Прибыль вознаграждение за нововведения внедрение инноваций. Инновационная деятельность предприятия как источник повышения прибыли. Как внедрить инновации в бизнес: поэтапная стратегия

Инновация - это новшество в области технологи

и или организации управления

Она направлена на повышение производительности и, как правило, на получение добавочного дохода в результате внедрения новинок и создания “лучших по своим свойствам идей, технологий”. “Инновации охватывают весь спектр вида деятельности - от исследования и разработок до маркетинга”
Понятие “инновация” ввел в практику австро-американский экономист Йозеф Шумпетер (1883-1950). Он автор оригинальных работ со своеобразной, яркой и сочной манерой изложения. Одним из его учителей в Венском университете был Е. Бем-Баверк. Шумпетер был министром финансов в социалистическом правительстве О. Бауэра, вместе с которым в студенческие годы занимался в семинаре Л. Мизеса, известного критика централизованного хозяйства и социализма. Вскоре после окончания Первой мировой войны Шумпетер был приглашен для работы в правительственной комиссии, которую возглавлял К. Каутский. В Гарвардском университете, в котором Шумпетер начиная с 1932 г. вел несколько лекционных курсов, у него учился П. Самуэльсон.
По своим теоретическим взглядам Шумпетер не может быть отнесен ни к одной из известных экономических школ. Он глубоко занимался многими проблемами, уделив основное внимание разработке целостного представления о механизме функционирования и перспективах развития капиталистической экономики. Одна из его главных работ носит название “Teopии экономического развития”. Методология Шумпетера, выдвигаемые на первый план важнейшие категории отличаются от
218
концептуальных положений неоклассиков. Инновации, нововведения, предпринимательство в теории Шумпетера играют не менее важную роль, чем цена или свободная конкуренция в “Экономиксе” А. Маршалла.
Шумпетер считает, что его “теория экономического развития” лучше объясняет законы и динамику развития товарно-капиталистического хозяйства, чем аналитический аппарат Маршалла. Он проводит четкое различие между статическим равновесием системы и ее динамическим развитием, преобразующим структуру, взаимосвязи между “новым” и “старым” производством. Исходное положение экономическое системы - чистое равновесие. Но затем на каком-то этапе происходит внедрение инноваций. “Привычный” кругооборот нарушается действиями предпринимателя-новатора. Для осуществления инноваций берутся кредиты у “старых” фирм и компаний. Инвестиции направляются в новые сферы, постепенно вовлекая в процесс “новую волну” участников.
Накопление не является устойчивым, непрерывным процессом. Оно обусловлено техническими новинками, освоением новых инвестиционных процессов. Рост национального продукта происходит в виде скачков и рывков.
Экономическая динамика, по Шумпетеру, основывается на распространении новшеств, нововведений в различных формах. Это производство новых товаров, применение новой технологии и новой техники, более эффективное использование уже известных материалов, освоение новых рынков сбыта, переход к более рациональным формам организации и методам управления. проведение реорганизации или подрыв монопольного положения других предприятий.
Осуществление “новых комбинаций”, как отмечает Шумпетер. “дело сложное и доступное лишь людям, обладающим определенными качествами”10 Предприниматель-новатор - это не капиталист, не обязательно собственник. Право собственности не является существенным признаком предпринимателя. Им может быть директор, администратор, учредитель, менеджер. Предпринимателем является тот, кто способен внедрять новое в практику.
Производить, пишет Шумпетер, значит комбинировать вещи и силы, создавать другие комбинации из этих вещей и сил. Производство не техническая, а экономическая сфера деятельности. Экономические и технические методы и знания часто не совпадают. “Экономическая логика одерживает верх над тех-
219
нической. И поэтому в реальной жизни мы зачастую видим веревки вместо стальных тросов, плохой рабочий скот вместо выставочных образцов, примитивнейшую ручную работу вместо совершенных машин, неуклюжее денежное хозяйство вместо чекового оборота и т. д.”11.
“Предпринимательская функция неразрывно связана с новшествами”12. Этот тезис повторяется неоднократно. Предприниматель должен соединять, комбинировать факторы производства, он ищет новые формы организации, усовершенствования в коммерческих комбинациях. Мотивы его деятельности - саморазвитие личности, достижение успеха, преодоление трудностей. Предпринимательство не является профессией, соответствующие качества и навык могут быть утрачены, перейти к другим людям.
Вначале один или небольшое число предпринимателей используют новые формы и пути получения прибыли. За ними следуют другие. Прибыль - это вознаграждение за нововведения. Новые комбинации позволяют снижать производственные расходы. Прибыль получает тот, кто раньше других использует нововведения (новые комбинации производительны сил).
Прибыль так же, как кредит и процентная ставка, относится к категориям, которые возникают и исчезают. Когда нововведения распространяются, то производственные затраты выравниваются, и прибыль исчезает. По Шумпетеру. прибыль является побудительным мотивом к поиску и внедрению новых комбинаций.
В итоге каждый или большинство применяют открытия, новинки, прежде чем новая система отношений и расчетов может быть сбалансирована. “Система вначале удаляется от равновесия, а затем опять стремится к равновесию”, правда, уже. другому13. Старые продукты и прежние формы организации вытесняются. Возникает процесс “созидательного разрушения. Процветание сменяется депрессией. Реализуются новые комбинации, фирмы приспосабливаются к новым условиям, “Основной импульс, который приводит капиталистический механизм в движение и поддерживает его на ходу, исходит от новых потребительских благ, новых методов производства и транспортировки товаров, новых рынков и новых форм экономической организации, которые создают капиталистические предприятия”14.
220
Определяющую роль здесь играет не конкуренция цен или качества, а конкуренция введения новых продуктов, новой технологии, новых источников снабжения, новых организационных форм. Шумпетер подробно рассматривает “конкуренцию нововведений”. “Эта конкуренция угрожает не избыткам прибылей существующих фирм, а самым их основаниям, и настолько же эффективна конкуренция первого вида, насколько бомбардировки эффективнее взламывания двери”. Конкуренция нововведений - мощное средство увеличения выпуска. роста прибыли, если рассматривать продолжительные отрезки времени.
“Деятельность первых предпринимателей выходит за рамки их собственной отрасли, а масса предпринимателей в целом увеличивается в большей степени, чем это было бы в иных условиях, народное хозяйство быстро и полнее втягивается в процесс реорганизации, составляющей существо периода подъема”13.
С инновациями связано и циклическое развитие капитализма. В работах Шумпетера анализируется взаимосвязь всех трех циклов, различающихся по продолжительности (короткие, средние и длинные); инновации воздействуют на каждый из циклов. Тем самым была предпринята попытка согласовать циклические колебания с процессами инновационной деятельности как связующим звеном. Сами нововведения, являющиеся своего рода основой экономического развития, носят циклический характер (об этом несколько подробнее в гл. 17).
Идеи Шумпетера о внутренней, стимулирующей роли инноваций, технического прогресса послужили своего рода отправной точкой для последующего формирования различных теорий о трансформации капиталистической системы, ее переходе на более высокие ступени развития (“индустриальное” и “постиндустриальное” общество).

В условиях жесткой конкуренции предприятия ищут способы показать свои уникальные стороны, отличающие их от других. Некоторые стремятся улучшить уже существующие продукты и максимально привлечь покупателей выгодным соотношением цены и качества, а другие компании выбирают в производство.

4 обязательных вопроса, которые нужно задать себе до внедрения инноваций

1. Нужны ли вообще инновации вашему бизнесу?

Как часто руководителю нужно заниматься стратегией компании или менять ее? Большинство директоров, создавших успешные бизнесы, и управленческих консультантов сходятся в одном: в нынешние времена - постоянно. Смена стратегии - не показатель слабости, а наоборот, индикатор живучести компании.

В статье мы собрали четыре типа стратегических подходов, их примеры, а также шаблоны и таблицы для определения стратегии компании.

Зачастую руководитель предприятия не понимает, какую именно роль внедрение инноваций играет в его бизнесе. Некоторые главы компаний преувеличивают их значение, а другие, напротив, недооценивают.

2. Какие конкретные результаты должно принести каждое из нововведений?

Увлечься процессом внедрения инноваций легко, однако не стоит забывать о том, что любая деятельность должна преследовать определенную цель.

3. Умеет ли компания работать с новыми идеями?

Если работа с новыми идеями будет выстроена неправильно, то это может привести к пустой трате ресурсов на заведомо проигрышные проекты, а значит и подорвать мотивацию сотрудников предприятия.

4. Как вы собираетесь преодолевать сопротивление персонала изменениям ?

Большинству людей комфортно жить по-старому, а не привыкать к чему-то новому.

Управление инновациями: руководство для тех, кому нужно большее

Как определить необходимость внедрения инноваций на предприятии

Внедрение инноваций – достаточно серьезное решение, которое требует комплексного подхода при анализе ситуации. Необходимо исследовать работу предприятия в разрезе следующих аспектов.

Анализ финансовой устойчивости

В современном мире есть множество методик, которые помогают определить финансовую устойчивость предприятия. Например, для того чтобы спрогнозировать финансовое состояние, можно использовать корреляционно-регрессионные модели. Или прибегнуть также к методу обычного экономического анализа, в рамках которого учитываются показатели структуры капитала и рентабельности, деловой активности и ликвидности и так далее. Конкретный набор параметров, которые будут оцениваться, варьируется в зависимости от отрасли действия предприятия и иных факторов. В любом случае, если анализ этого аспекта покажет наличие кризиса, это значит, что необходимо внедрение инноваций.

Анализ спроса

В рамках изучения спроса необходимо исследовать общую динамику за 5 лет, причем анализировать следует не только спрос на продукцию в целом, но и на отдельные товары. Если в процессе изучения обнаружится падение спроса, значит нужно внедрять инновации.

Анализ инновационной деятельности

Показателей, которые характеризуют инновационную деятельность, разработано мало, поэтому и методик для оценки существует немного. Согласно одной из известных методик следует рассчитать следующие показатели:

коэффициент обновления продукции (отношение объема производства к объему реализации);
коэффициент обновления технологии (отношение количества новых технологических процессов к общему их количеству);
коэффициент, характеризующий научный уровень предприятия (отношение суммы затрат на инновации к общей сумме затрат на производство);
коэффициент, отражающий долю внедренных собственных инновационных разработок в общем количестве собственных разработок компании;
показатель удельного веса собственных разработок в общем числе внедренных предприятием разработок.

В связи с тем, что нет нормативов для этих значений, если при анализе обнаружено ухудшение динамики, или расчет вовсе невозможен, то необходимо прибегать к внедрению инноваций.

Рассказывает практик

Мадхаван Рамануджам, член совета директоров и партнер консалтинговой компании SimonKucher & Partners, Сан-Франциско (Кремниевая долина)

Внедрение инноваций – это внедрение абсолютно новых продуктов. Необязательно такой же инновационный, как iPod или iPhone, но и не просто старый продукт в новом цвете. Это определение отражает 95% тяжелой повседневной работы над продуктом. Революционные инновации, такие как iPod, – скорее исключение.

Сейчас компании тратят на инновации и разработку новых продуктов больше, чем когда-либо. В мировых масштабах речь идет о 1,7 трлн долл. США. Однако результаты этих вложений чудовищны. 72% новых продуктов не оправдывают ожиданий и не приносят запланированной прибыли.

Одно из самых больших заблуждений: достаточно вложить во внедрение инноваций много денег. С ним мы сталкиваемся повсюду: в Азии, Европе и США.

Методы внедрения инноваций на предприятии

Метод 1. Принудительный метод

Этот метод предполагает силовое преодоление сопротивления со стороны подчиненных. Вообще, это нежелательный процесс и при этом достаточно дорогостоящий, однако он значительно экономит время. Именно поэтому его использует в условиях сильного временного дефицита и только тогда, когда природа сопротивления очевидна.

Метод 2. Метод адаптивных отклонений

Этот метод заключается в постепенном внедрении изменений на протяжении долгого времени. Процесс находится под руководством специальной проектной группы. При этом в любом случае рано или поздно возникнет сопротивление, хоть и слабое. Конфликты в рамках этого подхода должны разрешаться с помощью мирных переговоров и компромиссов. Такой метод используется в том случае, когда нет необходимости в срочных мерах, и есть временной запас.

Метод 3. Управление кризисной ситуацией

Этот метод используется в случаях, когда администрация в критической ситуации, в состоянии кризиса.

Метод 4. Управление сопротивлением

Этот метод считается адаптивным и используется в определенный временной период, в конкретные сроки. Если же время начинает поджимать, то метод принимает черты принудительной методики. Если срочность падает, то, наоборот, метод приближается к методу осуществления изменений.

Разработка и внедрение инноваций

Способ 1. Самостоятельная реализация

Самый простой и очевидный подход к внедрению новшеств в организации – запуск и реализация проекта собственными силами. Преимущества этого подхода:

Полный контроль проекта со стороны компании.
Сохранение преимуществ успешного проекта в стенах предприятия.
Наличие конкурентных преимуществ благодаря достижению вертикальной интеграции.
Возможность в любое время изменить технологию или операции в рамках проекта.
Нет необходимости выстраивать отношения с внешними поставщиками и стратегическим партнером, интересы которых могут не совпадать с интересами организации.

Однако этот подход также имеет и недостатки/

Самостоятельная реализация может быть дорогой и очень долгой.
Если разработанная инновация окажется полезной для товаров или услуг, которые компания ранее не производила, то чтобы получать доход, необходима будет разработка новых продуктов.
Фирме, которая не занимается технологиями, зачастую сложно конкурировать по стоимости в области лучших технологий.
Способность организации подгонять инновации в соответствии с собственными предпочтениями может быть недостатком, если в компании слишком много запросов на модификацию (это приводит к задержкам, усложняет и повышает риск невыпуска продуктов, а также раздувает бюджет проекта).
Самостоятельно реализуя проект, предприятие в одиночку несет риски за его провал.
Активные действия по разработке новой технологии очень часто нарушают базовые бизнес-операции (в основном это касается не специализирующихся в области технологий компаний).

Способ 2. Традиционный аутсорсинг

При таком способе предполагается, что поставщик услуг владеет всеми нужными знаниями и обладает необходимыми для реализации технологий ресурсами. Аутсорсинг – это отличный инструмент для достижения экономии средств при запуске новых технологий. Однако есть значительный недостаток – это не всегда надежный способ создания инноваций.

Когда заключается соглашение о предоставлении аутсорсинговых услуг, в нем отражаются услуги и технологии. Для того, чтобы эта детализация могла быть прописана, используемая технология уже должна существовать. В связи с этим основной акцент делается не на самих инновациях, а на эффективном внедрении.

Способ 3. Покупка инноваций

Покупка инноваций – это, пожалуй, самый быстрый способ, который при этом не имеет большого количества рисков. Ведь эта технология уже была проверена на базе другой компании.

Несмотря на быстрый результат, существуют определенные недостатки.

Сложность интеграции купленной технологии.
Технология может оказаться недостаточно производительной.

Если подойти к процессу приобретения ответственно и проанализировать будущую технологию, то вышеописанные риски будут снижены, а приобретенная технология станет эффективным инструментом развития компании.

Способ 4. Совместные предприятия

Некоторые организации внедряют в производство технологические инновации с помощью создания совместных предприятий с другими компаниями. У такого способа отсутствуют многие недостатки предыдущих моделей:

При совместном производстве риски и затраты также делятся на всех.
Благодаря объединению партнерских сил нивелируются слабые стороны благодаря обмену опытом.
Общий экономический интерес стимулирует обмен самым лучшим, что есть в компании.

Однако, несмотря на все сильные стороны совместного производства, чтобы не потопить общий проект, нужно предпринимать определенные шаги и не забывать о некоторых нюансах:

Частично контроль над активами и технологиями должен быть отдан сторонним организациям.
Чем дольше срок проекта, тем сложнее управлять совместным производством, так как со временем интересы компаний могут изменяться.
Не стоит забывать о ежедневной работе, думая только о стратегических преимуществах.
Очень часто споры, которые возникают при совместном производстве, трудно разрешить.

Если на этапе создания совместного предприятия было допущено много ошибок, то расформирование общего производства становится очень сложно и неприятной процедурой. Необходимо перераспределение прав на интеллектуальную собственность и иные активы, управление отношениями с потенциальными и реальными клиентами и так далее.

Любая организация, которая планирует создать совместное производство с другими предприятиями, должна серьезно подойти к этому решению и все спланировать, учесть, какие права и обязательства какой компании отдаются и так далее.

Способ 5. Стратегические альянсы

Стратегический альянс – это отличная альтернатива совместному предприятию. Зачастую альянс предполагает наличие достаточно сложного соглашения, в рамках которого все участники выступают и как клиенты, и как поставщики услуг. При создании стратегического альянса необходимо подробно расписать права и обязанности всех партнеров, особенно нужно уделить внимание управлению клиентами сторонних организаций, чтобы участники могли заранее прогнозировать возможные проблемы и менять точку приложения сил в соответствии с новыми бизнес-потребностями.

В рамках такого сотрудничества все партнеры могут сосредоточиться на улучшении именно своих ключевых технологий, при этом все компании-участники альянса взаимозависимы, а значит и затраты на совершенствование технологий будут невысокими. При этом все члены выигрывают благодаря увеличению доходов.

Как уже говорилось выше, соглашения о создании таких альянсов достаточно сложные и в них должны отражаться ответы следующие вопросы:

Одна организация или все участники будут представлять новые технологии потребителям?
Как следует поступить в том случае, если клиент захочет взаимодействовать с одним поставщиком из всех?
Каким образом следует разделить ответственность за расходы и доходы между участниками альянса?
Как поступать в случае, если клиент подал в суд на какого-либо участника альянса? Как распределять эту ответственность между остальными компаниями?
Какая информация может быть раскрыта среди партнеров, а какая должна оставаться конфиденциальной?
В случае создания общей инновационной технологии кому будет принадлежать лицензия и интеллектуальные права?

Проработайте все эти вопросы и сформулируйте четкие правила в соглашении о сотрудничестве, чтобы предотвратить конфликты и неприятные сюрпризы в будущем.

Способ 6. Инновационные инкубаторы

Для компаний в отраслях, где требуются значительные затраты на исследования, а циклы разработки продукта большие, например, в фармацевтике, потребность в сокращении затрат и снижении рисков на ранних этапах особенно важна. Некоторые предприятия сотрудничают путем перекрестного лицензирования интеллектуальной собственности, координации исследований и обмена результатами изысканий. Такие формы сотрудничества иногда называют инновационными инкубаторами или патентными пулами.

Каждый участник должен быть вовлечен в совместный анализ результатов исследований, чтобы решить, что нужно делать с тем или иным исследованием, - отложить, выделить ассигнования на совместную разработку или дальнейшую доработку на местах.

Продуманное распределение прав на интеллектуальную собственность, лицензии и авторские отчисления в таких моделях играет исключительно важную роль. Несмотря на сложность решения вопросов интеллектуальной собственности, модель инновационного инкубатора оказалась ценной для компаний, которым приходится тратить значительные средства на исследования и разработку.

У этой модели есть еще один недостаток: патентные пулы часто предусматривают сотрудничество между компаниями-конкурентами, поэтому участникам надо следить за соблюдением норм антимонопольных законов. Поэтому любая организация, планирующая участие в этой модели, должна заручиться поддержкой государственного антимонопольного органа.

Как внедрить инновации в бизнес: поэтапная стратегия

Этап 1. Подготовка

На данном этапе необходимо:

определить основное содержание и уровень изменений;
составить предварительный план преобразований, которые направлены на то, чтобы достигнуть определенных улучшений;
проанализировать движущие и сдерживающие силы, а также потенциал, который сможет поддерживать изменения;
выбрать стратегию преобразований и способы, которые помогут преодолеть сопротивление;
решить, кто еще необходим для планирования изменений, и как их привлечь;
найти и проанализировать проблемы, которые могут возникнуть в процессе внедрения инноваций;
составить план, согласно которому будет осуществляться введение изменений, а также определить основные критерии, которые станут основой для оценки нововведений;
определить ресурсы, которые нужны для внедрения (к этим ресурсам относятся кадры, финансы, материальные блага, внешние консультанты и т.д.).

Этап 2. «Размораживание»

В рамках этого этапа нужно:

выделить время для того, чтобы снять психологическое напряжение в компании;
выбрать оптимальные методы для обучения сотрудников и их информирования, а также определить стратегии внедрения инновации;
проконтролировать прогресс подготовки к внедрению, а если нужно, то и скорректировать планы и подходы к их реализации.

Этап 3. Изменение

Этот этап включает в себя:

изменение только того, что необходимо для достижения желаемого улучшения;
наличие достаточных резервов времени и других ресурсов на случай неожиданных затруднений;
возможное изменение стратегии в случае, если, как подсказывает опыт (ваш, сотрудников или консультантов), это будет способствовать успеху внедрения инновационной технологии;
информирование персонала фирмы об успехах преобразований.

Этап 4. «Замораживание»

В рамках этого этапа нужно:

выделить все необходимые для закрепления результата ресурсы;
рассмотреть вопрос о дальнейшем обучении для работы с внедренной инновацией;
осуществить сами планы (по использованию результатов внедрения инновации), учитывая ситуацию.

Этап 5. Оценка

На этапе оценки нужно:

провести исследование всех последствий, которые возникли после внедрения инновации, а также проанализировать их восприятие;
организовать (и поддерживать в дальнейшем) обратную связь со всеми, кого касаются изменения (вне фирмы и внутри нее);
проинформировать всех о результатах внедрения инновации.

5 правил управления внедрением инноваций

1. Правило 30%

Суть правила заключается в том, что минимум 30% всего оборота организации должны приходиться на новые продукты (то есть на те, которые были выпущены на рынок не более чем четыре года назад). При этом не стоит пытаться продлить жизненный путь успешных товаров. Даже успешная продукция устаревает, и ее нужно сменять инновационными решениями, чем-то новым, внедрить что-то другое, причем сделать это нужно раньше конкурентов.

2. Правило трех С

В полном варианте это правило выглядит так: «слушай, смотри и спрашивай». Оно распространяется не только на работу с информацией, которая поступает от покупателей, но и на поощрение инициативы сотрудников. Если вы внимательно слушаете клиентов и стараетесь вникнуть в их проблемы, то сможете понять, какой инновационный продукт будет востребован ими на рынке. Поощрение инициативы персонала организации создает особенный климат, который предполагает внедрение инноваций. Сотрудник может прийти с самой сумасшедшей идеей к руководителю, но всегда стоит внимательно выслушать подчиненного, ведь она может быть действительно оригинальной.

3. Правило 15%

Научно-технические сотрудники компании могут тратить 15% своего рабочего времени на разработку собственных инициатив. Это правило дает работнику свободу, ему легче генерировать идеи и проверять их действенность.

4. Правило количественных целей

Нужно давать сотрудникам большую свободу, однако это не отменяет необходимости ставить перед ними количественные цели: если от них отказаться, будет сложнее двигаться вперед. Процесс воплощения новых идей в жизнь в компании должен быть формализован: идея – концепция – оценка возможностей – разработка – адаптация – запуск.

На каждом этапе принимается решение, стоит ли идти дальше. Когда изобретается новый продукт, всегда нужно быть готовым к тому, что он не окажется удачным. И даже если вы потратили деньги на разработку, иногда важно суметь вовремя остановиться, чтобы не потерять еще больше.

5. Правило «терпеливых денег»

Многие разработки планируются к выходу на рынок только через 10-15 лет, и эти вложения обеспечивают стабильный долгосрочный успех компании.

Как оценить эффективность внедрения инноваций на предприятии

Любая инновация, как это уже не раз упоминалось, подразумевает под собой какой-либо положительный эффект. Можно оценивать инновации с точки зрения эффективности и эффекта. Эффект – это чисто коммерческий результат, в то время как «эффективность – это способность инновации создавать дополнительную прибыль на единицу привлечения ресурсов». Исходя из определений, можно выделить следующие виды эффекта инновационной деятельности:

Научно-технический.
Экономический.
Социальный.
Экологический.

Существует ряд параметров, с помощью которых можно оценить инновационный проект. Коммерческий эффект от инновационной деятельности является не самым важным в этой цепочке. Новшество должно оцениваться в полной цепочке результатов. С практической точки зрения все же больший интерес как для инвесторов, так и для создателей представляет коммерческий эффект. Он определяется как разница между доходами и расходами, которые возникли вследствие его реализации.

Эффективность инновационной деятельности оценивается по следующим показателям:

Стоимость проекта.
Чистая приведенная стоимость проекта.
Рентабельность.
Внутренняя норма доходности.
Срок окупаемости вложений.

6 правил работы с персоналом при внедрении инноваций

Правило 1. Правило узких ворот

Этот метод работы с персоналом смело можно назвать идеологическим, иначе говоря, он полностью основан на корпоративной культуре. При таком методе управления любая инновация будет придумываться творческой группой, входить в состав которой считается престижным, а работать вместе с такой командой интересно. Многие стремятся пройти через узкие двери. Это и является главным мотивом для высокопроизводительного труда, следовательно, обеспечивает успех внедрения инновации. Можно сказать, что участие в разработке нововведений и их внедрении становится стимулом для работников.

Правило узких ворот может быть положено в основу регулярной инновационной деятельности на предприятии. Существует и второе значение этого правила, которое заключено в учете возможностей квалифицированного сотрудника. Иначе говоря, когда в процесс внедрения какого-либо новшества привлекается новый работник, важно учитывать, как он может действовать при этом.

Исследования показывают, что если в самом начале такому сотруднику предоставить возможность свободного выбора любого метода работы, а наиболее оптимальный метод предложить позже (допустим, в виде инструкции), то, даже имея желание использовать оптимальный метод, он будет отклоняться от предложенной инструкции и действовать по-своему. При этом если сотруднику сразу предложить оптимальный метод работы, то варианты применяемых им средств в конце рабочего процесса будут незначительными. Опираясь на вышесказанное, можно понять, что второй аспект этого правила состоит в ограничении вариаций будущего новшества, в следовании общему замыслу от начала внедрения новшества.

Правило 2. Правило подъема по лестнице

Согласно социологическим исследованиям, показатели качества и эффективности работы улучшаются гораздо быстрее и на длительный срок в том случае, когда новые методы работы вводятся достаточно быстро, а потом некоторое время ведется стабильная работа по внедренному методу («отдых» от нововведений).

Согласно ступенчатой практике внедрения в сравнении с практикой непрерывного внедрения улучшения достигаются быстрее и сохраняются при этом дольше. Иными словами, правило лестниц можно выразить так: новые методы работы следует вводить быстро, чередуя периоды интенсивного внедрения (несколько дней, в крайнем случае, недель) с периодами стабильной работы по новым методам («площадками отдыха»).

Правило 3. Правило повторения

Это правило заключается в том, что эффективность инновации выглядит волнообразно. При этом высшая точка волны, то есть максимальное значение, называется плато эффективности. Согласно этому правилу, после достижения наивысшей точки эффективность начинает чаще всего падать.

Чтобы как можно дольше удержать эффективность на «гребне волны», необходимо проводить тренинги для сотрудников, которые помогут закрепить ранее приобретенные навыки (с использованием правила узких ворот). Иными словами, данное правило может звучать так: при внедрении новых методов работы необходимо уделять внимание обучению и тренировке персонала.

Правило 4. Правило предварительного прогрева

Старые знания и навыки сотрудников по-разному влияют на процесс приобретения новых знаний. Это воздействие может оказаться как положительным, так и отрицательным. Старые привычки начинают ломаться в процессе так называемого «размораживания».

В это время сотрудники организации испытывают дискомфорт, беспокойство и пытаются искать информацию, которая способна снизить этот уровень волнения. Если «размораживания» не происходит, то персонал будет интерпретировать любое нововведение через призму старых взглядов и подходов. Это правило говорит о следующем: во время внедрения инновационных форм работы важно убедить людей в том, что привычные методы уже устарели и не подходят для решения новых задач.

В случае попытки внедрить новые методы без предварительного разрушения привычного порядка вы рискуете нарваться на негативное воздействие старых навыков и знаний.

Правило 5. Правило уставших, но довольных

Согласно теории и практике эффективного менеджмента следует ставить цели выше, чем результат, который вы на самом деле ожидаете получить. Однако цели все же должны быть реальными для достижения. Сотрудник, который принимает участие во внедрении изменений, должен обладать высоким уровнем ожиданий и быть искренне уверенным в эффективности своей работы.

Этот эффект может быть накопительным: в процессе повышения эффективности труда сотрудник возлагает на себя все больше обязанностей, а значит расширяет возможности своего роста и развития.

Заниженные ожидания, наоборот, снижают эффективность работы, а значит, способствуют недоверию к процессу внедрения нововведений. Это правило можно сформулировать следующим образом: при формулировке целей внедрения инноваций стоит устанавливать их выше желаемого результата.

Правило 6. Правило обратных связей

Чтобы окончательно убедить сотрудников в том, что внедрение инноваций действительно эффективно, нужно не говорить, а действовать. Именно поэтому, будучи руководителем, вы должны фиксировать повышение эффективности работы, чтобы потом обосновать действенность внедренных инноваций.

Иначе говоря, это правило может звучать следующим образом: успех инноваций определяется во многом наличием эффективной обрытой связи между руководителем и подчиненными. Информация об успехах и неудачах внедрения инноваций должна быть своевременной, так как только в этом случае возможно оперативно скорректировать процесс внедрения и при этом убедить свою команду работать еще лучше, не разочаровывая людей.

Примеры внедрения инноваций в России

Пример 1. В 2009 году российская IT-компания хотела повторить успех выведенного ею год назад на рынок антивируса. Его продажи составляли около полумиллиона коробок. Обновленную версию антивируса компания сделала премиальным продуктом: в дорогой упаковке и на другом носителе – флеш-карте вместо CD-диска. Также хотели начать продвижение версии антивируса для мобильных телефонов.

Кризис спутал все карты: и частные лица, и компании покупали только самое необходимое. Однако компания не собиралась сдаваться. Чтобы добиться цели, она предложила дополнительную ценность вместо снижения цены. Когда продажи антивирусов упали, логичным шагом казалось немного снизить цену. Но делать этого не хотелось, тем более что себестоимость продукта и так подросла из-за падения рубля.

Поэтому вместо снижения цены покупателям предложили дополнительную ценность: приложили к антивирусу в качестве бонуса англо-русский электронный словарь. Почему словарь? Потому что в российском ретейле это второй по популярности вид софта после антивирусов. Новую версию антивируса со словарем в подарок выпустили на рынок в августе 2009 года.

Спрос на обновленную коробку превзошел ожидания, так что удалось даже на 10% увеличить цену. Сначала собирались выпускать два вида продукта: со словарем и без него, но на 10% дешевле. Однако рынок проголосовал за версию с бонусом, и уже через три месяца компания полностью обновила линейку, начав предлагать только версию со словарем.

Пример 2. Российский производитель медицинского оборудования создал новый прибор – аппарат для физиотерапии. Его аналоги уже хорошо зарекомендовали себя на рынках Европы и России, причем у нас подобные аппараты выпускали три компании. Но прежде чем начать работать в такой узкой нише рынка, надо было четко определить конкурентные преимущества. В компании взглянули на имеющиеся аналоги глазами потребителей и нашли возможности для усовершенствования.

Отечественный аппарат был очень громоздким, а более компактный китайский не имел регистрационного удостоверения Минздрава. Производитель выпустил прибор более качественный, чем аналог российских конкурентов, но при этом с документами, которых нет у импортного аппарата. С новым продуктом компания за полтора года отвоевала у конкурентов 40% рынка сбыта.

Пример 3. Российский производитель бетонных бордюров вывел на рынок новый продукт – бордюры непрерывного литья. Чтобы продукт оправдал ожидания, компания решила использовать в продвижении хорошие новости, юмор и любопытную информацию. Первое, что сделала компания, – придумала врага для своего бизнеса. Им стал уродливый серый бордюр прежних времен. Ничто так не помогает продвижению, как наличие врага.

Если у вашего бизнеса еще нет врага, придумайте его. Врагом совсем не обязательно должен быть конкурент. Им может стать устаревший продукт или образ действий. Это никого не обижает и не задевает лично, а значит, над таким врагом можно смеяться и издеваться. Что компания и сделала в ходе акции под названием «Похороны старого бордюрного камня».

Ее целью было привлечь внимание широкой аудитории, весело рассказав горожанам хорошую новость. Лучшая стратегия для любого честного бизнеса, который выходит на рынок, – что-то предложить обществу, не прося ничего взамен. В этом случае потребители будут готовы выслушать Вас, посмотреть и опробовать Вашу продукцию. Прежде чем устроить зрелище, компания уже сделала подарок городу, поставив изящные бордюры вокруг фонтана и клумб в одном из самых красивых двориков Москвы. Поэтому вопрос о месте акции решился сам собой – она прошла на площадке у фонтана.

Приглашение на похороны бордюра разослали по очень многим адресам, в том числе в разные СМИ. Даже те, кто не смог приехать, узнали из приглашения, что появилась новая технология благоустройства. Само мероприятие прошло по подготовленному сценарию: с речами, музыкой, церемонией погребения старого уродливого бордюра и демонстрацией работы новой укладочной машины.

Пример 4. Российский продавец медицинской техники так продвинул на рынке свой новый товар. Компания провела акцию «По Москве с шагомером». Идея заключалась в том, чтобы напомнить людям, как поддерживать себя в форме: в день нужно делать около 10 тыс. шагов.

Все желающие могли вместе с компанией измерить в шагах Бульварное кольцо, чтобы представлять себе, что же такое 10 тыс. шагов. С помощью нового продукта компании – шагомеров посчитали, что длина Бульварного кольца составляет 6843 шага. Так рассказали потребителям о компании и ее продуктах.

Чикагский экономист Фрэнк Найт утверждал, что любая настоящая прибыль связана с неопределенностью или несовершенной информацией. Он имел в виду следующее: после вычитания неявных доходов, то, что остается, представляет собой чистую прибыль, являющуюся вознаграждением за осуществление инвестиций с неопределенной доходностью. Анализируя вознаграждение за несение риска, мы обычно не принимаем во внимание риск неуплаты и страхуемый риск. Обеспечение риска неуплаты "покрывает" возможность того, что ссуда или инвестиция не будет возвращена, например, из-за банкротства заемщика. Страхуемый риск является риском, который можно устранить посредством покупки страховки. Эти два риска представляют собой просто нормальные риски осуществления хозяйственной деятельности и учитываются в качестве издержек. Но существует также разновидность риска, которую следует учитывать при вычислении прибыли; этой разновидностью является нестрахуемый риск инвестиций. Компания может иметь высокую степень чувствительности к деловым циклам, это означает, что ее заработки значительно колеблются вместе с взлетами и падениями совокупного выпуска. Поскольку инвесторы характеризуются неприятием рискованных ситуаций, они требуют премию за риск по этим ненадежным инвестициям, чтобы компенсировать это неприятие риска. Прибыли корпораций являются наиболее изменчивым компонентом национального дохода, поэтому корпоративный капитал должен содержать значительную премию за риск для привлечения инвесторов. Эмпирические исследования показывают, что 3-6 процентных пунктов годового дохода по корпоративным акциям представляют собой премию за риск, необходимую для того, чтобы привлечь людей к осуществлению этих рискованных капиталовложений.

Другим каналом, через который неопределенность вносит свой вклад в величину прибыли, является вознаграждение за инновации и предпринимательство. Чтобы уяснить данный аспект, предположим, что мы уже произвели вычитание из прибыли компенсаций за риск неуплаты, а также за страхуемые и нестрахуемые риски. В мире совершенной конкуренции и неменяющихся технологий дополнительных прибылей вообще не будет существовать. В этом мире собственники будут получать за свои используемые факторы и принятый на себя риск ровно такую сумму, на которую их услуги оцениваются на конкурентных рынках Другими словами, свободный вход бесчисленных конкурентов на рынки в статичном мире неизменных технологий будет приводить к снижению цен до уровня издержек производства. Единственными устойчивыми разновидностями прибыли в таком мире будут лишь конкурентные зарплата, арендная плата, рента и доход за несение риска. Однако мы не живем в подобном "сонном царстве". В реальности люди с новой идеей или патентом могут внедрить новый продукт или понизить издержки производства старого изделия. Давайте назовем человека, который делает такие вещи, новатором или предпринимателем. Мы можем выделить "инновационные прибыли" в качестве временного избыточного дохода, достающегося новаторам или предпринимателям.

Что же мы имеем в виду под словом "новаторы"? Таких людей не следует путать с управляющими (менеджерами), которые являются руководителями больших и малых фирм, но не владеют значительной частью имущества этих фирм. Новаторы отличаются от управляющих. Новаторы - это люди, обладающие проницательностью, оригинальностью и смелостью во внедрении новых идей в бизнесе. В истории бывали такие великие изобретатели, как Александр Грэхем Белл (изобретатель телефона), Томас Эдисон (изобретатель электрической лампочки) и Честер Карлсон (изобретатель ксерографии). Некоторые изобретатели получили огромные прибыли за счет своего предпринимательства. В нашем веке мир наблюдал Стивена Джобса, создавшего компьютерную фирму "Эппл" (Apple Computers), и Билла Гейтса, оказавшегося среди самых богатых американцев из-за своего проницательного руководства компанией "Microsoft", выпускавшей программное обеспечение. Однако на каждого из этих успешных новаторов приходится много тех, кто потерпел фиаско на пути к известности и успеху. Пытались многие; преуспели единицы.

Каждая успешная инновация (нововведение) создает временную монополию. В течение короткого временного интервала авторы инноваций зарабатывают инновационные прибыли. Эти прибыли являются временными и скоро устраняются соперниками и имитаторами. Но как только один из источников инновационной прибыли иссякает, тут же возникает другой. Инновационные прибыли существуют до тех пор, пока продолжается технический прогресс.

Инновации необходимы любой сфере бизнеса. От их успешного внедрения зависит успех и стабильность компании в условиях современного рынка. Однако в процессе изменений руководство может столкнуться с открытым противостоянием со стороны коллектива, не готового к новшествам. Как «погасить» негатив и внедрить инновации, не навредив бизнесу?

«Многие попытки измениться разбиваются о нагромождение стереотипов – пустых мест в Картине мира»
Владимир Тарасов

Инновация - неотъемлемая составляющая бизнеса. Главными ее критериями являются управляемость и соответствие бизнес-стратегиям организации. Грамотное внедрение изменений позволит стать им не только частью компании, но и частью менталитета коллектива. Они непременно влияют на качество создаваемых продуктов (услуг), на развитие и рост компании, способствуют ее стабильности на рынке. Многие руководители предприятий подчеркивают, что сегодня сгенерировано глобальное количество новых идей. Проблема кроется в их выборе и рациональном внедрении. А это возможно в коллективе, где есть командный дух, постоянно идет обмен опытом и идеями, а сотрудники верят, что все перемены – к лучшему.

Чтобы сотрудники воспринимали инновации без негатива, они должны твердо быть уверены в том, что руководителю, от которого исходит инициатива, можно верить. Доверяют подчиненные управленцу, сформировавшему в глазах персонала положительную «кредитную историю».

«Если вы хотите стать на путь инноваций, то вы должны быть способны на интуитивные суждения»
Фред Смитт

На одном из своих семинаров говорил о критериях успешных инноваций:

«Еще Ф. Тейлор говорил, что неправильно проводить внедрение изменений в компании массово, сразу во всех подразделах. Инновации – это всегда «фронт», это передел прав и власти. Обязательно будут те, кто против, кто так просто не отдаст власть. Сузив участок фронта, можно получить максимальный «перевес».

Свою великую систему Ф.Тейлор сперва внедрил на одном рабочем, который перетаскивал тяжести. Он сказал ему: «Ты зарабатываешь 1,15 $ в день, хочешь, чтобы эта цифра увеличилась до 1,85 $? Этот штабель болванок мы перенесем с тобой вдвоем, но я буду говорить тебе, как брать болванку, на какую высоту ее поднимать, как поворачивать, как тебе отдыхать. Первую партию сделаем вместе». Заинтересовавшись, рабочий согласился. Применяя подсказки Тейлора, он перенес весь штабель тяжелых болванок за один день, а это были 4 дневные выработки рабочего.

«Удар должен наноситься с максимальным преимуществом. Надо так сузить фронт, чтобы на этом участке оно у тебя было максимальным»
Сунь-цзы

«С эксперимента, который провел Ф. Тейлор с одним рабочим, началась научная организация труда в мире»
Владимир Тарасов

Внедрение инноваций: преодоление сопротивления

«Необходимо делать то, что еще никто не делал, – только так можно добиться успеха, только так можно сохранить лидерство»
В. Довгань

Как внедрить изменения в компании и заставить поверить коллектив в их необходимость и эффективность?
Руководителю рекомендуется использовать следующие методы:

предоставить персоналу полную информацию об инновациях;
внедрить программу обучения сотрудников;
сплотить коллектив, вовлечь сотрудников в процесс проектирования и внедрения изменений;
оказать поддержку в сложностях, возникающих в процессе перехода к новому формату работы;
создать специальные инструкции, регламентирующие использование нововведений;
построить систему мотивации сотрудников;
применять функции контроля и убеждения.

Владимир Тарасов подчеркнул, что сотрудникам очень важно показать, что работать по новым правилам возможно, более того, даже выгодно и удобно: «Давайте снова вспомним правило Ф. Тейлора».

Правило Тейлора № 2: Доказать «теорему существования».

«Перед тем, как создать теорему, следует доказать возможность ее существования, чтобы зря не искать. То же действует и при внедрении инноваций. Люди должны понимать, что это возможно, что так можно работать!»

Ф. Тейлор устанавливал над проходной помост со станком, где трудился целый цех, а над ним висел секундомер. Когда рабочие шли на работу, они видели, что стандартную деталь, на изготовление которой требуется, например, 2 минуты и 20 секунд, рабочий Тейлора у всех на глазах изготовлял всего за 30 секунд! Люди видят, что это возможно, и это выгодно как предпринимателю, так и рабочему.

Когда Конфуций перестраивал Китай на свою систему, он придумал, как доказать «теорему существования». Он сформулировал простую вещь: «Древние правители (ваны) жили правильно. Будем возвращаться к их системе управления. Раз у «древних» получилось, значит, и у нас получится».

«Очень важно, чтобы люди верили, что это сделать реально, что это новшество жизнеспособно»
Владимир Тарасов

Был и такой случай. Советские инженеры не могли решить техническую задачу в секретной области. Решили, что никак не получится. Руководство решило им помочь. Но как? Руководители, может быть, и не разбирались в технических вопросах, но зато они хорошо разбирались в менеджменте. Поэтому они привели к инженерам два человека в штатском, которые сказали: «Американцы две недели назад решили эту задачу. Пока выкрасть решение не получается. Попробуйте, ребята». Инженеры попробовали еще раз, и у них получилось. Потому что они поняли, что это решаемо. Хотя руководство все придумало».

Новая жизнь: как внедрить инновации в компании

«Ключ к успеху бизнеса – в инновациях, которые, в свою очередь, рождаются креативностью»
Дж. Гуднайт

Внедрение инноваций в компании будет успешным, если проведен анализ масштаба «сил», которые действуют в условиях бизнес-процессов предприятия. Такая мера позволит выявить противников изменений и увидеть, насколько целесообразно их внедрение. «Силы» коллектива условно можно подразделить на движущие (поддерживающие инновации) и сдерживающие (оказывающие сопротивление).

Владимир Тарасов очень точно выделил типажи, благодаря которым изменения не «угаснут» под наплывом сопротивления противников:

«Так как при внедрении инноваций всегда найдутся «враги», которые захотят их «задушить», важно, чтобы не были пустыми три роли :

1. «Фанат» продукта. Человек, который хорошо понимает сущность инновации и переживает за нее. Он не позволить извратить или упростить новшество, заняться профанацией. Он будет «биться на смерть», скандалить и конфликтовать с теми, кто попытается это сделать. Например, ситуация из строительства: архитектурный проект один, но пришли строители и придумали, как заменить материал на более дешевый, как углы сделать острее. В результате получилось совсем не то, что планировалось. Так как не было «фаната» продукта, который не позволил бы извратить идею.

2. «Менеджер» продукта. Инновация содержит некоторые технологии, которые нуждаются во внедрении. Это как пересадка сердца: нужно не только найти сердце, но и сшить все мельчайшие сосуды, а это нужно кому-то сделать. Распространенная ошибка при внедрении – на эту работу ставят наименее «нужного» работника. Он не очень компетентный, не совсем понимает, чем занимаются другие. Его все «пинают», отшивают, говорят: «Нам некогда». Тогда внедрение инновации проваливается – «неправильно пересаженное сердце не работает».

3. «Крестный отец». Это руководитель, который не занимается внедрением инновации, но «даст по рукам» всякому, кто покусится ее «задушить». Противников обычно много – народ объединяется против инноватора, так как если все получится, вырастет его авторитет, а их авторитет упадет. Поэтому должен быть «крестный отец», который будет защищать «менеджера» и «фаната».

Нежелательно допускать, чтобы в этой «цепочке» игнорировалась одна из ролей – все они важны. Если отсутствует «фанат» продукта, под всеобщим давлением наступает профанация. «Менеджер» продукта есть, «крестный отец» есть, а получается как в выражении «Хотели как лучше, а получилось как всегда».
Если нет «менеджера» продукта, получается также не очень позитивная картина. «Фанат» продукта приходит со своей идеей к «крестному отцу». Тот загорается, они просиживают часами в кабинете, других не пускают, работают над важной идеей. Но «менеджера» продукта нет, значит, дело не продвигается. Через какое-то время они уже не так много работают над идеей, теперь «фанат» ждет приема перед кабинетом. Со временем все угасает, так как теория есть, а практика отсутствует».

Подробно о ролях и инновациях Владимир Тарасов рассказывает в своем авторском онлайн-курсе

Эффективные инновации – стабильность и рост компании

«Перемены рождают перемены»
Н. Макиавелли

Внедрение инноваций может встретить сопротивление и со стороны потребителей, поставщиков, клиентов. Чтобы повысить востребованность обновленного продукта, основная задача руководителя – наладить отношения компании с «внешней» средой .

«Нужно знать, что в момент внедрения инновации положение в компании ухудшится. Это как ремонт в квартире. В момент замены мебели квартира будет выглядеть хуже, чем до замены. Гостей звать в это время – не очень хорошая идея. Это нужно делать либо «до», либо «после». То же самое и в компании. Обязательно будет снижение выработки, снижение качества, снижение доходов. Значит, на это время надо накопить и заготовить реорганизационный (инновационный) ресурс»
Владимир Тарасов

Меры, помогающие снизить сопротивление «внешней» среды:

создание системы сбора информации о спросе, популярности продукта, предпочтений клиентов;
стимулирование работников к передаче «клиентской» информации высшему руководству;
ориентирование на «полезность» инноваций не только для компании, но и для потребителей;
создание надежных отношений с клиентами и партнерами.

На лекциях и семинарах Владимир Тарасов не раз говорил о важности свойств и качеств инноваций:

«Важное обстоятельство, мешающие внедрению – непопулярные инновации. Хорошо, когда новшество приносит счастье всем. Но оно может принести счастье первому руководителю, который мыслит далеко, в дальнем «горизонте планирования». Но коллектив не мыслит «годами», он мыслит «месяцами». Поэтому инновация воспринимается как отрицательная. Коллектив понимает ее смысл, но не хочет ее. «Да, я понимаю, но мне этого не надо. Мне не нужно счастье компании через 50 лет. Мне нужно сейчас. Я могу потерпеть два года, но не 50 лет. Я против такой инновации».
Когда инновация является непопулярной мерой, нужно использовать тезис Макиавелли. А именно: сначала затевается популярная мера, которая нам изначально не нужна была, и только затем внедряется непопулярная.

Способность компании осваивать и внедрять новшества быстрее других – важное условие ее конкурентоспособности на рынке. Инновационный потенциал сегодня является одним из главных стратегических ресурсов, а инновационный менеджмент – неотъемлемым «рычагом» современного руководителя.

Любая новая технология или инновационный процесс – это не секретная формула. Это грамотное управление и правильный выбор стратегии роста компании, точная постановка вопросов и нахождение верных ответов. Изменение для любого бизнеса – это возможность сделать прорыв в его развитии. И если инновация станет уникальной ценностью, организация будет иметь огромные шансы на стабильный рост и успешность.

Как-то ко мне в офис пришел клиент и с порога сказал: «Я готов брать деньги». Сначала я несколько опешила, но затем, после выяснения мотива его прихода, поняла, что у него есть идеи и он готов под них брать деньги. Всегда улыбаюсь, когда это вспоминаю.

К сожалению, когда речь заходит об инновациях в той или иной степени, слышны такие же заявления: недостаточно финансирования. Поэтому, чтобы развеять миф о недостаточном финансировании, без которого якобы невозможно создавать новое, давайте начнем, как говорится, «от печки» – с понятия «инновации» .

Инновации – это создание нового, которое приносит ценность. Признаки инноваций – «скачок» в полученной добавленной стоимости. К новому будем относить:

1. Совершенствование имеющегося продукта.

2. Создание нового продукта.

1. Совершенствование нового продукта . Это происходит в 90% и более случаев при внедрении инноваций. Такие инновации приносят не менее 40% прибыли корпораций в год, а если инновационный процесс поставлен на поток, то процент значительно выше.

Затраты в таком случае небольшие: проведение небольших организационных изменений, создание Совета по управлению инновациями, создание инновационных команд. Все осуществляется с имеющимися сотрудниками, с имеющимися ресурсами.

2. Создание нового продукта . Это случается намного реже. Бывают сложные в техническом отношении новые продукты, или менее сложные. В зависимости от этого планируются все ресурсы. Если продукт технически сложный, тогда выделяется отдельная бизнес-единица, создается фонд из нескольких инвесторов. В качестве инвесторов могут выступать корпорации, государственные структуры, международные структуры.

Например, когда я участвовала в проекте по разработке газотурбинных двигателей «Суперджет 100» (создание нанонапыления для лопаток газотурбинных двигателей), сравнила весь процесс, который происходил тогда в России, с зарубежными аналогами. Оказалось – для того, чтобы создать новое напыление для лопаток газотурбинных двигателей, которые используются в Боингах, собираются компании-конкуренты: Boeing, Rolls-Royce, GE и др., создают фонд (с участием примерно по 10-20%) и в районе 10 лет эта новая бизнес-единица, подчеркну, созданная из конкурентов, исследует, разрабатывает и запускает в производство новое напыление для лопаток. У нас же все финансирование такого процесса ложится на плечи заводов и государства. Это к вопросу, почему инновационный процесс идет медленно в России в части НИОКР.

Ошибка наших компаний и корпораций заключается в том, что еще с советских времен к инновациям относили только технически сложные продукты, которые без сомнения требуют значительных временных и финансовых затрат.

В большинстве случаев, инновации проходят по первому варианту – совершенствование имеющегося продукта.

И здесь проблема заключается не в финансировании инноваций, на которые по большей части у крупных и даже небольших компаний есть средства, проблема существует в понимании, какие инновационные действия приносят прибыль «скачком», или в переводе – как внедрить инновационный процесс в корпорации?

Что же необходимо сделать, чтобы пошел поток инноваций по первому варианту?

Есть много способов: профильные инновационные группы, создание инновационной культуры, выделение отдельных бизнес-единиц, создание предпринимательских команд и др.

В каждой компании к этому вопросу необходимо подходить из специфики отрасли и бизнеса.

В российской практике все действуют по наитию, так как не решены основные вопросы:

Топ-менеджмент не понимает, или не хочет понимать, что основную прибыль приносят инновации в совершенствовании продукта, а не разработка совершенно нового продукта , но для этого надо менять организационные подходы.
Нижестоящие дивизионы не понимают, как то, что они разрабатывают, запустить дальше и надо ли это рынку.
Мало кто понимает, как связать все в систему, чтобы получился инновационный поток.

Но главное – не обманывать себя, что инновации – это только финансирование, тем самым заводя в тупик свои компании, и свое будущее.

Инновации – это то, как вы внедряете у себя этот процесс. Вопрос в том, хотите ли вы действительно внедрять инновации? Для меня этот вопрос кажется абсурдным, но мы все видим, что происходит вокруг. Все требуют финансирования, все «готовы брать деньги».

Фото в анонсе: facebook.com

Возможно, будет полезно почитать: