Текучесть кадров: плюсы работодателю, минусы работнику. Причины текучести кадров и способы её предотвращения Текучка кадров плюсы и минусы

Текучесть персонала в компании - один из ключевых показателей работы HR–cпециалиста - зависит зачастую вовсе не от него, а от целого комплекса факторов. На этот комплекс, в свою очередь, главное влияние оказывают не кризис и изменения рынка, а руководство и владелец.

Лидерами по текучке персонала всегда были торговля, ресторанный бизнес, банковские и страховые компании. "При этом надо отметить, что большая текучка свойственна для персонала начального уровня данных отраслей - кредитных консультантов, продавцов, официантов и других сотрудников entry–level, - говорит директор петербургского представительства рекрутинговой компании Brainpower Шамиль Исмаилов. - В среднем уровень текучки в этих индустриях, независимо от уровня должности, составляет около 30%, при этом у отдельных магазинов или ресторанов доходит до 80%". Кризис никак не повлиял на этот топ: текучка в этих отраслях вызвана не внешними, а внутренними процессами.

"Высокая текучесть традиционна в ретейле (до 50–100% в год) и в сфере общественного питания, это вызвано либо активным развитием компании и сегмента рынка, либо низким уровнем заработной платы. Хорошим же показателем для любого бизнеса является текучесть около 7%", - объясняет Марина Тульская, начальник отдела персонала банка "Александровский". Наукоемкие производства и сфера IT относятся к отраслям с наименьшим уровнем текучести кадров, отмечает Анна Чуксеева, шеф–редактор "Работа.ру". Ну а самая низкая текучка наблюдается в сфере государственного управления и в бюджетных учреждениях, замечает Екатерина Бойцова, директор по персоналу BDO Unicon Outsourcing. "В первом случае профессия подразумевает многолетнюю службу, во втором - условия труда и ставки для сотрудников в одном регионе практически не отличаются: смена работодателя не имеет смысла", - говорит она.

Плюсы и минусы

"Для каждой отрасли есть свои нормативы, - говорит Екатерина Овчинник, директор по персоналу "Интеркомп". - Если в розничных продажах так называемая оборачиваемость персонала может достигать 100% в год, то для компаний IT–сферы текучка даже 20–25% может стать угрозой для бизнеса". Считается, что небольшой показатель текучести кадров - это хорошо. "Немотивированные и малоэффективные сотрудники покидают компанию, их место занимают новички, при этом высокопродуктивные кадры переходят на руководящие позиции", - поясняет эксперт.

"Отсутствие текучести означает "застой крови", отсутствие свежего взгляда и новых идей, - замечает Шамиль Исмаилов. - Можно не заметить важные изменения в своей индустрии и потерять конкурентоспособность". Так что высокая текучка кадров так же вредна для бизнеса, как и ее отсутствие.

"Сложно ответить, для кого текучесть кадров - хороший показатель, ведь текучка - это всегда повышение затрат, - не согласна с коллегой Юлия Куделькина, руководитель группы массового подбора компании "СКБ Контур". - Уходят ресурсы на поиск сотрудника, его обучение, адаптацию и на то, чтобы он вышел на определенный уровень эффективности".

"Высокая текучесть кадров характерна для компаний, где работает много студентов, совмещающих работу с учебой. Например, это позиция сэндвич-артистов в ресторанах Subway, - говорит Ольга Блудовская, исполнительный директор Subway Russia Service Company. - Такие сотрудники абсолютно взаимозаменяемы, но когда один из них покидает команду, то на его место приходит новичок, которого необходимо всему обучить с нуля. Это означает потерю рабочего времени менеджера и изменение качества сервиса и скорости обслуживания посетителей.

"На FMCG–рынке особенное влияние на результаты компаний оказывает текучесть в отделе продаж, ведь от торговых представителей зависит достижение ключевых показателей, именно они взаимодействуют с клиентами. Кроме того, эти сотрудники формируют кадровый резерв для ключевых позиций коммерческой функции", - отмечает Галина Подовжняя, HR–бизнес–партнер Coca–Cola HBC Россия.

"Бывают случаи, когда высокая текучесть начального персонала, экономически выгодна компании, то есть затраты на повышение заработной платы опытному сотруднику превышают затраты на подбор и адаптацию нового, - напоминает Ани Мартиросян, менеджер по рекрутменту кадровой компании ManpowerGroup. -Но в данной ситуации нужно учитывать репутационные потери, которые будет нести компания на рынке труда при такой корпоративной политике".

Причины текучки

Согласно недавнему исследованию Acsour, компании с низкой текучестью дают сотрудникам возможность самим предлагать инициативы по улучшению своей работы, а также избегают openspace–офисов (они есть только в 27% компаний с низкой текучестью, но в 60% компаний с высокой). Выяснилось, что работодатели считают наиболее эффективным способом борьбы с текучкой персонала наличие ДМС (72% респондентов), выплату материальной помощи (60%) и повышение квалификации за счет работодателя (56%).

Вместе с тем, как показало исследование, самый эффективный способ борьбы с текучкой - высокая зарплата. Так называемый социальный пакет мало влияет на текучку, замечает Шамиль Исмаилов: "Например, ДМС для специалистов начального уровня либо часто не оформляется, либо предусматривает самую базовую программу. Сотрудника прежде всего интересует, сколько он может заработать и как быстро вырасти по карьерной лестнице".

Ноги, руки и хвосты

"Текучка - это синоним соковыжималки, поэтому наблюдается там, где нужны не компетенции и профессиональное выполнение трудовых обязанностей, а ноги, руки и голова", - говорит Александр Трифонов, совладелец юридического сервиса 48Prav.ru. Поэтому одна из причин текучки кадров - отсутствие вложений в персонал, его обучение и профессиональный рост, отмечает Наталья Паули, представитель компании "Обувь России".

"Чаще всего текучесть спровоцирована далеко не уровнем заработной платы, а отсутствием возможностей для развития", - соглашается с ним Ольга Высотская, директор по работе с клиентами OPEN Group. Руководитель практики "Высокие технологии и телеком" рекрутинговой компании "Марксман" Ольга Кочергина считает, что наиболее существенно влияют на текучку два фактора: переезд компании в новый офис (особенно расположенный на окраине или за пределами города) и смена собственников или менеджмента компании.

Юлия Куделькина добавляет, что к текучке кадров приводит частая смена системы мотивации и плановых показателей, от которых зависит доход, - если она происходит чаще чем раз в полгода.

"Для того чтобы процент текучести оставался в пределах нормы, важно, чтобы менеджеры брали на себя ответственность за этот показатель, - напоминает Галина Подовжняя. - И понимали свою лидирующую роль, не оставляя этот вопрос в задачах только HR–специалистов".

Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter

Одним из факторов успешного ведения бизнеса является постоянство кадров и, как следствие, отлаженный механизм работы предприятия. Поэтому каждый учредитель старается приблизить уровень в собственной организации к числу «0». Но есть ли в этом необходимость? И что же представляет собой отсутствие текучести кадров на производстве – потенциальную угрозу или утопию? Разберемся в этом неоднозначном вопросе в данной статье.

Общие сведения

Текучесть кадров представляет собой «показатель», указывающий на изменение состава работников предприятия в связи с их увольнением или переходом на другую работу по собственному желанию. Данный индекс указывает на продолжительность работы в организации того или иного специалиста.

Высокий уровень текучести персонала указывает на наличие проблем предприятия. Но отсутствие текучести совсем не свидетельствует о его успешной работе.

Если компания только начала свой тернистый путь к успешному бизнесу, маленькая текучесть кадров вполне обоснована. Это связано с тем, что каждый новый сотрудник раскрывает все свои потенциальные возможности и работает на будущее благо фирмы.

Однако, когда предприятие приняло «устойчивое положение» в сфере бизнеса, отток специалистов становится прямым условием его работы, ведущим к успешности. При отсутствии замены кадров в компании появляется застой, связанный с отсутствием профессионального развития ее сотрудников, а соответственно и застой в развитии самой компании.

Отсутствие текучести кадров, в конце концов, может привести фирму либо к дальнейшему стремительному развитию, либо к .

Причины низкой текучести

Условия работы. Достойные материальные и социальные условия работы способствуют низкой текучести кадров. Процесс работы должен быть комфортным не только для сотрудников предприятия, но и для его руководителя и организации в целом.
«Благородный образ» учредителя. Зачастую низкая текучесть кадров связана с неумением директора фирмы общаться с подчиненными, вследствие чего на производстве вместо отношений «начальник-подчиненный» возникает более дружественная атмосфера, не дающая обеим сторонам диалога адекватно оценить должностные положения и обязанности каждого, выставить субординационные рамки по отношению друг к другу.
«Советское» мышление. Большинство специалистов держатся за место в компании вовсе не из-за возможности карьерного роста, повышения квалификации и большого заработка. Кадры попросту держатся за рабочее место, боясь не найти альтернативного решения данной проблемы.
Отсутствие внутренней конкуренции. Отсутствие конкуренции на предприятии приводит к тому, что его сотрудники перестают интересоваться инновациями в сфере работы компании для достижения больших целей и ее развития в целом.

Нормы текучести

Норма текучести кадров не зависит от профиля работы предприятия и достигает не выше 6% ежегодно. Хотя квалифицированные специалисты, занимающиеся IT-производством, считают, что ежегодный отток развитой компании должен составлять до 15% в год в связи с серьезной борьбой за рабочее место на этом рынке.

Отток, равный 50% и выше, не всегда считается роковым приговором для компании. Он может быть связан с отсутствием вложения денежных средств на обучение персонала в связи с неокупаемостью и нерентабельностью. Соответственно, предприятию дешевле пропускать большой поток специалистов через фирму, чем вкладывать в них большие суммы.

Оптимизация работы компании

Оптимизация работы предприятия при маленькой текучести кадров достигается посредством:

Найма в компанию специалиста по развитию персонала.
Учета специфики работы предприятия.
Учета (при несоответствии нормам, руководителю рекомендуется проводить ревизию сотрудников).
Использования модернизированных технологий найма работников.
Внедрения системы оценивания деятельности работников с премированием за хорошие результаты и соблюдение дисциплины.
Выявления реальных мотивов работы на предприятии каждого сотрудника.
Создания конкурентной ситуации между работниками организации.
Определения границ между руководством и подчиненными.
Повышения квалификации персонала, включая руководящих лиц.

Кроме того, ответственное за подбор персонала лицо должно обращать внимание на возраст, квалификацию и стаж работы сотрудника.

Итак, вывод неочевиден. С одной стороны, постоянство кадрового состава лучше его бесконечного обновления. С другой, отсутствие текучести кадров в будущем приведет фирму к деградации и является для нее потенциальной угрозой. Баланс зависит от многих факторов, но главное, чтобы он был достигнут.

Как не удивительно, но такое событие, обычно воспринимаемая как отрицательное явление для развития и функциональности организации, оказывается, может иметь свои преимущества и недостатки. В некоторых случаях высокая текучесть кадров, действительно, может очень негативно влиять на компанию, но при других обстоятельствах она может быть даже полезной.

Плюсы и минусы утечки работников, собственно, зависят от типа организации. Например, в некоторых отраслях её уровень вполне предсказуем и объясним и, как правило, не имеет никаких негативных последствий. Однако в других сферах бизнеса слишком высокая степень потери квалифицированных сотрудников наносит компаниям существенный урон в связи с затратами на процесс постоянного найма и обучения.

В любом случае, является ли текучесть кадров недостатком или преимуществом – это вопрос, который анализируется внутри компании, и если это явление начинает сказываться на эффективности работы организации и превращается в серьезную проблему, то её, несомненно, следует безотлагательно решить.

В тот или иной момент любая организация может достигнуть определенной точки застоя, потому ей как воздух станут необходимы новые идеи, ведущие к внедрению инноваций. Зачастую именно новые сотрудники приносят свое свежее видение рабочих процессов, а также могут трезво оценить существующие недостатки и слабые места в работе компании, поскольку они не были участниками и свидетелями предыдущих обстоятельств, приведших к стагнации.

Шаблонное групповое мышление иногда превращается в препятствие для дальнейшего развития компании, а потому высокая текучесть кадров в этом отношении может быть выходом из ситуации. Иными словами, чем меньше люди работают вместе, тем ниже риск того, что в команде разовьется такое шаблонное мышление, в котором нет места творческим и инновационным идеям. Высокая утечка кадровых сил – это своего рода лекарство против застойных явлений внутри организации и потенциал для свежих, прогрессивных инициатив, которые могут послужить мощным толчком к росту и развитию.

Одним из наиболее существенных недостатков, связанных с высокой текучестью кадров, являются затраты организации, поскольку для процесса отбора и найма новых сотрудников требуется значительный объем ресурсов. Если компанию покидает большое количество сотрудников, причем такая ситуация происходит часто и массово, то расходов избежать вряд ли удастся.

Высокая текучесть кадров также подразумевает и временные затраты. Каждый раз, когда приходит новый сотрудник, ему необходимо время на обучение и ознакомление со своими задачами. Это означает, что новичок получает зарплату за собственное обучение, а другие сотрудники отвлекаются от выполнения своих должностных обязанностей для того, чтобы подготовить и ввести в курс дела нового члена команды, на которого они тратят свое время и силы в ущерб работе.

Еще одним минусом является то, что уходящий сотрудник уносит с собой и свои знания, умения и навыки. Знания персонала – это ценный актив, и если уходят действительно высококвалифицированные специалисты, замену которым найти достаточно сложно, то с высокой долей вероятности можно спрогнозировать, что этот уходящий ценный актив рано или поздно достанется конкурентам.

В результате можно сделать вывод, что одним из основных аспектов успешного управления текучестью кадров является выявление тех сфер деятельности, где подобное явление пагубно влияет на работу компании, или же, напротив, может быть даже выгодно и пойти только на пользу развитию компании. Иными словами, следует найти необходимый баланс плюсов и минусов для того, чтобы высокие показатели текучести кадров не оказывали отрицательного воздействия на рабочие процессы и, как следствие, на показатели эффективности труда.

А как же дела обстоят с ? Не вникая в теорию, а смотря на практику, можно констатировать факт, что работодатель вахтовой работы при частой смене персонала экономит на расходах на проезд. Так, можно часто встретить предложения по с условием компенсации проезда начиная со второй вахты. А на самом деле, второй раз на работу вахтой сотрудник не отправляется по разным причинам.

Это может быть плохие условия труда, различные штрафы, придуманные с целью отбить желание у работника еще раз отправиться на работу. А все затраты ложатся на плечи самого вахтовика. После чего, зарплата не стает в сравнение с той, которую можно было бы получить и по месту постоянного проживания.

И вовсе не нужно на проводить , необходимо лишь создать искусственно такие условия труда, при которых работник сам примет безоговорочное решение уволиться безвозвратно.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс] – СПС «Гарант», 2009.

3. Постановление Госкомстата от 31.11.01 Г. № 891 «Инструкция об использовании численности работников и использовании рабочего времени» [Электронный ресурс] - СПС «Гарант».

4. Аскарова, В.В. Проблемы текучести персонала в организациях [Текст] // Отдел кадров. – 2008. - № 2.

5. Беннетт, Р. Коэффициенты расчета текучести кадров[Электронный ресурс] - http://www.elitarium.ru/2009/07/13/

6. Бухалков М.И. Совершенствование организации и нормирование труда в современном производстве [Текст]: Учебное пособие. – Самара: СамГТУ, 2006.

7. Голубков, Е. П. Анализ текучести кадров на предприятии [Текст] // Менеджмент в России. - 2006.- №4. - с.23-29.

8. Гольцов А. В. Методы снижения текучести кадров [Текст] // Маркетинг. - 2006. - № 2. - с.39-43

9. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом [Текст]: Серия «Высшее образование». – Ростов н/Д: Феникс, 2007. – 352с.

10. Григорьева И. Текучесть кадров [Электронный ресурс] - www.bonsk.ru

11. Долбунов А. А. Текучесть кадров - основная проблема предприятий [Текст] // Маркетинг. - 2006. - № 12. - с.57-64

12. Зорин А.Л. Справочник экономиста в формулах и примерах [Текст] – М.: Профессиональное издательство, 2008.

13. Каверина, Ю. Почему люди уходят и что с этим делать [Электронный ресурс] - www.kadrovik.ru

14. Каменипера, С.Е. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий [Текст]: Учебник для вузов. - М.: Высшая школа. - 2005. - 613с.

15. Кибанов, А. Покидая прежнее место работы [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. - № 3.

16. Кибанов, А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Реламентация труда [Текст] - М.: ПРИОР, 2007

17. Климов, Е.А. Введение в психологию труда [Текст] – М.: ЮНИТИ, 2006.

18. Коробейников, О.П., Хавин Д.В., Ноздрин В.В. Экономика предприятия [Текст]: Учебное пособие. - Нижний Новгород, 2003.

19. Магура, М.И. Поиск и отбор персонала [Текст] - М.: Дело, 2007.

20. Наследов, А.Д. Математические методы психологического исследования. Анализ и интерпретация данных [Текст] - СПб.: Речь, 2004.

21. Никифорова, Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании [Текст] // Кадровое дело. 2006. - № 2.

22. Опросник для исследования удовлетворенности трудом [Электронный ресурс] - http://www.market-journal.com/psihupravlenie/112.html

23. Официальный сайт Министерства экономического развития инвестиций и торговли самарской области [Электронный ресурс] - http://www.economy.samregion.ru/

24. Перцова Н. Как управлять текучестью персонала [Текст] // Секрет фирмы. 2008. - № 9.

25. Попазова, О.А. Экономика труда [Текст] – СПб.: Вектор, 2005. – 192 с.

26. Проблема текучести кадров и пути её решения [Электронный ресурс] - http://www.job.ws/articles/tekuchest.html, 16.07.2008.

27. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации [Текст] – М.: Аспект-Пресс, 2000.- с. 172

28. Пустынникова, Ю. Почему уходят квалифицированные сотрудники и руководители? [Текст] //Кадровый менеджмент. – 2005. - № 1.

29. Романов, В. Плюсы и минусы текучести кадров [Электронный ресурс] - www.avantapersonnel.ru

30. Ребрин, Ю. И. Основы экономики и управления производством [Текст] - Таганрог: ТРТУ, 2002. - 516с.

31. Ремизов, Н.Д. Менеджмент персонала предприятия [Текст] – М.: Дело 2005.

32. Рубцов, Л. Уровень оплаты труда и текучесть кадров: зависимость обратная [Текст] / Л. Рубцов, В. Гагаринов // ЧТ. – 2002. - №7.

33. Свистунов, В. Современные подходы к оценке текучести персонала [Текст] / В. Свистунов, М. Тюленева // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2009. - № 6.

34. Скавитин, А.В. Методические подходы к управлению текучестью кадров [Электронный ресурс] // Управление персоналом - http://www.aup.ru/articles/personal/

35. Скавитин, А.В. Современные тенденции развития трудового законодательства в вопросах расторжения трудовых отношений // Материалы 59-й научно-практической конференции ИГЭА на сайте Иркутской государственной экономической академии [Электронный ресурс] - http://www.isea.ru/russian/science/mat/59

36. Скавитин, А.В. Винокуров М.А. Практические подходы к определению структуры выбытия работников предприятия // Материалы 59-й научно-практической конференции ИГЭА на сайте Иркутской государственной экономической академии [Электронный ресурс] - http://www.isea.ru/russian/science/mat/59.

37. Смирнов, Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом [Текст] // Кадры, персонал. - 2005. - № 6.

38. Сотникова, С. Диагностика текучести персонала в торговле [Текст] / С. Сотникова, Ю. Соловьева // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2007. - № 11.

39. Управление персоналом организации [Текст]: Учебное пособие/ под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2007.

40. Управление персоналом [Текст] / под ред. Т.Ю. Базарова.- М.: Академия, 2009.

41. Управление текучестью кадров и трудовой дисциплиной [Электронный ресурс] - http://www.market-journal.com/psihupravlenie/61.html

42. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики [Текст] / под ред. Марра, - М.: ЮНИТИ, 2006.

43. Филина Ф.Н. Как бороться с текучестью кадров // Российский бухгалтер [Электронный ресурс] - /http://www.rosbuh.ru, 26.11.2007.

44. [Электронный ресурс] - www.samspace.ru

45. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации [Текст] М.: Юнити, 2007.

46. Ядов, В. А. Стратегия социологического исследования [Электронный ресурс] - http: //www.soclib.ru

Приложение 1

ФОРМА ЗАЯВКИ

на подбор кандидатов на имеющиеся вакансии

Подразделение________________________________________________

Должность, специальность, направление работы__________________________________________________________

Основные функции, которые должен будет выполнять работник, содержание работы____________________________________________________________

Квалификационные требования к работнику____________________________________________________

Режим работы и условия работы

_____________________________________________________________

Оплата труда____________________________________

Желательные деловые и личностные качества работника____________

_____________________________________________________________

Примечания____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Начальник подразделения

Должность ______________________

ФИО ______________________

Дата ______________________

Приложение 2

Рис. 1. Организационная структура цеха 2422

Приложение 3

Анкетный опрос

Приведенный ниже список вопросов является инструментом для изучения удовлетворенности работников своим трудом на предприятии. Он поможет руководству организации определить состояния трудовой мотивации персонала.

Ваши ответы полностью конфиденциальны, поэтому отвечайте откровенно.

№	Мотивирующие факторы	Оценка
№	Мотивирующие факторы	5	4	3	2	1
1	Организация труда
2	Содержание работы, которую приходится Вам выполнять
3	Санитарно-гигиенические условия труда
4	Уровень заработной платы
5	Система премирования
6	Отношения в коллективе
7	Отношения с руководством
8	Отношения администрации к запросам работников
9	Перспективы роста
10	Объективность оценки работы руководством
11	Возможность обучения и повышения квалификации
12	Степень своей информированности о положении дел в компании и перспективах его развития
13	Степень обеспеченности всем необходимым для работы
14	Решение социальных вопросов

ВАШИ ОТВЕТЫ (отметить в таблице)

5 - высокая оценка

4 - хорошая оценка

3 - средняя оценка

2 - плохая оценка

1 - очень плохая оценка

Вы можете отметить дополнительные сведения о своей работе

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Приложение 4

претендента на должность

(наименование должности)

1. Фамилия, имя отчество _____________________________________

2. Год и место рождения ______________________________________

3. Домашний адрес и телефон _________________________________

4. Образование (учебное заведение, специальность, год окончания)

_____________________________________________________________

5. Специальность

_____________________________________________________

6. Общий стаж работы

________________________________________________

7. Стаж работы по специальности (3 последних рабочих места)

_____________________________________________________________

8. Иностранный язык

___________________________________________________

(свободно, со словарем)

9. Практика работы на компьютере

_________________________________________

10. Наличие водительских прав

_____________________________________________

11. Семейное положение, дети ______________________________

12. Дополнительные сведения о себе (увлечения, черты характера и др.) __________________________________________________________________

13. Контактный телефон ___________________________

Подпись ________________ « ____» ____________2008 г.

УПРАВЛЕНИЕ ТЕКУЧЕСТЬЮ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

Никитина Екатерина Евгеньевна

и администрирования, Сибирский Государственный Аэрокосмический Университет имени академика М. Ф. Решетнева,г. Красноярск

Стародымова Анастасия Владимировна

магистрант, Международная высшая школы инновационного бизнеса

E - mail : nastena 2328@ mail . ru

Подвербных Ольга Ефимовна

научный руководитель,д.э.н. профессор, Международная высшая школы инновационного бизнеса и администрирования, Сибирский Государственный Аэрокосмический Университет имени академика М.Ф. Решетнева, г. Красноярск

Текучесть персонала представляет собой одну из частей общего движения трудовых ресурсов в экономике. Это особая, самостоятельная форма движения, состоящая из неорганизованных увольнений работников из организаций в связи с расторжением трудового договора по инициативе работника или работодателя, а также по независящим от воли сторон обстоятельствам .

На сегодняшний день текучесть персонала является одной из главных проблем любого бизнеса, так как влечет за собой снижение производственных показателей, эффективности работы, и, как следствие, немалые финансовые потери. По экспертным оценкам, повышенная степень текучести персонала является актуальной проблемой как минимум для 70 % средних и крупных компаний России .

Всю деятельность по управлению текучестью персонала в рамках кадровой политики предприятия можно представить в виде следующих этапов:

Этап 1. Определение уровня текучести персонала.

На этом этапе главным является ответ на вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим и социальным потерям, недополучению прибыли предприятием? При определении уровня текучести необходимо принять во внимание факторы, которые могут оказывать влияние на уровень текучести, среди них могут быть: технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Так же большое влияние на уровень текучести оказывает отраслевая принадлежность. По данным исследований, в России для производственной сферы нормальным считается уровень (коэффициент) текучести кадров, не превышающий 10‑20 % в год, в активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может быть выше и составлять чуть более 20 %. Для IT‑компаний норма текучести составляет 8 – 10 %, в розничной торговле и страховом бизнесе нормой считается 30 %. В гостинично-ресторанном бизнесе самый высокий процент текучести – 80 % ‑ и это признается специалистами нормальным значением. В банковском секторе уровень текучести составляет 7‑10 %. В аптечных организациях текучесть колеблется от 10 до 25 %. Меньше всего проблем с непостоянством сотрудников наблюдается в энергетическом и добывающем секторе .

Проводить анализ динамики трудовых показателей предприятия целесообразно за максимально возможный период времени, так как главная задача этого анализа - выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

Этап 2. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью персонала. Это один из наиболее трудоемких, но важных этапов анализа, связанный с обработкой большого количества внутрифирменной информации.

По возможности необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь, которая в основном складывается из следующих показателей:

потери рабочего времени ‑ период между увольнением сотрудника и принятием нового, в течение которого рабочее место не функционирует;
потери, вызванные проведением процедуры увольнения- выплаты выходных пособий увольняющимся работникам;
затраты рабочего времени сотрудника службы персонала на оформление увольнения сотрудника;
возможные потери, связанные с судебными издержками при незаконном увольнением сотрудника и последующим его восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула;
возможные прямые затраты связанные с привлечением кадрового агентства к поиску кандидатов на вакантное место;
потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место собственными силами ‑ временные затраты сотрудника кадровой службы на поиск кандидатов;
затраты на отбор кандидатов - затраты рабочего времени специалиста кадровой службы, осуществляющего процедуру отбора;
затраты на обучение принятого на работу сотрудника - затраты связанные с трудовой адаптацией сотрудника, с обучением на рабочем месте различными способами (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.);
затраты на обучение с отрывом от производства;
затраты связанные со «скрытой текучестью» ‑ снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться.
затраты на формирование социально-психологического климата в коллективе для построения стабильного трудового коллектива. В настоящее время руководство многих компаний большое внимание уделяет сплочению коллектива – проводятся командообразующие тренинги, организуются совместные корпоративные мероприятия (праздники, посещение спортзала). Эту статью затрат и составляют средства, направляемые руководством предприятия на подобные цели .

Оценив размер убытков их сопоставляют с затратами на устранение причин излишней текучести кадров.

3 этап. Определение причин текучести кадров. Ключевыми причинами высокого уровня текучести персонала на предприятии могут быть:

1)специфика производственно-хозяйственной деятельности предприятия или отраслевая специфика;

2)наличие проблем в системе управления предприятием.

Если выявлена первая причина, то никаких решений не требуется, так как высокий уровень текучести всё равно останется, поскольку он является субъективным.

Вторая причина требует поиска «узких» места в системе управления предприятием.

Анализ причин увольнения сотрудников может базироваться на двух аспектах:

Первый основан на разделении оснований увольнения по законодательному принципу - основания расторжения трудовых отношений, перечисленные в КЗоТ РФ. При этом основания будут соответствовать только перечисленным в КЗОТе: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин (п 4.,.ст 33 КЗОТ), по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии (п 7.,ст 33 КЗОТ), по сокращению численности (п 1., ст. 33 КЗОТ), выход на пенсию, в связи со смертью, некоторые другие .

Выявить такие причины может помочь анализ кадровой статистики предприятия. Сравнить полученные данные можно с аналогичными данными других предприятий или с данными по отрасли в целом.

Второй аспект связан с выявлением истинных мотивов увольнения работников. Необходимо выявить реальные причины, побуждающие работника принять решение об увольнении. Статистика кадровой службы не содержит полноценную информацию по данному вопросу, поскольку только основание «по собственному желанию» может подразумевать точень широкий спектр причин: неудовлетворенность уровнем оплаты труда, причины личного характера, задержки выплаты заработной платы, тяжелые и/или опасные условия труда, неудобный график работы, удаленность места работы .

4 этап. Разработка системы мероприятий по снижению излишней текучести и совершенствованию процедуры найма и увольнения сотрудников.

Данные мероприятия можно разделить на три основные группы:

технико-экономические мероприятия - улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, совершенствование организации и управления производством, механизация отдельных процессов труда и др.);
организационные мероприятия - совершенствование процедур приема и увольнения работников, формирование системы карьерного роста и повышения квалификации сотрудников как внутри компании так и вне и др.);
социально-психологические мероприятия – среди которых совершенствование методов и стилей руководства, работа по улучшению взаимоотношений в коллективе, формирование системы морального поощрения, работа по развитию и укреплению командного духа коллектива и др.

Одним из возможных направлений работы может быть организация помощи увольняемым сотрудникам. Такая помощь может быть психологической, консультационной, информационной и будет оказываться сотрудниками кадровой службы предприятия.

Цель такой работы ‑ помочь сотруднику максимально «мягко» пройти процедуру увольнения и в возможно короткие сроки найти новую работу, а так же психологическая поддержка увольняемого.

Сотрудник кадровой службы предприятия как профессионал в данной сфере может предоставить пакет информации, документы, консультацию. Он может помочь будущему кандидату составить резюме и подготовиться к предстоящим собеседованиям. Может помочь разместить резюме кандидата на соответствующих интернет-порталах, в реестре службы занятости, а так же распространить информацию о кандидате среди кадровиков других предприятий, с которыми он лично общается или сформировать список организаций, которые в настоящий момент ищут сотрудника с соответствующими знаниями и опытом.

Такие мероприятия не требуют значительных материальных затрат, в то же время они могут помочь:

снизить возможное количество судебных исков и выплат по ним от уволенных сотрудников;
уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;
сформировать имидж компании как положительного работодателя;
остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

5. Определение эффективности предложенных мероприятий. На заключительном этапе очень важно сравнить издержки, связанные с проведением разработанных мероприятий с потерями, связанными с высоким уровнем текучести персонала. Критерий оценки эффективности предложенного проекта будет такой-же как и при оценке любого другого бизнес-проекта ‑ если затраты на его реализацию превышают предполагаемый экономический эффект, то необходимо провести поиск других, более экономически-целесообразных и менее затратных вариантов совершенствования работы с персоналом .

Список литературы

Авчиренко Л. К. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2010. – 482 с.
Никифорова Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании // Кадровое дело. 2011. ‑ № 2. – С. 48‑59.
Романов В. Плюсы и минусы текучести кадров // Кадровик. Кадровый менеджмент. ‑ 2011. ‑ № 11. – С. 94‑107.
Скавитин А. В. Методические подходы к управлению текучестью кадров // Кадры, персонал. ‑ 2010. ‑ № 6. – С. 54‑61.

Возможно, будет полезно почитать: