К управляемым параметрам проекта не относятся. Управляемые параметры проекта. Задачи управления проектом. Искусственный интеллект. Основные понятия

Управляемыми параметрами проекта являются :

Объемы и виды работ по проекту;

Стоимость, издержки, расходы по проекту;

Временные параметры, включающие сроки, продолжительность и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ;

Ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовые ресурсы, материально-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам;

Качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и прочее.

Проект и процесс его реализации, осуществления являются сложной системой, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управляющей подсистемой является управление проектом.

Окружение проектов

Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации:

Проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой;

Состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты) и из его состава могут удаляться некоторые его элементы;

Проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно «проект» и «внешнюю среду» в определенной степени условно. Причины этого заключаются в следующем:

1. Проект не является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации проекта могут менять свое местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно.

2. Ряд элементов проекта могут использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (в частности, над выполнением какого-то другого проекта).

Схематичное изображение проекта и его окружения приведено на рис. 1.7.

Следует обратить внимание на переходную зону, через которую между ними осуществляется связь и перемещение элементов, тем или иным способом участвующих в работе по его реализации.

В практике бизнес-планирования обычно подлежат изучению три аспекта окружения проекта:

Политический аспект, а именно - отношение федеральных и местных властей к проекту;

Территориальный аспект, включающий изучение конкурентных предложений на рынке аналогичной продукции;

Экологический аспект, связанный с необходимостью обеспечения экологической безопасности проекта.

Рисунок 1.7. - Проект и его окружение

Проектный цикл

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом (говорят также – «жизненным циклом проекта »).

Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

Каждый проект независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет». Принципиальная структура проектного цикла показана на рис. 1.8.

Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.

Рисунок. 1.8. - Принципиальная структура жизненного цикла традиционного инвестиционного проекта

Примечание . Диапазон потребности в ресурсах обусловлен типом и сложностью проекта.

Окончанием существования проекта может быть:

Ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;

Перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;

Достижение проектом заданных результатов;

Прекращение финансирования проекта;

Начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);

Вывод объектов проекта из эксплуатации.

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта (см. рис. 1.9 и 1.10). Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным, лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки («вехи»), во время прохождения которых просматривается дополнительная информация, и оцениваются возможные направления развития проекта.

В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т. д.

Применительно к очень крупным проектам, например, строительству метрополитена, освоению нефтегазового месторождения и т. п., количество фаз и этапов их реализации может быть увеличено.

Выделение дополнительных этапов в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10–15 лет), но и необходимостью более тщательного согласования действий организаций участников проекта.

Вся деятельность по проекту протекает взаимозависимо во времени и пространстве. Однако обеспечить однозначное распределение фаз и этапов выполнения проекта в логической и временной последовательности практически невозможно. Связанные с этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом.

Рисунок 1.9. - Цикл проекта Всемирного банка (по Waren С. Baum "Project Cycle", издание Всемирного Банка, 1993 г.)

Рисунок 1.10. - Жизненный цикл системы продукта (на примере программного продукта)

Таблица 1.1 - Содержание фаз жизненного цикла проектов

Начальная (прединвестиционная)	Инвестиционная (строительная)	Эксплуата-ционная
Прединвестицион-ные исследования	Разработка проектно-сметной документации, планирование проекта и подготовка к строительству	Проведение торгов и заключение контрактов; организация закупок и поставок, подготовитель-ные работы	Строительно-монтажные работы	Завершение строительной фазы проекта
1. Изучение прогнозов и направлений развития страны (региона, города). 2. Формирование инвестиционного замысла. 3. Подготовка ходатайства (Декларации) об намерениях. 4. Предваритель-ное согласование инвестиционного замысла. 5. Составление и регистрация оферт. 6. Разработка обоснования инвестиций, оценка жизнеспособности проекта. 7. Выбор и предварительное согласование места размещения объекта. 8. Экологическое обоснование. 9. Экспертиза. 10.Предварительное инвестиционное решение. 11. Разработка предварительного плана проекта.	1. Разработка плана проектно-изыскательских работ 2. Задание на разработку ТЭО (проекта) строительства и разработка. 3. Согласование, экспертиза и утверждение ТЭО (проекта). строительства 4. Выдача задания на проектирование. 5. Разработка, согласование и утверждение рабочей документации. 6. Принятие окончательного решения об инвестировании. 7. Отвод земли под строительство. 8. Разрешение на строительство. 9. Задание на разработку проекта производства работ. 10. Разработка плана проекта.	1. Тендеры на проектно-изыскательские работы и заключение контрактов. 2. Тендеры на поставку оборудования и заключение контрактов. 3. Тендеры на подрядные работы и заключение контрактов. 4. Тендеры па услуги консультантов и заключение контрактов. 5. Разработка планов (графи ков) поставки ресурсов. 6.Подготовительные работы к строительству.	1. Разработка оперативного плана строительства 2. Разработка графиков работы машин. 3.Выполнение строительно-монтажных работ. 4.Мониторинг и контроль. 5.Корректировка плана проекта и оперативного плана строительства (управление изменениями) 6. Оплата выполненных работ и поставок.	1.Пусконаладочные работы. 2. Сдача приемка объекта. 3. Закрытие кои тракта. 4.Демобилизация ресурсов. 5. Анализ результатов.	1.Эксплуатация. 2. Ремонт. 3.Развитие производства. 4.Закрытие проекта - вывод из эксплуата-ции - демонтаж оборудования - модерни-зация (начало нового проекта).

Структуризация проектов

Структуризация, суть которой сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы и компоненты, необходима для того, чтобы проектом можно было управлять.

В терминах управления проектами структура представляет собой «дерево» ориентированных на продукт компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в результате реализации проекта.

Говорят также, что структура проекта – это организация связей и отношений между ее элементами. Инвестиционные проекты, как правило, имеют иерархическую, переменную структуру, которая формируется применительно к конкретным условиям функционирования.

Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связывает элементы работы, которые предстоит выполнить, – как между собой, так и с конечной целью проекта.

Кроме того, процесс структуризации проекта является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей. Осуществление этого процесса относительно легче применительно к так называемым «осязаемым проектам», связанным со строительством, нежели к проектам, связанным, например, с разработкой программного обеспечения.

Таким образом, к основным задачам структуризации проекта нужно отнести следующие:

Разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;

Распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой организации (ресурсами);

Точная оценка необходимых затрат – средств, времени и материальных ресурсов;

Создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами;

Увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов в компании;

Переход от общих, не всегда конкретно выражаемых, целей к определенным заданиям, выполняемым подразделениями компании;

Определение комплексов работ/подрядов.

Процесс структуризации проекта, может быть представлен в виде следующей последовательности действий (рис. 1.11), :

1. Определение проекта – должны быть полностью и четко определены характер, цели и содержание проекта, а также все конечные продукты проекта с их точными характеристиками. В данной ситуации полезно использовать иерархию целей, показывающую полную цепь конечных результатов и/или средств их достижения.

2. Уровень детализации – необходимо обдумать различные уровни детализации планов и количество уровней элементов в структуре разбивки проекта.

3. Структура процесса – должна быть подготовлена схема жизненного цикла проекта.

4. Организационная структура – организационная схема проекта должна охватывать все группы или отдельные лица, которые будут работать на проект, включая лиц, заинтересованных в проекте, из его внешнего окружения.

5. Структура продукта – это схема разбивки по подсистемам или компонентам, включая машины и оборудование, программное и информационное обеспечение, услуги, а также, если это важно, географическое распределение.

Рисунок 1.11. - Возможная структура разбивки проекта объекта газовой промышленности

6. План бухгалтерских счетов в организации – система кодов, применяемых при структурировании проекта; должна основываться на существующем в организации плане бухгалтерских счетов или на возможности его корректировки.

7. Структура разбивки проекта – четыре вышеперечисленных пункта (3 – 6) объединяются в единую структуру проекта.

8. Генеральный сводный план проекта может быть в дальнейшем детализирован в процессе поиска критического пути. В ходе реализации проекта сводный план может использоваться для докладов высшему руководству.

9. Матрица распределения ответственности – в результате анализа взаимоотношений между элементами структуры проекта и организацией строится матрица, где элементы структуры проекта становятся строками, а элементы схемы организации компании – столбцами (или наоборот). В ячейках матрицы уровни ответственности тех или иных действующих лиц обозначают при помощи различных условных обозначений или кодов.

10. Рабочий план бухгалтерских счетов – при необходимости следует проработать систему субсчетов, «стыкующихся» с планом счетов.

11. Рабочий сетевой график – реализация первых 10 шагов позволяет разработать детализированный график, включающий по каждой из работ временные и ресурсные оценки.

12. Система наряд заданий – вытекает из предварительной структуры (п. 7) и матрицы (п. 9). На этом этапе задания должны быть абсолютно конкретны во времени и ресурсах.

13. Система отчетности и контроля.

На основе проделанных шагов строится т. н. матрица распределения ответственности, пример которой представлен на рис. 1.12. Матрица «приписывает» каждому пакету работ конкретных исполнителей.

Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей, а именно:

Дерево целей;

Дерево решений;

Дерево работ;

Организационную структуру исполнителей;

Матрицу ответственности;

Сетевую модель;

Структуру потребляемых ресурсов;

Структуру затрат.

При этом методы структуризации проекта принципиально сводятся к двум:

- «сверху вниз» – определяются общие задачи, на основе которых далее осуществляется детализация уровней проекта;

- «снизу вверх» – определяются частные задачи, а затем происходит их обобщение.

Дерево целей – это графы, схемы, показывающие, как генеральная цель проекта разбивается на подцели следующего уровня и т. д. Дерево – это связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов. В данном случае такими элементами являются цели и подцели.

Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. При этом основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом.

Дерево решений – граф, схема, отражающие структуру задачи оптимизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) – точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны – в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит.

В таких случаях проект-менеджер может осуществлять оценку вероятности того или иного ее «решения».

Дерево работ. На каждой стадии планирования необходимо разделить работы по проекту на части. Например, на стадии технического проектирования основные части проекта, как правило, очевидны. В дальнейшем, когда станет известно больше деталей, эти части могут быть расчленены на соответствующие разделы. Наконец, могут быть определены подразделы и отдельные группы («пакеты») работ. Эта процедура известна как структура разбиения работ (CPP, WBS).

Наименование проекта: Обустройство Бованенковского Газоконденсатного месторождения (ГКМ) Наименование подпроекта: Газосборный пункт (ГП-1)
		Исследование инвестиций	Разработка ПСД	Контракты	Строительство	Эксплуатация
	Отдел обустройства ГКМ	-/+	+/-	+/-	+	+
	Отдел по строительству МГ и КС*	-/+	+/-	+/-	+	+
	Отдел охраны природы	-/+	-/+	-/+	-/+	-/+
	Отдел комплектации		+/-	+	+	+/-
	Отдел АСУ	-/+	-/+	+/-	+/-	+/-
	Отдел градостроительства	-/+	+	-/+	+/-	+/-
	Технический отдел	+/-	+	-/+	-/+	-/+
	Планово-производственный отдел	-/+	-/+	+	+/-	+
	Планово-финансовый отдел			+	+/-	+
	Бухгалтерия		-/+	+/-	+/-	-/+
	Отделение по строительству железной дороги	-/+			+	+
	Условные обозначения: + - ответственный исполнитель - принимает участие в разработке -/+ - согласовывает выходной результат * МГ и КС - магистральные газопроводы и компрессорные станции

Рисунок 1.12. - Матрица распределения ответственности для структурных подразделений

Такое дерево является средством расчленения большого, сложного проекта на его компоненты или хозяйственной программы на составляющие проекта.

По мере получения дополнительной информации на последующих стадиях проектирования разработчик может добавить новые уровни к дереву работ проекта. Нижний уровень дерева соответствует пакетам работ. Пакет работ является также самостоятельной финансовой единицей. Он должен иметь отдельную смету, бюджет и отчет о расходах. Вычленение пакетов работ представляет большое удобство при разработке сетевого графика проекта. Гораздо легче планировать отдельные пакеты и затем собирать сетевой график проекта из фрагментов, нежели разрабатывать сетевой график в целом без дерева работ проекта.

Кроме того, СРР служит и другой важной цели, а именно разработке структурной схемы для административного управления проектом. Таким образом, разделение проекта на пакеты работ удовлетворяет двум задачам: планирования и оперативного управления. Поэтому одновременно с СРР необходимо развивать организационно-административное дерево и увязывать его структурные единицы с пакетами работ. Отсюда станет ясной степень пригодности разработанного дерева СРР.

Структурная схема организации (ССО). Для обеспечения эффективного управления проектом при разработке плана необходимо:

Учесть в плане все разделы, этапы и работы проекта;

Учесть в плане все организации, участвующие в проекте;

Обеспечить действенность управления путем распределения ответственности.

Первое требование может быть удовлетворено разбивкой проекта на пакеты работ с помощью СРР. Для выполнения последних двух требований разработчик должен указать, какая организация ответственна за каждый пакет или уровень дерева работ. Другими словами, он должен четко определить уровни и объемы ответственности в организационной структуре. Это может быть сделано с помощью структурной схемы организации.

В этой схеме руководитель проекта находится на ее верхнем уровне, а на более низких уровнях последовательно располагаются отделы, требуемые для функционального управления работами. Эти уровни иногда соответствуют уровням СРР. Например, отдел главного энергетика будет ответственным за пакет работ «Линии электропередачи».

Матрица ответственности – связывает пакеты работ с организациями-исполнителями на основе СРР и ССО. В матрице определяются основные исполнители по пакетам работ (рис. 1.12).

Сетевые модели . По мере продвижения работы над проектом создаются деревья СРР и ССО, т. е. выделяются пакеты работ с назначенными для них исполнителями, что дает возможность подготавливать сетевой график узловых событий. Наконец, становится возможным разработать детальные сетевые графики, соответствующие узловым событиям и целям. Поскольку эти сетевые графики представляют не проект в целом, а его отдельные пакеты работ, они называются сетевыми блоками или подсетями. Если работа по нескольким взаимозависимым пакетам осуществляется одновременно, причем для каждого из них требуется разработать отдельное расписание, то каждый пакет представляется отдельной и подсетью.

Подсеть может составлять часть сетевого графика либо быть автономной. Расчленение сетевого графика на подсети позволяет персоналу, ответственному за проект, концентрироваться на своих собственных работах. Каждый руководитель на своем уровне может вести работу независимо от других в соответствии со своей подсетью, что освобождает его от необходимости иметь дело с полным сетевым графиком. Для руководства разделение проекта на подсети обеспечивает возможность эффективного контроля. Оно может в целях экономии времени уделять больше внимания управлению наиболее важными (критическими) подсетями, вместо того чтобы постоянно контролировать весь сетевой график. Структура, разработанная в процессе создании СРР, ССО и сетевого графика узловых событий, сохраняется и при разработке подсетей. Более подробно задачи структуризации комплекса работ проекта и построения сетевых графиков описаны в разд. 2.

Структура потребляемых ресурсов . Для анализа средств, которые необходимы для достижения целей и подцелей проекта, осуществляется структуризация ресурсов различных типов. Иерархически построенный граф фиксирует необходимые на каждом уровне ресурсы для реализации проекта. Например, на первом уровне определяются материально-технические, трудовые и финансовые ресурсы. Затем материально-технические ресурсы дифференцируются на строительные материалы, машины, оборудование. Строительные материалы – на складируемые и нескладируемые и т. д.

Структура затрат. Методика структуризации затрат аналогична используемой в процессе разработки структуры потребляемых ресурсов.

Похожая информация.

Основные понятия управления проектами Проектом называется совокупность распределенных во времени мероприятий или работ направленных на достижение поставленной цели. Достижение этого результата означает успешное завершение и окончание проекта. Например для проекта строительства здания результатом является само здание принятое в эксплуатацию. Как и начало конец проекта может задаваться директивно или рассчитываться при составлении плана работ.

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Введение

1.1. Основные понятия управления проектами

Проектом называется совокупность распределенных во времени мероприятий или работ, направленных на достижение поставленной цели. Примерами проектов являются строительство зданий, комплексов, предприятий, освоение выпуска нового вида продукции, проведение модернизации производства, разработка программного продукта и т.д.

Проект обладает определенными свойствами .

Проект всегда имеет четко определенную цель, которая выражается в получении некоторого результата. Достижение этого результата означает успешное завершение и окончание проекта. Например, для проекта строительства здания результатом является само здание, принятое в эксплуатацию.
Проект имеет четко очерченное начало, которое совпадает с началом первой работы, направленной на достижение поставленной цели. Начало может задаваться директивно, либо рассчитываться в результате составления плана работ по проекту.
Проект имеет четко очерченный конец, который совпадает с концом последней работы, направленной на получение заданного результата. Как и начало, конец проекта может задаваться директивно, или рассчитываться при составлении плана работ. Например, для проекта строительства здания конец проекта совпадает с датой акта сдачи/приемки его в эксплуатацию.
Проект исполняется командой, в состав которой входит руководитель проекта, менеджеры, исполнители. Помимо основной команды в нем могут участвовать сторонние исполнители, команды и организации, которые привлекаются на временной основе для выполнения отдельных работ.
При реализации проекта используются материальные ресурсы. Их номенклатура и количество определяются характером проекта и входящих в него работ. Так при строительстве дома используются песок, щебень, цемент, кирпич и т.п.
Проект имеет бюджет. Стоимость проекта складывается из стоимости израсходованных материальных ресурсов, затрат по оплате труда реализующей его команды и прочих расходов, связанных с особенностями конкретных видов работ.
Проект имеет ограничения трех видов.
- Ограничения по бюджету устанавливают предельную стоимость всего проекта или отдельных видов работ.
- Ограничения по времени задают предельные сроки окончания либо всего проекта, либо некоторых работ. Например, тестовые испытания должны проводиться в присутствии представителя заказчика, который будет присутствовать в заданный период времени.
- Ограничения по ресурсам определяются ограниченным составом команды или графиками поступления материальных ресурсов.

Жизненный цикл проекта это промежуток времени между моментами его начала и завершения. Он делится на четыре фазы.

Концептуальная фаза. Включает формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта.
Фаза разработки проекта. Включает определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками.
Фаза выполнения проекта. Включает работы по реализации проекта, в том числе строительство, маркетинг, обучение персонала и т.п.
Фаза завершения проекта. Включает в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию.

Результат проекта это некоторая продукция или полезный эффект, создаваемые в ходе реализации проекта. В качестве результата, в зависимости от цели проекта, могут выступать: научная разработка, новый технологический процесс, программное средство, строительный объект, реализованная учебная программа, реструктурированная компания, сертифицированная система качества и т.д. Об успешности проекта судят по тому, насколько его результат соответствует по своим затратным, доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному уровню.

Управляемыми параметрами проекта являются:

объемы и виды работ;
стоимость, издержки, расходы по проекту;
временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ и этапов проекта, а также взаимосвязи между работами;
ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе человеческие или трудовые, финансовые, материально-технические, а также ограничения по ресурсам;
качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и прочее.

Задачами управления проекта являются:

определение цели проекта и проведение его обоснования;
создание структуры проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);
определение необходимых объемов и источников финансирования;
подбор команды исполнителей, подготовка и заключение контрактов со сторонними исполнителями;
определение сроков выполнения проекта:
составление графика его реализации:
расчет необходимых для проекта материальных ресурсов, заключение контрактов с поставщиками;
расчет сметы и бюджета проекта:
планирование и учет рисков;
обеспечение контроля за ходом выполнения проекта.

Управление проектом это процесс планирования, организации и управления работами и ресурсами, направленный на достижение поставленной цели, как правило, в условиях ограничений на время, имеющиеся ресурсы или стоимость работ.

Управление проектом состоит из трех основных этапов:

формирование плана проекта,
контроль за реализацией плана и оперативная его коррекция,
завершение проекта.

На первом этапе осуществляется обоснование проекта, составляется перечень работ и имеющихся ресурсов, производится распределение ресурсов по работам и оптимизация плана по критериям времени завершения проекта, суммарной стоимости проекта, равномерного распределения ресурсов, минимизации рисков. Здесь же производится заключение всех необходимых договоров со сторонними исполнителями, подрядчиками и поставщиками. Второй этап предполагает контроль выполнения проекта с целью своевременного выявления и устранения наметившихся отклонений от первоначального плана. При значительных отклонениях первоначальный план перерабатывается и составляется новый. Завершение проекта означает выполнение определенных регламентированных действий, необходимых для завершения и прекращения работ по проекту. Например, подписание акта приемки/сдачи выполненных работ.

В настоящее время для автоматизированного управления проектами используется методология сетевого планирования и управления. Эта методология была разработана в 1956 г. специалистами фирм "Дюпон" и "Ремингтон Ред" М.Уолкером и Д.Келли для проекта по модернизации заводов фирмы "Дюпон". Впечатляющим результатом ее использования является проектирование корпорацией "Локхид" ракетной системы "Поларис" для оснащения подводных лодок ВМС США. В результате применения методов сетевого планирования работы были выполнены на два года раньше намеченного срока! Одним из примеров успешного применения этого метода в России является восстановление храма Христа Спасителя в Москве.

Сетевое планирование и управление состоит из структурного и календарного планирования и оперативного управления.

Структурное планирование заключается в разбиении проекта на этапы и работы, оценки их длительности, определении последовательности их выполнения. Результатом структурного планирования является сетевой график работ, который используется для оптимизации проекта по длительности.

Календарное планирование заключается в составлении временной диаграммы работ и распределении между работами трудовых ресурсов (исполнителей). Результатом календарного планирования является диаграмма Ганта, графически отображающая периоды выполнения работ на оси времени. На этом этапе может выполняться оптимизация ресурсов и бюджета проекта.

Оперативное управление состоит в регулярном сопоставлении фактического графика работ с плановым. Результатом серьезных отклонений является принятие решений об изменении первоначального структурного или календарного плана.

1.2. Обзор систем управления проектами

Системы управления проектами образуют отдельный сектор программного обеспечения, который достаточно широко представлен на российском рынке. Появление подобных систем способствовало преобразованию искусства управления проектами в науку, в которой имеются четкие стандарты, методы и технологии.

Стандарт, разработанный Институтом управления проектами (Project Management Institute) принят в качестве национального стандарта в США (стандарт ANSI).
Стандарт по качеству в управлении проектами ISO 10006.

Применение этих технологий способствует своевременной реализации проектов в рамках выделенных бюджетов и с требуемым качеством.

Системы управления проектами используются для решения следующих основных задач.

Структуризация и описание состава и характеристик работ, ресурсов, затрат и доходов проекта.
Расчет расписания исполнения работ проекта с учетом всех имеющихся ограничений.
Определение критических операций и резервов времени для исполнения других операций проекта.
Расчет бюджета проекта и распределение запланированных затрат во времени.
Расчет распределения во времени потребности проекта в основных материалах и оборудовании.
Определение оптимального состава ресурсов проекта и распределения во времени их плановой загрузки.
Анализ рисков и определение необходимых резервов для надежной реализации проекта.
Определение вероятности успешного исполнения директивных показателей.
Ведение учета и анализ исполнения проекта.
Моделирование последствий управленческих воздействий с целью принятия оптимальных решений.
Ведение архивов проекта.
Получение необходимой отчетности.

На российском рынке в настоящее время наиболее популярными являются несколько систем управления проектами.

Microsoft Office Project 2007 это комплексное решение корпорации Microsoft по управлению корпоративными проектами, которое позволяет управлять проектами любой сложности и включает в себя семейство следующих программных продуктов:

MS Office Project Standart пакет начального уровня для управления простыми проектами;
MS Office Project Professional пакет для профессионального управления проектами любой сложности на любом уровне управления;
MS Office Project Server серверный продукт, который используется для взаимодействия менеджеров проекта при управлении распределенными проектами;
MS Office Project Web Access веб-интерфейс MS Project, позволяющий участникам проектов получить доступ к проектной информации через Internet Explorer.

Spider Project Professional (также существуют версии Desktop и Lite, разработчик "Технологии управления Спайдер") - пакет управления проектами, спроектированный и разработанный с учетом практического опыта, потребностей, особенностей и приоритетов Российского рынка. Этот пакет - единственная отечественная разработка среди популярных в России систем управления проектами.

Данный пакет в отличие от западных аналогов, имеет следующие особенности:

встроенная система анализа рисков и управления резервами по срокам и стоимости работ;
возможность создания, хранения и включения в проекты типовых фрагментов проектов;
оптимизированная для российских условий организация групповой работы и мультипроектного управления.

Программные продукты компании Primavera Inc :

Primavera Project Planner Professional профессиональная версия, предназначенная для автоматизации процессов управления проектами в соответствии с требованиями PMI (Project Management Institute) и стандартами ISO. В первую очередь этот пакет предназначен для использования в составе корпоративной информационной системы, хотя вполне может работать и автономно, помогая решать задачи календарно-сетевого планирования, определения критического пути, выравнивания ресурсов, и других задач моделирования проектов, групп проектов, портфелей и программ.
SureTrack Project Manager ориентирован на контроль выполнения небольших проектов или фрагментов крупных проектов. Может работать как самостоятельно, так и совместно с Project Planner в корпоративной системе управления проектами.

Open Plan (разработчик Welcom Software Technology, сейчас Deltek) обеспечивает полномасштабное мультипроектное управление, планирование по методу критического пути и оптимизацию использования ресурсов в масштабах предприятия. Может эффективно использоваться на всех уровнях контроля и управления проектами от высшего руководства и менеджеров проектов, до начальников функциональных подразделений и рядовых исполнителей.

Open Plan позволяет руководителям разного уровня выполнять следующие функции:
создавать оперативные планы проектов с учетом различных ограничений;

определять уровень приоритетности проектов;
задавать относительную степень важности проектов для распределения ресурсов;
минимизировать риски;
проводить анализ хода выполнения работ.

Welcom предлагает использовать профессиональную и "облегченную" версию продукта в совокупности (OpenPlan Professional + OpenPlan Desktop), так как они полностью интегрированы.

Для создания компьютерной модели проекта с использованием одной из упомянутых систем, необходимо проделать следующие шаги.

Укрупненно описать проект создать иерархическую структуру работ.
Задать, какие составляющие стоимости будут использованы для финансового анализа и управления проектом.
Составить перечень операций (работ, задач) проекта и задать их характеристики.
Составить перечень ресурсов проекта и задать их характеристики,
Задать взаимосвязи (ограничения на порядок исполнения) операций проекта.
Назначить ресурсы на исполнение операций проекта.
Назначить стоимости операциям, ресурсам и назначениям проекта.
Задать ограничения на финансирование, поставки, сроки исполнения операций.
Составить расписание исполнения работ проекта с учетом всех ограничений.
Оптимизировать состав используемых ресурсов.
Определить бюджет и распределение во времени плановых затрат проекта.
Определить и промоделировать риски и неопределенности.
Определить необходимые резервы, стоимости и потребности в материалах для исполнения запланированных показателей с заданной надежностью.
Представить плановую информацию руководству и исполнителям.

В процессе исполнения проекта данные системы позволяют.

Вести учет.
Анализировать отклонения исполнения от запланированного.
Прогнозировать будущие параметры проекта.
Моделировать управленческие воздействия.
Вести архивы проекта.

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
6912.		АВТОМАТИЗИРОВАННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНЫМ ТРАНСПОРТОМ (АСУЖТ). Основные понятия, функциональная и обеспечивающая части АСУЖТ	10.35 KB
	Обеспечивает сбор и обработку информации необходимой для оптимизации управления железнодорожным транспортом страны. В состав АСУЖТ входят функциональные подсистемы соответствующие структуре управления железнодорожным транспортом. Основными являются отраслевые подсистемы реализующие задачи управления: перевозочным процессом; грузовой и коммерческой работой; пассажирскими перевозками; локомотивным и вагонным хозяйством; эксплуатацией и ремонтом пути...
19369.		Сущность управления проектами	25.73 KB
	Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта, и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков.
1646.		Основы управления проектами	28.1 KB
	Основы управления проектами. Жизненный цикл проекта. В мире уже давно признано что управление проектами особая область менеджмента применение которой дает ощутимые результаты. Профессионалы в этой области высоко ценятся а сама методология управления проектами стала фактическим стандартом управления на многих тысячах предприятий и применяется в той или иной степени практически во всех крупных корпорациях.
7974.		ОСНОВНЫЕ СВЕДЕНИЯ ОБ ИЗМЕРЕНИЯХ. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ	39.54 KB
	Определение понятий метрология стандартизация сертификация Метрология наука об измерениях о способах достижения требуемой точности и достоверности корректной записи результатов об обеспечении единства измерений. Технические измерения при помощи рабочих средств измерений. Метрологические измерения при помощи эталонов и образцовых средств измерений. Они не могут быть применены в области на которую распространяется требование единства измерений.
16064.		Процесс управления проектами в России	364.69 KB
	Проект рассматривается как ограниченный временными рамками процесс, имеющий определенный начало и конец, как правило, ограничен датой (но также может ограничиваться финансированием или достижением результатов), который осуществляется для реализации уникальных целей и задач, как правило, чтобы привести к выгодным изменений или создания добавленной стоимости.
16603.		Развитие методологии управления социальными проектами	15.16 KB
	9 Развитие методологии управления социальными проектами Актуальность: В последнее время отмечается повышенный интерес к вопросам управления социальными проектами в различных сферах жизнедеятельности государства и общества обусловленный рядом факторов: - декларациями органов гос.власти и управления о социальной ориентированности государственной политики при снижении социального бремени и переходе к решению социальных проблем путем реализации...
7268.		Содержание управления инвестиционными проектами в организации	94.16 KB
	Содержание управления инвестиционными проектами в организации. Основные цели и задачи сущность управления инвестиционными проектами. Определение и основные элементы инвестиционного проекта. Подходы к обоснованию инвестиционного проекта.
17968.		Разработка систем управления проектами по средствам Web интерфейса	530.22 KB
	Существенной является методика выделения и классификации задач для организации новых подсистем и модулей в современных ИС а также применение различных эвристических и математических моделей для решения подобных задач. Для этих целей приходится учитывать не только задачи поставленные в прошлом и задачи которые были поставлены в данный конкретный момент времени но и аспекты системы которые могут потребовать модернизации переработки или доработки в будущем. Предмет исследования: методы модели и...
355.		Процесс управления проектами разработки аппаратно-программных средств	10.09 KB
	Основные цели управления проектами: организация процесса управления проектом планирование проекта на протяжении всего жизненного цикла и отдельной итерации; соблюдение основных принципов планирования управления персоналом выполнения работ и мониторинга проекта с помощью соответствующих метрик; эффективное управление рисками. Помимо управления единым финансовым портфелем управление проектами включает множество различных процессов управление ресурсами затратами рисками качеством а также другие связанные с этим процессы и все они...
354.		Инструментальные средства управления проектами разработки аппаратно-программных средств	42.51 KB
	IBM Rtionl ProjectConsole IBM Rtionl ProjectConsole автоматизирует процесс создания и мониторинга отчетов о состоянии проекта благодаря созданию динамического Webсайта который отображает панель основных показателей проекта. Для руководителей проектов IBM Rtionl ProjectConsole предоставляет объективную картину достигнутых результатов на протяжении всего жизненного цикла проекта. IBM Rtionl ProjectConsole собирает фактические данные о состоянии разработки из платформы IBM Rtionl Suite и продуктов других поставщиков представляя эти результаты...

работ , направленных на достижение поставленной цели. Примерами проектов являются строительство зданий, комплексов, предприятий, освоение выпуска нового вида продукции, проведение модернизации производства, разработка программного продукта и т.д.

Проект обладает определенными свойствами .

Проект всегда имеет четко определенную цель, которая выражается в получении некоторого результата. Достижение этого результата означает успешное завершение и окончание проекта. Например, для проекта строительства здания результатом является само здание, принятое в эксплуатацию.
Проект имеет четко очерченное начало, которое совпадает с началом первой работы, направленной на достижение поставленной цели. Начало может задаваться директивно, либо рассчитываться в результате составления плана работ по проекту.
Проект имеет четко очерченный конец, который совпадает с концом последней работы, направленной на получение заданного результата. Как и начало, конец проекта может задаваться директивно, или рассчитываться при составлении плана работ. Например, для проекта строительства здания конец проекта совпадает с датой акта сдачи/приемки его в эксплуатацию.
Проект исполняется командой, в состав которой входит руководитель проекта, менеджеры, исполнители. Помимо основной команды в нем могут участвовать сторонние исполнители, команды и организации, которые привлекаются на временной основе для выполнения отдельных работ.
При реализации проекта используются материальные ресурсы. Их номенклатура и количество определяются характером проекта и входящих в него работ. Так при строительстве дома используются песок, щебень, цемент, кирпич и т.п.
Проект имеет бюджет. Стоимость проекта складывается из стоимости израсходованных материальных ресурсов, затрат по оплате труда реализующей его команды и прочих расходов, связанных с особенностями конкретных видов работ.
Проект имеет ограничения трех видов.
- Ограничения по бюджету устанавливают предельную стоимость всего проекта или отдельных видов работ.
- Ограничения по времени задают предельные сроки окончания либо всего проекта, либо некоторых работ. Например, тестовые испытания должны проводиться в присутствии представителя заказчика, который будет присутствовать в заданный период времени.
- Ограничения по ресурсам определяются ограниченным составом команды или графиками поступления материальных ресурсов.

Жизненный цикл проекта – это промежуток времени между моментами его начала и завершения. Он делится на четыре фазы.

Концептуальная фаза. Включает формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта.
Фаза разработки проекта. Включает определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками.
Фаза выполнения проекта. Включает работы по реализации проекта, в том числе строительство, маркетинг, обучение персонала и т.п.
Фаза завершения проекта. Включает в общем случае приемочные испытания , опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию.

Результат проекта – это некоторая продукция или полезный эффект, создаваемые в ходе реализации проекта. В качестве результата, в зависимости от цели проекта , могут выступать: научная разработка, новый технологический процесс , программное средство, строительный объект , реализованная учебная программа , реструктурированная компания, сертифицированная система качества и т.д. Об успешности проекта судят по тому, насколько его результат соответствует по своим затратным, доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному уровню.

Управляемыми параметрами проекта являются:

объемы и виды работ;
стоимость, издержки, расходы по проекту;
временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ и этапов проекта, а также взаимосвязи между работами;
ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе человеческие или трудовые, финансовые, материально-технические, а также ограничения по ресурсам;
качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и прочее.

Задачами управления проекта являются:

определение цели проекта и проведение его обоснования;
создание структуры проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);
определение необходимых объемов и источников финансирования;
подбор команды исполнителей, подготовка и заключение контрактов со сторонними исполнителями;
определение сроков выполнения проекта:
составление графика его реализации:
расчет необходимых для проекта материальных ресурсов, заключение контрактов с поставщиками;
расчет сметы и бюджета проекта:
планирование и учет рисков;
обеспечение контроля за ходом выполнения проекта.

Управление проектом – это процесс планирования , организации и управления работами и ресурсами, направленный на достижение поставленной цели, как правило, в условиях ограничений на время, имеющиеся ресурсы или стоимость работ .

Управление проектом состоит из трех основных этапов:

формирование плана проекта,
контроль за реализацией плана и оперативная его коррекция,
завершение проекта.

Сетевое планирование и управление состоит из структурного и календарного планирования и оперативного управления.

Структурное планирование заключается в разбиении проекта на этапы и работы, оценки их длительности, определении последовательности их выполнения. Результатом структурного планирования является сетевой график работ , который используется для оптимизации проекта по длительности.

Календарное планирование заключается в составлении временной диаграммы работ и распределении между работами трудовых ресурсов (исполнителей). Результатом календарного планирования является диаграмма Ганта , графически отображающая периоды выполнения работ на оси времени. На этом этапе может выполняться оптимизация ресурсов и бюджета проекта.

Оперативное управление состоит в регулярном сопоставлении фактического графика работ с плановым. Результатом серьезных отклонений является принятие решений об изменении первоначального структурного или календарного плана.

1.2. Обзор систем управления проектами

Системы управления проектами образуют отдельный сектор программного обеспечения, который достаточно широко представлен на российском рынке. Появление подобных систем способствовало преобразованию искусства управления проектами в науку, в которой имеются четкие стандарты, методы и технологии.

Стандарт, разработанный Институтом управления проектами (Project Management Institute) принят в качестве национального стандарта в США (стандарт ANSI ).
Стандарт по качеству в управлении проектами ISO 10006.

Системы управления проектами используются для решения следующих основных задач.

Структуризация и описание состава и характеристик работ, ресурсов, затрат и доходов проекта.
Расчет расписания исполнения работ проекта с учетом всех имеющихся ограничений.
Определение критических операций и резервов времени для исполнения других операций проекта.
Расчет бюджета проекта и распределение запланированных затрат во времени.
Расчет распределения во времени потребности проекта в основных материалах и оборудовании.
Определение оптимального состава ресурсов проекта и распределения во времени их плановой загрузки.
Анализ рисков и определение необходимых резервов для надежной реализации проекта.
Определение вероятности успешного исполнения директивных показателей.
Ведение учета и анализ исполнения проекта.
Моделирование последствий управленческих воздействий с целью принятия оптимальных решений.
Ведение архивов проекта.
Получение необходимой отчетности.

На российском рынке в настоящее время наиболее популярными являются несколько систем управления проектами.

Microsoft Office Project 2007 – это комплексное решение корпорации Microsoft по управлению корпоративными проектами, которое позволяет управлять проектами любой сложности и включает в себя семейство следующих программных продуктов:

MS Office Project Standart – пакет начального уровня для управления простыми проектами;
MS Office Project Professional – пакет для профессионального управления проектами любой сложности на любом уровне управления;
MS Office Project Server – серверный продукт, который используется для взаимодействия менеджеров проекта при управлении распределенными проектами;
MS Office Project Web Access – веб-интерфейс MS Project, позволяющий участникам проектов получить доступ к проектной информации через Internet Explorer.

Spider Project Professional (также существуют версии Desktop и Lite , разработчик "Технологии управления Спайдер") - пакет управления проектами, спроектированный и разработанный с учетом практического опыта, потребностей, особенностей и приоритетов Российского рынка. Этот пакет - единственная отечественная разработка среди популярных в России систем управления проектами.

Данный пакет в отличие от западных аналогов, имеет следующие особенности:

встроенная система анализа рисков и управления резервами по срокам и стоимости работ;
возможность создания, хранения и включения в проекты типовых фрагментов проектов;
оптимизированная для российских условий организация групповой работы и мультипроектного управления.

Программные продукты компании Primavera Inc :

Primavera Project Planner Professional – профессиональная версия, предназначенная для автоматизации процессов управления проектами в соответствии с требованиями PMI (Project Management Institute) и стандартами ISO . В первую очередь этот пакет предназначен для использования в составе корпоративной информационной системы, хотя вполне может работать и автономно, помогая решать задачи календарно-сетевого планирования, определения критического пути, выравнивания ресурсов , и других задач моделирования проектов, групп проектов, портфелей и программ.
SureTrack Project Manager ориентирован на контроль выполнения небольших проектов или фрагментов крупных проектов. Может работать как самостоятельно, так и совместно с Project Planner в корпоративной системе управления проектами.

Open Plan (разработчик Welcom Software Technology , сейчас Deltek) обеспечивает полномасштабное мультипроектное управление, планирование по методу критического пути и оптимизацию использования ресурсов в масштабах предприятия. Может эффективно использоваться на всех уровнях контроля и управления проектами – от высшего руководства и менеджеров проектов, до начальников функциональных подразделений и рядовых исполнителей.

Укрупненно описать проект – создать иерархическую структуру работ .
Задать, какие составляющие стоимости будут использованы для финансового анализа и управления проектом.
Составить перечень операций (работ, задач) проекта и задать их характеристики.
Составить перечень ресурсов проекта и задать их характеристики,
Задать взаимосвязи (ограничения на порядок исполнения) операций проекта.
Назначить ресурсы на исполнение операций проекта.
Назначить стоимости операциям, ресурсам и назначениям проекта.
Задать ограничения на финансирование, поставки, сроки исполнения операций.
Составить расписание исполнения работ проекта с учетом всех ограничений.
Оптимизировать состав используемых ресурсов.
Определить бюджет и распределение во времени плановых затрат проекта.
Определить и промоделировать риски и неопределенности.
Определить необходимые резервы, стоимости и потребности в материалах для исполнения запланированных показателей с заданной надежностью.
Представить плановую информацию руководству и исполнителям.

В процессе исполнения проекта данные системы позволяют.

Вести учет.
Анализировать отклонения исполнения от запланированного.
Прогнозировать будущие параметры проекта.
Моделировать управленческие воздействия.
Вести архивы проекта.

1.3. Контрольные вопросы

Что такое проект?
Какими свойствами обладает проект?
Что такое жизненный цикл проекта и каковы его фазы?
Что является результатом проекта?
Какие параметры проекта выступают в качестве управляемых?
Какие задачи решаются при управлении проектом?
Что понимается под управлением проектом и каковы его основные этапы?
Каковы составляющие сетевого планирования и управления?
Для решения каких задач используются системы управления проектами?
Какие системы управления проектами распространены на российском рынке программного обеспечения?
Какие шаги следует проделать, чтобы создать компьютерную модель проекта?
Какие средства контроля исполнения проекта имеют системы управления проектами?

Глава 1. Введение в проектный менеджмент

Проект

Что же такое проект? Все мы постоянно осуществляем проекты в своей повседневной жизни. Вот простые примеры: подготовка к юбилею, ремонт в квартире, проведение исследований, написание книги... Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами:

они направлены на достижение конкретных целей;
они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;
они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;
все они в определенной степени неповторимы и уникальны.

В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности. Каждая из названных характеристик имеет важный внутренний смысл, и поэтому мы их рассмотрим более пристально.

Направленность на достижение целей.

Проекты нацелены на получение определенных результатов - иными словами, они направлены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Например, основной целью проекта, связанного с компьютерным программным обеспечением, может быть разработка информационной системы управления предприятием. Промежуточными целями (подцелями) могут быть разработка базы данных, разработка математического и программного обеспечения, тестирование системы. В разработке базы данных, в свою очередь, также могут быть выделены цели более низкого уровня - разработка логической структуры базы данных, реализация базы данных с помощью СУБД, загрузка данных и так далее.

Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока наконец не достигнута конечная цель.

Координированное выполнение взаимосвязанных действий.

Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если немного задуматься над этой характеристикой проекта, становится очевидно что проект - это система, то есть целое, складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая, и, следовательно, требующая особых подходов к управлению.

Ограниченная протяженность во времени.

Проекты выполняются в течение конечного периода времени. Они временны. У них есть более или менее четко выраженные начало и конец. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако, в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течении определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.

Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Напротив, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.

Уникальность.

Проекты - мероприятия в известной степени неповторимые и однократные. Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому. Если вы занимаетесь строительством коттеджей и возводите двадцатый по счету однотипный коттедж, степень уникальности вашего проекта достаточно невелика. Базовые элементы этого дома идентичны элементам предыдущих девятнадцати, которые вы уже построили. Основные же источники уникальности, однако, могут быть заложены в специфике конкретной производственной ситуации - в расположении дома и окружающего ландшафта, в особенностях поставок материалов и комплектующих, в новых субподрядчиках.

С другой стороны, если вы разрабатываете уникальный прибор или технологию, вы, безусловно, имеете дело с задачей весьма уникальной. Вы делаете то, что никогда раньше не делалось. И поскольку прошлый опыт может в данном случае лишь ограниченно подсказывать вам, чего можно ожидать при выполнении проекта, он полон риска и неопределенности.

Управление проектом

Известный закон Лермана гласит: "Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег", а следствие Лермана уточняет: "Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег". Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. А распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством ее эффективности. Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то скорее всего он ответит: "Обеспечить выполнение работ". Это действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: "Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием". Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).

За тридцать с лишним лет, в течении которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями.

Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ.

Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.

Немного истории...

В основе методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США. В 1956 г. М.Уолкер из фирмы "Дюпон", исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д.Келли из группы планирования капитального строительства фирмы "Ремингтон Рэнд". Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон". В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (или CPM - Critical Path Method).

Параллельно и независимо в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Данный метод был разработан корпорацией "Локхид" и консалтинговой фирмой "Буз, Аллен энд Гамильтон" для реализации проекта разработки ракетной системы "Поларис", объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60 тыс. операций. Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный метод управления вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения.

Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор). Стоимость проекта составила 950 млн. долларов. Гидроэлектростанция строилась с 1967 по 1976 г. Этот проект включал более 100 строительных контрактов, причем стоимость некоторых из них достигала 76 млн. долларов. В 1974 году ход работ по проекту опережал расписание на 18 месяцев и укладывался в плановую оценку затрат. Заказчиком проекта была корпорация Churchill Falls Labrador Corp., которая для разработки проекта и управления строительством наняла фирму Acress Canadian Betchel.

По существу, значительный выигрыш по времени образовался от применения точных математических методов в управлении сложными комплексами работ, что стало возможным благодаря развитию вычислительной техники. Однако, первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям. Таким образом, исторически первые проекты представляли из себя грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственные программы.

Первоначально, крупные компании осуществляли разработку программного обеспечения для поддержки собственных проектов, но вскоре первые системы управления проектами появились и на рынке программного обеспечения. Системы, стоявшие у истоков планирования, разрабатывались для мощных больших компьютеров и сетей мини-ЭВМ.

Основными показателями систем этого класса являлись их высокая мощность и, в то же время, способность достаточно детально описывать проекты, используя сложные методы сетевого планирования. Эти системы были ориентированы на высокопрофессиональных менеджеров, управляющих разработкой крупнейших проектов, хорошо знакомых с алгоритмами сетевого планирования и специфической терминологией. Как правило, разработка проекта и консультации по управлению проектом осуществлялись специальными консалтинговыми фирмами.

Этап наиболее бурного развития систем для управления проектами начался с появлением персональных компьютеров, когда компьютер стал рабочим инструментом для широкого круга руководителей. Значительное расширение круга пользователей управленческих систем породило потребность создания систем для управления проектами нового типа, одним из важнейших показателей таких систем являлась простота использования. Управленческие системы нового поколения разрабатывались как средство управления проектом, понятное любому менеджеру, не требующее специальной подготовки и обеспечивающее легкое и быстрое включение в работу. Time Line принадлежит именно к этому классу систем. Разработчики новых версий систем этого класса, стараясь сохранить внешнюю простоту систем, неизменно расширяли их функциональные возможности и мощность, и при этом сохраняли низкие цены, делавшие системы доступными фирмам практически любого уровня.

В настоящее время в США уже сложились глубокие традиции использования систем управления проектами во многих областях жизнедеятельности. Причем, основную долю среди планируемых проектов составляют небольшие по размерам проекты. Например, исследования, проведенные еженедельником InfoWorld , показали, что пятидесяти процентам пользователей в США требуются системы, позволяющие поддерживать планы, состоящие из 500 - 1,000 работ и только 28 процентов пользователей разрабатывают расписания, содержащие более 1,000 работ. Что касается ресурсов, то 38 процентам пользователей приходится управлять 50 - 100 видами ресурсов в рамках проекта, и только 28 процентам пользователей требуется контролировать более чем 100 видов ресурсов. В результате исследований были определены также средние размеры расписаний проектов: для малых проектов - 81 работа и 14 видов ресурсов, для средних - 417 работ и 47 видов ресурсов, для крупных проектов - 1,198 работ и 165 видов ресурсов. Данные цифры могут служить отправной точкой для менеджера, обдумывающего полезность перехода на проектную форму управления деятельностью собственной организации. Как видим, применение системы управления проектами на практике может быть эффективным и для очень небольших проектов.

Естественно, что с расширением круга пользователей систем проектного менеджмента происходит расширение методов и приемов их использования. Западные компьютерные журналы регулярно публикуют статьи, посвященные системам для управления проектами, включающие советы пользователям таких систем и анализ использования методики сетевого планирования для решения задач в различных сферах управления.

Жизненный цикл проекта.

Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.

Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В", организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект "В".

Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой стадии как правило используются в ограниченном виде, поэтому, мы не будем более подробно останавливаться на данных методах в этой книге.

Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.

Как правило план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

Глава 2. Управление проектами - основные понятия и методы

Управление проектами за последнее время завоевало признание как наилучший метод планирования и управления реализацией инвестиционных проектов. По американским оценкам применение методологии Управления Проектами обеспечивает высокую надежность достижения целей проекта и на 10-15% сокращает затраты на его реализацию.

В мире накоплен огромный опыт применения Управления проектами. В частности, эта методология применяется во всех крупных компаниях мира. Программные средства управления проектами установлены во всем мире на миллионах компьютерах - только пакет Microsoft Project установлен более, чем на двух миллионах компьютеров. Ассоциация управления проектами Project Management Institute (Институт Управления Проектами) объединяет около 40 тысяч членов и имеет отделения на всех континентах кроме Антарктиды. Недавно было образовано его Московское отделение. Теперь и в нашей стране все больше организаций применяет технологию управления проектами и интерес к этой технологии непрерывно возрастает.

Рассмотрим основные понятия и методы управления проектами.

Проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.

"Временное" означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты.

"Уникальных" означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг. Примеры проектов: строительство дома, разработка нового оборудования, бизнес реинжиниринг, разработка или внедрение программных средств, проведение рекламной компании, проведение выборов и т.д.

Уникальность продуктов или услуг проекта обуславливает необходимость последовательного уточнения их характеристик по мере выполнения проекта.

Управление проектами - это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.

Прежде всего у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Под целями мы будем далее понимать не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии, система управления проектом).

Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценки различных вариантов. Конечно, возможно использование и других критериев и ограничений - в частности, ресурсных.

Для управления проектами необходимы рычаги. Влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, выбирая применяемые технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ. Таким образом, применяемые технологии и ресурсы проекта можно отнести к основным рычагам управления проектами. Кроме этих основных существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управления основными. К таким вспомогательным рычагам управления можно отнести, например, контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работ. Это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом.

Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков.

Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые в именуются процессами управления проектами .

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

Процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта;
Процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
Процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
Процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
Процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;
Процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Практически методология управления проектами помогает:

обосновать целесообразность инвестиций,
разработать оптимальную схему финансирования работ,
составить план работ, включающий сроки исполнения работ, потребление ресурсов, необходимые затраты,
оптимально организовать исполнение работ и взаимодействие участников проекта,
осуществлять планирование и управление качеством,
осуществлять анализ и управление проектными рисками,
оптимально планировать и управлять контрактами,
анализировать отклонения фактического хода выполнения работ от запланированного и прогнозировать последствия возникающих отклонений,
моделировать корректирующие воздействия на информационных моделях проектов и принимать обоснованные управленческие решения,
вести архивы проектов и анализировать опыт их реализации, который может быть использован в других проектах, и т.д.

Далее рассмотрим процессы управления проектами, методы стоимостного анализа исполнения проектов, методы анализа проектных рисков, программные средства управления проектами, организация управления проектами.

Глава 3. Ключевые определения и концепции методов планирования, организации и контроля проектов.

Pабота в плане проекта представляет некоторую деятельность,необходимую для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня). Таким образом, работа является основным элементом (дискретной, компонентой) деятельности на самом нижнем уровне детализации, на выполнение которого требуется время, и который может задержать начало выполнения других работ. Момент окончания pаботы означает факт получения конечного пpодукта (pезультата pаботы). Работа является базовым понятием и предоставляет основу для организации данных в системах управления проектами. На практике для ссылки на детальный уровень работ часто используется термин задача. В общем смысле эти два термина являются синонимами. Термин задача, однако, принимает и другое формальные значения в специфических контекстах планирования. Например, в аэрокосмической и оборонной областях задача часто относится к верхнему суммарному уровню работ, который может содержать множественные группы пакетов работ. Далее термин задача используется только в своем общем смысле, как синоним работы.

Веха - событие или дата в ходе осуществления проекта. Веха используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. В контексте проекта менеджеры используют вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта. Последовательность вех, определенных менеджером, часто называется план по вехам. Даты достижения соответствующих вех образуют календарный план по вехам. Важным отличием вех от работ является то, что они не имеют длительности. Из-за этого свойства их часто называют событиями.

Связи предшествования (логические зависимости) - отображают природу зависимостей между работами. Большинство связей в пpоектах относятся к типу "конец-начало", когда последующая pабота может начаться только по завеpшении пpедшествующей pаботы. Связи предшествования образуют структуру сети. Комплекс взаимосвязей между работами часто также называют логической структурой проекта, поскольку он определяет последовательность выполнения работ.

Сетевая диаграмма (сеть, гpаф сети, PERT диаграмма) - гpафическое отобpажение pабот пpоекта и их взаимосвязей. В планировании и управлении проектами под термином сеть понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.

Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа вершина-работа или диаграммой предшествования, является наиболее распространенным представлением сети на сегодняшний день.

Существует другой тип сетевой диаграммы, называемый сеть типа вершина-событие, который на практике используется реже. При данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями (узлами графа), которые в свою очередь отображают начало и конец данной работы. PERT-диаграммы являются примерами этого типа диаграмм. Хотя в целом различия между этими двумя подходами представления сети незначительны, представление более сложных связей между работами сетью типа вершина-событие может быть достаточно затруднительно, что и является причиной более редкого использования данного типа.

Сетевая диаграмма не является блок-схемой в том смысле, в котором это средство используется для моделирования деловых процессов. Принципиальным отличием от блок-схемы является то, что сетевая диаграмма моделирует только логические зависимости между элементарными работами. Она не отображает входы, процессы и выходы, и не допускает повторяющихся циклов или петель.

Методы сетевого планирования - методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Основываются на разработанных практически одновременно и независимо методе критического пути МКП и методе оценки и пересмотра планов PERT (Program Evaluation and Review Technique). Первый метод разработан в 1956 году для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон". Второй метод разработан корпорацией "Локхид" и консалтинговой фирмой "Буз, Аллен энд Гамильтон" для реализации крупного проекта разработки ракетной системы "Поларис".

Критический путь - максимальный по продолжительности полный путь в сети называется кpитическим; pаботы, лежащие на этом пути, также называются кpитическими. Именно длительность кpитического пути опpеделяет наименьшую общую пpодолжительность pабот по пpоекту в целом. Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности задач, лежащих на критическом пути. Соответственно, любая задержка выполнения задач критического пути повлечет увеличение длительности проекта.

Концепция критического пути обеспечивает концентрацию внимания менеджера на критических работах. Однако, основным достоинством метода критического пути является возможность манипулирования сроками выполнения задач, не лежащих на критическом пути.

Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь проекта.

Временной резерв или запас времени - это разность между самым ранним возможным сроком завершения работы и самым поздним допустимым временем ее выполнения. Управленческий смысл временного резерва заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта он позволяет менеджеру задержать работу на это время без влияния на общую продолжительность проекта и продолжительность непосредственно связанных с ней задач. Работы, лежащии на критическом пути, имеют временной резерв, равный нулю.

Диаграмма Ганта - горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и возможно другими временными параметрами.

Структура Разбиения Работ - иерархическая структура последовательной декомпозиции задач проекта на подзадачи. Структура разбиения работ (СРР) является изначальным инструментом для организации работ, обеспечивающим разделение общего объема работ по проекту в соответствии со структурой их выполнения в организации. На нижнем уровне детализации выделяются работы, соответствующие детализированным элементам деятельности, отображаемым в сетевой модели. СРР предоставляет иерархический формат, который помогает разработчику в:

структуризации работ на основные компоненты и подкомпоненты
обеспечении направленности деятельности на достижение всего комплекса целей
разработке системы ответственности за выполнение работ проекта
разработке системы отчетности и обобщения информации по проекту.

Структурная Схема Организации . Структурная Схема Организации (ССО) имеет формат подобный формату СРР. Каждому элементу нижнего уровня в СРР должны соответствовать один или несколько элементов из ССО. Таким образом, ССО является средством определения ответственных за выполнение работ в сложных организациях и обеспечивает основу для разработки структуры системы отчетности.

Ресурсы - обеспечивающие компоненты деятельности, включающие исполнителей, энеpгию, матеpиалы, обоpудование и т.д. Соответственно, с каждой pаботой можно связать функцию потpебности в pесуpсах.

Назначение и выравнивание ресурсов . Методики назначения и выравнивания ресурсов позволяют менеджеру проанализировать сетевой план, построенный с помощью метода критического пути с тем, чтобы обеспечить доступность и использование определенных ресурсов на протяжении всего времени выполнения проекта. Назначение ресурсов состоит в определении потребности каждой работы в различных типах ресурсов. Методики выравнивания ресурсов представляют собой как правило, программно-реализованные эвристические алгоритмы планирования при ограниченных ресурсах. Эти средства помогают менеджеру создать реальное расписание проекта, с учетом потребности проекта в ресурсах и фактически доступных в данный момент времени ресурсов.

Ресурсная гистограмма - гистограмма, отображающая потребности проекта в том или ином виде ресурсов в каждый момент времени.

Pесуpсное календаpное планиpование - планирование сроков начала работ при ограниченных наличных ресурсах. Пpовеpка pесуpсной pеализуемости календаpного плана тpебует сопоставления функций наличия и потpебности в pесуpсах пpоекта в целом. Сдвигая некpитические pаботы вплоть до их поздних сpоков начала (окончания), можно видоизменить pесуpсный пpофиль, обеспечивая оптимальное использование ресурсов.

Информация, полученная в результате ресурсного анализа проекта, помогает заострить внимание менеджера и членов команды на тех моментах работ, где эффективное управление ресурсами будет являться ключевым фактором успеха.

Анализ реализуемости проекта - понятие реализуемости имеет ряд своих разновидностей: логическая реализуемость (учет логических ограничений на возможный порядок выполнения работ во времени); временной анализ (расчет и анализ временных характеристик работ: ранняя/поздняя дата начала/окончания работы, полный, свободный временной резерв и другие); физическая (ресурсная) реализуемость (учет ограниченности наличных или доступных ресурсов в каждый момент времени выполнения проекта); финансовая реализуемость (обеспечение положительного баланса денежных средств как особого вида ресурса).

Исходный план - план выполнения работ проекта, содержащий исходные сведения об основных временных и стоимостных параметрах работ, который принят к исполнению. В исходном плане обычно фиксируются объемы работ, плановые даты начала и окончания задач проекта, длительности задач, расчетные стоимости задач.

Управляемыми параметрами проекта являются:

Объемы и виды работ по проекту (см. гл. 13, 14, 17);

Стоимость, издержки, расходы по проекту (см. гл. 14, 17);

Временные параметры, включающие сроки, продолжительность и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ (см. гл. 15, 17);

Качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта (см. гл. 18) и пр.

Проект и процесс его реализации, осуществления являются сложной | системой, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управляющей подсистемой является управление проектом.

Окружение проектов

Проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой;

Состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития, в нем могут появляться новые элементы (объекты) и из его состава могут удаляться некоторые его элементы;

Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно "проект" и "внешнюю среду" в определенной степени условно. Причины этого заключаются в следующем:

1. Проект не является жестким, стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации проекта может менять свое местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно.

2. Ряд элементов проекта может использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером этому могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (в частности, над выполнением какого-то другого проекта).

Схематичное изображение проекта и его окружения приведено на рис. 2.6.1.

В практике бизнес-планирования (см. гл. 5) обычно подлежат изучению три аспекта окружения проекта:

Политический, а именно отношение федеральных и местных властей

к проекту;

Территориальный, включающий изучение конкурентных предложений на рынке аналогичной продукции;

Экологический, связанный с необходимостью обеспечения экологической безопасности проекта.

Рис. 2.6.1. Проект и его окружение

Проектный цикл

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом (говорят также - "жизненным циклом проекта").

Каждый проект независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда "проекта еще нет", до состояния, когда "проекта уже нет". Принципиальная структура проектного цикла показана на рис. 2.7.1.

Окончанием существования проекта может быть:

Ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;

Перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;

Достижение проектом заданных результатов;

Прекращение финансирования проекта;

Вывод объектов проекта из эксплуатации.

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта (см. рис. 2.7.2, 2.7.3). Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным, лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки ("вехи"), во время прохождения которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта.

Примечани. Диапазон потребности в ресурсах обусловлен типом и сложностью проекта.

Рис.2.7.1. Принципиальная структура жизненного цикла традиционного инвестиционного проекта

Рис. 2.7.2. Цикл проекта Всемирного банка (по Waren С. Baum "Project Cycle", издание Всемирного банка, 1993 г.)

В свою очередь каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т.д.

Применительно к очень крупным проектам, например строительству метрополитена, освоению нефтегазового месторождения и т.п., количество фаз и этапов их реализации может быть увеличено.

Выделение дополнительных этапов в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10- 15 лет), но и необходимостью более тщательного согласования действий организаций - участников проекта.

Вся деятельность по проекту протекает взаимозависимо во времени и пространстве. Однако обеспечить однозначное распределение фаз и этапов выполнения проекта в логической и временной последовательности практически невозможно. Связанные с этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом.

Возможно, будет полезно почитать: