Валерий ларионовконтроллинг персонала в экономике и управлении наукоемких производств. Контроллинг персонала: сущность, функции, задачи. Документальное обеспечение контроллинга персонала Обучение и оценка персонала в системе контроллинга

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

2.3 Анализ внутренней среды ИП Кунгуров А.Н.

Глава 3. Проектные мероприятия по внедрению элементов контроллинга ИП Кунгуров А.Н.

3.1 Пути улучшения использования трудовых показателей

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы исследования заключается в том, что в процессе стратегического управления следует особо выделить проблемы, связанные с человеческими ресурсами, поскольку стратегическое управление должно опираться на человеческий потенциал как основу конкурентоспособности предприятия. Если раньше персонал рассматривался лишь как один из факторов производства, то теперь работники являются главной движущей силой и наиболее важным стратегическим ресурсом компании. Вследствие этого эффективное использование персонала в соответствии со стратегическими целями и оперативными планами предприятия стало одной из основных целей функционирования организации. Трансформация социальной и экономической жизни общества, вызванная глобализацией рынков и структуры промышленности, сдвигами в демографии рабочей силы и в системе рабочих мест, непрерывными организационными и технологическими изменениями, требует нового подхода к системе управления персоналом. Таким подходом является контроллинг персонала.

Контроллинг персонала - это одна из новых граней использования контроллинга. Это новейшее направление повышения эффективности системы управления персоналом. Проблемам контроллинга персонала посвящены работы зарубежных авторов Р. Брамземанна, Р. Бюнера, В. Вебера, У. Вила, Ф.-Дж. Витта, Р. Вундерера, А. Папмела, Е. Потхоффа, К. Треше и других. Следует признать, что даже за рубежом теоретические разработки инструментария контроллинга в сфере управления персонала немногочисленны. В отечественной теории и практике управления проблема формирования системы контроллинга персонала до настоящего времени мало изучена и слабо освещена в социально-экономической литературе. Контроллинг как инструмент управления координирует работу отдельных подсистем управляющей системы и направляет деятельность всей системы управления на достижение поставленных целей. Он является синтезом планирования, учета, контроля, экономического анализа и организации информационных потоков.

Целью дипломного проекта является исследование теоретических аспектов организации контроллинга персонала на предприятиях и рассмотрение возможности применения элементов контроллинга персонала на практике

Для достижения заданной цели в работе поставлены и решены следующие исследовательские задачи:

Определение места, роли, задач и тенденций развития контроллинга в системе управления организацией, конкретизация содержание этого понятия;

Исследование современного состояния концепции контроллинга предприятия в целом и контроллинга персонала в частности;

Определение подходов к разработке и реализации системы контроллинга персонала;

Раскрытие сущности и содержания понятия контроллинг персонала, определение составляющих этой системы, выявление взаимосвязи общей системы контроллинга предприятия с системой контроллинга персонала;

Выявление особенностей формирования системы контроллинга персонала, определение перечня его методов и инструментов;

Разработка методических положений по внедрению системы контроллинга персонала на предприятии, разработка предложений по организационным структурам и информационно-техническому обеспечению деятельности системы контроллинга персонала.

Предметом исследования является система контроллинга персонала промышленных предприятий различных направлений деятельности.

Объектом исследования являются промышленные предприятия и их кадровые службы и отделы.

Методология и методы исследования. Теоретической и методологической основой дипломного проекта явились научные труды отечественных и зарубежных авторов по исследуемой проблематике, публикации в отечественных и зарубежных периодических изданиях, справочная и энциклопедическая литература, материалы научно-практических семинаров и конференций, ресурсы сети Internet.

Решение поставленных в исследовании задач осуществлялось с применением системного и процессного анализа, абстрактно-логических, экономико-статистических, диалектических методов, методов экономикоматематического и имитационного моделирования на основе алгоритмов нечеткой логики, методов экспертного опроса, методов сравнений, обобщений и аналогий.

Глава 1. Теоретические аспекты контроллинга персонала

1.1 Понятие и сущность контроллинга персонала

Контроллинг - это относительно новое направление деятельности в современном менеджменте организаций. Контроллинг рассматривают как систему управления достижением целей предприятия. С помощью контроллинга можно так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем. Контроллинг можно определить как систему управления персоналом достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы, в экономическом отношении, с некоторой долей условности, как систему управления прибылью предприятия. Экономический смысл контроллинга - эффективное наблюдение и управление, которые невозможны без постановки целей и планирования мероприятий их реализации. Контроллинг персонала - это система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать» стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению сотрудниками. Контроллинг персонала подразумевает разработку и предоставление инструментов для обеспечения потенциала производительности труда на предприятии. В сферу деятельности контроллинга персонала входят разработка и предоставление инструментов для обеспечения стратегического и оперативного потенциала поддержания необходимой производительности труда на предприятии. Контроллинг - это концепция ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определенных результатов. .

Различают оперативный и стратегический контроллинг.

Цель оперативного контроллинга является создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятия современных решений по оптимизации соотношения затраты - прибыли.

Задачами оперативного контроллинга персонала являются:

Привлечение персонала;

Развитие персонала;

Руководство персоналом;

Сервис для персонала;

Маркетинг персонала;

Мотивация персонала;

Увольнение персонала.

Цель стратегического контроллинга - обеспечение выживаемости предприятия и отслеживания движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.

Задачами стратегического контроллинга персонала являются:

Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия;

Ответственность за стратегическое планирование;

Разработка альтернативных стратегий;

Определение критериев внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов;

Определение узких и поиск слабых мест;

Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями;

Сравнение плановых и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений.

Существует также количественно и качественно ориентированный контроллинг. В отличие от количественной формы контроллинга качественный контроллинг ориентируется не только на материальные факторы, но и на материальны не только на максимизацию прибыли, но и на обеспечение долговременности существования и качественный рост, занимается не только управлением прибылью, но и управлением потенциалом. Качественная форма контроллинга имеет идею оптимизации прибыли в место её оптимизации.

Контроллинг как важная задача менеджмента должен выполняться всеми линейными инстанциями и потому не является исключительно задачей специалистов в этой области. Наряду с задачами сравнения запланированного и имеющегося состояния, контроллинг понимается также как управление и регулирование процессов.

Существуют различные концепции контроллинга:

1) Концепция, ориентированная на информацию

2) Концепция, ориентированная на управленческие системы

3) Практическая концепция

Когда речь идет о концепции контроллинга, ориентированной на информацию, на первый план ставятся информационные цели (наряду с концепцией, ориентированной на информацию можно выделить также правовую концепцию, которая характеризуется использованием правовых данных). Говоря о концепции, ориентированной на управленческие системы, следует сделать акцент на цели координации. При этом контроллинг рассматривается как подсистема управления организацией. Координационная концепция охватывает также всю управленческую систему с ее подсистемами: системой оценки, планирования и контроля, информационной системой, системой управления персоналом, системой мотивации и стимулирования, организационной системой. Наконец, практическая концепция предполагает ориентацию на общие цели, причем контроллинг рассматривается как инструмент управления по целям.

Часто под контроллингом понимается также планирование, управление, контроль и анализ.

В функции планирования можно выделить планирование целей, планирование мероприятий и планирование ресурсов, при этом планирование мероприятий и планирование ресурсов обязано следовать из планирования целей. Осуществление мероприятий и их регулирование может рассматриваться как подфункция планирования, при этом речь идет о реализации планирования.

В функции контроля могут быть выделены различные виды контроля, которые относятся к планированию, например:

Сравнение фактического результата с фактическим в разные периоды времени (временное сравнение)

Сравнение запланированного и фактического результата (контроль отклонения от плана)

Сравнение планового и будущего результата (контроль прогрессивности планов)

Сравнение фактического и будущего результата (контроль верности предпосылок)

Сравнение будущего и фактического результата (контроль достоверности прогноза)

Функция анализа выявляет расхождение между плановыми и контрольными величинами с целью минимизации отклонения от плана.

Согласно немецкому специалисту в области контроллинга персонала Р. Вундереру, определение контроллинга персонала звучит следующим образом: «Мы определяем контроллинг персонала как плановый, результирующий и интегральный учет для оценки решений в области менеджмента персонала и, в особенности, их экономических и социальных последствий».

Оценка представляет собой интегральную часть контроллинга персонала. В контроллинге персонала оценка может быть отнесена на планирование, контроль и обеспечение информации (концепция контроллинга, ориентированного на планирование и контроль) или на целую управленческую систему (концепция, ориентированная на координацию).

Наряду с различными фазами контроллинга (анализ, планирование, руководство и контроль) можно выделить также методы и инструменты контроллинга. Среди методов различают: анализ эффективности, результатов и затрат. Часто применяемые инструменты контроллинга - это социологические исследования.

В качестве мероприятий на первом этапе определения данных используются также измерения и оценка.

Если обратиться к классификации контроллинга персонала, то можно выделить его виды в соответствии со следующими критериями: по целевым установкам (контроллинг затрат, результатов и эффективности), по виду измерения (количественный и качественный контроллинг), по объекту и/или по времени (стратегический и оперативный контроллинг).

В соответствии с целевыми установками различают три уровня контроллинга персонала:

1) контроллинг затрат,

2) контроллинг результатов,

3) контроллинг эффективности (соотношения результатов и затрат).

1.2 Цели и задачи контроллинга персонала

Основная цель контроллинга персонала состоит в создании механизма по координации и оптимизации деятельности в рамках системы управления персоналом в изменяющихся условиях среды, направленного на развитие управления человеческими ресурсами для достижения целей организации, повышения ее экономической и социальной эффективности. Как видно из предложенного определения эта цель направлена на достижение определенного результатов управлении персоналом организации. В зависимости от уровня развития организации и её целевых потребностей экономическими целями контроллинга организации и подсистемы управления персоналом могут быть: увеличение объемов производства или продаж, повышение прибыльности, рост конкурентоспособности, увеличение стоимости бизнеса. Зарубежные исследования и практика применения контроллинга говорят о том, что цель контроллинга персонала по степенно усложняется. В настоящее время и х можно сформулировать как повышение результативности и эффективности бизнесаза счет наилучшего использования персонала. Эта цель является целью высшего порядка. Но согласно правилам целепологания достижению целей высшего порядка служат цели низового порядка и конкретные задачи системы. В результате выстраивается дерево целей, в котором высшая цель представляет собой описание конечного результата. Подцели каждого последующего уровня выступают необходимыми и достаточными условиями достижения цели предыдущего уровня. Конкретные задачи исполнителей являются последним уровнем иерархии целей и представляют собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки. Концепция и инструменты контроллинга персонала. Активное влияние на стратегическую работу с персоналом оказывают планирование конкретных областей работы и плановые показатели. Они создают предпосылки для стратегического менеджмента персонала. К числу этих предпосылок относится и контроллинг персонала.

Таблица 1.1 - Цели контроллинга персонала

Подфункции и цели	Индикаторы (инструменты достижения)
1. Подбор персонала
Выбор необходимых кандидатов Оптимизация затрат на подбор Качественное привлечение новых сотрудников	Анализ методик выбора Оценка технологий подбора по опросам кандидатов, анализ обратных связей Затраты на подбор Анализ пользы от начальной стадии работы занявших должности
2. Интеграция персонала
Результативное внедрение новых сотрудников «Связывание» новых сотрудников с предприятием	Опросы сотрудников Разработка затрат на одного сотрудника Планирование индивидуальной карьеры нового сотрудника на предприятии Табель нового сотрудника
3. Контроллинг индивидуального развития персонала
Разработка сметы затрат, сокращение стоимости привлечения к работе на предприятии «доро­гих» специалистов Работа с молодыми специалистами	Опросы заказчиков в потребности необходимой рабочей силы (руководителей подразделений) Участие в распределении выпускников вузов Анализ рыночной активности и стратегий диверсификации
Организация повышения квалификации Развитие кадрового потенциала организации Развитие индивидуальных потенциалов сотрудников	Оценка качества знаний участников семи­наров и курсов Опрос руководителей Опрос внешних консультантов и руководителей семинаров Степень соответствия между требования­ми должности и тем, как отвечают этим требованиям сотрудники
4. Контроллинг коммуникации
Повышение требований и содействие инициативе Углубление знаний о совместном бизнесе и хозяйственных взаимозависимостях Ознакомление сотрудников с целями и стратегией фирмы Использование потенциала сотрудников их опыта, идей для принятия проблемных решений	Сравнение руководителей и сотрудников - кто активнее Наблюдение по каналам «слухов», оценка информации из неформальных коммуникаций Опросы сотрудников Расширение области принятия решений сотрудниками (оценка стиля управления)
5. Контроллинг мотивации
Мобилизация мотивационных возможностей, поиск рациональных систем оплаты труда Разделение сотрудников на группы по уровню их успехов Моральное стимулирование	Коррекция зарплаты и производительности труда, сравнение зарплат между собой Опросы сотрудников и руководителей Состояние психологического климата, удовлетворенность трудом

Основная цель контролинга - ариентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Задача контроллинга - путем подготоваки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия.

Исходя из цели контролинга персонала, исследователи выделяют следующие его задачи:

Содействое формироманию стратегии, политики, целей управления персоналом и организации вцелом;

Планирование постоянных и переменных материальных затрат на персонал, контроль за их исполнением;

Организация анализа процессов управления персоналом и их оптимизация;

Оптимизация ресурсов, необходимых для функционирования и развития системы управления персонасом;

Информационная и консультационная поддержка принятий управленческих решений в области управления персоналом;

Интеграция процессов управления персоналом с процессами управления организацией;

Диогностика причин возникновения проблем управления персоналом и выработка рекомендаций по их устранению;

Оперативное изучение деятельности персонала;

Системная организация и координация мероприятий по управлению персоналом для достижения целей организации;

Получение социального эффекта за счет наилучшего использования трудового потенциала.

Цели и задачи контроллинга определяют его сущьность, а выполняемые им функции - содержание.

Функции контроллинга персонала выполняются сотрудника­ми финансового, планово-экономического отделов, а также отделами по работе с персоналом и социального развития. Они весьма отличаются в организационном и содержательном смысле по сравнению с контролем (рисунок 1.1).

Контроллинг выполняет, в основном, функции внутреннего контроля на предприятии относительно экономичности его работы, а также работы его подразделений. При этом система контроллинга не имеет полномочий по принятию каких - либо решений, санкций в отношении подразделений. Его основная задача состоит в предоставлении руководству организации всей информации, необходимой для принятия управленческих решений и необходимых действий.

Рисунок 1.1 - Различия между контролем и контроллингом

Функция контроллинга стоимости персонала - это централизованная функция, которая включает планирование затрат на персонал в целом по предприятию. Причем после завершения работы над персоналом он подвергается дискуссиям по правовым и деловым вопросам на основе представления конкретного цифрового мате­риала различными подразделениями. В результате формируется структура стоимости с учетом того, что должно быть и что уже есть.

Следующая фаза «борьбы» за план связана с уточнением и сопоставлением с одной стороны количественных данных по экономике персонала из традиционной статистики за предшествующий период и с другой стороны с тем, что содержат плановые предпосылки, исходя из производственных задач.

Децентрализованный контроллинг выполняется подразделениями по работе с персоналом и социальному развитию. Это важная функция таких подразделений. Она подчинена центральному контроллингу предприятия и включает расчеты и анализ различных видов стоимостных затрат, которые являются предпосылками для общего анализа и оптимизации трудовых процессов.

Децентрализованный контроллинг использования потенциала сотрудников. Отдел по работе с персоналом содействует подразделениям предприятия по использованию сотрудников в соответствии с их возможностями, а также самим сотрудникам в их развитии (таблица 1.2).

Таблица 1.2 - Уровни и объекты контроллинга персонала

Уровень управления	Факторы успеха контроллинга персонала
	Денежные, калькуляционные	Экономические индикаторы и цифры	Качественные субъективные
Стратегический	Стоимостные инструменты развития персонала. Финансово-	Структура персонала и уровни его образования.	Анализ индивидуальных потенциалов
	математический анализ затрат на социальную поддержку	Состав сотрудников
Тактический	Контроль бюджета программы образования. Затраты на социальные нужды	Стоимость образования и повышения квалификации одного сотрудника. Численный состав резерва	Оценка сотрудников тестовыми методами
Оперативный	Стоимость отдельных сотрудников. Бюджет отдела по работе с персоналом	Рабочее время, его затраты	Ежедневный контроль развития персонала (семинары и т.д.)

Рассмотрим специфические функции контроллинга:

Сотрудники как партнеры по бизнесу;

Повышение роли PR-культуры;

Планирование персонала; внешние позиции:

Возрастание конкуренции;

Рыночная активность.

Остановимся на целях концепции контроллинга:

Оценка работы на основе измерения ее активности и качества;

Повышение вклада каждого сотрудника в успех предприятия;

Интеграция информационных потоков;

Образование проектных групп.

Контроллинг персонала охватывает систематический анализ, контроль и планирование совместной работы персонала. Инструменты контроллинга персонала предназначены для диагностики состояния работы с персоналом в прошлом настоящем и будущем с целью выработки стратегии предприятия. При этом значительная роль отводится опросам сотрудников, которые служат для оценки стиля управления, производственного климата, удовлетворенности трудом.

1.3 Инструменты и методы контроллинга персонала

Контроллинг персонала может обозначать присоединение к внутрипроизводственной системе контроля, планирование и регулирование области работы с персоналом.

Контроллинг персонала дифференцируется:

На определение целей (например, стоимость персонала, объем работ);

Специальные функции менеджмента персонала (например, повышение квалификации, аттестация);

Методический инструментарий (например, методы оценки персонала).

Процесс контроллинга персонала оптимизируется одновременным применением децентрализованных (оперативных) и централизованных (стратегических) инструментов достижения совместных результатов.

В распоряжении централизованного и децентрализованного контроллинга персонала имеются четыре основные группы инструментов (рисунок 1.2):

Рисунок 1.2 - Основные инструменты контроллинга персонала

Наряду с оперативными и стратегическими формами контроллинга персонала существуют его количественные и качественные формы. Все формы, инструменты и функции контроллинга объединяет ответственность первого лица организации за персонал и каждого человека в отдельности.

Одной из основных задач системы контроллинга на предприятии является выработка рекомендаций для принятия управленческих решений. Все управленческие решения можно разделить на две группы:

Запрограммированные - принимают в стандартных ситуациях в соответствии с готовыми процедурами, традициями, привычками. Они могут быть простыми, принимаемыми с «ходу» и сложными, требующими тщательной проработки. Например - решение о покупке материалов, об уровне заработной платы. Соответственно система контроллинга ориентируется на стандартизацию, унификацию исходной информации и критериев принятия запрограммированных решений, разработку единых процедур, четко описывающих действия в подобных ситуациях;

Незапрограммированные решения - принимают в нестандартных, слабо структурированных ситуациях для решения новых, необычных проблем. Примерами могут быть решения о выработке маркетинговой стратегии предприятия, об инвестировании временно свободных финансовых ресурсов. Контроллинг здесь имеет исследовательский, творческий характер; исходная информация, предоставляемая системой контроллинга для принятия решений, а также сами критерии принятия решений всегда ориентируются на специфику конкретной задачи.

Решения можно классифицировать не только по степени стандартизации, но и в зависимости от уровня определенности в окружающей среде:

Ситуация определенности: руководитель точно знает все возможные варианты действий и результат использования каждого варианта;

Ситуация риска: руководитель не знает точного результата, но знает вероятность каждого результата;

Ситуация неопределенности: руководитель не имеет точной информации о результатах и не может даже оценить вероятность возможных результатов. В условиях риска контроллинг должен оценивать не только эффект каждого возможного варианта действий, но и вероятность получения этого эффекта, поэтому в условиях риска контроллинг должен пользоваться аппаратом теории вероятностей и математической статистики.

Обычно люди отрицательно относятся к риску и готовы на него только в обмен на дополнительную выгоду. Поэтому контроллинг как система поддержки принятия управленческих решений должен учитывать рисковые предпочтения.

Процесс принятия решения с позиции классического подхода выглядит следующим образом:

1) выявление проблемы;

2) определение цели и выбор критериев; установление значимости (веса) критериев;

3) нахождение возможных альтернатив;

4) оценка альтернатив по выбранному критерию;

5) выбор наилучшей альтернативы.

Существует четыре наиболее распространенные ситуации, сигнализирующие менеджеру о существовании проблемы:

Отклонение фактических результатов от плана;

Отклонение фактических результатов от прошлого опыта;

Сообщение сотрудников;

Информация о деятельности конкурентов.

Основные постулаты классического (рационального) подхода:

1) Принятие решения является рациональным процессом, ориентированным на достижение заранее известной цели.

2) Существует устойчивая полная и непротиворечивая система предпочтений, делающая выбор между альтернативами однозначным.

3) Все доступные альтернативы известны (т.е. имеет место ситуация определенности либо известен полный спектр событий и вероятности).

4) Сложность процедуры принятия решений не принципиальна: главное - достижение правильного результата.

В рамках социологического подхода существуют три основные группы теорий, описывающих принятие управленческих решений:

Теория политического взаимодействия изучает процесс принятия управленческих решений с точки зрения баланса сил и интересов различных групп внутри коллектива предприятия и во внешней среде.

Управленческое решение рассматривается как политический шаг, направленный на укрепление позиций определенной группы. Особое внимание уделяется воздействию референтных групп, распределению ролей и статусов в группах, логике формирования блоков и коалиций. Задача контроллинга - интегрирующая: он должен обеспечить движение предприятия в направлении поставленных общих целей.

Теория коллективного обучения подчеркивает, что сложность и динамический характер внутренней и внешней сред любого предприятия в сочетании с недостатком информации и опыта превращают процесс принятия управленческих решений в процесс непрерывного обучения для руководителя и всего коллектива предприятия.

Теория корпоративной культуры говорит о том, что в принятии управленческих решений проявляется поведение коллектива сотрудников как единого целого.

Выделяют несколько уровней корпоративной культуры: поверхностный (корпоративная символика), средний (убеждения, отношения, правила, нормы) и глубинный (ценности). Глубинные ценности играют важную роль в выборе одной из нескольких возможных стратегий предприятия. Правила и нормы важны для выбора тактических мер по реализации стратегии.

Для системы принятия управленческих решений важны следующие аспекты корпоративной культуры:

Индивидуализм и коллективизм;

Отношение к риску; целенаправленность;

Степень координации; поддержка менеджеров;

Контроль, самоотождествление со всем предприятием или с группой внутри предприятия;

Философия системы вознаграждения;

Отношение к конфликтам и критике; характер коммуникаций.

Наука психология определяет принятие решений как процесс, происходящий в индивидуальном сознании руководителя, а решения - как концепции, формирующиеся в индивидуальном сознании.

Психологический аспект принятия решений важен для разработки культуры контроллинговой отчетности, для правильного выбора релевантной информации для принятия управленческих решений, а также для разработки методов анализа этой информации.

Процесс принятия решений подразделяется на следующие стадии:

Восприятие - руководитель воспринимает поступающую из внешней среды информацию как сигнал к действию. Задача системы контроллинга - за чередой рутинных событий не оставить незамеченным самого важного;

Формирование концепции - руководитель осуществляет постановку задачи. Он либо выбирает уже готовый тип задачи на основе его опыта и знаний, либо формирует новую концепцию;

Преобразование концепции - происходит «привязка» умозрительной модели к реальности и поиск выхода из сложившейся ситуации.

контроллинг персонал трудовой показатель

Глава 2. Анализ деятельности ИП Кунгуров А.Н.

2.1 Технико-экономическая характеристика ИП Кунгуров

Полное наименование предприятия: Индивидуальный предприниматель Кунгуров А.Н.

Сокращенное наименование предприятия: ИП Кунгуров.

Юридический адрес: Россия, Заиграевский район, пгт Онохой, ул. Нагорная,12

Дата государственной регистрации 31. 07. 1995 г.

Номер Государственной регистрации (ОГРН) 000296156.

Зарегистрировавший орган ИМНС РФ по Заиграевскому району

ИП Кунгуров является юридическим лицом - коммерческой организацией.

Структура органов управления:

Общее собрание участников;

Наблюдательный совет;

Генеральный директор.

Высшим органом, является общее собрание участников предприятия, которое может быть очередным или внеочередным.

Наблюдательный совет, осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, за исключением решения вопросов, отнесенных Уставом. Члены наблюдательного совета избираются Общим собранием участников предприятия в порядке, предусмотренном Уставом, на срок до следующего очередного (годового) общего собрания участников предприятия. Количественный состав наблюдательного совета определяется решением Общего собрания участников общества. Членом наблюдательного совета может быть только физическое лицо, которое может быть как участником, так и лицом, не являющимся участником предприятия, но предложенным для избрания членом наблюдательного совета участником предприятия.

Единоличный исполнительный орган - генеральный директор. К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью предприятия, за исключением вопросов, отнесенных Уставом к компетенции других органов управления.

В последние годы во всех отраслях экономики района наблюдается положительная динамика. Развивается малый бизнес, удельный вес которого в объеме выпускаемой промышленной продукции составляет 42 %. Особенно успешно работают ИП Кунгуров, продукция которого пользуется неизменным спросом не только в районе, но и в республике.

Предприниматель А.Н. Кунгуров занимается производством майонеза, сметаны. В 2001 году установил оборудование для рафинации и дезодорации растительного масла и его розлива, начал выпуск мягких масел пяти наименований, маргариновой продукции. Масло подсолнечное рафинированное дезодорированное марки «Д» в 2001 году стало лауреатом конкурса «10 лучших товаров Республики Бурятия», «100 лучших товаров России». В 2003 году данная продукция была отмечена дипломом специализированной выставки «Продукты питания малого предпринимательства Республики Бурятия» в номинации «Лучшая продовольственная продукция», получено свидетельство на право использования знака «Марка качества Республики Бурятия».

В настоящее время предприятие выпускает свыше 40 наименований продукции - масло сливочное, маргариновая продукция, майонез в ассортименте, сметана 25%, молоко сухое цельное фасованное, масло подсолнечное рафинированное дезодорированное, масло подсолнечное нерафинированное. Производство обновляется, внедряются новые технологические линии, построены цеха по производству сливочного масла, производству и розливу растительного масла, складские помещения, происходит замена оборудования на более высоко производительное. Расширяется не только ассортимент выпускаемой продукции, но и его объемы, валовой доход с каждым годом увеличивается, так, за 2010 год он возрос на 140% и составил 122950,3 тыс. руб. В текущем году приобретено новое оборудование, планируется организовать выпуск творога обезжиренного, сыра плавленого «Неженка» и сыра колбасного копченого.

Предприятие осуществляет свою деятельность на основании Устава и в соответствии с действующим законодательством РФ.

Предприятие создано в целях насыщения рынка товарами и услугами, а также извлечения прибыли при реализации товаров и услуг.

В соответствии утвержденным ГУИН уставом учреждение является юридическим лицом, поскольку:

Имеет обособленное имущество;

Приобретает имущественные и личные неимущественные права;

Исполняет определенные обязанности;

Начальник учреждения может быть истцом и ответчиком в суде;

Совершать любые, не противоречащие законодательству, Уставу предприятия и Учредительному договору, сделки.

Учреждение имеет круглую печать со своим наименованием (эмблемой), штамп, бланки и другие необходимые реквизиты.

Учреждение имеет право открывать расчетные и иные счета в любых финансово-кредитных учреждениях. Производить в них финансовые расчеты по безналичному расчету, наличными деньгами или иными платежными средствами без ограничения сумм платежей. Формы расчета определяются Учреждением по согласованию с контрагентами.

За время работы предприятия сформировались прочные связи с поставщиками основного сырья - в основном это местные колхозы и совхозы.

Численность промышленно-производственного персонала - 1465 чел.

Общая производственная площадь цехов - 7309,6 м2.

Количество цехов - 2.

Складские площади - 1400 м2.

Общая энерговооруженность:

установленная - 630 кВт,

фактическая - 300 кВт.

Общая мощность по теплоснабжению:

установленная - 4,7 Гкал / час,

фактическая - 3,6 Гкал / час.

Мощность водообеспечивающего устройства:

общая - 1000 м3 / сут,

на питьевые нужды - 600 м3 / сут,

на производственные нужды - 300 м3 / сут.

Рисунок 2.1 - Структурная схема ИП Кунгуров

На рисунке 2.1 представлена структурная схема ИП Кунгуров.

Чтобы оценить масштаб деятельности исследуемой организации, необходимо дать общую характеристику количественным показателям (Таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Обобщающие показатели финансово-хозяйственной деятельности организации в 2008-2010 гг.

	Показатели
	Объем валовой продукции, тыс. р.
	Объем товарной продукции, тыс. р.
	Выручка от продаж (чистая), тыс. р.
	Себестоимость реализованной продукции, тыс. р.
	Валовая прибыль, тыс. р.
	Полная себестоимость
	Прибыль от продаж, тыс. р.
	Прибыль до уплаты процентов и налога на прибыль, тыс. р.
	Прибыль до налогообложения, тыс. р.
	Чистая прибыль, тыс. р.
	Среднегодовая стоимость активов, тыс. р.
	Среднегодовая стоимость оборотных активов, тыс. р.
	Среднегодовая стоимость чистых активов, тыс. р.
	Среднегодовая сумма собственного капитала, тыс. р.
	Среднесписочная численность персонала, чел.
	Общие затраты организации
	Материальные затраты
	Затраты на оплату труда (с отчислениями)
	Амортизация
	Прочие затраты
	Затраты на 1 р. товарной продукции, коп.
	Среднегодовая выработка одного работающего, тыс. р.
	Материалоотдача, р./р.
	Материалоемкость, р./р.
	Фондоотдача, р./р.
	Фондоемкость, р./р.
	Зарплатоотдача, р./р.
	Зарплатоемкость, р./р.
	Коэффициент оборачиваемости активов
	Коэффициент закрепления совокупных активов
	Коэффициент оборачиваемости оборотных активов
	Коэффициент закрепления оборотных активов
	Рентабельность (убыточность) продаж, %
	Рентабельность производства, %
	Рентабельность продукции, %
	Рентабельность активов, %

На протяжении 2009-2010гг. объем валовой, товарной продукции и выручки от продаж вырос на 75-80%. Доля себестоимости в выручке от продаж в течение 2008-2010гг. снизилась с 98% в 2008г. до 69% в 2010г. В 2009-2010г. сумма чистой прибыли была положительной.

На протяжении анализируемого периода наблюдалось увеличение среднегодовой суммы собственного капитала, что является положительным моментом финансово-хозяйственной деятельности организации.

Среднесписочная численность персонала в течение 2008-2010 г. постепенно росла и составила на конец 2010г. 850 чел.

Затраты на 1 р. товарной продукции снизились в 2010г. по сравнению с 2008г. на 15 к. Это положительная тенденция в деятельности предприятия. Общая сумма затрат организации выросла на 12%, соответственно в 6 раз меньше выручки от продаж.

Среднегодовая выработка одного работающего в 2010г. по сравнению с 2008 г. выросла на 316 тыс. р. Материалоотдача на протяжении анализируемого периода росла, и в 2010г. на 1 р. материальных затрат предприятия приходилось 3,38 р. произведенной продукции.

Фондоотдача на протяжении анализируемого периода постепенно росла: с 6,42 на конец 2008г. до 16,7на конец 2010г. Рост данного показателя обусловлено большим темпом снижения в течение 2008-2010гг. стоимости основных средств. В течение 2008-2010гг. зарплатоотдача постепенно росла, и на конец 2010г. на 1 р. затрат на оплату труда приходилось 3,69р. произведенной продукции. Рост данного показателя обусловлено тем, что темп объемов производства продукции значительно отстает от темпа роста затрат на оплату труда. Соответственно этому падает зарплатоемкость.

Оборачиваемость активов, в том числе и оборотных, за анализируемый период 2008-2010 гг. увеличилась.

Краткий анализ свидетельствует о том, что в целом на протяжении анализируемого периода наблюдается положительная динамика показателей финансово-хозяйственной деятельности организации.

2.2 Анализ трудовых показателей ИП Кунгуров А.Н.

Затраты на человеческий труд на многих предприятиях составляют существенную часть совокупных затрат. На этом фоне отражение формирования стоимости человеческого труда является важной, но сложной задачей контроллинга. Сложности в оценке стоимости человеческих ресурсов привели к развитию контроллинга персонала как одного из функциональных вариантов контроллинга. Возникновению и развитию контроллинга, нацеленного на работу с персоналом, способствовали возрастающие квалификационные требования к сотрудникам в связи с постоянным технологическим прогрессом и выделение ключевых квалификационных характеристик сотрудников (например, готовность к постоянному повышению квалификации, умение и желание работать в команде, гибкость).

Контроллинг персонала необходимо понимать как сквозную функцию, которая вносит вклад в планирование, контроль, управление и информационное обеспечение всех кадрово-экономических мероприятий. Наряду с различными фазами контроллинга персонала различают также соответствующие методы и инструменты.

В рамках контроллинга персонала для измерения формирования стоимости обращаются к показателям. В последние годы в теории и практике были разработаны многочисленные системы показателей для определения вклада работы с персоналом в конечный результат. Традиционно, эти системы показателей для кадрово-экономической сферы ориентируются на отдельные задачи по работе с персоналом.

Создание обширного каталога показателей связано с существенными дополнительными затратами. Однако при многократном применении каталога эти значительные дополнительные затраты обращаются в преимущество постоянной работы именно с теми показателями, которые ориентированы на потребности предприятия. И все же при формировании систем показателей для сферы персонала необходимо обращать внимание на то, чтобы система показателей была сфокусирована на самые важные и релевантные для принятия решений величины. В противном случае возникает опасность перенасыщения получателей информацией. Кроме определения релевантных для управления предприятием величин и их соотношений, при составлении каталогов показателей нельзя забывать и об убедительности показателей.

Персонал представляет собой важнейший ресурс предприятия, эффективная реализация потенциала которого требует специальных в зависимости от особенности конкретных производственных задач. Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Без хорошо подготовленного персонала предприятие не добьется высоких результатов. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без квалифицированных кадров ни одно предприятие не сможет достигнуть своих высоких целей. Для обеспечения высокой эффективности использования персонала необходимо постоянно проводить анализ его работы.

Конечная цель анализа качественного состава и использования труда специалистов и руководителей - разработка мер по повышению эффективности использования их труда, изменению удельного веса специалистов с высшим и средним специальным образованием, выполнению плана повышения квалификации руководителей и специалистов.

Проанализируем численность персонала предприятия (Таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Численность персонала ИП Кунгуров

Таким образом, за анализируемый период численность работников увеличилась на 220 человек, в том числе на 120 человек - по отношению к 2010 году, следовательно, можно сделать вывод о том, что наибольший рост численности произошел в 2011 г. Это обусловлено повышением качества и объемов продукции, что привело к увеличению количества высоквалифицированных работников (специалистов и руководителей), в то время как число рабочих тоже значительно изменилось.

Количественный и качественный состав персонала на предприятии постоянно меняется, то есть находится в движении. Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей (Таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Динамика показателей движения кадров

Показатель				Темп роста 2011 к 2009, %
Среднесписочная численность персонала
Количество принятого персонала
Количество уволившихся работников
Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины
Количество работников проработавших весь год
Коэффициент оборота по приему рабочих
Коэффициент оборота по выбытию
Коэффициент текучести кадров

Анализируя показатели, представленные в таблице, можно сделать ряд выводов. Коэффициент оборота по приему за 2009 - 2011 гг. снизился на 14,7%, что свидетельствует о насыщении потребности предприятия в новых кадрах. Коэффициент оборота по выбытию снизился на 18,9%, что говорит о возможностях предприятия удовлетворить запросы работников и их нежелании покидать рабочие места.

Нужно отметить, что среди выбывших большую часть составляют уволившиеся по собственному желанию. Коэффициент текучести за исследуемый период снизился на 18,9%, так как увеличение общей численности персонала значительно превышает увеличение количества уволенных по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины.

Важнейшим параметром эффективности использования труда является производительность труда. От уровня и динамики производительности труда зависят основные показатели деятельности предприятия. Для оценки уровня производительности труда применяется система показателей. Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одного работника. Динамика среднегодовой выработки, как правило, свидетельствует о характере процессов развития производства.

Факторный анализ воздействия показателей эффективности использования трудовых ресурсов на объем валовой (товарной, реализованной) продукции позволяет оценить экстенсивность и интенсивность процесса развития производства с точки зрения использования труда (Таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Оценка влияния эффективности использования трудовых ресурсов на динамику объема производства продукции

Показатель
Объем валовой продукции, тыс.р.
Среднегодовая выработка на одного работника, тыс.р./чел.
Относительная экономия(-)/перерасход(+) среднесписочной численности работников, чел.
Влияние изменения среднесписочной численности работников на прирост валовой продукции, тыс.р.
Влияние изменения производительности труда на прирост валовой продукции, тыс.р.
Доля влияния на прирост валовой продукции экстенсивности использования трудовых ресурсов, %
Доля влияния на прирост валовой продукции интенсивности использования трудовых ресурсов, %

По данным таблицы среднегодовая выработка продукции растет в 2009-2010 гг. на 167 тыс.р./чел., в 2011 г. растет, в связи с ростом объема производства, на 163 тыс.р./чел.

Наибольшее влияние на прирост валовой продукции в 2010 г. оказала интенсивность использования трудовых ресурсов - 90,52 %, в 2011 г. интенсивность- 79,41%. Относительная экономия численности составил в 2011 г. 463 чел., экономия в 2010 г. -955 чел. Также необходимо оценить степень влияния экстенсивных и интенсивных факторов использования трудовых ресурсов на результаты производственной деятельности организации и уровень экономии (перерасхода) трудовых ресурсов.

Для оценки эффективности использования средств на оплату труда применяют такие показатели, как зарплатоемкость, зарплатоотдача, сумма прибыли на рубль заработной платы. По результатам необходимых расчетов в ходе реализации аналитических процедур заполняется таблица 2.5.

Таблица 2.5 - Динамика показателей эффективности использования фонда оплаты труда

Показатель			Темп прироста, %		Темп прироста, %
Среднесписочная численность работников, чел.
Объем реализованной продукции, тыс.р.
Затраты на оплату труда и выплаты социального характера (с отчислениями), тыс.р.
Фонд начисленной заработной платы, тыс.р.
Выплаты социального характера, тыс.р.

Подобные документы

Понятие контроллинга, его цели и задачи, предпосылки внедрения, разновидности и отличительные особенности: оперативного и стратегического. Применение контроллинга на предприятии "Пуховичское РайПО", исследование и направления его совершенствования.

курсовая работа , добавлен 04.12.2013


Контроллинг как инструмент менеджмента. Предпосылки внедрения контроллинга. Место контроллинга в организационной структуре предприятия, этапы его внедрения. Оформление контроллинга в иерархии предприятия. Практика контроллинга на примере ООО "Медиен".

курсовая работа , добавлен 24.03.2011


Фазы внедрения контроллинга. Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в организации. Рост значимости функций контроллинга. "Вживание" контроллинга в текущую деятельность предприятия. Типичные ошибки при внедрении контроллинга.

контрольная работа , добавлен 04.10.2011


Сущность контроллинга. Концептуальные основы стратегического контроллинга. Этапы процесса накопления информации в системе стратегического контроллинга. Группировка деловых и финансовых показателей деятельности предприятия. Отслеживание показателей.

курсовая работа , добавлен 22.12.2004


курсовая работа , добавлен 10.03.2011


Целевые задачи основных видов контроллинга, их классификация в зависимости от объектов контроллинга. Координирование функций стратегического планирования, контроля и информационного обеспечения с помощью стратегического контроллинга. Основные фазы и цели.

контрольная работа , добавлен 01.06.2010


курсовая работа , добавлен 10.03.2011


Для эффективной реализации системы контроллинга на предприятиях (в особенности на средних и крупных) должны создаваться соответствующие специализированные службы. Этот процесс именуется термином институциализация контроллинга. Динамика окружающей среды.

реферат , добавлен 19.12.2008


Стратегическое планирование как одна из основных функций менеджмента, представляющая собой процесс определения целей организации, а так же путей их достижения. Цели и задачи управленческого аудита и понятие контроллинга системы управления персоналом.

контрольная работа , добавлен 27.11.2010


История возникновения контроллинга и основные этапы его совершенствования. Задачи и общие цели контроллинга, его уникальность и отличия от обычного управления предприятием. Анализ системы контроллинга внешней среды на примере предприятия ОАО "АвтоВАЗ".

ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

С.Н. Апенько

Омский государственный университет

There is offered author"s concept of essence, contents and subject of estimation of the personnel controlling. There are analyzed the advantage and defect of the different approaches of determination of efficiency of the system of the estimation of the personnel as a base subject of its controlling. Cited an instance factors controlling estimations of the personnel, classified depending on determined its subject.

В последнее время вопросы контроллинга в управлении персоналом и предприятием все чаще становятся предметом обсуждения ученых и практиков. Следует признать, что, несмотря на осознание важности контроллинга как инструмента диагностики и оптимизации внутриорганизационных процессов, предприятия не спешат использовать данный инструмент. Так, результаты проведенного на предприятиях и в организациях Омска исследования свидетельствуют: 51 % руководителей предприятий отмечают важность функции аудита и контроллинга управления персоналом, но столько же (52 %) считают, что в настоящее время именно их предприятию данная функция не нужна (рис. 1, 2). Это связанно с естественным отторжением различного рода инноваций, но в большей степени со слабой теоретической, методической и организационной проработанностью контроллинга при оценке персонала.

Очень важна - 28%

Рис. 1. Степень важности функции аудита контроллинга управления персонала

Необходимо сейчас

Не нужен - 52%

Рис. 2. Потребность директоров предприятий в функции аудита и контроллинга управления персоналом

Как любое новое явление, контроллинг в системе кадрового менеджмента относится к числу наиболее дискуссионных, противоречивых и разнопланово излагаемых понятий. В частности, пока не сложилась однозначная трактовка сущности и содержания контроллинга персонала, управления персоналом и отдельных кадровых технологий. После анализа разных определений контроллинга в преломлении к управлению персоналом, выявления в них общих характерных черт и сопоставления их со спецификой оценки персонала, предложена авторская версия понятия «контроллинг оценки персонала».

© С.Н. Апенько, 2005

Контроллинг системы оценки персонала в организации

Контроллинг оценки персонала представляет собой процесс определения количественно-качественных характеристик статичного и динамичного состояния системы оценки персонала, результатов ее функционирования и развития в окружающей среде. Целью контроллинга является выявление путей устранения недостатков в системе оценки персонала, определение направлений и методов совершенствования ее состояния и обеспечение эффективности существования в среде управления персоналом и предприятия. Реализация данной цели выступает способом достижения цели управления персоналом и всего предприятия. Разделяя позицию большинства авторов, в соответствии с которой одним из ключевых аспектов сущности контроллинга является установление эффективности, в частности эффективности оценки персонала (трактовка которой будет представлена далее), считаем неверным сведение контроллинга к установлению только лишь эффективности (показателям результата). Как видно из данного авторского определения контроллинга, важна еще и характеристика процесса оценки (что и как делается для достижения результатов), состояния системы оценки (параметров системы, способствующих или препятствующих достижению результатов). Кроме того, как будет показано далее, следует различать контроллинг оценки персонала и контроллинг управления системой оценки персонала (рис. 3).

Рис. 3. Система направлений контроллинга оценки персонала

Представленная на рисунке система направлений контроллинга оценки персонала отражает общемировые подходы к концепции контроллинга. Например, М. Армстронг, описывая подходы к оценке работы отдела персонала, предлагает рассматривать показатели процесса - то, как он осуществляется, и показатели результата - насколько процесс повлиял на эффективность организации, т. е. эффективность конечного результата .

Некоторые авторы склонны сужать содержание контроллинга до процедуры контроля или предлагать только контроль как способ определения качественного уровня, к примеру, системы управления персоналом. В соответствии с нашей позицией, контроль - это одна из процедур более широкого понятия контроллинга. Так, процесс контроллинга оценки персонала реализуется с помощью четырех процедур: диагностики, учета, контроля и анализа.

Диагностика - процедура получения первичной информации, в ходе которой с помощью различных методов устанавливаются количественно-качественные характеристики и результаты функционирования системы оценки персонала.

Учет - процедура фиксирования и накопления статистических данных о состоянии и результатах оценки персонала.

Контроль - установление соответствия фактического состояния и результатов, как всей системы оценки, так и ее отдельных элементов, нормативным предписаниям, стандартам, положениям, распоряжениям, а также по некоторым критериям - ожиданиям, предпочтениям, ценностям.

Анализ - процедура установления причинно-следственных связей выявленного отклонения показателей и параметров системы оценки от нормативных, ожидаемых, предпочтительных.

То есть контроллинг оценки персонала предполагает получение (диагностику) и накопление данных (учет) о разнообразных характеристиках системы оценки персонала, установление их соответствия предписанным нормативам и ожиданиям (контроль), выявление причин отклонений и поиск способов их оптимизации (анализ).

Помимо определения понятия «контроллинг (персонала, управления персоналом, кадровых технологий)», еще одним направлением дискуссионной проблематики является поиск ответов на вопросы: что конкретно подлежит контроллингу и с помощью каких показателей можно его осуществлять.

С.Н. Апенько

Представим свой взгляд на предмет контроллинга оценки персонала как комплексного процесса, предусматривающего разнообразные проявления и результаты данной кадровой технологии.

В качестве базового и наиболее общего предмета контроллинга выступает эффективность функционирования и развития объекта, в частности, оценки персонала. При этом данный базовый предмет по-разному трактуется учеными. Так, первоначально сложившийся бухгалтерский подход к контроллингу рассматривает его с точки зрения оптимизации затрат на производство и реализацию продукции. То есть в рамках бухгалтерского подхода контроллинг, к примеру, персонала заключается в изучении затрат на персонал по функциям управления персоналом и местам возникновения этих затрат. Результатом такого контроля является определение эффективности использования затрат на персонал (перерасход или экономия), а также эффективности учета затрат на персонал . Позднее сложился управленческий подход к контроллингу персонала, который заключается не только в оптимизации затрат на персонал, но оптимизации всех процессов и ресурсов (информационных, трудовых, временных) в системе управления персоналом, а также выявлении проблем и рисков управления персоналом и разработке управленческих решений по их устранению. Результатами такого подхода к контроллингу персонала будет экономическая и социальная эффективность управления системой управления персоналом, направленная на достижение целей организации в изменяющихся условиях внешней и внутренней среды .

По нашему мнению, отмеченные подходы верны лишь отчасти, так как демонстрируют некоторые важные характеристики функционирования оценки персонала. Под эффективностью оценки персонала, выступающей наиболее общим предметом контроллинга, предлагаем понимать соизмеряемый с затратами эффект, который определяется уровнем, во-первых, социально-экономических результатов функционирования оценки и ее элементов, во-вторых, соответствия результатов оценки персонала потребностям различных субъектов (личности, предприятия, региона, общества), в третьих, соответствия результатов целям и задачам управления персоналом и управления предприятием. В такой формулировке учтена системная природа оценки персонала, а ее эффективность предстает как система взаимосвязанных и взаимообусловленных форм эффективности: социально-экономической («затратной»), потребностной и целевой («беззатратных»).

Социально-экономическая эффективность представляет собой характеристику степени фактической реализации объективных возможностей достижения максимально полезного результата системы оценки персонала при заданных (или минимальных) затратах. Эта форма эффективности оценивается с помощью традиционного сопоставления полученных эффектов (экономического, социального, психологического и т. п.) к произведенным затратам на развитие системы оценки персонала. Социальноэкономическая эффективность предполагает также определение эффективности учета и использования затрат на оценку персонала (бухгалтерский подход).

Потребностная эффективность - это характеристика степени реализации в целевых ориентирах системы оценки персонала и ее результатах наиболее актуальных потребностей субъектов и объектов оценки, потребителей оценочных услуг. То есть если в целях оценки учтены потребности персонала, службы управления персоналом, руководителей, потребителей услуг и продукции предприятия, то ее эффективность можно считать высоковероятной. Кроме того, если в результатах функционирования системы оценки реализованы потребности всевозможных элементов системы оценки и агентов внешней среды, то ее также можно считать эффективной.

Целевая эффективность - характеристика степени реализации в результатах функционирования оценки персонала ее целей и задач.

Совокупность данных трех форм эффективности позволяет отразить экономический, социологический, психологический, управленческий аспекты количественно-качественного состояния системы оценки персонала. Так, при определении социально-экономической эффективности оценки устанавливаются разные виды эффектов с соответствующими экономическими, социальными и психологическими контроллинговыми показателями и критериями. В качестве затрат также могут быть рассмотрены не только финансовые затраты, но и вложения прочих ресурсов (трудовых, интеллектуальных, коммуникационных и т. д.). Установление потребностной эффективности невозможно без обращения к социально-психологическим критериям (выявление структуры, приоритетности и уровня согласования потребностей разных субъектов оценки). Целевая эффективность акцентирует внимание на статусе оценки как инструменте управления персоналом и предприятием, на вкладе оценки в достижение оперативных и стратегических целей организации. То есть контроллинг оценки персонала с использованием разных форм эффективности предполагает определение широкого спектра критериев и показателей, что способствует более полному анализу данной функции, учету сложности и многообразия проявления ее результатов.

Контроллинг системы оценки персонала в организации

На продуктивность использования в контроллинге деятельности служб управления персоналом системы разных взаимодополняющих подходов (а не только узкоэкономического, бухгалтерского или управленческого) указывает ряд авторов. Например, Д. Гест и Р. Пексей называют комплекс критериев оценки деятельности по управлению персоналом: организационная эффективность (это один из критериев социально-экономической эффективности), задание цели (близко по содержанию целевой форме эффективности), определение количественных измерений - трудозатраты, текучесть кадров, производительность (экономическая эффективность) и взгляд заинтересованных лиц на деятельность по управлению персоналом (пересекается с потребностной формой эффективности) .

Попутно приведем пример оценки деятельности по управлению персоналом с помощью изучения взглядов заинтересованных лиц, к которым в данном случае отнесены персонал, линейные руководители, высшее руководство и специалисты службы управления персоналом. В таблице приведена оценка ими степени влияния качества управления персоналом на результаты деятельности организации. Из нее видно, что существует тенденция возрастания субъективного восприятия роли управления персоналом по мере стабилизации социально-экономических отношений в стране. Особенно позитивные сдвиги характерны для высшего руководства, которое постепенно приходит к осознанию значимости качественного уровня человеческих ресурсов в обеспечении конкурентоспособности предприятия. Вместе с тем за последние три года оценка рядовыми сотрудниками эффекта управления персоналом снизилась, что связано с несоответствием кадровой работы возрастающим потребностям, ожиданиям сотрудников и слабым учетом их интересов в кадровой политике. Понимание важности управления персоналом высшим руководством не подкрепляется в должной мере соответствующими ощутимыми изменениями.

Оценка степени влияния качества управления персоналом на результаты деятельности организации (К = 1, 5, где 1 - «практически не оказывает влияния»,

5 - «имеет первостепенное значение») (составлена по )

Субъекты управления персоналом 1995 1998 2001 2004

Высшее руководство организации 2,3 2,6 3,4 4,1

Линейные руководители 2,8 3,4 3,2 3,3

Работники служб управления персоналом 2,6 3,6 4,0 4,2

Персонал 2,8 3,4 4,2 3,5

Наиболее оптимальным, по мнению автора, является обозначенный комплексный системный подход к определению эффективности оценки персонала. Однако реализовать его в рамках контроллинга оценки персонала не всегда представляется возможным из-за наличия ограничительных, сдерживающих факторов. Так, к примеру, решение вопроса о возможностях применения в качестве предмета контроллинга социально-экономической формы эффективности должно сопровождаться анализом определенных предпосылок. Условия, при которых возможно использование соотношения «ре-зультат/затраты» (социально-экономической эффективности), следующие:

Результаты оценки персонала и затраты на нее поддаются количественному сопоставимому измерению;

Показатели эффекта оценки персонала от произведенных затрат проявляются быстро, одинаковыми темпами и однонаправлено;

Прослеживается жесткая корреляционная связь между затратами и эффектом (данное условие обычно выполняется при небольших, единовременных, ограниченных по целевой направленности мероприятиях, при которых эффект проявляется быстро и кратковременно);

Является доказательным факт, что полученный результат функционирования системы оценки - следствие только лишь анализируемых затрат;

Затраты имеют характер единовременных, а не поэтапных.

Данные условия применительно к оценке персонала, как правило, не выполнимы. Затраты на оценку по многим статьям совпадают с общими затратами на всю систему управления персоналом. Существует значительный временной лаг от периода осуществления затрат на оценку до проявления эффекта. Полученный эффект от функционирования оценки определяется не только затратами на нее, но и многими другими факторами, в том числе субъективными. Не все результаты и затраты поддаются количественной оценке. Типично также многообразие областей проявления эффекта от оценки персонала, различия в темпах и формах проявления эффектов. Все это обусловливает обращение к целе-

С.Н. Апенько

вой и потребностной формам эффективности. Но для их применения также необходимы определенные условия на конкретном предприятии. Так, например, для использования целевой эффективности необходимо, как минимум, наличие регламентированных, нормативно закрепленных во внутрифирменных документах целей существующей оценки персонала. Важно, чтобы были сформулированы и цели системы управления персоналом, управления предприятием на разных уровнях и в разных областях. Для реализации потребностной эффективности необходимо наличие квалифицированных специалистов и методик, способных достаточно точно диагностировать и классифицировать такую сложную область, как потребности разных субъектов.

Таким образом, взятая за основу трехкомпонентная эффективность оценки персонала подлежит анализу с точки зрения возможностей и предпосылок ее реализации на конкретном предприятии. В результате предприятие может прийти к решению выбрать в качестве предмета контроллинга какую-то одну или две формы эффективности оценки персонала.

После выбора форм эффективности оценки персонала требуется более детальное и обоснованное уточнение их содержания. Если, к примеру, предприятие выбирает потребностную эффективность, то необходимо учесть и структурировать потребности разных субъектов и объектов оценки персонала, а затем детализировать критерии и показатели данной формы эффективности. Это крайне важно в связи с тем, что многообразие областей применения результатов оценки, их множественность и разнонаправленность формируют и сложную структуру потребностей. Следовательно, подойти к оценке эффективности можно с разных позиций. Во-первых, с позиций потребностей всего предприятия, которое создает в своей структуре систему оценки для получения в конечном счете экономического эффекта и вкладывает для этого в нее определенные средства. В этом случае на первое место выходит задача оценки результата в соотнесении с произведенными затратами, оценки полученного полезного для всего предприятия эффекта на каждую единицу затрат (потребностная эффективность приближается к социально-экономической ее форме в связи с приоритетностью экономических потребностей и интересов предприятия). Во-вторых, с позиций службы управления персоналом. На первом месте в этом случае - количественные и качественные показатели, характеризующие масштабы и результаты деятельности службы управления персоналом, а также влияние оценки на остальные кадровые технологии. В-третьих, с позиций потребителей услуг оценки, например, руководителей, принимающих кадровые решения по результатам оценки. Для них важен полезный эффект в виде совершенствования деятельности подчиненных, максимизации отдачи и реализации трудового потенциала. В-четвертых, с позиций оцениваемой личности, которая также является потребителем оценочных услуг. В основе оценки эффективности будет лежать степень достижения личностно-значимой цели, задач, потребностей, реализация которых возможна с помощью произведенной оценки. То есть в процессе контроллинга оценки персонала с использованием потребностной эффективности возникает задача выбора приоритетности потребностей разных субъектов и оптимального их сочетания. Аналогично детализируются и уточняются другие формы эффективности оценки персонала.

Предметом контроллинга, как уже отмечалось, является характеристика не только состояния и результатов самой системы оценки персонала, но и процесса ее управления. То есть необходимо различать контроллинг оценки персонала как объективно существующей на том или ином уровне системы в рамках управления персоналом и предприятием и контроллинг управления оценкой персонала. Под управлением оценкой персонала понимается целенаправленное и непрерывное воздействие субъектов управления на систему оценки персонала для достижения наиболее оптимального ее состояния, адекватного уровню развития предприятия, кадрового менеджмента, стоящим перед организацией тактическим и стратегическим задачам и целям. Принципиальное отличие заключается в том, что в ходе контроллинга оценки основное внимание уделяется характеристикам самой оценки и результатам ее реализации, а контроллинг управления оценкой предполагает еще и характеристику функций управления, всех компонентов управляющей подсистемы (субъектов, методов управления и пр.). Так, если взять за основу традиционно предлагаемые функции управления, то контроллинг управления оценкой включает в себя следующие элементы.

Контроллинг целеполагания оценки - процесс определения степени четкости, каскадности, регламентированности и обоснованности целей, подцелей, задач функционирования и развития оценки; уровня согласования их с целями системы управления персоналом и предприятия.

Контроллинг прогнозирования оценки - процесс определения уровня точности описания всего множества возможных будущих состояний системы оценки и ее элементов на основе прогнозируемых вариантов развития внутренней и внешней среды организации.

Контроллинг системы оценки персонала в организации

Контроллинг проектирования системы оценки - процесс определения степени разработанности системы оценки, детальности и обоснованности конструирования каждого ее элемента и механизмов их взаимосвязи друг с другом и с внешней средой; оправданности использования определенных подходов при разработке оценки и отказа от иных возможных подходов.

Контроллинг планирования оценки - процесс установления степени разработанности и обоснованности перспективных количественных и качественных показателей результатов оценки; мероприятий, механизмов и процедур достижения поставленных целей, задач с учетом прогнозируемого состояния системы оценки и внутренней и внешней среды предприятия.

Контроллинг организации оценки - процесс определения уровня оптимальности условий проведения оценки, материально-технической оснащенности системы оценки, обеспеченности требуемой квалификации специалистами, разработки регламентов процессов осуществления оценки, нормативноправовой и методической проработанности оценки и пр.

Контроллинг активизации оценки - процесс степени формирования позитивных установок и реакций на оценочные процедуры и технологии, соответствия процесса оценки мотивационной структуре персонала, уровня вовлеченности персонала в процесс самооценки, влияния применяемых критериев оценки на изменение трудового поведения сотрудников.

Контроллинг координирования в системе оценки - процесс установления степени объединения и скоординированности усилий субъектов и объектов оценки в едином оценочном процессе, уровня обеспечения оптимального взаимодействия разных субъектов (специалистов по оценке, руководителей подразделений, кадровых агентств, клиентов и пр.).

Контроллинг развития оценки - процесс определения наличия и обоснованности программ развития оценки, проработанности показателей и методов изменения основных параметров, свойств и характеристик системы оценки, направленность процесса развития на достижение задач кадрового менеджмента и управления организацией.

Отдельно остановимся на контроллинге такой традиционной функции менеджмента, как контроль и оценка, под которой понимается процесс систематического, планомерного определения сложившихся показателей и параметров управляемого объекта, сравнения их с принятыми контрольными значениями и на основе этого подведение результатирующих выводов. Часто одним из механизмов контроля за управляющим объектом называется механизм обратной связи. Очевидно, что в такой трактовке функция контроля в менеджменте есть не что иное, как контроллинг с позиций управленческого подхода.

Таким образом, контроллинг управления оценкой предполагает установление количественнокачественного уровня реализации различных управленческих функций, а контроллинг оценки персонала - характеристику ее как системы, полноты и взаимосвязи структурных элементов, затрат на нее и результатов ее функционирования и т. д.

Определение сущности, содержания и соответствующего предмета контроллинга напрямую влияет на многие процедурные и методические вопросы. Например, рассмотрим группы показателей аудита и контроллинга оценки персонала в зависимости от выбранного предмета (представлены не все возможные показатели, а лишь некоторые поясняющие их примеры).

Показатели аудита и контроллинга посредством определения эффективности системы оценки персонала:

Затраты на оценку персонала;

Экономические показатели эффекта произведенной оценки в виде роста производительности труда, выработки работников и трудовых групп, снижения потерь рабочего времени, роста качества производимой продукции или услуг, экономии фонда заработной платы за счет оптимизации нагрузки и численности персонала и т. д. (сравнение показателей до и после осуществления оценки персонала при условии неизменности в анализируемый период прочих значимых факторов);

Влияние оценки на прибыль компании или доля в прибыли организации, структурного подразделения, полученная в результате роста экономических показателей труда оцениваемого персонала;

Потенциальная и фактическая текучесть персонала до и после осуществления оценки и принятия соответствующих кадровых решений по ее результатам;

Степень и характер участия оценки персонала в достижении целей и задач организации, ее структурных подразделений и персонала;

Уровень удовлетворения организационных, групповых и индивидуальных потребностей посредством оценки персонала (соотношение уровня актуальности и степени насыщения таких потреб-

С.Н. Апенько

ностей, как потребности в развитии, адекватной оценке, признании достижений, обратной связи, распределении средств и благ по установленным оценочным критериям и пр.);

Вероятность, типы и уровень экономических, социальных, психологических, управленческих, правовых и прочих рисков оценки персонала;

Степень влияния оценки персонала на формирование необходимых организации моделей поведения или степень воздействия оценки на ликвидацию, подавление нежелательных форм трудового и организационного поведения;

Степень влияния оценки персонала на трудовую дискриминацию, характер этого влияния (снижение-повышение трудовой дискриминации, и в какой степени изменение связано с оценкой персонала).

Показатели аудита и контроллинга процесса оценки персонала:

Показатели качества технологии и процедуры оценки - обоснованность, детальность проработки, последовательность и взаимодополняемость этапов, мероприятий, уровень адаптации процесса оценки к прочим персонал-технологиям, характер и степень поведенческих ошибок в процессе оценки;

Степень обоснования выбора методов оценки - их согласованность с целями, задачами, функциями оценки, ее предметом и видами;

Обоснованность выбора субъектов оценки, уровень их готовности к осуществлению выбранных процедур и методов оценки, согласованность поведенческих моделей разных субъектов оценки;

Показатели инструментально-методического сопровождения процесса оценки - наличие и качество методик оценки, уровень технических возможностей обработки, формирования и использования накопительной базы данных по результатам оценки;

Показатели нормативно-правовой обеспеченности процесса оценки персонала: согласованность применяемых процедур, технологий, методов и мероприятий по оценке персонала с системой действующего законодательства; соблюдение прав личности в процессе оценки (например, права на конфиденциальность кадровых данных, прав, оговоренных Конвенциями МОТ и пр.); регламентированность и детальность проработки процесса оценки во внутрифирменных стандартах, положениях и

Удовлетворенность персонала, руководителей высшего и среднего звена, специалистов службы управления персоналом проводимым процессам оценки, используемыми методами, процедурами оценки.

Показатели аудита и контроллинга результатов оценки персонала:

Обоснованность показателей и критериев оценки - степень отражения в них особенностей выполняемых видов работ, функций оцениваемого персонала, рабочих мест, требований корпоративной культуры организации и т. д.; глубина и оптимальность детализации показателей;

Степень согласования и включения показателей оценки персонала в единую систему показателей деятельности организации и ее бизнес-процессов;

Отражение в показателях оценки ценностей и норм всей организации, а также отдельных групп персонала, руководителей разного уровня;

Обоснованность оценочных шкал, единиц измерения и качественной интерпретации результатов оценки;

Наличие и качественный уровень нормативной, эталонной базы, с которой сравниваются результаты оценки и делаются соответствующие выводы - четкость, понятность, обоснованность, измеримость контрольных значений показателей, документальное их представление во внутрифирменных стандартах;

Качественные характеристики результатов оценки - надежность, валидность, экономичность результатов и пр.;

Наличие правовых инструментов поддержания объективности результатов оценки и предотвращения искажения оценочной информации;

Степень обработки и глубина анализа полученных данных оценки;

Показатели субъективной характеристики результатов оценки - уровень справедливости-несправедливости результатов оценки, удовлетворенность результатами и степень согласия с ними.

Показатели аудита и контроллинга оценки персонала как функции и элемента в системах управления персоналом и управления предприятием:

Сила и частота влияния результатов оценки на принятие кадровых управленческих решений;

Статус оценки персонала в оперативном и стратегическом менеджменте предприятия;

Влияние оценки персонала на достижение оперативных и стратегических целей предприятия;

Контроллинг системы оценки персонала в организации

Степень включенности оценки персонала в систему корпоративной культуры организации и уровень их взаимного влияния;

Уровень выполнения оценкой персонала своих функций - контролирующей, мотивационной, координационной, инструментальной и пр.;

Влияние оценки персонала на процессы формирования и развития человеческого капитала организации.

Показатели аудита и контроллинга оценки персонала как статичной и динамичной системы:

Тип системы оценки персонала - малая, средняя или большая система; открытая или закрытая; комплексная или специализированная; кратковременная или долговременная и т. д.;

Уровень сложности, глубины и детальности проработки системы оценки (ее элементов, внутренних и внешних связей);

Наличие и уровень развития отдельных элементов, составляющих систему оценки (целей, объектов, субъектов, предметов, видов, методов оценки и пр.);

Обоснованность, устойчивость и оптимальность межэлементных внутрисистемных связей (например, соответствие методов целям, предмету и видам оценки и т. д.);

Характер и эффективность взаимосвязи системы оценки персонала с прочими системами управления персоналом и менеджмента организации, например совместимость системы оценки персонала с системами диагностики внутрифирменных процессов и объектов управления на основе стандартов качества и т. д.;

Надежность системы оценки персонала, характеризующаяся: а) бесперебойностью функционирования системы при выходе из строя одного из компонентов; б) сохраняемостью проектных значений параметров системы в течение запланированного периода времени; в) устойчивостью состояния системы; г) перспективностью целей, политики развития и функционирования, предназначения и роли системы;

Показатели среды системы оценки персонала, к которой относится система управления персоналом и система управления предприятием - сложность среды, ее подвижность, неопределенность.

Таким образом, представленная сущность и содержание аудита и контроллинга оценки персонала демонстрируют большое разнообразие подходов к определению предмета контроллинга, в частности, к эффективности, к формированию системы показателей и критериев контроллинга и т. д. Каждое конкретное предприятие может выбрать один или несколько подходов, с позиций которых будет разрабатывать контроллинг оценки персонала. Однако применение одного подхода имеет высокую вероятность искажения данных, характеризующих уровень и продуктивность оценки персонала. Например, контроллинг показывает экономический эффект оценки, но в тени остается отрицательный социальный эффект или низкая нормативно-правовая обеспеченность оценки и т.п. Поэтому только комплексное использование всех подходов с их тесным взаимовлиянием позволит охватить различные аспекты состояния и результатов оценки персонала.

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2004. 832 с.

2. Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография / Под науч. ред. Ю.Г. Одегова. М.: Информ-Знание, 2002. 484 с.

3. Синявец Т.Д. Аудит аттестации персонала как элемент защиты прав и интересов работников в организации. Проблемы правового регулирования трудовых отношений. Ч. II: Сб. мат. науч. конф. 23-24 сентября 2004 г. / Отв. ред. М.Ю. Федорова. Омск: ОмГУ, 2004. 137 с.

Понятие и сущность контроллинга персонала

Определение 1

Контроллинг персонала – это концепция управления персоналом организации, которая стремится соответствовать новой, в последнее время значительно возросшей роли человеческих ресурсов на предприятии. Нужно отметить, что значимость человеческих ресурсов в последнее время возросла во всех сферах деятельности по причине многочисленных изменений в обществе и технологии.

Контроллинг персонала является системой внутрифирменного контроля и планирования в области работы с человеческим ресурсом, с помощью которой намеченные стратегии организации «преобразовываются» в конкретные мероприятия и плановые величины, а также формируются базовые положения по управлению персоналом.

Контроллинг персонала включает в себя разработку инструментов для обеспечения факторов роста производительности труда в организации. Ключевая задача контроллинга персонала – осуществление постоянного контроля и обратной связи между системами планирования и анализа планов, а также отклонений от них.

Функции контроллинга персонала

В системе контроллинга персонала выделяют следующие функции:

1. Информационно-обеспечивающая функция. Она заключается в построении информационной системы, которая охватывает все важные и необходимые сведения: затраты на персонал, производительность и т.д. Данная функция реализуется посредством создания в организации базы данных работающего персонала, с наличием возможности формирования отчетов.
2. Плановая функция контроллинга персонала заключается в получении прогнозной, нормативной и целевой информации, например, определение потребности организации в сотрудниках (уровень квалификации, количество) для осуществления выпуска новой продукции.
3. Управляющая функция контроллинга персонала - это разработка ряда предложений направленных на устранение негативных тенденций. Так, например, когда возникает непредвиденное отклонение между фактическими и плановыми затратами на обучение приходящимися на одного работника в год, в таком случае служба контроллинга персонала направляет свои рекомендации по внесению корректировок планов и бюджетов финансовому департаменту и отделу кадров.
4. Контрольно-аналитическая функция системы контроллинга персонала - это измерение уровня достижения цели, анализ фактических и запланированных показателей по персоналу организации. Когда выявленные отклонения не выходят за пределы интервала, определенного подразделением контроллинга, то нет необходимости применять управляющие воздействия. В случае, когда наблюдается обратная тенденция, то служба контроллинга персонала сообщает о происходящих тревожных тенденциях в соответствующие подразделения предприятия. Например, когда текучесть кадров на предприятии попадает в пределы допустимых значений (4-5 %), но отмечается при этом тенденция к росту показателя, то необходимо об этом сообщить управлению кадров.

Задачи контроллинга персонала

Для реализации вышеперечисленных функций службе контроллинга персонала необходимо решать ряд ключевых задач:

• предоставлять информацию, услуги и сервис начальнику отдела кадров;
• проводить проверку эффективности использования персонала организации за отчетный период (обычно раз в год). Данную оценку производит руководство предприятия на базе инструментов и методик, которые разрабатывает служба контроллинга;
• определять потребность в кадрах в различных аспектах (стратегическом, оперативном и тактическом). Данные расчеты проводятся службой контроллинга персонала на основании данных планов и отчетности организации: оперативный и стратегический планы, виды и количество выпускаемой продукции, сегменты рынка;
• осуществлять развитие, стимулирование, подбор и увольнение сотрудников, а также проводить менеджмент затрат на персонал.

Введение

“Когда уходят герои, на арену выходят клоуны”

Генрих Гейне

Радикальная перестройка системы управления отечественной экономикой – одна из важнейших проблем в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятия, положение которого в рыночной экономике коренным образом изменяется. Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты хозяйственной деятельности, предприятие обязано сформировать систему управления, обеспечивающую ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке. Особенно важно в этом ключе обратить внимание на управление персоналом и контроллинг персонала.

Вопросы управления персоналом в рамках контроллинга отличаются многообразием, сложностью и неоднозначностью их исследования. Контроллинг персонала имеет много аспектов: экономический, политический, социальный, финансовый, философский, психологический, технический, организационный и др.

При определении сущности и содержания контроллинга персоналом оно характеризуется, прежде всего, как интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими посредством постановки целей и разработки способов и методов их достижения.

Контроллинг персонала предполагает выполнение ряд функций, осуществляя которые менеджеры обеспечивают условия эффективного труда занятых в организации работников и получение результатов, соответствующих поставленным целям. Умение ставить и достигать цели, определяемое как искусство точно знать, что и как предстоит сделать, является основой менеджмента персонала. Подобным искусством обязаны обладать менеджеры, чья деятельность состоит в организации и руководстве работой всего персонала для достижения целей фирмы. Поэтому контроллинг персонала нередко ассоциируется с менеджерами, а также с органами или аппаратом управления. Широко распространено понимание менеджмента и контроллинга персонала как искусства. Оно базируется на том, что хозяйственные организации представляют собой сложные системы, на функционирование которых воздействуют многочисленные и разнообразные факторы внешней и внутренней среды. Поэтому умение управлять столь сложным механизмом требует высокой профессиональной подготовки.

В настоящее время контроллинг персонала основывается на следующих постулатах:

Внешняя среда организации чрезвычайно изменчива и подвижна;

Многообразными и противоречивыми потребностями людей и лишь в последнюю очередь – «инструмент» для обеспечения прибыли

Управление – сложнейшая сфера человеческой деятельности, которой следует учиться всю жизнь.

Опыт убеждает, что эти постулаты поддерживаются многими российскими менеджерами, однако далеко не все из них знают, как ими можно руководствоваться в своей практике. Один из важных «инструментов» менеджмента и контроллинга персонала – системный подход к подбору и расстановки кадров в соответствии, с которым искать истоки проблем, возникающих в работе организации, надо, прежде всего за ее пределами, во внешней среде. Многие внутренние проблемы фирм вызываются внешними причинами – несовершенством законодательства, противоречивостью макроэкономических процессов, ненадежностью партнеров, недоверчивостью клиентов, агрессивностью конкурентов, неправильной кадровой политики и т.д. Значимость внешней среды для компании невозможно переоценить. Именно она заставляет искать свою «нишу» в рыночном пространстве, определяет стратегию и тактику, внутреннюю структуру предприятия, направления его развития. Наиболее характерны для внешней среды современного предприятия – динамичность, многообразие и интеграция. И это все зависит от людей, которые работают в организации.

Сейчас уже отказались от представлений об организации как механизме, созданном только для добывания прибыли. По мнению зарубежных ученых, любое предприятие – это организм, развивающийся по объективным законам, произвольное нарушение которых ведет к гибели.

К важнейшим законам существования такого организма относятся:

Стремление к выживанию;

Постоянное преобразование, развитие, направленное на приспособление к внешней среде;

Создание и совершенствование своих «органов», и в первую очередь органов, отвечающих за подбор и расстановку кадров;

Поддержание благоприятной внутренней среды;

Контроллинг всех видов деятельности организации;

Целостность его частей и единство целей для них

Синергия.

Менеджмент и контроллинг персонала выявляет природу управленческого труда, выясняет связи между причиной и следствием, факторы и условия, при которых совместный труд людей оказывается более полезным и продуктивным. В управлении персоналом подчеркивается значение систем знаний, позволяющих не только своевременно и качественно управлять текущими делами, но и прогнозировать развитие событий и в соответствии с этим разрабатывать стратегию, рыночную политику организаций, служащих опорой при постановке задач и при осуществлении управленческой практики.

Учет особенностей характеров людей, работающих в организациях и с организациями, требует не только использования научного подхода, но и искусства его применения в конкретных ситуациях. Каждый работник – индивид, имеющий свою систему ценностей, мотивов к труду и т. д. Поэтому контроллинг персонала призван развивать личностные качества менеджеров и работников, их способности накапливать новые знания и применять их в практической деятельности. Чтобы люди, функционирующие в организации, направляли свои усилия на достижение ее целей, менеджеры обязаны постоянно взаимодействовать с ними, создавать условия для наиболее полного раскрытия потенциала работников.

Развитие менеджмента персонала и контроллинга – прежде всего эволюционный процесс, которому присущи непрерывность и чуткая реакция на изменения, происходящие в экономике, в системе социально-экономических отношений. Понятие и сущность менеджмента персонала меняются в соответствии с развитием человеческого общества, приобретают новые черты и особенности.

Задача настоящего учебного пособия – помочь будущим менеджерам не только усвоить знания в области менеджмента и контроллинга персонала и сопряженных с ним других объектов менеджмента (финансы, экология, информатизация и т.д.), не только сформировать и укрепить определенные навыки, но и проанализировать, оценить и развить личностные качества сотрудников организации, необходимые для эффективной их работы.

Раздел 1

1.1. Теоретические аспекты контроллинга персонала

Основными чертами современной экономики России можно назвать следующие:

Непрерывность перемен

Высокая неопределенность

Высокие риски

Высокий темп перемен

Перемены в сфере культур и религии

Инновационность

Креативность

Именно эти особенности ставят новые задачи перед руководителями и менеджерами и требуют специального изучения в рамках контроллинга персонала.

Управление персоналом следует понимать как процесс, охватывающий все основные функции планирования, контроль, регулирование. Для эффективного управления этим процессом, обеспечивающим конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе, необходимо разработать и внедрить систему контроллинга.

Управление персоналом организации включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

Подбор рабочих, инженеров, техников, менеджеров различной квалификации и уровня исходя из стратегии организации;

Анализ рынка труда и управления занятостью;

Адаптация персонала (психологическая и профессиональная);

Планирование карьеры персонала;

Планирование переподготовки и повышения квалификации персонала;

Обеспечение рациональных условий труда;

Создание благоприятного микроклимата в коллективе;

Анализ затрат и результатов труда;

Управление производительностью труда;

Разработка действенной системы мотивации труда;

Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации;

Разработка социальной политики;

Профилактика и ликвидация конфликтов;

В последнее время в ведущих фирмах развитых стран управление трудовыми ресурсами исключительно осуществляется на базе контроллинга персонала. Под контроллингом персонала понимается ориентированная на перспективу система информационной, аналитической и методологической поддержки управлением трудовых ресурсов в процессе планирования, контроля и принятия управленческих решений по всем функциональным направлениям деятельности предприятия с целью повышения его эффективности.

Контроллинг персонала – философия и образ мышления менеджеров по персоналу и в целом топ-менеджеров, принимающих кадровые решения, ориентированные на эффективное использование трудовых ресурсов и развития предприятия в долгосрочной перспективе.

Контроллинг персонала необходимо понимать как связанную функцию, которая вносит вклад в планирование, контроль, управление, информационное обеспечение всех кадровых, экономических мероприятий.

Изучение зарубежных и отечественных определений контроллинга даёт возможность рассматривать контроллинг как функцию системы менеджмента, которая позволяет дать оценку успешной деятельности организации и направленно воздействует на систему управления для поддержания ее устойчивого развития в долгосрочной перспективе. Контроллинг позволяет оценить систему менеджмента и ее элементы комплексно, а также поддержать ее устойчивое развитие.

Контроллинг – это навигационный компонент системы УЧР, направленный на отслеживание узких мест в работе организации и обеспечение соответствия с поставленными целями получаемых конечных результатов.

Контроллинг является предметом деятельности соответствующего менеджера – контроллера, который призван, во-первых, выявить все явные и неявные причины, вызвавшие отклонения результатов от поставленной цели; вовторых, проанализировать и определить, как эти отклонения повлияли (или могут повлиять) на достижение поставленной цели; в-третьих, определить, какие мероприятия необходимо внедрить, чтобы устранить отклонения от плана и не допустить их в будущем; в-четвертых, поставить руководство организации в известность о том, какие I именно отклонения сигнализируют о необходимости изменений в стратегическом планировании.

Контроллинг, в отличие от традиционного контроля, заключается в сопоставлении оценок «план – факт», в объяснении причин, обусловивших появление отклонений, в определении их влияния на перспективные цели, а также в разработке корректирующих мероприятий по устранению отклонений.

Отсюда главные задачи контроллера – разработка материалов для принятия управленческих решений и представление их руководству. Он должен также консультировать администрацию по всем вопросам выбора наиболее эффективных вариантов действий и тем самым оказывать влияние на использование всех возможностей достижения организацией запланированных показателей.

В отличие от контроллера, контролёр – это лицо, на которое возложена обязанность проверки точности соблюдения норм (материальных, трудовых, финансовых), правильности ведения учета, оценки результатов деятельности структурных подразделений в целом и т.д. Следовательно, основная задача контролёра – измерить, оценить, т.е. проконтролировать что-либо и сделать независимое сообщение руководящему лицу, возложившему на него эту обязанность. Именно в этом состоит его функция.

Итак, назначение контроллинга состоит в предупреждении возникновения кризисных ситуаций в организации.

Ошибки и проблемы, возникающие внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке изменений внешней среды. Поэтому основная задача контроллинга состоит в выявлении проблемных ситуаций и корректировке деятельности организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис, банкротство.

Основу принятия решений в области управления персоналом составляют долгосрочные и краткосрочные цели организации. В соответствии с иерархией организационных целей на высшем уровне управления определяются и реализуются цели на длительную перспективу, которые позволяют менеджерам оценивать влияние уже принятых решений на долгосрочные показатели. Цели первичного уровня – краткосрочные и ориентированы на оптимизацию решений руководства в ближайшем будущем. Регулярное отслеживание степени реализации целей управления персоналом на долго- и краткосрочную перспективу обеспечивает система контроллинга персонала.

Система долгосрочного планирования, наблюдения и контроля эффективности использования затрат на персонал, связанная со стратегией организации и ориентированная а перспективу, называется стратегическим контроллингом персонала.

Цель стратегического контроллинга – оптимизация управленческих решений и обеспечение конкурентоспособности стратегии организации в области человеческих ресурсов. Долгосрочные цели контроллинга реализуются путем анализа и учета факторов внутренней и внешней среды развития УЧР организации при обосновании стратегического планирования трудовых показателей.

На деятельность организации влияет множество внешних и внутренних факторов: политическая ситуация в стране; экономические и социальные условия хозяйствования; финансово-кредитная политика государства; организационно-правовая форма; отраслевые и ресурсные особенности деятельности; характер и традиции делового оборота; деловые производственные связи; организационная структура; финансовое положение; степень конкурентоспособности на рынке продукта и услуг; рынки снабжения, сбыта и др. Система управления персоналом, в частности, испытывает влияние таких внешних факторов, как соотношение спроса и предложения на рынке труда, степень государственного регулирования рынка труда и развития рыночной инфраструктуры, состояние трудового законодательства и системы подготовки кадров, показатели формирования, распределения и использования трудовых ресурсов страны и др.

Анализ факторов внешней среды, влияющих на управление персоналом, позволяет оценить возможные направления ситуационного развития и степень реализации стратегических целей, а также максимально использовать конкурентные преимущества предприятия и минимизировать возможные потери.

Анализ микросреды предприятия представляет собой сбор и отслеживание информации о трудовых показателях по объектам контроллинга и выявление «узких мест» стратегического планирования. В ходе сравнительного анализа нормативных и фактических показателей выявляются отклонения значений, их причины, зависимость и влияние на конечные результаты системы управления.

Достижение текущих целей управления персоналом путем своевременной передачи руководству аналитической информации о контрольных показателях обеспечивается с помощью оперативного контроллинга.

Оперативный контроллинг осуществляется в регулярном режиме по мере необходимости и основан на своевременном выявлении отклонений от намеченных планов в целях недопущения кризиса. Данные оперативного контроллинга обеспечивают менеджеров по персоналу информацией об управляемой системе, с тем чтобы в нужный момент принять меры по оптимизации систем «эффективность труда» и «затраты – результаты». В соответствии с этим определяются направления анализа в стратегическом и оперативном контроллинге УЧР.

Информация, собранная системой контроллинга в процессе анализа, позволяет снизить предпринимательский риск в ситуации неопределенности управленческих решений.

Управленческое решение – это выбор альтернативы достижения организационных целей, осуществляемый руководством в рамках определенных полномочий и компетенции.

Практически процесс принятия решений в системе управления человеческими ресурсами представляет собой последовательные действия менеджера по персоналу, направленные на анализ возникающих проблем, генерацию вариантов решения проблем и реализацию наиболее выгодных из них.

Процесс принятия решения состоит из следующих этапов:

Идентификация проблемы;

Постановка цели;

Выбор критериев сравнения и ранжирование критериев по значимости;

Анализ альтернативных решений;

Выбор оптимального решения.

Этапы оперативного сбора информации и выбор контрольных показателей контроллинга :

Сбор информации и выбор контрольных показателей;

Выявление отклонений фактических показателей от плановых;

Определение причин отклонений и влияния на экономические показатели деятельности;

Предоставление иноформации руководству для принятия решений;

Корректировка планов и бюджетов организации в соответствии с принятыми решениями в системе управления УЧР.

Для оптимизации управленческих решений могут использоваться методы математического моделирования (теория игр, теория очередей, линейное программирование) и экспертные методы (метод сценариев развития ситуации, метод комиссий, метод Дельфи, мозговой штурм и др.)

Разработка решения с помощью методов моделирования предполагает формулировку задачи, определение критериев анализа, количественное измерение влияющих факторов, построение модели, расчет оптимального решения, установление степени адекватности модели и найденного решения, заключительные корректирующие операции.

Экспертные методы эффективны в решении проблем, не подлежащих количественному анализу. В ходе опроса группы экспертов собирается, обрабатывается и интерпретируется банк их мнений, а затем в целях минимизации субъективизма банк мнений подвергается математическим процедурам.

Классификация управленческих решений в контроллинге УЧР представлена ниже:

По степени повторяемости проблемы: типичные и нетипичные;

По распространению проблемы по уровням управления: масштабные и локальные;

По организационным целям: стратегические и тактические;

По сроку реализации: долгосрочные и краткосрочные;

По возможности корректировки: корректируемые и некорректируемые.

Эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами определяется в первую очередь ее вкладом в достижение стратегических целей организации. Однако реальная эффективность может быть определена только из сопоставления степени реализации бизнес-целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность организации в целом) трансформируется во множество других индикаторов на более низких уровнях, показывающих в том числе и эффективность управления человеческими ресурсами.

В связи с этим при оценке эффективности системы управления человеческими ресурсами необходимо выделить два аспекта эффективности, обусловленные природой социально-экономических целей данной системы: экономическую и социальную.

К числу наиболее распространенных индикаторов оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами в организациях относятся следующие показатели:

Показатели, отражающие реальные затраты на персонал:

Общие издержки организации на персонал за период;

Издержки на персонал в объеме реализации;

Расходы на персонал в структуре общих расходов компании;

Отношение фонда оплаты труда к общему объему реализации;

Затраты на оплату труда в структуре затрат предприятия;

Затраты на обучение в фонде оплаты труда;

Затраты на финансирование социальных программ в фонде оплаты труда;

Уровень средней зарплаты в компании по основным категориям работников;

Расходы на корпоративные мероприятия в фонде оплаты труда;

Издержки организации на одного сотрудника;

Показатели, оценивающие отдачу от деятельности работников организации:

Объем реализации на одного работника;

Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника;

Производительность труда (в денежных и натуральных показателях) – объем продаж или чистой продукции, приходящийся на одного работника (динамика);

Соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации.

Для оценки социальной эффективности системы управления человеческими ресурсами используются следующие показатели:

показатели, характеризующие качество персонала:

Доля административного персонала в общей численности работников;

Число производственных работников на одного непроизводственного или административного работника;

Возрастная структура персонала;

Образовательная структура персонала;

Половая структура персонала;

Структура персонала по стажу (продолжительность работы в компании);

Индекс стабильности персонала как отношение увольнений сотрудников со сроком работы в организации более одного года к количеству сотрудников, принятых на работу за предшествующий год;

Коэффициент внутренней мобильности – отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период;

Показатель абсентеизма (отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода, к общему балансу рабочего времени организации за этот период);

Показатели, характеризующие эффективность деятельности службы персонала как одного из подразделений организации:

Расходы службы персонала в общих расходах организации;

Динамика годового бюджета службы персонала;

Отношение численности работников службы персонала к общему числу работников организации;

Расходы службы персонала на одного работника;

Время заполнения вакансии работника в организации;

Объем расходов по найму, в том числе на одного принято работника;

Вновь принятые работники в общем числе работающих;

Уровень качества трудовой жизни работников; оценка их удовлетворенности условиями труда, моральным климатом в коллективе, оплатой труда;

Число уволенных из организации по инициативе работников;

Эффективность взаимодействия службы персонала с другими подразделениями;

Оценка программ обучения;

Расходы при реализации специальных программ и проектов в области кадрового менеджмента;

Своевременность и полнота решения задач, поставленных в корпоративных программах и планах.

Система контроллинга персонала организации имеет опережающий характер и предполагает обеспечение менеджмента информацией в режиме обратной связи. Контроллинг позволяет предвидеть, прогнозировать и своевременно корректировать основные результаты функционирования организации. Информация, собранная системой контроллинга, позволяет снизить предпринимательский риск при принятии управленческих решений в условиях неопределенности.

Только комплексное использование информации при анализе УЧР и разработка на ее основе корректирующих мероприятий может дать синергетический эффект контроллинга.

Конкретное целеполагание;

Регламентирование;

Выбор критериев и показателей для оценки состояния системы управления;

Согласование планов и бюджетов;

Поддержание информационного обеспечения предприятия;

Консультационно-корректирующие действия;

Учетно-контрольно-аналитические действия;

Инновации;

Оценка результативности и эффективности системы управления.

Для реализации контроллинговых действий в отношении управления персоналом важное значение имеет выбор форм реализации контроллинга. (табл.1).

Таблица 1. Формы контроллинга системы управления персоналом

Особенности системы управления персоналом как объекта контроллинга:

Наличие системы характеристик (структура, целостность, ресурсное обеспечение, самодостаточность и т. д.);

Большое количество элементов системы управления персоналом;

Наличие связей между элементами системы управления персоналом;

Социально-трудовые, экономические, организационные, целевые результаты системы управления персоналом.

С позиции экономической социальной ответственности управления для оценки эффективности системы управления персоналом целесообразно учитывать следующие виды деятельности (см. табл. 2).

Таблица 2. Содержание видов результатов и эффективности в системе управления персоналом

На основе исследований содержания различных методик оценки эффективности, концептуальных подходов и т. д. в управлении персоналом в рамках контроллинга можно выделить актуальные показатели для оценки результативности и эффективности менеджмента управления персоналом (табл. 3).

Таблица 3. Показатели, используемые для оценки результативности и эффективности системы управления персоналом в зависимости от концептуального подхода

Для эффективности управления персоналом следует установить субъекты контроллинга системы управления персоналом (табл. 4).

Таблица 4. Субъекты контроллинга персонала, их цели и потребности

Основными задачами службы контроллинга персонала являются:

– установление качественных и количественных показателей оценки выполнения плана по труду и затратам на персонал;

– разработка системы мониторинга: по показателям выполнения плана по труду и затратам на персонал;

– подготовка регламента отчетности по контроллингу персонала;

– разработка методологии анализа отклонений фактических показателей от плановых;

– выбор методов принятия решений по ликвидации узких мест в системе упралвения персоналом.

Основные функции и задачи контроллинга можно разделить на следующие группы:

– сбор и обработка информации;

– разработка и введение системы внутреннего учета;

– унификация методов и критериев оценки персонала.

Планирование:

– информационная поддержка при разработке базисных планов;

– формирование и совершенствование всей «архитектуры» системы планирования;

– установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования персоналом;

– координация процесса обмена информации;

– координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию;

– проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость;

– составление сводного плана по персоналу.

Контроль и регулирование – определение величин, контролируемых по времени и содержанию;

– сравнение плановых и фактических величин для достижения целей;

– определение допустимых границ отклонений величин;

– анализ отклонений, интеграция и интерпретация причин отклонений плана от факта.

Информационно-аналитическое обеспечение – разработка «архитектуры» информационной системы;

– предоставление цифровых материалов;

– сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных;

– разработка инструментария для планирования, контроля и принятия решений;

– консультация по выбору корректирующих действий;

– обеспечение экономически эффективного функционирования информационных систем.

Специальные функции:

– сбор и анализ данных о внешней среде (биржи труда, потребность в кадрах и т.д.)

– сравнение с конкурентами;

– обоснование слияния с другими фирмами или открытие филиалов;

– проведение набора персонала для особых заказов – расчет эффективности деятельности персонала.

Систему контроллинга персонала можно представить в виде последовательных этапов:

Методы анализа формирования и функционирования системы контроллинга персонала

Принципы формирования и функционирования системы контроллинга

Набор и подбор кадров. Потенциал человека

Потребности человека, мотивация труда

Аттестация, система повышения квалификации

Планирование коллектива (групп, подразделений): формальные и неформальные группы

Лидерство и власть

Управление конфликтами, стрессами, нововведениями

Имидж менеджера по персоналу (роль, качества, правила поведения, стили и методы управления, внешний вид и т.д.)

Рассмотрим отдельно каждый из представленных этапов.

Методы анализа формирования и функционирования подсистемы контроллинга персонала включают:

Системный подход;

Структурный подход;

Нормативный подход;

Интеграционный подход;

Ситуационный подход;

Динамический подход;

Поведенческий подход;

Директивный подход;

Оптимизационный подход;

Метод декомпозиции;

Метод последовательной подстановки;

Метод сравнения;

Метод экспертной оценки;

Балансовый метод;

Стоимостной-функциональный анализ;

Метод аналогии;

Метод комбинаторности.

Принципы формирования подсистем контроллинга персонала включают:

Обусловленность функций управления целями организации;

Обеспечение соотношения между функциями управления персонала;

Соотношение управленческих ориентаций;

Устойчивость;

Автономность;

Согласованность;

Простота;

Прогрессивность;

Перспективность;

Гибкость;

Комплектность;

Оперативность;

Научность;

Многоаспектность;

Прозрачность;

Комфортность.

Принципы функционирования подсистем контроллинга персонала включают:

Концентрация;

Специализация;

Пропорциональность;

Параллельность;

Адаптивность;

Прямоточность;

Непрерывность;

Ритмичность;

Делимость;

Гибкость;

Надежность.

Набор и подбор кадров, как правило, осуществляется двумя способами:

Внутренние источники привлечения кадров

Внешние источники привлечения кадров

Внутренние источники имеют следующие преимущества и недостатки:

Преимущества:

Служебный рост и привязанность к организации;

Низкие затраты на привлечение;

Хорошие знания о качествах претендента;

Претендент хорошо знает организацию;

Сохранение условий по оплате труда;

Быстрая адаптация;

Освобождение места для роста других;

«Прозрачность» кадровой политики;

Снижение текучести;

Управляемость кадровой ситуации;

Недостатки:

Ограничение возможности для выбора;

Соперничество и напряженность;

Наличие связей по неформальным группам;

Усложняется мотивация отказа;

Может предъявить более высокие требования;

Привычка к сложившимся ситуациям;

Автоматически приемником становится заместитель;

Возможность давления на руководство;

Отсутствие притока «новых» взглядов;

Консерватизм связей.

Внешние источники имеют следующие преимущества и недостатки:

Преимущества:

Более широкие возможности выбора;

Новые импульсы для развития;

Личное стремление к познанию и росту;

Отбор из многих;

Покрытие абсолютной потребности в кадрах.

Недостатки:

Повышение затрат на привлечение;

Сложность адаптации;

Плохое знание организации;

Риск непрохождения испытательного срока;

Блокирование возможностей служебного роста для работников организации.

При наборе и отборе персонала используются следующие способы:

Отбор по резюме;

Телефонное интервью;

Собеседование с сотрудниками отдела персонала, руководителем функционального подразделения;

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2011, N 9

КОНТРОЛЛИНГ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Современная экономика рыночного типа должна создавать организационно-экономические механизмы сбалансированности государственного регулирования и эффективной институциональной экономики в теории организации. Большое значение в управлении персоналом организации имеет кадровый контроллинг. В статье рассматриваются цель, задачи и основные преимущества, которые получает организация при использовании контроллинга в системе управления персоналом.

Существует множество определений контроллинга как организационно-экономического механизма, однако бесспорно англоязычное происхождение этого термина: to control обычно переводят как "управлять" или "регулировать" .

По нашему мнению, кадровый контроллинг представляет собой органическое единство методов и механизмов рыночной экономики: эффективного управления, операционного учета, анализа, аудита, планирования, прогнозирования, контроля, диагностического анализа и мониторинга на предприятии, подчиненных общей цели.

Кадровый контроллинг представляет лицам, принимающим рациональные решения, собранную и обработанную информацию, является экономическим инструментарием для повышения прибыли предприятия.

Проведение кадрового контроллинга способствует не только оптимизации затрат, но и общему повышению эффективности деятельности предприятия, повышению качества труда его работников.

Контроллинг, широко применяемый в развитых странах Европы, используется и при изучении социально-экономических процессов в регионе, расчете ожидаемой доходной и расходной частей регионального бюджета, его профицита, а также текущих и налоговых платежей, создании реальных предпосылок по формированию экономически обоснованного кадрового потенциала. Как всемирно признанный организационно-экономический механизм, кадровый контроллинг должен быть приоритетным в теории и практике управления субъектами хозяйствования, важнейшей составной частью эффективного управления персоналом.

Главная цель кадрового контроллинга - системная ориентация на эффективное управление в условиях рынка.

Задачи кадрового контроллинга на предприятии могут быть представлены следующим образом:

Содействие кадровому менеджеру при определении миссии организации;

Координация планирования на предприятии: при реализации планов отдельных функциональных блоков (например, планов повышения квалификации, эффективности труда и производства) должна быть тесная корреляционная связь;

Проведение комплексного анализа и контроля организации, ассортимента продукции или коммерческих сделок, сравнения планируемого и реального состояния;

Создание информационного ресурса для принятия адекватных решений на альтернативной основе. Практически на всех этапах принятия решений контроллинг представляет в распоряжение менеджера релевантную информацию.

Кадровый контроллинг создает конкурентные преимущества в управлении современным предприятием:

Высокий уровень прозрачности функционирования, достигаемый посредством контроллинга, позволяет принять эффективные управленческие решения;

Реализуя функцию планирования (и полезности), кадровый контроллинг гарантирует рациональное управление предприятием, ориентированное на перспективу; поиск решений становится экономически обоснованным и технологически оправданным, что ведет к более ясному пониманию сотрудниками взаимосвязей конкурентной экономики предприятия;

Через кадровый контроллинг достигается качественное улучшение управления персоналом. Классический подход к кадровому контроллингу обеспечивает постановку проблемы, требования, выполнение функций, реализацию основных задач, стоящих перед субъектом хозяйствования.

В основе создания концепции инновационного кадрового контроллинга лежит вариативность операционных шагов нарастающим итогом (в динамике) как в ретро-, так и в перспективе, что может быть критерием эффективного контроллинга при достижении оперативных (краткосрочных) и перспективных (долгосрочных) задач и стратегий. При этом целесообразно использование оценочных научно обоснованных показателей.

Предлагаемый научно-методический механизм кадрового контроллинга создает для отдельно взятого региона или организации эффективную модель процесса в системе менеджмента для выработки неординарных (эффективных или оптимальных) управленческих решений. При этом оперативный кадровый контроллинг должен представлять собой комплексную организационно-экономическую систему, возглавляемую менеджером конкурентоспособного стиля управления на альтернативной основе с высоким рейтингом интеллектуального потенциала.

С помощью кадрового контроллинга проверяется и подвергается экспертизе эффективность различных альтернативных вариантов инвестиций, моделируются важные условия реализации инвестиционных проектов и программ. Планирующая функция контроллинга в менеджменте выделяет его из экономической системы при комплексном подходе к кадровой инфраструктуре.

Кадровый контроллинг должен заниматься прежде всего комплексным, системным анализом и сопоставлением затрат и результатов хозяйственной и финансовой деятельности организации, а также поиском реальных экономически обоснованных резервов и возможностей.

Использование многофакторного экономико-математического анализа позволит с позиции эффективного управления фирмой создать контроллинг на альтернативной основе для проведения более детального (экспертного) комплексного анализа финансовой деятельности организации с учетом ретроанализа.

Современный кадровый контроллинг представляет собой самостоятельное направление финансово-экономической работы, взаимосвязанное с организационно-управленческим "вектором" для принятия оперативных и стратегических (оптимальных) решений.

Стратегический кадровый контроллинг предназначен для обоснования текущих эффективных оперативных решений в условиях рынка и несет ответственность за обоснованность долгосрочных планов. В качестве доминанты выступает не ретроспектива, а действующие и перспективные качественные показатели кадрового изменения (трансформация кадровой инфраструктуры).

Стратегический кадровый контроллинг предусматривает также реализацию и создание реальных условий по формированию эффективной системы менеджмента (в т. ч. кадрового потенциала министерства, департамента, отдела, бюро и т. д.) в условиях неопределенности, а также возможного финансового кризиса при выполнении задач на перспективу.

Оперативный кадровый контроллинг состоит из нескольких взаимосвязанных этапов. Ответственными лицами за проведение стратегического и оперативного контроллинга в кадровом менеджменте могут быть контроллеры, обеспечивающие процесс эффективного управления персонала.

Возможно использование более сложных в методологическом отношении вариантов кадрового контроллинга, основанных на выборе одного из нескольких альтернативных решений. Практическое использование их на микроуровне возможно тогда, когда экономическое положение организации стабилизируется, а рыночные инструменты хозяйствования станут функционировать в полной мере. Краткий анализ кадрового контроллинга свидетельствует о том, что этот организационно-экономический механизм необходимо шире рекомендовать и развивать.

Предлагаемая концепция кадрового контроллинга носит системный характер, т. к. включает в себя практически все элементы (звенья, сегменты) рыночной экономики: миссию организации, планирование (в т. ч. бизнес-план, бизнес-процесс, бизнес-стратегию, бизнес-прогноз), контроль, анализ, оценку, информационные технологии, выработку рекомендаций для принятия эффективных управленческих решений, препятствующих дестабилизации и снижению рейтинга предприятия, региона (контрмеры на "опережение" по предотвращению банкротства и убыточности организации) и трансформации кадрового менеджмента.

Библиографический список

1. Зверев С. А. Диагностический анализ в управлении персоналом организации / С. А. Зверев, Н. В. Мордовченков. Н. Новгород: ВГИПА, 2005. 171 с.

2. Мордовченков Н. В. Методология исследования комплексных проблем региональной инфраструктуры в условиях глобализации экономики и финансов (теория, концепция, парадигма): Монография. Н. Новгород: ВГИПА, 2003. 359 с.

3. Пикульский Г. В. Использование контроллинга в управлении предприятием России. Транспортные процессы: опыт России и Германии. Научные труды РНВШУ АНХ "Вып. 1 "Экономическое образование". М.: Каталог, 2003. 196 с.

С. Зверев

Аспирант

Волжского государственного

инженерно-педагогического университета

Нижний Новгород

Подписано в печать

• Корпоративная культура

1 -1

 

Возможно, будет полезно почитать:

• Обучение основам бюджетного управления ;
• Придумай шуточное название к иллюстрации ;
• X5 Retail Group купит супермаркеты «О'кей Что случилось в окее ;
• Пять способов убедить суд принять ее в качестве доказательства ;
• Принципы, функции и методы деятельности социального работника в пенитенциарных учреждениях ;
• Внешнеторговая бартерная сделка ;
• Когда прекращается трудовой договор ;
• Оптимизация логистических процессов на предприятии ОАО 'БНС Груп' ;