Dezvăluiri ale agenților de publicitate Ogilvy. Dezvăluiri ale agenților de publicitate

Istoria acestei cărți

Dar a trecut foarte puțin timp, iar agenția mea a avut un succes amețitor.

Am scris această carte în vacanța de vară în 1962 și am donat drepturile de autor fiului meu pentru cea de-a douăzeci și două zile de naștere. M-am gândit că vor fi vândute aproximativ 4 mii de exemplare. Spre surprinderea mea, cartea a primit o recunoaștere extraordinară din partea cititorilor și, după un timp, a fost tradusă în paisprezece limbi. Până în prezent, s-au vândut aproximativ un milion de exemplare.

Cercetări mai recente despre acest subiect pot fi găsite în cartea mea, Ogilvy on Advertising, publicată de Crown în 1983.

În prezent, conceptul de cultură corporativă a câștigat o imensă popularitate nu numai în Statele Unite ale Americii, ci și în Anglia. Frances Cairncross a scris în The Economist: „comun tuturor companii de succes - crearea intenționată și atentă a culturii corporative. "

Tratăm fiecare angajat al agenției ca persoană. Ne ajutăm angajații când au probleme - dacă este vorba de dificultăți în îndeplinirea sarcinilor oficiale sau a bolii, alcoolismului etc.

Ne ajutăm angajații să găsească cea mai eficientă utilizare a abilităților lor, cheltuind mult timp și bani pentru dezvoltarea profesională a personalului. În acest sens, agenția noastră seamănă cu o clinică la un medic superior instituție educațională.

Sistemul nostru de management este extrem de democratic. Nu recunoaștem birocrația unui sistem de management ierarhic sau a unor linii de comandă informale rigide.

Oferim angajaților agenției un grad extrem de ridicat de libertate și independență.

Ne plac oamenii cu bune maniere. Filiala noastră din New York acordă anual premiul Profesionalism și amabilitate.

Ne plac oamenii care sunt sinceri în discuțiile lor, care sunt sinceri cu clienții și, cel mai important, care sunt veridici cu clienții.

Admiram angajați harnici, intenționali și pedantici, care sunt foarte responsabili în îndeplinirea sarcinilor lor.

Nu putem suporta schemeri, sirofani, boieri și măgari pompoși. Suntem revoltați de cruzime.

Toate oportunitățile sunt deschise fiecărui angajat al agenției creșterea carierei... Suntem feriți de orice prejudecăți - religioase, rasiale sau sexuale.

Nu acceptăm nepotismul, precum și orice altă formă de favoritism. Când promovăm angajații pe posturi înalte, luăm în considerare calitățile personale la fel de mult ca profesionalismul lor.

Recomandările pe care le dăm clienților noștri nu diferă de recomandările pe care le-am face dacă am fi proprietarii companiilor lor - și urmăm acest principiu indiferent de ceea ce ne dictează interesele noastre.

Mulți clienți folosesc serviciile diferitelor sucursale ale agenției noastre situate în diferite țări ale lumii. Este foarte important pentru consumatori să știe că se pot aștepta la aceleași standarde de servicii în toate locațiile noastre. De aceea ne dorim ca cultura noastră corporativă să fie aceeași în toate țările lumii.

Acordăm o mare importanță confidențialității. Clienții nu respectă agențiile care le dau secretele. De asemenea, le displace când o agenție încearcă să-și îmbunătățească reputația prin succesul lor. A obține între un client și succesul lor este un semn de prost gust.

Agenția noastră cultivă dorința de a fi întotdeauna nemulțumit de rezultatele muncii noastre. Acesta este antidotul spre compracență.

Compania noastră extrem de diversă funcționează în ansamblu printr-o rețea de prietenii personale. Toți aparținem aceleiași echipe.

Preferăm să scriem rapoarte și scrisori într-un limbaj simplu și inteligibil, astfel încât aceste documente să poată fi citite cu ușurință; în plus, încercăm să le păstrăm concis. Nu putem suporta expresii jargon pseudo-academice, cum ar fi „relațional”, „paradigmă”, „demasificare”, „reconceptualizare”, „suboptimă”, „conexiune simbiotică”, „împărțire”, „dimensionalizare”. (Lordul Rutherford le-a spus personalului laboratorului Cavendish că, dacă nu-i puteau explica munca de fizică fetei de la bar, atunci era o muncă proastă.)

Unele dintre ale mele obiter dicta (principii formulate în procesul de activitate) am repetat atât de des încât uneori îi înnebunea pe angajați; aceste principii au devenit fundamentul culturii noastre corporative. Aici sunt câțiva dintre ei:

2. Este imposibil forta oamenii să cumpere un produs, puteți doar interes ei în achiziționarea acestui articol.

3. Preferăm disciplina cunoașterii decât anarhia ignoranței. Ne străduim să cunoaștem atât cât un porc caută trufe. Chiar și un porc orb poate găsi din când în când o trufă, dar ar fi util pentru ea să știe că aceste ciuperci cresc în livezi de stejar.

4. Angajăm oameni bine instruiți, decenți și inteligenți.

5. Consumatorul nu este un idiot. Aceasta este soția ta. Nu o răni prin subestimarea abilității sale intelectuale.

9. Căutați în toate parcurile din orașul dvs. - nu veți găsi acolo un singur monument al colectivului.

Patru probleme

O singură marcă de cafea a fost odată populară - Chase & Sanborn. La un moment dat, producătorul a decis să dețină o vânzare. În timp, utilizarea reducerilor a devenit un obicei. Ce este astăzi cu acest brand? El nu arată deloc semne de viață.

Iată extrase din discursul meu de la Chicago din 1955.

Vânzarea mărfurilor cu reducere nu creează acea imagine indestructibilă care ar face marca o parte din viața de zi cu zi a consumatorilor.

Andrew Ehrenberg de la London Business School este cel mai mare marketer din ziua de azi. El susține că oferirea unui produs la un preț redus îi poate determina pe oameni să dorească să încerce un produs dintr-o anumită marcă, dar, ca și cum nu s-ar fi întâmplat nimic, ei revin să cumpere mărcile cu care sunt obișnuiți.

De ce sunt atât de dependenți atât de mulți manageri care lucrează în companii mari? Deoarece interesul angajatorilor lor de a face profit nu se extinde dincolo de trimestrul următor. De ce se întâmplă asta? Pentru că le pasă mai mult de opțiunile de stoc decât de viitorul companiilor lor.

Comerțul cu mărfuri la prețuri reduse acționează ca un medicament. Întrebați un manager care este dependent de droguri ce s-a întâmplat cu cota de piață a companiei sale, după ce ideea nebună a reducerii prețurilor a fost implementată. El va schimba subiectul conversației. Întrebați-l dacă rezultatul a crescut a sosit. Managerul va încerca apoi să schimbe subiectul.

Participanții la piață care au moștenit mărci create de predecesorii lor sunt extrem de nepăsători cu ei. Mai devreme sau mai târziu, își vor da seama că nu pot vinde produse de marcă despre care nimeni nu a auzit. Brandurile sunt sămânța pe care au moștenit-o. Își mănâncă boabă de semințe.

Testamentul meu

2. Tentația de a distra publicul mai degrabă decât de a vinde un produs este contagioasă.

5. Cheia succesului este promite consumatorului un beneficiu, cum ar fi un gust și mai rafinat, o spălare și mai bună, chiar mai mulți kilometri pe litru de benzină, un ten și mai atractiv.

7. Ceea ce se justifică într-o țară aproape întotdeauna se justifică în alte țări.

Oricine a fost cândva agent de vânzări va rămâne așa pentru totdeauna.

David Ogilvy 1988

• 40.

Ne exprimăm recunoștința față de V. Muzykant pentru materialele ilustrative furnizate cu amabilitate din propria noastră arhivă.

Istoria acestei cărți

Testamentul meu

Mi-am început cariera de cercetare cu marele doctor Gallup de la Princeton. Apoi am început să fac publicitate. Din câte știu, eu sunt singurul specialist de publicitate „creativ” major care și-a început cariera profesională de cercetător. Prin urmare, consider funcția creativă din punctul de vedere al unui cercetător obiectiv. Iată câteva dintre lecțiile pe care le-am învățat din experiența mea.

1. Crearea de reclame de succes este o meserie care se bazează pe inspirație într-o anumită măsură, dar necesită, în esență, pricepere și muncă asiduă. Dacă aveți chiar și o uncie de talent și știți care tehnici de marketing funcționează în POS, veți realiza foarte multe.

2. Tentația de a distra publicul mai degrabă decât de a vinde un produs este contagioasă.

5. Cheia succesului este promite consumatorului un beneficiu, cum ar fi un gust și mai rafinat, o spălare și mai bună, chiar mai mulți kilometri pe litru de benzină, un ten și mai atractiv.

6. Funcția publicității nu este de a convinge consumatorii să încerce un produs o dată, ci de a-i convinge să folosească produsul în mod repetat, dându-i preferință față de alte produse din aceeași categorie pe care le-au folosit anterior. (Mulțumim lui Andrew Ehrenberg pentru această idee.)

7. Ceea ce se justifică într-o țară aproape întotdeauna se justifică în alte țări.

8. Editorii de reviste au mai multe abilități de comunicare decât agenții de publicitate. Adoptați metodele.

9. Campaniile publicitare sunt în mare parte prea complexe. Creatorii lor și-au stabilit o serie de obiective și încearcă să combine punctele de vedere foarte diferite ale multor specialiști implicați în dezvoltare campanie publicitara... Încercând să acopere prea multe aspecte, obțin rezultate zero. Reclama lor arată ca un fragment dintr-o ședință de comisie.

11. O campanie publicitară eficientă poate funcționa mai mulți ani fără a-și pierde capacitatea de a vinde un produs. Anunțul meu pentru cămășile Hathaway, cu un petic de ochi negri ca principal caracteristică, a fost în vigoare de douăzeci și unu de ani. Anunțul meu pentru săpunul Dove funcționează de treizeci și unu de ani și are o cerere uriașă.

Oricine a fost cândva agent de vânzări va rămâne așa pentru totdeauna.

David Ogilvy Anul 1988

Autobiografie

În copilărie, am locuit la casa lui Lewis Carroll din Guildford. Tatăl meu, pe care l-am idolizat, era un Highlander scoțian. Vorbea în gaelică. Era un savant clasic și un agnostic implacabil. Într-o zi, tatăl meu a descoperit că mergeam în secret la biserică.

„Dragul meu fiu, cum puteți lua toate aceste prostii pe credință? Acest lucru este bun pentru servitori, dar nu și pentru oameni educați. Nu trebuie să fii creștin pentru a acționa ca un domn!»

Mama era o femeie irlandeză frumoasă și excentrică. Ea m-a dezinteresat pe motiv că credea că pot câștiga mai mulți bani decât meritau, fără niciun ajutor din partea ei. Nu puteam să nu sunt de acord cu ea.

La vârsta de nouă ani, am fost trimis la pensiunea aristocratică din Dotheboys Hall din Eastbourne. Directorul internatului a scris despre mine: „El, fără îndoială, are o minte extraordinară, este înclinat să se certe cu profesorii și încearcă mereu să-i convingă că are dreptate, și nu manualele. Cu toate acestea, aceasta este încă o confirmare a originalității sale. " Când i-am sugerat că Napoleon ar fi fost olandez pentru că fratele său era regele Olandei, soția regizorului m-a trimis la culcare fără cină. În timpul repetiției piesei „Comedia erorilor”, în care urma să interpretez rolul de stareță a mănăstirii, am recitat monologul meu de deschidere pe un ton care nu-i plăcea, pentru care ea, apucându-mi obrazul, m-a aruncat cu forță pe podea.

La vârsta de treisprezece ani, am intrat în școala Fettes, o școală scoțiană în care unchiul meu, Lord Justice General Inglis, cel mai mare apărător al Scoției, a introdus ordinea spartană. La această școală faimoasă, mi-am făcut prieteni: Ian MacLeod, Niall Macpherson, Knox Cunningham și alți viitori parlamentari. Dintre toți profesorii de școală îmi amintesc, în primul rând, de Henry Havergal (a trezit în mine dorința de a cânta contrabasul) și Walter Sellar, care a scris cartea „1066 și tot ce a fost” în perioada în care ne-a învățat istorie.

Am studiat prost la Oxford. Keith Feiling, profesor de istorie, mi-a acordat o bursă la Christ Church College, Universitatea Oxford, unde am avut norocul să studiez cu oameni precum Patrick Gordon Walker, Roy Harrod, AS Russell și alți profesori. Totuși, am fost complet absorbită de propriile gânduri și, în curând, așa cum vă așteptați, am fost expulzat din facultate.

Aceasta a fost în 1931, în timpul Marii Depresiuni. În următorii șaptesprezece ani, în timp ce prietenii mei deveneau doctori, avocați, funcționari publici și politicieni, am rătăcit lumea neștiind ce vreau. Am fost bucătar într-un restaurant parizian, vânzător de călătorii, asistent social într-o mahalală din Edinburgh și l-am ajutat și pe dr. Gallup cu cercetările sale în industria filmului; în plus, am fost asistent la Sir William Stephenson în serviciul de informații al Coordonării britanice de securitate și, în sfârșit, fermier în Pennsylvania.

Lloyd George a fost eroul meu de adolescent, așa că mi-am dorit să fiu premier atunci când am crescut. În schimb, am devenit agent de publicitate Madison Avenue; în prezent, venitul combinat al celor nouăsprezece clienți mei îl depășește pe cel al guvernului Majestății Sale.

Max Beerbohm a spus odată lui SN Berman: „Dacă aș fi foarte bogat, aș lansa o campanie publicitară importantă în toate ziarele de frunte. ÎN anunțuri ar exista o singură frază, tipărită cu litere mari - cuvintele pe care le-am auzit din greșeală, cu care soțul meu și-a convins soția: „ Dragă, nu există nimic în această lume pentru a cumpăra».

Abordarea mea este exact opusul acestui punct de vedere. Am dorința de a cumpăra aproape toate produsele pe care le-am văzut reclame ... Tatăl meu a spus cândva despre acest lucru sau acel produs că „s-a vorbit foarte bine în publicitate”. Mi-am petrecut toată viața oferind recenzii bune despre produse în publicitate și sper să vă placă să cumpărați produse la fel de mult ca și mine, creând reclame.

Am scris cartea în prima persoană și, prin aceasta, m-am împotrivit normelor de comportament acceptate în societatea modernă americană. Dar cred că nu ar fi corect să spun noirecunoscând al lor păcate și descrierea evenimentelor a lui viaţă.

David Ogilvy Ipswich, Massachusetts

Acum treizeci de ani, am lucrat ca bucătar într-un restaurant la Hotelul Majestic din Paris. Henry Salt din Pavillon mi-a spus cândva că aceasta era probabil cea mai bună bucătărie care a existat vreodată.

În brigada noastră erau treizeci și șapte de bucătari. Am lucrat ca dervișuri, șaizeci și trei de ore pe săptămână (nu exista nicio uniune în hotel). De dimineață până seara am transpirat, am urlat, am jurat și am gătit. Cu toții, fără excepție, am lucrat, inspirați de o singură dorință - să gătim un fel de mâncare mai bine decât a făcut altcineva înainte. Forța minții oricare dintre noi ar face credit chiar și unei marine.

Întotdeauna am crezut că, dacă aș putea înțelege cum Monsieur Pitar, bucătarul, menține un moral atât de înalt, alb-cald, printre bucătarii și hochmenii lor, atunci aș putea aplica stilul său de conducere în conducerea agenției mele de publicitate.

În primul rând, trebuie menționat că Monsieur Pitar a fost cel mai bun bucătar din întreaga brigadă și noi știam asta. A trebuit să-și petreacă cea mai mare parte a timpului la biroul său, să redacteze meniuri, să verifice facturile și să plaseze comenzi pentru alimente. Cu toate acestea, o dată pe săptămână își părăsea întotdeauna biroul (care era situat în mijlocul bucătăriei și despărțit de aceasta prin pereți despărțitori de sticlă) pentru a se face independent a găti un fel de fel de mâncare. Ne-am adunat mereu în jurul lui într-o mulțime pentru a-l urmări cum o face, sincer uimiți de virtuozitatea lui. A fost inspirat să lucrez pentru un astfel de maestru de primă clasă!

(Urmând conducerea Chef Pitar, îmi scriu din când în când reclame pentru a aminti echipei mele creative că nu mi-am pierdut meseria.)

Monsieur Pitar îndreptă personalul de la bucătărie, fără să se lase niciodată să scape de tijă de metal și cu toții ne-am temut teribil de el. S-a așezat în cușca lui de sticlă - persoana importanta, cel mai înalt simbol al puterii. Când am făcut treaba, am făcut o greșeală, cu siguranță m-am uitat să văd dacă privirea lui străpungătoare mă găurește.

Bucătarii, la fel ca creativi, lucrează în condiții grele și tind să fie iritabili. Mă îndoiesc că un șef mai prudent ar putea împiedica luptele noastre, care uneori au mers până la asalt. Monsieur Bourgeno, bucătarul nostru de bucătărie, mi-a spus că, în momentul în care bucătarul împlinește patruzeci de ani, fie moare, fie își pierde mințile. Știam ce vrea să spună în seara aceea, când bucătarul nostru potagier a început să arunce ouă crude la mine peste bucătărie și nouă dintre cele patruzeci și șapte de ouă m-au lovit. El era furios că i-am invadat regatul de vase în căutarea oaselor pentru cămăduțele unui client important.

Patisierul nostru bucătar a fost la fel de excentric. În fiecare seară, când mergea acasă după muncă, își ascundea un pui în pălăria de pâslă. Într-o zi, plecând în vacanță, m-a făcut să ascund două zeci de piersici în pantalonii din lenjeria lui. Cu toate acestea, când a avut loc o cină guvernamentală în onoarea regelui și reginei Angliei la Versailles, acesta a fost acest geniu necinstit, singurul dintre toți cofetarii din Franța, care a fost încredințat să confecționeze coșuri decorative cu zahăr și fursecuri glazurate.

Domnul Pitar își lăuda foarte rar bucătarii, dar, dacă s-a întâmplat, ne-a lăudat la cer. Când președintele francez a participat la un banchet la restaurantul Majectic, atmosfera din bucătăria noastră a fost încălzită la limită. La una din aceste ocazii memorabile, am acoperit picioarele de broască cu sos alb chaud-froid și am decorat fiecare coapsă cu frunze de chervil selectate. Și deodată mi-am dat seama că Monsieur Pitar stătea lângă mine și mă privea cum o fac. Eram atât de speriat, încât picioarele mi se legănau și mâinile îmi tremurau. Scoase un creion din pălăria lui de bucătar înfometat și îl flutură, semn că toți membrii echipei se adunau în jurul mesei. Apoi a arătat picioarele de broască la care lucram și a spus foarte încet și clar: „Așa ar trebui să o faci”. În acel moment, am devenit debitorul său pentru tot restul vieții.

(Acum îi laud pe subordonații mei la fel de rar, în timp ce Monsieur Pitar își lăuda bucătarii, în speranța că vor aprecia laudele rare mai mult decât un flux continuu de recenzii pozitive despre munca lor.)

Monsieur Pitar a știut să facă „cadouri” de neuitat. Într-o seară când am făcut un soufflé Rothschild (era format din trei lichioruri), m-a dus sus la ușa restaurantului și m-a lăsat să mă uit pe președintele Paul Doumer să mănânce soufflé. Trei săptămâni mai târziu, pe 7 mai 1932, Paul Doumer a murit (nu din sufletul meu, desigur, ci din glonțul unui rus din mintea lui).

Monsieur Pitar ura ura incompetenței. Știa că este demoralizant pentru profesioniști să lucreze cot la cot cu amatorii. L-am văzut concediat trei bucătari de patiserie într-o lună pentru același „păcat”: nu puteau coace chifle brioșe, astfel încât capacele lor de drojdie să se ridice uniform. Domnul Gladstone va aproba o atitudine atât de aspră: a crezut că „primul ministru trebuie să fie în primul rând un măcelar bun”.

Monsieur Pitar m-a instruit să mențin un nivel extrem de ridicat al serviciilor pentru clienți. De exemplu, într-o zi m-a auzit spunându-l chelnerului că tocmai terminasem plat du jour (farfuria zilei) și aproape că m-a tras pentru asta. I-am atras atenția asupra faptului că prepararea farfuriei în cauză va dura atât de mult, încât niciun client nu va aștepta până când comanda lui va fi gata. Ce era vasul acela? Poate faimosul nostru colibiac de saumon (băltoacă de somon) este un fel de mâncare complex de pește, format din măduvă osoasă, semolă, felii de somon, ciuperci, ceapă și orez, învelite în aluat de drojdie pregătit într-un mod special și coapte timp de cincizeci de minute? Sau cea mai exotică farfurie - eclairs Karoly, umplute cu mănuși din lemn de gătit gătite în șampanie, acoperite cu sos de shofrua brună și umplute într-un sos gelat, obținut din bulion de vânat? Ca să fiu sincer, a trecut atât de mult timp și am uitat deja care a fost farfuria, dar îmi amintesc foarte precis cuvintele lui Monsieur Pitard: „Data viitoare când vezi că rămânem dintr-un vas al zilei, asigură-mă să mă anunți. Apoi voi începe să sun la restaurante în alte hoteluri până când îl voi găsi pe meniu pe cel care are același fel de mâncare. Atunci te duc cu taxiul pentru acest fel de mâncare. Nu mai spune niciodată chelnerului că am rămas fără ceva ".

(Acum sunt furios când cineva de la Ogilvy, Benson & Mather spune unui client că nu putem să facem un anunț sau o reclamă până la termenul promis. Companiile reputabile își îndeplinesc întotdeauna promisiunile, chiar dacă costă foarte mult. timp și efort.)

Curând după ce am intrat în brigada lui Monsieur Pitard, m-am confruntat cu o provocare etică, pe care nici profesorii școlii și nici tatăl meu nu mi-au pregătit-o. Într-o zi, chef garde-manger (bucătar responsabil cu stocarea) m-a rugat să iau „carnea dulce” la bucătarul însărcinat să facă sosurile. Această carne avea un miros înfricoșător de putrezic și am crezut că sănătatea oricărui client care i-a fost servit este în pericol. Sosul va masca acest miros, iar clientul va mânca masa pregătită. Am protestat, dar bucătarul mi-a ordonat să-i fac ofertele pentru că știa că va avea probleme dacă Monsieur Pitar ar afla că a rămas cu „carne dulce” proaspătă. Ce făceam? Creșterea mea mi-a spus că este dezonorabil să mă informez. Și totuși am făcut exact asta. Am dus carnea putredă de Monsieur Pitard și l-am invitat să miroasă. Fără să-mi spună un cuvânt, s-a dus la bucătarul și l-a concediat. Bietul fiu de curvă a trebuit să plece deodată.

George Orwell, în romanul său „Down and Out” din Paris și Londra, a spus lumii cât de multe sunt bucătăriile murdare din Franța. Nu a lucrat niciodată pentru Majestic! Monsieur Pitar a fost foarte pofticios și ne-a făcut să menținem bucătăria perfect curată. De două ori pe zi, a trebuit să răzuiesc cu un cuțit suprafața mesei din cămară cu carne. De două ori pe zi a fost necesar să curățați podeaua cu o perie și să o presărați cu rumeguș proaspăt. O dată pe săptămână, un ucigaș dedicat gandaciului lucra în fiecare colț al bucătăriei. Ni se oferea uniforme curate în fiecare dimineață.

(Acum, de asemenea, cer strict subordonaților mei să își păstreze birourile în ordine. Aglomerația din birou creează o atmosferă de neglijență și, în plus, se termină adesea prin dispariția documentelor importante.)

Noi bucătarii au fost plătiți foarte puțin. În același timp, Monsieur Pitar făcea atât de mult din comisioanele plătite de furnizorii săi încât își putea permite să locuiască într-o casă de lux. Fără să încerce să-și ascundă averea de noi, ar lua un taxi pentru a lucra, ar purta o trestie cu aur și s-ar îmbrăca ca proprietarul unei bănci internaționale în afara orelor de serviciu. Faptul că Monsieur Pitar a fost atât de flagrant poziția sa privilegiată ne-a făcut să dorim să continuăm o carieră la fel de amețitoare.

Aceeași părere a fost și Auguste Escoffier, marele bucătar francez care a câștigat faima neîntreruptă. În ajunul Primului Război Mondial, a fost bucătar la un restaurant la Hotelul Carlton din Londra; îi plăcea să meargă la Derby la cursele într-o trăsură cu patru cai, îmbrăcată într-un palton de culoare gri și pălărie. Printre colegii mei bucătari de la Majestic Hotel, cartea de bucate a lui Escoffier, Ghidul Culinaire, a fost autoritatea incontestabilă și „curtea ultimului recurs” în toate disputele noastre de rețete. Chiar înainte de moartea sa, Auguste Escoffier și-a făcut timp să vină să ia masa la restaurantul nostru. Ceea ce se întâmpla în sală amintea de cina lui Brahma alături de muzicienii Filarmonicii.

În timpul prânzului și al cinei, Monsieur Pitar era situat lângă tejghea, unde bucătarii le-au predat vasele chelnerilor. A verificat fiecare fel de mâncare înainte să părăsească bucătăria. Uneori, el trimitea farfuria înapoi pentru ca bucătarul să lucreze. Ne-a amintit mereu să nu punem prea multă mâncare pe farfurie, în timp ce spunea: „Nu prea mult!” Voia ca Majestic Hotel să facă un profit.

(Acum verific toate materialele pentru fiecare campanie publicitară înainte de a ajunge la client și le trimit pe multe dintre ele înapoi pentru revizuire. Împărtășesc pasiunea lui Monsieur Pitard pentru a face bani.)

Poate cea mai importantă calitate a lui Monsieur Pitard ca lider care a făcut cea mai puternică impresie asupra mea a fost munca lui grea. Am lucrat șaizeci și trei de ore pe săptămână, aplecat pe o sobă roșie-caldă și m-a epuizat atât de mult, încât a trebuit să-mi petrec ziua liberă pe gazon, întinsă pe spate și privind fix cerul. Monsieur Pitar lucra șaptezeci și șapte ore pe săptămână și a luat o zi liberă doar o dată la două săptămâni.

(Urmează în prezent acest program singur. Cred că subordonații mei vor fi mai puțin rezistenți la orele suplimentare dacă lucrez mai mult decât ei. Un angajat care a părăsit recent agenția mi-a scris în scrisoarea de rămas bun: „Voi solicitați Un exemplu de lucru de acasă. E un fel de jenant să stai într-o sâmbătă seara timp de patru ore în grădina de lângă casa ta, urmărindu-te să stai la birou lângă fereastră și să lucrezi. Nici nu trebuie să spui nimic. "

Am învățat altceva la Hotelul Majestic. Dacă puteți deveni de neînlocuit pentru un singur client, nu veți fi concediat niciodată. Cel mai important client al nostru, o doamnă americană dintr-o suită de șapte camere, era pe o dietă strictă a unui măr coapte pe masă. Odată a amenințat că se va muta la Ritz dacă carnea merelor nu era întotdeauna uniformă. Am venit cu o tehnologie pentru a satisface această cerință. A fost necesar să coaceți două mere, să le frecați printr-o sită și apoi să umpleți coaja unui măr cu pulpa rezultată. Rezultatul este cel mai fin mere coapte pe care le-a văzut clientul nostru, dar cu mai multe calorii decât știa chiar că are. Zvonurile au ajuns în bucătărie că, potrivit acestui client, ar trebui încheiat un contract pe termen deschis cu bucătarul care pregătește aceste mere.

Cel mai apropiat prieten al meu era un venerabil argentier (bucătarul însărcinat să păstreze obiectele de argint) și era asemănător de asemănător cu Charles Burlingham. Cea mai prețuită amintire a acestuia este modul în care regele Angliei, Edward VII (Edward Laskovy), a mers cu maiestate pe trotuar către echipajul său, după cină la restaurantul lui Maxim, care a fost dat în onoarea închisorii entente cordiale ... Prietenul meu era comunist, dar nimănui nu-i păsa de asta. Naționalitatea mea a fost mult mai uimită decât oricine: un scotian într-o bucătărie a unui restaurant francez este la fel de rar ca un scotian de pe Madison Avenue. Colegii mei de la restaurant, după ce am auzit poveștile mele despre terenurile înalte ale Scoției, mi-au dat porecla Sauvage (sălbatic).

Mi-am solidificat faima sălbatică și mai departe lucrând pe Madison Avenue. A conduce o agenție de anunțuri nu este distractiv. După paisprezece ani de conducere a unei agenții, am ajuns la concluzia că un executiv superior are unul datoria principală - să creeze o atmosferă în care o persoană creativă să poată deschide și să beneficieze compania. Dr. William Menninger a descris aceste dificultăți cu o perspectivă extraordinară.

Pentru a avea succes în activitatea de publicitate, cu siguranță trebuie să adunați un grup de oameni creativi. Deși există șansa ca un astfel de grup să fie format în principal din originali excentrici temperați la cald, cu abilități strălucitoare.

Ca majoritatea medicilor, trebuie să fii pregătit să-ți asumi sarcinile zi și noapte, șapte zile pe săptămână. Presiunea constantă pe care o au toți angajații unei agenții de publicitate pare să-i îndepărteze mult din puterea fizică și psihică. Managementul pune presiune pe managerul de cont și supraveghetorul; ei, la rândul lor, grăbesc departamentul de creație. În plus, atât ei cât și dvs. sunteți presionați în primul rând de clienții înșiși.

O problemă deosebită în managementul personalului agențiilor de publicitate este aceea că toți angajații se urmăresc îndeaproape pentru a vedea cine este chemat în biroul managerului, care a primit un asistent, care a fost crescut. Și nu este vorba de a vorbi cu șeful, și nu despre asistent și nu despre creșterea salariului - percep toate acestea drept semne de „apropiere de tatăl lor”.

Șeful unei agenții de publicitate este cu siguranță o persoană în care subordonații vor să vadă calități paterne. Pentru a deveni un tată bun - fie pentru copiii săi, fie pentru angajații agenției - liderul trebuie să fie suficient de empatic, de tact și de uman pentru a-și iubi acuzațiile.

La începutul activității agenției noastre, am lucrat cot la cot cu fiecare angajat; iar în acele zile nu au existat probleme nici cu comunicarea cu membrii colectivului, nici cu sentimentul de apropiere cu aceștia. Cu toate acestea, pe măsură ce dimensiunea echipei noastre crește, devine din ce în ce mai dificilă. Cum pot fi tată pentru oameni care nici măcar nu mă cunosc la vedere? În prezent, agenția mea are 497 de bărbați și femei. Am calculat că fiecare angajat al agenției are, în medie, o sută de cunoscuți - în total, aceasta este de 49.700 de persoane. Dacă le explic subalternilor mei ce se întâmplă în agenție, care sunt planurile noastre, ei vor spune, la rândul lor, 49.700 de cunoscuți despre asta. Și asta ne-ar oferi în total 49.700 de suporteri Ogilvy, Benson și Mather.

Prin urmare, o dată pe an, adun toți angajații agenției în sala de conferințe a Muzeului de Artă Modernă și le dau un raport obiectiv asupra stării de fapt din companie și a profitului - și asupra a tot ceea ce interesează subordonații mei. Apoi vorbesc despre ce stil de comportament admir, făcând așa.

1. Admir oamenii care muncesc din greu, care sunt pregătiți pentru orice provocare. Urăsc angajații neglijenți care scutură munca. A lucra cu dedicație deplină este mult mai interesant decât a lucra fără a-ți folosi pe deplin abilitățile. Există o bază foarte tangibilă pentru rațiunea din spatele muncii grele: cu cât muncești mai greu, cu atât mai puțini angajați au nevoie de o agenție și cu atât profit mare primește. Cu cât agenția obține mai mult profit, cu atât câștigăm fiecare din noi.

2. Apreciez foarte mult persoanele cu inteligență ridicată, deoarece este imposibil să conducă o agenție de publicitate mare fără persoane inteligente printre angajații săi. Cu toate acestea, inteligența singură nu are valoare, fără onestitate intelectuală.

3. Am o singură regulă imuabilă: nu angajați membrii familiei și soții angajaților existenți, deoarece acest lucru duce la intrigă și deranjează echilibrul în echipă. Dacă doi angajați ai agenției se căsătoresc, unul dintre ei trebuie să plece - de preferință o femeie care are grijă de copil.

4. Admir oamenii care se bucură de muncă. Dacă nu vă place ceea ce faceți, vă recomand cu mare drag să căutați în altă parte. Amintiți-vă proverbul scoțian: fiți fericiți în timp ce trăiți, pentru că trebuie să fiți morți foarte mult timp?

5. Urăsc toadies-urile care pledează cu șefii lor. De obicei, acești oameni sunt nepoliticosi de subordonații lor.

6. Admir profesioniștii încrezători în sine - profesioniști calificați care își fac treaba cu o abilitate de neegalat. Ei respectă întotdeauna experiența și calificările colegilor și nu interferează cu munca lor.

7. Apreciez persoanele care angajează ajutoare care se pot depăși. Îmi pare rău pentru oamenii atât de nesiguri încât preferă să țină lucrătorii mediocri sub controlul lor.

8. Apreciez foarte mult persoanele care își dezvoltă subordonații, deoarece aceasta este singura modalitate de a promova angajații agențiilor către poziții superioare. Urăsc să trebuiască să numesc specialiști în afara unor funcții importante și aștept cu nerăbdare ziua în care acest lucru nu va fi deloc necesar.

9. Admir oameni cu bune maniere care sunt întotdeauna amabili cu colegii lor. Urăsc oamenii urâcioși. Am un dezgust pentru oamenii care se luptă cu războaiele de hârtie. Cel mai bun mod de a menține armonia cu cei din jurul tău este să fii sincer. Amintiți-vă cuvintele lui Blake:

Un prieten jignit, furios -

Mi-am revarsat furia în cuvinte.

Inamicul m-a rănit -

Mi-am ascuns furia în adâncuri.

10. Îi admir pe cei care știu să își organizeze corect ziua de lucru și își fac treaba la timp. Ducele de Wellington nu a plecat niciodată acasă fără să completeze toate documentele care erau pe biroul său.

După ce îi informez pe subordonații mei ce aștept de la ei, încep să povestesc ce cer de la mine.

1. Încerc să fiu strict, dar corect, să iau decizii nepopulare, fără teamă de judecată din partea celorlalți, să creez o atmosferă de stabilitate și să ascult mai mult decât să vorbesc.

2. Încerc să mențin forta motrice agenția, „progresivitatea” sa - cu alte cuvinte, vitalitatea și dorința sa de a merge mai departe.

3. Încerc să dezvolt agenția prin atragerea de noi clienți. (În acest sens, personalul agenției îmi amintește de puii care așteaptă să fie hrăniți de tătici.)

4. Încerc să câștig încrederea mare a clienților noștri.

5. Încerc să obțin un profit cât mai mare pentru a ne feri de sărăcie în anii noștri în scădere.

6. Planific activitatea de la agenție pentru mulți ani următori.

7. Mă străduiesc să angajez oameni de cea mai înaltă calitate din toate punctele de vedere și încerc să formez o echipă care să fie pasionată de cauza comună.

8. Încerc să obțin la maximum fiecare angajat al agenției.

Administrarea unei agenții de publicitate necesită multă energie, de aceea este important să vă puteți recupera rapid din înfrângeri. Pentru aceasta, este foarte important să aveți încredere în asociații dvs. și o atitudine a pacientului față de deficiențele acestora, precum și capacitatea de a rezolva diferențele dintre „copii”. Conducerea unei agenții necesită, de asemenea, capacitatea de a prezice cu exactitate oportunitățile.

Climatul moral în echipă este foarte important. Oamenii care lucrează pentru o agenție își pot pierde spiritul de luptă dacă liderul lor arată exemple de oportunism neprinciplat.

Șeful unei agenții de publicitate trebuie să știe în primul rând să delege în mod corespunzător autoritatea. Acest lucru este ușor de făcut în cuvinte, dar deloc ușor în practică. Clienților nu le place când managerii responsabili de crearea anunțurilor își delegă autoritatea în a reduce personalul, la fel cum pacienții nu le place medicilor care își externalizează tratamentul studenților medicali.

În opinia mea, în unele agenții mari, delegarea autorității în conducere superioară a mers prea departe. Managerii de top ai unor astfel de agenții s-au implicat excesiv în activitatea administrativă, schimbând complet responsabilitatea pentru menținerea contactului cu clienții către subordonați. Delegarea este esențială pentru construirea unor agenții mari, dar produce și rezultate mediocre. Nu mă străduiesc să conduc un aparat birocratic mare, motiv pentru care agenția noastră are doar nouăsprezece clienți. Efortul de a oferi cel mai înalt nivel de servicii pentru clienți limitează oportunitățile de profit, dar poate duce la mai multă satisfacție în muncă.

Procesul de delegare a autorității în multe cazuri conduce la faptul că funcțiile unui intermediar între șeful agenției și personalul său încep să fie îndeplinite de cineva din agenție, care, pe lângă funcția principală, își asumă și responsabilitățile șefului. Într-o astfel de situație, angajații se simt ca niște copii, pe care mama i-a oferit-o unei bunici îngrijitoare pentru creștere. Cu toate acestea, „copiii” se calmează imediat ce încep să realizeze că „bonă” lor este mai răbdătoare, mai deschisă comunicării și mai experimentată decât mine.

Mai mult decât orice, succesul sau eșecul meu ca executiv al agenției de anunțuri depinde de capacitatea mea de a găsi oameni care pot crea campanii publicitare de excepție - oameni care au inima arzătoare. În prezent, creativitatea umană a devenit obiectul studiului strâns al psihologilor. Dacă psihologii pot numi caracteristicile unei persoane creative, vor pune astfel la dispoziția mea un test psihometric pentru a selecta tinerii care ar putea fi instruiți în arta creării unor campanii publicitare deosebite. Dr. Fred Baron de la Institutul de evaluare a personalității de la Universitatea din California a întreprins cercetări promițătoare în acest domeniu. Constatările sale sunt în concordanță cu observațiile mele.

Oamenii creativi sunt deosebit de atenți; mai mult decât oricine altcineva, apreciază observația exactă (și capacitatea de a spune adevărul pentru ei înșiși).

În multe cazuri, ei spun doar o parte a adevărului, dar o fac foarte talentat; de regulă, vorbesc despre ceva care anterior trecuse neobservat. Re-punând accentul și eliminând inconsecvențele evidente din formulare, ei încearcă să atragă atenția asupra a ceea ce de obicei trece neobservat.

Ei văd ce se întâmplă în același mod ca alții, dar văd și lucruri pe care alții nu le observă.

În comparație cu alții, au abilități mentale mai bogate de la naștere, pot gândi mai multe idei în același timp și, de asemenea, efectuează o analiză comparativă a mai multor idei, prin urmare, ei sunt capabili să dea un rezultat mai valoros.

Au un caracter mai energic și au la dispoziție o sursă inepuizabilă de energie mentală și fizică.

În consecință, lumea lor este mai complexă și, în plus, duc un stil de viață excentric.

Într-o măsură mult mai mare decât majoritatea celorlalți oameni, aceștia au abilități care depind de subconștient - fantezie, descântec, imaginație.

În timp ce dr. Baron și colegii săi scriu teste psihometrice formalizate bazate pe observații clinice, trebuie să mă bazez pe metode empirice „de modă veche” pentru a găsi oameni care pot genera idei creative. Când văd o reclamă interesantă în presă sau la televizor, aflu cine a scris textul pentru asta. Apoi îl sun pe autor și îl felicit pe el pentru o muncă bine făcută. Rezultatele sondajului au arătat că oamenii creativi preferă să lucreze pentru Ogilvy, Benson și Mather față de alte agenții, așa că apelul meu telefonic este motivul pentru a solicita un loc de muncă.

Apoi cer candidatului să-mi trimită șase dintre cele mai bune reclame sau reclame pentru care au scris vreodată. Acest lucru îmi permite să aflu dacă candidatul știe să recunoască reclame bune sau dacă este doar un instrument în mâinile unui lider talentat. Uneori mă duc acasă la „victima” mea; La zece minute după ce am pășit în casa persoanei, pot determina care este capacitatea sa mentală, care este gustul său și dacă este suficient de vesel pentru a face față muncii în condiții extreme.

Primim sute de cereri de locuri de muncă în fiecare an. Ceea ce mă interesează cel mai mult sunt pretențiile profesioniștilor din publicitate care trăiesc în Midwest. Aș prefera să angajez un tânăr aspirant din Des Moines decât un slacker plătit care lucrează pentru o agenție de modă Madison Avenue. Observând acești „giganti” ai afacerii de publicitate, rece corect și extrem de plictisitor, îmi amintesc mereu poezia lui Roy Campbell „Pe unii romaniști din Africa de Sud”:

Îți place gravitatea stiloului lor, -

O, da, sunt de acord cu tine!

În discursul lor există o căpăstru, un lanț,

Dar unde este calul sângeros?

sunt cu atentie speciala Am în vedere aplicațiile din țările din vestul Europei. Unele dintre cele mai bune reclame ale noastre sunt europenii. Sunt bine educați, muncesc din greu, sunt mai puțin conservatori și sunt mai obiectivi în ceea ce privește consumatorul american.

Publicitatea este o afacere de cuvinte, dar agențiile de publicitate sunt copleșite de angajații care nu pot scrie copii de publicitate sau scripturi de prezentare. Sunt la fel de neputincioși ca un surdo-mut pe scena Operei Metropolitane.

Este foarte trist că majoritatea oamenilor din publicitate (vorbim despre agenții de publicitate și agenții de publicitate) sunt atât de fanatici de abordarea tradițională a publicității. Lumea afacerilor are nevoie de publicitate remarcabilă, dar în același timp este foarte rece față de oameni care sunt capabili să creeze o astfel de publicitate. Acesta este motivul pentru care majoritatea reclamelor sunt atât de neinteresante. Albert Lasker a făcut publicitate de 50 de milioane de dolari, în parte pentru că a fost capabil să îndure manierele groaznice ale celebrităților sale redactorii John E. Kennedy, Claude Hopkins și Frank Hammert.

În prezent, unele dintre cele mai mari agenții de publicitate sunt administrate de administratorii de a doua generație care au revanșat temporar datorită capacității lor de a se conecta cu managementul superior. Cu toate acestea, un furiș nu este capabil să creeze o campanie publicitară eficientă. Adevărul amar este că, în ciuda disponibilității tehnicilor și instrumentelor sofisticate de creare de reclame, o agenție publicitară modernă nu obține rezultatele care ar fi putut fi obținute în zilele lui Lasker și Hopkins. Afacerea noastră necesită un flux masiv talente... Și oameni cu adevărat talentați, după părerea mea convingere profundă, pot fi găsite doar în rândul dizidenților, rebelilor și rebelilor.

Am fost recent invitat să particip la un seminar despre problemele organizațiilor creative găzduite de Universitatea din Chicago. Ceilalți participanți la seminar au fost în mare parte profesori de psihologie extrem de competenți care studiază ceea ce au numit creativitate... Simțindu-mă ca o femeie însărcinată la o convenție de obstetricieni și ginecologi, le-am spus tot ce am învățat despre procesul de creație de prima mână ca lider al șaptezeci și trei de creativi.

Pentru a susține procesul creativ este nevoie de mai mult decât de bun simț. Gândirea originală nici măcar nu poate fi descrisă în cuvinte. Necesită „experimentarea oarbă cu idei generate de presupuneri subconștiente, intuitive”. Majoritatea oamenilor de afaceri nu sunt capabili să se gândească într-un mod original, pentru că nu pot scăpa de tirania bunului simț. Imaginațiile lor sunt blocate.

Cu greu știu să gândesc logic, dar am dezvoltat o metodă de menținere a unei legături mentale cu subconștientul meu în cazul în care acest „magazin dezordonat de idei” îmi oferă brusc ceva interesant. De multe ori ascult muzică. Sunt pe un picior scurt cu John Barleyseed. Adesea iau băi calde. Lucrez în grădină. Comunic cu Amish. Vizionarea păsărilor. Fac lungi plimbări în afara orașului. Și de multe ori îmi iau o vacanță, astfel încât creierul meu să fie complet odihnit un timp - fără golf, fără cocktailuri, fără tenis, fără pod, fără concentrare. Doar o bicicletă!

Astfel, fiind angajat exclusiv să nu fac nimic, primesc un flux continuu de mesaje din subconștientul meu - aceasta este „materia primă” pentru crearea de reclame viitoare. Cu toate acestea, este nevoie de altceva: muncă grea, o minte receptivă și o curiozitate incontrolabilă.

Cele mai mari creații ale omului au fost create sub influența dorinței de a face bani bani... Când Georg Friedrich Handel s-a găsit într-o poziție dificilă, s-a închis din lumea exterioară timp de douăzeci și unu de zile și și-a rupt izolatul doar după ce și-a completat complet oratorul „Mesia” - acest oratoriu a avut un succes uriaș. Doar foarte puține teme muzicale ale acestei lucrări au fost noi, toate celelalte au fost găsite în subconștient, unde au fost păstrate de când le-a auzit în lucrările altor compozitori sau a scris pentru operele sale de mult uitate.

După concertul susținut la Sala Carnegie, Walter Damrosh l-a întrebat pe Serghei Rachmaninoff ce gânduri sublime i-au trezit prin cap când a rătăcit în jurul auditoriului care a susținut concertul său. „Am numărat publicul”, a răspuns Rachmaninov.

Dacă studenții de la Oxford plătit pentru studiile lor, voi demonstra minuni ale educației și voi deveni profesor de istorie modernă. Cu toate acestea, nu am început să lucrez serios până nu am obținut un gust de bani pe Madison Avenue.

În lumea modernă a afacerilor, nu are sens să fii o persoană creativă, cu gândire originală, dacă nu poți vinde ceea ce ai creat. Compania nu se poate aștepta să recunoască bună ideecu excepția cazului în care îi este transmis de un bun vânzător. În paisprezece ani în care am lucrat pe Madison Avenue, am avut doar unul idee interesantăpe care nu le puteam vinde. (Am vrut ca Paper International să doneze 26 de milioane de acri de teren forestier pentru uz public - pentru autovehicule, pescuit, vânătoare, drumeții, observarea păsărilor. Ideea mea era că un astfel de gest nobil va fi luat ca act generozitate extraordinară și semnificație istorică care ar pune compania la egalitate cu crearea Bibliotecii Carnegie și a Fundației Rockefeller. A fost o idee grozavă, dar nu am putut să o vând.)

Iar ultima concluzie la care am ajuns a fost că nicio organizație creativă, fie că este vorba de laborator de cercetare, revistă, bucătărie pariziană de restaurant sau agenție de publicitate, nu poate crea ceva demn, decât dacă este condusă de o personalitate de excepție. Laboratorul Cavendish de la Universitatea Cambridge își datorează reputația lui Lord Rutherford. New Yorkerul a devenit ceea ce este astăzi datorită lui Harold Ross. Restaurantul Majestic a câștigat recunoașterea pentru Monsieur Pitard.

Nu toată lumea se va bucura să lucreze în studioul unui master. Poziția supusă care lucrează sub îndrumarea unui maestru este deprimantă pentru unii oameni și, ca urmare, ei ajung la concluzia că „este mai bine să domnești în iad decât să slujești în paradis”:

Astfel de angajați părăsesc „studioul meu”, dar în curând își dau seama că „și-au pierdut paradisul”. La câteva săptămâni după plecare, unul dintre acești angajați - un coleg sărac - a scris: „Când am ieșit din agenție, eram pregătit pentru faptul că voi fi puțin trist. Totuși, de fapt, nu am experimentat tristețe, ci dureri mentale intense. În toată viața mea, nu am experimentat o pierdere mai dureroasă. Cred că acesta este exact prețul pe care cineva trebuie să îl plătească pentru oportunitatea pierdută de a aparține cercului elitei, pentru că în această lume o astfel de oportunitate este rară. "

Când un angajat bun părăsește compania, prietenii săi apropiați se întreabă de ce s-a întâmplat acest lucru și, în cele mai multe cazuri, sugerează că a fost maltratat de către conducere. Am găsit recent o modalitate de a preveni această neînțelegere. Când tânărul șef al departamentului de creație al agenției noastre a solicitat demisia pentru ocuparea funcției de vicepreședinte la o altă agenție, am schimbat scrisori în corespondență între ministrul cabinetului în retragere și primul ministru. Aceste scrisori au fost publicate în revista agenției noastre. Un apostat respectat mi-a scris asta:

I-am răspuns după cum urmează:

Doar foarte puțini oameni creativi au o dispoziție blândă. În majoritatea cazurilor, aceștia sunt egoiști grozavi - oameni care nu sunt acceptați de societatea modernă. Luați Winston Churchill, de exemplu. A băut ca un cizmar. Era iritabil și încăpățânat. Obiecțiile l-au pus într-o dispoziție sumbră. Era nepoliticos cu proști. Era extrem de extravagant. A început să plângă pentru cel mai mic motiv. Avea un mod rabelaisian de a vorbi. Era neatent la subordonații săi. Cu toate acestea, Lordul Alanbrook, șeful Statului Major General, a scris despre Churchill:

Îmi voi aminti mereu anii de lucru cu el ca fiind cei mai grei și dificili ani din toată viața mea. Și, în ciuda tuturor acestor lucruri, îi mulțumesc lui Dumnezeu că mi-a oferit ocazia să lucrez cot la cot cu această persoană și că mi-a deschis ochii către posibilitatea chiar a existenței unui astfel de superman pe acest pământ.

Cum să câștigi clienți

Acum cincisprezece ani, am fost un umil fermier de tutun din Pennsylvania. Acum conduc una dintre cele mai importante agenții de publicitate din Statele Unite ale Americii, cu venituri anuale de 55 de milioane de dolari, 5 milioane de dolari în salarii și birouri în New York, Chicago, Los Angeles, San Francisco și Toronto.

Cum se poate întâmpla? După cum spun prietenii mei Amish, „mă surprind eu”.

În 1948, după ce am pus un semn pe ușa agenției mele, am emis următoarea comandă:

Aceasta este o agenție nouă care luptă pentru dreptul la viață. Pe parcursul unei anumite perioade, vom avea multă muncă și munca noastră va fi remunerată.

La recrutare, accentul va fi pus pe vârstă. Căutăm tineri energici. Nu vreau să mă ocup de sincopanți și hackeri. Caut domni adevărați, cu abilități mentale remarcabile.

Orice agenție poate crește suficient de mare dacă merită. Agenția noastră se bazează pe fonduri mici, dar intenționăm să o dezvoltăm într-o agenție remarcabilă chiar înainte de sfârșitul anului 1960.

A doua zi, am întocmit o listă cu companiile pe care mi le-aș dori cel mai mult să le văd în calitate de clienți: General Foods, Bristol-Myers, Campbell Soup Company, Lever Brothers și Shell.

Pe vremuri, agenții de publicitate știau că de multe ori este mai rentabil să angajezi cai întunecați (agenții puțin cunoscute) pentru a crea reclame. Când un executiv al unei agenții de publicitate gigant încerca să obțină o comandă pentru a crea o reclamă pentru țigările Camel, el a solicitat clientului să aloce treizeci de redactori pentru a îndeplini comanda. Cu toate acestea, șeful viclean al companiei de tutun R. J. Reynolds a răspuns: „Poate mai bine decât unul, dar bun?” După aceea, a făcut o comandă la un tânăr redactor, Bill Estee, și a rămas client al agenției sale timp de douăzeci și opt de ani.

În 1937, Walter Chrysler a comandat Sterling Getchell, care avea treizeci și doi de ani, să facă reclamă pentru automobilul Plymouth. În 1940, Ed Little a comandat o agenție puțin cunoscută, Ted Bates, să creeze o reclamă pentru pasta de dinți Colgate. Și General Foods a început să lucreze cu Young & Rubicam când agenția avea doar un an. În urma pensionării sale, John Orr Young, unul dintre fondatorii Young & Rubicam, a dat următoarele sfaturi companiilor producătoare din memoriul său despre cum să aleagă o agenție publicitară:

În momentul în care am intrat în scenă, marii reclame deveniseră mai precaute. Domnul a luat partea „trupelor mari”. Stanley Risor, directorul J. Walter Thompson din 1926, m-a avertizat: „Consolidarea companiilor industriale în corporații mari afectează și lumea publicității. Comenzile mari presupun acum furnizarea unei game atât de largi de servicii, încât numai agenții foarte mari le pot gestiona. De ce nu renunți la visul tău și începi să lucrezi cu J. Walter Thompson? "

La agențiile publicitare noi care încep să-și găsească primii clienți, voi primi o întâmpinare care a dat rezultate excelente la începutul carierei mele. Am cerut potențialilor clienți să reflecte asupra a ceea ce constituie ciclul de viață al unei agenții de publicitate tipice, inevitabilele sale urări și coborâri, de la activitatea agitată la declin complet.

În acest loc, mi-am imaginat întotdeauna cum potențialul meu client încerca să ascundă faptul că l-am atins repede. Am descris doar agenția de anunțuri pe care o folosesc el?

Acum, paisprezece ani mai târziu, eu însumi sunt indignat de imoralitatea unor astfel de trucuri. Unchiul meu învățat Sir Humphrey Rowllston a spus despre medici: „Mai întâi o afacereatunci fă-ți singur nume și abia atunci începe să aibă grijă de ele onora“. Acum mă apropii de stadiul în care este timpul să mă gândesc serios la păstrarea onoarei, așa că sunt mai liniștit decât apa sub iarbă. Cu toate acestea, a fost foarte diferit când contul meu bancar era gol. The Pirate King (personajul lui Gilbert) a spus:

Merg în căutarea unei noi victime

Mă comport ca un rege.

Da, pot scufunda mai multe nave

Decât acest lucru este permis pentru un monarh bine crescut.

Cu toate acestea, un alt rege se află pe cel mai bun tron,

Pentru a vă chema coroana cu adevărat a voastră

Trebuie să fac o muncă mult mai murdară

Decât munca pe care trebuie să o fac.

În urma sfaturilor oferite de Henry Ford dealerilor săi - „căutați clienți noi, vizitându-i personal” - am început să ocolesc agenții de publicitate care nu foloseau deloc serviciile agențiilor de publicitate, dându-mi seama că nu am suficiente recomandări ca să mă strecor într-un loc deja ocupat de mai mulți agenție de renume Prima mea țintă a fost Wedgewood China, care investește aproximativ 40.000 de dolari pe an în publicitate. Domnul Wedgwood și managerul său de publicitate mi-au primit un bun venit.

"Dimpotrivă", i-am răspuns. - Sunt încântat de reclamele dvs. Cu toate acestea, dacă îmi permiteți măcar să cumpăr spațiu publicitar pentru dvs., revistele îmi vor plăti un comision. Nu te va costa nimic și îți voi promite să nu îți mai treci niciodată biroul. ”

Hensley Wedgwood era un om amabil - a doua zi dimineață a scris o scrisoare oficială, numindu-mă agent de publicitate, căreia i-am răspuns cu o telegramă „Aud solemnul clopotelor”. Așa a început cooperarea noastră.

Cu toate acestea, am avut doar 6.000 de dolari la dispoziție, iar acest capital este suficient pentru a rămâne la linie până când primele comisii vor începe. Din fericire pentru mine, fratele meu mai mare Francis era atunci CEO al Mather & Crowther Ltd., o cunoscută și respectată agenție de publicitate din Londra. El a venit în salvarea mea convingându-i pe partenerii săi să-mi strângă capitalul și să mă lase să-i folosesc numele. Vechiul meu prieten Bobby Beavan de la S. H. Benson Ltd., o altă agenție engleză, și-a urmat exemplul, iar Sir Francis Mainell l-a convins pe Sir Stafford Cripps să autorizeze investiții transatlantice.

Bobby și Francis au insistat că găsesc un american care să conducă agenția. Nu credeau că compatriotul lor ar putea convinge producătorii americani să folosească agenția sa. În opinia lor, ar fi ridicol să se aștepte ca un englez, în special un scotian, să poată reuși în activitatea de publicitate din America: britanicii nu au nicio înclinație să se angajeze în publicitate. De fapt, ei detest chiar ideea de publicitate. În 1948, revista Punch scria: „Să fim considerați o națiune a cumpărătorilor atât cât ne dorim și totuși nu trebuie să devenim o națiune de agenți de publicitate”. Dintre cele cinci mii și jumătate de cavaleri, baronete și colegi care trăiesc astăzi, doar unul este angajat în publicitate.

Preconcepțiile despre afacerea publicitară și cei care o fac nu sunt atât de puternice în Statele Unite ale Americii. Neil McElroy, fost manager de brand pentru Procter & Gamble, a devenit secretar al Apărării în administrația Eisenhower. Chester Bowles a trecut de la a fi agent de publicitate pe Madison Avenue la guvernatorul Connecticut, ambasador în India și subsecretar de stat. Dar chiar și în Statele Unite ale Americii, profesioniștii din publicitate sunt rareori numiți în funcții importante în guvern. Acest lucru este nefericit, deoarece multe dintre ele sunt mult mai versatile decât cei mai mulți avocați, profesori, bancheri și jurnaliști preferați. Oamenii care sunt în activitatea de publicitate de mai mult timp au mai multă experiență și cunoștințe pentru a rezolva problemele și a găsi oportunități; pentru a stabili obiective pe termen scurt și pe termen lung, pentru a evalua rezultatele obținute, pentru a conduce o echipă numeroasă, pentru a prezenta în mod clar informații pentru examinarea comisiilor, pentru a asigura activitățile organizației dvs. fără a trece peste buget. Observând colegii mai în vârstă și mai de succes în activitatea de publicitate din alte agenții, am ajuns la concluzia că multe dintre ele sunt mai obiective, mai bine organizate, mai energice și mai muncitoare decât persoanele care dețin poziții de rang similar în domeniul juridic. , educație, bancă și jurnalism.

Nu aveam aproape nimic de oferit unui manager american care să fie potrivit pentru funcția de șef al agenției. Cu toate acestea, după șapte luni de căutare a unui candidat adecvat, i-am sugerat lui Anderson Hewitt să părăsească filiala din Chicago a lui J. Walter Thompson pentru a deveni șeful meu. Acest om a fost o sursă inepuizabilă de energie, nu s-a pierdut în prezența „pungilor de bani” și a avut conexiuni care mă interesau foarte mult.

Pe parcursul anului, Andy Hewitt a achiziționat doi clienți excelenți. Cu ajutorul directorului creativ John Lafarge, a reușit să asigure un contract cu Sunoko. Trei luni mai târziu, socrul său Arthur Page a convins Chase Bank să ne angajeze. Când am rămas fără bani, Andy Hewitt l-a convins pe J. P. Morgan & Company să ne acorde un împrumut de 100.000 USD, singura garanție pentru care a fost garanția unchiului său Leffingwell, care era atunci președinte al consiliului de administrație al companiei.

Din păcate, colaborarea noastră cu Andy nu a fost tulbure. Am încercat să ascundem dezacordurile noastre de personalul agenției, dar copiii văd întotdeauna că părinții lor sunt în contradicție. După patru ani de controverse, care au fost agravate de succesul nostru amețitor, agenția a început să se împartă în două fracțiuni. După o luptă grea care a provocat suferință tuturor celor implicați, Andy și-a dat demisia și am devenit șeful agenției. Sunt mângâiat de faptul că Andy a continuat să lucreze cu succes în alte agenții, eliberându-se de un partener atât de neplăcut ca mine.

După ce am deschis o nouă agenție, am intrat într-o luptă competitivă cu alte trei mii de agenții de publicitate. Prima noastră misiune a fost să scoatem agenția din obscuritate, astfel încât potențialii clienți să ne includă pe lista lor. Am ajuns acolo mai repede decât am îndrăznit să sper, așa că povestea mea despre cum s-a întâmplat ar putea fi utilă altor antreprenori de risc.

În primul rând, am găzduit o cină, la care au fost invitați zece reporteri din industrie. Le-am povestit despre visul meu nebun de a construi de la zero o mare agenție publicitară. Și din acel moment, mi-au oferit o mulțime de sfaturi neprețuite despre demararea unei noi afaceri, au publicat toate comunicatele de presă pe care le-am trimis - Dumnezeu să-i binecuvânteze! Rosser Reeves a spus că niciun angajat al agenției noastre nu poate merge la baie fără știrile acesteia în presa comercială.

În al doilea rând, am urmat sfaturile lui Edward Bernays pentru a oferi cel mult două apariții publice pe an. Fiecare dintre discursurile mele a fost conceput pentru a stârni interesul general al locuitorilor de pe Madison Avenue. Prima mea reprezentație a fost o prelegere la Art Directors Club, în \u200b\u200btimpul căreia am povestit tot ce știam despre design grafic și tip de publicitate. Înainte de a pleca acasă, am transmis tuturor celor care au participat la conferința mea o listă cu treizeci și nouă de reguli pentru proiectarea unei machete de anunțuri. Aceste reguli „antice” sunt încă trecute de la mână la mână pe Bulevardul Madison.

În următoarea mea adresă publică, am expus inutilitatea și ineficacitatea cursurilor de colegiu în publicitate și am oferit 10.000 de dolari ca contribuție la crearea unui colegiu de publicitate care absolvă licențele de publicitate. Această propunere originală a făcut titluri în multe ziare. Curând, presa comercială a început să mă contacteze pentru a comenta cele mai multe probleme. Mi-am exprimat întotdeauna opinia sincer și au început să mă citeze des.

În al treilea rând, am stabilit contacte prietenoase cu persoane care, datorită specificului activității lor, comunicau cu agenții de publicitate mari. Aceste persoane au inclus cercetători, consultanți în relații publice, specialiști în management și vânzători de spații publicitare. Au văzut în mine o posibilă sursă de afaceri viitoare pentru ei înșiși, dar, în realitate, au primit povești despre meritele agenției noastre.

În al patrulea rând, am trimis adesea rapoarte despre succesele agenției către șase sute de oameni din toate domeniile. Acest „firewall” de trimitere directă a informațiilor despre agenția noastră a ajuns la cei mai influenți agenți de publicitate și a fost luat în considerare de aceștia. De exemplu, când încercam să obțin o comandă pentru o agenție care să facă publicitate unui produs Seagram, Sam Bronfman a citit doar ultimele două paragrafe ale unui raport de șaisprezece pagini pe care i-l trimisesem cu puțin timp înainte. Și ne-a angajat.

Cititorul meu generos este probabil șocat de aceste promoții de sine. Singurul lucru pe care îl pot spune pentru a mă justifica este faptul că, dacă m-aș fi comportat mai mult profesional, mi-ar fi trebuit douăzeci de ani să reușesc. Nu am avut nici timp, nici bani pentru a aștepta atât de mult. Am fost sărac, nimeni nu mă cunoștea, așa că a trebuit să mă grăbesc.

Între timp, am lucrat de dimineață până seara, șase zile pe săptămână, creând campanii publicitare pentru clienții care au angajat agenția noastră „nou-născutului”. Mai multe dintre aceste campanii au făcut istorie în publicitate.

La început, am preluat toate comenzile pe care le puteam primi - nu conta dacă era o comandă pentru o reclamă pentru o broască țestoasă, o perie de păr patentată sau o motocicletă engleză. Cu toate acestea, nu am pierdut niciodată din vedere primele cinci companii din prima mea listă de potențiali clienți și am turnat profiturile noastre scăzute în crearea genului de agenție publicitară pe care am crezut că ar trebui să le atragă atenția.

Le-am explicat întotdeauna potențialilor clienți cum și-ar putea îmbunătăți dramatic operațiunile dacă Ogilvy, Benson și Mather ar lua ordinele pe care le făceau încă vechile agenții. În fiecare caz, am lăsa o amprentă nouă, iar în fiecare caz, vânzările vor crește. Cu toate acestea, când am spus acest lucru, nu am fost niciodată în stare să mențin un aer calm. Dacă volumul de vânzări al companiei nu a crescut de șase ori în ultimii douăzeci și unu de ani, înseamnă că rata sa de creștere a fost mult mai mică decât media.

În 1945, unele agenții destul de performante au reușit să facă o avere mare cu un număr de comenzi publicitare de la clienți la fel de mediocri. Tot ce trebuia să facă era să-și fixeze centurile de siguranță și să urce pe înălțimi de neatins în urma unei economii în plină dezvoltare. O agenție publicitară nu trebuie să muncească foarte mult pentru a obține comenzi de anunțuri într-un moment în care vânzările se ridică singure. Însă, atunci când criza economică se lovește, agențiile publicitare care respectă abordări depășite pentru crearea de reclame se găsesc într-un moment în care, iar noile organizații energetice încep să crească rapid.

Este foarte dificil pentru o agenție de pornire să-și atragă primii clienți, întrucât nu are încă un „bilanț”, niciun fel de date despre succes, fără reputație. În această etapă, este util să vă reflectați asupra modului în care puteți profita din efectuarea de culegeri de informații preliminare cu privire la unele aspecte ale activităților potențialului client. Există foarte puțini producători a căror curiozitate nu va fi afectată atunci când le oferiți o demonstrație a rezultatelor unui astfel de studiu.

Am experimentat această metodă pentru prima dată când am stabilit contacte cu Helena Rubinstein, care a schimbat șaptesprezece agenții în ultimii douăzeci și cinci de ani. Produsele Helenei au fost anunțate de o agenție deținută de fiul ei cel mai tânăr, Horace Titus. Cercetările efectuate de noi din proprie inițiativă au arătat că acest anunț nu a produs rezultatele așteptate.

Doamna Rubinstein nu s-a arătat interesată de rezultatele cercetărilor noastre, dar când i-am arătat câteva mostre de publicitate, Helena a dat drumul. Era interesată mai ales de fotografiile soției mele făcute înainte și după vizitarea unuia dintre saloanele Rubinstein. - Cred că soția ta obișnuia să arate mai bine, a spus madam Rubinstein.

Spre marea mea surpriză, Horace Titus a sfătuit-o pe mama să renunțe la lucrul cu agenția sa și să-mi predea comanda. Și așa a făcut-o. Horace și cu mine am devenit prieteni și am rămas așa până la moartea sa opt ani mai târziu.

În 1958, Standard Oil Company din New Jersey ne-a cerut să ne arătăm ce fel de publicitate am crea dacă ne-ar angaja. Zece zile mai târziu, le-am prezentat paisprezece opțiuni pentru o campanie publicitară - și am primit o comandă. După atâta noroc, cea mai bună armă de utilizat la vânat pentru clienți noi este fantezia și performanța ridicată.

Am cheltuit 30.000 de dolari pentru a prezenta materiale promoționale special concepute potențialului nostru client, producătorul de medicamente Bromo Seltzer. Reclama noastră s-a bazat pe o teză argumentată în mod convingător potrivit căreia durerile de cap, în majoritatea cazurilor, sunt de natură psihosomatică. Cu toate acestea, Lemoyne Billings, care a fost atunci brand managerul companiei de producție Bromo Seltzer, a optat pentru anunțurile prezentate de Lennen & Newell.

Acum nu avem nici timpul, nici dorința de a dezvolta astfel de campanii publicitare la propriul pericol și risc înainte de a primi comenzi. În schimb, arătăm potențialilor clienți ceea ce am făcut pentru alți producători, explicăm politicile noastre și le prezentăm șefilor de departament ai agenției noastre. Încercăm să ne arătăm așa cum suntem cu adevărat, cu toate avantajele și dezavantajele. Dacă clientului nu îi place ceea ce vede, nu vom fi pierduți fără el.

Când la KLM Royal Dutch Companiile aeriene au decis să angajeze o altă agenție, iar conducerea acesteia a invitat Ogilvy, Benson & Mather și alte patru agenții publicitare să depună propuneri pentru o campanie publicitară. S-a presupus că reprezentanții companiei vor evalua mai întâi propunerile noastre. Am deschis întâlnirea cu următoarele cuvinte: „Nu am pregătit nimic. În schimb, vă invităm să discutați despre preocupările dvs. Apoi puteți vizita alte agenții de pe lista dvs. Toți au pregătit proiecte pentru o campanie publicitară. Dacă vă place oferta uneia dintre aceste agenții, alegerea nu va fi dificilă. Dacă nu, revino și angajează-ne. După aceea vom începe cercetările, care preced întotdeauna dezvoltarea unei campanii publicitare în agenția noastră. "

Olandezii au „înghițit” această ofertă și, după cinci zile, după ce au luat cunoștință de proiectele campaniilor publicitare dezvoltate de alte agenții, s-au întors să ne angajeze, spre delocul meu.

Amish - o ramură religioasă a creștinismului, imigranți din Germania, Elveția și Austria - trăiesc în America de câteva secole, respectându-și cu strictete obiceiurile și tradițiile. Aproximativ. ed.

John Milton, Paradisul pierdut. Tradus de Arkady Steinberg. Aproximativ. Transl.

Tânărul John Orr, Aventuri în publicitate, Harper, 1948.

În original, telegrama era redactată după cum urmează: „A Full Peel of Kent Treble Bob Major” - acesta este numele ordinului de sunare a opt clopote ale bisericii. Aproximativ. Transl.

Sfârșitul fragmentului de încercare gratuit.

Ne exprimăm recunoștința față de V. Muzykant pentru materialele ilustrative furnizate cu amabilitate din propria noastră arhivă.

Această carte este completată bine

David Ogilvy

Secretele măreției

Bazat pe materiale din revista Fortune

Steve Jobs. Lecții de conducere

Jay Elliot, William Simon

Istoria acestei cărți

Cu paisprezece ani înainte de a fi scrise aceste „revelații”, am plecat la New York și am deschis o agenție de publicitate. În opinia americanilor, acesta a fost un act nebunesc. Ce ar putea cunoaște un scotian despre afacerea de publicitate?

Dar a trecut foarte puțin timp, iar agenția mea a avut un succes amețitor.

Am scris această carte în vacanța de vară în 1962 și am donat drepturile de autor fiului meu pentru cea de-a douăzeci și două zile de naștere. M-am gândit că vor fi vândute aproximativ 4 mii de exemplare. Spre surprinderea mea, cartea a primit o recunoaștere extraordinară din partea cititorilor și, după un timp, a fost tradusă în paisprezece limbi. Până în prezent, a vândut aproximativ un milion de exemplare.

De ce am scris această carte? in primul rand, pentru a atrage noi clienți care vor coopera cu agenția mea de publicitate. În al doilea rândpentru a crea condiții pe piață pentru oferirea publică a acțiunilor noastre. În al treilea rând, pentru a deveni mai celebru în lumea afacerilor. Toate cele trei obiective au fost atinse.

Dacă aș scrie această carte acum, ar fi mai restrâns, mai puțin lăudabil și mai puțin predicator. Cartea conține o masă norme: fă asta, fă asta, nu face. Agenții de publicitate, în special tinerii, nu acceptă nicio regulă. Astăzi nu aș spune „Nu imprimați niciodată copie publicitară în negativ (litere albe pe negru)”. Aș spune: „Cercetările arată că dacă imprimați copia negativă a anunțului, nimeni nu o va citi”. Aceasta este o formulare ușoară, mai acceptabilă în societatea noastră liberală.

Colegii mei de la Ogilvy & Mather mi-au urmat orientările publicitare de cele mai multe ori și au reușit să vândă multe produse de la diferiți producători. Drept urmare, agenția noastră este de șaizeci de ori mai mare astăzi decât a fost când a fost scrisă această carte. În loc de un birou și nouăsprezece clienți, avem acum trei mii de clienți și 267 de sucursale, inclusiv 44 în Statele Unite.

Primesc scrisori de la străini în care cititorii mei îmi mulțumesc pentru sfaturile din această carte care au ajutat la creșterea vânzărilor lor. În plus, întâlnesc multe persoane influente din lumea marketingului care susțin că își datorează succesul Revelațiile unui agent de publicitate, pe care le-au citit devreme în cariera lor.

Imi cer scuze cititorilor pentru ca fac referire la reclame bărbați... Vă rugăm să vă amintiți că am scris această carte în urmă cu douăzeci și cinci de ani, când agenții de publicitate erau predominant bărbați... Acum, majoritatea copleșitoare dintre ei - femei... Și slavă Domnului!

După ce am citit această carte, cineva poate să-mi reproșeze că sunt prea sigur. Vreau să vă asigur că încrederea mea în sine nu se extinde dincolo de zona în care lucrez. Cu alte cuvinte, sunt un profan complet în orice, în afară de publicitate. Nu pot citi bilanțuri, nu lucrez la computer, să schiez, să navighez, să joc golf sau să desenez. Dar când vine vorba de publicitate, Advertising Age mă numește „regele publicității”. Când revista Fortune a publicat pentru prima dată un articol despre mine numit „Este David Ogilvy un geniu?”, Am rugat avocatul meu să-l dea în judecată pe editor pentru că are un semn de întrebare în titlu. La scurt timp, am devenit un vulcan dispărut și am găsit o priză în conducerea agenției. Totuși, m-am săturat repede de agitația de pe Madison Avenue și m-am mutat în Franța, unde fac grădinărit și îmi bombardez partenerii cu scrisorile mele enervante.

De fapt, principiile mele, bazate în mare parte pe cercetare, sunt la fel de eficiente astăzi ca și în 1962. Cu toate acestea, există trei declarații în Revelațiile unui agent de publicitate care trebuie revizuite.

Pe p. 170 Am scris că, dacă în reclamele dvs. încercați să maximizați rentabilitatea cupoanelor pe care le conțineți, plasați cuponul în partea de sus a anunțului cu o linie de rupere în mijloc. " Acum nu aș recomanda să faci acest lucru. Puneți cuponul în dreapta jos colțul paginii.

Pe din. 173 Am scris că nu există nicio legătură între faptul că oamenilor le place o idee publicitară și modul în care vinde un produs. Cercetări recente ale Centrului Ogilvy pentru Cercetare și Dezvoltare arată: reclamecare sunt plăcute de consumatori vând mai multe produse decât reclame care nu generează emoții pozitive la oameni.

Pe p. 177 L-am sfătuit pe cititor să limiteze numărul de cuvinte din anunțurile TV la 90. Acum a fost cunoscut faptul că reclamele care folosesc în medie aproximativ 200 de cuvinte vând mai mult. Vânzătorii de stradă știu acest lucru, așa că vorbesc foarte repede.

Capitolul 8 privind publicitatea televizată este inadecvat. În apărarea mea, pot cita următoarele: în 1962, se știa foarte puține despre ce metode de publicitate televizată erau eficiente și care nu. Cercetări mai recente despre acest subiect pot fi găsite în cartea mea, Ogilvy on Advertising, publicată de Crown în 1983.

În Revelațiile unui agent de publicitate, nu se spune nimic despre cultura corporativă, în special cultura corporativă a agențiilor de publicitate. În 1962, nici măcar nu auzisem de un astfel de concept (ca oricine altcineva). Mulțumită celor doi cercetători de afaceri - Terence Deal și Alan Kennedy - știm acum că „... oamenii care au început companiile pe care America este faimoasă pentru toți au lucrat obsesiv la crearea unei culturi dezvoltate a organizațiilor lor... Companiile care au reușit să își dezvolte propria identitate unică prin formarea de valori corporative, creându-și propriii eroi, introducând ritualuri și ritualuri și recunoscând nevoile culturale ale angajaților lor câștigă un avantaj competitiv. "

În prezent, conceptul de cultură corporativă a câștigat o imensă popularitate nu numai în Statele Unite ale Americii, ci și în Anglia. Frances Cairncross a scris în The Economist: "O caracteristică comună a tuturor companiilor de succes este crearea intenționată și atentă a unei culturi corporative."

Nu cu mult timp în urmă, șeful uneia dintre cele mai mari agenții de publicitate mi-a spus: „Ogilvy & Mather este singura agenție din lume în care cultura corporativă este într-adevăr formată”. Poate că aceasta este mai mult decât orice, care ne diferențiază agenția de ceilalți. Așa îmi imaginez principalele aspecte ale culturii agenției noastre.

Istoria acestei cărți

Cu paisprezece ani înainte de a fi scrise aceste „revelații”, am plecat la New York și am deschis o agenție de publicitate. În opinia americanilor, acesta a fost un act nebunesc. Ce ar putea cunoaște un scotian despre afacerea de publicitate?

Dar a trecut foarte puțin timp, iar agenția mea a avut un succes amețitor.

Am scris această carte în vacanța de vară în 1962 și am donat drepturile de autor fiului meu pentru cea de-a douăzeci și două zile de naștere. M-am gândit că vor fi vândute aproximativ 4 mii de exemplare. Spre surprinderea mea, cartea a primit o recunoaștere extraordinară din partea cititorilor și, după un timp, a fost tradusă în paisprezece limbi. Până în prezent, s-au vândut aproximativ un milion de exemplare.

De ce am scris această carte? In primul rand, pentru a atrage noi clienți care vor coopera cu agenția mea de publicitate. În al doilea rând, pentru a crea condiții pe piață pentru oferirea publică a acțiunilor noastre. În al treilea rând, pentru a deveni mai celebru în lumea afacerilor. Toate cele trei obiective au fost atinse.

Dacă aș scrie această carte acum, ar fi mai restrâns, mai puțin lăudabil și mai puțin predicator. Cartea conține o masă reguli: fă asta, fă asta, nu face asta. Agenții de publicitate, în special tinerii, nu acceptă nicio regulă. Astăzi nu aș spune „Nu imprimați niciodată copie publicitară în negativ (litere albe pe negru)”. Aș spune: „Cercetările arată că dacă imprimați copia negativă a anunțului, nimeni nu o va citi”. Aceasta este o formulare ușoară, mai acceptabilă în societatea noastră liberală.

Colegii mei de la Ogilvy & Mather mi-au urmat orientările publicitare de cele mai multe ori și au reușit să vândă multe produse de la diferiți producători. Drept urmare, agenția noastră este de șaizeci de ori mai mare astăzi decât a fost când a fost scrisă această carte. În loc de un birou și nouăsprezece clienți, avem acum trei mii de clienți și 267 de sucursale, inclusiv 44 în Statele Unite.

Primesc scrisori de la străini în care cititorii mei îmi mulțumesc pentru sfaturile din această carte care au ajutat la creșterea vânzărilor lor. În plus, întâlnesc multe persoane influente din lumea marketingului care susțin că își datorează succesul Revelațiile unui agent de publicitate, pe care le-au citit devreme în cariera lor.

Imi cer scuze cititorilor pentru ca fac referire la reclame bărbați. Vă rugăm să vă amintiți că am scris această carte în urmă cu douăzeci și cinci de ani, când agenții de publicitate erau predominant bărbați. Acum, majoritatea copleșitoare dintre ei - femei. Și slavă Domnului!

După ce am citit această carte, cineva poate să-mi reproșeze că sunt prea sigur. Vreau să vă asigur că încrederea mea în sine nu se extinde dincolo de zona în care lucrez. Cu alte cuvinte, sunt un profan complet în orice, în afară de publicitate. Nu pot citi bilanțuri, nu lucrez la computer, să schiez, să navighez, să joc golf sau să desenez. Dar când vine vorba de publicitate, Advertising Age mă numește „regele publicității”. Când revista Fortune a publicat pentru prima dată un articol despre mine numit „Este David Ogilvy un geniu?”, Am rugat avocatul meu să-l dea în judecată pe editor pentru că are un semn de întrebare în titlu. Curând după aceea, am devenit un vulcan dispărut și am găsit o priză în conducerea agenției. Totuși, m-am săturat repede de agitația de pe Madison Avenue și m-am mutat în Franța, unde fac grădinărit și îmi bombardez partenerii cu scrisorile mele enervante.

De fapt, principiile mele, bazate în mare parte pe cercetare, sunt la fel de eficiente astăzi ca și în 1962. Cu toate acestea, există trei declarații în Revelațiile unui agent de publicitate care trebuie revizuite.

Pe p. 170 Am scris că dacă în anunțurile dvs. încercați să maximizați rentabilitatea cupoanelor conținute, plasați cuponul în partea de sus a anunțului cu o linie de rupere în mijloc. Acum nu aș recomanda să faci acest lucru. Puneți cuponul în dreapta jos colțul paginii.

Pe din. 173 Am scris că nu există nicio legătură între faptul că oamenii le place o idee de anunț și cum vinde un produs. Cercetările recente ale Centrului Ogilvy pentru Cercetare și Dezvoltare arată că reclamele pe care consumatorii le plac vând mai multe produse decât reclamele care nu fac oamenii să se simtă bine.

Pe p. 177 L-am sfătuit pe cititor să limiteze numărul de cuvinte din anunțurile TV la 90. Acum a fost cunoscut faptul că reclamele care folosesc în medie aproximativ 200 de cuvinte vând mai mult. Vânzătorii de stradă știu acest lucru, așa că vorbesc foarte repede.

Cercetări mai recente despre acest subiect pot fi găsite în cartea mea, Ogilvy on Advertising, publicată de Crown în 1983.

În Revelațiile unui agent de publicitate, nu se spune nimic despre cultura corporativă, în special cultura corporativă a agențiilor de publicitate. În 1962, nici măcar nu auzisem de un astfel de concept (ca oricine altcineva). Mulțumită celor doi cercetători de afaceri - Terence Deal și Alan Kennedy - știm acum că „... oamenii care au început companiile pe care America este faimoasă pentru toți au lucrat obsesiv la crearea unei culturi dezvoltate a organizațiilor lor. Companiile care au reușit să își dezvolte propria identitate unică prin formarea de valori corporative, creându-și propriii eroi, introducând ritualuri și ritualuri și recunoscând nevoile culturale ale angajaților lor câștigă un avantaj competitiv. "

În prezent, conceptul de cultură corporativă a câștigat o imensă popularitate nu numai în Statele Unite ale Americii, ci și în Anglia. Frances Cairncross a scris în The Economist: „O caracteristică comună a tuturor companiilor de succes este crearea intenționată și atentă a unei culturi corporative”.

Nu cu mult timp în urmă, șeful uneia dintre cele mai mari agenții de publicitate mi-a spus: „Ogilvy & Mather este singura agenție din lume în care cultura corporativă este într-adevăr formată”. Poate că aceasta este mai mult decât orice, care ne diferențiază agenția de ceilalți. Așa îmi imaginez principalele aspecte ale culturii agenției noastre.

Unii dintre angajații noștri își petrec întreaga viață de muncă în agenția noastră. Facem eforturi supraumane pentru a face plăcere să lucrăm aici. Acordăm o mare importanță acestui aspect.

Tratăm fiecare angajat al agenției ca persoană. Ne ajutăm angajații când au probleme - dacă este vorba de dificultăți în îndeplinirea sarcinilor oficiale sau a bolii, alcoolismului etc.

Ne ajutăm angajații să găsească cea mai eficientă utilizare a abilităților lor, cheltuind mult timp și bani pentru dezvoltarea profesională a personalului. În acest sens, agenția noastră seamănă cu o clinică din cadrul unei instituții de învățământ medical superior.

Sistemul nostru de management este extrem de democratic. Nu recunoaștem birocrația unui sistem de management ierarhic sau a unor linii de comandă informale rigide.

Oferim angajaților agenției un grad extrem de ridicat de libertate și independență.

Ne plac oamenii cu bune maniere. Filiala noastră din New York acordă anual premiul Profesionalism și amabilitate.

Ne plac oamenii care sunt sinceri în discuțiile lor, care sunt sinceri cu clienții și, cel mai important, care sunt veridici cu clienții.

Admiram angajați harnici, intenționali și pedantici, care sunt foarte responsabili în îndeplinirea sarcinilor lor.

Nu putem suporta schemeri, sirofani, boieri și măgari pompoși. Suntem revoltați de cruzime.

Toate oportunitățile de carieră sunt deschise fiecărui angajat al agenției. Suntem feriți de orice prejudecăți - religioase, rasiale sau sexuale.

Nu acceptăm nepotismul, precum și orice altă formă de favoritism. Când promovăm angajații pe posturi înalte, luăm în considerare calitățile personale la fel de mult ca profesionalismul lor.

Recomandările pe care le dăm clienților noștri nu diferă de recomandările pe care le-am face dacă am fi proprietarii companiilor lor - și urmăm acest principiu indiferent de ceea ce ne dictează interesele noastre.

Ogilvy a fost cel care a fost pionier în abordarea științifică riguroasă a publicității, dovedind că formulele clare și faptele dure sunt la fel de eficiente ca frazele ingenioase și imaginile sexy.

David Ogilvy - Revelații ale agenților de publicitate (1963)

David Ogilvy - fondatorul agenției de publicitate Ogilvy & Mather, cu o cifră de afaceri anuală de peste 10 miliarde de dolari, un clasic al teoriei publicității, recunoscut drept unul dintre cei mai buni redactori din lume; o persoană inclusă de revista franceză în lista gigantilor care au adus cele mai însemnate contribuții la revoluția industrială mondială, alături de Adam Smith, Thomas Edison, Karl Marx, J. D. Rockefeller Sr. și alții.

Ogilvy a fost cel care a fost pionier în abordarea științifică riguroasă a publicității, dovedind că formulele clare și faptele dure sunt la fel de eficiente ca frazele ingenioase și imaginile sexy.

"Nu există cuvinte secundare în copia reclamă", a spus Ogilvy. Pasajele emoționale ar trebui să prefere numere concrete, clișeele ar trebui să fie înlocuite cu fapte, iar admonirile fără rod ar trebui să ofere perspective. " Aceste teze au devenit ulterior pilonii teoriei publicității lui Ogilvy.

Mulțumesc în mare măsură lui Ogilvy, fiecare locuitor civilizat al planetei știe despre existența American Express și Shell.

"Fiecare mișcare publicitară ar trebui să completeze acel simbol complex numit imaginea mărcii", a scris Ogilvy, amintind campania publicitară pentru Hathaway. Nu a fost primul care a avut o astfel de idee, dar Ogilvie a fost primul care a creat o imagine de brand în practică. Ca orice cercetător care se respectă de sine, Ogilvy „a încercat totul pe sine”.

În 1954 a creat o nouă imagine pentru ... întreaga țară. Puerto Rico, după o campanie publicitară dezvoltată de Ogilvy, s-a transformat în ochii potențialilor turiști dintr-un stat cu probleme într-o țară cu o istorie bogată, trăind un fel de renaștere.

Ogilvy și-a atribuit succesul pe trei factori principali.

Prima este utilizarea activă și creativă a rezultatelor cercetărilor privind eficacitatea publicității. Bazându-se pe experiența sa în industria publicitară și în informații, el a spus: „Agenții de publicitate care ignoră cercetarea sunt la fel de periculoși ca generalii care neglijează să decodeze mesajele inamice”.

Al doilea factor de succes este performanța fenomenală. Iubea scotianul spunând că „Munca grea nu a ucis pe nimeni”.

Al treilea factor este selecția corectă de oameni. El a prezentat o păpușă cu cuib cu o notă noilor șefi de divizii ale organizației sale: "Dacă fiecare dintre noi recrutează oameni care sunt mai puțin decât noi, atunci compania noastră va deveni o companie de pitici. Dar dacă fiecare dintre noi angajează oameni mai mari decât noi, compania noastră va fi o companie de giganți."

The New York Times a scris despre imaginea pe care și-a creat-o în 1958: „Domnul Ogilvy cu siguranță se remarcă printre restul specialiștilor în publicitate - cel puțin prin vestimentația și manierele sale”. Ogilvy însuși și-a numit stilul „impozant conservator”: costume de tweed ușoare, ochelari „așezați” pe vârful nasului, o țeavă - toate acestea contrastau cu adevărat cu imaginea corporativă a specialistului în publicitate.

Ogilvy a fost un geniu, dar în același timp a rămas o persoană obișnuită: uneori zadarnică, arogantă, arogantă. Nu a tolerat oamenii cu mintea îngustă de lângă el, a fost dur în declarațiile sale, a încheiat adesea relațiile cu angajații și clienții. Îi era teamă să zboare cu aerul și, prin urmare, făcea lungi croaziere pe mare peste ocean.

O dorință a maestrului publicitar nu s-a făcut realitate. Visase să fie cavaler, ceea ce nu s-a întâmplat niciodată în timpul vieții sale. Și unul dintre cele mai triste evenimente din viața sa, Ogilvy a considerat expulzarea din Oxford pentru eșec academic.

În 1988, la 77 de ani, Ogilvy a vândut compania pe care a fondat-o pentru 6.000 de dolari pentru 864 de milioane de dolari.

Lista de referinte

Pentru pregătirea acestei lucrări au fost utilizate materiale de pe site-ul psycho.ru

 

Ar putea fi util să citiți:

• Prezentare „Electroliți puternici și slabi” Prezentare a unei lecții pentru o tablă albă interactivă în chimie (clasa a 9-a) pe tema Prezentare despre utilizarea electroliților în medicină;
• Prezentare pe această temă: „Acide - ca electroliți” Prezentare despre utilizarea electroliților în medicină;
• Prezentare vladimir dal prezentare pentru o lecție de lectură pe tema Prezentare literară pentru clasa a 4-a;
• Mai multe despre teleobiective;
• Creativitatea prezentării lui Korney Ivanovici Chukovski pentru o lecție de lectură (clasa a 2-a) pe această temă;
• Prezentare pe tema "Biografia lui Paustovsky. Prezentare pe tema biografiei lui Paustovsky;
• Prezentarea păsărilor migratoare și iernare Prezentarea păsărilor migratoare și iernare pentru copii;
• Leziune traumatică a creierului Prezentare pe tema leziunii cerebrale traumatice închise;