформировали свой взгляд на то, как стать лидером рынка.

К ведущему положению компанию способны привести три функции – стратегическое управление, управление инновациями и маркетинг. Все они направлены наразвитие. Они позволяют выявить благоприятные возможности и определить потенциал прибыльности. Функции тесно связаны между собой, что нашло свое отражение в самых популярных понятиях менеджмента – «стратегический маркетинг», «инновационные стратегии», «маркетинговые инновации». Однако зачастую этим важнейшим понятиям уделяется очень мало внимания, да и делается это неграмотно и малоэффективно.

Чтобы представлять, как стать лидером рынка, необходимо правильно проводить анализ своего бизнеса.

Способов проанализировать бизнес существует немало, однако не всем можно доверять.

Например, профессор Роберт А. Хауэлл из США, который считается признанным авторитетом в вопросах бухгалтерского учета, считает, что так называемая «большая тройка» финансовых отчетов – о доходах (income statement), о движении денежных средств (statement of cash flow) и о балансе (balance sheet) – имеют такую же практическую пользу на сегодняшний день, как карта Лос-Анджелеса 1930-х годов.

Приходится согласиться, что если бы финансовый и бухгалтерский учет выполняли свою функцию на 100 %, не приходилось бы наблюдать так много инвестиционных и бизнес-проектов, которые терпят крах по причинам, которые выявляются тогда, когда уже ничего нельзя изменить.

Методы учета косвенных издержек, то есть тех, которые не относятся непосредственно к продукции или услугам, давно устарели и препятствуют достоверному анализу. Исследования, которые традиционно проводятся в целях изучения рынка, также не отличаются правдивостью и не дают представления о реальном положении дел, потому что основаны на вопросах, которые формулирует сам исследователь, тогда как требуется нестандартный подход.

Самые важные решения в бизнесе должны приниматься по результатам анализа рынка, продукции, потребителей, конкурентов, проведенного при помощи специальных методов. Иными словами, базой для дальнейшего развития является аналитический маркетинг. У большинства специалистов он ассоциируется исключительно с интернет-маркетингом, однако это понятие гораздо шире.

Не обладая аналитической информацией о бизнесе, вы неизбежно придете к тому, что стратегия сведется к обыкновенному планированию, маркетинг станет просто статьей расходов на рекламу, а инновации – всего лишь незначительными изменениями устаревшей технологии. Посмотрите на свою компанию со стороны и попробуйте ответить на простые вопросы: «Смогу ли я стать лидером рынка? Достаточно ли хорошо я знаю, как этого добиться?».

Даже элементарный анализ бизнеса позволяет увеличить объемы продаж на 30, а то и на 50 %, используя такие приемы, как рациональное перераспределение ресурсов, сокращение убыточных направлений деятельности и усиление более перспективных.

Методики, которые мы используем в работе, практически в каждом случае выявляют новые возможности, помогающие компаниям стать лидером рынка в своем сегменте. Иногда достаточно просто отказаться от производства определенных продуктов или оказания услуг, и шансы достичь лидерства резко возрастают, поскольку появляются свободные ресурсы для достижения цели.

Какие задачи необходимо решать компании, чтобы стать лидером рынка, опираясь на результаты маркетинговой аналитики?

В приоритете должна быть глобальная стратегия, то есть стремление заявить о себе на мировом рынке. Основная масса российских производителей ориентирована исключительно на внутренних потребителей и даже не включает в число своих стратегических задач выход на рынок других стран.

Между тем создать бизнес, который сможет противостоять любым экономическим потрясениям, можно только в том случае, если он будет иметь выход на мировой рынок. Ведь даже тот бизнес, который изначально рассчитан на внутреннее потребление (строительные услуги, салоны красоты, хлебопекарни), гораздо жизнеспособнее, если в своей деятельности опирается на общемировые стандарты качества. Поэтому чтобы стать лидером рынка, необходимо ориентироваться на требования, которые выдвигает глобальный рынок.

Не обладая потенциалом для выхода на мировой рынок, вы не имеете шансов завоевать и внутренний. Вас легко сможет победить и стать лидером рынка конкурент с более масштабным мышлением.

Для субъектов малого и среднего бизнеса, ориентированного на потребителей внутри страны или только своего региона, на первый план выходит внимание к структуре издержек, соотношению между прямыми и косвенными затратами на продукцию или услуги, а также к диверсификации.

Дистрибьюторским компаниям следует сосредоточиться на соответствии региональной стратегии, четком представлении того, какой ценовой диапазон для каждой продуктовой группы востребован рынком, и на динамике изменения потребительских сегментов.

Решение этих задач позволит не только стать лидером рынка в пределах региона или страны, но и даст толчок к развитию экспортного потенциала, снимет ранее существовавшие барьеры. Можно будет всерьез задуматься о поиске зарубежных партнеров и каналах сбыта в США и странах Европы.

Однако помимо воли для воплощения в жизнь новых возможностей потребуются эффективные технологии.

Кроме аналитических методик, которые позволяют выбрать наиболее перспективные рынки, товары и услуги, существуют другие технологии, которые не менее важны для компаний, собирающихся стать лидером рынка. Одна из них – планирование маркетинга и продаж. Зачастую российские фирмы вкладывают в это понятие совершенно не то значение, которое нужно. Явный симптом такого положения – отсутствие взаимосвязи между деятельностью отделов маркетинга и продаж. Менеджеры каждого из них считают, что именно они способствуют поступлению денег в кассу компании, в то время как другие занимаются непонятно чем.

В компании, которая поставила перед собой цель, как стать лидером рынка, работа этих важнейших отделов должна осуществляться в полном взаимодействии, которое воплощает связь маркетингового планирования и продаж. Причем эта зависимость должна поддаваться количественному измерению. В работах западных маркетологов этой теме уделяется большое внимание.

Когда к внедрению плана маркетинга и продаж подходят последовательно и точно, результат превосходит самые смелые ожидания. Зачастую средство маркетинга, которое раньше даже не рассматривалось в качестве возможного к применению, может стать причиной роста продаж на 30 % за 1–2 месяца, хотя стоит очень мало или вообще обходится компании бесплатно.

Например, сегодня каждая компания, независимо от того, работает она на рынке потребительском или B2B, попала под влияние царящей в интернет-маркетинге SEO-лихорадки.

Эффективность этого маркетингового инструмента действительно очень высока, и по отношению к малым и средним компаниям он еще долго будет сохранять свою актуальность. При этом следует понимать, что ни один инструмент не является универсальным, и при изменении экономических условий необходимо уметь найти новые пути продвижения, если компания хочет сохранять лидерские позиции.

SEO-оптимизация дает свои плоды при одновременном выполнении нескольких условий – грамотном распределении ресурсов между различными средствами коммуникации, успешной стратегии бизнес-единиц и компании в целом, оптимизации товарного портфеля.

Если рост есть, но он находится в прямой зависимости от бюджета, выделенного на контекстную рекламу, то шансы вашей компании стать лидером рынка лопнут, как мыльный пузырь, как только вы прекратите вливания в SEO. Для того чтобы по-настоящему контролировать значительную долю рынка, стоит прислушаться к нашим рекомендациям и пройти все шаги на пути к этой цели с самого начала.

Чтобы стать лидером рынка, организации требуется изучить большой объем информации о рынке, которой у предприятия часто нет. Поэтому стоит обратиться к профессионалам. Наша информационно-аналитическая компания «VVS» является одной из тех, что стояли у истоков бизнеса по обработке и адаптации рыночной статистики, собираемой федеральными ведомствами. Компания имеет 19-летний опыт в сфере предоставления статистики рынка товаров как информации для стратегических решений, выявляющей рыночный спрос. Основные клиентские категории: экспортеры, импортеры, производители, участники товарных рынков и бизнес услуг B2B.

Качество в нашем деле – это, в первую очередь, точность и полнота информации. Когда вы принимаете решение на основе данных, которые, мягко говоря, неверны, сколько будут стоить ваши потери? Принимая важные стратегические решения, необходимо опираться только на достоверную статистическую информацию. Но как быть уверенным, что именно эта информация достоверна? Это можно проверить! И мы предоставим вам такую возможность.

Основными конкурентными преимуществами нашей компании являются:

1. Точность предоставления данных . Предварительная выборка внешнеторговых поставок, анализ которых производится в отчете, четко совпадает с темой запроса заказчика. Ничего лишнего и ничего упущенного. В результате на выходе мы получаем точные расчеты рыночных показателей и долей рынка участников.

В системе управления предприятием существует несколько принципов, придерживаясь которых можно не только поддерживать деятельность на должном уровне, но и неуклонно развиваться. Например, использование продуманной системы действий на всех уровнях: от управленцев до рядовых исполнителей низшего звена.Лучше всего, планируя деятельность предприятия на сегодняшний день и на будущее, придерживаться уже существующего, проверенного в деле подхода. В общемировой практике таких подходов существует четыре, называются они эталонные стратегии развития бизнеса. Еще вы можете услышать название базовые (основные).

Эталонные стратегии бизнеса – основные типы и характеристики

Применяя один из четырех подходов, предприниматели сосредотачивают внимание на одном или нескольких из пяти основных элементов: рынке, продукте, технологиях, рыночной отрасли или положении предприятия в отрасли.

Прежде чем применять какую-либо из эталонных стратегий, вы должны для себя четко решить, какой цели вы намерены добиться. И потом уже исходя из этого планировать свои действия.

Эталонные стратегии бизнеса делятся на четыре основных типа:

  • стратегия концентрированного роста;
  • стратегия интегрированного роста;
  • стратегия диверсифицированного роста;
  • стратегия сокращения.

Каждый из указанных типов делится на несколько подтипов. Рассмотрим их подробнее.

Стратегия концентрированного роста

Применение стратегии концентрированного роста заключается в изменении либо продукта, либо рынка сбыта. Имеет смысл воспользоваться таким подходом, когда предприятие существует уже несколько лет, заработало определенную репутацию и заняло свою нишу на рынке. Типов стратегии концентрированного роста существует три:
стратегия усиления позиций на рынке;
стратегия развития рынка;
стратегия развития продукта.

Стратегия усиления позиции на рынке

Действия предприятия в этом случае направлены на расширение и завоевание новых позиций на старом рынке сбыта. Это достигается за счет увеличения и разнообразия рекламы, проведения различных акций для потребителей, переманивания покупателей у конкурентов, допускаются даже довольно жесткие методы конкурентной борьбы.

Стратегия развития рынка

Эта стратегия заключается в поиске новых возможностей сбыта для уже существующего и продающегося продукта. Рынки могут быть новыми географически (открытие филиалов в других городах и странах), или может быть освоена новая отрасль, в которой можно применять тот же продукт, что и в уже освоенной.

Стратегия развития продукта

Применяется в случае если требуется вывести продажи на новый уровень, вернуть угасший интерес покупателей, продвинуть новинку. Можно развивать как уже существующий продукт (повышать качество, менять упаковку, расширять ассортимент), так и совершенно новый на уже освоенной территории.

Стратегия интегрированного роста

Этот тип эталонной стратегии предполагает изменение самого предприятия внутри отрасли путем его расширения или реструктуризации. Если по каким-либо причинам не получается воспользоваться системой концентрированного роста, можно применить этот подход, а можно воспользоваться обоими одновременно.
Система интегрированного роста делится на три подтипа:

  • стратегия обратной вертикальной интеграции;
  • стратегия вперед идущей вертикальной интеграции;
  • стратегия горизонтальной интеграции.

Стратегия обратной вертикальной интеграции

Предприятие развивается за счет усиленного контроля поставщиков, а также за счет открытия филиалов, которые будут заниматься поставками. В результате предприятие приобретает независимость от изменения цен на сырье и от поставщиков.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Претворяя в жизнь данную стратегию, предприятие осваивает посредническую нишу: либо перекупая их бизнес, либо усиливая контроль над деятельностью посредников. Если ваше предприятие не устраивает качество структур продажи и распределения товара, стоит не задумываясь применить стратегию вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегия горизонтальной интеграции

В какой-то степени методы этой стратегии перекликаются со стратегией усиления позиции на рынке, потому что предполагают установление контроля надо конкурентами или же поглощение их предприятий.

Стратегия диверсифицированного роста

В случае когда крупное предприятие полностью освоило свой рынок со всеми возможными нюансами и приемами и полностью реализовало все возможности продвижения имеющегося продукта, нужно внедрять стратегию диверсифицированного роста, которая заключается в освоении новых сфер.

Если спрос на ваш продукт падает, антимонопольная система блокирует развитие вашего расширения в существующих рамках, вы хотите вложить избыток средств в освоение нового, может быть, выйти на международные рынки, а также по возможности сократить налоги, применяйте стратегию диверсифицированный роста.

Она подразделяется на три подтипа:

  • стратегия центрированной диверсификации;
  • стратегия горизонтальной диверсификации;
  • стратегия конгломератной диверсификации.

Стратегия центрированной диверсификации

Используя такой подход, вы, оставляя неизменным производство основного продукта (сохраняя его в центре – отсюда и название), на основе имеющихся технологий, сырья, сети сбыта, вашей раскрученной торговой марки начинаете выпуск нового товара или приобретаете соответствующее предприятие.

Например, если вы занимаетесь деревообработкой, можно из остатков сырья собирать и продавать мебель или можно приобрести мебельный салон.

Стратегия горизонтальной диверсификации

Эта стратегия заключается в выпуске продукта, сопутствующего вашему уже имеющемуся, с применением новых технологий и использованием налаженного рынка сбыта.

Чтобы такой подход был успешно реализован, новый продукт должен быть ориентирован на привычного потребителя.

Например, если вы производите спортивное питание, можете начать производство спортивной одежды или спортивного инвентаря.
Как правило, потребители привязываются к определенной торговой марке, поэтому новый товар, скорее всего, будет принят так же хорошо, как и существующий.

Стратегия конгломератной (несвязанной) диверсификации

Самая сложная, затратная и непредсказуемая стратегия, которая заключается в выпуске принципиально нового продукта и освоении совершенно нового рынка.

Казалось бы, зачем так рисковать и пытаться начать все опять с нуля? Но если предприятие достаточно крупное, стабильное, то почему бы и не попробовать свои силы – если все сложится удачно, торговая марка станет более узнаваемой, а кризиса в нескольких отраслях одновременно, как правило, не случается, следовательно, уменьшатся риски.

Стратегия сокращения

Иногда разумнее бывает изменить структуру предприятия или даже вовсе его закрыть самому, не дожидаясь полного банкротства или еще большего ухудшения ситуации (например, в связи со спадом на рынке или общим экономическим кризисом). Но эталонная стратегия сокращения применяется не только в таких мрачных условиях, бывает, что предприятие нуждается в реструктуризации и после периода интенсивного развития.
Различают четыре подтипа стратегии сокращения:

  • стратегию ликвидации;
  • стратегию «сбора урожая»;
  • стратегию сокращения зон хозяйствования;
  • стратегию сокращения расходов.

Стратегия ликвидации

Данная стратегия реализуется в тех самых случаях, когда ситуация неблагоприятна, и подразумевает полное либо частичное закрытие: либо самого предприятия, либо части его филиалов. Также можно прекратить производство нерентабельного продукта.

Стратегия «сбора урожая»

Если какая-то отрасль производства не приносит желаемого дохода, бесперспективна, и ее продажа не принесет ощутимых средств, можно попытаться добиться хорошей прибыли, внедряя стратегию «сбора урожая». Она заключается в постепенном снижении производства (сокращение штата, уменьшение закупок, продажа оборудования) и одновременном активном сбыте имеющегося продукта (зачастую по сниженным ценам). Закрывая производство постепенно, можно получить максимальный совокупный доход.

Стратегия сокращения зон хозяйствования

При необходимости вложения средств в какую-либо отрасль или производство при долгосрочном планировании, можно ликвидировать определенную отрасль, подразделение или часть филиалов, которые приносят сейчас меньший доход – это так называемая стратегия сокращения зон хозяйствования.

Стратегия сокращения расходов

Как и следует из названия, данный подход направлен на максимальное сокращение издержек: уменьшение закупок, увольнение персонала, временное прекращение производства и т.п.
Обычно такая стратегия применяется временно, если предприятию нужно пережить трудные времена.

Мы кратко описали вам эталонные стратегии развития и принципы их действия. Какую стратегию выбрать и применять, решать вам. Чаще всего одновременно применяется несколько стратегий или сочетание их элементов.

 

Возможно, будет полезно почитать: