21 стратегическое значение синергии в деятельности корпорации. Курсовая на тему стратегические альянсы стратегия синергии. Стратегия оперативного реагирования

Синергизм (доел. - вместе действующий) - это стратегическое преимущество, которое возникает при объединении усилий (целое становится больше суммы частей, или 2 + 2 > 4) .

Возможен внутрифирменный и межфирменный синергизм.

Внутрифирменный синергизм связан со способностью компании обеспечивать уровень доходов, превышающий сумму аналогичных показателей её функционирующих по отдельности дивизионов или бизнес-единиц. Говорят, что синергия бизнеса существует, если прибыль на инвестированный капитал для каждого отдельного филиала, бизнес-единицы в рамках компании больше, чем если бы они были независимыми компаниями.

Эффект внутрифирменного синергизма возможен при реализации стратегий интеграции и диверсификации, при расширении масштабов бизнеса.

Однако в современной экономике все чаще синергический эффект извлекается при объединении усилий компаний в рамках стратегического партнерства (сетевые структуры, альянсы, аутсорсинг и пр.). Значение такого межфирменного синергизма заключается в том, что он помогает получить более высокую эффективность при объединении усилий компаний, чем в ситуации, когда они конкурируют друг с другом.

Известный специалист в области стратегического менеджмента И. Ансофф предполагает существование четырех видов синергии .

1. Синергия маркетинга, которую создают общие каналы распределения, совместная система логистики и продвижения. Такая синергия чаще всего наблюдается на рынке потребительских товаров.

Синергию маркетинга извлекают розничные сети магазинов, вертикальные маркетинговые сети, она возникает при совместной рекламе различных товаров, например, рекламе финансовых услуг банка «Уралсиб» на упаковке воды «Шишкин лес» и крупах Pros to.

2. Производственная (операционная) синергия обеспечивается за счет использования эффекта масштаба (лучшее использование производственного оборудования и персонала, распределение накладных расходов). Оптовые закупки и аутсорсинг также могут создавать производственную синергию.

Производственная синергия извлекается при контрактном производстве одежды, обуви в Китае, изготовлении джинсов в компании «Глория Джинс» под собственной торговой маркой и по заказу зарубежных компаний.

3. Инвестиционная синергия возникает в крупных диверсифицированных компаниях за счет облегчения доступа к источникам капитала и возможности перекрестного субсидирования (использования ресурсов полученных в одном бизнес-направлении для развития другого).
4. Синергия управления обеспечивается за счет внутрифирменного трансферта информации, знаний, технического и управленческого опыта (внутрифирменная синергия корпоративного управления), а также за счет передачи накопленного опыта управления по договору франчайзинга (межфирменная синергия).

Компании McDonalds, Baskin Robbins, РостикС, Sela и другие передают своим партнерам при заключении договора франчайзинга управленческий опыт и модель бизнеса.

Внутрифирменная синергия управления возникает при формировании в компании проектных групп для решения целевых задач, открытии филиалов.

Концепция синергизма получила развитие в рамках ресурсного подхода, в соответствии с которым компания рассматривается как совокупность материальных и нематериальных ресурсов (активов). В рамках ресурсного подхода Хироуки Итами рассматривает комбинаторные преимущества, которые возникают, если компания может использовать свой ресурс (технологию, компетенцию) более чем в одном товарно-рыночном сегменте. Он выделяет два вида комбинаторных преимуществ / эффектов: комплементарный (дополняющий) и синергетический, которые сопутствуют друг другу .

В таблице рассмотрены эффекты, которые возникли при присоединении новосибирской фирмы ОАО «Сибирское молоко» к группе компаний «Вимм-Билль-Данн» (ВБД).

Комбинаторные эффекты присоединения

Комплементарные эффекты для ОАО «Сибирское молоко»
Сфера проявления	Причины появления	Форма проявления
	Покрытие кредиторских задолженностей Пополнение оборотных средств Доступ к относительно дешёвым кредитным ресурсам	Улучшение финансового состояния. Конкурентное преимущество при закупках молока
Производство	Инвестиции в производство: - запуск линии стерилизации молока - запуск фасовочной линии	Расширение ассортимента. Выпуск высокомаржинальных продуктов (йогурты, десертная группа). Повышение качества продукции
Синергические эффекты присоединения
Управление	«Копирование» системы управления группы ВБД	Повышение качества управления. Восприятие современных методов менеджмента
Маркетинг	Право производства известной торговой марки «Домик в деревне». Помощь в разработке своей марки «Веселый молочник»	Более высокий уровень маркетинга. Использование эффекта от рекламы ВБД. Расширение доли рынка
Инновации	Доступ к технологиям производства, научному потенциалу, НИОКР и ноу-хау компании ВБД	Повышение инновационного потенциала. Снижение инновационных рисков

Комплементарный (дополняющий) эффект возникает за счет более полного использования одного и того же материального актива компании. Такой эффект возникает в компании в случае производства нескольких товаров или деятельности на нескольких рынках. Целью управления деятельностью компании в этом случае является наиболее полное использование имеющихся ресурсов.

В отличие от материальных активов компании ее нематериальные активы, такие как ключевые компетенции, репутация, торговая марка могут быть использованы более чем в одной области деятельности одновременно без ущерба для своей полезности.

При одновременном использовании нематериальный актив не только не утрачивает свою ценность, но и преумножает ее. Соответственно возникает синергический эффект, связанный с одновременным использованием ресурсов в нескольких областях деятельности без какого-либо ущерба для каждой из них. Такой синергизм, по сути, ориентирован на использование эффекта «безбилетника» (безбилетник не платит, но использует то, что оплачено другими).

Точно также как при совместном использовании материальных активов различных компаний речь идет о достижении комплементарного эффекта, при совместном использовании нематериальных активов (лицензионные договоры, франчайзинг, контракты по менеджменту) обеспечивается получение синергического эффекта.

Некоторые называют комплементарный эффект структурным синергизмом, так как он возникает за счет объединения или дополнения ресурсов компании или ряда компаний, а собственно синергический эффект - управленческим синергизмом.

Материальные активы, лежащие в основе комплементарного эффекта, могут быть сравнительно быстро получены конкурентами, сложнее приобрести (скопировать) нематериальные активы, соответственно синергизм на основе нематериальных активов обеспечивает компании более устойчивые конкурентные преимущества.

Рассмотренный выше пример показывает, что комплементарный и синергический эффекты тесно связаны, идут «рука об руку». Комплементарные эффекты - это гарантия прибыли, но они, как правило, не являются уникальными, воспользоваться ими способны конкуренты. Долгосрочная отдача от синергизма, основанного на использовании передовых методов менеджмента, высокой инновационной культуре, репутации компании и ее продукции, известности марок, является намного более высокой.

Стратегический синергизм / Под ред. Э. Кемпбелл, К. С. Лачс. - СПб.: Питер, 2004. -Глава 3.

Стратегия синергизм 6 - это стратегия получения конкурентных преимуществ бизнес-единиц конкурентное преимущество , которое реализуется на уровне предприятия в целом и которое в конечном счете проявляется на разных товарных рынках повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц , чем в ситуации, когда они управляются раздельно.

Здесь же И. Ансофф отмечает, что основная проблема разработки стратегии синергизма связана с противоречием между гибкостью управления и синергизмом усиление гибкости управления уменьшает потенциальную прибыль и потенциальный синергизм . В то же время считается, что главной опасностью данной стратегии является недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и задержки в принятии решений . Эти недостатки могут свести на нет все стоимостные преимущества.

В основе большинства стратегий лежит дифференциация, либо низкие издержки, либо их комбинация, дополненная другими конкурентными преимуществами . Конечно, реальные жизненные ситуации намного сложнее теории и часто невозможно четко определить (классифицировать) стратегию того или иного предприятия. Наблюдение за деятельностью российских предприятий свидетельствует , что наиболее распространенными типами их стратегий являются дифференциация продукции (эта стратегия особенно ярко выражена в пищевой промышленности) и стратегия синергизма, которая проявляется в диверсификации деятельности наряду с основным производством предприятия занимаются торговой деятельностью , операциями с ценными бумагами , вкладывают средства в другие предприятия и организации.

Стратегия синергизма - это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество , которое реализуется на уровне фирмы в целом и которое в конечном счете проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления).

Значение стратегии синергизма заключается таким образом в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц , чем в ситуации, когда они управляются раздельно. Но следует добавить, что синергический эффект , каким бы потенциально большим он ни был, не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно, если синергия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы.

Стратегия синергизма предполагает реализацию связанной или несвязанной диверсификации деятельности (т.е. или усиление позиций в отрасли за счет горизонтальной или вертикальной интеграции или проникновение в другие области, не связанные с отраслевым производством).

Можно ли считать, что фактически была предпринята попытка реализовать стратегию синергизма Что теоретически необходимо для ее успешной реализации

Диверсификация - процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства. Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения. Идея диверсификации имеет многолетнюю историю. В настоящее время многие компании, располагая большими капиталами, получаемыми в основных сферах бизнеса, рассматривают диверсификацию как наиболее подходящий путь для инвестирования капитала и уменьшения степени риска , особенно если дальнейшая экспансия в основных сферах бизнеса ограничена. При осуществлении стратегии диверсификации фирма 1) либо выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности , дополняющие существующие в плане технологическом или коммерческом с целью добиться эффекта синергизма (концентрическая диверсификация) 2) либо осваивает виды деятельности , не связанные с ее традиционным профилем, с целью обновления своего портфеля (чистая диверсификация).

Следовательно, у каждого предприятия существует множество стратегических альтернатив, выбор которых также является нелегкой задачей. Возможные критерии выбора альтернативных стратегических решений можно объединить в пять групп (рис. 9-1)- Стратегические альтернативы необходимо оценить на предмет того, соответствуют ли они возможностям и угрозам внешнего окружения (внешний анализ). Для достижения конкурентных преимуществ , которые являются частью или основой стратегии, необходимо использовать ресурсы и сферы деятельности предприятия . Поэтому выбранная стратегия должна соответствовать внешнему окружению , целям предприятия , быть реализуемой и не противоречить другим стратегиям предприятия. При стратегическом выборе у предприятия, как отмечает И. Ансофф, возникают противоречия между тремя группами ориентиров между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж между рентабельностью и гибкостью управления гибкостью управления и синергизмом . Как принимаются решения по выбору лучшей конкурентной стратегии

Назовите три основных типа общих стратегий фирмы . В чем заключается эффект синергизма или стратегического рычага

Масштабы деятельности и особенности стратегии компании . Эти понятия определяют ограничение или, наоборот, расширение возможностей планирования. Преимущества в осуществлении планирования, связанные с эффектом синергизма, доступны только крупным фирмам . Поэтому они обладают необходимым потенциалом для того, чтобы предвидеть свое будущее, а именно

Рост компании, безусловно, важен, однако лозунг Развитие ради развития, в сравнении с компанией под знаменем Прибыль ради прибыли, оказывается еще более опасной стратегией, в чем на собственном горьком опыте убедилась большая часть следовавших ей фирм. И действительно, специальная компьютерная программа, разработанная с целью определения причин крушения компаний в 1980-е гг., обнаружила, что слишком быстрый рост объема продаж - предвестник неминуемого банкротства.5 Нетрудно понять почему. Ускоренный рост, предполагающий неожиданные возможности, скрытые угрозы и перестройку организационной структуры , практически неуправляем. Более того, сверхбыстрый рост неминуемо влечет за собой высокие финансовые риски , поскольку фирма вынуждена во все большей мере прибегать к использованию заемных средств . Наконец, поскольку на фондовом рынке цена предложения акций обычно превышает их реальную стоимость как минимум на 50%, фирма-покупатель должна ставить своей целью колоссальное увеличение эффективности деятельности объединенной компании. На практике многие из таких фирм проводят лишь поверхностный анализ синергизма потенциального слияния. Сделки часто заключаются лишь исходя из предположения, что быстрый рост рынка, инфляция и постоянно возрастающая цена активов превратят дорогую покупку в действительно ценное приобретение.

Подробнее о синергизме см. в книгах Ансофф И. Новая корпоративная стратегия . - СПб. Питер Ком, 1999 Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я. - СПб. Питер Ком, 1999.

Во-вторых, конкуренты, успешно освоившие выпуск недорогой продукции, стараются проникнуть в сегменты рынка , ориентированные на товары с повышенными потребительскими качествами . Так, в течение последних 25 лет японские компании продвигались именно в этом направлении в производстве автомобилей, фототехники, химикатов и во многих других областях. В-третьих, еще одна причина использования крупными корпорациями стратегии завоевания новых ниш - достижения в области менеджмента. Современные менеджеры обучаются тому, как реорганизовать структуру компании, чтобы каждое ее подразделение было ориентировано на свою нишу. Каждая СБЕ имеет собственную маркетинговую стратегию и внутреннюю организацию, но при этом они обладают синергизмом в совместном проведении ИИР, распространении продукции и распределении ограниченных ресурсов компании. Например, такая мощная промышленная группа, как ABB, имеет в своем составе 1300 фирм и 5000 СБЕ, каждая из которых нацелена на свою нишу, но в то же время может использовать общие материальные и интеллектуальные ресурсы.

Стратегия приобретений имеет смысл в том случае, если жертва обладает высоким потенциалом синергизма для эффективной совместной деятельности , когда покупатель получает возможность снизить общие издержки или усовершенствовать маркетинговую стратегию . Важную роль играет потенциал собственных торговых марок покупателя и общая финансовая ситуация в его компании. Если покупатель производит продукты-аналоги, а его маркетинговые возможности невелики, но из своих товаров он извлекает максимум выгоды, для такой компании показано приобретение торговых марок. Напротив, предпочтительнее создавать и развивать собственные торговые марки , если им предстоит выход на развивающийся рынок , если компания владеет потенциально сильными торговыми марками и обладает серьезным маркетинговым и творческим потенциалом. Пять факторов, приведенных в табл. 6.4, играют роль основных критериев при решении вопроса о целесообразности создания или приобретения торговой марки.

Портфель не связанных между собой торговых марок. Часто приобретения компании представляют собой набор всякой всячины разные торговые марки из разных стран, противоречащие друг другу стратегии позиционирования и отсутствие эффекта синергизма бизнес-единиц.

Определить экспертным путем по шкале от 0 до 10 и вписать в каждый квадрат значение уровня синергизма, который дающая СЗХ предлагает получающей в настоящее время. Взаимная поддержка стратегических зон хозяйствования оценивается с токи зрения передаваемых стратегий, идей, продукции, услуг и т.д.

В этой главе мы начнем рассмотрение синергизма, одной из основных компонент

синергизм бизнес реструктуризация

Растущие компании, как правило, испытывают дефицит компетентных руководителей высшего звена. Любое улучшение в руководстве дает значительный эффект синергизма. Этот эффект увеличивается, если руководство фирмы уже сталкивалось с аналогичными проблемами и имеет опыт их решения. Если же проблемы новые и неизвестные, а менеджер не имеет опыта их разрешения, то существует угроза отрицательного эффекта от принятия решений некомпетентного руководства. Таким образом, синергизм менеджмента, как и синергизм других типов, может быть как положительным, так и отрицательным. Грамотный менеджер, обладая системными знаниями об организации, может существенно улучшить ее результирующие показатели, неграмотный - напротив. Станет ли потенциальный синергизм фирмы действительным зависит от того, как будет осуществляться управление производством.

Одним словом, фирма ищет такие комбинации, в которых эффект от суммы больше, чем просто сумма эффектов составных частей. Все целевые синергетические эффекты можно описать тремя переменными:

увеличение прибыли;

снижение текущих расходов;

снижение потребности в инвестициях.

Стратегия синергизма

Синергизм (синергия) (synergy) - стратегические преимущества, которые возникают при соединении двух или большего числа предприятий в одних руках. Повышается эффективность, что проявляется в росте производительности и (или) в снижении издержек производства; эффект совместных действий выше простой суммы индивидуальных усилий. Изначально термин синергия был образован от термина синер-гизм, который в биологии означает сотрудничество между различными органами. Термин "синергия" был введен в обиход И. Ансоффом для обоснования групповых структур в организации компании. В настоящее время в экономической литературе оба термина используются как синонимы. Преимущества синергизма определяются как 2+2=5, иначе говоря, суммарная отдача всех капиталовложений фирмы выше, чем сумма показателей отдачи по всем ее хозяйственным подразделениям без учета преимуществ использования общих ресурсов и взаимодополняемости. Этим обусловлена актуальность темы исследования курсовой работы. Цель исследования курсовой работы - изучить синергизм, источники синергизма. Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи: - дать понятие синергизма; - классифицировать типы синергизма; - привести примеры синергизма; - изучить оценку синергетических эффектов. Объект исследования - стратегический менеджмент, предмет исследования - синергизм. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Стратегия синергизма - стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне предприятия в целом и которое, в конечном счете проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно.

Американские экономисты У. Кинг и Д. Клиланд считают синергизм важным элементом выбора, разработки и детализации стратегии. Они отмечают, что синергический эффект - каким бы потенциально большим он ни был - не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно, если синергия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы. Синергический эффект наиболее ярко проявляется на уровне портфельной (корпоративной) стратегии, однако возможен и в пределах одной бизнес-единицы. Хозяйственная практика свидетельствует, что эффект совместной деятельности всегда выше простой суммы индивидуальных усилий за счет потенциала сотрудничества, взаимосвязи.

Б. Карлоф отмечает, что многие менеджеры избегают использовать термин «синергизм» (синергия), употребляя синонимы, лишь слегка отличающиеся по значению. Такими синонимами являются понятия «стратегический рычаг», «взаимосвязи», «рационализация», «стоимостное преимущество». Впервые термин был введен И. Ансоффом для оценки взаимосвязи видов деятельности внутри фирмы. По его мнению, «по первоначальному смыслу концепция синергизма представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных стратегических единиц бизнеса». Рыночными условиями использования данной стратегии является совместное владение ресурсами и сферами деятельности либо добровольное объединение усилий. Именно на синергический эффект ссылаются менеджеры, обосновывая необходимость приобретения или слияния предприятий5.

Однако синергический эффект является чрезвычайно сложным явлением, его получение зависит от успешного совмещения многих различных элементов. Упущение хотя бы одного из этих элементов или их части может исключить возможность достижения такого эффекта. Чтобы избежать этого, желательно ввести коллективное обсуждение данного явления специалистами, обладающими знаниями в рассматриваемых областях. Это позволит исключить мышление на уровне желаний и ожиданий, столь часто присущее стратегиям поиска синергического эффекта. Кроме того, управление предприятием должно быть организовано таким образом, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих бизнес-единицами. В противном случае появляется негативный синергический эффект. И. Ансофф считает, что, выбирая стратегию синергизма, менеджеры должны исходить из трех соображений:

Считается, что чем выше ожидаемая нестабильность внешней среды и жесткость конкуренции, тем выше значение синергизма для достижения успех.

Основная проблема разработки стратегии синергизма связана с противоречием между гибкостью управления и синергизмом: усиление гибкости управления уменьшает потенциальную прибыль и потенциальный синергизм. В то же время считается, что главной опасностью данной стратегии является недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и задержки в принятии решений. Эти недостатки могут свести на нет все стоимостные преимущества.

Следует отметить, что данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп как на национальном, так и на международном уровне. В национальных масштабах результатом такой стратегии является создание маркетинговых сетей различного вида, которые позволяют использовать синергический эффект взаимодействия производства и сбыта.

Синергизм, в основе которого лежит соответствие ресурсов и возможностей фирмы, детерминирует успех ее новых предприятий. Некоторые компании (например конгломераты) могут игнорировать потенциальный синергизм своих фирм, другие воздерживаются от усилий, направленных на получение эффекта от совместной деятельности в тех случаях, если его достижение требует реструктуризации корпорации или перераспределения управленческих усилий. Таким образом, синергизм является одним из возможных ключевых компонентов стратегии корпоративного уровня. И. Ансофф определил экономический базис синергизма (возможность того, что результат совместных усилий нескольких бизнес-единиц превысит итоговый показатель их самостоятельной деятельности). Уравнение синергизма частично основано на экономических выгодах от эффекта масштаба. Например, возможно снижение издержек двух бизнес-единиц посредством повышения коэффициента загрузки некоего предприятия, использования общего персонала или объединения сбытовых усилий.

Однако синергизм затрагивает и другие более абстрактные выгоды, которые называются управленческой синергией. Менеджеры могут использовать полученные в одной из бизнес-единиц опыт и знания в новой сфере деятельности. В том случае, если вслед за этим последуют более качественные управленческие решения, имеет место синергизм. Обратное происходит в том случае, если менеджеры работают в неизвестной отрасли или когда они пытаются исполнить ошибочные решения. Результатом же становится низкая эффективность деятельности компании и негативный синергетический эффект.

Стратегия фирмы должна найти соответствия в пяти сферах: в трех внешних потребители, конкуренты и технологии и двух внутренних - ресурсы и организация. Целью стратега является достижение максимальной выгоды от использования ресурсов и создание адекватных ресурсов. В данном случае синергизм рассматривается как процесс повышения эффективности использования ресурсов: физические (материальные) активы (такие, как производственные мощности) и невидимые (нематериальные) активы. Под последними понимаются неосязаемые ресурсы, которыми могут выступать марочное имя, знание потребителей, обладание технологиями, сильная, обеспечивающая высокую вовлеченность сотрудников, корпоративная культура. Невидимые активы в силу своей уникальности - наилучший долгосрочный источник конкурентных преимуществ компании. Их нельзя приобрести за деньги, они могут использоваться и развиваться в различных подразделениях фирмы, они могут комбинироваться или использоваться в новых направлениях, обеспечивая рост компании. Фирма должна стремиться к повышению результатов использования всех имеющихся ресурсов. Способами достижения этой цели является усовершенствование коэффициента использования физических ресурсов (расширение товарного ассортимента без увеличения производственных мощностей) или вход на новый рынок в условиях перепроизводства на текущем. Повышая эффективность использования физических ресурсов, организация сокращает издержки (комплементарный эффект). Комплементарный эффект не является истинным источником синергизма.

Стратегические альянсы стратегия синергии - работа из нашего списка "ГОТОВЫЕ РАБОТЫ". Мы помогли с ее выполнением и она была сдана на Отлично! Работа абсолютно эксклюзивная, нигде в Интернете не засвечена и Вашим преподавателям точно не знакома! Если Вы ищете уникальную, грамотно выполненную курсовую работу, контрольную, реферат и т.п. - Вы можете получить их на нашем ресурсе.
Вы можете запросить курсовую Стратегические альянсы стратегия синергии у нас, написав на адрес .
Обращаем ваше внимание на то, что скачать курсовую Стратегические альянсы стратегия синергии по предмету СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ с сайта нельзя! Здесь представлено лишь несколько первых страниц и содержание этой эксклюзивной работы - для ознакомления. Если Вы хотите получить курсовую Стратегические альянсы стратегия синергии (предмет - СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ) - пишите.

Фрагмент работы:

Введение 3
Глава 1. Стратегические альянсы 5
1.1. Стратегические альянсы: интеграция без потери индивидуальности 5
1.2. Корпоративные стратегические альянсы 12
1.3. Преимущества стратегических альянсов 16
Глава 2. Стратегия синергии 19
2.1. Предоставляемые синергией возможности 20
2.2. Использование синергии 21
2.3. Эффективность использования синергии 23
2.4. Программа изменений 25
Заключение 26
Список используемой литературы 30

Введение

В данной работе рассматривается тема "Стратегические альянсы, стратегия синергии".
Стратегические альянсы - это соглашения, заключаемые между компаниями о сотрудничестве, выходящие за рамки обычных деловых отношений между фирмами, но не означающие слияния, поглощения или создание полного товарищества.
В течение последних лет составной частью бизнес-новостей стали сообщения о новых сделках по приобретению или продаже компаний, происходящих на российском рынке. Слияния и поглощения становятся инструментом, обеспечивающим достаточно быстрое решение целого ряда проблем, стоящих перед российскими компаниями: например, увеличение размера компаний, выход на новые рынки, повышение устойчивости бизнеса, получение операционных синергий, улучшение структуры капитала и др. Решение этих задач становится особенно важным сегодня, когда российский бизнес не только сталкивается с растущей концентрацией конкурентной среды, но и с появлением на российском рынке глобальных игроков. Крупной и развитой компании легче успешно конкурировать с транснациональными корпорациями.
В современном бизнесе консолидация стала самым обычным явлением. Во многих отраслях доминирует несколько крупных корпораций. Каким же образом предприятиям малого бизнеса не только выжить в таких условиях, но и увеличить свою долю рынка? По мнению опытного предпринимателя и консультанта Роберта Л. Уоллеса, ответ на этот вопрос заключается в создании совместных предприятий и стратегических альянсов с другими компаниями. Мнение очевидно верное и потому актуальность темы работы не вызывает сомнений.
Цель работы - анализ стратегии синергии в стратегических альянсах.
Объект исследования - стратегический альянс и реализация в его рамках стратегии синергии.
Предмет исследования - сущность стратегического альянса, необходимость создания альянсов, их преимущества и особенности, использование стратегии синергии, ее механизмы и возможности.
Под синергией понимают преимущества, возникающие в результате совместных действий или совместного использования. Организация должна активно оценивать все предсказуемые возможности, доступные ей, что может означать и ее проникновение в другие отрасли. Ансофф (Ansoff, 1965), создал логичный и систематический метод оценки и отбора вариантов. Его система оценки принимает во внимание концепцию синергии, обычно объясняемую в терминах "два плюс два равно пяти". Это означает, что, когда к старой бизнес-сфере добавляется некая новая, должно иметь место такое взаимодействие между ними, которое означает, что генерируемая прибыль больше, чем если бы эти бизнес-сферы работали как две отдельные части. Синергия связана с такими факторами, как навыки специалистов в организации, талант ее менеджеров, маркетинговые каналы, физические операции распределения, результаты усилий научно-исследовательского отдела. Все это означает, что, хотя организация и может превратиться в конгломерат вследствие применения этих принципов, она не станет этаким приукрашенным объединенным трестом, который действует на основе лишь дробления риска вкупе с максимизацией прибыли.
Для некоторых типов организаций это может быть лучшим способом разрабатывать стратегию, хотя современные исследования показывают, что компании-конгломераты не всегда прибавляют акционерной стоимости своим дочерним компаниям. Портер (Porter, 1987), в одной из своих влиятельных статей утверждает, что у головного офиса есть только очень ограниченное количество способов добавить стоимость диверсифицированной организации.
Рассмотрим подробнее стратегию синергии в стратегических альянсах.

Глава 1. Стратегические альянсы

1.1. Стратегические альянсы: интеграция без потери индивидуальности

В последние годы новости об образовании стратегических альянсов появляются в прессе практически каждый день, при этом в качестве партнеров выступают как известнейшие транснациональные корпорации, так и компании, масштаб деятельности которых не столь велик.
Можно также обратить внимание, что стратегические альянсы заключаются как между компаниями, работающими в одной отрасли и даже являющимися конкурентами, так и между компаниями, основная деятельность которых сосредоточена на совершенно различных, на первый взгляд, рынках. Примером первого варианта может послужить заключение в 2000 г. соглашения о стратегическом альянсе между давними конкурентами - Corel Corporation и Microsoft. В то же время в 2001 г. было достигнуто соглашение о стратегическом альянсе между Samsung и AOL Time Warner - компаниями, на первый взгляд, работающими в различных отраслях.
Данные исследования (Джеффри Х. Дайер (Jeffrey H. Dyer), Прашант Кэйл (Prashant Kale) и Харбир Синх (Harbir Singh)) показывают, что за последние два года было сформировано приблизительно 20.000 стратегических альянсов. На сегодняшний день каждая из 500 крупнейших мировых компаний участвует в среднем в 60 крупных стратегических альянсах.
Фактором, в значительной степени способствующим формированию альянсов, стала глобализация делового мира, всеобщее распространение и взаимопроникновение технологий, которое уже не позволяет столь четко провести границы между отраслями.
Особое внимание стратегическим альянсам в последнее время уделяет также и экономическая наука, практически все работы по стратегическому менеджменту, написанные за последнее десятилетие, так или иначе, затрагивают тему создания и развития стратегических альянсов.
Из всего сказанного выше можно заключить, что на сегодняшний день создание стратегических альянсов уже можно считать обычной практикой мирового бизнеса. Не принимать это во внимание при долгосрочном планировании как минимум не разумно, так как любая компания, в особенности конкурент, должна оцениваться не только как самостоятельная бизнес-единица, но также и как участник возможных альянсов. Конкуренция в современном мире становится борьбой команд, а не одиночек.
В этой статье мы постараемся определить, что именно представляет собой стратегический альянс, в чем заключается его отличие от иных видов сотрудничества, какими могут предпосылки для вступления компании в стратегические альянсы. В дальнейших публикациях на эту тему мы более подробно рассмотрим процесс формирования альянсов и различные аспекты эффективного управления ими.
В литературе, относящейся к этому вопросу, альянсы часто отождествляются с конгломератами, сетями, иногда даже с диверсифицированными компаниями. На наш взгляд, эти понятия необходимо различать по причине их различной природы и, соответственно, различий в методах управления.
Компании, диверсифицирующие свой бизнес через поглощение или создание новых бизнес-единиц, стремятся, комбинируя различные направления бизнеса, обеспечить синергетический эффект. Еще недавно считалось, что самый надежный способ создания нового бизнеса - это комбинирование базовых компетенций при помощи слияний и поглощений. На настоящий момент под влиянием глобальных макроэкономических факторов эффективность такого подхода существенно снижается. Возможно, именно это и послужило толчком для развития стратегических альянсов, как принципиально нового вида партнерских отношений.

УДК: 339.9

Афоничкин А.И., Мошкова Т.А.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СИНЕРГИЯ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНЫХ СИСТЕМ

Afonichkin A.I., Moshkova T-А.

STRATEGIC SYNERGY OF DEVELOPMENT CORPORATE SYSTEMS

Ключевые слова: экономические системы, управление развитием, синергетический эффект, цикловые стратегии развития.

Keywords: economic systems, management of development, synergetic effect, cyclic strategy of development.

Аннотация: процесс обеспечения устойчивого развития является важной характеристикой процесса управления сложноорганизованными экономическими системами (ЭС) различного уровня. Эффективность развития зависит от множества факторов, определяющих наиболее предпочтительную стратегию управления развитием. Эффективность в соответствии с особенносями таких ЭС во-многом определяется синергетической компонентой, которая и обеспечивает стратегический устойчивый рост по всем бизнес-направлениям экономических систем. В статье анализируются подходы к формированию стратегии развития экономических систем, систематизированы основные факторы и методы этапов процесса развития, определены факторы стратегической синергии и особенности модели портфеля стратегий развития.

Abstract: process of providing a sustainable development is the important characteristic of management of the elaborate economic systems (ES) of various level. Efficiency of development depends on a set offactors which define the most preferable strategy of management of development. Thus, efficiency, according to osobennosyam the taikh of ES, in - much is defined synergetic komponenty which provides strategic steady growth in all business directions of economic systems. In article approaches to formation of strategy of development of economic systems are analyzed, major factors and methods of stages of development are systematized, factors of a strategic synergy and feature of model of a portfolio of strategy of development are defined.

Введение. Управление развитием экономических систем корпоративного типа (КЭС) представляет собой весьма сложный управленческий процесс, который должен учитывать значительный ряд параметров объективного и субъективного типа, которые отражают множество переменных, характеризующих внешние и внутренние факторы деятельности, структуру управления и производства, взаимоотношения между корпоративными участниками ЭС, общие и локальные стратегические зоны хозяйствования, финансовые, материальные, управленческие интересы, технологические особенности. В процессе экономического развития формируются конкурентные преимущества, возникает возможность получения синергетиче-ского эффекта, но и риски.

Для выявления и анализа факторов синергии процесса развития необходимо выделить группы факторов, влияющих на уровень синергии и решить комплекс задач:

Сформулировать модель экономического развития,

Уточнить модели развития организации,

Уточнить этапы и содержание ЖЦ развития КЭС,

Выделить факторы синергии и риска развития,

Провести анализ факторов и выделить тенденции развития,

Сформировать модель синергии развития,

Обосновать методику оценки синергии развития,

Провести прогнозирование этапов ЖЦ развития с учетом цикловой синергии, формируемой реализуемыми стратегиями развития.

1. Синергия развития корпоративных систем

Как видно из представленной системы задач по развитию КЭС, одной из важных проблем формирования стратегии развития является целевое структурирование, которое требует изменения целей деятельности компании по всем структурным элементам корпорации, причем все они должны быть количественно определены и согласованы как по уровням декомпозиции целей, так и по функциям управления.

В работах проводится обзор подходов к разработке процедур развития и формирования системы взаимосвязанных целей развития экономических систем. Комплекс факторов, которые приводят к необходимости пересмотра целей развития: необходимость продолжения экономического роста, но с другими сопутствующими показателями деятельности (сниженными затратами, повышенными темпами роста, другой структурой факторов развития и пр.); усиливающаяся зависимость деятельности предприятия от мировой конъюнктуры; развитие особых функций региона базирования; изменение образа жизни и связанные с этим требования к развитию социальной сферы и др.

Одним из возможных подходов в реализации процесса развития является вывод экономической системы на иные стратегические позиции, на новую фазу развития, новый этап жизненного цикла, что требует смены приоритетов, инструментов и механизмов в самой стратегии управления развитием.

Так, например, для смены стратегических позиций необходимо переопределить цели развития, описание целевых показателей (ЦП), диапазон изменения ЦП экономической системы и сформировать образ желаемого будущего состояния как всей экономической системы в целом, так и всех её структурных составляющих. В процессе развития ИЭС в силу структурной сложности структуры КЭС и процедур управления развитием, связанными с согласованием процессов, иерархии показателей, функций, участников процесса и пр., возникает системный эффект эмерджентности, генерирующий синергию, в том числе в процессе развития экономической системы.

Синергетический эффект в процессе развития (дополнительный к основному) проявляется при осуществлении функций управления в процессе корпоративного развития в структур-носложных экономических системах с большим количеством элементов структуры при совместном выполнении отдельных функций и задач. С позиций системного анализа чем сложнее система, тем в большей степени проявляется увеличение темпов роста эффективности деятельности в результате интеграции отдельных элементов в единую систему .

Возникновение синергии в деятельности КЭС, в том числе в процессе управления развитием, связано с использованием одних и тех же ресурсов, активов, существующего общего потенциала в разных видах деятельности и функциональных областях .

Компонентами синергии в процессе интеграции, в частности, могут быть:

Структуризация потока управленческой информации и получение наиболее информативных (реалистичных) показателей для одного участника и распространение их на другие.

Совместное сбалансированное использование ресурсов и активов развития позволит установить соответствие между стратегическими целями участников и самой КЭС, обеспечит эффективный обмен ресурсами возможностями (потенциалом) на всех элементах системы и уровнях управления;

Сокращение дублирования функций управления предприятием при достижении конкретных целевых стратегических, текущих и оперативных показателей;

Сокращение потерь времени на межкорпоративное согласование;

Экономия ресурсов (материальных, трудовых, финансовых) за счет рационализации процессов производства и управления

Оптимизация товарно-финансовых потоков при рациональном корпоративном распределении;

Повышение эффективности управления предприятием за счет формирования рациональных согласованных взаимоотношений между участниками КЭС и совершенствования координации их деятельности.

Синергетический эффект процесса интеграции - это реальный эффект экономической деятельности КЭС в виде увеличений его ценности за счет повышения результативности и снижения затрат на его достижение, достигаемый путем рационального управления параметрами и процессами корпоративного развития.

Обобщенный подход к оценке уровня синергии базируется на приросте эффекта деятельности ЭС и отражает влияние процессов управления при изменениях корпоративной структуры и производственных процессов для достижения целей развития. Важной проблемой является установление измеримых целей и критериев оценки результатов развития по всем компонентам экономической системы. Базовой задачей здесь является корректировка и согласование целевых состояний, достигаемых на каждом этапе реализации стратегии, с учетом особенностей КЭС и специфики базовых БЦ.

Общесистемная стратегическая цель задает характеристики и параметры будущего целевого состояния и должна предопределять пути их достижения и приоритетные методологии стратегического управления. Одним из условий эффективного процесса развития должно быть согласование и баланс целей по всем уровням управления и участникам бизнес-цепочек корпоративных систем .

Сама процедура целеполагания должна отвечать ряду требований:

Возможно определение множества стратегических целей для развития;

Существуют пути достижения (вектор возможных стратегий);

Цели КЭС могут быть общими и локальными;

Цели и стратегии могут иметь разный системный характер и образуют многоуровневую структуру;

Целевое состояние КЭС должно быть адекватно описано и представлено системой целевых параметров, отражающих развитие как всей системы в целом, так и её отдельных участников и направлений;

Цели и стратегии должны быть согласованы по уровням и функциям (горизонтали и вертикали);

Цели и стратегии должны быть согласованы с экономической политикой государства.

Одним из условий определения состояния КЭС является обоснование целевых показателей состояния ЭС, адекватно описывающих динамику перехода ЭС от одного целевого состояния к другому по видам, участникам и направлениям деятельности с учетом их количественной оценки в рамках стратегии развития. Использование данного подхода предполагает, что система целевых показателей отражает содержательные аспекты приоритетных направлений развития КЭС в целом, с учетом вклада каждого участника в процесс развития.

Общесистемные и локальные (по каждому участнику) цели экономического развития должны формироваться в единой цепочке целевых ориентиров всех элементов структуры ЭС. Методология формирования системы целевых ориентиров обычно использует следующие подходы портфельного стратегического анализа: SWOT-анализ; БКГ-анализ; анализ конкурентных позиций; исследование ключевых компетенций; видения целевого состояния акционерами и менеджментом фирмы; гонка за лидером; смешанный, на основе нескольких подходов.

В частности, при условии формирования сбалансированных целевых установок и описания целевых показателей развития по различным уровням управления развитием, участникам и направлениям роста системы целевых показателей развития возможно применить сбалансированную систему показателей Р. Каплана и Д. Нортона , представляет собой концепцию переноса стратегических целей в систему взаимосвязанных финансовых и нефинансовых показателей, отражающих все существенные

стратегические аспекты деятельности ЭС. Здесь выделяются четыре стратегических аспекта развития, которые необходимо сбалансировать, -клиенты, финансы, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост. Баланс подразумевает согласование между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическими и операционными уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами развития КЭС. Такая система характеризует вектор развития, отражающий конкретные аспекты роста каждого вида приоритетных направлений .

Рассмотрим некоторые элементы формирования модели вектора развития. Определяя процесс развития как сбалансированный рост целевых показателей (параметров вектора показателей целевого развития) стратегической деятельности ЭС, можно определить его как достижение показателей целевого {С} состояния ЭС от исходных {X} за критическое время при условии согласования параметров вектора

U =[{Х} ^ {С}]щ.

Переходя к функциональной зависимости, получаем

{С} = [ЩХ}]<кр. (1)

Учитывая, что процесс управления развитием и занимает некоторый временной период t < tкр, в течение которого возникают факторы, положительно и отрицательно влияющие на динамику процесса, то можно говорить о необходимости учета в функции управления и риск факторов {Я}, замедляющих или усиливающих динамику процесса управления, тогда имеем функцию (1) в виде

{С} = [ит- {Я}]*р (2)

Если представить вектор целевых параметров исходного состояния {X} в виде целевых направлений, представленных системой параметров, т.е

{Х} ={(хь х2,.,хп) , (хЬ,хт}

=({х"},{х2},...,{Х:}),

где Ь -количество направлений развития ЭС, п,т,...,к - число целевых параметров по направлениям развития. Или в обобщенном виде

{Х } = Ц 4 (3)

где х^ - целевой параметр исходного состояния КЭС, а с учетом риска Я выражение (1) с учетом (3) можно записать в виде

{С}=[и(Цх){ 1-/))]« ,4)

где / ей, а г3 - характеризует риски от-

дельных направлений развития.

Для ИЭС, где участники включаются в различные БЦ по разным направлениям развития, риски определяются не только направлением, но и видом участника, выполняющего операции в конкретных БЦ, т.е.

Г = {г1,Г2,...,Гг}1.

Тогда учет возможных рисков в процессе развития возможно, если будет выполнено достижение векторного критерия целевого состояния ЭС за время менее, чем ¿кр, описанного в

В данном случае синергия процесса управления развитием ЭС напрямую связана с рисками развития, а точнее с видами рисков, которые формируются на каждой стадии ЖЦ развития ЭС.

Если процесс спланирован и реализован в соответствии с программой развития и достигнуты целевые показатели конечного состояния (на период О, то это говорит о том, что риски развития были учтены и сформулированы превентивные меры по их погашению или противодействию. В этом случае Я = 0 и выражение (5) будет отражать плановый процесс, учитывающий все непосредственные факторы воздей-

полнительное приращение параметров целевого состояния, либо снижение затрат на процесс управления, либо снижение времени достижения цели развития, т.е. возникает эффект синер-

где е - вектор приращения дополнительного эффекта за счет систематизации и согласования процессов развития по различным направлениям и участникам, причем сама функция приращения может быть нелинейно возрастающей

{е} = {е1,£2,..£Ь}.

Возможны следующие условия формирования синергии:

целевых показателей при всех равных остальных условиях процесса развития (времени, затрат),

е - синергия ведет к приращению

промежутка времени до критического момента (увеличивает запас времени) при всех равных остальных условиях процесса развития (исходные параметры, затраты),

е ТС - синергия ведет к снижению общих затрат на реализацию процесса развития при всех равных остальных условиях (исходные параметры, время).

Из этого следует, что процесс синергии должен учитывать не только количественные факторы непосредственного влияния, но систему целей организации, а также факторы, не поддающиеся конкретной количественной оценке, факторы, для которых не представляется сразу обозначенным временной горизонт, помогающие ЭС в целом достигать существенных результатов. Вся совокупность указанных факторов определяет такой инструмент процесса развития, как стратегия развития корпоративной системы.

2. Синергия в стратегиях корпоративного развития

Рассмотрим возможные стратегии развития фирмы, которые можно систематизировать по этапам жизненного цикла (ЖЦ) развития экономической системы . Обзор моделей ЖЦ и их сравнительный анализ, приведенный в этих работах, описывает модели развития Л. Грейнера, Д. Миллера и П. Фризена, И. Ади-зеса и др. Так, модель Л. Грейнера описывает факторы, которые определяют процесс развития и переход одного этапа развития в другой. Среди наиболее значимых факторов Грейнера для диагностики типа этапа можно выделить следующие: возраст организации; размер организации, которые мы дополняем следующими: согласованность деятельности, сопоставление темпов роста (конкурентоспособности) организации и отрасли (рынка). Развитие организации, по Грейнеру, включает пять этапов жизненного пути («стадии роста»), каждый из которых характеризуется доминирующими факторами развития, уровнем экономического потенциала развития, стилем и стратегиями управления для поддержания требуемых темпов роста.

В своей модели стадий развития Д. Миллер и П. Фризен сформулировали критерии (возраст, продажи, прирост) определения типа стадии развития и выделяют следующие фазы развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет.

Развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил, что динамика развития крупных экономических систем включает десять этапов развития: выхаживание, младенчество, детство, юность, расцвет, стабилизация, аристократизм, ранняя бюрократизация, поздняя бюрократиза-

{с}=[щ1Цх){1-г:))]1к

;_1 ;_1 ,_1 " * "

Если еще учтены дополнительно и опосредованные факторы, то возможно либо до-

{с}=тЩ)н*}]ь г (7)

ция, смерть. Такая детализация процесса развития позволяет определить закономерности и отклонения в развитии, выделить факторы и механизмы управления и стабилизации устойчивого развития.

Как правило, смена этапов сопровождается значительными производственными и организационными изменениями внутри экономической системы и предполагает формирование адекватных стратегий развития системы на каждом этапе. Формирование факторов, которые могут обеспечить синергию развития, позволит реализовать стратегию развития с меньшими затратами и ресурсами и с большей эффективностью.

Ориентируясь на более простые модели ЖЦ, будем считать, что 4-х этапная модель ЖЦ полностью покрывает все стадии развития, хотя и с меньшей точностью группируя циклы развития. В этой связи, в процессе стратегического развития ЭС выделим следующие этапы (циклы) развития: 1 - рост, 2 - стабилизация, 3 - стагнация, 4 - кризис.

Не определяя конкретные приоритетные

Совокупность представленных стратегий представляет собой множество допустимых стратегий развития и ориентированы на разные цели достижения, разный уровень потенциала развития, разную силу внешних конкурентных факторов и пр.

Сформулируем условия применения представленного множества допустимых стратегий при поэтапном развитии и межэтапных коммуникациях:

Проводится исследование и анализ внут-

факторы каждого отдельного этапа, на базе которых можно организовывать процесс развития, можно выделить несколько обобщенных стратегий, применяемых для развития на каждом конкретном этапе, адекватных самому этапу и внешним факторам. Тем самым мы задаем альтернативные стратегии циклового развития, которые имеют ряд необходимых условий и особенностей. Вслед за работой считаем, что для корпоративных ЭС выполняются следующие условия:

Стратегии взаимосвязаны и взаимозависимы по этапам развития,

Целевые показатели каждого цикла синхронизированы между собой,

Потенциал развития по каждому циклу адекватен и характеризует альтернативы возможных допустимых стратегий развития.

Обобщенная схема взаимосвязи стратегических планов развития представляет собой аналогично дерево стратегических решений (допустимых стратегий), покрывающих стратегии развития цикла (рисунок 1).

ренних и внешних факторов экономической среды для выбора адекватной цикловой стратегии развития,

Требуется стыковка и синхронизация стратегических параметров развития смежных этапов развития,

Результаты реализации стратегии предыдущего этапа являются необходимым и достаточным условием для формирования (выбора) наиболее эффективной стратегии развития последующего этапа,

Этапы развития ЭС (циклы)

Номер 1 2 3 4

Рисунок 1 - Обобщенная схема стратегий циклового развития корпорации (по )

Для предприятий корпоративного типа стратегия развития должна учитывать всех корпоративных участников,

Для получения требуемых параметров процесса корпоративного развития следует соблюдать баланс интересов корпоративных участников, возможности формирования синергии и т.д.

На каждом этапе стратегия развития ориентируется на приоритетные направления и факторы циклового развития.

Если на стыках этапов результаты предыдущего не совпадают с желаемыми значениями, требуемых для начала процесса развития последующего этапа, то такую ситуацию можно охарактеризовать как цикловой стратегический разрыв. Такие разрывы происходят из-за неверной планирования стратегии, плохой организации самой стратегии, неадекватного уровня накопленного экономического потенциала и пр. рискоформирующих факторов. Такие «разрывные» стратегии можно соединить в единую стратегическую линию, но для превращения таких «разрывных» стратегий в «непрерывные» требуется мощный импульс в виде стратегического вектора (векторный импульс развития), включающего финансовые, инновационные, производственные и пр. ресурсы развития, приоритет которых определяется типом этапа развития, на котором произошел стратегический разрыв. Обобщенная систематизация стратегий развития корпоративной системы представлена

на рисунке 2.

Несомненно, весьма трудно определить допустимые стратегии на начальном этапе, но целевые показатели должны участвовать в их формировании. Тогда каждую стратегию циклового развития (5С;) можно определить некоторой вероятностью возникновения этой стратегии, Р(5с). А множество допустимых стратегий на у-ом этапе может быть описана множеством {5кСу}, где к - типология стратегий на у-ом этапе.

С учетом параметра вероятности множество стратегий развития {5"} можно задать в виде

Обобщенное множество допустимых

стратегий {5} характеризуется стратегической

вероятностью Р(5)

4 т)=Ц р (§) 1--1 (9)

Таким образом, система классификаций стратегий циклового развития корпоративной системы включает непрерывные и разрывные стратегии. Вслед за следует выделить группу «чистых» стратегий, ориентированных только на одну у - ую стадию жизненного цикла, и группу комплексных стратегий, реализуемых на нескольких стадиях ЖЦ стратегического развития.

Рисунок 2 - Классификация стратегий корпоративного развития

Обычно в процессе развития корпоративная система реализует не одну типологическую стратегию развития, а несколько разнотипных одновременно, а это означает, что обобщенная стратегия развития в каждый момент времени

определяется несколькими параметрами: дерево целей стратегического развития, типология этапа развития, приоритетные направления развития, объем накопленного уровня экономического потенциала развития, вероятность стратегии

развития, темп развития.

При рассмотрении факторов формирования модели стратегической синергии в процессе развития экономических систем определены параметры и типология стратегий по каждому этапу жизненного цикла развития, выявлены возможности задания множества допустимых стратегий и их цикловых параметров. Именно данные параметры и задают условия формирования множества допустимых стратегий разви-

тия, ориентированных на различные этапы развития корпоративной системы. Такое множество допустимых стратегий будем называть портфелем стратегий развития.

Учитывая элементы портфеля стратегий развития, а также динамику внешней среды, можно ставить и решать задачи стратегического выбора собственного допустимого стратегического набора для реализации эффективной политики развития.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Адизес, И. Управление жизненным циклом корпорации / пер. с анг. под. науч. ред. А.Г. Се-феряна. - СПб.: Питер, 2007. - 384 с.

2. Асаул, А.Н. Подходы и принципы оценки эффективности корпоративной структуры / http: //www.bizoffice.ru/.

3. Афоничкин, А.И., Афоничкина Н.А. Модель интеграционной синергии / Интеграция экономики в систему мирохозяйственных связей: труды XVII Международной научно-практической конференции. - СПб.: Изд-во политехн. ун-та, 23-25 окт. 2012. - 404 с. (с. 261-269).

4. Афоничкин, А.И., Flieger М., Михаленко Д.Г. Факторы формирования и модель интеграционной синергии / Татищевские чтения: Актуальные проблемы науки и практики. Серия «Актуальные проблемы социально-экономического развития». Ч.1: матер. 11-й Междун. науч.-практ. конфер. г. Тольятти, ВУиТ, 17-20 апреля 2014 г. - 230 с. (с. 13-22).

5. Афоничкин, А.И., Диденко Н.И. Влияние активных элементов на эффективность управления социально-экономическими объектами / Интеграция экономики в систему мирохозяйственных связей: рег. науч.-техн. конф. - СПб., 1995. - С. 8-11.

6. Афоничкин, А.И., Михаленко Д.Г., Афоничкина Е.А. Управление развитием бизнес-цепочек в интегрированных экономических системах // Lambert Academic Publisching, Germany, Saarbrucken, 2011. - 456 с.

7. Афоничкин, А.И., Топорков А.М. Теоретические аспекты формирования параметров стратегии устойчивого развития экономических систем // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. - 2015. - № 1 (33). - С. 9-16.

8. Багиев, Г.Л. Маркетинг взаимодействия: измерение и оценка качества маркетингового обеспечения бизнес-коммуникаций / Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. - 2010. - № 4. - 17 с.

9. Герасимов, Б.Н., Герасимов К.Б. Введение в эффективность экономических систем. - Пенза. МАКУ. ПГУ, 2011. - 120 с.

10. Диденко, Н.И., Афоничкина Е.А. Развитие стратегических кластерных сетей Арктической зоны хозяйствования // Вестник Международного института рынка. - Самара: Изд-во СНЦ РАН, 2015.- № 1. - С. 13 -19.

11. Каплан, Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2010.

12. Ковалева, А.В. Модели развития и стратегическое управление предприятием // Аудит и финансовый анализ. - 2008. - №1. - С. 1-7.

13. Новиков, Д.А., Иващенко А.А. Модели и методы организационного управления инновационным развитием фирмы. - М.: КомКнига, 2006. - 336 с.

14. Теория систем и системный анализ в управлении организациями: учебн. пособ. / под ред. В.Н. Волковой, А.А. Емельянова. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 848 с.

15. Широкова, Г.В., Серова О.Ю. Модели жизненных циклов организации. Теоретический анализ и эмпирические исследования / Вестник Санкт-Петербургского университета. - 2006. - Сер.8, вып.1. - С. 3-27.

16. Шумпетер, Й.А. Теория экономического развития. - М.: Директмедиа Паблишинг, 2008. -

Возможно, будет полезно почитать: