Contabilitatea de gestiune este reglementată. Metodologia contabilitatii de gestiune. Ce trebuie făcut în această etapă

Contabilitatea de gestiune este intercompanie Managementul operational activități financiare și economice care vizează satisfacerea nevoilor de informare ale managerilor firmei, nu neapărat cei mai înalți, ci de nivel mediu, care rezolvă probleme la întreprindere mare... Acest lucru se realizează prin compararea rezultatelor reale cu cele calculate. Contabilitatea de gestiune generează și informații destul de extinse pentru a asigura deciziile de management planificate, nu doar actuale, ci și promițătoare din punct de vedere strategic, deci nu se pot reduce doar la sistemul contabil.

Sunt prezentate centrele de responsabilitate posibile la întreprindere. Centrele de cost ca etapă inițială de dezvoltare contabilitate de gestiune reprezintă o singură specie. Există și alte centre (de exemplu, centre de venit). Aceasta înseamnă că această unitate structurală suportă cheltuieli, dar acestea sunt atât de nesemnificative încât nu are sens să le controlăm, iar veniturile pe care le generează centrul sunt mult mai mari decât cheltuielile efectuate de acest obiect. Centrele de profit sunt o simbioză între un centru de cost și un centru de venituri unde poate fi organizat.

Considera conditiile necesare să creeze, să aloce centre de responsabilitate. Printre acestea se numără:

  • - formarea unui set de centre de responsabilitate, cărora le este delegată o anumită parte din responsabilitatea totală pentru costuri, venituri sau profituri, în vederea creării unui sistem de centre de responsabilitate, astfel încât fiecare nivel inferior (centru) să fie responsabil la nivelul superior corespunzător;
  • - definirea domeniului de responsabilitate. Nu trebuie să repete structura funcțională de conducere a întreprinderii, care există în alte scopuri; poate fi folosit doar parțial și acolo unde este cazul.

Informațiile de feedback bine organizate sunt esențiale pentru managementul intra-companie la OJSC „UAZ”. Experiența introducerii contabilității de gestiune într-o organizație indică necesitatea unei abordări sistematice a obținerii acestor informații. O abordare sistematică a organizării informațiilor de feedback presupune cel puțin trei blocuri de sistem: conturi contabile de gestiune, raportare între companii și un plan de flux de documente.

Conturile de management la UAZ OJSC sunt separate din punct de vedere metodologic și organizatoric de alte conturi contabile, deoarece creează informații pentru managementul în fabrică și, de asemenea, spre deosebire de alte conturi, reflectă nu numai informații reale, ci și planificate și bugetare într-o defalcare detaliată pe responsabilitatea centrelor. , obiecte de calcul, alte secțiuni. Reflectarea datelor planificate și reale asupra conturilor vă permite să primiți abateri de la indicatorii planificați și bugetari sub formă de solduri de cont.

Informații separate pentru contabilitatea de gestiune pot și ar trebui obținute în conturile din Secțiunea III a Planului de conturi pentru contabilitate, aprobat prin ordin al Ministerului Finanțelor al Rusiei din 31 octombrie 2000 nr. 94n (modificat la 8 noiembrie 2010). ). Conținutul acestora ar trebui extins pentru a obține toate informațiile necesare pentru managementul intern într-un sistem închis de conturi. Lista extinsă a conturilor de contabilitate managerială la UAZ OJSC include, păstrarea denumirilor acelor conturi care sunt deja în vigoare în Planul de conturi aprobat și preluarea numerelor de cont gratuite, alte conturi contabile manageriale necesare, următoarele conturi:

  • 20 „Producție principală”;
  • 21 „Semifabricate din producție proprie”;
  • 22 „Presă de produs”;
  • 23 „Facilități auxiliare”;
  • 24 „Produse finite”;
  • 25 „Costuri generale de producție”;
  • 26 „Cheltuieli generale administrative și comerciale”;
  • 27 „Reflectarea costurilor și beneficiilor”;
  • 28 „Investiții în active imobilizate”;
  • 29 „Industrii și instalații de servicii”;
  • 30 „Vânzări”.

O altă opțiune de aranjare mai consistentă a acestor conturi este, de asemenea, posibilă, deoarece contabilitatea de gestiune este afaceri interne orice companie.

Luați în considerare unele dintre înregistrările contabile din conturile de gestiune.

Contabilitatea obiectelor de cost, nomenclatura vânzărilor, centrele de responsabilitate, procesele de afaceri, segmentele de afaceri și alte motive de grupare este organizată pe subconturi separate pentru fiecare cont. Clasificarea subconturilor ar trebui să fie uniformă și de la capăt la capăt pentru toate conturile de gestiune.

Întrucât conturile contabile de gestiune sunt separate într-un sistem separat care are un sold intern, de obicei cu sold zero, este necesară alocarea conturilor de contabilitate de cost autonome în sistemul conturilor contabile (financiare). Pe aceste conturi, se recomandă organizarea contabilității pe elemente de cheltuieli pentru a combina în registre unice primirea de informații privind costurile atât în ​​interesul contabilității, cât și contabilitate fiscală... Pentru aceasta, OJSC „UAZ” folosește următoarele conturi din Secțiunea a III-a a Planului de conturi:

  • 31 „Cheltuieli cu materiale”;
  • 32 „Cheltuieli cu forța de muncă”;
  • 33 „Deduceri din amortizare”;
  • 34 „Alte costuri”;
  • 37 „Reflectarea costurilor”.

Este indicat să închideți soldul conturilor 31, 32, 33, 34 numai pe baza rezultatelor muncii din anul. Acest lucru va face posibilă reflectarea costurilor efective pe bază de angajamente în cursul anului, de la începutul anului, asupra soldului din conturi cu o defalcare detaliată a costurilor efective pe elemente, ceea ce mărește semnificativ claritatea informațiilor primite. . Cheltuielile totale reflectate în conturile 27 și 37 ar trebui să fie egale între ele. Programul de prelucrare a datelor de pe computer ar trebui să le transfere automat și să le reflecte în contul 27 din sistemul de contabilitate de gestiune.

Costul emisiunii produse terminate reflectat fără cheltuieli generale.

Conturi utilizate într-un sistem separat pentru contabilitatea analitică managerială, după cum demonstrează experiența în implementarea contabilității de gestiune:

  • - creați o structură informațională completă care vă permite să primiți informații interne de gestiune cu fiabilitatea și acuratețea inerente contabilității, dar în regim închis, înlocuind contabilitatea în gestiunea internă;
  • - permit acumularea in timp real a informatiilor privind conturile contabilitatii analitice de gestiune, reflectand abaterile de la indicatorii planificati si bugetari, ceea ce creste eficienta controlului si managementului, si reflecta, alaturi de datele efectiv planificate prin inregistrarile contabile, ceea ce sporeste disciplina de planificare, exclude modificările nerezonabile ale bugetelor și estimărilor centrelor de responsabilitate;
  • - permit generalizarea rapidă a indicatorilor care sunt semnificativi pentru managementul de vârf și prezentarea informației într-o manieră ordonată tuturor nivelurilor de management.

Structura conturilor de gestiune acționează ca un pivot fundamental care consolidează întregul sistem de contabilitate de gestiune, fără a încălca flexibilitatea și eficiența necesară a acestuia.

Un sistem de operare eficient al contabilității interne a fabricii ar trebui să includă:

  • - o structură bine fundamentată a managementului intern de către centrele de raportare financiară, procesele de afaceri și segmentele de afaceri;
  • - estimări și bugete pentru întreaga structură de conducere cu instrucțiuni către executanți privind pregătirea și implementarea acestora;
  • - un plan de conturi pentru contabilitatea de gestiune, adaptat structurii managementului intern;
  • - instrucțiuni privind menținerea conturilor de gestiune în conformitate cu planul de conturi convenit;
  • - forme de raportare în fabrică și linii directoare pentru pregătirea, prezentarea și analiza acestora;
  • - metode de raţionare a costurilor, contabilizare şi analiză a abaterilor de la norme cu instrucţiunile necesare executanţilor;
  • - metode de calcul pentru costuri directe si complete cu repartizarea costurilor pe functie, instructiuni pentru executanti;
  • - metode de stabilire a prețurilor de transfer, instrucțiuni pentru executanți;
  • - planul fluxului documentelor.

Abordări moderne la contabilitatea de gestiune sugerează organizarea sa complexă. Elementele separate ale contabilității de gestiune nu pot rezolva problema îmbunătățirii managementului intern al fabricii.

Organizarea contabilității de gestiune este o treabă internă a organizației în sine. Deoarece nu există doi oameni identici, deci nu există două organizații identice, diferențele lor sunt determinate de diferența de forme de proprietate, de scara activității, de diferite combinații de exterior și mediu intern- toate acestea necesită introducerea anumitor forme de contabilitate (atât financiară, cât și managerială).

Contabilitatea de gestiune, spre deosebire de contabilitatea financiară, nu este obligatorie pentru o organizație. Sistemul de contabilitate de gestiune servește doar intereselor unui management eficient, prin urmare, decizia privind fezabilitatea implementării sale într-o formă sau alta ar trebui luată pe baza unei evaluări a raportului dintre costuri și beneficii din funcționarea sa. Pentru a considera eficient sistemul de contabilitate de gestiune într-o organizație, este necesar ca acesta să permită facilitarea realizării obiectivelor organizației cu cel mai mic cost asupra organizarii si functionarii sistemului in sine.

Structura organizatorică a sistemului de contabilitate de gestiune este construită ținând cont de:
- structura organizației în sine;
- nevoile de informare ale managementului; -Capacitățile și caracteristicile tehnice ale computerului
sistemul informatic utilizat în organizație;
- calificările și calitățile personale ale managerilor și contabililor-analiști.

Organizațiile mari și mijlocii au unități speciale în structura lor organizatorică, ale căror sarcini sunt implementarea procedurilor individuale de contabilitate de gestiune (am discutat despre acest lucru în secțiunea anterioară). Astfel de servicii, care funcționează la nivelul întregii organizații, pot fi numite sediu. În plus, în divizii și centre de responsabilitate separate sunt numiți angajați speciali care să coordoneze activitatea de contabilitate și management atât în ​​cadrul diviziei, cât și cu nivelurile superioare de conducere.

În teoria managementului, se știe că în prezent cele mai comune sunt trei forme de organizare:
1. O structură unitară (liniar-funcțională) cu o ierarhie stabilită de relații și responsabilități care există la nesfârșit (Fig. 3.4). Aceasta este o formă clasică de structură organizațională, se caracterizează prin subordonarea strictă a angajaților de nivel inferior față de managerii superiori și transferul de informații și comenzi în principal pe verticală. Deja în zorii erei industriale, producția în multe industrii era organizată după această schemă.

Forma liniar-funcțională de organizare are avantaje neîndoielnice, în special:
- stimulează specializarea profesională;
- nu permite duplicarea functiilor si responsabilitatilor in cadrul organizatiei;
- imbunatateste coordonarea verticala in fiecare dintre ramurile functionale.

Majoritatea producției și societăţi comercialeîntreprinderile mici și mijlocii au încă o organizare liniar-funcțională. Cu toate acestea, dezavantajele acestei forme de organizare sunt și ele semnificative: absența legăturilor formale orizontale duce la faptul că informația poate ajunge la niveluri inferioare pe „verticala vecină” doar prin ridicarea în vârf de-a lungul 4 „ramului nostru funcțional”. Acest lucru complică coordonarea între ramurile funcționale individuale, contribuie la manifestarea unui conflict de interese și obiective ale ramurilor funcționale individuale și, astfel, crește costurile (financiare și de timp) pentru gestionarea unui astfel de sistem. Prin urmare, companiile care operează în industriile cele mai avansate din punct de vedere tehnologic sau produc produse pentru comenzi unice (industria aerospațială, consultanță și audit, ^ producție software), nemulțumiți cu o astfel de schemă, au cel puțin începuturile unei forme matrice de organizare. Într-o formă de organizare liniar-funcțională, pe lângă contabilii-analiști care lucrează direct în structura serviciului contabil și financiar (în verticala financiară), economiști, raționali, administratori de ateliere, departamente, servicii (angajați contabili și financiari la nivelurile mijlocii și inferioare de producție, vânzări și alte verticale).

2. O structură divizionară (holding) este un grup de subdiviziuni relativ independente unite prin management financiar comun și (cel mai adesea) relații de proprietate (Fig. 3.5).


Din punctul de vedere al produselor sale, holdingul poate fi o structură integrată pe verticală (în care rezultatul activităților unei divizii este transferat pentru operațiuni ulterioare unei alte divizii) sau poate acționa ca un grup de companii complet diversificat (dacă produc fără legătură). produse sau sunt angajate în vânzări pe piețe diferite). Din punct de vedere al formei de organizare, această categorie include companii mari, cu o dezbinare teritorială sau alimentară notabilă, care necesită un nivel ridicat de descentralizare și delegare de autoritate. Sediul social al holdingului se ocupă de planificarea strategică și alocarea centralizată a resurselor, în primul rând financiare, și controlează, de asemenea, realizarea obiectivelor stabilite pentru acestea de către divizii, formulate totodată în principal din punct de vedere al profitului. Companiile incluse în holding (diviziuni, divizii, segmente) se dezvoltă propriile planuri pentru a atinge aceste obiective și sunt responsabili pentru implementarea lor. Astfel, prin delegarea autorităţii de a lua decizii operaţionale şi tactice către divizii, managerii exploataţiei transferă şi responsabilitatea atingerii obiectivelor stabilite la Nivelurile acestor divizii. Reversul monedei este duplicarea inevitabilă a funcțiilor de către departamentele individuale și conflictul de interese al managerilor acestora. Cu o formă de organizare divizionară (holding), chiar și serviciile financiare se formează nu numai în companie de management, dar si in fiecare firma a holdingului separat, si la fel ca si in sistemul liniar-functional, in fiecare firma pot lucra specialisti atat in administratie cat si in divizii.

3. Structură matricialăîn care subdiviziuni ( companii afiliate, proiecte etc.) au un anumit grad de independență în implementarea sarcinilor lor. În același timp, deținătorii unei anumite profesii își îndeplinesc funcțiile doar temporar, pe durata unui proiect separat, și se deplasează cu ușurință între departamente, formând o singură piață a muncii pentru grupuri funcționale. În organizațiile sub formă de matrice, problema relației dintre șefii unităților funcționale și proiecte este deosebit de acută.

Principiul organizării activităților organizațiilor matriceale la nivel operațional este ilustrat în Fig. 3.6)

 

Ar putea fi util să citiți: