การวิเคราะห์กิจกรรมขององค์กรที่ปรึกษา "ป้องกัน" การให้คำปรึกษาเป็นรูปแบบโครงสร้าง บริษัท ที่ปรึกษาบริการระดับมืออาชีพ

การให้คำปรึกษา (อังกฤษการให้คำปรึกษา - การให้คำปรึกษา) - บริการระดับมืออาชีพประเภทหนึ่ง (โดยปกติจะจ่าย) ให้กับลูกค้าองค์กรที่สนใจในการเพิ่มประสิทธิภาพธุรกิจของตน

โดยทั่วไปกิจกรรมการให้คำปรึกษารวมถึงการวิเคราะห์กระบวนการทางธุรกิจที่มีอยู่ของลูกค้าการยืนยันโอกาสในการพัฒนาและการใช้นวัตกรรมทางวิทยาศาสตร์เทคนิคองค์กรและเศรษฐกิจโดยคำนึงถึงสาขาวิชาและลักษณะของธุรกิจของลูกค้า

การให้คำปรึกษาส่วนบุคคลเป็นแนวทางใหม่ของการให้คำปรึกษาที่เกี่ยวข้องกับการให้คำปรึกษารายบุคคลเกี่ยวกับปัญหาของความสัมพันธ์ระหว่างผู้คนการจัดระเบียบจังหวะและจังหวะชีวิตของแต่ละบุคคล

ไม่เหมือนกับการให้คำปรึกษาทางจิตวิทยา มุ่งเป้าไปที่การแก้ปัญหาทางจิตวิทยาของแต่ละบุคคลมีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างกลยุทธ์ในการพัฒนาส่วนบุคคลการคุมขังจิตสำนึกสร้างระบบความสัมพันธ์

ประเภทของบริการให้คำปรึกษา

ช่วงของปัญหาที่แก้ไขโดยการให้คำปรึกษานั้นกว้างมากนอกจากนี้ความเชี่ยวชาญของ บริษัท ที่ให้บริการที่ปรึกษาอาจแตกต่างกันไป: จากที่แคบ จำกัด อยู่ที่บริการให้คำปรึกษาทิศทางเดียว (เช่นกลยุทธ์นิเวศวิทยาองค์กรแรงงานการลงทุนนโยบายบุคลากรการเงิน ภาษีหรือไอที) ให้กว้างที่สุดครอบคลุมบริการครบวงจรในด้านนี้ ดังนั้นผู้ให้บริการที่ปรึกษาแต่ละรายจึงมีความหมายของตัวเองในแนวคิดของการให้คำปรึกษา

การให้คำปรึกษาช่วยแก้ปัญหาด้านการบริหารจัดการเศรษฐกิจการเงินกิจกรรมการลงทุนขององค์กรการวางแผนเชิงกลยุทธ์การเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานทั่วไปของ บริษัท การดำเนินธุรกิจการวิจัยและการคาดการณ์ตลาดการขายการเคลื่อนไหวของราคา ฯลฯ กล่าวอีกนัยหนึ่งการให้คำปรึกษาคือการช่วยแก้ปัญหาอย่างใดอย่างหนึ่ง ปัญหาที่ได้รับจากที่ปรึกษาภายนอก

เป้าหมายหลักของการให้คำปรึกษาคือการปรับปรุงคุณภาพของการจัดการเพิ่มประสิทธิภาพของ บริษัท โดยรวมและเพิ่มผลผลิตส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคน

เมื่อเร็ว ๆ นี้บริการที่เป็นที่ต้องการมากที่สุดของ บริษัท ที่ปรึกษาคือการสร้างระบบการจัดการในองค์กร

1. กลุ่ม SDM
2. McKinsey และ บริษัท
3. บอสตันคอนซัลติ้งกรุ๊ป
4. Bain และ บริษัท
5. แฮมิลตัน Booz Allen
6. กลุ่มตรวจสอบ
7. Mercer LLC
8. ดีลอยท์
9. โอลิเวอร์ไวแมน
10. ไพร้ซวอเตอร์เฮาส์คูเปอร์ส
11. แอล. ให้คำปรึกษา
12. เอิร์นแอนด์ยัง
13. ที่. Kearney
14. IBM Global Business Services
15. Accenture
16. กลุ่มพาร์เธนอน

โครงสร้าง บริษัท ที่ปรึกษา

หุ้นส่วนอาวุโส- เจ้าของธุรกิจมีกำไรร้อยละของ บริษัท จัดการปัญหาองค์กรของ บริษัท และสื่อสารกับลูกค้าที่มีค่าที่สุด
พันธมิตร- อาจมีเปอร์เซ็นต์ของกำไรของ บริษัท แต่มักจะได้รับเปอร์เซ็นต์ของกำไรจากโครงการของเขาเท่านั้นที่รับผิดชอบปัญหาขององค์กรและนโยบายบุคลากรของส่วนหนึ่งของ บริษัท (แผนกแผนก) ส่วนใหญ่มีส่วนร่วมในการหาลูกค้า
ผู้จัดการโครงการ.ผู้จัดการโครงการมีเงินเดือนประจำจำนวนมากและเปอร์เซ็นต์ของกำไรของโครงการ เขาจัดการโครงการหนึ่งหรือหลายโครงการร่วมกับหุ้นส่วนและกำหนดองค์ประกอบของทีมสำหรับแต่ละโครงการ เขายังนำเสนอผลลัพธ์ของงานให้กับลูกค้าสื่อสารกับลูกค้าในขั้นตอนการกำหนดงาน
ที่ปรึกษาอาวุโส. การชำระเงิน \u003d การชำระเงินคงที่ + โบนัส ที่ปรึกษาอาวุโสมีบทบาทเป็นผู้จัดการภาคสนามกล่าวคือเป็นผู้นำทีมในกระบวนการทำงานประจำวันสื่อสารกับลูกค้าในขณะที่รับข้อมูลการดำเนินงานที่จำเป็นจากลูกค้าและในขั้นตอนการตกลงผลของงาน
นักวิเคราะห์... การชำระเงินคงที่ นักวิเคราะห์ทำงานวิเคราะห์จำนวนมากในโครงการ
ที่ปรึกษา... จ่าย \u003d จ่ายคงที่ + โบนัสทำงานคร่าวๆทั้งหมด

กลยุทธ์ของ บริษัท ที่ปรึกษา.

ความต้องการบริการที่ปรึกษาที่เพิ่มขึ้นและที่ปรึกษาด้านการจัดการที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วทำให้เกิดการแข่งขันในด้านนี้ ดังนั้นเพื่อให้การดำเนินธุรกิจประสบความสำเร็จทั้งผู้บริหารของ บริษัท ที่ปรึกษาและที่ปรึกษาแต่ละรายต้องเข้าใจอย่างชัดเจนถึงความได้เปรียบในการแข่งขันในตลาดบริการที่ปรึกษาและพัฒนากลยุทธ์ของตนเอง

กลยุทธ์เป็นแผนปฏิบัติการเพื่อให้ บริษัท (ที่ปรึกษา) ได้รับตำแหน่งที่ดีในตลาดและบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน กลยุทธ์ของ บริษัท ซึ่งรวมถึงการให้คำปรึกษามีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาภายใต้อิทธิพลของแผนการจัดการใหม่และการดำเนินการเพื่อตอบสนองต่อสถานการณ์ที่ไม่คาดฝัน

เมื่อพัฒนากลยุทธ์ปฏิกิริยาต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกจะถูกนำมาพิจารณาด้วย หน้าต่างแห่งโอกาสเชิงกลยุทธ์เปิดอยู่ตลอดเวลาซึ่งต้องมีการปรับเปลี่ยนองค์ประกอบแต่ละส่วนของกลยุทธ์โดยละเอียด หน้าต่างแห่งโอกาส ได้แก่ เทคโนโลยีใหม่การกระทำของคู่แข่งการเปลี่ยนแปลงความต้องการของลูกค้าการเพิ่มขึ้นหรือลดต้นทุนโดยไม่ได้วางแผนกฎหมายใหม่ ฯลฯ ...

ทางเลือกเชิงกลยุทธ์ส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับบริการให้คำปรึกษาที่สามารถเสนอให้กับลูกค้าได้ สิ่งนี้ช่วยให้คุณเข้าใจสาระสำคัญของ บริษัท ที่ปรึกษาโปรไฟล์ของ บริษัท ทำการตลาดบริการแก่ผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าโดยมีจุดประสงค์และมุ่งเน้นความสามารถของ บริษัท ในประเด็นที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ บริการให้คำปรึกษาที่หลากหลายประกอบด้วย:

ขอบเขตการทำงาน (การเงินการตลาดภาพลักษณ์การผลิตการขายการจัดหา ฯลฯ );

ปัญหาทางธุรกิจ (การสร้างกิจการร่วมค้าการควบรวมกิจการการปรับโครงสร้างองค์กร ฯลฯ );

แนวทางพิเศษในการแก้ปัญหา (การประเมินความซับซ้อนของงานการบัญชีการจัดการสินค้าคงคลังแบบจำลองการวิจัยตลาด ฯลฯ )

แนวทางพิเศษในกระบวนการให้คำปรึกษาที่ปรับให้เข้ากับลักษณะขององค์กรของลูกค้า

บริการเพิ่มเติม (การฝึกอบรมผู้บริหารขั้นสูงการฝึกอบรมด้านเทคนิคของบุคลากรการผลิตสื่อการฝึกอบรมการวิจัย ฯลฯ )

ประเภทของบริการให้คำปรึกษาที่ระบุไว้สามารถใช้ร่วมกันได้หลายวิธี

ความเชี่ยวชาญด้านการบริการขั้นต่อไปซึ่งนำมาพิจารณาในการกำหนดกลยุทธ์คือคำจำกัดความของลูกค้าขั้นพื้นฐาน สิ่งนี้คำนึงถึง:

ขนาดขององค์กรของลูกค้าที่มีศักยภาพ (เล็กกลางใหญ่);

อุตสาหกรรม (พลังงานการขนส่งการดูแลสุขภาพธนาคาร ฯลฯ );

ทรัพย์สิน (เอกชนรัฐผสม);

การกระจายทางภูมิศาสตร์ (เมืองอำเภอภูมิภาคทั้งประเทศประเทศอื่น ๆ );

ความซับซ้อนของระบบการจัดการองค์กรของลูกค้า

จำนวนลูกค้าที่ให้บริการสูงสุดที่เป็นไปได้

การพัฒนากลยุทธ์ของ บริษัท ที่ปรึกษายังรวมถึงความเป็นไปได้ในการร่วมมือกับ บริษัท อื่น ๆ และที่ปรึกษา บริษัท และที่ปรึกษาบางแห่งเข้าร่วมในโครงการที่พวกเขามีทรัพยากรที่จำเป็นเท่านั้น พวกเขาไม่ให้ความร่วมมือกับเพื่อนร่วมงานและชอบที่จะเป็นอิสระ บริษัท และที่ปรึกษาอื่น ๆ พร้อมให้ความร่วมมือ

เมื่อพัฒนากลยุทธ์ของ บริษัท ตลาดที่มีอยู่และมีศักยภาพสำหรับบริการให้คำปรึกษาจะได้รับการประเมิน

การวิจัยตลาดที่มีอยู่จะขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่าง บริษัท (ที่ปรึกษา) และลูกค้าปัจจุบัน มีการประเมินว่าลูกค้าได้รับการคัดเลือกที่เหมาะสมการเชื่อมต่อที่เอื้อต่อความร่วมมือกับลูกค้าที่แน่นแฟ้นมากเพียงใดรวมถึงความสอดคล้องระหว่างอุปสงค์และอุปทาน

การค้นคว้าตลาดที่มีศักยภาพมีความหมายมากกว่าการมองหาที่อยู่ของ บริษัท และข้อมูลทั่วไปเกี่ยวกับพวกเขา มีการศึกษาแหล่งข้อมูลต่างๆ (สิ่งพิมพ์ทางธุรกิจรายงานนิตยสารสถิติอย่างเป็นทางการข้อมูลการแลกเปลี่ยนรายชื่อติดต่อสัมภาษณ์ ฯลฯ ) เพื่อวิเคราะห์ตลาดที่มีศักยภาพ ข้อผิดพลาดในการประเมินตลาดที่มีศักยภาพทำให้สูญเสียลูกค้าโดยไม่จำเป็นหรือเสียค่าการตลาดโดยไม่จำเป็น

นอกเหนือจากการวิจัยตลาดแล้วการวิเคราะห์กิจกรรมของคู่แข่งจะดำเนินการในพื้นที่ต่อไปนี้:

ลูกค้าที่ให้บริการโดยคู่แข่ง

ชุดบริการที่นำเสนอโดยคู่แข่ง

ความสามารถของคู่แข่ง

แนวทางที่ใช้ในการให้คำปรึกษา

ภาพลักษณ์ของคู่แข่ง

จุดแข็งในการแข่งขันที่สามารถคัดลอกปรับปรุงและใช้เพื่อประโยชน์ของคุณ

การมีส่วนร่วมในการแข่งขันหรือไม่ถือเป็นการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญสำหรับ บริษัท ใด ๆ (ที่ปรึกษา) บริษัท ที่ปรึกษาบางแห่งพยายามหลีกเลี่ยงการแข่งขันโดยตรงโดยเสนอบริการที่ไม่สามารถหาได้จากคู่แข่ง

การพัฒนากลยุทธ์ยังรวมถึงการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกเช่นบรรยากาศทางการเมืองนโยบายของรัฐบาลที่ส่งเสริมหรือเข้มงวดกฎหมายแรงงาน ฯลฯ

บริษัท และที่ปรึกษาแต่ละแห่งจะตรวจสอบบรรยากาศทางธุรกิจโดยรวม ในช่วงเวลาแห่งความรุ่งเรืองตลาดบริการให้คำปรึกษาขยายตัวอย่างรวดเร็ว ในภาวะเศรษฐกิจตกต่ำและประหยัดค่าใช้จ่ายความต้องการบริการให้คำปรึกษาลดลง แต่ไม่จำเป็นต้องเท่ากันสำหรับทุกประเภท บริการที่จำเป็นต่อการอยู่รอดขององค์กรของลูกค้าและปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตสามารถสร้างความต้องการที่เพิ่มขึ้นได้

เช่นเดียวกับผลิตภัณฑ์ใด ๆ บริการให้คำปรึกษามีวงจรชีวิต พวกเขาผ่านขั้นตอนของการออกแบบการตรวจสอบความถูกต้องออกสู่ตลาดการเติบโตความเป็นผู้ใหญ่และการลดลง ในการพัฒนากลยุทธ์ที่ปรึกษาจะวิเคราะห์วงจรชีวิตของบริการของตนเพื่อไม่ให้บริการลูกค้าที่ไม่เป็นที่ต้องการและแนะนำรูปแบบใหม่ ๆ ในเวลาที่เหมาะสม ด้วยเหตุนี้ บริษัท ที่ปรึกษาและที่ปรึกษารายเดียวจะวิเคราะห์ประสิทธิภาพของบริการที่นำเสนอ สิ่งนี้ทำได้โดยการจำแนกบริการโดยคำนึงถึงการมีส่วนร่วมต่อรายได้ของ บริษัท อัตราการเติบโตการพัฒนาและต้นทุนการตลาด การวิเคราะห์เพิ่มเติมช่วยให้เราสามารถเน้น:

บริการรายได้ที่ไม่เติบโต แต่เป็นส่วนสำคัญของรายได้รวมของ บริษัท

บริการรายได้ที่เติบโตอย่างรวดเร็ว แต่ส่วนแบ่งในรายได้รวมของ บริษัท มีน้อย

ตลาดที่บริการอยู่ในความต้องการหรือไม่

บริการที่มีความต้องการสูงในด้านการตลาด ฯลฯ

จากการวิเคราะห์ประสิทธิภาพของบริการที่นำเสนอดูเหมือนจะเป็นไปได้ที่จะตัดสินใจอย่างมีข้อมูลในการปรับกลยุทธ์ของ บริษัท ที่ปรึกษา (ที่ปรึกษา)

งานวิเคราะห์ที่อธิบายไว้ช่วยให้คุณสามารถพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันสำหรับ บริษัท ที่ปรึกษา (ที่ปรึกษา) เมื่อใดก็ตามที่เป็นไปได้พนักงานทั้งหมดของ บริษัท ที่ปรึกษามีส่วนร่วมในการพัฒนากลยุทธ์ซึ่งจะช่วยกระตุ้นการทำงานร่วมกันในทีมและลดแนวโน้มแรงเหวี่ยง

รูปแบบธุรกิจที่ปรึกษาทางกฎหมาย.

ในประเทศส่วนใหญ่ที่ปรึกษาด้านการจัดการสามารถใช้รูปแบบทางกฎหมายขององค์กรธุรกิจได้หลายรูปแบบ การเลือกรูปแบบทางกฎหมายที่เฉพาะเจาะจงขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการซึ่งรวมถึงกฎหมายของประเทศการเสียภาษีการรายงานเฉพาะประเภทของความรับผิด ฯลฯ

ในการให้คำปรึกษาระหว่างประเทศมีการใช้รูปแบบทางกฎหมายของ บริษัท (บริษัท ) หลายรูปแบบ ได้แก่ การเป็นเจ้าของคนเดียวห้างหุ้นส่วนนิติบุคคล

การเป็นเจ้าของ แต่เพียงผู้เดียว เป็นทรัพย์สินของบุคคลหรือครอบครัวเดียว เจ้าของต้องรับผิดในภาระผูกพันกับทรัพย์สินทั้งหมดของเขา องค์กรดังกล่าวสามารถจดทะเบียนเป็นองค์กรอิสระหรือเป็นสาขาขององค์กรอื่นได้ ตามกฎแล้วองค์กรที่มีพนักงานจำนวนน้อยจะมีรูปแบบของวิสาหกิจเพียงอย่างเดียว

การเป็นเจ้าของคนเดียวเป็นรูปแบบง่ายๆที่เหมาะสำหรับผู้ที่เริ่มต้นอาชีพที่ปรึกษาที่มีประสบการณ์ในการทำงานหรือสำหรับผู้ที่ต้องการอิสระอย่างเต็มที่

ในยูเครนการเป็นเจ้าของ แต่เพียงผู้เดียวในธุรกิจที่ปรึกษาเป็นเรื่องปกติธรรมดา

ห้างหุ้นส่วน - รูปแบบธุรกิจปกติในการให้คำปรึกษา มีความเกี่ยวข้องกับข้อสรุปของสัญญาระหว่างบุคคลตั้งแต่สองคนขึ้นไปที่ตัดสินใจสร้าง บริษัท และผสมผสานความรู้ทรัพยากรตลอดจนกระจายรายได้ความสูญเสียและความรับผิดชอบระหว่างกัน

ประโยชน์ของการเป็นหุ้นส่วน ได้แก่ :

การแบ่งงานเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการใช้คุณสมบัติของคู่ค้า

ความสามารถในการดำเนินโครงการที่ซับซ้อนมากขึ้น

ความต่อเนื่องของธุรกิจในกรณีที่ไม่มีคู่ค้ารายใดรายหนึ่ง

การใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นเช่นพื้นที่สำนักงานอุปกรณ์และบริการเลขานุการ

ข้อเสียของการเป็นหุ้นส่วนคือ:

ความรับผิดไม่ จำกัด ของหุ้นส่วนแต่ละคนสำหรับความผิดพลาดและภาระผูกพันของหุ้นส่วนคนอื่น ๆ

ความจำเป็นในการบรรลุข้อตกลงในทุกการตัดสินใจที่สำคัญ

ความร่วมมือไม่ได้ จำกัด ขนาด แต่ในทางปฏิบัติ บริษัท ดังกล่าวจ้างที่ปรึกษาด้านการจัดการจำนวนค่อนข้างน้อย

ในยูเครนการเป็นหุ้นส่วนสามารถมีรูปแบบทางกฎหมายดังต่อไปนี้การเป็นเจ้าของคนเดียว บริษัท รับผิดเพิ่มเติม บริษัท เต็มรูปแบบบริษัทจำกัด

บริษัท ... บริษัท ที่ปรึกษาหลายแห่งสร้างเป็นบรรษัท บริษัท ดังกล่าวมีคุณสมบัติที่โดดเด่นสองประการ:

นี่คือนิติบุคคลที่มีอยู่แยกต่างหากจากเจ้าของนั่นคือ ไม่หยุดอยู่หลังจากการออกจากธุรกิจของเจ้าของคนใดคนหนึ่งหรือการตายของเขา

เจ้าของไม่ต้องรับผิดเป็นการส่วนตัวสำหรับภาระผูกพันของ บริษัท

ข้อได้เปรียบหลักของสมาคมองค์กรคือ:

ความเป็นไปได้ในการเปลี่ยนจำนวนเจ้าของร่วม

โอกาสสำหรับบุคคลที่จะเป็นทั้งเจ้าของและพนักงานของ บริษัท

การจัดเก็บภาษีแยกจากรายได้ส่วนบุคคลและนิติบุคคล

ในหลายประเทศที่ปรึกษาใช้รูปแบบพิเศษสำหรับการใช้รูปแบบ บริษัท โดยปกติหุ้นของพวกเขาจะไม่ซื้อขายในตลาดหลักทรัพย์และกรรมสิทธิ์จะถูกเก็บไว้สำหรับกลุ่มที่ปรึกษาอาวุโส (เจ้าหน้าที่) การย้ายไปยังลำดับชั้นระดับนี้อาจรวมถึงภาระหน้าที่ของที่ปรึกษาในการซื้อหุ้นจำนวนหนึ่งใน บริษัท จำนวนหุ้นสูงสุดที่สมาชิกของ บริษัท สามารถเป็นเจ้าของได้มักมี จำกัด เมื่อเกษียณอายุหรือออกจาก บริษัท เจ้าของจะต้องขายหุ้นของตนใน บริษัท จึงจะคืนเงินให้

ในยูเครนรูปแบบการเป็นเจ้าของนี้ใช้ตามกฎในรูปแบบของ บริษัท รับผิด จำกัด แม้ว่าความเป็นไปได้ในการใช้รูปแบบทางกฎหมายเช่น บริษัท ร่วมหุ้นแบบเปิดหรือปิดจะไม่ได้รับการยกเว้น

บริการให้คำปรึกษาทางกฎหมายอื่น ๆ ... มีโครงสร้างการให้คำปรึกษาเช่นหน่วยงานที่ปรึกษาภายในไม่เป็นอิสระ ในกรณีนี้นิติบุคคลไม่ใช่หน่วยที่ปรึกษา แต่เป็นองค์กรที่เป็นเจ้าของ

โครงสร้างองค์กรโดยทั่วไปของ บริษัท ที่ปรึกษา.

ที่ปรึกษาด้านการจัดการทำงานเกือบตลอดเวลาในองค์กรลูกค้าในทีมชั่วคราว หลังจากเสร็จสิ้นโครงการให้คำปรึกษาทีมจะถูกยกเลิกและโครงการต่อไปจะดำเนินการโดยทีมที่ตั้งขึ้นใหม่โดยมีองค์ประกอบที่ปรึกษาที่แตกต่างกัน เพื่อความมั่นคงขององค์กรภายในจะมีการสร้างหน่วยงานย่อยถาวรขึ้นใน บริษัท ซึ่งจะมีการมอบหมายที่ปรึกษา ตามกฎแล้ว บริษัท ที่ปรึกษาขององค์กรจะจัดตั้งขึ้นบนพื้นฐานของแผนก

หน่วยการทำงาน ... หน่วยงานดังกล่าวจัดตั้งขึ้นตามหน้าที่การจัดการหลักเช่นการจัดการทั่วไปการเงินการตลาดบุคลากรกลยุทธ์เป็นต้น

โครงการให้คำปรึกษาอาจเกี่ยวข้องกับการทำงานในหน้าที่การจัดการเพียงอย่างเดียว (เช่นการตลาด) ซึ่งในกรณีนี้ทีมที่ปรึกษาอาจมีบุคลากรจากแผนกหนึ่ง การทำงานที่ครอบคลุมในหลายหน้าที่ดำเนินการโดยทีมงานที่ก่อตั้งจากแผนกต่างๆ

แผนกอุตสาหกรรม (เช่นสำหรับการก่อสร้างการธนาคารการค้าระหว่างประเทศการขนส่งการดูแลสุขภาพ ฯลฯ ) จะถูกสร้างขึ้นหากมีความต้องการบริการประเภทนี้สูงเพียงพอ ด้วยการทำงานที่เพียงพอหน่วยดังกล่าวอาจค่อนข้างปิด

หน่วยงานทางภูมิศาสตร์ (อาณาเขต) สร้างขึ้นเพื่อให้ใกล้ชิดกับลูกค้ามากขึ้นและลดค่าขนส่งไปรษณีย์และค่าใช้จ่ายอื่น ๆ

หน่วยงานดังกล่าวเกิดขึ้นในรูปแบบของสำนักงานภูมิภาคหรือสาขา

สำนักงานระดับภูมิภาคเป็นหน่วยธุรกิจขนาดเล็กที่สร้างขึ้นเพื่อการตลาดและความสัมพันธ์กับลูกค้าในพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ที่ จำกัด หน่วยงานเหล่านี้มีเจ้าหน้าที่ที่ปรึกษาด้านการจัดการที่ได้รับการฝึกฝนมาเป็นอย่างดีซึ่งดำเนินโครงการให้คำปรึกษาร่วมกับที่ปรึกษาจาก บริษัท แม่

สาขาเป็นหน่วยงานที่มีพนักงานเต็มและสามารถจัดการโครงการส่วนใหญ่ได้ด้วยพนักงานของตนเอง จะมีประสิทธิภาพหากขอบเขตงานในพื้นที่ที่กำหนดค่อนข้างคงที่ ตัวอย่างเช่น บริษัท ที่ปรึกษาต่างประเทศหลายแห่งเช่น BSCG,EERNST& เยาวชน,PRICEWATERHOUSECOOPERS,SB แนวทางแก้ไข,การปรับตัวมีสาขาในยูเครน

รูปที่ 4.1 แสดงแผนภาพโครงสร้างองค์กรทั่วไปที่ใช้โดย บริษัท ที่ปรึกษาขนาดใหญ่หลายแห่งในประเทศต่างๆ

รูปที่ 4.1 โครงสร้างองค์กรโดยทั่วไปของ บริษัท ที่ปรึกษาขนาดใหญ่

ประเภทของผู้บริหารระดับสูงของ บริษัท ที่ปรึกษาขึ้นอยู่กับขนาดและรูปแบบทางกฎหมายขององค์กรธุรกิจ ในองค์กรนี่คือคณะกรรมการ ใน บริษัท ขนาดเล็กหัวหน้าฝ่ายบริหารคือกรรมการผู้จัดการ

บริษัท ขนาดใหญ่อาจมีคณะกรรมการกำกับดูแลซึ่งรวมถึงสมาชิกของคณะกรรมการภายนอกด้วย

ตำแหน่งสำคัญในลำดับชั้นการจัดการของ บริษัท ขนาดใหญ่ถูกครอบครองโดยกรรมการผู้จัดการ (ประธานซีอีโอ ฯลฯ ) ตามกฎแล้วนี่คือที่ปรึกษาที่มีประสบการณ์และมีความสามารถในการจัดการทีมเฉพาะ บาง บริษัท เชิญผู้บริหารระดับสูงจากภายนอกโดยเลือกจากบุคคลที่พิสูจน์ตัวเองแล้วว่าเป็นผู้นำที่ดีและไม่จำเป็นต้องทำงานเป็นที่ปรึกษา

ผู้บริหารของ บริษัท ที่ปรึกษาให้ความสำคัญกับการตลาดบริการของตน การตัดสินใจด้านกลยุทธ์การตลาดจะมีการหารือและทำในระดับสูงสุด ผู้แทนผู้บริหารระดับสูงคนใดคนหนึ่งอาจได้รับการแต่งตั้งให้เป็นหัวหน้าฝ่ายการตลาด ผู้นำดังกล่าวมีหน้าที่จัดเตรียมและนำเสนอการวิเคราะห์ตลาดกลยุทธ์และต้นทุนทางการตลาด กลุ่มพนักงานอาจได้รับมอบหมายให้ทำหน้าที่เหล่านี้

โดยไม่คำนึงถึงขนาดของกิจกรรมจำนวนสำนักงานตัวแทนและปริมาณงานที่ดำเนินการงานของแผนกต่างๆของ บริษัท ที่ปรึกษาจะจัดในลักษณะเดียวกันโดยประมาณ โครงสร้างลำดับชั้นของ บริษัท ขนาดใหญ่ส่วนใหญ่มีตำแหน่งดังต่อไปนี้:

เจ้าหน้าที่ฝ่ายสนับสนุนมาจากห้องสมุดฝ่ายทรัพยากรบุคคลและฝ่ายผลิต

นักวิเคราะห์ธุรกิจคือพนักงานที่ยังไม่จบการศึกษาจากสถาบันอุดมศึกษา

ที่ปรึกษารุ่นเยาว์ส่วนใหญ่เป็นผู้สำเร็จการศึกษาจากโรงเรียนธุรกิจที่มีประสบการณ์การทำงานน้อย

ที่ปรึกษาอาวุโสเป็นผู้ถือหลักสูตร MBA ที่มีประสบการณ์ให้คำปรึกษาสองถึงสามปี

ผู้จัดการหรือผู้นำกลุ่ม

หุ้นส่วนและกรรมการผู้จัดการที่เริ่มต้นธุรกิจใน บริษัท ตามกฎแล้วที่ด้านล่างของบันไดลำดับชั้นและขั้นสูงในการบริการ

ผู้บริหารของ บริษัท ที่ปรึกษาต้องการเติมพนักงานจากบุคลากรของตนเอง ความก้าวหน้าของที่ปรึกษาก้าวขึ้นสู่อาชีพขึ้นอยู่กับคุณภาพของงานและบริการของเขาที่มีต่อ บริษัท รายงานผลการปฏิบัติงานอย่างเป็นทางการซึ่งโดยปกติจะส่งปีละสองครั้งมีผลกระทบโดยตรงต่ออาชีพและเงินเดือนของที่ปรึกษา เมื่อประเมินคุณสมบัติของผู้เชี่ยวชาญ บริษัท ตามกฎแล้วให้ใช้เกณฑ์ชุดเดียวกัน: ทักษะการวิเคราะห์ความสามารถในการนำเสนอการนำเสนอการจัดการคนและประสบการณ์ด้านการจัดการ

ในแต่ละขั้นตอนของบันไดตามลำดับชั้นของ บริษัท ที่ปรึกษาที่ปรึกษาจะต้องมีความรู้และทักษะทางวิชาชีพที่เหมาะสม ตารางที่ 4.1 แสดงตำแหน่งของที่ปรึกษาและข้อกำหนดคุณสมบัติที่เกี่ยวข้อง

ตารางที่ 4.1

ความสัมพันธ์ระหว่างตำแหน่งที่ดำรงอยู่และข้อกำหนดคุณสมบัติของที่ปรึกษา

นักวิเคราะห์ธุรกิจมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาทักษะการวิเคราะห์และการสื่อสาร ในตำแหน่งที่ปรึกษารุ่นน้องและรุ่นพี่บุคลากรของ บริษัท ที่ปรึกษาจะได้รับทักษะและความรู้ที่ซับซ้อนมากขึ้นภายใต้กรอบของการบริหารโครงการและอุตสาหกรรมเฉพาะ ผู้จัดการและหัวหน้าทีมต้องสามารถจัดการความสัมพันธ์กับลูกค้าได้ ในระดับมืออาชีพสูงสุดคู่ค้า (กรรมการผู้จัดการ) สร้างธุรกิจใหม่และมีส่วนร่วมในกิจกรรมที่มุ่งเป้าไปที่การเติบโตและการยอมรับของ บริษัท : พวกเขาปรากฏตัวต่อสาธารณะเผยแพร่บทความในหนังสือพิมพ์และนิตยสารสร้างและรักษาความสัมพันธ์แบบมืออาชีพและส่วนตัวกับผู้คนจำนวนมาก

หน่วยธุรกิจทั่วไปมีประมาณ 30 คนและเมื่อ บริษัท ขยายตัวหน่วยธุรกิจสามารถแบ่งออกเป็นสองหน่วย

การจัดการการดำเนินโครงการที่ปรึกษา.

บทบาทสำคัญในการจัดการการดำเนินโครงการให้คำปรึกษาเป็นของหัวหน้าทีมหรือหัวหน้าโครงการ หน้าที่ของพวกเขารวมถึงการเจรจากับลูกค้าการทำขั้นตอนการเตรียมการของโครงการที่ปรึกษาและการจัดการทีมที่ปรึกษาในขั้นตอนต่อไป การมอบหมายงานแบบสหวิทยาการโดยทั่วไปได้รับการจัดการโดยนักทั่วไปรอบรู้และการมอบหมายหน้าที่มักจะนำโดยการตลาดการเงินหรือหน้าที่การงานอื่น ๆ ที่มีประสบการณ์

ผู้จัดการโครงการมีอำนาจเต็มและรับผิดชอบในการกำหนดเวลาการทำงานการกำหนดเวลาและการจัดระเบียบงานของที่ปรึกษา

หากงานมีขนาดเล็กและทีมมีขนาดเล็กหัวหน้าทีมจะได้รับการแต่งตั้งให้เป็นผู้นำทีมซึ่งดูแลการดำเนินโครงการหลายโครงการพร้อมกัน ความรับผิดชอบของเขารวมถึงการเยี่ยมเยียนทีมที่ปรึกษาเป็นระยะเพื่อจัดการการดำเนินโครงการ

ในขั้นตอนการเตรียมการของการจัดระเบียบงานของทีมจะมีการกำหนดสถานที่ทำงานของที่ปรึกษามีการจัดสรรห้องแยกต่างหากสำหรับการติดต่อกับพนักงานของลูกค้าที่ปรึกษาและลูกค้าจะได้รับคำแนะนำทีมที่ปรึกษาจะได้รับการแนะนำให้รู้จักกับลูกค้าและที่ปรึกษาจะคุ้นเคยกับองค์กรของลูกค้า

ในระหว่างการดำเนินโครงการปัญหาส่วนใหญ่ได้รับการแก้ไขอย่างตรงจุดโดยที่ปรึกษาโดยได้รับความยินยอมจากลูกค้านั่นคือ การให้คำปรึกษาจำเป็นต้องมีการกระจายอำนาจอย่างมีนัยสำคัญในการตัดสินใจและการควบคุมการดำเนินงาน ดังนั้นวินัยในตนเองและการควบคุมตนเองของที่ปรึกษาจึงเป็นปัจจัยชี้ขาดในการดำเนินการและควบคุมงานที่ได้รับมอบหมาย

ตั้งแต่วันทำงานวันแรกที่ปรึกษาจะเริ่มเก็บบันทึกประจำวันซึ่งเขาจะลงทะเบียนกิจกรรมทั้งหมดของเขาในระหว่างโครงการตามลำดับเวลา ขอแนะนำให้ที่ปรึกษาปฏิบัติตามกิจวัตรประจำวันขององค์กรที่ปรึกษาเริ่มงานก่อนเวลาเล็กน้อยและเสร็จสิ้นในภายหลัง สิ่งนี้ช่วยให้สามารถรักษาภาพลักษณ์และในทางกลับกันทำให้มั่นใจได้ถึงความมั่นคงในการตรวจสอบบุคลากร

พวกเขาอาจพยายามใช้ที่ปรึกษาในการเมืองภายในขององค์กรหรือดึงดูดความสนใจซึ่งที่ปรึกษาจะต้องหลีกเลี่ยงทันที

หัวหน้าทีมเข้าเยี่ยมชมองค์กรบ่อยเท่าที่สถานการณ์ต้องการโดยปกติเดือนละครั้งหรือสองครั้ง การเยี่ยมชมดังกล่าวจะบ่อยขึ้นหากที่ปรึกษาเป็นผู้มาใหม่หรือโครงการยากที่จะเสร็จสมบูรณ์

หัวหน้าทีมร่วมกับลูกค้าตรวจสอบว่าเขาพอใจกับความก้าวหน้าของงานทั่วไปทีมที่ปรึกษาความสัมพันธ์ที่พัฒนาขึ้นระหว่างที่ปรึกษาและพนักงานของลูกค้าหรือไม่และลูกค้าปฏิบัติตามภาระหน้าที่ทั้งหมดที่สันนิษฐานไว้หรือไม่

เพื่อให้การควบคุมมีประสิทธิภาพมากขึ้นองค์กรของลูกค้าจะพัฒนาวิธีการของตนเองในการตรวจสอบความสมบูรณ์ของงาน มีการศึกษารายงานระหว่างกาลทั้งหมดของที่ปรึกษาที่จัดทำโดยสัญญาการวิเคราะห์ความคิดเห็นของพนักงานที่ทำงานร่วมกับที่ปรึกษาเป็นต้น

หากจำเป็นให้ตัดสินใจร่วมกันกับลูกค้าเพื่อปรับแผนการทำงาน

เป็นระยะ ๆ หัวหน้าโครงการหรือกลุ่มจะจัดเตรียมรายงานสำหรับผู้บริหารของ บริษัท ที่ปรึกษาตามตัวอย่างเช่นการทบทวนรายเดือนจะถูกร่างขึ้นสำหรับโครงการทั้งหมดที่ดำเนินการโดย บริษัท

จากการทบทวนเหล่านี้จะมีการระบุโครงการที่ประสบความสำเร็จและมีปัญหา ในกรณีแรกในขั้นตอนสุดท้ายของโครงการผู้บริหารของ บริษัท วางแผนที่จะไปเยี่ยมลูกค้าเพื่อแจ้งผลการให้คำปรึกษาและเตรียมทีมสำหรับโครงการต่อไป

โครงการที่มีปัญหาจะได้รับการพิจารณาในรายละเอียดเพิ่มเติมโดยเฉพาะอย่างยิ่งหากโครงการหรือหัวหน้าทีมไม่สามารถแก้ไขปัญหาได้ด้วยตนเอง

นอกจากนี้ผู้บริหารของ บริษัท ยังควบคุมการจ่ายใบแจ้งหนี้ในเวลาที่เหมาะสมในระหว่างการดำเนินโครงการ

การคัดเลือกบุคลากรใน บริษัท ที่ปรึกษา.

เนื่องจากการแข่งขันที่รุนแรงระหว่างผู้สมัคร บริษัท ที่ปรึกษาจึงได้พัฒนาวิธีการที่หลากหลายในการคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญที่ดีที่สุด เมื่อเร็ว ๆ นี้การสัมภาษณ์เกี่ยวกับการดำเนินงานตามสถานการณ์ได้รับความนิยมเป็นพิเศษ การสัมภาษณ์ใช้เวลา 30 ถึง 45 นาทีและประกอบด้วย:

ทักทาย (1-2 นาที);

การอภิปรายสรุป (5-10 นาที);

งานสถานการณ์ (20-30 นาที);

คำถามและเสร็จสิ้นการสัมภาษณ์ (3-4 นาที)

ทักทาย... การประเมินผู้สมัครเริ่มตั้งแต่วินาทีแรกที่รู้จัก มีการบันทึกลักษณะการแต่งกายพฤติกรรมและรายละเอียดที่ดูเหมือนไม่สำคัญหลายอย่าง (ความเปิดเผยความมั่นใจความกังวลใจ ฯลฯ )

ประวัติย่อของการอภิปราย... หลังจากทักทายผู้สัมภาษณ์จะพูดถึงประเด็นที่เกี่ยวข้องกับประวัติย่อของผู้สมัคร: ประสบการณ์การทำงานการศึกษากิจกรรมนอกหลักสูตรงานอดิเรก ฯลฯ ผู้สัมภาษณ์ค้นหาจุดแข็งและจุดอ่อนของผู้สมัครประเมินความเหมาะสมทางวิชาชีพและส่วนบุคคลของเขาสำหรับการทำงานใน บริษัท

งานตามสถานการณ์ออกแบบมาเพื่อทดสอบความสามารถของผู้สมัครในการคิดและทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาด้านการจัดการในสภาพแวดล้อมการประชุมทางธุรกิจที่ตึงเครียด โดยการจำลองสถานการณ์เล่นตามบทบาท "ลูกค้าที่ปรึกษา" ผู้สัมภาษณ์สังเกตการกระทำของผู้สมัคร งานเหล่านี้เป็นนามธรรมโดยเจตนามักจะคลุมเครือสับสนและมักเกี่ยวข้องกับปัญหาทางเทคนิคที่ดูเหมือนว่ายาก

งานตามสถานการณ์สามารถเกี่ยวข้องกับปัญหาเกือบทุกอย่าง ตัวอย่างเช่นผู้สมัครอาจถูกขอให้ตอบคำถามต่อไปนี้:

เครื่องบินโบอิ้ง 747 มีน้ำหนักเท่าไหร่?

ในสหรัฐอเมริกามีปั๊มน้ำมันกี่แห่ง?

ทำไมท่อระบายน้ำถึงมีลักษณะกลม?

ธนาคารควรทำอย่างไรกับพนักงานเก็บเงินที่เกี่ยวข้องกับการขยายเครือข่าย ATM?

จะดีกว่าไหมสำหรับการทำตลาดมะกอกแบบหลุมหรือหลุม?

ด้วยตัวของมันเองการตอบสนองต่อการกำหนดสถานการณ์มีความสำคัญน้อยกว่าวิธีการที่ผู้สมัครแสดงให้เห็นในการทำงานกับปัญหา แค่ได้รับคำตอบที่ถูกต้องไม่เพียงพอ คำตอบต้องมีเหตุผลเป็นระบบและน่าเชื่อ ยิ่งไปกว่านั้นอาจไม่มีเกณฑ์เช่น "คำตอบที่ถูกต้อง" และผู้สัมภาษณ์อาจไม่ทราบคำตอบที่ถูกต้อง

คำถามและการปิดการสัมภาษณ์... หลังจากพูดคุยเกี่ยวกับงานตามสถานการณ์แล้วผู้สัมภาษณ์จะเชิญผู้สมัครถามคำถามที่สนใจ ด้วยคำถามของเขาผู้สมัครจะต้องโน้มน้าวให้ผู้สัมภาษณ์สนใจที่จะได้งานใน บริษัท นี้โดยเฉพาะและยืนยันความพร้อมที่จะเริ่มงานทันที

ในตอนท้ายของการสัมภาษณ์ผู้สมัครพยายามที่จะแสดงความประทับใจครั้งสุดท้ายของตัวเองในช่วงเวลาแห่งการอำลา

การฝึกอบรมที่ปรึกษาใน บริษัท ที่ปรึกษา

ใครก็ตามที่เริ่มทำงานด้านการให้คำปรึกษาจะต้องมีการศึกษาที่ดีและควรมีการทำงานจริงเป็นเวลาหลายปี อย่างไรก็ตามอาชีพนี้สันนิษฐานว่าที่ปรึกษามีความรู้เพิ่มเติมและทักษะการให้คำปรึกษาซึ่งค่อนข้างยากที่จะได้รับในสถาบันการศึกษา

มีสามเหตุผลสำหรับเรื่องนี้ ประการแรกการให้คำปรึกษาเกี่ยวกับวิธีการทำงานไม่ใช่สิ่งที่ทำงานได้จริง นักวิเคราะห์ธุรกิจที่ต้องการหรือที่ปรึกษาร่วม (ผู้ฝึกงาน) จำเป็นต้องตระหนักถึงความแตกต่างนี้และได้รับทักษะเฉพาะด้านการให้คำปรึกษา

ประการที่สองความรู้ทางเทคนิคเชิงลึกและความกว้างที่จำเป็นในการให้คำแนะนำลูกค้ามักจะไม่เพียงพอ

ประการที่สามผู้ฝึกงานจะกลายเป็นสมาชิกของ บริษัท ซึ่งได้เลือกกลยุทธ์การให้คำปรึกษาที่เฉพาะเจาะจงและมาตรฐานทางจริยธรรม จำเป็นต้องทำความคุ้นเคยกับพนักงานใหม่เพื่อให้แน่ใจว่าเขาสามารถปรับเปลี่ยนค่านิยมที่ปฏิบัติใน บริษัท ได้

การฝึกอบรมที่มีประสิทธิภาพสูงสุดสำหรับผู้ฝึกงานคือการได้รับประสบการณ์จริงกับลูกค้า นอกจากนี้ผู้ฝึกงานยังเรียนรู้จากเพื่อนร่วมงานที่มีประสบการณ์และเข้าเรียนหลักสูตรพิเศษ

จุดมุ่งหมายของการฝึกอบรมคือเพื่อให้ที่ปรึกษาได้รับความสามารถและความมั่นใจในการทำงานที่ได้รับมอบหมายในด้านการจัดการ กล่าวอีกนัยหนึ่งในระหว่างการฝึกอบรมที่ปรึกษาจะต้องได้รับทักษะทางเทคนิคทักษะความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและทักษะการให้คำปรึกษาที่เหมาะสม (ตรงตามข้อกำหนดสำหรับที่ปรึกษา)

โปรแกรมการฝึกอบรมเบื้องต้นมีองค์ประกอบหลัก 3 ส่วน ได้แก่ หลักสูตรการฝึกอบรมการฝึกภาคสนามในองค์กรลูกค้าและการฝึกอบรมแบบตัวต่อตัว

หลักสูตรการฝึกอบรมครอบคลุมพื้นฐานของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ ตามกฎแล้วหลักสูตรเหล่านี้เป็นหลักสูตรรายวันที่ใช้เวลาสองถึงสิบสองสัปดาห์ บริษัท ที่ปรึกษาขนาดใหญ่สามารถซื้อหลักสูตรระยะยาวได้ที่สำนักงานใหญ่ของตนเองหรือในศูนย์ฝึกอบรมพิเศษ บริษัท ขนาดเล็กส่วนใหญ่ส่งนักศึกษาฝึกงานไปยังหลักสูตรที่ปรึกษาด้านการจัดการภายนอก

การฝึกภาคสนามต้องพัฒนาทักษะการปฏิบัติแสดงให้เห็นถึงการให้คำปรึกษาในการปฏิบัติจริงและกำหนดทัศนคติของผู้เข้ารับการฝึกอบรมต่ออาชีพโดยอาศัยประสบการณ์ของตนเอง บริษัท ที่ปรึกษาสามารถวางแผนการฝึกอบรมส่วนนี้ได้อย่างยืดหยุ่นมากขึ้นหากมีลูกค้าจำนวนเพียงพอที่ยินดีรับที่ปรึกษาที่มีประสบการณ์ (พี่เลี้ยง) ร่วมกับผู้เข้ารับการฝึกอบรม

การฝึกอบรมส่วนบุคคลเกี่ยวข้องกับการศึกษาค้นคว้าอิสระโดยผู้ฝึกงานด้านวรรณกรรมมืออาชีพรายงานการให้คำปรึกษาขั้นสุดท้ายคำแนะนำและเอกสารอื่น ๆ

ขั้นตอนการฝึกอบรมได้รับการดูแลอย่างใกล้ชิดโดยที่ปรึกษาในการติดต่อกับผู้รับการฝึกอบรม เมื่อเสร็จสิ้นการฝึกอบรมที่ปรึกษาเหล่านี้จะประเมินความสำเร็จของการฝึกอบรม ที่ปรึกษาที่มีประสบการณ์เสนอการดำเนินการแก้ไขเพื่อขยายหลักสูตรตามความจำเป็น การประเมินยังช่วยปรับปรุงโปรแกรมการฝึกอบรมของ บริษัท ที่ปรึกษา

หากในความเห็นของผู้บริหารของ บริษัท ที่ปรึกษาผู้เข้ารับการฝึกอบรมไม่ตรงตามข้อกำหนดสำหรับที่ปรึกษาเมื่อสิ้นสุดหลักสูตรการฝึกอบรมคำถามเกี่ยวกับความได้เปรียบของการทำงานต่อไปใน บริษัท ของเขาจะถูกกล่าวถึง

วัฒนธรรมองค์กรใน บริษัท ที่ปรึกษา.

แม้จะมีความรู้และคุณสมบัติในระดับสูงหรือเนื่องจากคุณสมบัติเหล่านี้ที่ปรึกษาก็ยากที่จะจัดการ พวกเขาหลายคนเคยชินกับการทำงานด้วยตนเองและแก้ปัญหาโดยไม่รอคำสั่งหรือการดูแลใด ๆ จากผู้บริหาร พวกเขามักจะมีแนวคิดในการให้คำปรึกษาด้านการจัดการใน บริษัท มืออาชีพผู้จัดการมีหน้าที่สร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ดีสำหรับมืออาชีพ (รวมถึงการหางานใหม่และเงินทุนที่ได้รับการรับรอง) แต่ไม่ควรรบกวนโครงการและงานที่กำลังดำเนินการอยู่ ที่ปรึกษาบางคนปฏิเสธการควบคุมหรือการแทรกแซงใด ๆ ในงานของพวกเขาบางคนยินดีที่จะยอมรับการแทรกแซงจากฝ่ายบริหารหากมาจากเพื่อนร่วมงานที่เคารพและมีประสบการณ์

ที่ปรึกษาบางคนรู้สึกสบายใจกับการทำงานเป็นพนักงานเนื่องจากพวกเขาไม่ต้องการสร้างภาระให้ตัวเองกับปัญหาด้านการบริหารและการตลาดซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับที่ปรึกษารายเดียว คนอื่น ๆ ได้รับประโยชน์จากการทำงานเป็นกลุ่มและความสามารถในการทำงานร่วมกันกับเพื่อนร่วมงานเมื่อแก้ปัญหาการจัดการที่ซับซ้อน สำหรับที่ปรึกษากลุ่มที่สามการทำงานใน บริษัท ที่ปรึกษาส่วนใหญ่เป็นเส้นทางสู่ความรู้และประสบการณ์ ที่ปรึกษาประเภทนี้มุ่งเป้าไปที่โอกาสในการสร้างที่ปรึกษาของคุณเองหรือธุรกิจอื่น ๆ

ความคิดเห็นใดที่โดดเด่นขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมองค์กรของ บริษัท ที่ปรึกษา

บริษัท สามารถเป็นได้มากกว่า“ กลุ่มบุคคล” เพียงเล็กน้อยและทำหน้าที่เหมือนตัวแทนจัดหางานที่มีเป้าหมายหลักในการหางานจัดหาที่ปรึกษาและรายได้ประจำให้กับ บริษัท

ในทางตรงกันข้าม บริษัท ที่ปรึกษาชั้นนำให้ความสำคัญเป็นพิเศษในการสร้างจิตวิญญาณของทีมแบ่งปันข้อมูลมีส่วนร่วมในการบริหารจัดการและปลูกฝังความภาคภูมิใจในการเป็นพนักงาน บริษัท มืออาชีพ ใน บริษัท ดังกล่าวการเคารพพนักงานถือเป็นบรรทัดฐาน แต่ผู้บริหารในทุกวิถีทางต่อต้านแรงบันดาลใจ "แรงเหวี่ยง"

ใน บริษัท ที่ปรึกษาอัตราการหมุนเวียนค่อนข้างสูง: ผลประกอบการ 15-20% ต่อปีถือเป็นบรรทัดฐาน 5-10% - ต่ำ สาเหตุของการเลิกจ้างที่ปรึกษาจาก บริษัท ต่างๆ ได้แก่ :

มุมมองที่แตกต่างเกี่ยวกับวิธีดำเนินการให้คำปรึกษา

ความไม่พอใจกับฝีเท้าและวิธีการก้าวหน้าในอาชีพ

การสร้างธุรกิจที่ปรึกษาของคุณเอง

เปลี่ยนไปใช้กิจกรรมด้านอื่น

บริษัท ที่ปรึกษาขนาดใหญ่มักจะมีการหมุนเวียนของพนักงานสูงกว่า บริษัท ขนาดกลางและขนาดเล็ก นอกจากนี้ยังเป็นผลมาจากข้อเท็จจริงที่ว่าที่ปรึกษารุ่นใหม่จำนวนมากได้รับการว่าจ้างจาก บริษัท ที่เจริญรุ่งเรืองขนาดใหญ่เพื่อที่จะได้รับประสบการณ์พหุภาคีอย่างรวดเร็ว แต่ไม่ได้ตั้งใจที่จะอุทิศตนให้กับอาชีพที่ปรึกษาในอนาคต

บทนำ

1. คำอธิบายขององค์กร

1.1 ทิศทางหลักของ บริษัท

1.2 บริการ

2. โครงสร้างองค์กรขององค์กร

3. กระบวนการทางธุรกิจ

4. ระบบสารสนเทศระดับองค์กร

5. การไหลของเอกสารในสมาคมที่ปรึกษา "Preventiva"

6. การปรับปรุงคุณภาพของกิจกรรมการให้คำปรึกษา

สรุป

รายชื่อแหล่งที่มาที่ใช้

บทนำ

ธุรกิจให้คำปรึกษาในรัสเซียเป็นอุตสาหกรรมบริการที่อายุน้อยและกำลังพัฒนาอย่างเข้มข้น พลวัตที่สูงของธุรกิจนี้เกี่ยวข้องกับเหตุผลหลักสองประการในคราวเดียวด้วยการที่รัสเซียไม่มีระบบการให้คำปรึกษาใด ๆ ที่มุ่งเน้นไปที่เศรษฐกิจตลาดตลอดจนความต้องการบริการให้คำปรึกษาที่สร้างขึ้นในบริบทของการพัฒนาเศรษฐกิจภายในประเทศในช่วงเปลี่ยนผ่าน

ในบรรดาบริการหลักที่จัดหาโดย บริษัท ที่ปรึกษา ได้แก่ การตรวจสอบการให้คำปรึกษาด้านภาษีและการเงินบริการด้านกฎหมายที่ปรึกษาด้านการจัดการและบริการให้คำปรึกษาอื่น ๆ ที่ให้โอกาสในการดำเนินกิจกรรมทางการตลาดที่มีอารยะ

รายชื่อบริการที่จัดทำโดย บริษัท ที่ปรึกษาช่วยให้เราสามารถเน้นคุณลักษณะบางอย่างของธุรกิจนี้ซึ่งมีบทบาทอย่างมากในการสร้างระบบบุคลากรและการจัดการ

เป้าหมายของการวิจัยในหลักสูตรนี้คือสมาคมที่ปรึกษา "ป้องกัน"

ในระหว่างการศึกษาจะมีการพิจารณาระบบการปรับปรุงคุณภาพขององค์กรที่ปรึกษา

1. คำอธิบายของ บริษัท

1.1 กิจกรรมหลักของ บริษัท

Preventiva Association เป็นกลุ่ม บริษัท ที่มีชื่อเดียวกันในเขตสหพันธรัฐไซบีเรียซึ่งให้บริการระดับมืออาชีพในด้านการสนับสนุนและให้คำปรึกษาทางธุรกิจแบบครบวงจร

ชื่อ "Preventiva" ไม่ได้ถูกเลือกโดยบังเอิญ: จากภาษาละติน "Preventus" แปลว่า "เตือน"

บริษัท ช่วยให้ผู้เสียภาษีท่องไปในโลกธุรกิจโดยแจ้งให้ทราบเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดในกฎหมายปัจจุบันการแก้ไขปัญหาทางการเงินที่เกี่ยวข้องกับการจัดเก็บภาษีและการบัญชีการเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนและลดความเสี่ยง เตือนถึงผลเสียที่อาจเกิดขึ้นเมื่อดำเนินกิจกรรมของผู้ประกอบการ

สมาคมที่ปรึกษาก่อตั้งขึ้นในปี 2545

ทีมงานมืออาชีพที่จัดตั้งขึ้นระบบมาตรฐานคุณภาพที่มีอยู่ในการให้บริการการจัดการที่มีประสิทธิภาพขององค์กรการสื่อสารภายนอกและภายในที่สร้างขึ้นทำให้สมาคมสามารถครองตำแหน่งผู้นำในบรรดา บริษัท ที่ปรึกษาของภูมิภาคไซบีเรียตะวันตก

1.2 บริการ

บริการสำหรับผู้ประกอบการแต่ละราย

การสนับสนุนทางธุรกิจสำหรับผู้ประกอบการรายบุคคลตั้งแต่การลงทะเบียนจนถึงการยุติกิจกรรม:

บริการสมัครสมาชิกสำหรับผู้ประกอบการสำหรับภาษีทุกประเภท

ร่างการคืนภาษีรายไตรมาส

การบำรุงรักษาการคืนภาษีให้กับ IFTS;

แบบฟอร์มใบเสร็จรับเงินสำหรับการชำระภาษีรายไตรมาสและเงินสมทบกองทุนบำเหน็จบำนาญ

การให้คำปรึกษาด้านกฎหมายภาษี

การชำระภาษีผ่าน Sberbank ของสหพันธรัฐรัสเซีย

การจัดทำและการรักษาข้อมูลเกี่ยวกับเงินสมทบกองทุนบำเหน็จบำนาญสำหรับปี

การแจ้งเตือนและแจ้งเกี่ยวกับกำหนดเวลาการชำระภาษีที่จะเกิดขึ้น

การกระทบยอดกับ IFTS, PF สำหรับภาษีและค่าธรรมเนียม

บริการสำหรับนิติบุคคล

การกู้คืนบัญชี:

การเรียงลำดับและการประมวลผลเอกสารหลัก

การวิเคราะห์เอกสารหลักขององค์กรเพื่อให้สอดคล้องกับแบบฟอร์มที่ได้รับอนุมัติ

การตรวจสอบความถูกต้องของการลงทะเบียนการลงทะเบียนที่จำเป็นการฟื้นฟูและการรวบรวมทะเบียนบัญชี

การตรวจสอบความถูกต้องของการคำนวณการชำระภาษีและการจัดทำแบบแสดงรายการภาษี

ให้คำปรึกษาด้านบัญชีเพิ่มเติม

ผู้เชี่ยวชาญของเราจะจัดทำแบบฟอร์มภาษีรายไตรมาสและรายงานประจำปีจากผลการตรวจสอบบัญชีที่ได้รับการคืนค่าและส่งไปยัง IFTS

การรักษาประวัติบุคลากร

การเก็บรักษาประวัติบุคลากร (บริการสมัครสมาชิกสำหรับบันทึกข้อมูลบุคลากร);

การตรวจสอบการจัดการบันทึกทรัพยากรบุคคล

การพัฒนา (การตรวจสอบ) เอกสารกำกับดูแลท้องถิ่น (รวมถึงการคุ้มครองแรงงาน);

การฟื้นฟูการจัดการบันทึกข้อมูลบุคลากร

การคุ้มครองผลประโยชน์ในการระงับข้อพิพาทแรงงาน

การตรวจสอบการบริหารทรัพยากรบุคคล

การประเมินสถานะปัจจุบันของการจัดการประวัติบุคลากร

การระบุการละเมิด (ความไม่สอดคล้องกัน) ของกฎหมายแรงงานในปัจจุบันในข้อบังคับท้องถิ่น (เอกสารพื้นฐานที่ควบคุมกิจกรรมของพนักงานในองค์กรของคุณ)

การระบุข้อผิดพลาดในการจัดทำเอกสารบุคลากร

การประเมินความถูกต้องของการบำรุงรักษาแบบฟอร์มวารสารที่จำเป็นสำหรับการลงทะเบียนเอกสารบุคลากร

การระบุข้อบังคับท้องถิ่นที่ขาดหายไปซึ่งจำเป็นสำหรับแต่ละองค์กร

ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของการตรวจสอบเอกสารของบุคลากรจะมีการดำเนินการภาพรวมและการตรวจสอบที่ครอบคลุม

ตรวจสอบการตรวจสอบ - การระบุความเสี่ยงหลักที่เกี่ยวข้องกับการลงทะเบียนแรงงานสัมพันธ์ การเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการบัญชีบุคลากร

การตรวจสอบที่ครอบคลุม (ต่อเนื่อง) - ตรวจสอบเอกสารสำหรับพนักงานแต่ละคนโดยวิธีการสุ่มตัวอย่างอย่างต่อเนื่องโดยละเอียด

การพัฒนา (การตรวจสอบ) เอกสารกำกับดูแลท้องถิ่นองค์กรคุ้มครองแรงงาน

ในด้านกฎหมายแรงงานสมาคมที่ปรึกษาได้จัดทำเอกสารดังต่อไปนี้:

- สัญญาจ้างงานกับพนักงาน

กฎระเบียบด้านแรงงานภายใน

ข้อบังคับเกี่ยวกับการคุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคล

กฎข้อบังคับเกี่ยวกับการคุ้มครองความลับอย่างเป็นทางการ (เชิงพาณิชย์การป้องกันตามกฎหมายอื่น ๆ )

ข้อตกลงความรับผิดทางวัตถุ

โต๊ะพนักงาน;

ข้อบังคับเกี่ยวกับการฝึกอบรมวิชาชีพการฝึกอบรมใหม่และการฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงาน

ระเบียบการรับรองคนงาน.

ในฐานะส่วนหนึ่งขององค์กรคุ้มครองแรงงาน:

- การจัดระเบียบและการดำเนินกิจกรรมเพื่อการรับรองสถานที่ทำงานสำหรับสภาพการทำงาน

การพัฒนาระเบียบการคุ้มครองแรงงาน

การพัฒนาคำอธิบายลักษณะงานและคำแนะนำในการคุ้มครองแรงงาน

การพัฒนาตารางเวลาสำหรับการบรรยายสรุปเกี่ยวกับงาน

การสนับสนุนข้อมูลและการให้คำปรึกษาการปกป้องผลประโยชน์

การให้คำปรึกษาออนไลน์เกี่ยวกับประเด็นที่ซับซ้อนของกฎหมายแรงงานในปัจจุบันของสหพันธรัฐรัสเซียและการจัดการบันทึกข้อมูลบุคลากร

ให้คำปรึกษาช่วยเหลือหัวหน้านักบัญชีเจ้าหน้าที่บุคคลในประเด็นที่ซับซ้อนของกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย

การเป็นตัวแทนของผลประโยชน์ระหว่างการตรวจสอบการปฏิบัติตามกฎหมายแรงงานและกฎหมายคุ้มครองแรงงานโดยหน่วยงานตรวจสอบแรงงานของรัฐ

การเป็นตัวแทนของผลประโยชน์ในการตรวจแรงงาน

การเตรียมและการโอนเอกสารที่ร้องขอโดยการตรวจแรงงาน

การสื่อสารกับพนักงานตรวจแรงงาน

การเตรียมเอกสารเกี่ยวกับการปฏิบัติตามคำแนะนำของการตรวจแรงงาน

การทำงานระหว่างบริการสมัครสมาชิก:

1) การให้คำปรึกษา:

การปรึกษาทางโทรศัพท์และด้วยตนเองเกี่ยวกับกฎหมายภาษี

ให้คำปรึกษาด้านแรงงานสัมพันธ์และงานบุคลากร.

2) การรักษาการทำงานของบุคลากรของลูกค้า:

การร่างและการเปลี่ยนแปลงสัญญาแรงงานกับพนักงาน

การลงทะเบียนคำสั่งสำหรับการจ้างงานวันหยุดการเลิกจ้าง

การพัฒนาข้อตกลงเกี่ยวกับความรับผิดเต็มรูปแบบ

การดูแลรักษาบัตรส่วนตัวของพนักงาน

การลงทะเบียนสมุดงาน

ร่างข้อบังคับมาตรฐานภายในของลูกค้า

การจัดทำรายละเอียดงาน

การเตรียมสมุดบันทึกที่จำเป็น

การจัดทำบันทึกช่วยจำสำหรับการปฏิบัติงานของบุคลากร

จัดเตรียมเอกสารในรูปแบบเครื่องแบบที่จำเป็น

3) บริการบัญชี:

เก็บบันทึกค่าใช้จ่ายและรายรับ

การเก็บรักษาสมุดรายได้

การเก็บรักษาสมุดบัญชีค่าใช้จ่าย

เก็บหนังสือช้อปปิ้ง

การรักษาบัญชีแยกประเภทการขาย

การเก็บรักษาสมุดรายวันของใบแจ้งหนี้ขาเข้าและขาออก

การประมวลผลเอกสารหลัก

การคำนวณค่าจ้างและเงินล่วงหน้าสำหรับพนักงาน

การคำนวณผลประโยชน์การตั้งครรภ์

การคำนวณการจ่ายเงินสำหรับความพิการชั่วคราว

การบำรุงรักษาบัตรภาษี 1-NDFL สำหรับพนักงาน

4) การรายงานภาษี:

การคำนวณและกรอกแบบแสดงรายการภาษีเงินได้

การคำนวณและกรอกใบแจ้งภาษีสำหรับภาษีสังคมแบบรวม (สำหรับลูกค้า)

การคำนวณและการกรอกการคำนวณการชำระเงินล่วงหน้าและการประกาศภาษีสังคมแบบรวม

การคำนวณและการกรอกคำสั่งกองทุนประกันสังคม

การคำนวณและการกรอกแบบฟอร์มสำหรับภาษีรวมสำหรับรายได้ที่คำนวณ

การคำนวณและการกรอกแบบแสดงรายการสำหรับภาษีรวมสำหรับภาษีที่เรียกเก็บเนื่องจากการใช้ระบบการจัดเก็บภาษีแบบง่าย 6%

การคำนวณและการกรอกแบบแสดงรายการสำหรับภาษีรวมสำหรับภาษีที่เรียกเก็บที่เกี่ยวข้องกับการใช้ระบบการจัดเก็บภาษีแบบง่าย 15%

การคำนวณและการคำนวณเงินล่วงหน้าสำหรับการประกันภัยและการสะสมเงินสะสมจากการจ่ายเงินให้กับพนักงาน

การคำนวณและการกรอกแบบแสดงรายการภาษีมูลค่าเพิ่ม

การคำนวณและการกรอกแบบแสดงรายการภาษีมูลค่าเพิ่มในฐานะตัวแทนภาษี

การคำนวณและการกรอกข้อมูลสำหรับธุรกิจการพนัน

การคำนวณและกรอกแบบแสดงรายการภาษีที่ดิน

การกรอกใบรับรอง 2-NDFL;

ข้อมูลเกี่ยวกับภาษีเงินได้บุคคลธรรมดาจากการจ่ายเงินให้กับพนักงาน

รายงานส่วนบุคคลไปยังกองทุนบำเหน็จบำนาญสำหรับพนักงาน

รายงานส่วนบุคคลไปยังกองทุนบำเหน็จบำนาญสำหรับผู้ประกอบการรายบุคคล (ทนายความ)

การกรอกใบเสร็จรับเงิน (ใบสั่งชำระเงิน) สำหรับการชำระภาษีและค่าธรรมเนียม

5) บริการจัดส่ง:

การส่งคืนภาษีไปยัง IFTS การชำระเงินให้กับกองทุนนอกงบประมาณ

การชำระภาษีและค่าธรรมเนียม

การรับนโยบายทางการแพทย์สำหรับพนักงาน

6) บริการสำหรับการโต้ตอบกับหน่วยงานด้านภาษีโดยเงินนอกงบประมาณ:

การเตรียมการสำหรับการตรวจสอบภาคสนามและสำนักงาน (จัดเตรียมเอกสารตามลำดับ);

การแสดงผลประโยชน์ของลูกค้าในระหว่างการตรวจสอบ

การดำเนินการไกล่เกลี่ยกับ Federal Tax Service Inspectorate และเงินนอกงบประมาณ

การได้รับใบรับรองที่จำเป็นจากสำนักงานภาษีและเงินงบประมาณพิเศษ

การลงทะเบียนชั่วคราวกับหน่วยงานด้านภาษี

การลงทะเบียนเป็นนายจ้างในกองทุนนอกงบประมาณ (PF, FSS, FMS);

การเปลี่ยนแปลง OGRN และ USRIP

7) ความช่วยเหลือในการพัฒนาธุรกิจ:

การวางแผนธุรกิจการวิจัยการตลาดการดึงดูดการลงทุนการส่งเสริมสินค้างานบริการลูกค้า

2. โครงสร้างองค์กรขององค์กร

รูปที่ 1, 2 แสดงโครงสร้างองค์กรของ Consulting Association LLC“ Preventiva”

รูปที่ 1 - โครงสร้างทั่วไปขององค์กร

รูปที่ 2 - โครงสร้างของแผนกย่อย "Preventiva K Prokopyevsk"

3. กระบวนการทางธุรกิจ

Consulting Association LLC“ Preventiva” มีกระบวนการทางธุรกิจดังต่อไปนี้:

การลงทะเบียนผู้ประกอบการแต่ละราย

การลงทะเบียนของ LLC;

การจัดทำบัญชีและรายงานภาษี

การบัญชี;

การบัญชีภาษี (รูปที่ 3)

รูปที่ 3 - กระบวนการทางธุรกิจ "การลงทะเบียน IP / LLC"

Consulting Association LLC“ Preventiva” ดำเนินขั้นตอนการลงทะเบียนทั้งหมดสำหรับผู้ประกอบการรายบุคคลและ บริษัท รับผิด จำกัด ดูแลปัญหาทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการลงทะเบียนแบบฟอร์มทางกฎหมายนี้ ขั้นตอนหลักในขั้นตอนการสร้าง บริษัท IP / LLC คือการเตรียมเอกสารที่จำเป็นสำหรับการส่งไปยังหน่วยงานการลงทะเบียน

หลังจากส่งเอกสารแล้วภายใน 5 วันทำการจะมีการออกเอกสารที่เกี่ยวข้องซึ่งจะยืนยันการลงทะเบียนของบุคคลหรือนิติบุคคลในฐานะผู้ประกอบการรายบุคคลหรือ LLC

นอกจากนี้ควรสังเกตด้วยว่า บริษัท มีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลงข้อมูลส่วนบุคคลของบุคคลที่ลงทะเบียนเป็นผู้ประกอบการรายบุคคล / LLC (นามสกุลสถานที่จดทะเบียน ฯลฯ ) ที่ป้อนข้อมูลเกี่ยวกับผู้ประกอบการในระหว่างการลงทะเบียนครั้งแรก ขั้นตอนในการลงทะเบียนการเปลี่ยนแปลง IP คล้ายกับรูปแบบการลงทะเบียนในครั้งแรก (รูปที่ 4, 5)

Consulting Association LLC "Preventiva" ดำเนินการด้านบัญชีและบัญชีภาษี

ส่วนการบัญชี:

การตั้งถิ่นฐานกับซัพพลายเออร์

การตั้งถิ่นฐานกับผู้ซื้อ

การบัญชีสินทรัพย์ถาวร

การบัญชีสำหรับสินทรัพย์ไม่มีตัวตน

การบัญชีวัสดุ

การบัญชีตู้คอนเทนเนอร์

การดำเนินการกับตั๋วเงิน

การบัญชีการคำนวณเงินเดือน

การบัญชีการผลิต

การบัญชีการชำระภาษี

บัญชีบัตรกำนัลคูปองเงินกู้ ฯลฯ ;

การกำหนดผลลัพธ์ทางการเงินขององค์กร

การรายงานภายในและภายนอก

การบัญชีภาษีของธุรกรรมทางธุรกิจ

รูปที่ 4 - กระบวนการทางธุรกิจ "การบัญชีและการบัญชีภาษี"

รูปที่ 5 - กระบวนการทางธุรกิจ "การสร้างการรายงานทางบัญชีและภาษี"

รูปที่ 5 แสดงกระบวนการทางธุรกิจ“ การสร้างบัญชีและรายงานภาษี”

พนักงานของ บริษัท "Preventiva" จัดทำรายงานรายเดือนรายไตรมาสและรายปีให้กับเจ้าหน้าที่ตรวจสอบภาษีแผนกสถิติบริการประกันสังคมของรัฐบาลกลางและหน่วยงานของรัฐอื่น ๆ

ปริมาณของแบบฟอร์มการรายงานที่จะส่งขึ้นอยู่กับ:

วัตถุประสงค์ที่องค์กรถูกสร้างขึ้น (การทำกำไรหรือดำเนินกิจกรรมที่ไม่ใช่เชิงพาณิชย์)

ระบอบภาษี (ทั่วไปพิเศษหรือผสม);

การดำเนินการ (กิจกรรม) ความพร้อมของทรัพย์สินที่ต้องเสียภาษีโดยภาษีเฉพาะ

ปัจจัยอื่น ๆ อีกมากมาย

ขั้นตอนในการจัดทำงบการเงินอยู่ภายใต้การควบคุมโดยคำแนะนำเกี่ยวกับปริมาณของแบบฟอร์มการบัญชีและคำแนะนำเกี่ยวกับขั้นตอนในการรวบรวมและส่งงบการเงินซึ่งได้รับการอนุมัติโดยคำสั่งของกระทรวงการคลังของสหพันธรัฐรัสเซียเมื่อวันที่ 22 กรกฎาคม 2546 เลขที่ 67n

สำหรับการกรอกแบบฟอร์มการรายงานที่ถูกต้องการเปลี่ยนแปลงในกรอบการกำกับดูแลด้านบัญชีภาษีและการรายงานตลอดจนซอฟต์แวร์จะถูกนำมาพิจารณาอย่างทันท่วงทีและถูกต้อง

4. ระบบข้อมูลขององค์กร

องค์กรใช้ซอฟต์แวร์ต่อไปนี้เป็นซอฟต์แวร์สำหรับการทำงานของเทคโนโลยีสารสนเทศ:

ผู้เสียภาษีนิติบุคคล (โปรแกรมการรายงานรายการสำหรับผู้ประกอบการแต่ละรายและ LLCs)

ประกาศ 2550-2552 (สำหรับการขอคืนภาษีเงินได้)

ผู้เสียภาษี 2552 (โฟลว์เอกสารภายใน)

เอกสาร PU-5 (โปรแกรมสำหรับเตรียมข้อมูลบัญชีส่วนบุคคลสำหรับ FIU)

1C: Enterprise (การกำหนดค่า "เงินเดือน + บุคลากร")

MS Office 2003

ในฐานะที่เป็นอุปกรณ์ในท้องถิ่นมีโฟลว์เอกสารที่ป้องกันด้วยโปรแกรม Tomline ผ่านรูปร่างภายนอก (โปรแกรมสำหรับส่งรายงานไปยังองค์กรด้านงบประมาณและที่ไม่ใช่งบประมาณ)

นอกจากนี้ยังมีเครือข่ายท้องถิ่นสำหรับคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล 9 เครื่องที่สร้างขึ้นจากเทคโนโลยี Fast Ethernet

ฮาร์ดแวร์แสดงในตารางที่ 1:

ตารางที่ 1 - ฮาร์ดแวร์ขององค์กร

ชื่อ	จำนวน	ขนาด RAM	พื้นที่ฮาร์ดดิสก์
Intel Pentium 4 CPU 2.8 GHz	1	2 Gb	320 Gb
Intel Celeron 2.66 GHz	2	512 เมกะไบต์	160 Gb
Intel Pentium D 3.4 GHz	4	1 Gb	120 Gb
Intel Celeron CPU 3 GHz	2	512 เมกะไบต์	160 Gb
แฟกซ์ SAMSUNG GT 40X	1	-	-
เครื่องถ่ายเอกสาร HP 160L	1	-	-
เครื่องพิมพ์ HP LaserJet 1300	1	-	-
โทรศัพท์	1	-	-

5. การไหลของเอกสารสมาคมที่ปรึกษา "PREVENTIVA"

การวิเคราะห์เอกสารซึ่งเป็นงานที่ดำเนินการในสมาคมที่ปรึกษา "Preventiva" เราสามารถสังเกตข้อบกพร่องบางประการได้ ประการแรกส่วนใหญ่ยังคงเป็นงานเอกสาร ข้อเสียเปรียบหลักของเวิร์กโฟลว์กระดาษคือ:

ความซับซ้อนของการจัดระบบการควบคุมและการรายงานที่มีประสิทธิผล

ความยากลำบากในการติดตามการเคลื่อนไหวของเอกสารในทุกขั้นตอนของวงจรชีวิต

ระยะเวลาของการจัดทำและการอนุมัติเอกสาร

ค้นหาเอกสารช้า

ความซับซ้อนของการจัดระเบียบโฟลว์เอกสารหากผู้ใช้หลายคนทำงานกับเอกสารเดียวกันในเวลาเดียวกัน

ความลำบากในการรับรายงานสรุปและบันทึก

ในเอกสารเก็บถาวรไม่มีความเป็นไปได้ในการจัดการสิทธิ์การเข้าถึงเอกสารที่ยืดหยุ่น ฯลฯ

ขั้นตอนการทำงานแบบเดิมไม่ได้ผล ข้อเสียทั้งหมดนี้หมดไปด้วยการนำระบบการจัดการเอกสารอิเล็กทรอนิกส์มาใช้ สำหรับองค์กรดังกล่าวซึ่งมีจำนวนเอกสารและความซับซ้อนในการบำรุงรักษามากการทำให้ขั้นตอนการทำงานเป็นไปโดยอัตโนมัติจึงมีความสำคัญอย่างยิ่งเพื่อขจัดข้อเสียข้างต้น

พารามิเตอร์ของการหมุนเวียนเอกสารในพลวัตในช่วงหลายปีที่ผ่านมาทำให้เกิดภาพที่ชัดเจนของความตึงเครียดของสภาพแวดล้อมข้อมูลที่ บริษัท ดำเนินการ ในลักษณะที่เกี่ยวข้องมากที่สุดของเวิร์กโฟลว์ให้เราตั้งชื่อความเร็วและระดับเสียง ความเร็วของการไหลของเอกสารสามารถประมาณได้โดยมุ่งเน้นไปที่เวลาเฉลี่ยที่เอกสารผ่านทุกขั้นตอนของการหมุนเวียนตั้งแต่ช่วงเวลาที่สร้างไปจนถึงช่วงเวลาที่ถ่ายโอนไปยังที่จัดเก็บถาวร ข้อมูลเกี่ยวกับกำหนดเวลาเหล่านี้สามารถรวบรวมได้จากกำหนดการเวิร์กโฟลว์ซึ่งต้องได้รับการอนุมัติและนำไปใช้ในแต่ละองค์กรโดยไม่คำนึงถึงความเป็นเจ้าของ ในสมาคมที่ปรึกษา "Preventiva" ไม่มีตารางการไหลของเอกสาร นี่ก็เป็นข้อเสียอย่างหนึ่งเช่นกัน ด้วยเหตุนี้จึงเป็นเรื่องยากที่จะหาความเร็วเฉลี่ยของการหมุนเวียนเอกสารซึ่งสามารถคำนวณได้ด้วยวิธีการหาค่าเฉลี่ยอย่างง่าย - โดยการสรุปเงื่อนไขของเอกสารแต่ละรายการแล้วหารจำนวนนี้ด้วยจำนวนชื่อเอกสารทั้งหมด นอกจากนี้ไม่สามารถคำนวณการเร่งความเร็วของเวิร์กโฟลว์จากรอบระยะเวลาการรายงานหนึ่งไปยังอีกรอบได้ ในขณะเดียวกันระบบอัตโนมัติของการไหลของเอกสารในพื้นที่นี้ให้ผลในเชิงบวกทันทีและมีนัยสำคัญมาก (รูปที่ 6)

รูปที่ 6 - การแสดงแผนผังของการไหลของเอกสาร

การรับและการลงทะเบียนเอกสาร

เอกสารประกอบในองค์กรมีอยู่สามสายหลัก:

เอกสารขาเข้าจากองค์กรอื่น

เอกสารขาออกที่ส่งไปยังองค์กรอื่น

เอกสารภายในที่สร้างขึ้นในองค์กรและใช้โดยพนักงานขององค์กรในกระบวนการจัดการ

เอกสารทั้งหมดที่องค์กรได้รับจะต้องดำเนินการ: การประมวลผลเบื้องต้นการตรวจสอบเบื้องต้นการลงทะเบียนการตรวจสอบการจัดการการโอนเพื่อดำเนินการ

บริการเอกสารการจัดการซึ่งสามารถแสดงได้ที่องค์กรไม่ว่าจะโดยหน่วยโครงสร้างอิสระหรือโดยพนักงานแต่ละคนควรยอมรับการประมวลผลเฉพาะเอกสารที่ดำเนินการอย่างถูกต้องซึ่งมีผลบังคับทางกฎหมายและถูกส่งไปเต็มจำนวน (หากมีใบสมัคร) มิฉะนั้นเอกสารที่ส่งมาจะถูกส่งกลับไปยังผู้เขียนพร้อมหมายเหตุประกอบที่เหมาะสมซึ่งอธิบายเหตุผลในการส่งคืน

ทรัพยากรสารสนเทศขององค์กรมากกว่า 80% กระจุกตัวอยู่ในเอกสารและการไหลของเอกสารเป็นเทคโนโลยีการจัดการที่สำคัญ: การตัดสินใจของผู้บริหารจะถูกวาดขึ้นสื่อสารกับนักแสดงและควบคุมในรูปแบบของเอกสาร

มีความจำเป็นในการนำระบบการจัดการเอกสารอิเล็กทรอนิกส์มาใช้ ในการดำเนินการนี้จำเป็นต้องพัฒนางานต่อไปนี้:

การสร้างพื้นที่ข้อมูลเดียวที่เชื่อมต่อพนักงานทุกคนในองค์กรโดยรวมเข้าด้วยกันโดยกระบวนการทางธุรกิจทั่วไป

การจัดการเอกสารระเบียบวิธีแบบรวมในระดับ บริษัท โดยใช้เครื่องมือและเทคโนโลยีแบบครบวงจร

การปรับปรุงประสิทธิภาพการจัดการผ่านระบบอัตโนมัติที่ครอบคลุมของกระบวนการเตรียมการและการตัดสินใจด้านการจัดการการปรับปรุงองค์กรของงานในสำนักงานโดยใช้เทคโนโลยีสารสนเทศที่ทันสมัยสร้างพื้นฐานที่เป็นระบบสำหรับการเปลี่ยนไปใช้เทคโนโลยีไร้กระดาษสำหรับการทำงานกับเอกสาร

การควบคุมกระบวนการจัดทำเอกสาร

การปรับปรุงขั้นตอนการทำงาน

ให้การควบคุมที่ครอบคลุมในการดำเนินการของเอกสาร

การปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพของงานเอกสารโดยการแปลเอกสารเป็นรูปแบบอิเล็กทรอนิกส์

การปฏิบัติตามมาตรฐานเดียวสำหรับการทำงานกับเอกสารอิเล็กทรอนิกส์ซึ่งรับประกันความปลอดภัยความสามารถในการจัดการและความพร้อมใช้งานของเอกสาร

การรักษาความลับโดยการกระจายสิทธิ์การเข้าถึงเอกสารที่อยู่ในที่จัดเก็บส่วนกลาง

ลดความเสี่ยงในการสูญหายของเอกสาร

ในการเตรียมโครงการการใช้ระบบการจัดการเอกสารอิเล็กทรอนิกส์จะต้อง:

การวิเคราะห์ขั้นตอนการไหลของเอกสารใน บริษัท และการปรับปรุงในแง่ของการกระจายหน้าที่และความรับผิดชอบที่ชัดเจนขึ้น

การกำหนดขั้นตอนการไหลของเอกสารอย่างเป็นทางการด้วยการถ่ายโอนหน้าที่การจัดการและการควบคุมไปยังผู้รับผิดชอบ (ในแง่ของเอกสารระดับองค์กร)

การจัดรูปแบบทางเดินของเอกสารประเภทหลักพร้อมคำอธิบายวัฏจักรชีวิตคำจำกัดความของจุดเข้าจุดออกและสถานะกลาง

การกำหนดมาตรการขององค์กรเพื่อปรับปรุงการเคลื่อนย้ายเอกสารภายใน บริษัท

การพัฒนาหรือแก้ไขข้อบังคับและคำแนะนำสำหรับการไหลของเอกสารใน บริษัท

6. การปรับปรุงคุณภาพของกิจกรรมที่ปรึกษา

มีหลายวิธีในการแบ่งกระบวนการให้คำปรึกษาออกเป็นระยะหรือขั้นตอนสำคัญ ๆ โมเดล Kolb - Fromman ประกอบด้วยเจ็ดขั้นตอน M. Kubr เห็นว่าเป็นการสมควรที่จะใช้แบบจำลองห้าเฟส นอกจากนี้ยังมีแบบจำลองหลายระดับ

อย่างไรก็ตามไม่มีโมเดลใดที่คำนึงถึงลักษณะที่เป็นเกลียวของกระบวนการให้คำปรึกษา ขั้นตอนหลังโครงการซึ่งมีการวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอันเป็นผลมาจากโครงการในองค์กรของลูกค้าและการค้นหาแนวคิดสำหรับโครงการใหม่กับลูกค้ารายเดียวกันหรือรายอื่นจะถูกเสนอ แต่ขั้นตอนนี้ไม่ได้สะท้อนถึงรูปร่างและวัตถุประสงค์ของแบบจำลองดังกล่าว นี่เป็นการยืนยันความเป็นไปได้ในการพัฒนารูปแบบใหม่ของกิจกรรมการให้คำปรึกษาซึ่งไม่เพียง แต่สะท้อนถึงลำดับขั้นตอนของการให้คำปรึกษาเท่านั้น แต่ยังมุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงคุณภาพของบริการให้คำปรึกษาที่มีให้อีกด้วย

ตามมาตรฐาน ISO 9004: 2000: "กิจกรรมใด ๆ ที่ได้รับบางสิ่ง" ใน "และเปลี่ยนเป็นสิ่งที่" ออก "ถือได้ว่าเป็นกระบวนการ" ดังนั้นกิจกรรมการให้คำปรึกษาจึงเป็นไปตามความหมายนี้ สำหรับ บริษัท ที่ปรึกษา "ผลลัพธ์" ของกระบวนการหนึ่งจะสร้าง "ข้อมูลเข้า" ให้กับกระบวนการถัดไปโดยตรง บริษัท ที่ปรึกษาจะต้องระบุและจัดการกระบวนการภายในองค์กรอย่างเป็นระบบ ความสัมพันธ์ระหว่างกระบวนการดังกล่าวเรียกว่า "แนวทางกระบวนการ"

ISO 9004-2: 1994 ได้พัฒนาแนวทางสำหรับการจัดการคุณภาพการบริการ อย่างไรก็ตามห่วงคุณภาพที่เสนอในที่นี้ไม่ได้สะท้อนถึงลักษณะเฉพาะของบริการให้คำปรึกษา แต่ทำให้ขั้นตอนการจัดการคุณภาพของบริการดังกล่าวซับซ้อนขึ้นเท่านั้น แม้ว่า ISO 9000: 2000 ซีรีส์ใหม่จะไม่ได้นำเสนอการวนรอบด้านคุณภาพ แต่ก็เสนอเกลียวการปรับปรุงคุณภาพการให้คำปรึกษา (รูปที่ 7) เป็นพื้นฐานสำหรับการใช้มาตรฐานใหม่ในการให้คำปรึกษา เกลียวนี้เป็นห่วงคุณภาพบริการให้คำปรึกษาที่สะท้อนถึงวงจรของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและแสดงถึงความแปลกใหม่ทางวิทยาศาสตร์และคุณค่าในทางปฏิบัติ สาระสำคัญของรูปแบบดังกล่าวคือมีจุดมุ่งหมายหลักในการปรับปรุงคุณภาพของบริการให้คำปรึกษา เกณฑ์ประการแรกสำหรับคุณภาพของบริการที่ปรึกษาคือความพึงพอใจของลูกค้า ดังนั้นเป้าหมายของรูปแบบที่นำเสนอคือความพึงพอใจของลูกค้า ความพึงพอใจสูงสุดของลูกค้าคือความต่อเนื่องของความสัมพันธ์ "การให้คำปรึกษาลูกค้า" และข้อสรุปของสัญญาต่อไปนี้สำหรับการให้บริการที่ปรึกษา

ห่วงคุณภาพของบริการให้คำปรึกษายังสะท้อนถึงขั้นตอนวงจรชีวิตของบริการหนึ่ง ๆ รูปแบบนี้เป็นสากลสำหรับบริการให้คำปรึกษาทุกประเภทและยังสามารถใช้ได้กับทั้งการให้คำปรึกษาภายนอกและการให้คำปรึกษาภายในในสถานประกอบการอุตสาหกรรม

รูปแบบที่กำหนดสะท้อนให้เห็นถึงวงจรของการปรับปรุงคุณภาพของทั้งบริการให้คำปรึกษาทั้งหมดและแต่ละองค์ประกอบ ตามมาตรฐาน ISO 9000: 2000 วงจรกระบวนการปรับปรุงอาจรวมถึง:

ความหมายการวัดและการวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบัน

การตั้งเป้าหมายในการปรับปรุง

ค้นหาแนวทางแก้ไขที่เป็นไปได้

การประเมินการตัดสินใจเหล่านี้

การใช้โซลูชันที่เลือก

การวัดการตรวจสอบและการวิเคราะห์การนำไปใช้

การลงทะเบียนการเปลี่ยนแปลง (รูปที่ 7)

รูป: 7 - รูปแบบแนวคิดของบริการที่ปรึกษา - ห่วงคุณภาพ

บริการให้คำปรึกษา - กระบวนการให้คำปรึกษา - เริ่มต้นด้วยความสัมพันธ์แบบ "ที่ปรึกษาลูกค้า" ซึ่งจะเริ่มต้นด้วยการวินิจฉัยปัญหา ผลสำเร็จของความสัมพันธ์ดังกล่าวคือความพึงพอใจในความต้องการของลูกค้ากล่าวคือการแก้ไขปัญหาต่อไป ความสำเร็จขึ้นอยู่กับความสามารถของที่ปรึกษาในการสร้างความสัมพันธ์ที่เป็นประโยชน์ร่วมกันบนพื้นฐานของความต้องการความเข้าใจและความไว้วางใจ ความสำเร็จของความสัมพันธ์ขึ้นอยู่กับระดับของการมีส่วนร่วมของลูกค้าและคุณภาพของข้อมูลที่ได้รับจากลูกค้า ความสัมพันธ์แบบ "ที่ปรึกษาลูกค้า" ที่ประสบความสำเร็จยังคงดำเนินต่อไปหลังจากข้อตกลงครั้งแรก

เหตุผลสำคัญในการใช้การให้คำปรึกษาคือผลทางเศรษฐกิจในเชิงบวกที่คาดว่าจะได้รับ อาจเป็นแบบทันทีรอตัดบัญชีได้มาจากรายได้เพิ่มเติมหรือเงินออม ผู้บริโภคในปัจจุบันไม่พอใจเพียงลักษณะเชิงคุณภาพของผลที่คาดหวังหรือยกตัวอย่างการดำเนินโครงการที่คล้ายคลึงกันให้ประสบความสำเร็จ ลูกค้าต้องการผลทางเศรษฐกิจเชิงปริมาณที่พิสูจน์ได้

สำหรับการวิเคราะห์ที่ครอบคลุมเกี่ยวกับประสิทธิผลของกิจกรรมการให้คำปรึกษาจะใช้วิธีการทางสถิติในการปรับปรุงคุณภาพการวิเคราะห์จะดำเนินการจากสองฝ่ายคือจากฝั่งลูกค้าและจากฝั่งของที่ปรึกษาเพื่อรับการประเมินที่ครอบคลุมต่อไป ตามมาตรฐาน ISO 9000: 2000 วิธีการทางสถิติถูกนำไปใช้เพื่อให้เข้าใจการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการและผลลัพธ์ได้ดีขึ้น การใช้วิธีการเหล่านี้สามารถช่วยแก้ปัญหาทางเทคนิคได้ เทคนิคเหล่านี้ยังช่วยให้สามารถใช้ข้อมูลที่มีอยู่เพื่อการตัดสินใจเพิ่มเติมได้ดีขึ้น

เมื่อวิเคราะห์ประสิทธิภาพของกิจกรรมการให้คำปรึกษาจะใช้วิธีการทางสถิติต่อไปนี้:

1. แผนภาพสาเหตุและผลที่สร้างและแสดงความเชื่อมโยงระหว่างผลกระทบ - ประสิทธิภาพและสาเหตุที่เป็นไปได้ การใช้ห่วงโซ่ของเหตุและผลทำให้สามารถกำหนดโครงสร้างและลักษณะของความสัมพันธ์แบบหลายปัจจัยระหว่างประสิทธิผลของกิจกรรมการให้คำปรึกษาและปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อมัน

2. แผนภูมิพาเรโตซึ่งช่วยให้คุณสามารถจัดเรียงเหตุผลที่ระบุไว้ข้างต้นเพื่อจัดเรียงตามลำดับที่แน่นอน: จากที่พบมากที่สุดไปหามากที่สุด แผนภูมิพาเรโตแสดงการมีส่วนร่วมของแต่ละสาเหตุต่อผลลัพธ์โดยรวม - ประสิทธิผล การแยกเหตุผลที่สำคัญที่สุดออกจากเหตุผลที่ไม่สำคัญคุณจะสามารถบรรลุประสิทธิภาพสูงสุดของกิจกรรมการให้คำปรึกษา

3. แผนภาพกระจายใช้ในการศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างประสิทธิผลของกิจกรรมการให้คำปรึกษาและปัจจัยที่มีอิทธิพล

4. การวิเคราะห์ความสัมพันธ์ - การถดถอยพหุคูณเพื่อระบุรูปแบบของอิทธิพลที่ซับซ้อนของปัจจัยเชิงปริมาณต่อประสิทธิผลของโครงการที่ปรึกษา

5. แผนภูมิรูปตัว Z ซึ่งช่วยให้คุณสามารถประเมินแนวโน้มทั่วไปของการเปลี่ยนแปลงในดัชนีชี้วัดทางเศรษฐกิจของ บริษัท ที่ปรึกษา กราฟดังกล่าวช่วยให้คุณประเมินผลเชิงปริมาณทางเศรษฐกิจของโครงการที่ปรึกษา ตัวบ่งชี้ทางเศรษฐกิจที่อยู่ระหว่างการศึกษา (รายได้รวมต้นทุนต้นทุน) ขึ้นอยู่กับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของโครงการที่ปรึกษาเฉพาะ

6. แผนภูมิควบคุมซึ่งช่วยให้คุณประเมินการเปลี่ยนแปลงของตัวบ่งชี้เศรษฐกิจที่ศึกษาในช่วงเวลาหนึ่ง แผนภูมิควบคุมยังช่วยให้คุณระบุสาเหตุสุ่มที่ส่งผลต่อตัวบ่งชี้เศรษฐกิจหรือประสิทธิผลของกิจกรรมการให้คำปรึกษาโดยทั่วไป

7. ฮิสโตแกรมที่ใช้ในการระบุลักษณะของการกระจายค่าสุ่มของแผนภูมิควบคุมและสำหรับการตัดสินใจเพิ่มเติมเกี่ยวกับประเด็นที่ต้องใช้ความพยายาม

ด้วยวิธีการข้างต้นคุณไม่เพียง แต่สามารถวิเคราะห์และกำหนดประสิทธิผลของโครงการที่ปรึกษาเท่านั้น แต่ยังมีอิทธิพลต่อการปรับปรุงคุณภาพของโครงการที่ปรึกษาและเพิ่มประสิทธิภาพอีกด้วย

เมื่อคำนวณประสิทธิผลของโครงการที่ปรึกษา E เราควรคำนึงถึงไม่เพียง แต่จำนวนการลดต้นทุน Z (หรือเพิ่มผลกำไร) แต่ยังรวมถึงลักษณะของการเปลี่ยนแปลงและเปอร์เซ็นต์ของค่าที่อยู่ในขอบเขตที่กำหนด เปอร์เซ็นต์ P นี้ถูกกำหนดหลังจากสร้างแผนภูมิควบคุมและฮิสโตแกรมของการกระจายกระบวนการ จากนั้นสูตรสำหรับประสิทธิภาพของกิจกรรมการให้คำปรึกษาจะเป็นดังนี้:

(1)

โดยที่ z คือค่ามาตรฐานซึ่งพบได้ในลักษณะนี้:

(2)

โดยที่ T คือขีด จำกัด การควบคุมของแผนภูมิควบคุม (หรือค่าที่ลูกค้ากำหนด) s คือค่าเบี่ยงเบนมาตรฐานที่คำนวณสำหรับตารางความถี่ฮิสโตแกรม

วิธีการพิจารณาประสิทธิผลของโครงการที่ปรึกษานี้เป็นการประเมินตามวัตถุประสงค์ไม่ใช้ค่าสัมประสิทธิ์ที่กำหนดโดยผู้เชี่ยวชาญ การวิเคราะห์ประสิทธิผลของกระบวนการให้คำปรึกษาควรดำเนินการไม่เพียง แต่เมื่อเสร็จสิ้น แต่ยังรวมถึงในระหว่างโครงการและแม้แต่ในขั้นตอนการวางแผนของโครงการที่ปรึกษา

บทสรุป

ความจำเพาะของ บริษัท ที่ปรึกษาเป็นที่ประจักษ์ในความจริงที่ว่า บริษัท นั้นมีลักษณะโครงสร้างพิเศษของระบบลำดับชั้น - คุณลักษณะของลำดับชั้นนี้คือยิ่งตำแหน่งสูงขึ้นความรู้และทักษะระดับมืออาชีพก็จะยิ่งสูงขึ้น (ใน บริษัท ธรรมดาสถานการณ์นี้เป็นทางเลือก - ผู้จัดการอาจไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญเหลือเพียงผู้จัดการ โปรไฟล์ทั่วไป) ผลที่ตามมาของสถานการณ์นี้คือการทำงานร่วมกันเพิ่มเติมของระบบแรงจูงใจกับคุณลักษณะด้านการศึกษาสติปัญญาคุณสมบัติของพนักงานในขณะที่คุณลักษณะที่สะท้อนถึงคุณสมบัติอื่น ๆ อีกมากมายจะลดลงในพื้นหลัง

จุดที่สำคัญมากคือเปอร์เซ็นต์ของผู้เชี่ยวชาญโดยรวมที่สูงมากในบรรดาบุคลากรของ บริษัท ที่ปรึกษาเช่นเดียวกับการปฏิบัติของ บริษัท ที่ปรึกษาที่ใหญ่ที่สุดแสดงให้เห็นว่าอัตราส่วนที่เหมาะสมที่สุดของผู้เชี่ยวชาญและบุคลากรที่ให้กระบวนการทางธุรกิจโดยเฉลี่ยคือห้าต่อหนึ่ง เนื่องจากบุคลากรสายสนับสนุนจำนวนมากดังกล่าวเกิดภาระงานที่เหมาะสมและเป็นไปได้ทางเศรษฐกิจของผู้เชี่ยวชาญ

โดยทั่วไปเราสามารถสรุปได้ว่าเงื่อนไขเฉพาะของกิจกรรมการให้คำปรึกษากำหนดคุณสมบัติต่อไปนี้ซึ่งจะมีผลกระทบต่อระบบการบริหารงานบุคคล:

ระดับการศึกษาปัญญาและคุณสมบัติของบุคลากรสูงกว่าค่าเฉลี่ยในภาคบริการมาก

กิจกรรมการให้คำปรึกษาที่มีประสิทธิภาพและระยะยาวในตลาดเป็นไปได้ภายใต้เงื่อนไขของการใช้ศักยภาพทางปัญญาความคิดสร้างสรรค์และการศึกษาของผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนอย่างเหมาะสมที่สุด

การแนะนำการจัดการเอกสารอิเล็กทรอนิกส์จะช่วยบรรเทาพนักงานของ บริษัท จาก "งานเอกสาร"

รายชื่อแหล่งที่ใช้

1. Colb D.A. , Frohman A.L. "แนวทางการพัฒนาองค์กรสู่การให้คำปรึกษา" ใน Sloan Management Review, Vol.12, No.1, Fall 1970

2. ให้คำปรึกษาด้านการจัดการ. / เอ็ด. M. Kubra. ใน 2v. - ม.: Interexpert, 2535. - ท. 1. 319 วิ

3. ที่ปรึกษาด้านการจัดการ McHam K. - M .: ธุรกิจและบริการ, 2542. - 288p.

4. Posadsky A.P. พื้นฐานของการให้คำปรึกษา - M .: GU HSE, 1999. - 240p.

5. ระบบการจัดการคุณภาพ ISO 9004: 2000 ข้อกำหนด

6. DSTU ISO 9004-2-96 การจัดการคุณภาพและองค์ประกอบคุณภาพ ส่วนที่ 2. แนวทางการให้บริการ.

7. ระบบการจัดการคุณภาพ ISO 9000: 2000 พื้นฐานและคำศัพท์

การพัฒนาโครงสร้างองค์กรของ บริษัท (ธุรกิจ)

ถูกต้องและมีประสิทธิภาพ โครงสร้างองค์กร เป็นปัจจัยสำคัญในความสำเร็จของธุรกิจและการพัฒนาที่มั่นคง การขาดการกระจายพื้นที่รับผิดชอบที่ชัดเจนการกระจายหน้าที่เฉพาะระหว่างพนักงานส่งผลเสียต่อความพยายามในการพัฒนาธุรกิจ

โครงการ "พัฒนาโครงสร้างองค์กรของ บริษัท " (อาจรวมถึง การเพิ่มประสิทธิภาพและคำอธิบายกระบวนการทางธุรกิจการกำหนดรายละเอียดงานและข้อบังคับ) ประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้

1. การตรวจสอบและวินิจฉัยระบบการจัดการที่มีอยู่และโครงสร้างองค์กรของ บริษัท (การสัมภาษณ์พนักงานการประชุมกับผู้จัดการหลักการศึกษาเอกสารและข้อบังคับภายใน ฯลฯ )

2. คำอธิบายเมทริกซ์ของฟังก์ชันของ บริษัท "ตามสภาพ"

3. การพัฒนาเมทริกซ์ของหน้าที่ของ บริษัท "เท่าที่ควร" (ด้วยการศึกษาตัวอย่างของ บริษัท คู่แข่งและ บริษัท ที่คล้ายคลึงกัน)

4. การพัฒนาโครงสร้างองค์กรที่เหมาะสมเพื่อแก้ไขเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่กำหนดโดย บริษัท

5. การพัฒนาคำอธิบายลักษณะงานกฎระเบียบภายในที่อธิบายรายละเอียดการทำงานของพนักงานและหลักการปฏิสัมพันธ์ของพนักงาน (ภายในแผนกและระหว่างแผนก)

6. การพัฒนารูปแบบแรงจูงใจสำหรับพนักงานและหลักการในการประเมินประสิทธิผลของบุคลากร (รวมถึงการพัฒนาระบบ KPI ตัวชี้วัดผลงานหลัก)

7. การพัฒนาแผนสำหรับการดำเนินการตามโครงสร้างองค์กรใหม่และข้อเสนอแนะที่เสนอ

8. การบำรุงรักษาและการตรวจสอบการดำเนินการ

งานเชิงกลยุทธ์ได้รับการกล่าวถึงเป็นส่วนหนึ่งของโครงการเพื่อพัฒนาโครงสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพ การเติบโตและการพัฒนาของธุรกิจ บริษัท

• เจ้าของและผู้บริหารระดับสูงมีเวลาว่างมากขึ้นในการแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์และงานพัฒนาธุรกิจ (ย้ายออกจากการจัดการการปฏิบัติการและการบริหาร)
• การปรับปรุงความสามารถในการจัดการธุรกิจการตรวจสอบการพัฒนา
• การเติบโตของรายได้และกำไรที่คาดการณ์ได้
• การลดต้นทุนการดำเนินงาน (รวมถึงการทำหน้าที่ซ้ำซ้อนพนักงานที่ไม่มีประสิทธิผล)
• การทำงานที่มีประสิทธิผลและประสานงานของแผนกและบริการระหว่างกัน
• พนักงานที่ซื่อสัตย์และมีประสิทธิภาพ (วัฒนธรรมองค์กรและทีมที่แข็งแกร่ง)
• การขยายธุรกิจที่ไม่ยุ่งยากรวดเร็วและจัดการได้ (ขยายไปยังภูมิภาคใหม่โครงการธุรกิจใหม่)

รูปแบบการทำงานโครงการ”การพัฒนาโครงสร้างองค์กรของ บริษัท " :

โครงการเริ่มตั้งแต่ 1-3 วัน การวินิจฉัยฟรี ตามผลลัพธ์ของแผนและองค์ประกอบสุดท้ายของงาน จัดงานต่อไปภายใน 1-2 เดือน

เราประสบความสำเร็จในการร่วมมือกับ บริษัท ต่างๆในธุรกิจค้าปลีกบริการผู้บริโภคการเงินและการธนาคารธุรกิจร้านอาหารการก่อสร้างและปรับปรุงการผลิตในภาคอุตสาหกรรมการผลิตอาหาร ฯลฯ

ส่งคำอธิบายสั้น ๆ เกี่ยวกับกิจกรรมของคุณและคำถามสำหรับการทำอย่างละเอียด เราจะตอบคุณทันทีและเสนอทางเลือกในการทำงานที่ดีที่สุด

เผยแพร่โดยได้รับอนุญาตจาก Lanit

"สำนักงานบรรลุความสมบูรณ์แบบในเวลาที่ บริษัท ลดลง"
กฎของพาร์กินสันข้อที่ 12

ภายใต้ปรัชญาการจัดการเราหมายถึงหลักการทั่วไปที่สุดบนพื้นฐานของโครงสร้างการจัดการขององค์กรและกระบวนการจัดการจะดำเนินการ แน่นอนปรัชญาของคุณภาพและปรัชญาของการจัดการมีความเชื่อมโยงกัน - ปรัชญาของคุณภาพกำหนดเป้าหมายและทิศทางของกิจกรรมขององค์กรปรัชญาของการจัดการกำหนดวิธีการขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ F.W. Taylor ได้วางรากฐานของปรัชญาการบริหารและปรัชญาคุณภาพไว้

ทั้งโปรแกรมการจัดการคุณภาพของ Deming และหลักการของการจัดการคุณภาพโดยรวมนั้นมีจุดมุ่งหมายเพื่อการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของระบบการจัดการองค์กร ลองพิจารณาประเภทหลักของโครงสร้างการจัดการองค์กรจากมุมมองของการปฏิบัติตามแนวคิดของการจัดการคุณภาพสมัยใหม่

คำว่า "แผนผังองค์กร" ทำให้เกิดแผนภาพต้นไม้สองมิติขึ้นมาทันทีซึ่งประกอบด้วยสี่เหลี่ยมและเส้นที่เชื่อมต่อกับจิตใจของเรา รูปสี่เหลี่ยมเหล่านี้แสดงถึงงานที่ต้องดำเนินการและความรับผิดชอบจึงแสดงถึงการแบ่งงานกันทำในองค์กร ตำแหน่งสัมพัทธ์ของสี่เหลี่ยมและเส้นที่เชื่อมต่อกันแสดงระดับของการอยู่ใต้บังคับบัญชา ความสัมพันธ์ที่พิจารณาถูก จำกัด ไว้ที่สองมิติ: ขึ้นและลงและข้ามเนื่องจากเราดำเนินการโดยมีสมมติฐานที่ จำกัด ว่าโครงสร้างองค์กรควรแสดงบนแผนภาพสองมิติที่วาดบนพื้นผิวเรียบ

โครงสร้างองค์กรเองไม่มีอะไรที่จะ จำกัด เราในเรื่องนี้ ยิ่งไปกว่านั้นข้อ จำกัด เหล่านี้เกี่ยวกับโครงสร้างขององค์กรมักมีผลกระทบร้ายแรงและมีค่าใช้จ่ายสูง นี่เป็นเพียงสี่ของพวกเขา ประการแรกไม่ใช่ความร่วมมือที่เกิดขึ้นระหว่างแต่ละส่วนขององค์กรดังกล่าว แต่เป็นการแข่งขัน มีการแข่งขันภายในองค์กรมากกว่าระหว่างองค์กรและการแข่งขันภายในนี้ใช้รูปแบบจริยธรรมน้อยกว่ามาก ประการที่สองวิธีการนำเสนอโครงสร้างขององค์กรตามปกติทำให้ยากที่จะกำหนดงานของแต่ละแผนกและวัดตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สอดคล้องกันเนื่องจากการพึ่งพาซึ่งกันและกันของหน่วยงานที่รวมกันในลักษณะนี้ ประการที่สามส่งเสริมการสร้างองค์กรที่ทนทานต่อการเปลี่ยนแปลงโดยเฉพาะอย่างยิ่งการเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง ดังนั้นพวกเขาจึงเสื่อมถอยไปสู่โครงสร้างระบบราชการที่ไม่เอื้ออำนวยต่อการปรับตัว องค์กรเหล่านี้ส่วนใหญ่เรียนรู้ช้ามากหากเป็นเช่นนั้น ประการที่สี่การนำเสนอโครงสร้างองค์กรในรูปแบบของต้นไม้สองมิติจะ จำกัด จำนวนและลักษณะของการแก้ปัญหาที่อาจเกิดขึ้นได้ ด้วยข้อ จำกัด ดังกล่าวจึงไม่สามารถแก้ปัญหาที่รับประกันการพัฒนาองค์กรได้โดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงทางเทคนิคและสังคมซึ่งการเติบโตที่เพิ่มมากขึ้นเรื่อย ๆ สภาพแวดล้อมในปัจจุบันต้องการให้องค์กรต่างๆไม่เพียง แต่พร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงใด ๆ เท่านั้น แต่ยังต้องสามารถดำเนินการได้ด้วย กล่าวอีกนัยหนึ่งจำเป็นต้องมีสมดุลแบบไดนามิก เห็นได้ชัดว่าเพื่อให้บรรลุความสมดุลนี้องค์กรต้องมีโครงสร้างที่ยืดหยุ่นเพียงพอ (แม้ว่าความยืดหยุ่นจะไม่รับประกันความสามารถในการปรับตัว แต่ก็จำเป็นที่จะต้องบรรลุในภายหลัง)

การสร้างโครงสร้างองค์กรที่ยืดหยุ่นหรือได้เปรียบอื่น ๆ เป็นหนึ่งในงานของสิ่งที่เรียกว่า "สถาปัตยกรรมโครงสร้าง" การใช้คำศัพท์ที่ยอมรับในสถาปัตยกรรมเราสามารถพูดได้ว่าบทคัดย่อนี้กำหนดแนวคิดหลักบนพื้นฐานของตัวเลือกต่างๆสำหรับการแก้ปัญหาโครงสร้างองค์กรสามารถพัฒนาได้โดยไม่มีข้อ จำกัด ที่เกี่ยวข้องกับการแสดงภาพกราฟิก

ข้อเสียข้างต้นสามารถเอาชนะได้โดยการสร้างโครงสร้างองค์กรหลายมิติ โครงสร้างหลายมิติแสดงถึงหลักการปกครองแบบประชาธิปไตย

ประเภทของโครงสร้างการจัดการตามลำดับชั้น

โครงสร้างการจัดการในสถานประกอบการสมัยใหม่หลายแห่งถูกสร้างขึ้นตามหลักการจัดการที่กำหนดขึ้นเมื่อต้นศตวรรษที่ยี่สิบ การกำหนดหลักการเหล่านี้ที่สมบูรณ์ที่สุดมอบให้โดย Max Weber นักสังคมวิทยาชาวเยอรมัน (แนวคิดเรื่องระบบราชการที่มีเหตุผล):

• หลักการของลำดับชั้นของระดับการจัดการซึ่งแต่ละระดับล่างถูกควบคุมโดยระดับที่สูงขึ้นและเชื่อฟังเขา
• หลักการที่เป็นผลลัพธ์ของการติดต่อกันของอำนาจและความรับผิดชอบของพนักงานระดับบริหารไปยังตำแหน่งของพวกเขาในลำดับชั้น;
• หลักการของการแบ่งงานออกเป็นหน้าที่แยกกันและความเชี่ยวชาญของคนงานตามหน้าที่ที่ทำ หลักการของการทำให้เป็นทางการและมาตรฐานของกิจกรรมการรับรองความสม่ำเสมอของการปฏิบัติงานตามหน้าที่ของพนักงานและการประสานงานต่างๆ
• หลักการของการไม่มีตัวตนของการปฏิบัติงานโดยพนักงานในหน้าที่ของพวกเขาที่เกิดจากมัน
• หลักการของการคัดเลือกคุณสมบัติตามการว่าจ้างและการไล่ออกจากงานจะดำเนินการอย่างเคร่งครัดตามข้อกำหนดคุณสมบัติ

โครงสร้างองค์กรที่สร้างขึ้นตามหลักการเหล่านี้เรียกว่าโครงสร้างแบบลำดับชั้นหรือระบบราชการ โครงสร้างดังกล่าวที่พบบ่อยที่สุดคือ เชิงเส้น - ใช้งานได้ (โครงสร้างเชิงเส้น).

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้น

พื้นฐานของโครงสร้างเชิงเส้นคือหลักการที่เรียกว่า "เหมือง" ของการก่อสร้างและความเชี่ยวชาญของกระบวนการจัดการตามระบบย่อยที่ใช้งานได้ขององค์กร (การตลาดการผลิตการวิจัยและพัฒนาการเงินบุคลากร ฯลฯ ) สำหรับระบบย่อยแต่ละระบบจะมีการสร้างลำดับชั้นของบริการ ("ของฉัน") ที่แทรกซึมทั้งองค์กรจากบนลงล่าง (ดูรูปที่ 1) ประสิทธิภาพของแต่ละบริการได้รับการประเมินโดยตัวชี้วัดที่บ่งบอกลักษณะการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ ดังนั้นจึงมีการสร้างระบบแรงจูงใจและกำลังใจของพนักงาน ในเวลาเดียวกันผลลัพธ์สุดท้าย (ประสิทธิภาพและคุณภาพขององค์กรโดยรวม) จะกลายเป็นเรื่องรองเนื่องจากเชื่อว่าบริการทั้งหมดในระดับหนึ่งหรืองานอื่นเพื่อให้ได้มา

รูปที่ 1. โครงสร้างการจัดการเชิงเส้น

ประโยชน์ของโครงสร้างเชิงเส้น:

• ระบบที่ชัดเจนของความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันของหน้าที่และหน่วยงาน
• ระบบที่ชัดเจนของการจัดการแบบคนเดียว - ผู้นำคนหนึ่งมุ่งความสนใจไปที่ผู้นำของกระบวนการทั้งหมดโดยมีเป้าหมายร่วมกัน
• แสดงความรับผิดชอบอย่างชัดเจน
• ปฏิกิริยาอย่างรวดเร็วของหน่วยงานบริหารต่อคำสั่งจากผู้บังคับบัญชา

ข้อเสียของโครงสร้างเชิงเส้น:

• ขาดการเชื่อมโยงในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ในการทำงานของผู้จัดการในทุกระดับปัญหาในการปฏิบัติงาน ("การหมุนเวียน") อยู่เหนือกลยุทธ์
• แนวโน้มที่จะเทปสีแดงและเปลี่ยนความรับผิดชอบเมื่อแก้ปัญหาที่ต้องมีส่วนร่วมของหลายแผนก
• ความยืดหยุ่นเล็กน้อยและการปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง
• เกณฑ์ประสิทธิผลและคุณภาพของงานของหน่วยงานและองค์กรโดยรวมแตกต่างกัน
• แนวโน้มในการประเมินประสิทธิผลและคุณภาพของการทำงานของหน่วยงานอย่างเป็นทางการมักนำไปสู่บรรยากาศแห่งความกลัวและความแตกแยก
• "ชั้นควบคุม" จำนวนมากระหว่างคนงานที่ผลิตผลิตภัณฑ์และผู้มีอำนาจตัดสินใจ
• ผู้จัดการระดับสูงมากเกินไป
• เพิ่มการพึ่งพาผลงานขององค์กรเกี่ยวกับคุณสมบัติคุณสมบัติส่วนตัวและธุรกิจของผู้จัดการระดับสูง

เอาท์พุต: ในสภาพสมัยใหม่ข้อเสียของโครงสร้างมีมากกว่าข้อดี โครงสร้างนี้ใช้ไม่ได้กับปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่

Linear - โครงสร้างองค์กรสำนักงานใหญ่

โครงสร้างองค์กรประเภทนี้เป็นการพัฒนาเชิงเส้นและได้รับการออกแบบมาเพื่อขจัดข้อเสียเปรียบที่สำคัญที่สุดที่เกี่ยวข้องกับการขาดการเชื่อมโยงการวางแผนเชิงกลยุทธ์ โครงสร้างสายงานประกอบด้วยหน่วยงานเฉพาะ (สำนักงานใหญ่) ที่ไม่มีสิทธิ์ในการตัดสินใจและจัดการหน่วยงานย่อยใด ๆ แต่ช่วยผู้นำที่เกี่ยวข้องในการปฏิบัติหน้าที่บางอย่างเท่านั้นโดยส่วนใหญ่เป็นหน้าที่ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการวิเคราะห์ มิฉะนั้นโครงสร้างนี้จะเป็นเส้นตรง (รูปที่ 2)

มะเดื่อ 2. Linear - โครงสร้างการจัดการสำนักงานใหญ่

ข้อดีของสายงาน - โครงสร้างพนักงาน:

• ลึกกว่าในเชิงเส้นการศึกษาประเด็นเชิงกลยุทธ์
• การขนถ่ายของผู้จัดการระดับสูงบางคน
• ความสามารถในการดึงดูดที่ปรึกษาภายนอกและผู้เชี่ยวชาญ
• เมื่อเพิ่มขีดความสามารถให้กับหน่วยงานสำนักงานใหญ่ด้วยความเป็นผู้นำในการทำงานโครงสร้างดังกล่าวถือเป็นก้าวแรกที่ดีในการนำไปสู่โครงสร้างการกำกับดูแลอินทรีย์ที่มีประสิทธิภาพ

ข้อเสียของสายงาน - โครงสร้างพนักงาน:

• การกระจายความรับผิดชอบที่ชัดเจนไม่เพียงพอเนื่องจากบุคคลที่เตรียมการตัดสินใจไม่ได้มีส่วนร่วมในการดำเนินการ
• แนวโน้มในการรวมศูนย์การจัดการมากเกินไป
• คล้ายกับโครงสร้างเชิงเส้นบางส่วนในรูปแบบที่อ่อนแอ

เอาท์พุต:โครงสร้างสายงานสามารถเป็นขั้นตอนกลางที่ดีในการเปลี่ยนจากโครงสร้างเชิงเส้นไปสู่โครงสร้างที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น โครงสร้างช่วยให้สามารถรวบรวมแนวคิดของปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่ได้แม้ในขอบเขต จำกัด

โครงสร้างฝ่ายบริหาร

ในตอนท้ายของทศวรรษที่ 1920 ความต้องการแนวทางใหม่ในการจัดการองค์กรมีความชัดเจนเกี่ยวข้องกับการเพิ่มขนาดขององค์กรการกระจายกิจกรรม (ความเก่งกาจ) ความซับซ้อนของกระบวนการทางเทคโนโลยีในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงแบบไดนามิก ในเรื่องนี้โครงสร้างการบริหารแบบแบ่งฝ่ายเริ่มปรากฏขึ้นโดยเฉพาะในองค์กรขนาดใหญ่ซึ่งเริ่มให้ความเป็นอิสระในระดับหนึ่งแก่หน่วยการผลิตของตนโดยปล่อยให้กลยุทธ์การพัฒนาการวิจัยและการพัฒนานโยบายการเงินและการลงทุน ฯลฯ ไปยังผู้บริหารของ บริษัท มีความพยายามที่จะรวมการประสานงานจากส่วนกลางและการควบคุมกิจกรรมเข้ากับการจัดการแบบกระจายอำนาจ จุดสูงสุดของการเปิดตัวโครงสร้างการจัดการแบบแบ่งฝ่ายลดลงในช่วงทศวรรษที่ 60 - 70 (รูปที่ 3)

มะเดื่อ 3. โครงสร้างฝ่ายบริหาร

บุคคลสำคัญในการบริหารจัดการองค์กรที่มีโครงสร้างแบบแบ่งฝ่ายไม่ได้เป็นหัวหน้าหน่วยงานอีกต่อไป แต่เป็นผู้จัดการที่เป็นหัวหน้าแผนกการผลิต (แผนก) ตามกฎแล้วการจัดโครงสร้างตามหน่วยงานจะดำเนินการตามเกณฑ์ข้อใดข้อหนึ่ง: สำหรับผลิตภัณฑ์ (ผลิตภัณฑ์หรือบริการ) - ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านผลิตภัณฑ์ โดยมุ่งเน้นที่ผู้บริโภคบางกลุ่ม - ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของผู้บริโภค สำหรับพื้นที่ที่ให้บริการ - ความเชี่ยวชาญระดับภูมิภาค ในประเทศของเรามีการนำโครงสร้างการจัดการที่คล้ายคลึงกันมาใช้อย่างแพร่หลายตั้งแต่ทศวรรษที่ 60 ในรูปแบบของการสร้างสมาคมการผลิต

ข้อดีของโครงสร้างหาร:

• ให้การจัดการองค์กรที่มีความหลากหลายโดยมีพนักงานทั้งหมดตามลำดับหลายแสนคนและหน่วยงานที่ห่างไกลทางภูมิศาสตร์
• ให้ความยืดหยุ่นและการตอบสนองที่รวดเร็วยิ่งขึ้นต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมขององค์กรเมื่อเปรียบเทียบกับพนักงานแบบเส้นตรง
• ด้วยการขยายขอบเขตของความเป็นอิสระของแผนกพวกเขากลายเป็น "ศูนย์กำไร" ทำงานอย่างแข็งขันเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพของการผลิต
• เชื่อมโยงการผลิตกับผู้บริโภคมากขึ้น

ข้อเสียของโครงสร้างกองพล:

• "ชั้น" จำนวนมากของแนวการจัดการ ระหว่างคนงานและผู้จัดการฝ่ายผลิตของแผนก - ระดับการจัดการ 3 ระดับขึ้นไประหว่างคนงานและผู้บริหารของ บริษัท - 5 คนขึ้นไป
• ความแตกแยกของโครงสร้างสำนักงานใหญ่ของสาขาจากสำนักงานใหญ่ของ บริษัท
• การเชื่อมต่อหลักเป็นแนวตั้งดังนั้นจึงยังคงมีอยู่ทั่วไปสำหรับข้อเสียของโครงสร้างลำดับชั้น - เทปสีแดงผู้จัดการที่ทำงานหนักเกินไปปฏิสัมพันธ์ที่ไม่ดีในการแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับแผนก ฯลฯ
• การทำหน้าที่ซ้ำซ้อนใน "ชั้น" ที่แตกต่างกันและเป็นผลให้ต้นทุนในการบำรุงรักษาโครงสร้างการจัดการสูงมาก

ในแผนกตามกฎแล้วโครงสร้างพนักงานเชิงเส้นหรือเชิงเส้นจะถูกเก็บรักษาไว้ซึ่งมีข้อบกพร่องทั้งหมด

เอาท์พุต:ข้อดีของโครงสร้างหารมีมากกว่าข้อเสียเฉพาะในช่วงที่มีการดำรงอยู่ที่มั่นคงพอสมควรเท่านั้นในสภาพแวดล้อมที่ไม่เสถียรพวกมันเสี่ยงที่จะทำซ้ำชะตากรรมของไดโนเสาร์ ด้วยโครงสร้างนี้ทำให้สามารถรวบรวมแนวคิดส่วนใหญ่ของปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่ได้

โครงสร้างการกำกับดูแลประเภทอินทรีย์

โครงสร้างการจัดการแบบอินทรีย์หรือแบบปรับตัวได้เริ่มพัฒนาขึ้นในช่วงปลายทศวรรษที่ 70 เมื่อในแง่หนึ่งการสร้างตลาดสินค้าและบริการระหว่างประเทศทำให้การแข่งขันที่รุนแรงขึ้นอย่างมากระหว่างองค์กรและชีวิตที่ต้องการจากองค์กรที่มีประสิทธิภาพและคุณภาพของงานสูงและปฏิกิริยาตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดและ ในทางกลับกันความไม่สามารถของโครงสร้างลำดับชั้นเพื่อตอบสนองเงื่อนไขเหล่านี้กลายเป็นสิ่งที่ชัดเจน คุณสมบัติหลักของโครงสร้างการจัดการอินทรีย์คือความสามารถในการเปลี่ยนแปลงรูปร่างปรับให้เข้ากับสภาพการเปลี่ยนแปลง ความหลากหลายของโครงสร้างประเภทนี้คือ การออกแบบเมทริกซ์ (โปรแกรมเป้าหมาย) รูปแบบโครงสร้างของกองพล ... เมื่อนำโครงสร้างเหล่านี้ไปใช้จำเป็นต้องเปลี่ยนความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานขององค์กรไปพร้อม ๆ กัน หากเรารักษาระบบการวางแผนการควบคุมการจัดสรรทรัพยากรรูปแบบความเป็นผู้นำวิธีการจูงใจบุคลากรและไม่สนับสนุนความปรารถนาของพนักงานในการพัฒนาตนเองผลลัพธ์ของการนำโครงสร้างดังกล่าวไปใช้อาจเป็นผลลบ

โครงสร้างการจัดการกองพล (ข้ามสายงาน)

พื้นฐานของโครงสร้างการจัดการนี้คือการจัดระเบียบการทำงานโดยคณะทำงาน (กลุ่ม) รูปแบบของการจัดกลุ่มงานเป็นรูปแบบองค์กรที่ค่อนข้างเก่าแก่ก็เพียงพอที่จะระลึกถึงงานศิลปะของคนงาน แต่ตั้งแต่ทศวรรษที่ 80 การใช้งานอย่างแข็งขันเริ่มเป็นโครงสร้างสำหรับการจัดการองค์กรในหลาย ๆ ด้านตรงข้ามกับโครงสร้างแบบลำดับชั้น หลักการสำคัญขององค์กรการจัดการดังกล่าว ได้แก่

• งานอิสระของคณะทำงาน (กลุ่ม);
• การตัดสินใจอย่างอิสระโดยคณะทำงานและการประสานงานตามแนวนอนของกิจกรรม
• การแทนที่ความสัมพันธ์ทางการบริหารที่เข้มงวดของประเภทระบบราชการด้วยความสัมพันธ์ที่ยืดหยุ่น
• การมีส่วนร่วมของพนักงานจากแผนกต่างๆในการพัฒนาและแก้ไขปัญหา

หลักการเหล่านี้ถูกทำลายโดยการกระจายอย่างเข้มงวดของพนักงานที่มีอยู่ในโครงสร้างตามลำดับชั้นระหว่างการผลิตวิศวกรรมเศรษฐกิจและการบริการการจัดการซึ่งก่อให้เกิดระบบที่แยกจากกันโดยมีเป้าหมายและผลประโยชน์ของตนเอง

ในองค์กรที่สร้างขึ้นจากหลักการเหล่านี้หน่วยการทำงานสามารถคงไว้ได้ (รูปที่ 4) หรือไม่อยู่ (รูปที่ 4) ในกรณีแรกพนักงานอยู่ภายใต้การอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้ง - การบริหาร (หัวหน้าหน่วยงานที่พวกเขาทำงานอยู่) และหน้าที่ (หัวหน้าคณะทำงานหรือทีมที่พวกเขาเป็นส่วนหนึ่ง) รูปแบบขององค์กรนี้เรียกว่า ข้ามสายงาน ในหลาย ๆ ด้านมันอยู่ใกล้กับ เมทริกซ์ ... ในกรณีที่สองไม่มีหน่วยการทำงานเช่นนี้เราจะเรียกมันอย่างถูกต้อง กองพล ... แบบฟอร์มนี้ใช้กันอย่างแพร่หลายในองค์กร การจัดการโครงการ .

มะเดื่อ 4. โครงสร้างองค์กรข้ามสายงาน

มะเดื่อ 5. โครงสร้างขององค์กรประกอบด้วยคณะทำงาน (กองพล)

ข้อดีของโครงสร้างกองพล (ข้ามสายงาน):

• การลดพนักงานการจัดการการปรับปรุงประสิทธิภาพการจัดการ
• การใช้บุคลากรความรู้และความสามารถอย่างยืดหยุ่น
• การทำงานเป็นกลุ่มทำให้เกิดเงื่อนไขในการพัฒนาตนเอง
• ความสามารถในการใช้วิธีการวางแผนและการจัดการที่มีประสิทธิผล
• ความต้องการคนทั่วไปลดลง

ข้อเสียของโครงสร้างกองพล (ข้ามสายงาน):

• ภาวะแทรกซ้อนของการมีปฏิสัมพันธ์ (โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับโครงสร้างข้ามสายงาน);
• ความยากลำบากในการประสานงานของแต่ละทีม
• คุณสมบัติและความรับผิดชอบสูงของบุคลากร
• ความต้องการสูงสำหรับการสื่อสาร

เอาท์พุต:โครงสร้างองค์กรรูปแบบนี้มีประสิทธิภาพสูงสุดในองค์กรที่มีคุณสมบัติระดับสูงของผู้เชี่ยวชาญพร้อมอุปกรณ์ทางเทคนิคที่ดีโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อใช้ร่วมกับการจัดการโครงการ นี่คือโครงสร้างองค์กรประเภทหนึ่งที่แนวคิดของปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่ได้รับการยอมรับอย่างมีประสิทธิผลมากที่สุด

โครงสร้างการบริหารโครงการ

หลักการพื้นฐานของการสร้างโครงสร้างโครงการคือแนวคิดของโครงการซึ่งเข้าใจว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงที่มีจุดประสงค์ใด ๆ ในระบบตัวอย่างเช่นการพัฒนาและการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่การเปิดตัวเทคโนโลยีใหม่การสร้างสิ่งอำนวยความสะดวก ฯลฯ กิจกรรมขององค์กรถือเป็นชุดของโครงการต่อเนื่องซึ่งแต่ละโครงการมีการกำหนดแน่นอน เริ่มต้นและสิ้นสุด สำหรับแต่ละโครงการจะมีการจัดสรรทรัพยากรแรงงานการเงินอุตสาหกรรมและอื่น ๆ ซึ่งจัดการโดยผู้จัดการโครงการ แต่ละโครงการมีโครงสร้างของตัวเองและการจัดการโครงการรวมถึงการกำหนดเป้าหมายการสร้างโครงสร้างการวางแผนและการจัดระเบียบงานการประสานงานการกระทำของนักแสดง หลังจากโครงการเสร็จสิ้นโครงสร้างของโครงการจะแตกออกส่วนประกอบรวมถึงพนักงานย้ายไปที่โครงการใหม่หรือถูกไล่ออก (หากทำงานตามสัญญา) ในรูปแบบโครงสร้างการจัดการโครงการสามารถสอดคล้องกับ กองพล (ข้ามสายงาน) โครงสร้างและ โครงสร้างกองพล ซึ่งในบางแผนก (แผนก) ไม่มีอยู่อย่างถาวร แต่อยู่ในช่วงระยะเวลาของโครงการ

ประโยชน์ของโครงสร้างการบริหารโครงการ:

• มีความยืดหยุ่นสูง
• การลดจำนวนบุคลากรด้านการจัดการเมื่อเทียบกับโครงสร้างลำดับชั้น

ข้อเสียของโครงสร้างการบริหารโครงการ:

• ข้อกำหนดที่สูงมากสำหรับคุณสมบัติส่วนบุคคลและคุณสมบัติทางธุรกิจของผู้จัดการโครงการซึ่งไม่เพียง แต่จะต้องจัดการทุกขั้นตอนของวงจรชีวิตของโครงการเท่านั้น แต่ยังต้องคำนึงถึงสถานที่ของโครงการในเครือข่ายโครงการของ บริษัท ด้วย
• การแบ่งทรัพยากรระหว่างโครงการ
• ความซับซ้อนของปฏิสัมพันธ์ของโครงการจำนวนมากใน บริษัท
• ความซับซ้อนของกระบวนการพัฒนาขององค์กรโดยรวม

เอาท์พุต:ข้อดีมีมากกว่าข้อเสียในองค์กรที่มีโครงการพร้อมกันจำนวนน้อย ความเป็นไปได้ของการดำเนินการตามหลักการของปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่กำหนดโดยรูปแบบของการบริหารโครงการ

โครงสร้างการจัดการเมทริกซ์ (โปรแกรม - เป้าหมาย)

โครงสร้างดังกล่าวเป็นโครงสร้างเครือข่ายที่สร้างขึ้นจากหลักการของการอยู่ใต้บังคับบัญชาของนักแสดงสองครั้งในอีกด้านหนึ่งไปยังหัวหน้าฝ่ายบริการตามหน้าที่ซึ่งให้ความช่วยเหลือด้านบุคลากรและทางเทคนิคแก่ผู้จัดการโครงการในอีกด้านหนึ่งให้กับผู้จัดการโครงการหรือโปรแกรมเป้าหมายซึ่งได้รับมอบอำนาจที่จำเป็นในการดำเนินการตามกระบวนการจัดการ ด้วยองค์กรนี้ผู้จัดการโครงการจะโต้ตอบกับผู้ใต้บังคับบัญชา 2 กลุ่ม: กับสมาชิกถาวรของกลุ่มโครงการและกับพนักงานคนอื่น ๆ ของแผนกที่ทำงานซึ่งเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของเขาชั่วคราวและในประเด็นที่ จำกัด ในเวลาเดียวกันการอยู่ใต้บังคับบัญชาของพวกเขาต่อหัวหน้าหน่วยงานแผนกบริการจะถูกเก็บรักษาไว้ สำหรับกิจกรรมที่มีจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนพวกเขาสร้างโครงการสำหรับกิจกรรมถาวร - โปรแกรมเป้าหมาย ในองค์กรทั้งโครงการและโปรแกรมเป้าหมายสามารถอยู่ร่วมกันได้ ตัวอย่างโครงสร้างการจัดการเป้าหมายโปรแกรมเมทริกซ์ (โตโยต้า) แสดงในรูปที่ 6. โครงสร้างนี้ได้รับการเสนอโดย Kaori Ishikawa ในทศวรรษที่ 70 และด้วยการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยหน้าที่จนถึงทุกวันนี้ไม่เพียง แต่ใน Toyota เท่านั้น แต่ยังรวมถึง บริษัท อื่น ๆ อีกมากมายทั่วโลก

โปรแกรมที่กำหนดเป้าหมายได้รับการจัดการที่ Toyota ผ่านคณะกรรมการหน้าที่ ตัวอย่างเช่นเมื่อมีการจัดตั้งคณะกรรมการปฏิบัติงานในด้านการประกันคุณภาพคณะกรรมการบริหารคุณภาพจะได้รับการแต่งตั้งโดยประธานคณะกรรมการ จากแนวทางปฏิบัติของโตโยต้าจำนวนกรรมการไม่ควรเกินห้าคน คณะกรรมการประกอบด้วยทั้งพนักงานของแผนกประกันคุณภาพและพนักงาน 1-2 คนของแผนกอื่น ๆ คณะกรรมการแต่ละชุดมีสำนักงานเลขาธิการและแต่งตั้งเลขานุการเพื่อดำเนินธุรกิจ ประเด็นหลักได้รับการพิจารณาโดยคณะกรรมการในการประชุมประจำเดือน คณะกรรมการยังสามารถสร้างทีมเพื่อทำงานในแต่ละโครงการได้ คณะกรรมการคุณภาพกำหนดสิทธิและความรับผิดชอบของทุกหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับประเด็นด้านคุณภาพและกำหนดระบบความสัมพันธ์ของพวกเขา คณะกรรมการคุณภาพจะวิเคราะห์ตัวบ่งชี้การประกันคุณภาพเป็นประจำทุกเดือนและทำความเข้าใจสาเหตุของการร้องเรียน (ถ้ามี) ในขณะเดียวกันคณะกรรมการจะไม่รับผิดชอบในการประกันคุณภาพ งานนี้ได้รับการแก้ไขโดยตรงโดยแต่ละแผนกภายในโครงสร้างแนวตั้ง เป็นความรับผิดชอบของคณะกรรมการในการรวมโครงสร้างแนวตั้งและแนวนอนเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของทั้งองค์กร

มะเดื่อ 6. โครงสร้างการจัดการ Matrix ที่ Toyota

ข้อดีของโครงสร้างเมทริกซ์:

• มุ่งเน้นที่เป้าหมายและความต้องการของโครงการ (หรือแผนงาน) ได้ดีขึ้น
• การจัดการประจำวันที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นความสามารถในการลดต้นทุนและปรับปรุงประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากร
• การใช้บุคลากรขององค์กรอย่างยืดหยุ่นและมีประสิทธิผลมากขึ้นความรู้พิเศษและความสามารถของพนักงาน
• ความเป็นอิสระของทีมงานโครงการหรือคณะกรรมการโครงการมีส่วนช่วยในการพัฒนาทักษะการตัดสินใจวัฒนธรรมการจัดการทักษะวิชาชีพของพนักงาน
• ปรับปรุงการควบคุมงานแต่ละงานของโครงการหรือโปรแกรมเป้าหมาย
• งานใด ๆ มีการจัดทำเป็นทางการโดยมีการแต่งตั้งบุคคลหนึ่งคน - "เจ้าของ" ของกระบวนการซึ่งทำหน้าที่เป็นศูนย์กลางของความเข้มข้นของประเด็นทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับโครงการหรือโครงการเป้าหมาย
• เวลาตอบสนองต่อความต้องการของโครงการหรือโปรแกรมจะลดลงเนื่องจากมีการสร้างการสื่อสารในแนวนอนและศูนย์การตัดสินใจเพียงแห่งเดียว

ข้อเสียของโครงสร้างเมทริกซ์:

• ความยากลำบากในการสร้างความรับผิดชอบที่ชัดเจนสำหรับการทำงานตามคำแนะนำของหน่วยและคำแนะนำของโครงการหรือโปรแกรม (ผลของการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้ง)
• ความจำเป็นในการตรวจสอบอัตราส่วนของทรัพยากรที่จัดสรรให้กับแผนกและโครงการหรือโครงการอย่างต่อเนื่อง
• ข้อกำหนดขั้นสูงสำหรับคุณสมบัติคุณสมบัติส่วนบุคคลและธุรกิจของพนักงานที่ทำงานเป็นกลุ่มความจำเป็นในการฝึกอบรม
• สถานการณ์ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นบ่อยครั้งระหว่างหัวหน้าแผนกและโครงการหรือโปรแกรม
• ความเป็นไปได้ของการละเมิดกฎและมาตรฐานที่นำมาใช้ในแผนกการทำงานเนื่องจากการแยกพนักงานที่เข้าร่วมในโครงการหรือโปรแกรมออกจากแผนกของตน

เอาท์พุต:การนำโครงสร้างเมทริกซ์มาใช้ทำให้เกิดผลดีในองค์กรที่มีวัฒนธรรมองค์กรและคุณสมบัติของพนักงานในระดับสูงพอสมควรมิฉะนั้นอาจเกิดความระส่ำระสายในการบริหารจัดการได้ (ที่โตโยต้าใช้เวลาประมาณ 10 ปีในการนำโครงสร้างเมทริกซ์) ประสิทธิผลของการนำความคิดของปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่มาใช้ในโครงสร้างดังกล่าวได้รับการพิสูจน์โดยการปฏิบัติของโตโยต้า

โครงสร้างองค์กรหลายมิติ

องค์กรใด ๆ เป็นระบบที่มีจุดมุ่งหมาย ในระบบดังกล่าวมีการแบ่งงานกันทำระหว่างบุคคล (หรือ องค์ประกอบ) ความเด็ดเดี่ยวซึ่งเกี่ยวข้องกับการเลือกเป้าหมายหรือผลลัพธ์ที่ต้องการและวิธีการ ( แนวปฏิบัติ). พฤติกรรมนี้หรือแนวนั้นเกี่ยวข้องกับการใช้ทรัพยากรบางอย่าง ( ปริมาณการป้อนข้อมูล) สำหรับการผลิตสินค้าและการให้บริการ ( ปริมาณผลผลิต) ซึ่งสำหรับผู้บริโภคควรมีค่ามากกว่าทรัพยากรที่ใช้ ทรัพยากรที่ใช้ ได้แก่ แรงงานวัสดุพลังงานกำลังการผลิตและเงินสด สิ่งนี้ใช้กับองค์กรภาครัฐและเอกชนอย่างเท่าเทียมกัน

ตามเนื้อผ้าโครงสร้างองค์กรครอบคลุมความสัมพันธ์สองประเภท:

ความรับผิดชอบ (ใครรับผิดชอบอะไร) และ การอยู่ใต้บังคับบัญชา (ใครรายงานถึงใคร). องค์กรที่มีโครงสร้างดังกล่าวสามารถแสดงเป็นต้นไม้ได้ในขณะที่ หน้าที่ แสดงเป็นรูปสี่เหลี่ยมตำแหน่งสัมพัทธ์ที่แสดง ระดับอำนาจและเส้นที่เชื่อมระหว่างสี่เหลี่ยมเหล่านี้คือ การกระจายอำนาจ... อย่างไรก็ตามมุมมองของโครงสร้างองค์กรดังกล่าวไม่มีข้อมูลใด ๆ เกี่ยวกับต้นทุนของค่าใช้จ่ายและด้วยความช่วยเหลือของวิธีการขององค์กรจึงเป็นไปได้ที่จะบรรลุผลลัพธ์บางอย่าง ในขณะเดียวกันคำอธิบายที่ให้ข้อมูลมากขึ้นเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กรซึ่งสามารถใช้เป็นพื้นฐานสำหรับวิธีการจัดโครงสร้างองค์กรที่ยืดหยุ่นมากขึ้นสามารถหาได้บนพื้นฐานของเมทริกซ์เช่น ต้นทุน - ผลผลิต หรือพิมพ์ หมายถึง - สิ้นสุด... ให้เราอธิบายสิ่งนี้ด้วยตัวอย่างของ บริษัท เอกชนทั่วไปที่ผลิตผลิตภัณฑ์บางอย่าง

ข้อมูลผลิตภัณฑ์สามารถใช้เพื่อกำหนดเป้าหมายขององค์กร ตัวอย่างเช่นคุณสามารถแบ่งประเภทผลิตภัณฑ์ตามประเภทหรือลักษณะคุณภาพ องค์ประกอบโครงสร้างที่รับผิดชอบในการรับประกันการผลิตผลิตภัณฑ์หรือการให้บริการโดยผู้บริโภคภายนอกองค์กรนี้เรียกว่า โปรแกรม และแสดงว่า P1, P2,. ... ... , ปร. เงินทุนที่ใช้โดยโปรแกรม (หรือกิจกรรม) มักจะแบ่งออกเป็น การดำเนินงานและ บริการ.

การดำเนินการ - เป็นกิจกรรมประเภทหนึ่งที่ส่งผลโดยตรงต่อลักษณะของผลิตภัณฑ์หรือความพร้อมใช้งาน การดำเนินงานโดยทั่วไป (O1, O2, ... , Om) ได้แก่ การซื้อวัตถุดิบการขนส่งการผลิตการจำหน่ายและการตลาดของผลิตภัณฑ์

บริการ - เป็นกิจกรรมที่จำเป็นในการจัดเตรียมโปรแกรมหรือดำเนินการ บริการทั่วไป (S1, S2, ... , Sn) เป็นงานที่ดำเนินการโดยแผนกต่างๆเช่นการบัญชีการประมวลผลข้อมูลการบำรุงรักษาการระงับข้อพิพาทแรงงานการเงินทรัพยากรบุคคลบริการด้านกฎหมาย

กิจกรรมดำเนินการภายใต้กรอบของโปรแกรมและภายในกรอบของการดำเนินการสำหรับการนำไปใช้สามารถแสดงได้ดังรูป 7 และ 8. ผลลัพธ์ของกิจกรรมแต่ละประเภทที่แยกจากกันสามารถนำไปใช้ได้โดยตรงกับกิจกรรมประเภทเดียวกันโปรแกรมและกิจกรรมประเภทอื่น ๆ รวมทั้งโดยผู้บริหารและผู้บริโภคภายนอก

โปรแกรมทั่วไป สามารถแบ่งย่อยออกเป็นส่วนตัวได้เช่นตามประเภทของผู้บริโภค (อุตสาหกรรมหรือรายบุคคล) พื้นที่ทางภูมิศาสตร์ที่จัดหาหรือให้บริการตามประเภทของผลิตภัณฑ์ ฯลฯ ในทางกลับกันโปรแกรมส่วนตัวยังสามารถแบ่งย่อยได้อีก

โปรแกรม / กิจกรรม	Р1	P2	. . .	Rk
การดำเนินงาน Q1
การดำเนินงาน Q2
. . . .
Qm การทำงาน
บริการ S1
บริการ S2
. . . .
บริการ Sm

มะเดื่อ 7. โครงการปฏิสัมพันธ์ของกิจกรรมและโปรแกรม

หน่วยบริโภค / หน่วยบริโภค	การดำเนินการ คำถามที่ 1	การดำเนินการ คำถามที่ 2	. . . .	การดำเนินการ Qm	บริการ S1	S2	. . . .	Sn
การดำเนินงาน Q1
การดำเนินงาน Q2
Qm การทำงาน
บริการ S1
บริการ S2
. . . .
บริการ Sn

รูป: 8. โครงการปฏิสัมพันธ์ของกิจกรรม

ในทำนองเดียวกันคุณสามารถดำเนินการรายละเอียดกิจกรรมของกิจกรรมได้ ตัวอย่างเช่นการดำเนินการผลิตอาจรวมถึงการผลิตชิ้นส่วนการประกอบและการประกอบซึ่งแต่ละส่วนสามารถแยกย่อยออกเป็นส่วนงานย่อย

หากจำนวนโปรแกรมตลอดจนกิจกรรมหลักและกิจกรรมเสริม (การดำเนินงานและบริการ) มีจำนวนมากจนผู้จัดการไม่สามารถประสานงานได้อย่างมีประสิทธิภาพอาจจำเป็นต้องมีผู้ประสานงานในหน้าที่การจัดการเฉพาะ (รูปที่ 9) อาจต้องใช้จุดโฟกัสหรือหน่วยประสานงานมากกว่าหนึ่งจุดสำหรับแต่ละสายกิจกรรม ในกรณีที่จำนวนผู้ประสานงานมีมากเกินไปอาจใช้ผู้ประสานงานหรือหน่วยประสานงานที่สูงขึ้นได้ ( ในบริบทนี้ "การประสานงาน" หมายถึงอย่างแม่นยำ การประสานงาน แต่ไม่คู่มือ). ในการดำเนินการประสานงานกลุ่มที่ประกอบด้วยหัวหน้าแผนกประสานงานและผู้จัดการค่อนข้างเพียงพอ

มะเดื่อ 9. โครงสร้างการประสานงานในองค์กรขนาดใหญ่

ข้อกำหนดบางประการกำหนดไว้ในโปรแกรมเช่นเดียวกับหน่วยการทำงาน โปรแกรมและหน่วยการทำงานสามารถจัดกลุ่มตามประเภทผลิตภัณฑ์ประเภทผู้บริโภคพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ ฯลฯ หากมีผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ของโปรแกรมมากเกินไปและมีการกระจายตัวสูงก็เป็นไปได้ แหกคอก การใช้ลักษณะของที่ตั้งทางภูมิศาสตร์เป็นมิติเพิ่มเติมของแผนภาพปริมาตรของโครงสร้างองค์กร (รูปที่ 10) ในกรณีนี้จำเป็น ในตัวแทนระดับภูมิภาคซึ่งมีหน้าที่ปกป้องผลประโยชน์ของผู้ที่บริโภคผลิตภัณฑ์หรือได้รับอิทธิพลจากกิจกรรมขององค์กรโดยรวม ตัวแทนระดับภูมิภาคมีบทบาทเป็นตัวกลางภายนอกที่สามารถประเมินโครงการและกิจกรรมต่างๆขององค์กรในแต่ละภูมิภาคจากมุมมองของผู้ที่ตนเป็นตัวแทนผลประโยชน์ ในอนาคตข้อมูลนี้สามารถนำไปใช้โดยองค์กรปกครองผู้ประสานงานและหัวหน้าหน่วยงาน ด้วยการรับข้อมูลดังกล่าวพร้อมกันจากตัวแทนในภูมิภาคทั้งหมดผู้จัดการจะได้รับภาพรวมที่สมบูรณ์เกี่ยวกับประสิทธิผลของโปรแกรมของเขาในพื้นที่ให้บริการทั้งหมดและในแต่ละภูมิภาค สิ่งนี้ทำให้เขาสามารถจัดสรรทรัพยากรที่มีอยู่ในภูมิภาคต่างๆได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

อย่างไรก็ตามตำแหน่งทางภูมิศาสตร์ไม่ได้เป็นเพียงเกณฑ์เดียวในการจัดกิจกรรมของตัวกลางภายนอก สามารถใช้เกณฑ์อื่น ๆ ได้ ตัวอย่างเช่นองค์กรที่จัดหาน้ำมันหล่อลื่นให้กับอุตสาหกรรมต่างๆไม่ควรมีตัวแทนตามภูมิภาค แต่แยกตามอุตสาหกรรม (อาจเป็นอุตสาหกรรมยานยนต์อากาศยานเครื่องจักรกลและอุตสาหกรรมอื่น ๆ ) องค์กรสาธารณูปโภคสามารถกำหนดความรับผิดชอบของตัวแทนตามลักษณะของสถานการณ์ทางเศรษฐกิจและสังคมของผู้ใช้

มะเดื่อ 10. โครงสร้างองค์กรสามมิติ

การแยกความรับผิดชอบ องค์กร "หลายมิติ" ที่พิจารณาแล้วมีบางอย่างที่เหมือนกันกับสิ่งที่เรียกว่า "องค์กรเมทริกซ์" อย่างไรก็ตามส่วนหลังมักเป็นสองมิติและขาดคุณสมบัติที่สำคัญหลายประการของโครงสร้างองค์กรที่กล่าวถึงโดยเฉพาะในแง่ของเงินทุน นอกจากนี้พวกเขาทั้งหมดมีข้อเสียเปรียบทั่วไปประการหนึ่งคือพนักงานของแผนกที่ปฏิบัติงานอยู่ในการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้งซึ่งตามกฎแล้วจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ไม่พึงปรารถนา นี่คือการขาดองค์กรเมทริกซ์ที่พบบ่อยที่สุดซึ่งเป็นสาเหตุของสิ่งที่เรียกว่า "โรคจิตเภทจากการทำงาน"
โครงสร้างองค์กรหลายมิติไม่ได้สร้างปัญหาที่มีอยู่ในองค์กรแบบเมทริกซ์ ในองค์กรหลายมิติพนักงานที่ทำงานตามหน้าที่ซึ่งผู้จัดการโปรแกรมซื้อผลลัพธ์จะถือว่าพวกเขาเป็นลูกค้าภายนอกและรายงานเฉพาะกับหัวหน้าที่ทำงานเท่านั้น อย่างไรก็ตามเมื่อประเมินผลการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชาแน่นอนว่าหัวหน้าหน่วยปฏิบัติงานควรใช้การประเมินคุณภาพของงานที่ได้รับจากผู้จัดการโปรแกรม ตำแหน่งของบุคคลที่เป็นผู้นำทีมงานที่ทำงานในนามของโปรแกรมนั้นคล้ายกับผู้จัดการโครงการใน บริษัท ก่อสร้างและที่ปรึกษา เขาไม่แน่ใจว่าใครเป็นเจ้าของ แต่เขาต้องจัดการกับเขาในฐานะลูกค้า

ม โครงสร้างองค์กรและโครงการเงินทุนโดยปกติแล้วการระดมทุนของโปรแกรม (หรือแบบดั้งเดิม) เป็นเพียงวิธีการจัดทำประมาณการต้นทุนสำหรับการทำงานของแผนกและโปรแกรมเท่านั้น ไม่ได้เกี่ยวกับการจัดหาทรัพยากรและทางเลือกสำหรับหน่วยโปรแกรมหรือกำหนดให้หน่วยงานที่ใช้งานได้เพื่อพิชิตตลาดภายในและภายนอกองค์กร ในระยะสั้นการระดมทุนของโปรแกรมโดยทั่วไปไม่เฉพาะองค์กรและไม่มีผลต่อความยืดหยุ่น วิธีการจัดสรรเงินระหว่างหน่วยการทำงานนี้รับประกันเฉพาะการดำเนินการของโปรแกรมในขณะที่ให้การกำหนดต้นทุนการดำเนินการที่มีประสิทธิภาพมากกว่าปกติ โครงสร้างองค์กรหลายมิติช่วยให้คุณสามารถรักษาข้อได้เปรียบทั้งหมดของวิธีการจัดหาเงินทุนแบบดั้งเดิมและนอกจากนี้ยังมีอีกหลายอย่าง

ประโยชน์ของโครงสร้างองค์กรหลายมิติ

โครงสร้างองค์กรหลายมิติช่วยเพิ่มความยืดหยุ่นขององค์กรและความสามารถในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขภายในและภายนอก สิ่งนี้ทำได้โดยการแบ่งองค์กรออกเป็นแผนกต่างๆซึ่งความมีชีวิตขึ้นอยู่กับความสามารถในการผลิตสินค้าในราคาที่แข่งขันได้ตามความต้องการและให้บริการตามที่ผู้บริโภคต้องการ โครงสร้างนี้สร้างตลาดภายในองค์กรไม่ว่าจะเป็นภาคเอกชนหรือสาธารณะเชิงพาณิชย์หรือไม่แสวงหาผลกำไร (ไม่แสวงหาผลกำไร) และเพิ่มความสามารถในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าทั้งภายในและภายนอก เนื่องจากหน่วยโครงสร้างของ "หลายมิติ" ค่อนข้างเป็นอิสระจากกันจึงสามารถขยายลดกำจัดหรือเปลี่ยนแปลงได้ทุกวิธี ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของแต่ละหน่วยงานไม่ได้ขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้ที่คล้ายคลึงกันของหน่วยงานอื่นซึ่งทำให้ผู้บริหารสามารถประเมินและติดตามกิจกรรมของหน่วยได้ง่ายขึ้น แม้แต่การทำงานของหน่วยงานบริหารก็สามารถประเมินได้ด้วยตนเองในทุกด้านของกิจกรรม

โครงสร้างหลายมิติขัดขวางการพัฒนาระบบราชการเนื่องจากหน่วยงานหรือโครงการไม่สามารถตกเป็นเหยื่อของหน่วยบริการได้ซึ่งบางครั้งขั้นตอนก็กลายเป็นจุดจบในตัวเองและกลายเป็นอุปสรรคต่อการบรรลุเป้าหมายที่กำหนดโดยองค์กร ลูกค้าภายในและภายนอกองค์กรควบคุมซัพพลายเออร์ภายในของผลิตภัณฑ์และบริการ ซัพพลายเออร์ไม่เคยควบคุมผู้บริโภค องค์กรดังกล่าวมุ่งเน้นไปที่จุดจบมากกว่าวิธีการในขณะที่ระบบราชการมีลักษณะการอยู่ใต้อำนาจของปลายถึงหมาย

ข้อเสียของโครงสร้างองค์กรหลายมิติ

อย่างไรก็ตามโครงสร้างองค์กรหลายมิติแม้ว่าจะไม่มีข้อเสียที่สำคัญบางประการที่มีอยู่ในองค์กรทั่วไป แต่ก็ไม่สามารถขจัดข้อเสียทั้งหมดได้อย่างสมบูรณ์ โดยตัวมันเององค์กรโครงสร้างดังกล่าวไม่ได้รับประกันงานที่มีความหมายและน่าสนใจในระดับล่าง แต่เอื้อต่อการประยุกต์ใช้แนวคิดใหม่ ๆ ที่นำไปสู่การปรับปรุง

การนำโครงสร้างองค์กรหลายมิติมาใช้ในองค์กรไม่ใช่วิธีเดียวที่จะเพิ่มความยืดหยุ่นขององค์กรและความไวต่อการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไข แต่การศึกษาอย่างจริงจังเกี่ยวกับเรื่องนี้ช่วยให้คุณ "เพิ่มความยืดหยุ่น" ให้กับความคิดของผู้คนเกี่ยวกับความสามารถขององค์กรได้ เป็นสถานการณ์เช่นนี้ที่ควรนำไปสู่การเกิดโครงสร้างองค์กรใหม่ที่สมบูรณ์แบบยิ่งขึ้น

 

การอ่านอาจมีประโยชน์:

• เมทริกซ์การแบ่งประเภทคืออะไร?;
• คำว่าเมทริกซ์หมายถึงอะไรในการซื้อขาย;
• แผนพัฒนาฝ่ายขาย;
• โฆษณาการทดสอบสื่อส่งเสริมการขาย;
• GRP (Gross Rating Point) คืออะไร?;
• การวิเคราะห์การตลาดของตลาด: ประเภทขั้นตอนวิธีการ;
• กลยุทธ์การโฆษณาคืออะไร;
• วิจัยการตลาด;