Система мотивации при проектных поставках. Плохая система премирования. Мотивационная политика руководителя проекта

Замечание 1

Цель управления мотивацией проектных команд заключается в улучшении качества реализации проекта через повышение эффективности работы участников команды.

Как правило, современные организации используют либо общую систему, устанавливающую единые подходы для всех работников организации, либо собственно проектную мотивацию, которая становится дополнением к основной системе мотивации .

Ключевые задачи проектной мотивации:

мотивация команды проекта на своевременное и качественное выполнение целей и задач проекта, результативное взаимодействие между подразделениями, участвующими в проекте, высокая дисциплина
формирование базы для принятия кадровых решений, решений о вознаграждении или наказании, дополнительном обучении;
получение своевременной обратной связи от руководителя проектной команды.

Отличительные черты проектной мотивации

На практике большинство современных организаций придерживаются точки зрения о том, что эффективность материального вознаграждения высока, независимо от вида деятельности . Так, определяются отдельные показатели, степень достижения которых и закладывается в основу расчета премии проектной команды. Однако, в силу специфики проектной деятельности такая форма мотивации не всегда приносит ожидаемого результата.

Основными отличительными чертами проектной мотивации можно назвать:

высокая степень неопределенности действий по решению поставленной задачи;
значимость конечного результата проекта существенно выше, чем достижение промежуточной результативности;
масштабность изменений в компании или отдельном направлении ее деятельности;
для выполнения отдельных стадий проекта могут привлекаться разные люди различной квалификации и профессии;
наличие определенного срока как при реализации отдельных стадий, так и проекта в целом.

Специфика проектной деятельности подразумевает применение особого подхода для мотивации проектной команды.

Выбор формы мотивации проектной команды

Популярная в настоящее время система КР1 не совсем подходит в качестве определения проектной мотивации в силу ряда причин:

участникам проектной команды не всегда под силу повлиять на уровень таких основополагающих показателей как бюджет или срок завершения строительных работ;
более низкий уровень показателей не отражает ход выполнения работ, потому объективно не отражает результативность проекта.
подобная форма расчета мотивации значительно загружает учётную систему, что может отразиться на сроках реализации проекта.

При более высокой неопределённости проекта меньше ориентированность мотивации на результат. В таком случае целесообразно применять мотивацию по навыкам или компетенциям.

Замечание 2

Немаловажным аспектом мотивационной схемы также должно быть признание заслуг участников проектной команды и перспективе их карьерного роста.

Основные этапы проекта выступают «естественными» точками времени для оценки и поощрения проектной команды. Завершение того или иного этапа реализации проекта является наиболее очевидной возможностью для вознаграждения участников команды проекта. Важным моментом при разработке системы проектной мотивации является объективная оценка организационной структуры компании и организация работы проектной команды.

Например, для функциональной структуры целесообразно и эффективно использовать различные формы индивидуальной мотивации, а для проектной- лучше применять механизмы командообразования и премирования на коллективном уровне.

Целью управления мотивацией команд проектов является улучшение качества выполнения проектов за счет повышения эффективности работы сотрудников проектов. Организация может выбрать одну из двух систем мотивации команд проектов:

систему проектной мотивации, которая используется в дополнение к текущей системе мотивации всех сотрудников
общую систему мотивации, которая использует единые подходы и принципы мотивации для всех сотрудников

Задачи проектной мотивации

В задачи управления мотивацией команд проектов входит:

создание мотивации команд проектов на качественное и своевременное выполнение задач проекта, эффективное взаимодействие подразделений, участвующих в проекте, высокий уровень дисциплины
формирование основы для кадровых решений, решений о дополнительном обучении, вознаграждении, взысканиях
получение обратной связи от руководителей о работе сотрудников на проектах

Процесс управления мотивацией команд проектов

Процесс управления мотивацией команд проектов в организации состоит из следующих подпроцессов:

определение проектных ключевых показателей эффективности (КПЭ)
оценка проектных КПЭ
определение коэффициентов премирования
расчет премии участников проектов
организация выплаты премии

Ключевые показатели эффективности

Используются 2 или 3 типа КПЭ для расчета коэффициентов проектного премирования:

КПЭ проекта – определяет эффективность реализации проекта в части достижения результатов, качества и своевременности достигнутых результатов. Показатель един для всех команд и сотрудников проекта. В большинстве случаев для определения КПЭ проекта используются КПЭ, определенные в документах стратегического и тактического уровней (про уровни подробнее )
КПЭ блока мероприятий (опциональный) – определяет эффективность выполнения блока мероприятий (функциональная часть проекта) в части достижения качества и своевременности результатов блока мероприятий. Показатель един для всех исполнителей (команды) соответствующего блока мероприятий и уникален для всех блоков мероприятий (данный уровень выделяется для наиболее крупных проектов)
Индивидуальный КПЭ – определяет индивидуальную эффективность участников проекта в части качества и своевременности выполнения контрольных событий и поручений, эффективности взаимодействия с другими участниками проекта, своевременности предоставления отчетности. Показатель уникален для каждого участника проекта

Коэффициент премирования участников проектной деятельности вычисляется исходя из КПЭ проекта, КПЭ блока мероприятий (при использовании данного уровня) и индивидуальных КПЭ на основе весовых коэффициентов. Для Директора и Руководителя проекта максимальный вес имеет КПЭ проекта, для исполнителей максимальный вес имеет Индивидуальный КПЭ.

Услуги компании «Проектные сервисы»

Компания «Проектные сервисы» предоставляет профессиональных консультантов с опытом построения систем проектной мотивации , а также единых систем мотивации персонала для организаций на основе КПЭ.

Любая компания осуществляет два типа деятельности. Одна деятельность является регулярной, связанной с выполнением типовых, многократно повторяющихся без каких-либо изменений работ (например, найм персонала или сдача отчетности). Другая деятельность направлена на решение уникальной задачи за ограниченный промежуток времени при ограничениях в бюджете и других ресурсах (например, разработка и внедрение новой IT-системы), такая деятельность называется проектом.

В одних компаниях проекты реализуются нечасто, деятельность же других организаций базируется исключительно на реализации различных проектов для клиентов. Так работают консалтинговые компании, системные интеграторы, вся строительная отрасль.

Вообще в России слово «проект» имеет множество смыслов, но в данной статье мы будем исходить из определения, данного выше и соответствующего международным стандартам. Здесь я предлагаю вам на минуту прервать чтение статьи, вспомнить и желательно записать несколько проектов, которые сейчас выполняются в вашей компании. Тогда вы сможете соотносить со своей практикой все то, о чем прочтете.

За последние десятилетия сформировалась целая наука: управление проектами (УП), или Project Management. Именно ей, а точнее, одному из ее малоизученных разделов и посвящена данная статья.

Персонал в проекте

Для успешной реализации проекта необходимы различные ресурсы. По большому счету разница между автокраном и рабочим невелика: оба выполняют некоторый объем работ за определенный промежуток времени и стоят нам определенной суммы денег. Тем не менее люди обладают рядом особенностей, которые требуют выделить управление персоналом проекта в отдельную функциональную область. И если об управлении расписанием проекта или управлении рисками написано немало, то управление персоналом зачастую подобно шаманству и выполняется «на глазок», по наитию того или иного руководителя.

Команда проекта

Итак, проект - явление временное, и это определяет специфику управления его участниками. На время реализации проекта создается так называемая команда проекта. Несмотря на все многообразие существующих проектов, в команде можно выделить ряд более или менее стандартных ролей.

В первую очередь, это менеджер (руководитель) проекта - физическое лицо, несущее личную ответственность за успех проекта и осуществляющее оперативное руководство.

Как правило, в компаниях назначают куратора проекта - представителя высшего руководства, который хоть и не вникает в тонкости текущего положения дел в проекте, но контролирует его ход, следит, чтобы проект соответствовал стратегическим целям компании, а если у не хватает полномочий, - помогает ему своим авторитетом.

Проектный комитет создается в компаниях, в которых бизнес построен по проектному типу. Это орган, задачи которого - отбирать проекты и контролировать их выполнение на высшем уровне, принимать ключевые решения. В технически сложных проектах важна роль главного инженера проекта (ГИП), который порой по статусу равен менеджеру проекта. В крупных проектах могут выделяться менеджеры по различным функциональным областям, например по управлению финансами, персоналом, рисками и т. п.

Все вышеперечисленные роли образуют команду управления проектом, которая входит в команду проекта. Также участниками команды проекта являются исполнители как из числа штатных сотрудников компании, так и нанятые специально для реализации конкретного проекта. Иногда в нее включают подрядчиков и субподрядчиков.

Отдельно стоит выделить . В простейшем случае это своего рода секретариат, в котором хранится вся документация по проекту. Он может состоять как из одного, так и из нескольких сотрудников. В более продвинутых компаниях проектный офис также играет роль методологического центра, обслуживающего все проекты организации. На рис. 1 представлен пример типичной команды проекта.

Рис.1. Типовая команда проекта

Проект и компания

Ни один проект не существует в вакууме. Как правило, он реализуется в интересах некоторой компании, которая его и инициирует. Такая компания называется родительской, головной или материнской. Соответственно, у компании есть определенная организационная структура, и проект каким-то образом «встраивается» в нее.

В российских компаниях очень распространена функциональная оргструктура (рис. 2), при которой координация проекта осуществляется на уровне руководителей линейных подразделений. Иногда один из сотрудников функционального подразделения назначается координатором проекта. Однако фактических полномочий у него немного, и все вопросы он решает через своего руководителя. Такая структура весьма статична и эффективна только для реализации локальных проектов в рамках подразделения.

Рис.2. Функциональная структура

Проектная структура (рис. 3) полностью противоположна матричной по своей организации. Здесь проектные команды как бы образуют свои собственные временные подразделения, созданные на время выполнения проекта и возглавляемые руководителями проектов. При такой организации функциональные подразделения выполняют сервисную функцию по отношению к проектам, т. е. оказывают им услуги, например техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание. Также функциональные отделы играют роль пула ресурсов (например, специалистов), динамически перераспределяемых между проектами. В проектной структуре члены команды ориентированы только на достижение целей проекта и подчиняются только его руководителю.

При такой организации проект фактически представляет собой филиал компании, при этом «законы», по которым действует сотрудник в рамках проекта, полностью определяются руководством проекта. Такая структура эффективна в крупных, значимых для компании проектах, как правило, продолжительностью более двух лет.

Рис. 3. Проектная структура

Примечание: Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте.

Основной недостаток проектной структуры состоит в том, что ресурсы не всегда используются эффективно (например, услугами юриста вы пользуетесь всего несколько часов в неделю, и их невыгодно оплачивать полностью из бюджета проекта).

Эту проблему позволяет решить матричная структура (рис. 4), которая представляет собой компромисс между функциональной и проектной структурами. Здесь сотрудник подчиняется с одной стороны руководителю проекта, а с другой - своему функциональному руководителю. В зависимости от того, у кого из них больше власти, различают слабую (незначительная власть руководителя проекта) и сильную, или жесткую (менеджер проекта выше функционального руководителя) матрицы. Идеальной представляется сбалансированная матрица, при которой менеджер проекта ответственен за его результаты, а функциональный руководитель - за качество работы своих сотрудников, «командированных» в проект. Основной минус матричной структуры - двойное подчинение сотрудников.

Рис. 4. Матричная структура

Примечание: Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте.

В компании могут одновременно сосуществовать различные оргструктуры. По нашему опыту, в России наибольшее применение получила слабая матрица, т. к. традиционно велика роль функциональных руководителей.

Внешнее окружение проекта

Проект взаимодействует не только с материнской компанией, но и с более отдаленным окружением. Ключевую роль в проекте играет заказчик, который заинтересован в том, чтобы проект достиг своих целей. Инвестор хочет вернуть вложенные в проект деньги с определенной прибылью. Конечный потребитель желает получить качественный продукт по разумной цене. Также не стоит забывать о государстве, об общественных организациях, о семьях участников проекта.

Главная цель менеджера проекта - достичь целей проекта с учетом всех ограничений. И мотивация участников оказывает самое непосредственное влияние на успех проекта.

Итак, первый шаг - выявить всех участников проекта с учетом описанных выше ролей (возможно, добавятся какие-то еще). Здесь я предлагаю вам вспомнить какой-нибудь актуальный для вас проект и затем на листке записать всех его участников с указанием их ролей. Затем полезно будет выяснить, кто как относится к вашему проекту (от энтузиаста до оппозиционера), а также уровень влияния каждого из участников на проект.

Получилась матрица, которую я и предлагаю Вам построить.

«При чем тут мотивация?» - спросите вы. А притом, что теперь вы можете определить, в каком квадрате матрицы вы бы хотели видеть того или иного участника, а также узнать, как, например, сделать нейтрально настроенного влиятельного участника энтузиастом. Так вы сможете повысить значимость вашего проекта в глазах руководителя компании, регулярно демонстрируя ему преимущества проекта и информируя его о достигнутых успехах. В качестве упражнения я предлагаю вам выработать план по перемещению в нужные вам квадраты как минимум трех участников проекта.

Двигаемся дальше. Если кто-то является участником проекта, значит, он каким-то образом заинтересован в нем. И эти интересы полезно бывает знать, ведь эффективная мотивация как раз и строится на понимании потребностей тех, кого мы собираемся мотивировать.

Теперь я предлагаю вам определить интересы каждого участника вашего проекта. Постарайтесь учесть не только материальную заинтересованность, ведь, хоть она и составляет базовый уровень пирамиды Маслоу, не хлебом единым жив человек. Например, целью куратора часто является не столько заработать на проекте, сколько повысить свой политический вес в компании. Но ведь и у проекта есть некоторые требования к своим участникам. К примеру, от инвестора вам нужно полное и своевременное финансирование, а также желательно минимум контроля.

Вот эти требования я и предлагаю вам сейчас записать на листке бумаги.

Получившаяся таблица - ключ к построению системы мотивации участников проекта. Вы знаете, с одной стороны, что вам надо от каждого участника, а с другой - что им надо от вас, чем их можно мотивировать. Отнюдь не обязательно деньги будут являться главным мотивом: ведь вы как менеджер проекта кровно заинтересованы в экономии бюджета. На наших тренингах часто возникают бурные дискуссии при определении участников проекта, оценке их влияния, разработке плана воздействия на них. В ходе этих дебатов рождаются документы, которые в дальнейшем можно применять при выполнении участниками тренинга реальных проектов.

Подбор людей

Во многом мотивация команды проекта определяется еще на стадии подбора ее участников. Вот ряд принципов, которые помогут вам уже на этом этапе заложить основы для успеха будущего проекта.

Приглашайте в команду тех людей, для которых участие в проекте означает возможные перспективы карьерного и профессионального роста и тематика проекта представляет интерес.
Проверяйте каждого кандидата на соответствие критериям профессионализма. Для того чтобы результаты оправдали ваши надежды, лучше заранее, до определения возможных кандидатур, расписать, какими профессиональными и личностными характеристиками должен обладать тот или иной член команды. Ведь то, что кто-то - хороший человек, еще не означает, что он эффективный работник.

Для основных ролей вашего проекта определите необходимые знания, навыки и личные качества.

Подумайте о психологической совместимости участников команды, ведь им потом предстоит плотно общаться, работать бок о бок долгое время.
Оцените ваших кандидатов с точки зрения их опыта. С одной стороны, рискованно брать дилетантов: нет гарантии, что человек справится с заданием. С другой стороны, если команда состоит из одних профессионалов, возможны конфликты и споры, ведь у каждого за плечами свой собственный богатый опыт. Иногда это приводит к провалу проекта. Поэтому основа любой команды - специалисты, имеющие 1–5-летний опыт работы в данной сфере.
Также обратите внимание на личные качества будущих участников. Наиболее важны для работы в команде проекта:

умение работать в команде и коммуникативные навыки;
более высокий уровень инициативы, чем при работе в функциональной структуре;
способность работать в условиях неопределенности и постоянных перемен (ведь в подавляющем числе проектов планы многократно меняются в процессе реализации);
стрессоустойчивость и готовность работать сверхурочно (в России часто пик нагрузки приходится на завершающую фазу, когда сдать проект надо «еще вчера», а заказчик начинает предъявлять все новые требования, выполнение которых зачастую не укладывается в исходные временные границы (scope) проекта);
ориентация на результат, а не на процесс. Готовность к тому, что доход прямо пропорционален достигнутым результатам.

Как получить в проект нужных людей

Для успеха проекта важно, чтобы в его команду попали достаточно профессиональные, способные работать в команде сотрудники. В первую очередь для этого необходимо сформулировать потребность проекта в персонале: в какой период и сколько специалистов того или иного профиля требуется.

Ну и, наконец, вам надо найти нужных людей. А это не так-то просто. Ведь даже при наличии указаний «сверху» далеко не каждый руководитель согласится отдать вам своих лучших сотрудников. Самому нужны! Здесь вам пригодятся навыки ведения переговоров. И, конечно, хорошие взаимоотношения с коллегами из различных подразделений. Вообще практика показывает, что умение менеджера договариваться, решать «политические» вопросы во многом предопределяет успех реализуемых им проектов.

Материальная мотивация

Теперь поговорим собственно о мотивации в том смысле, который обычно вкладывают в это слово. Хотя без всего вышеописанного мотивация получается гораздо менее целенаправленная и эффективная.

Существует несколько подходов к мотивации персонала, каждый из которых имеет право на жизнь.

Сотрудник получает все материальное вознаграждение в своем функциональном подразделении. Плюс - в прозрачности такой схемы, минус - в отсутствии мотивированности человека на результаты работы в проекте. Возможен вариант, при котором функциональный руководитель самостоятельно принимает решение о премировании сотрудников. Это может иметь стимулирующий эффект, однако высока вероятность субъективного подхода к оценке работников.
Во время работы в проекте сотрудник получает все вознаграждение из бюджета проекта. Эта схема пригодна для тех участников, которые полностью освобождаются от выполнения своих повседневных обязанностей на время работы в проекте.
Сотрудник продолжает получать постоянную часть вознаграждения (оклад) в своем «родном» подразделении, а бонусы ему начисляются из бюджета проекта, для которого он выполняет работы.

Надо сказать, что пока в России наиболее распространена первая схема оплаты в силу привычки и простоты ее реализации. Отдельно стоит поговорить о мотивации менеджера проекта.

Важно, чтобы его доход напрямую зависел от результатов проекта. Для этого с ним заключают контракт, в котором оговариваются условия оплаты. Некоторый минимум ему выплачивается в виде оклада, часть - по завершении определенных этапов проекта, а основная часть - бонус, премия - по итогам проекта. Размер бонуса напрямую зависит от достигнутых результатов, соблюдения сроков и бюджета. Могут учитываться также и другие критерии, которые надо оговорить «на берегу» и зафиксировать в контракте.

Мотивация на этапе закрытия проекта

Часто проблемы возникают на последнем этапе реализации проекта и связаны с подчисткой «хвостов»:

надо обеспечить подписание заказчиком актов и оплату выполненных работ, часто желательно заключить договора на дальнейшее сопровождение;
нужно закрыть все контракты;
членов команды проекта надо «вернуть» на рабочие места, а ведь они все это время не пустовали; если сотрудник занимается только проектной деятельностью, то ему надо предоставить возможность «отсидеться» где-то до следующего проекта, иначе вы можете потерять ценного работника;
надо решить вопросы по всем юридическим лицам, которые могли создаваться на время проекта;
необходимо закрыть все вопросы по налогам и т. д.

Неудивительно, что большинство менеджеров проектов воспринимают всю эту работу как дополнительную обузу, ведь основной-то проект выполнен! И нередко «хвосты» по выполненным проектам тянутся годами, незаметно съедая прибыль проекта. В связи с этим иногда часть проектного бонуса выплачивают только тогда, когда менеджер проекта подписал в службах компании (бухгалтерия, юридический отдел и т. п.) своего рода «бегунок» о том, что у них к проекту претензий нет.

Взаиморасчеты проекта и головной компании

Вопрос о взаиморасчетах проекта и головной компании возникает очень часто и касается не только персонала, но также помещений и иных ресурсов (транспорта и т. п.). Здесь многое зависит от степени обособленности проекта, от зрелости проектного управления в компании и конкретного менеджера проекта.

Возможны различные варианты. Например, безвозмездное предоставление ресурсов проекту в рамках заданного бюджета (хотя во многих компаниях недостаточно развит проектный учет и отделить проектные затраты от общих расходов компании непросто).

Другая крайность: компания выступает как кредитор и пул ресурсов, предоставляющий проектам все необходимое за определенную плату, возможно, по более выгодным, чем на рынке, ставкам. Но здесь нужно учитывать, что зачастую решение предоставить проекту тот или иной ресурс является скорее политическим и компания может сознательно пойти на некоторый демпинг. Например, в проекте (особенно со сторонними партнерами) всегда выгоднее иметь своих проверенных юристов и финансистов.

Если вы хотите, чтобы проекты платили компании за использование ее ресурсов, вам придется сформировать сильную систему управленческого учета и учета рабочего времени, а также разработать «внутренние прайс-листы» стоимости ресурсов.

Нематериальная мотивация

Правильно используя методы неденежной мотивации, вы сможете повысить эффективность работы участников проекта, сформируете более приятную творческую атмосферу, а также, что немаловажно, сможете сэкономить бюджет и увеличить свой бонус по итогам проекта. В целом, все методы неденежной мотивации направлены на то, чтобы поднять дух вашей команды.

Правильный запуск проекта

Очень большое значение имеет этап запуска вашего проекта. Дело в том, что отношение к проекту часто формируется еще до начала его реализации, ведь «слухами земля полнится». И если вы не хотите на первом собрании проектной группы увидеть скорбные лица ваших коллег, заранее уверенных в провале, то есть смысл еще до старта проекта начать формировать вокруг него ауру успеха.

Особенно важно первое собрание проектной команды. На нем у вас есть около часа (не больше, поскольку люди быстро теряют интерес к излагаемому материалу и не способны удерживать внимание слишком долго), за который вы должны сделать участников проекта энтузиастами, развеять их возможные сомнения относительно проекта. На этом собрании каждый должен понять, какую выгоду он лично получит в случае успешной реализации проекта.

Небезызвестно, что команда проекта проходит ряд стадий в своем эмоциональном развитии (рис. 5).

Рис. 5. Этапы эмоционального развития команды проекта

Сначала (если вы все сделали правильно на предварительных этапах) люди полны энтузиазма, т. к. проект - это определенные возможности, перспективы, шанс вырваться из рутины повседневной работы. Потом наступает спад, участники «опускаются с небес на землю». Также (иногда неявно) возникает внутригрупповой конфликт, когда люди распределяют роли, в том числе борются за неформальное лидерство.

Чтобы быстрее пройти этот этап, иногда устраивают тренинги по командообразованию, на которых за несколько дней участники получают опыт эффективной совместной работы. Иногда команда придумывает себе название, символику и другие атрибуты, формирует командный кодекс. Если этот спад успешно преодолен, то команда выходит на уровень эффективной творческой работы.

Миссия проекта

Для повышения мотивации различных участников проекта может использоваться миссия проекта - описание целей проекта с точки зрения их выгоды для участников, а также для внешнего окружения проекта.

По сути, миссия представляет собой описание того, как хорошо будет жить каждый вовлеченный в проект человек при его успешном завершении. Хорошо составленная миссия - это описание красивой картинки, которая должна возникнуть в голове у человека, когда он размышляет о проекте.

Вот основные правила написания миссии:

в предложениях используются глаголы второго лица настоящего времени;
высказывания содержат указание на персональную ответственность каждого участника за получение благ от реализации проекта (оптимальная формулировка: «Делая то-то и то-то, вы получаете то-то»);
все обещанные блага хотя бы отчасти соответствуют возможной действительности, т. е. реалистичны (не обманывайте: ничто не раздражает так, как пустые обещания);
затрагивается весь спектр потребностей адресата (базовые, социальные потребности, гарантии и безопасность, уважение и самоуважение, самореализация).

В Приложении приводятся слегка измененные фрагменты миссии, созданной при участии консультантов для реального проекта по внедрению системы качества в крупной российской компании.

Поддержание мотивации в ходе реализации проекта

Проект длится довольно долго, и все это время важно поддерживать мотивацию персонала на высоком уровне. В этом вам помогут:

регулярное информирование команды о ходе дел и изменениях в проекте (особенно важно отмечать промежуточные успехи - это сильно мотивирует);
предоставление участникам проекта возможности сообщать руководителю о потенциальных или реальных сложностях;
работающий механизм разрешения проблем и преодоления трудностей;
с одной стороны, важно коллегиальное принятие ключевых решений, чтобы каждый чувствовал персональную ответственность за их реализацию, а с другой - настоящий лидер, которым должен быть менеджер проекта, имеет моральное право в экстренной ситуации принять решение единолично и сделать так, чтобы команда выполняла его как свое собственное.

Грамотное завершение проекта

Часто завершение проекта ассоциируется с подписанием актов заказчиком и получением проектных бонусов, а о работниках, которые были задействованы в проекте, забывают. В то же время эффективно проведенное мероприятие, посвященное закрытию проекта, закладывает основы для успеха проектов будущих. Здесь важно не только устроить банкет, но и подвести итоги: какие цели ставились, что достигнуто, как к этому шли. Полезно подчеркнуть вклад отдельных участников в успешное выполнение проекта, отметить их достижения. Ну и, конечно, сложить все «открытия», сделанные за время проекта, в «сокровищницу опыта» компании, хотя это уже тема другой статьи.

Михаил Юрьевич Рыбаков

Просмотры: 17 503

Открыл конференцию первый замглавы «Росатома» по операционному управлению Александр Локшин. После его представления ведущим он пошутил: «Не ожидал, что я уже стал традицией, без которой конференция не состоится». На этом шутки кончились. Операционный директор «Росатома» подвел итоги прошлого года. С одной стороны, портфель заказов растет, девальвация рубля усилила конкурентоспособность «Росатома» в два раза, все больше людей стремится работать в отрасли. С другой стороны, спрос на электроэнергию в России замедлился, и «Росатом» перенес сроки ввода сразу нескольких атомных блоков.

На этом фоне усиливается конкуренция на рынке строительства ядерных реакторов. Помимо традиционных соперников, Westinghouse и Areva, «Росатому» приходится следить за новыми игроками. Например, экспансию за рубеж осуществляет Китай. На рынке производства электроэнергии появляются дешевые газовые генераторы, а себестоимость солнечной энергетики улучшается с каждым днем. Александр Локшин подчеркнул: залог сохранения лидирующих позиций в высококонкурентной среде — выполнение взятых на себя обязательства, причем быстро, качественно и с выгодой для госкорпорации. Одна из ключевых ролей здесь отводится проектировщикам.

«В проектном комплексе формируется конкурентоспособность наших проектов, закладываются технические решения, которые определяют стоимость», — отметил директор по капловжениям «Росатома» Геннадий Сахаров. И подтвердил этот тезис цифрами: притом что услуги по проектированию составляют лишь 4 — 5 % инвестиционных расходов на строительство АЭС, 80 — 90 % стоимости проекта определяется именно на этом этапе. Замдиректора «Русатом Оверсиз» Сергей Егоров, много лет проработавший в проектном комплексе, передал весь смысл в одной фразе: «Проектирование - тот хвост, который всей собакой вертит».

Пилоты не сработали

В «Росатоме» много работали над системой мотивации для проектных организаций. «Все, кто участвует в проектировании, сооружении объектов, должны быть заинтересованы в том, чтобы эти объекты были созданы в кратчайшие сроки и за минимальные средства», — поясняет Александр Локшин. И год назад такая система была запущена, ее начали внедрять на нескольких пилотных площадках: АЭС «Аккую» и «Ханхикиви», Курской АЭС-2, проекте МБИР и ряде объектов ЯОК. Однако на практике система пока не действует, с сожалением констатировал Геннадий Сахаров. Проведя мониторинг проектных институтов, ОЦКС выяснил, что примерно 80 % сотрудников знают о системе мотивации, но половина не видит, как достичь экономии, а еще половина не верит, что получит премию. Оставшиеся 20 % вообще не слышали о новой системе. «На верхнем уровне управления мы все сделали, но на нижнем остался огромный пласт работы. Нужно суть системы мотивации донести до каждого человека, до каждого исполнителя», — настаивает Геннадий Сахаров. — Мы сделали колоссальную работу, подготовили кучу документов, они очень хорошие, они прошли экспертизу Минстроя, там создана рабочая группа. Но оказалось, что самое главное - переломить психологию людей. И это гораздо сложнее, чем разработать документы».

По оценке Геннадия Сахарова, дальше других продвинулся во внедрении системы петербургский «Атомпроект». Гендиректор предприятия Сергей Онуфриенко уверен, что первые выплаты премиальных поднимут уровень доверия сотрудников к системе мотивации сразу до 100 %. К тому же ОЦКС предложил запустить несколько небольших пилотных проектов. «Люди в ближайшие два-три месяца выполнят проекты и получат премию. Так мы покажем, что это действительно работает», — объяснил директор по капловжениям «Росатома».

Почему система мотивации не заработала? Нет достаточной информированности непосредственно инженеров-проектировщиков. Необходимы дополнительные дни информирования, семинары. Неизвестность пугает: есть опасения, что в перспективе возможно снижение оплаты труда проектировщиков. Конференция была полезной. Новый подход к организации кроме командообразующего эффекта придал мероприятию определенную динамику. К сожалению, формат параллельных секций не позволяет принять участие в обсуждении всех тем. Можно чаще проводить более короткие заседания, семинары с вынесением на обсуждение ограниченного количества вопросов. Александр Яшкин, директор по проектному производству НИАЭП

Дорогие проекты

Затраты «Росатома» на проектирование объектов в России и за рубежом до 2030 года могут составить 400 млрд рублей. Естественно, госкорпорация заинтересована, чтобы эти средства расходовались c умом. Однако на данный момент эффективность работы проектировщиков вызывает вопросы, притом что уровень зарплат в проектном комплексе «Росатома» позволяет привлекать лучших специалистов. ОЦКС проанализировал исполнение инвестиционной программы в 2014 году и выявил, что почти половина нарушений так или иначе связана с проектированием. Основная проблема - низкая проработка технических решений. В результате уже в ходе реализации проекта продолжается его доработка, что вызывает цепную реакцию на следующих этапах. Печально, но факт: фраза «лучший проект - это проект, который выполнен, оплачен и не строится» стала расхожей шуткой.

ОЦКС сравнил финансовые показатели атомных проектных организаций и проектных организаций из смежных отраслей, преимущественно электроэнергетики. Доходы их сопоставимы, но маржинальность в атомной отрасли существенно выше. «Продукция, которая выдается сегодня нашими проектными институтами, довольно дорогая. Вывод один: нам нужно, в том числе, пересматривать вопросы ценообразования», — отметил Геннадий Сахаров.

Стратегия «Росатома» предполагает сокращение к 2019 году сроков строительства атомных станций до 48 месяцев, сроков проектирования — до 24 месяцев, снижение капитальных затрат на 15 % по сравнению с проектом ВВЭР-ТОИ. И без оптимизации работы проектировщиков этих показателей не достичь, подытожил глава ОЦКС.

Рецепты эффективной работы

В каком направлении можно двигаться, продемонстрировали крупнейшие организации комплекса. По мнению директора по проектному производству НИАЭП Александра Яшкина, залог успеха - типовые решения и бережливое производство. Принятая в НИАЭП программа оптимизации предполагает за два года почти на треть повысить такие показатели, как производительность труда, срок выдачи рабочей документации, число корректировок рабочей документации, срок, затрачиваемый инженером на действия с добавленной стоимостью. Основной инструмент - офисная ПСР. Подход уже применяется в проекте Белорусской АЭС, впоследствии этот опыт планируется распространить на Курскую АЭС-2.

Еще один инструмент повышения эффективности работы и мотивации - переход на недельно-суточное планирование, а также нормирование рутинных операций. Для этого нужно создать банк данных повторяемых работ. Кроме того, лучшие сотрудники должны поощряться — знаками отличия, включением в кадровый резерв, считает Александр Яшкин.

Гендиректор ГСПИ Вячеслав Галушков предлагает создать многоуровневую систему контроля качества ПИР и сформировать отдел внутренней экспертизы проекта, разработать и внедрить классификатор кодов замечаний, несоответствий. Кроме того, решению части проблем поможет система типовой документации на базе унифицированных решений, учитывающая основные требования заказчика, считает Вячеслав Галушков. Причем применение такой системы возможно даже для уникальных объектов - за счет унификации отдельных решений.

Обучайся легко!

С самого начала организаторы конференции нарушили привычное представление о подобных мероприятиях. Участников рассадили по пять-семь человек и уделили 15 минут знакомству. Ведущий предложил посчитать общий трудовой стаж в отрасли для каждого стола: выяснилось, что этот показатель колеблется от 30 — 40 до 110 лет и выше. А максимальный «возраст» стола составил 144 года. Так организторы подняли тему разницы поколений. «Бизнес молодеет, появляется все больше людей другой формации, которые практически родились с AutoCAD в руках и никогда не пользовались кульманом. Для них это норма. И это ускоряет процесс мышления, они быстрее и проще находят информацию, — комментирует бизнес-тренер, партнер компании EveryCo Эдуард Абдульманов. - Но они и требуют большего. Поэтому, пользуясь старыми методами, мы нарушим коммуникацию, взаимодействие с этими людьми».

Выступления спикеров перемежались командообразующими модулями. В ходе одного из них Эдуард Абдульманов рассказал, как у людей сформировалась привычка к фотографированию, показал, как эволюционировал телефон. «Мы хотели донести основную мысль: изменения происходят вне зависимости от нашего отношения к ним. Мы можем отвергать, не пользоваться новыми технологиями, но они все равно входят в нашу жизнь», — пояснил собеседник «СР».

В рамках другого модуля участников разбили на группы и поставили задачу за ограниченное время построить магистраль — конструкцию для транспортировки мяча. Каждая группа отвечала за свой участок, в конце участки нужно было состыковать, чтобы мяч по всей магистрали прошел без задержек.

«В теории обучения есть такой раздел - андрогогика. В ней одним из принципов развития и вовлеченности в процесс взрослых людей является умение на практике попробовать те теоретические исследования, о которых ведется речь. Очень важно не просто посмотреть на теорию со стороны, а апробировать ее в реальных действиях, проверить, что в ней работает, а что не работает. Кроме того, нам было важно поддерживать внимание людей на высоком уровне. Мозг выключается в режиме длительной однотипной работы, например, поэтому нужна смена активности. Таким образом мы расширяем как возможности оперативной памяти, так и вообще возможности включения человека в какую-либо деятельность. Также мы задействуем разные каналы восприятия», — объяснил Эдуард Абдульманов.

Размяв мозги, на следующий день участники конференции разделились по круглым столам. Обсуждали донастройку системы мотивации, в частности, как лучше проводить начисления - через фонд оплаты труда или, например, через резервный фонд. Дискутировали по поводу снижения порога вознаграждения: с одной стороны, 5 % от стоимости проекта сооружения АЭС - это колоссальные деньги, а с другой — если с помощью конкретного проектного решения удастся несколько миллионов сэкономить - это ведь тоже заметная польза для отрасли. Анализу подверглись аспекты типового проектирования и применения инновационных методов, взаимодействия заказчика, проектировщика и надзорных органов. Звучали здравые вопросы и рациональные предложения, но к окончательному решению по системе мотивации эксперты не пришли — договорились создать рабочую группу и продолжить донастройку механизма.

Задачи построения эффективной системы управления проектами и создание не менее эффективной системы мотивации персонала настолько актуальны, что можно даже сэкономить время на обязательные слова нудного вступления, призванные привлечь внимание к статье.

Поэтому переходим сразу к делу.

Предложенные здесь рекомендации применимы к проектам любой сложности и тематической направленности. Рекомендации по построению системы мотивации проектных команд вариативны, по каждому варианту даются замечания по эффективности их реализации в условиях тех или иных проектов.

Сразу обращаюсь к скептикам, любящим поспорить: “Проекты-проектам рознь! И как можно рассуждать в одной статье и о ДЕВЕЛОПЕРСКИХ ПРОЕКТАХ (обычно произносится на возвышенно поэтических тонах) и о какой-то мелочевке организационного развития?!!”. Отвечу категорично: “Можно!”.

личного участия в проектах: НИОКР, внешние консалтинговые проекты, проекты организационного развития в крупных компаниях
разработки систем управления проектами для девелоперских компаний и компаний нефтеперерабатывающей отрасли
короткого, но очень продуктивного, сотрудничества с Институтом проектного управления PMI

Теперь – к делу…

Введение. Управление проектами – концептуальные факторы, важные для понимания

Если Вы читаете данную статью, значит Вы уже баловень судьбы. Судьба подарила Вам возможность за деньги компании-работодателя стать экспертом в одной из самой востребованной области управления. Динамика изменений нашей жизни такова, что даже самое процессинговое/поточное производство приобретает все более четкие признаки проектного управления.

Каким бы проектом Вы сейчас не были озадачены, для получения максимума выгод от текущей работы в плане личного профессионального роста, рекомендую сразу сосредоточиться на том, что “концептуально твердо”- на том, что делает схожими разные проекты и что именно делает их разными.

Структурно все проекты одинаковы!

Проект – это всегда:

Структурированный, состав работ, которые:
- могут выполняться параллельно или
- должны исполняться строго последовательно
Набор ресурсов на реализацию работ, выливающиеся в затраты, из которых складывается бюджет проекта.

Что придает реальную эксклюзивность проектам…

Масштаб проекта

Именно этот параметр придает значимость девелоперским проектам. Да, действительно, успешная реализация долгого и затратного проекта вызывает уважение. Но, возвращаясь именно к вопросу построения системы управления проектами, единственная неприятность, которая сопряжена с масштабным проектом, – требования к детализации работ и честное определение критического пути с дальнейшим построением системы мониторинга.

По факту, требуется переложить понятную технологию строительства/возведения чего-то в формат проектного управления. Требуемые ресурсы понятны и, в общем-то, доступны. Большинство базовых работ поддается нормированию.

Реальная проблема, с которой можно столкнуться – построение достоверной системы мониторинга реализации проекта, предоставляющей актуальные данные о ходе исполнения работ и понесенных затрат.

В масштабном проекте, имеющем отраслевую специфику, управление требует широкого делегирования полномочий и распределения ответственности за реализацию определенных этапов работ. Да, менеджер проекта отвечает за проект в целом, но он может и не обладать специализированными компетенциями, позволяющими принимать конкретные решения, управляя ходом исполнения работ.

В реальности в компаниях так и происходит – менеджер проекта взаимодействует с определенным количеством экспертов, каждый из которых отвечает за результативность проекта на определенном этапе. Результативность измеряется:

Время (сроки и фактическая длительность)
Деньги (израсходованный бюджет)
Качество реализованных работ

Достоверное знание о ходе реализации проекта распределено по центрам принятия решений (проще говоря, хранится в множестве голов). И, в общем-то, задача управления масштабным проектом сводится к организации информационного пространства, обеспечивающего качественную координацию взаимодействия участников и поставку ресурсов.Базой подобного информационного пространства является система мониторинга. Об этом отдельный раздел ниже…

К сожалению, длинный перечень дорогих, долгих, сложно переплетенных между собой, но понятных работ – не добавляет супер-эксклюзивности проекту. Работа понятна, работы много, работать долго – хорошая гарантия долгосрочных трудовых взаимоотношений между участниками проекта и их работодателем.

А вот когда состав работ не очевиден, а очевидны только сроки и, если уж совсем не повезло, – утвержденный бюджет…

Степень неопределенности

Неопределенности хоть отбавляй в проектах НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы). К категории этих проектов можно отнести, в том числе:

проекты, связанные с модернизацией производства
комплексные проекты организационного развития, которые также страдают отсутствием полной определенности,
а если вспомнить о девелопменте, – разработка новой серии многоквартирного дома – это будет долгий проект с очень высокой степенью неопределенности.
и список, уверена, Вы сможете продолжить.

Как это выглядит:

есть задача проекта – требования к результату, который должен быть получен на выходе. Например – некий продукт.
есть общее понимание, что нужно делать, чтобы получить заданный результат
есть отсутствие понимания, как мы будем реализовывать какие-то промежуточные этапы. Отсутствие понимания определяется:
- либо технологической/методологической многовариантностью. Ясность появится только по факту завершения предыдущих этапов или возможна корректировка самой задачи
- либо, если совсем не повезло, в середине проекта мы имеем парочку белых пятен в науке: “Создай то, чего никогда не видел, о чем негде прочитать, но работать это должно так-то и габариты иметь такие-то…”
и есть рекомендованный (совсем не повезло – утвержденный) бюджет создания проектного чуда

Здесь нет никакого утрирования проблематики, подобные проекты лежат в основе деятельности многих компаний. И этими проектами необходимо управлять.

Неопределенность в организации работ проекта предъявляет серьезные требования к эксклюзивности профессиональных навыков, требуемых для решения проектных задач. В проекты привлекаются дорогие специалисты, которых не так много на рынке труда и нужно иметь серьезные аргументы, чтобы заинтересовать их именно вашими проектами.

И теперь мы имеем краткое описание полной красоты:

неопределенность процесса реализации, умноженная на
желание верить в получение нужного результата, и все это возведено в
степень обязательных инвестиций, плохо поддающихся анализу на предмет их эффективности.

Проект на проект, проектом погоняет…

Ну а теперь вспомним, что деятельность компании не сводится к реализации какого-то единичного проекта:

Основная деятельность может быть проектной – компания зарабатывает, реализуя проекты. Затраты на реализацию проектов образуют бюджет компании. ФОТ команды проекты приближается к совокупному ФОТ компании (большая часть персонала занята именно в проектах)
Компания развивается, реализуя проекты организационного развития. Затраты на реализацию подобных проектов оказывают давление на бюджет компании и являются инвестиционными
Компания должна поддерживать производственные мощности в работоспособном ресурсосберегающем состоянии – бюджет капитальных затрат на программы модернизации и ремонтов, которые “пойди-пойми в каком объеме выполнены”, когда одно мероприятие вдруг заменили на другое…
Компания создает новые продукты, реализует маркетинговые программы, – которые тоже то ли имеют эффект, то ли эффект сводится к тому, что бюджет не превышен…

И всем этим управляют сверх-человеки – ТОП-менеджеры компании. Которые должны удержать в голове целостную картинку о результативности всех активностей, контролировать финансовые потоки компании в обеспечение всего того, что кипит и бурлит.

проводят время на производственных совещаниях, выслушивая каждого менеджера о ходе и проблемах реализации его проекта,
разглядывают таблицы управленческого учета, выискивая зоны финансового голода,
развешивают в своих кабинетах графики реализации проектов (для меня всегда было загадкой кто и как часто эти графики актуализирует),
в оперативном режиме принимают решения о перераспределении ресурсов между проектами.

Они первые, кому необходима эффективная система мониторинга результативности деятельности компании, включающая в себя и информацию о реализации текущих проектов.

Система мониторинга реализации проекта.

Идем сверху-вниз…

Требования к интеграции и консолидации.

ТОП-менеджеры – это конечные пользователи системы мониторинга реализации проектов. Для них, безусловно, интересен и важен каждый проект, но им нужна картинка в целом, с возможностью получить детализацию необходимого уровня.

Ели это продажи, то важно иметь представление о выручке, полученной от процессинговой деятельности и от проектной. Если это показатели маржинальной доходности или управленческой прибыли – тем более важно знать, откуда мы получаем эту доходность/прибыль. Принципы ведения учета отличаются, но в сводном виде все должно быть представлено в удобоваримом для анализа виде.

то возможно реализовать, интегрировав систему управления проектами с системой управления эффективностью деятельности компании – встроив систему мониторинга реализации проектов в комплексную KPI-модель деятельности компании.

Рис 01. Интеграция системы управления проектами в KPI-модель деятельности компании

Именно интеграция, а не простая передача неких данных о реализации проектов, позволит предоставить быстрый доступ к полной информации о реализации проектов:

Рис 02. Детализация информации о реализации проекта.

Понравится Вам следующая мысль или нет, но если деятельность вашей компании наполнена проектами, придется задуматься о выборе специализированной автоматизированной системы управления эффективностью бизнеса на основе kpi. Системы на рынке есть и их стоимость несопоставимо низка в сравнении с потерями, которые несут компании при понятийном управлении проектами (управлении “по понятиям”)

Требование 1. К системе мониторинга реализации проектов – абсолютная интеграция с системой управления бизнесом в целом.

Менеджеру проекта важно иметь актуальную информацию о ходе реализации проекта в целом. Получить эту информацию он может только от своих подчиненных экспертов, ответственных за реализацию определенных этапов (сразу рассматриваем масштабный проект с высокой степенью неопределенности). Производственные совещания и телефонные звонки – это прекрасно, но нужна консолидированная картинка.

У ответственного за исполнение этапа проекта возникает дополнительная задача – довести до сведения менеджера проекта информацию о ходе исполнения работ. И вот это донесение информации может потребовать усилий и трудозатрат не меньше, чем собственно исполнение профессиональных обязанностей по координации работ.

К сожалению, большинство автоматизированных систем по управлению проектами, плохо приспособлены к организации сбора необходимой информации.

Проект переносится в систему единым неделимым объектом. И, “дабы никто ничего в нем не поломал и никого не обманул”, на практике в компаниях вынуждены создавать выделенные подразделения по сбору и переносу информации о ходе исполнения работ проекта в автоматизированную систему. Есть красивое название подобным подразделениям…

Проектный офис и требования по организации сбора информации.

Но посмотрите на функционал данного подразделения… Честно и вслух перечислите, чем заняты специалисты Проектного офиса:

создают проекты в автоматизированной системе
заносят фактические данные о ходе реализации проектов, на основе предоставленной им информации

Что еще наполняет их жизнь:

Разработка информационных форм предоставления данных о реализации проектов
Выяснение ошибок и неточностей в итоговых данных о реализации проекта. К сожалению, очень часто ошибки выявляются во время производственных совещаний, когда ТОП-менеджеры и менеджеры проектов оперируют разными данными.

Возникает замкнутый круг: новые требования по предоставлению информации нужны для минимизации ошибок. Ошибки допускаются, в том числе, в виду частой смены форматов предоставления информации (опечатки конечных исполнителей) и/или недостаточной квалификацией сотрудника, который вводит данные непосредственно в систему.

Как можно разорвать этот замкнутый круг – собирать данные непосредственно на местах их появления.

Банальность? – Да!

Почему этого не делается? Причины, к сожалению, не менее банальны:

Если в компании автоматизированная система управления проектами отсутствует, то и вводить некуда. Данные консолидируются в файлах MSOffice, форматы их представления постоянно меняются, поддерживать данный процесс может только выделенная группа специалистов
Если в компании внедрена автоматизированная система управления проектами:
- компания экономит на лицензиях, предоставляя участникам только доступ для просмотра информации
- автоматизированная система не позволяет предоставить доступ к изменениям данных выделенного этапа проекта (проект – это монолит, и либо можешь изменить любую информацию, либо ничего)

Требование 2. К системе мониторинга реализации проектов – каждый руководящий участник проекта должен иметь полный доступ к системе, в том числе с возможностью вводить актуальные данные о ходе реализации работ проекта и корректировать состав работ проекта

Естественно, речь идет о предоставлении доступа к той части проекта, которая находится под управлением руководящего участника.

Доступ на изменение состава работ этапа проекта необходим для управления проектами с высокой степенью неопределенности. Либо Проектный офис и высокооплачиваемые эксперты проекта погрязнут в вечном процессе согласований того, как должен выглядеть этап проекта, либо – эксперт, в рамках своих компетенций будет достраивать проект самостоятельно.

Проектный офис превращается из операторского центра в аналитический центр. У аналитиков проектного офиса всегда будет актуальная информация:

требующая только дополнительного подтверждения/согласования с финансовым департаментом
достаточная для формирования аналитических отчетов для ТОП-менеджеров с рекомендациями по перераспределению ресурсов

Согласитесь, что эта роль более почетна, чем роль центра постоянно ошибающихся (по мнению коллег) операторов.

Подобный подход добавит эффективности и в процесс разработки самой структуры проекта. Опять вспомним о честности…

Ключевые исполнители-эксперты, которые будут задействованы в проекте, чаще всего известны. Как они распределяются по этапам – тоже понятно. Озвучьте перед ними задачу, поставьте срок, к которому они должны дать свое видение того, что и как должно быть сделано, чтобы получить заданный результат, и предоставьте им возможность сформировать план работ и рассчитать бюджет, за которые они и будут отвечать.

Рис 03. Формирование структуры проекта с учетом распределения ответственности между ключевыми участниками (исполнителями).

Вам потребуется провести еще одно итоговое совещание проектной группы, чтобы утвердить итоговый план реализации проекта, внеся необходимые коррективы.

Хороший вопрос: “Как заставить участников проекта своевременно вносить корректные данные о ходе реализации работ?”

А вот здесь мы переходим к вопросу мотивации участников проекта

Мотивация проектной команды.

Участники проекта будут своевременно актуализировать данные о ходе реализации работ, если через эту актуализацию они смогут контролировать начисление их личного бонуса.

Если сразу после актуализации они смогут заглянуть в свою бонусную карту и ознакомиться с текущей оценкой их результативности, напрямую влияющей на их бонус…

Рис 04. Пример представления консолидированной оценки проектной результативности сотрудника

…Они очень аккуратно и своевременно внесут необходимые достоверные данные.

Почему данные будут достоверными??? Потому что Проектный офис никто не отменял и сотрудники офиса тщательно следят. А выявленные ошибки могут являться поводом для снижения оценки соблюдения регламентной дисциплины, а эта оценка также является частью бонусной карты.

Как выстроить систему вознаграждения сотрудника от участия в проектах.

Вариант 1 . Он же плохой, но приемлем на старте внедрения системы управления проектами.

Использовать полученную консолидированную оценку результативности в сводной бонусной карте. Это может выглядеть так:

Рис 05. Пример бонусной карты, включающей оценку проектной результативности

Фактически речь не идет о начислении дополнительного бонуса за участие в проектах. Оценка за участие в проектах влияет на размер начисляемого базовго бонуса.

Более или менее подобный подход приемлем для оценки за участие в проектах организационного развития, особенно если они реализуются постоянно (то есть основная активность бэк-офиса – реализация проектов развития).

Очень плохое решение применить данный подход к проектам основной деятельности. Сразу включатся демотивирующие факторы. Главное, что не учитывает данная концепция – масштаб загрузки сотрудника в проектах. Самые результативные сотрудники будут вовлечены в максимальное количество работ, менее результативным мы доверим меньший и более простой объем работ. А перед бонусной картой будут все равны. Грустно?

Ситуацию конечно можно подправить, добавив корректирующую оценку руководителя, но это уже ручное управление со всеми своими прелестями конфликтологии.

Вариант 2 . Честная оценка результативности и начисление бонуса по факту реализации работ проекта

Если решиться на этот вариант, то здесь нет границ для совершенства

Бонус участнику проекта может начисляться:

1. За факт реализации конкретной работы с учетом оценки исполнения работы (бюджет, срок, качество)

Базой для начисления бонуса может служить:

Нормированная стоимость работы (если работа поддается нормированию)
Договорная стоимость – определяем величину бонуса, который выплачивается при условии 100%-ной результативности

2. За факт закрытия дочерних работ этапа – для сотрудников, отвечающих за исполнение этапа. Это добавляет мотивации руководителю этапа в том, чтобы приложить максимум усилий для решения всех организационных вопросов

База для начисления бонуса:

Установленный размер бонуса за реализацию всего этапа

% от бонусного фонда по работам, образующим этап

3. За факт закрытия этапа/этапов , частью которых является работа – эта бонусная составляющая включает командную заинтересованность в реализации проекта. База для начисления бонуса -фактически начисленный бонус за реализацию работы (в нем учтена персональная результативность сотрудника)

4. За успешное завершение проекта . В качестве базы для начисления берем фактически начисленный сотруднику бонус за реализацию работ проекта, в которых он принял участие.

Этот подход добавляет максимум драйва участникам проекта и удерживает драйв вплоть до завершения всех работ.

Нужно что-то переделать, кому-то помочь – единственный сдерживающий фактор – персональная вредность сотрудника.

Главное, чтобы перед глазами был денежный “пинарик” – либо ждем sms-оповещение, что денежка капнула на карту, либо – не ждем:

Рис 06. Пример представления информации о начислении бонуса

Единственное, что может отпугнуть от реализации предложенного варианта построения системы мотивации проектных команд – страх, что это можно “не смочь” посчитать.

Но, позвольте, рисунки в статье есть, значит, посчитать можно.

Лучше сконцентрируйтесь на преимуществах:

Прозрачная система контроля реализации проектов.
Система мотивации выстроена в четком соответствии с системой оценки реализации проекта.

Нет повода для споров с сотрудниками – они видят и оценку реализации проекта, и оценку собственной результативности, и свой бонус.

Комплексная система мотивации сотрудников

Комплексная система мотивации сотрудников включает в себя все составляющие материальной мотивации, набор которых может отличаться в зависимости от категории сотрудника.

Это может быть:

Вознаграждение за исполнение бонусной карты.
Отдельное вознаграждение за исполнение задач/поручений.
Проектная результативность.
Дополнительный бонус за особые заслуги или образующийся за счет распределения консолидированного бонусного фонда компании/подразделения.

Рис 07. Пример представления информации о начислении совокупного бонуса.

Самое главное:

Правильно определить размеры базового бонуса:
- Бонусный фонд проекта должен быть согласован с ожидаемой финансово-экономической результативностью проекта в целом. Проще говоря – не обременительным для компании.
- Размер бонусного фонда компании (предполагаемого к начислению сотрудникам) должен быть рассчитан, исходя из реального покрытия финансовыми источниками. 100% результативность персонала, рассчитанная по бонусным картам и предполагающая начисление 100% бонуса, должна означать финансово-экономическую результативность компании не менее 100%.
Правила расчета бонуса и показатели, лежащие в основе расчета вознаграждения, – должны быть понятны сотруднику.

Возможно, будет полезно почитать: