Фундаментальные исследования. Понятие «стратегическое партнерство» в международных отношениях Мы являемся стратегическим партнером лучших

Когда условия среды сложны и неопределенны, стейкхолдеры создают сети взаимозависимостей. Этот процесс иногда называется бриджингом , или стратегическим партнерством . Оно может реализовываться в разных формах: как совместное ведение бизнеса с постоянными покупателями продукции, различные формы сотрудничества с конкурентами, создание совместных предприятий при реализации разных типов интернациональных стратегий, объединение для лоббистских усилий на уровне отрасли и др. Недавние исследования показали, что стратегическое партнерство является средством уменьшения как неопределенности, возникающей из непредсказуемых требований обстановки, так и давления, происходящего из-за высокого уровня взаимозависимости между организациями.

Партнерские методы позволяют компаниям наводить мосты (осуществлять бриджинг) с заинтересованными сторонами, преследуя общие цели, в то время как традиционная тактика (демпфирования или смягчения негативного воздействия факторов внешней среды) просто уменьшает уровень нежелательных последствий и содействует удовлетворению их потребностей или требований. Партнерство может привести к получению своевременной и полной информации о стейкхолдерах, к росту доверия и улучшению репутации корпорации.

Потенциальные выгоды от тактики активного партнерства можно проиллюстрировать, используя в качестве примера отношения с покупателями. Компании, стоящие на позициях традиционного дистанцирования от покупателей, фокусируют внимание на информации о потребности в новой продукции и ожидаемом спросе в соответствии с существующим качеством и предлагаемым сервисом с целью оградить себя от неопределенности спроса и возможных жалоб покупателей. При тактике активного партнерства фирма может выбрать путь создания более прочных связей с покупателями путем вовлечения их непосредственно в свои программы разработки продукции, продолжающиеся программы ее совершенствования, модернизации и развития, в планирование продукции и графики работы (через компьютерные сети). Техника активного управления стейкхолдерами строит взаимозависимости, а не предотвращает их. В тесном сотрудничестве с покупателями фирма скорее получит более полную информацию о направлении развития рынка, предвидит будущие потребности в улучшенной и новой продукции, максимизирует вероятность успеха и минимизирует время, необходимое для разработки и представления на рынок новой продукции, формирует отношения доверия и взаимного уважения между группами связанных с ней стейкхолдеров. Методом активного созидательного бриджинга является создание общих целей, а не просто приспосабливание к инициативам заинтересованных сторон.

Было бы неверно утверждать, что стратегическое партнерство имеет только выгоды. Здесь есть и слабые стороны. Например, конфликты, порождаемые различиями корпоративных культур участников бриджинга, могут ослаблять сотрудничество между фирмами и препятствовать возникновению партнерства. Прочные связи с одним из стейкхолдеров могут заставить фирму отдалиться или ограничить связи с другим для избегания конфликтов интересов, нарушений требований этики бизнеса или потери конфиденциальной информации. Более того, совместное принятие решений может требовать существенно большего времени, затягиваться и завершаться слишком большим количеством компромиссов. Малый бизнес часто находит тактику партнерства приемлемой для входа в некоторые отрасли, где высоки барьеры для входа, но при этом он рискует быть полностью подавленными своим партнером. В целом же преимущества бриджинга перевешивают его недостатки и опасности, если тактика партнерства применяется правильно.

Создание сетевых организаций в настоящее время является одним из самых эффективных методов управления внутренними и внешними стейкхолдерами. Крупные, вертикально интегрированные компании, которые доминировали в экономике развитых стран в течение первых трех четвертей прошлого столетия, возникли для обслуживания растущего рынка товарами и обеспечивали эффективную организацию производства. Позднее, в частности в 1980-е гг., рыночная ситуация в мире кардинально изменилась, так же как и ассортимент товаров, поставляемых на рынки. Современная конкурентная борьба требует высокой производительности и эффективности производства. Фирмы должны все быстрее реагировать на требования рынка и новшества конкурентов и в то же время контролировать и даже снижать цены на свои товары и услуги.

Столкнувшись с такими требованиями, крупные предприятия, спроектированные под условия 1950-х и 1960-х гг. и связывавшие поиск существенной экономии с централизованными механизмами планирования и управления, по понятным причинам оказались несостоятельными. Снижение эффективности фирм с традиционными структурами привело к новой ситуации в бизнесе. Успех в конкурентной борьбе ныне связывается не с аккумуляцией ресурсов и контролем, а с производством меньшего количества товаров более высокого качества при меньших затратах. В частности, от менеджеров, желающих, чтобы их компании успешно конкурировали в XXI в., требуется:

o поиск благоприятных возможностей и ресурсов по всему миру;
o максимизация отдачи от любых инвестиций в бизнес независимо от того, кому принадлежат вкладываемые средства - фирме, где работают менеджеры, или другим фирмам;
o проведение только тех операций, которые компания может или сможет после дополнительной подготовки осуществлять на высоком профессиональном уровне;
o передача подрядчикам тех операций, которые другие компании могут выполнить быстрее, более эффективно или с меньшими затратами.

Неудивительно, что фирмы, следующие этим предписаниям, часто оказываются организованными в сети, обеспечивающие бриджинг собственной фирмы и ее стейкхолдеров. Одна группа стейкхолдеров - участников сети может вести исследования и разработку продукта, другая может взять на себя разработку технологии и производство продукта, третья может стать дистрибьютором и т.д. Когда во взаимодействие вовлечено большое количество стейкхолдеров, конкуренция возникает в каждом звене цепи производства и сбыта товара или услуги и законы рынка оказывают существенное влияние на принятие решений, связанных с распределением ресурсов. Используя сетевую структуру, фирма может вести свое дело одновременно и новаторски, и эффективно, сосредоточивая свои усилия на тех вещах, которые она делает хорошо и заключая контракты с другими фирмами, чтобы получить недостающие ресурсы. С другой стороны, она может принять участие в новом деле с минимальным финансовым риском и в оптимальном объеме представляя свои уникальные профессиональные навыки и опыт.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Воронежский государственный университет

инженерных технологий г.Воронежа, Россия

Стратегическое партнерство: преимущества и направления развития

Суязова Г.А.

Стратегия развития включает в себя несколько вариантов решения. Одно из них - стратегический альянс или стратегическое партнерство, на мировом уровне это сотрудничество какой-либо одной страны с другой, более мощной и крупной, для достижения общих экономических и стратегических целей. Партнерство предполагает сотрудничество, дающее наилучшие результаты в сравнении с теми, что могли бы быть получены от обычной сделки. стратегический партнерство экономический коммуникация

В современной меняющейся экономике стратегическое партнерство позволяют государствам создать серьезное конкурентное преимущество путем доступа к ресурсам и возможностям партнера, а именно: рынки, технологии, капиталы и люди. Создание команды позволяет участникам процесса суммарно расширить свои ресурсы и способности, а от этого расти и расширяться намного быстрее и эффективнее.

В сравнении с обычными видами сотрудничества стратегическое партнерство является высшей ступенью. Партнеры имеют схожие ценности, национальные интересы и признают необходимость развития двустороннего товарооборота и углубления сотрудничества. Дабы придать сотрудничеству стратегического характера создается экономическая, политическая, социальная международная среда, которая способствует взаимному дополнению, развитию конкуренции, а также форм хозяйствования внутри страны и в сотрудничестве с партнером. Несмотря на то, что некоторые страны предпочитают кратковременность, все же стратегическое партнерство явление долговременное. Оно также может быть, как на двустороннем, так и многостороннем уровне. Многостороннее стратегическое сотрудничество предполагает создания стратегических союзов или альянсов. Например, можно считать такими союзами НАТО и ЕС.

Стратегическое партнерство имеет множество преимуществ.

Во-первых, преодолеваются торговые и инвестиционные барьеры при выходе на зарубежные рынки. Это позволяет развивать международный импорт и экспорт. Во-вторых, государство получает доступ к финансовым ресурсам, продуктам, технологиям партнера. Тем самым создаются новые рынки для товаров и новый ассортимент товаров для покупателей. Среди преимуществ можно выделить усиление бренда на рынке с помощью каналов партнера, сокращение стоимости и риска при научных разработках, установка технологических стандартов и выпуск продукции, согласно этим стандартам.

Укреплять стратегическое сотрудничество нужно организационно, конструктивными шагами.

Для начала, следует улучшать политический диалог со стратегическими партнерами для укрепление доверия и предупреждения конфликтов. Так же важным шагом будет стимулирование взаимного инвестирования экономики.

Необходимо углублять военное и военно-техническое сотрудничество со стратегическими партнерами путем подписания соглашений, активизировать межрегиональное сотрудничество со стратегическими партнерами, рассмотреть возможность создания торговых представительств.

Также важно усилить информационное обеспечение развития стратегического сотрудничества, принять двухсторонние соглашения в сфере обмена информацией. Для широкой общественной поддержки нужна информированность о жизни странах-партнерах с помощью интернета, теле- и радиовещания.

Конечно, утверждать, что стратегическое партнерство несет одни только выгоды не совсем верно. Здесь имеются свои слабые стороны. Во-первых, конфликты, связанные с различиями культур участников стратегического альянса могут существенно ослаблять сотрудничество между компаниями и препятствовать созданию партнерства. Или же совместное принятие решений может требовать значительных временных затрат, затягиваться и завершаться слишком большим числом компромиссов. И, наконец, государство сильно рискует быть подавленным своим партнером. В этом случае, ни о каком дальнейшем развитии не может быть и речи.

Но в целом, при правильной тактике партнерства, преимущества стратегических партнерств перевешивают его недостатки и опасности.

Такой вид сотрудничества, как стратегическое партнерство, значительно развился, но заметно за последние годы претерпел изменения. Единичные тактические цели, присущие традиционным совместным формам, сменились глобальными стратегиями, переменились взгляды и подходы к формированию партнерства. О стратегическом партнерстве нужно думать как о средстве, помогающем в достижении цели, как о расширении вашего влияния путем уважения конкурентов. Планирование и коммуникации - ключевые компоненты успешных стратегических союзов.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Сущность и причины возникновения стратегических альянсов, основные типы их организации. Преимущества и направления развития сотрудничества между компаниями, входящими в состав данных альянсов. Концепции и модели региональной интеграции в странах СНГ.

реферат , добавлен 14.01.2013

Универсальные группы целей создания международных альянсов. Государственное регулирование деятельности стратегических альянсов в России и за рубежом. Распределение крупнейших рынков M&A и Renault- Nissan в мире. Трансграничные сделки 2010-2015 гг.

презентация , добавлен 15.12.2015

Сравнительный анализ института государственно-частного партнерства (ГЧП) в России и за рубежом. Рекомендации по использованию зарубежного опыта в реализации проектов государственно-частного партнерства в России. Сферы применения механизмов ГЧП в России.

контрольная работа , добавлен 23.09.2016

История возникновения Европейского Союза, его положение в мировой экономике. Комплексный анализ содержания и перспектив политического взаимодействия России и Евросоюза. Обоснование приоритетных сфер стратегического партнерства между государствами.

курсовая работа , добавлен 15.10.2014

Двостороння Комісія стратегічного партнерства - головний українсько-американський міждержавний орган, діяльність якого спрямована на реалізацію співпраці між двома країнами. Співпраця із США - визначальний фактор для збереження суверенітету України.

статья , добавлен 11.09.2017

Соглашение о Транстихоокеанском партнерстве, его сущность, содержание, цели и задачи. Вероятность коллизии норм Всемирной торговой организации и Транстихоокеанского партнерства. Возможные последствия для многостороннего регулирования сферы торговли.

контрольная работа , добавлен 23.09.2016

Необходимость развития социального партнерства в международных отношениях. Механизм его осуществления - совокупность методов и инструментов партнерского взаимодействия сторон. Страны-партнеры в области образования, их научно-техническое сотрудничество.

контрольная работа , добавлен 30.01.2012

Стратегія взаємодії країн для владнання української кризи та створення нової архітектури європейської безпеки в межах Організації Північноатлантичного договору (НАТО). Особливості трансатлантичного стратегічного партнерства, врегулювання агресії Росії.

статья , добавлен 11.09.2017

Суть самітів Європейського Союзу з питань "Східного партнерства". Особливість поширення в країнах демократії, забезпечення прав і свобод людини та покращення соціально-економічного становища. Аналіз активності Грузії у Південному газовому коридорі.

статья , добавлен 11.09.2017

Швейцария на мировом рынке товаров и услуг. Факторы конкурентного преимущества страны на мировом рынке. Четыре стадии жизненного цикла страны по М. Портеру. Краткая характеристика стадии факторов производства, инвестиции, нововведений, богатства.

Стратегическое партнерство (сотрудничество) (strategic alliance) — общее название форм кооперации ресурсов и координации деятельности компаний с целью получения взаимных выгод (). Стратегическое партнерство — сотрудничество одной компании с другой, более крупной и мощной, для достижения общих экономических и стратегических целей.

В основе стратегического партнерства лежит сотрудничество менеджмента фирм, обусловленное взаимным участием в капиталах, совпадением стратегических интересов по развитию и производства, расширению рынков сбыта, выходу на новые рынки и т.п. Стратегическое партнерство предполагает координацию деятельности участвующих фирм.

По степени углубления сотрудничества и объединения ресурсов выделяют следующие формы стратегического партнерства:

обучение персонала одной фирмы специалистами другой для освоения нового производства;
соглашение о производстве, сборке и передаче продукции (компенсационные сделки «бай-бэк» — buy-back);
передача патента по лицензии;
соглашение о совместном проведении маркетинговых исследований;
партнерство в изыскательских работах, НИОКР и совместном производстве.

Стратегические партнеры могут подбираться среди отечественных и зарубежных фирм. При этом партнерами становятся как равные по величине фирмы, так и фирмы, различающиеся по масштабам и охвату рынка. Нередко стратегическое партнерство является эффективным способом для малых фирм (особенно занятых в сфере передовых технологий) выйти на новые рынки со своим уникальным продуктом.

Распространенная форма стратегического партнерства — предпринимательские сети, участники которых координируют свою деятельность как в краткосрочном, так и в долгосрочном плане. Важной формой стратегического партнерства являются так называемые технопарки (наукограды), в рамках которых осуществляется взаимодействие науки, высокотехнологичного производства, современной компьютеризованной инфраструктуры и сферы профессионального образования.

Отношения стратегического партнерства строятся на следующих принципах:

общая заинтересованность партнеров в плодотворном сотрудничестве, взаимное признание стратегического характера отношений;
готовность учитывать интересы другой стороны, идти на компромиссы для достижения стратегических целей, даже если такие действия неоднозначно целесообразны с точки зрения собственной выгоды;
взаимный отказ от дискриминационных (более того - ультимативных) действий относительно друг друга;
долгосрочный характер партнерских отношений, ибо стратегическое партнерство устанавливается не на два-три года, а на продолжительную перспективу;
наличие действенных механизмов реализации такого формата отношений;
правовое закрепление содержания и механизмов стратегического партнерства в двухсторонних документах, ибо стратегические цели сотрудничества не должны меняться в зависимости от смены руководства в обоих государствах;
дисциплинированность, последовательность и прогнозированность, неуклонное выполнение партнерами своих обязательств;
высокая эффективность стратегического партнерства - отдачу от такого сотрудничества должны ощущать обе стороны, причем не только государственно-политические элиты, но и субъекты экономической деятельности, рядовые граждане обеих стран.

Проблематика альянсообразоваиия в значительной степени является общей для многих ведущих современных направлений управленческой и экономической мысли. Свой оригинальный вклад в её решение внесли родоначальники неоинституцонализма (Р. Коуз, Р. Познер, О. Уильямсон и др.). Они обосновали эффективность стратегических альянсов с позиций создания предпосылок для снижения трансакционных издержек.

Специалисты-управленцы утверждают, что альянсы представляют рациональную альтернативу традиционным и во многих случаях малопродуктивным иерархическим связям и отношениям. Тем самым подчеркивается имманентная стратегическим альянсам сетевая природа их происхождения и функционирования, опирающаяся на контрастный и вместе с тем доверительный характер межфирменного взаимодействия. Однако часто тезис о преимуществах и положительных эффектах сетевых структур типа альянса не поддерживается фактическими аргументами и выкладками, то есть альянсы признаются выгодными для его участников образованиями априори.

Имеются суждения, когда сетевые альянсы противопоставляют совместным предприятиям, хотя, на наш взгляд, эти организационные формы жизнедеятельности корпоративных структур имеют больше сходств, чем отличий, способны к быстрой трансформации из одного в другое.

Организационно-управленческий потенциал альянсов значителен и пока должным образом не оценен, а потому далеко не всегда используется в практической деятельности компаний. Мы разделяем позицию, согласно которой участие интегрированных корпоративных структур (ИКС), сложных, бюрократизированных и консервативных образований, может оказывать мобилизирующее, стимулирующее воздействие на корпоративную структуру в целом, устраняя тем самым

Большаков А. В. Управление процессами формирования стратегических альянсов российских компаний - М, 2007, с.22-24.

опасность её стратегического дрейфа в сторону деградации и снижения эффективности системы управлния. Ведь одна из главных задач доминирующего звена ИКС (корпоративного центра) - сохранение целостности всей корпорации, поддержание центробежных тенденций. В этой ситуации корпоративный центр (при условии активного использования преимуществ стратегических альянсов) призван выполнять следующие ключевые функции: модилизации и перераспределения финансовых и иных ресурсов; координации деятельности сети альянсов других предпринимательских структур, входящих в разные ИКС. Доминирующее звено ИКС может избавиться от обременительных обязанностей решения рутинных задач, которые становятся компетенцией координирующих органов управления стратегических альянсов, входящих в ИКС структур, включая дочерние и внучатые компании. При этом последним также целесообразно вступать во взаимовыгодные альянсы как с подобными себе структурами, так и с не равными по размерам, непрофильными и т.п. Это обстоятельство делает сеть данных структур привлекательными и с инвестиционной точки зрения.

Необходимо изучить и проанализировать теоретические основы формирования стратегических альянсов. Важно уточнить само понятие "стратегического альянса", выявить мотивы его создания, привести классификацию видов стратегических альянсов. Кроме того, целесообразно определить особенности стратегических партнерств в сравнении с другими формами объединения компаний, а также выявить методы оценки эффективности взаимодействия компаний в рамках стратегического альянса. Вся вышеперечисленное позволит создать необходимую теоретическую базу для решения прикладных управленческих вопросов альяисообразования применительно к объекту и предмету анализа.

Необходимо отметить, что в рамках данного исследования понятия "стратегический альянс", "стратегическое партнерство", "консорциум по взаимному предоставлению услуг", "стратегический союз", будут использоваться как тождественные, либо однопорядковые, несмотря на попытки некоторых специалистов обнаружить непринципиальные, как представляется, различия между ними. В тех случаях, когда такие различия действительно влияют на качество и результаты взаимодействия, будут делаться соответствующие оговорки.

Проведенным анализом установлено, что в специальной литературе существует достаточно обширный спектр подходов к определению содержания термина "стратегических альянс". Выделим наиболее распространенные и значимые с точки зрения детальной проработанности и практической применимости.

Так, например, в популярном учебнике "Стратегический менеджмент" американские авторы Артур Томпсон-младший и Лонни Стрикленд приводят следующую формулировку: стратегические союзы - это соглашения о сотрудничестве, выходящие за рамки обычных договоров между двумя компаниями, но не простирающиеся до слияния предприятий либо создания юридически оформленного совместного предприятия . Данное определение, как представляется, имеет довольно общий характер, четко не фиксирует признаки отнесения тех или иных корпоративных образований к организационно-правовой форме стратегических альянсов.

По мнению Дж. Дэвида Хангера и Томаса Л. Уилена стратегический альянс - это партнерство двух и более корпораций или бизнес- единиц, созданное для достижения стратегических целей, важных для всех участников. Здесь подчеркнут приоритет функции целеполагания, которая реализуется совместными усилиями участников делового союза.

Французские ученые Бернард Гарретт и Пьер Дюссож предложили своё, более развернутое и содержательное определение. Они подразумевали под стратегическим альянсом объединение нескольких независимых предприятий, которые намерены заняться специфическим родом производства или хотят реализовать проект, используя интеллектуальные и материальные ресурсы друг друга, вместо того, чтобы действовать самостоятельно или идти по пути слияния или присоединения . В отличие от американских исследователей французские ученые считали создание совместного предприятия одним из видов реализации стратегического соглашения о партнерстве.

Свой оригинальный вклад в трактовку понятия стратегического партнерства внёс Марк Доума - исследователь из Нидерландов. По его мнению, стратегический альянс - это основанные на договоре временные взаимоотношения между компаниями, сохраняющими независимость. Эти взаимоотношения направлены на снижение неопределенности по поводу реализации стратегических целей каждого из партнеров путём координации или совместного осуществления проектов в одной или нескольких сферах деятельности компаний. Каждый из партнеров может в значительной степени влиять на стратегический менеджмент в рамках альянса. Участники в равной степени покрывают издержки, получают прибыль и разделяют риски созданного стратегического альянса .

Таким образом, несмотря на то, что первые стратегические партнерства были образованы еще в семидесятых годах, до сих пор не существует единого подхода относительно сущности альянсов. Более того, во многих экономических словарях отсутствует сам термин "стратегический альянс".

В одной из публикаций, посвященной вопросам стратегического менеджмента, французский специалист Филипп Лассерр предлагает следующую дефиницию: альянс - объединение возможностей двух или более компаний с целью повышения их конкурентных преимуществ и/или создания новой бизнес-единицы при условии сохранения стратегической независимости этих компаний". Стратегические партнерства, по мнению Ф. Лассерра, могут образовываться в различных юридических формах: от подписания долгосрочного контракта до создания совместного предприятия.

А. В. Большаковым обобщены отличительные особенности (свойства) стратегических альянсов по критерию их полезности. Выделены положительные свойства: независимость партнеров, обратимость принимаемых стратегических решений, отсутствие проблемы адаптации персонала, возможность экономить на трансакционных издержках, доверие между партнерами. Показаны нейтральные свойства (договорной характер, относительная полезность последующей трансформации альянса в сделку слияния/поглощения. Названы и негативные свойства: наличие нескольких руководящих центров, непредсказуемость последствий, нестабильность, хрупкость организационной структуры, сочетание сотрудничества и конкуренции .

Такого рода анализ полезен, однако его можно углубить в направлении установления степени риска: альянсы высокорискованные, со средним уровнем риска, с низким (примелемым) риском. Классификация стратегических альянсов по этому признаку даст возможность делать более обоснованный выбор из альтернативных вариантов.

Соглашения в рамках альянсов, которые иногда называются кооперативными, заключаются между компаниями и бизнес-единицами, образуя континуумы от слабых и дистантных до очень сильных и закрытых. Интересное развитие этой темы содержится в работе Р. Кайтера 1 . Он утверждает, что разновидности союзов варьируются от консорциумов, созданных для взаимного предоставления услуг, совместных предприятий и лицензионных соглашений до партнерств в цепочке создания ценности. Схематично эта постановка выглядит следующим образом (рис. 1).

Рис.

К сожалению, данная весьма, на наш взгляд, плодотворная идея не получила развития. Особенно это касается сложных по своей структуре и характеру деятельности партнерств в портеровских цепочках создания ценности.

Для структуризации и обобщения приведенной информации целесообразно представить её в табличной форме (табл. 1). Таким образом можно наглядно отобразить различия в подходах специалистов к определению понятия стратегического альянса с точки зрения выделения его характерных признаков по нескольким критериям.

Как видно из представленной таблицы, наиболее расплывчатой и неконкретной выступает формулировка стратегического альянса, представленная в учебнике "Стратегический менеджмент" А. Томпсона и Л. Стрикленда. В ней не были указаны цель объединения компаний и инструменты её достижения. Определение Дж.Д. Хангера и Т.Л. Уилена также выглядит достаточно поверхностным.

Основное различие между подходами, представленными в трёх других рассмотренных работах, заключается в несовпадении определения цели объединения компаний в рамках стратегического партнерства. Так, Б. Гарретг и П. Дюссож называют реализацию проекта в качестве цели, в то время как М. Доума считает совместное выполнение

Kanter R. М. Collaborative Approach: The Art of Alliances. // Harvard Business Review, July - August 1994, p.96-108.

проектов инструментом реализации стратегических целей. По нашему мнению, взгляд М. Доума по данному вопросу является более логичным, поскольку позволяет наглядно и аргументировано проследить причинно-следственную связь между мотивами объединения и инструментами достижения поставленных целей.

Характерные признаки и критерии стратегических альянсов

Таблица 1

Признаки стратегического альянса	А.Томнсон- Л. Стрикленд	Дж.Д. Хан- гер, Т.Л. У плен	Б. Гарретт, П. Дюссож	М. Доума	Ф. Лассерр
Характер взаимодей ствия	Соглашение о сотрудничестве	Партнерство	Объединение нескольких предприятий	Временные взаимоотношения, основанные на договоре	Объединение возможностей
Организа- цонно- правовая форма	Нет юридически оформленного предприятия	Не определена		Не определена	Различная, в том числе совместное предприятие
Степень зависимости компаний - участников альянса	Не обозначена	Не обозначена	Сохранение независимости	Сохранение независимости	Сохранение независимости
Цель объединения в рамках альянса	Не определена	Достижение стратегических целей	Реализация	Реализация стратегических целей	Повышение конкурентных преимуществ
Инструменты достижения целей	Не названы	Совместные усилия участников	Использование интеллектуальных и материальных ресурсов друг друга	Совместная реализация проектов	Объединение возможностей

В результате проведенного текстологического анализа и применения приема комбинации рассмотренных внутренне не противоречивых подходов предлагается следующее определение стратегического альянса, которое позволит более точно раскрыть его сущность, цели, особенности конструирования схем стратегических партнерств.

Итак, стратегический альянс - это основанные на договоре долгосрочные взаимоотношения между двумя или более компаниями, целью которых является реализация поставленных перед участниками стратегических целей путём объединения финансовых, технологических и иных ресурсов при реализации совместных проектов и других видах сотрудничества в одной или нескольких сферах деятельности. Альянс может образовываться в различных юридических формах при условии сохранения стратегической независимости компаний-участни- ков.

Важно отметить, что на практике в договорах о стратегическом партнерстве, как правило, не принято прописывать конкретные способы кооперации или зоны ответственности участвующих в альянсе компаний. В связи с этим крайне важен высокий уровень доверия партнеров друг другу в нерегламентированном сотрудничестве .

Как известно, в результате нарастающих процессов глобализации мировой экономики компании разных стран все более активно взаимодействуют друг с другом. Совместное осуществление научно- исследовательских, производственных, маркетинговых и иных программ позволяет хозяйствующим субъектам быстрее осваивать новые технологии и завоёвывать сегменты мирового рынка. Создание совместных предприятий призвано повышать объемы производства, качество продукции и конкурентоспособность компаний, не нарушая требований антимонопольного законодательства. По мнению М. Анохиной и Н. Серединой стратегический альянс - уникальная форма объединения компаний, поскольку в нем совмещается партнерство на уровне существующих рынков и конкуренция за лидерство на перспективных рынках.

Стратегические альянсы по своей природе нацелены на достижение долгосрочных конкурентных преимуществ, и являются одним из наиболее эффективных направлений совершенствования стратегического управления компании. По структуре стратегические альянсы совмещают, как правило, несколько организационных форм, включая такие как совместные предприятия, лицензионные соглашения, долгосрочные контракты на поставку и закупку продукции, программы совместных разработок научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, взаимное предоставление реализационных сетей.

Таким образом, главным критерием отнесения альянсов к стратегическим является их роль в создании конкурентных преимуществ фирмы. Если отношения с внешним партнером существенно влияют на развитие фирмы, позволяют привлекать потребителей и защищать от негативного воздействия отраслевой конкуренции, то они могут считаться стратегическими. Это отличает их от тактических партнерств и обычных долговременных контрактов.

Одной из особенностей альянса является отсутствие четко выстроенной иерархической системы. Поскольку в рамках стратегического партнерства объединяются независимые компании, то, как правило, в рамках альянса действуют несколько руководящих корпоративных центров. Это создает ряд трудностей.

Во-первых, на принятие стратегически важного решения может уходить слишком много времени, поскольку необходимо, чтобы все компании-участники согласились с ним, либо отклонили.

Во-вторых, поскольку компании-партнеры остаются автономными по отношению друг к другу, у них могут быть свои собственные цели, которые противоречат целям партнера. В такой ситуации создается конфликт интересов. Ни один из партнеров не может насильно принять решение в свою пользу, поскольку есть риск выхода из альянса другого партнера, что повлечет за собой потерю всех наработанных ранее преимуществ.

В третьих, организационные компетенции входящих в альянс компаний не могут не отличаться. Приведение их в определенное соответствие требует дополнительных затрат ресурсов, прежде всего временных.

Таким образом, управление стратегическим партнерством - очень сложная, специфическая деятельность и сфера корпоративного менеджмента, в которой крайне важно соблюдать баланс между интересами альянса в целом, интересами своей компании и интересами компании-партнера, учитывая также интересы акционеров, стратегических инвесторов и других заинтересованных сторон.

Томпсон-мл. А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент - М„ 2006,с. 188.
Хантер Дж. Д., Уилеи Т. Л. Основы стратегического менеджмента. - М., 2008,с. 144. Анохина M.E., Середина II.С. Конкурентоспособность регионального АПК. - М.,2011, с.35.

В статье рассматривается авторский подход к построению и развитию предпринимательских сетей через призму стратегического партнерства. Проведен анализ различных подходов к определению предпринимательских сетей в контексте глобализации мировой экономики и рынков, актуализирован понятийный аппарат. Показано, что предпринимательские сети являются в настоящее время одной из самых распространенных форм интеграционного взаимодействия хозяйствующих субъектов в международной хозяйственной практике. Приведена классификация уровней создания предпринимательских сетей. Особо отмечена такая форма сетевого взаимодействия предпринимательских структур, как кластер, в котором каждый из участников реализует свои стратегические цели, при этом кластер является инновационной формой организационной культуры, позволяющей участникам сети эффективно развиваться на основе баланса экономических интересов стратегических партнеров. В работе много фактологического материала. Авторские выводы подкреплены практическим примером развития предпринимательских сетей в сфере гостиничного бизнеса. Показаны ТОП-10 мировых лидеров отельных сетей.

сетевая организация

предпринимательские сети

стратегическое партнерство

интеграция

гостиничные сети

1. Бушуева М.А. Локальный компромисс как основа принятия финансовых решений в кластере (на примере текстильного кластера) / М.А. Бушуева, Д.А. Коровин, Н.Н. Масюк // Известия вузов. Технология текстильной промышленности. – 2013. – № 6 (348). – С. 35–41.

2. Бушуева М.А. Финансовые мотивации участников кластера и способы принятия решений на основе локальных компромиссов / М.А. Бушуева, Д.А. Коровин, Н.Н. Масюк // Известия вузов. Технология текстильной промышленности. – 2013. – № 2 (344). – С. 15–22.

3. Вахрамов Е.Н., Ковбас А.П. Предпринимательская сеть как объективный результат эволюции форм предпринимательской деятельности / Вестник Астраханского государственного технического университета. – 2006. – № 4.

4. Ковбас А. П. Предпринимательские сети как форма интеграции и развития бизнеса / АРООО «ВЭО» России. – Астрахань. – 2005. – C. 9.

5. Масюк Н.Н. Инновационное развитие региона на основе кластеризации как формы виртуальной интеграции компаний / Н.Н. Масюк, М.А. Бушуева // Территория новых возможностей. Вестник Владивостокского государственного университета экономики и сервиса. – 2012. – № 3. – С. 102–107.

6. Морковина С.С. Механизм сетевого развития предпринимательских структур: Монография / С.С. Морковина, Н.А. Азарова. – Воронеж: НАУКА-ЮНИПРЕСС. – 2011. – С. 116.

7. Webster F.E. The Changing Role of Marketing in the corporation // Journal of Marketing. – 1992. – № 56 (4). – P. 1.

На сегодняшний день в мировом сообществе сложилась новая тенденция «создание и развитие предпринимательских сетей» - это новый подход фирм к решению различных проблем при бурном развитии мировой экономики, рынков, технологий, появлении новых высокотехнологичных продуктов, при совершенствовании комплексных решений в современной экономике, при высоком уровне риска на рынке.

Компании создают предпринимательские сети (далее - предпринимательские сети, ПС) в формате стратегических партнерств с поставщиками, потребителями, государственными и другими организациями, различными институтами, исследовательскими центрами, лабораториями и даже с конкурирующими фирмами с целью повышения эффективности деятельности предприятия, выхода на новый уровень качества производимой продукции, оказываемых услуг, разработки и внедрения новшеств на мировой рынок, чего невозможно достичь в условиях прямой конкуренции. Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод, что взаимоотношения между компаниями обеспечивают образование предпринимательской сети, в которой успех каждой единицы зависит от успеха всей сети в целом.

В наше время исследований по проблематике создания, функционирования и развития предпринимательских сетей крайне мало.

Разные исследователи в понятие «сеть» вкладывают различный смысл.

Европейские ученые придерживаются понятия сетей как гибкой структуры, участие в которой позволяет компании достичь конкурентных преимуществ, а большинство американских деятелей, напротив, склонны к представлению сетей в виде устойчивой структуры, которая контролируется единым центром.

В американском бизнесе понятие «сеть» рассматривают как некую группу людей с едиными или схожими интересами, взаимодействующими между собой, и поддерживающих неформальный контакт с целью взаимопомощи и поддержки друг друга.

Участники предпринимательской сети взаимодействуют по поводу общего бизнеса для более эффективной совместной работы, но пока непонятно организационно-правовое и экономическое содержание данного взаимодействия.

Наибольшее количество определений сети основывается на полной независимости участников сетевых образований. Однако на современных рынках намного чаще встречается ситуация, когда участники сетей оказываются связанными друг с другом обязательствами финансового характера, начиная от совместных предприятий и заканчивая владением частью капитала партнера, при этом оставаясь юридически независимыми .

Наиболее решительный подход к трактовке сетей отражен у Вебстера . Автор приравнивает сети к закрытым корпоративным структурам: сетевые организации - корпоративные структуры, которые являются результатом многочисленных контактов с партнерами, отношений и стратегических альянсов. Основные характеристики сети - единство, гибкая и открытая коалиция, руководимая из общего центра, в котором сосредотачиваются самые важные функции, такие как непосредственное управление сетями, их развитие, финансовая функция, координирование и технологическое развитие. В полномочия общего центра также входит определение стратегии сети, регулирование отношений с потребителями и управление информационными потоками, связывающими сеть.

Этот подход является противоположным по отношению к подходам авторов большинства определений сетевой межфирменной кооперации. Вебстер выделяет в сети главную организацию, которая выстраивает сеть и выполняет в ней роль управленца. Такая компания является сетевым интегратором, в ее распоряжении находятся ключевые функции и ресурсы сети, что позволяет ей занимать главенствующую позицию по отношению к другим участникам сети и выстраивать сетевые отношения вокруг себя. В данном подходе к сети возможно применять методы стратегического управления, все ее участники стягиваются к «управленцу», который осуществляет руководство сетью .

Изучение различных определений «сеть», «сетевая организация» и т.п. показывает, что под предпринимательской сетью большинство исследователей понимают присутствие постоянного, стабильного круга автономных самостоятельных фирм (как правило, достаточно узкоспециализированных), выполняющих различные задачи, необходимые либо для функционирования головной фирмы на рынке либо реализации некой объединяющей идеи, которую они не могут воплотить по отдельности. Сетевая организация объединяет передовые технологии, традиции, ресурсы, цели, опыт и производственные возможности агентов предпринимательской сети.

Сегодня предпринимательские сети, наряду с синдикатами, концернами, холдингами, консорциумами, хозяйственными ассоциациями, франчайзи, картелями, пулами, виртуальными компаниями, трестами, стратегическими альянсами, союзами, комплексами, промышленными узлами, финансово-промышленными группами, контрактными группами, транснациональными компаниями и т.д., являются одной из комплексных форм метакорпорации - объединения некоторого числа хозяйствующих субъектов, не обладающего статусом юридического лица.

Множество организаций при вхождении в состав производственно-хозяйственных объединений, полностью или частично лишаются своей юридической, хозяйственной и административной независимости. Различные объединения организаций с жесткой иерархической структурой управления (холдинги и т.п.) имеют весомый недостаток - малую гибкость и невозможность быстро и эффективно реагировать на различные изменения на рынке.

От такого недостатка защищены организации, вступившие в предпринимательскую сеть. В такой защите нуждаются предприятия малого и среднего бизнеса, у них остается некая свобода действий и неограниченные права.

Целями объединения являются: конкурентоспособность на рынке, развитие по всем сферам деятельности, успешная позиция на рынке, развитие и работа с инновациями.

Главный приоритет при создании предпринимательских сетей - решение возникающих перед ее участниками проблем на основе их полного взаимодействия; повышение эффективности деятельности организаций, входящих в сеть; получение синергетического эффекта.

Основными предпосылками создания и развития предпринимательских сетей, повышающими их привлекательность, являются:

Наличие единых целей всех участников сети;

Взаимная заинтересованность всех партнеров в результатах деятельности;

Однообразие главенствующих концепций и текущих задач;

Детальная проработка проектов и рациональность решений по ее организации;

Коллегиальное решение задач, касающихся всех партнеров сетевых образований;

Наличие управленческих(ого) центров, гарантирующих скоординированность действий и решений всех партнеров;

Свободное вхождение в предпринимательскую сеть на взаимовыгодных условиях;

Своевременное и непременное исполнение обязательств, согласованных с общей стратегией и взятых на себя каждым участником сети;

Постоянное общение между партнерами, неизменная и своевременная реакция на изменение внешней и внутренней среды.

Этапы становления предпринимательской сети, как правило, начинаются с анализа предпосылок к интеграционной жизнедеятельности бизнес-единицы. Рассматривать предпосылки объединения субъектов в предпринимательскую сеть, следует, по нашему мнению, рационально, основываясь на:

Получении и оценке данных о предпочтениях и социально-психологическом состоянии владельцев (руководства) хозяйствующего субъекта;

Получении и оценке данных о социально ориентированных опасностях внешней среды (и ее тенденциях);

Получении и оценке данных, характеризующих основные технико-экономические показатели хозяйствующего субъекта, его рентабельности (и ее тенденции).

Исследование теории предпринимательских сетей, изучение существующих моделей их функционирования позволило выделить две организационные модели предпринимательской сети: горизонтально и вертикально интегрированные предпринимательские сети.

1. Вертикально интегрированные сети по принципу «технологической цепочки» объединяют автономные хозяйствующие субъекты. Одновременно один из субъектов сети исполняет роль управляющего: организует текущую деятельность, генерирует стратегический план развития сети.

То есть предпринимательская сеть формируется вокруг крупной компании. В этом случае головная компания - центр сети - сосредотачивает вокруг себя более маленькие фирмы, возлагая на них выполнение отдельных видов деятельности. Преобладающее положение в различных деловых операциях преимущественно занимает крупная компания, являясь заказчиком, и сеть становится иерархичной. Как правило, в этой ситуации, мелкие компании довольно быстро попадают в подчинение более мощному партнеру.

Приведем пример - в 1990-х годах американская автомобилестроительная компания Chrysler создала модель «расширенного предприятия», включив в границы фирмы независимых поставщиков деталей и оборудования, с которыми у компании сложились устойчивые долговременные связи. В корпоративных документах «новый» Chrysler определялся как «консолидированная группа поставщиков и покупателей, которые стремятся совместно максимизировать эффективность разработки моделей автомобилей и минимизировать совокупные издержки для максимизации ценности продукта для конечного потребителя». В рамках долгосрочных соглашений с этими поставщиками Chrysler создавал структуры совместного управления потоками ресурсов, выстраивал системы коммуникаций, координировал графики и логистику поставок. По партнерской сети быстро передавался инновационный опыт организации производства, происходил обмен кадрами, знаниями, опытом. Принимались принципиально новые решения о размещении производств относительно близости к партнерам. В результате сократились сроки разработки новых моделей, более эффективно удалось загрузить производственные мощности. Аналогичные примеры - японская компания Toyota, альянс производителя бытовой продукции Procter&Gamble и крупнейшей сети супермаркетов Wal-Mart и другие. Ключевым фактором в принятии стратегических решений о создании альянсов является возможность сокращения трансакционных издержек. General Motors - крупнейшая американская автомобильная корпорация. Она создала разветвленную предпринимательскую сеть с автомобильными предприятиями и поставщиками в Европе, Азии, Северной Америке. Одни из них контролировали обмен технологиями, другие должны были улучшить продвижение продукции на рынки других стран, третьи призваны были усовершенствовать производственные методы, четвертые - обновить и расширить ассортимент и т.д. При помощи грамотно выстроенной предпринимательской сети General Motors наладило производство в 35 странах мира, продажу - в 192 странах и на протяжении 77 лет (до 2008 года) была крупнейшим производителем автомобилей в мире (в 2008 году - Toyota, а с 2009 года - Volkswagen). По результатам 2011 года концерн вновь стал самым крупным автопроизводителем в мире, хотя в мае 2012 года вновь уступил место Toyota и Volkswagen.

В России прогресс названной формы организации предпринимательских сетей тормозится уклонением крупных субъектов от делегирования своих функции партнерам. Вследствие чего в качестве альтернативы возникают авторитарные холдинги, которые отличаются наличием единого ядра и множества автономных бизнес-субъектов, способных работать в проектном режиме.

2. Горизонтально интегрированные сети - это объединение бизнес-единиц, изготовляющих схожую продукцию, и функционирующих на одном рынке различных подсобных производств, частей инфраструктуры, действующих в рамках предпринимательской сети на принципах аутсорсинга. В данном случае руководство сетью осуществляет коллегиальный орган - совет директоров, который также управляет текущей деятельностью и разрабатывает стратегию развития ПС.

Сеть организаций, схожих по размеру. Большая часть объединенных в сеть компаний независимы с юридической точки зрения, однако поддерживают взаимовыгодную стабильность друг друга в хозяйственном плане. Некоторые направления деятельности при объединении компаний в сеть могут передаваться от одних участников сети другим, специализирующимся, например, на обеспечении сырьем и материалами, послепродажном обслуживании продукции, маркетинговых исследованиях, подборе кадров и повышении их квалификации, маркетинговых исследованиях. В рассматриваемых условиях предпринимательской сетью руководит президентский совет (совет директоров), в состав которого входят директора важнейших предприятий сети, собственники, инвесторы и др.

Рассмотрим пример предпринимательской сети на мировом уровне.

В сентябре 1991 года между Apple Computer, IBM и Motorola начала организовываться предпринимательская сеть.

«IBM» предложила сотрудничество компании «Apple» в создании одночиповых процессоров. После чего «Apple» предложила присоединиться к этой сети компании «Motorola» («Apple» являлся крупным заказчиков у «Motorola»), считая что она способна производить больше микропроцессоров, чем IBM. Потом эту тройственную сеть прозвали AIM (Apple, IBM, Motorola).

В результате вступления в сеть в выигрыше оказались все:

IBM получила одночиповый процессор с минимальными затратами, который и был целью организации сети;

Apple получила один из самых мощных RISC-процессоров на рынке и бесплатную рекламу в публикациях в виде имени IBM;

Motorola получила современный чип RISC без собственных затрат с возможностью его реализовывать, включая Apple и IBM.

Рассмотрим пример с участием российских организаций.

Авиакомпания «Трансаэро» объявила об образовании нового авиационного альянса, организовав сеть с несколькими авиакомпаниями: «Уральские авиалинии», «Красноярские авиалинии», «Эрё Казахстан групп» и американская «Континентал Эр-лайнз». Организованная сеть предусматривала совместное использование маршрутов и реализацию билетов по специальным ценам, чем создала комфортные условия своим пассажирам - теперь они могли затрачивать минимальное время между рейсами и экономить деньги.

Кроме того, в практике встречаются так называемые комбинированные предпринимательские сети, объединяющие в себе признаки вертикально- и горизонтально-интегрированных предпринимательских сетей .

В комбинированной (вертикально-горизонтальной) предпринимательской сети сочетаются как компании, участвующие на отдельных этапах технологического процесса, так и компании, которые производят одинаковую продукцию, занимающиеся вспомогательным производством, оказывающие услуги участникам сети.

Одним из современных примеров предпринимательской сети является кластер, который обладает всеми ее признаками . В этом случае предпринимательская сеть является виртуально-интегрированной структурой. Однако все финансовые решения принимаются коллегиально на основе локальных компромиссов между участниками кластера , что тоже характерно для предпринимательской сети.

Принятие решения о создании сети не всегда является простым и очевидным. Несмотря на успешное развитие, межфирменные партнерства, по сути, остаются противоречивыми. В них одновременно проявляются черты и фирмы, и рынка. С одной стороны, предпринимательские сети ведут себя подобно единой фирме, партнеры совместно координируют стратегические действия и коллективные решения. С другой стороны, внутри сети продолжает действовать конкурентный механизм рынка. Успешность результата зависит от многих факторов: выбора уровня объединения, совместимости стратегических интересов, зрелости отрасли и даже, что немаловажно, общности культурных характеристик.

На основе вышесказанного можно классифицировать уровни создания предпринимательских сетей (табл. 1). Из таблицы видно, что предпринимательские сети могут быть трех уровней.

Таблица 1

Классификация уровней создания предпринимательских сетей

создания ПС

Критерии классификации

Уровень бизнеса

Совместимость стратегических интересов (технологическая, маркетинговая)

Pirelli Tyres + Cooper Tire

(шинная промышленность)

(автомобили)

Формы собственности

(соглашения, совместные предприятия, партнерства,

торговые ассоциации, франчайзинг, лицензирование)

Citigroup + OracleCorporation

(без участия в собственности)

Express + Banksys + ERG + Interplay

(совместное предприятие)

Механизм взаимодействия

(двухсторонние, многосторонние)

Microsoft + Motorolla

(двухстороннее)

(сетевой)

Уровень отрасли

Отраслевая структура

(внутриотраслевые, межотраслевые)

Pirelli Tyres + Cooper Tire

(шинная промышленность)

Cisco Systems + Cap Gemini

(межотраслевой)

Зрелость отрасли

(зарождение, быстрый рост, зрелость, сокращение, упадок)

Cisco Systems + Motorolla

(быстрорастущая)

(зрелая отрасль)

Международный уровень

Страновая принадлежность

(национальные и международные)

CiscoSystems + PeopleSoft (США)

SAS (Скандинавия) + Lufthansa (Германия)

Культурные характеристики

(социокультурная идентификация)

(японский кластер + английский)

В качестве примера уместно привести гостиничные сети, которые стали появляться в мире в начале 30-х годов 20 века. Сетевые отели пользуются наибольшей популярностью у клиентов, поскольку за известным брендом всегда стоит гарантия надежности, комфорта и высококлассного обслуживания.

В табл. 2 приведены ТОР-10 мировых лидеров среди гостиничных сетей в 2012 году1.

Таблица 2

ТОР-10 мировых лидеров среди гостиничных сетей (2012 г.)

Наименование гостиничной сети	Кол-во отелей	Кол-во номеров	Страна-владелец
InterContinental Hotels Group
Hilton WorldWide

Wyndham Hotel Group

Choice Hotels International
Starwood Hotels and Resorts

Carlson Rezidor Hotel Group
Hyatt Hotels Corporation

Выводы

1. Большинство фирм вступает в предпринимательскую сеть для повышения конкурентоспособности. Это целесообразно только при сохранении индивидуальности, в противном случае фирма может попасть в положение игнорирования ее интересов ради других участников сети.

2. Главной причиной для вхождения бизнес-единицы в сеть является наличие проблем, которые наиболее эффективно можно решить совместно с сетевыми партнерами.

3. При вхождении в предпринимательскую сеть каждая бизнес-единица раскрывает свой экономический потенциал, активизируется появление новых управленческих идей и решений и в предпринимательской сети получается синергетический эффект от объединения всех ресурсов участников, входящих в сеть.

Рецензенты:

Терентьева Т.В., д.э.н., доцент, первый проректор, заведующий кафедрой экономики и менеджмента, Владивостокский государственный университет экономики и сервиса, г. Владивосток;

Ворожбит О.Ю., д.э.н., профессор, заведующий кафедрой международного бизнеса и финансов, Владивостокский государственный университет экономики и сервиса, г. Владивосток.

Работа поступила в редакцию 29.12.2014.

Библиографическая ссылка

Масюк Н.Н., Кулик Д.Г. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПАРТНЕРСТВО ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН: ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЕ СЕТИ // Фундаментальные исследования. – 2014. – № 12-10. – С. 2179-2184;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=36548 (дата обращения: 31.10.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Возможно, будет полезно почитать: