Sfera largă de control duce la.Structura organizatorică. Vedeți paginile în care este menționat termenul Sferă de control

Nu există o sferă perfectă de control. Multe variabile din cadrul organizației în sine și din mediul extern o pot influența. Mai mult, nici sfera controlului, nici înălțimea relativă a structurii organizației nu sunt o funcție de dimensiunea organizației. De exemplu, Biserica Romano-Catolică și compania de vânzare cu amănuntul Syrah, deși foarte diferite ca scop și domeniu de aplicare, sunt cunoscute pentru domeniul lor larg de control și structura cu puține

Sfera de control, i.e. numărul de persoane care raportează direct unui anumit lider este un aspect important al structurii. Dacă domeniul de aplicare al managementului este larg și în același timp există mai multe niveluri de management, structura se numește plată, structurile cu mai multe niveluri au mai multe niveluri de management și zone înguste de control.

Imperialismul modern al monopolurilor petroliere americane în interiorul țării nu se limitează la extinderea în sechestrarea resurselor și extracția de petrol și gaze; acum, industriile cărbunelui și chiar a uraniului sunt din ce în ce mai incluse în sfera de control al monopolurilor petroliere. Deci, a devenit cunoscut că deja în 1968 în industria cărbunelui.

Folosind valorile monitorizate ale profitului de exploatare prezentate mai sus și presupunând că toate celelalte valori sunt sub controlul managerilor de unitate, se pot obține COSE și RI ajustate.

În practică, principalele beneficii ale utilizării costurilor standard au fost în domeniile controlului costurilor și planificării profitului. Aceasta, desigur, a supraviețuit până în zilele noastre. Astăzi, însă, când toate datele privind tarifele de cost sunt combinate în fișiere computerizate, au apărut multe alte beneficii conexe. Fișierul de date privind costul țintă poate fi utilizat împreună cu estimarea volumelor de producție fizică pentru anul și ulterior pentru a identifica capacitatea potențială de producție și resursele umane. Problemele de capacitate pot fi prezise și identificate în funcție de atelier și de tipul de echipament. Lipsa (sau surplusul) de forță de muncă se stabilește în termeni cantitativi și de nivelul de calificare.

Sfera de control reflectă modul în care un individ privește sursa factorilor care îi determină acțiunile. Dacă o persoană crede că comportamentul său depinde de sine, atunci în acest caz se caracterizează prin prezența unei sfere interne de control (introvertiți). Dacă el crede că totul depinde de șansă, de circumstanțe externe, de acțiunile altor oameni, atunci se consideră că are o sferă externă de control (extrovertiți). Introvertiții au un control mai bun asupra acțiunilor lor, sunt mai orientați spre rezultate, mai activi, mai mulțumiți de munca lor. Le place un stil de management informal, le place să-i influențeze pe alții, dar nu le place să se influențeze pe ei înșiși, le place să ocupe funcții de conducere. Extravertiții, în schimb, preferă structuri formale preferă să lucreze sub îndrumarea directivelor. Dacă ocupă poziții de conducere, atunci folosesc pe scară largă metode de forță.

Analiza și generalizarea practicii de lucru cu organizațiile, identificarea metodelor de evaziune fiscală, elaborarea de propuneri de îmbunătățire a cadrului legal și organizarea activității organelor fiscale în domeniul controlului asupra producției și circulației alcoolului etilic, alcoolic, alcool-; care conțin și produse din tutun.

La desfășurarea activităților de aplicare a legii pentru implementarea competenței atribuite în domeniul controlului privind respectarea legislației care reglementează circulația produselor alcoolice și care conțin alcool, organele fiscale trebuie să țină cont de prevederile generale ale procedurii de autorizare a producției și circulației. de alcool etilic, produse alcoolice și care conțin alcool. Potrivit legislației în vigoare, persoanele juridice și persoanele fizice înregistrate conform procedurii stabilite se pot angaja în tipurile de activități prevăzute de lege numai în baza unei licențe - autorizație specială (drept) de desfășurare a acestui tip de activitate, sub rezerva respectării obligatorii a cerințelor și condițiilor de licențiere.

Competențe în domeniul controlului asupra circulației numerarului

Permiteți-mi să vă dau un exemplu final al acelor probleme care extind sfera de control. Majoritatea oamenilor nu știu când să pună întrebarea cum și când întrebarea este dacă pot. Cu toții înțelegem cât de important este să fii capabil să iei decizii rapide. Dar majoritatea oamenilor le este dificil. De ce Pentru că deja se gândesc la ce să facă. Cum este o întrebare bună, dar nu când trebuie să iei o decizie. Să ne întoarcem încă o dată la plecarea mea în California. Imaginează-ți că și acasă aș începe să mă întreb cum ar ieși totul acolo dacă aș pleca. Crezi că, în acest caz, aș fi decis să mă mut

În cazul în care corporația ar trebui organizată ca o structură verticală cu mai multe niveluri de management, fiecare dintre ele având o sferă de control îngustă (adică un număr mic de angajați responsabili), sau ca una orizontală - cu mai puține niveluri de conducere, fiecare dintre ele are o sferă largă de control, pentru a oferi o mai mare libertate de acțiune subordonaților

Determinarea parametrilor de evaluat, cu alte cuvinte, zonele de control.

În acest secol, sistemul centralizat al afacerilor bancare a ajuns să fie văzut nu numai ca un fenomen comun, ci chiar ca unul dintre conditii obligatorii atingerea celor mai înalte niveluri de dezvoltare economică. Credința în dezirabilitatea băncilor centrale a devenit universală. Recent, a existat dorința de a consolida sferele de control prin înființarea de instituții bancare internaționale, precum și prin cooperarea internațională între băncile centrale deja existente ale diferitelor state. Cu toate acestea, nu există un studiu sistematic al motivelor presupusei superiorități a sistemului bancar centralizat față de alternativele sale.

Tipurile de control statale și non-statale, în ciuda asemănării metodelor, diferă semnificativ obiective finale... Scopul principal al controlului de stat este de a maximiza fluxul de resurse în trezorerie și de a minimiza costurile de management de stat, iar controlul non-statal (în principal intrafirm), dimpotrivă, de a minimiza alocările acestuia către. beneficiul statului și al altora, costuri în vederea creșterii ratei de rentabilitate a capitalului investit. În același timp, ambele domenii de control sunt limitate de cadrul legal al legilor în vigoare.

Una dintre principalele probleme în domeniul controlului asupra utilizării municipale

Sfera de control 2. Nivelul de interrelație a departamentelor individuale 3. Nivelul de incertitudine al sarcinilor de rezolvat 4. Nivelul de complexitate al sarcinilor de rezolvat Lat Îngust -

Numărul de angajați care raportează unui singur manager este o zonă de control. Dacă un număr destul de mare de angajați sunt subordonați unui singur manager, atunci acesta formează o așa-numită structură de management plată. Dacă puțini angajați sunt subordonați unui singur manager, atunci apare de obicei o structură pe mai multe niveluri.

Problemele de structură vor fi discutate în detaliu în capitolul hotel (Capitolul 5). Când luăm în considerare variabilele interne, ne limităm la două concepte legate de managementul (modificarea) structurii diviziunii specializate a muncii și sfera de control.

Sfera de control este numărul de angajați subordonați unui singur manager. Dacă un număr destul de mare de oameni sunt subordonați unui singur lider, atunci vorbesc despre o zonă largă de control, ceea ce duce la formarea unei structuri de management plat. Dacă sfera de control este îngustă, atunci putem vorbi despre o structură pe mai multe niveluri. Nu există o sferă ideală de control, deoarece multe variabile ale organizației în sine și din mediul extern pot influența amploarea acesteia.

Explicați rolul diviziunii specializate a muncii și sfera controlului (sfera controlului) în definirea și schimbarea structurii organizației.

Nicio răspundere nu poate apărea din nerespectarea oricăreia dintre prevederile prezentului Contract dacă această nerespectare s-a datorat unor motive independente de controlul părții neperformante, cum ar fi dezastre naturale, condiții meteorologice extreme, incendii, războaie, greve, acțiuni militare. , tulburări civile, intervenție a autorităților, un embargo (denumit în continuare forță majoră), dar fără a se limita la acestea, pe o perioadă care curge din momentul în care partea neperformantă a declarat forța majoră și se încheie când forța majoră încetează sau ar urma să se încheie dacă Partea neperformantă a luat măsuri pe care le-ar putea întreprinde efectiv pentru a ieși din forță majoră. Forta majora prelungeste automat termenul de indeplinire a obligatiilor din prezentul Contract. Dacă forța majoră durează mai mult de 6 (șase) luni, atunci oricare dintre părți poate rezilia prezentul Contract cu privire la Echipamente și/sau Bunuri care nu au fost livrate în acest moment.

Este clar că sfera de control a managerului de comunicații de marketing trebuie să se extindă cu mult dincolo de bugetul de publicitate al firmei. Sarcina sa este de a se asigura că atât compania în ansamblu, cât și toți angajații săi insuflă consumatorilor țintă un sentiment de încredere în calitatea mărfurilor, clasa înaltă a serviciilor și prețurile profitabile ale întreprinderii1.

La începutul secolului al XX-lea, cei mai pricepuți directori corporativi, precum Alfred Sloan Jr. de la General Motors și colegii săi de la Procter & Gamble, DuPont și Sire, și-au dat seama că structura funcțională tradițională nu le mai răspundea nevoilor. La analizarea dimensiunii la care aceste organizații au crescut sau au planificat să crească în viitorul apropiat, a devenit evident că utilizarea în continuare a diagramei funcționale a organizației ar duce la probleme serioase. Dacă o firmă imensă încearcă să-și strângă toate activitățile în trei sau patru departamente principale, atunci pentru a reduce sfera de control a fiecărui manager la o scară acceptabilă, fiecare astfel de departament trebuie să fie împărțit în sute de divizii. La rândul său, acest lucru duce la faptul că lanțul de comenzi devine incredibil de lung și de greu de gestionat. În plus, multe dintre aceste firme mari și-au extins operațiunile în regiuni geografice vaste, ceea ce face foarte dificil pentru un singur lider dintr-o zonă funcțională (cum ar fi marketing) să controleze toate aceste activități. Situația a fost complicată de diversificarea sporită a activităților unui număr de firme. În secolele anterioare, chiar și firme foarte mari, cum ar fi Austind Company, au făcut afaceri doar în unul sau două domenii. Firmele moderne desfășoară foarte des operațiuni în domenii de activitate complet diferite. Acest lucru este valabil mai ales pentru conglomerate precum Gulf & Western, A&T, Lytton Industries.

Sfera de control și management al departamentului RMS NID al Ministerului Educației al Federației Ruse ar trebui să includă rezultatele obținute de universitățile și organizațiile științifice subordonate în cursul activităților științifice, științifice și tehnice, științifice și metodologice și inovatoare în toate etapele. a ciclului de inovare. Rezultatul managementului la nivel de minister este optimizarea alocării resurselor alocate, în primul rând, fondurile bugetare alocate pentru sprijinirea cercetării fundamentale și exploratorii, cercetării aplicate și experimentale, proiectării experimentale și lucrărilor tehnologice (OCDE) și dezvoltărilor inovatoare din toate. existente în Ministerul Educației din Rusia știință în contextul articolelor din clasificarea bugetară actuală. Evident, sarcina de optimizare a suportului de resurse a NID ar trebui rezolvată pentru proiecte specifice, ținând cont de fondurile extrabugetare suplimentare și resursele atrase de universități sau de alți executanți de proiecte. Etapele ciclului de inovare și posibilele surse de finanțare a acestora la universitate sunt prezentate în formă extinsă în Fig. 1. Iată principalele funcții ale RMS NID, implementate pentru fiecare proiect la nivel universitar. În fiecare etapă, este necesar să se formuleze și să se înregistreze re-

Legislația rusă, ca și legislația majorității statelor, prevede reguli speciale care reglementează circulația numerarului. Aceste reguli sunt stabilite cu scopul de a proteja drepturile consumatorilor de bunuri și servicii, interesele fiscale ale statului și de a asigura disciplina financiară (inclusiv fiscală). De aceea practica de arbitraj ia în considerare în mod echitabil raporturile juridice în domeniul controlului tranzacțiilor cu capital real în numerar, se află în afara controlului băncilor centrale sau al oricăror alte bănci. Împotriva acestui punct de vedere, el citează următorul argument (94) „Prin crearea de credit suplimentar pentru antreprenori, bancherii (după cum este explicat în capitolul 13, partea 1) colectează cu forță valori reale de la public, ceea ce crește fluxul de capital real la nivelul cedarea antreprenorilor și determină o scădere a ratei reale a dobânzii atât la creditele pe termen lung, cât și la cele pe termen scurt. Pe scurt, este adevărat că prețul bancar de pe piața monetară este legat mecanic de rata reală a dobânzii pe termen lung. împrumuturi, dar nu este adevărat că această rată reală este determinată de condiții care se află în totalitate în afara controlului bancherilor”.

Dacă ne obișnuim, rezolvând o problemă, provocând imediat alta, mai dificilă, sfera noastră de control se extinde rapid. Cred că aceasta se referă la însăși natura omului și la predestinația sa. Ne simțim cel mai bine atunci când punem piciorul pe un teren nou, ne dăm toată puterea pentru a obține succesul și a ne atinge obiectivul. O barcă în port este mai sigură decât pe mare, dar nu a fost construită pentru asta. În timp ce toți avem nevoie de securitate, nevoia de aventură și varietate este la fel de puternică. Creștem într-un moment în care decidem asupra necunoscutului și ne punem noi cerințe. Oamenii care au cea mai mare zonă de control sunt aproape constant în afara zonei lor de confort. Sunt GKyHHo, dacă o criză nu este înlocuită cu alta. Ca sportiv,

Imaginați-vă că Willy Wintzig1 și Richard Riesig2 lucrează într-un departament de o mare preocupare. Dacă Willie este interesat doar de departamentul său, sfera lui de control aparent nu este foarte mare. Între timp, Richard Risig se gândește la direcția preocupării, atragerea de noi și consolidarea legăturilor vechi cu clienții existenți și marketing. Pentru ca el să aibă mai multă influență, menține contacte cu alte departamente. Nu se simte mulțumit până nu vizitează sediul firmei. El știe ce este concurența. Deci sfera de influență a domnului Rizig crește treptat.

Există patru posibilități de a vă extinde controlul.

Trebuie subliniat faptul că sferele de control indicate de către nivelurile ierarhiei sunt condiționate și se observă într-un mediu relativ calm. Atunci când o situație de amenințare ajunge la maturitate sau se creează undeva (de exemplu, absența unui produs petrolier de export la un anumit depozit de petrol de transbordare maritimă) pot fi precizați consumatori generalizați și li se atrage atenția de orice nivel necesar în această situație.

În același timp această direcție Activitatea FCSM nu corespunde pe deplin cu starea actuală de legalitate în acest domeniu. Controlul este slab, majoritatea covârșitoare a emitenților și a participanților profesioniști nu sunt verificați deloc. Verificările sunt efectuate în principal pe baza semnalelor disponibile de încălcări în activitățile emitenților și ale organizațiilor de autoreglementare ale participanților profesioniști pe piața valorilor mobiliare. Cu toate acestea, practica arată că nu este neobișnuit pentru o încălcare a normelor legislatia actuala are loc cu acordul părților și, în consecință, FCSM nu primește un semnal, în urma căruia încălcarea rămâne fără răspunsul autorității de supraveghere.

Prin control, managerii din țările vorbitoare de limbă germană înțeleg conceptul călăuzitor al managementului eficient al întreprinderii și al asigurării existenței sale pe termen lung. Controlul se concentrează pe funcțiile analitice ale zonei de control din întreprindere. Analizează raportarea întreprinderii, determină direcțiile de dezvoltare a acesteia, oferind astfel

Vezi paginile în care este menționat termenul Sfera de control

:                      Management în organizații (1995) - [

Condiții speciale de detenție: SCP-1137 este conținut într-o cutie încuiată în dulapul 8A de la Locul 19. SCP-1137 este accesibil personalului cu autorizație de securitate 3 sau mai mare. Nu sunt necesare măsuri extraordinare de izolare fizică. Cu toate acestea, datorită proprietăților sale memetice, cunoștințele personalului despre adevărata natură a lui SCP-1137 trebuie ținute sub control strict. Consultați Documentul 1137-17 pentru o descriere detaliată a standardelor de securitate antimemetice.

Descriere: SCP-1137 este o sferă de sticlă albastră cu un diametru de aproximativ 10 cm. Pentru observatorul obișnuit, pare să nu aibă proprietăți speciale și nu reprezintă nicio amenințare. Este posibil să se studieze compoziția materialului, să se măsoare greutatea, transparența, duritatea și alți parametri fizici ai sferei. Cu toate acestea, proprietățile sale anormale apar în orice încercare de a măsura curbura, netezimea sau orice alt parametru asociat cu natura sa sferică.

Când încearcă să măsoare proprietățile sferice ale SCP-1137, orice subiect va dobândi credința că obiectul este în esență o minge perfectă din punct de vedere matematic și va fi încrezător că rezultatele măsurătorilor repetate vor confirma acest lucru, indiferent de acuratețea instrumentelor de măsurare. folosit. Datorită naturii memetice a lui SCP-1137, nu se știe dacă obiectul posedă de fapt acești parametri sau dacă toți observatorii pur și simplu interpretează măsurătorile în acest fel. Mici mostre prelevate de pe suprafața lui SCP-1137 prezintă, de asemenea, proprietăți memetice, iar recuperarea nu pare să afecteze percepția formei lui SCP-1137.

Pentru a intra sub efectul memetic al lui SCP-1137, victima nu trebuie să facă măsurători pe cont propriu: pentru a injecta agentul memetic, este suficient să auziți pur și simplu că forma obiectului este imposibilă fizic. Totuși, pentru a transmite infecția în acest mod, ascultătorul trebuie să înțeleagă motivele imposibilității existenței unei sfere perfecte din punct de vedere matematic în formă materială; astfel, transmiterea memei la subiecți fără cunoștințe științifice suficient de profunde este puțin probabilă. Alternativ, memagentul poate fi ocolit indicând că SCP-1137 este doar pare sferă ideală de măsurat fără a afirma în mod explicit că SCP-1137 este.

La infectare, subiectul devine obsedat de inconsecvența dintre cunoașterea formei ideale a mingii a SCP-1137 și imposibilitatea fizică a unei astfel de mingi. Acest paradox începe să prindă rădăcini adânc în conștiința subiectului. Subiectul încearcă să infirme această contradicție, recurgând la instrumente din ce în ce mai precise. Sunt documentate cazuri când cercetătorii au folosit chiar microscopul electronic disponibil pe Site în acest scop. În ciuda acestui fapt, subiectul își pierde capacitatea de a percepe orice rezultate ale măsurătorilor, altele decât cele care indică idealitatea matematică a formei lui SCP-1137, chiar și atunci când este măsurată la picometru.

După un studiu cuprinzător, în timpul căruia subiectul nu reușește să-și dovedească punctele de vedere, el ajunge la concluzia că existența unei sfere materiale ideale este de fapt posibilă. În acest moment, efectele memetice secundare ale lui SCP-1137 își fac efectul. Subiectul dezvoltă încet o obsesie de a reproduce o instanță a lui SCP-1137. Subiecții cu abilități în meșteșuguri fizice (de exemplu, sculptură, fabricarea sticlei, prelucrarea metalelor) încep să încerce să creeze o sferă ideală în acest domeniu; subiecții fără experiență în meseria încep să încerce să o învețe.

Subiectul va continua să încerce să creeze copii ale lui SCP-1137, dar stabilește întotdeauna că acestea nu sunt suficient de precise. Subiecții devin din ce în ce mai frustrați, obsedați și adesea încearcă să experimenteze cu alte materiale pentru a-și atinge scopul, folosind materiale mai neconvenționale (cum ar fi rămășițele umane sau animale). În final, obsesia se suprapune tuturor proceselor de gândire ale subiectului, el refuză somnul, hrana și nevoile fiziologice pentru a continua să încerce să se adună. Victimele mor invariabil fie de foame, fie din cauza automutilării.

Deoarece o minge perfectă din punct de vedere matematic nu poate exista de fapt fizic, calitățile sferice ale lui SCP-1137 au fost considerate inițial ca singura ei caracteristică anormală. Drept urmare, după ce obiectul a fost conținut de către Fundație, cercetătorii săi au fost imediat expuși proprietăților sale memetice. Deoarece efectele memetice ale SCP-1137 nu se pot distinge inițial de activitățile obișnuite de cercetare științifică, a durat [EXPURAT] zile până când personalul de cercetare al Fundației să înțeleagă adevărata natură a lui SCP-1137. Până atunci, aproximativ ███ de persoane fuseseră deja infectate. Au fost adoptate măsuri antimemetice stricte cu privire la datele despre proprietățile anormale ale SCP-1137; personalului cu autorizație mai mică de 4 au primit o legendă a statutului și proprietăților adevărate ale lui SCP-1137.

Mediul intern al organizației Este o colecție a variabilelor sale interne.

Variabile interne Sunt factori structura interna organizații, al căror rezultat este cea mai mare parte decizii de management management. Principalele variabile ale mediului intern al oricărei organizații includ:

· Scopurile organizației;

· Structura organizatorică a managementului (OSU);

· Resurse;

· Personal.

Știți deja care sunt obiectivele și resursele organizației din capitolele și paragrafele anterioare. Te vei familiariza cu principiile și metodele de motivare a personalului în subiectul următor... Aici vom lua în considerare mai detaliat conceptul de „structură organizațională”.

Structura organizationala (structura organizatorică a managementului) este un ansamblu al tuturor diviziilor companiei și al tuturor relațiilor dintre acestea în conformitate cu ierarhia (fig. 24).

Orez. 24. Exemplu ilustrativ imagine grafică

(organigrama) OSU al întreprinderii

Decizia privind alegerea tipului și a caracteristicilor structurii organizatorice este luată de conducerea de vârf a companiei, iar proiectarea acesteia se bazează pe planuri strategice... Cu toate acestea, structura organizației se poate schimba dinamic în funcție de cerințele obiectivelor strategice ale companiei, precum și de tacticile alese pentru atingerea acestor obiective.

Procesul de construire a unei OSU se numește proiectare organizațională, constă din următoarele etape:

· Departamentalizarea - împărțirea organizației pe orizontală în blocuri corespunzătoare celor mai importante domenii de activitate (funcții de business);

· Stabilirea unui echilibru între puterile angajaților și ale managerilor;

· Separarea suplimentară a unităților mai mici;

· definiție responsabilitatile locului de munca fiecare angajat.

Sfera de control. Unul dintre cei mai importanți parametri ai OCS este sfera de control(in caz contrar - controlul acoperirii sau scara de management).

Sfera de control Este numărul de persoane care raportează unui manager la fiecare nivel de conducere.

Niveluri ierarhice. Un alt parametru important este numărul de niveluri ierarhice(nivele de conducere) în OSU al întreprinderii. Diverse combinații ale acestor doi parametri au ca rezultat diferite tipuri de OSD. În fig. 25 de spectacole:



a) OSU pe mai multe niveluri cu sfere de control înguste la fiecare nivel;

b) „plat” (având un număr mic de nivele) OSU cu sfere largi de control la fiecare nivel.


Orez. 25. Diferențe în OSU în funcție de scară

controlabilitatea și numărul de niveluri de ierarhie

Care sunt avantajele și dezavantajele fiecăruia dintre cele două prezentate în Fig. 25. structuri organizatorice?

Luați în considerare un OSU pe mai multe niveluri (vezi Fig. 25. „a”). Prezența aici a unei sfere înguste de control (managementul la scară mică) facilitează munca unui lider la fiecare nivel al ierarhiei, dar, în același timp, fiecare lider trebuie să fie un specialist versatil pregătit, întrucât el trebuie să fie responsabil pentru mai multe domenii de activitate deodată. Să presupunem că organigrama (Fig. 25. „a”) descrie structura unei întreprinderi de producție condusă de Director general(nivel superior). Apoi cei doi adjuncți ai săi - directori pe domenii de activitate - (al doilea nivel al ierarhiei) trebuie să fie responsabili de domenii precum marketing, cercetare și dezvoltare, achiziții de materii prime, producție și vânzare de produse.

În plus, un dezavantaj semnificativ al unui OSU pe mai multe niveluri este timpul îndelungat pentru ca informațiile să treacă de la un nivel superior la un nivel inferior și înapoi. În acest caz, există posibilitatea de denaturare și pierdere informație.

De fiecare dată când trec informații

regulat nivel organizatoric,

mai rămâne doar 60% din ea.

Și pierderile cresc rapid, mai ales

în firme ierarhice cu un număr mare de

niveluri organizatorice.

K. Nordström, J. Ridderstrale

Luați în considerare un OSU „plat” (vezi Fig. 25. „b”). Evident, problemele și avantajele OCS în acest caz sunt inversate. Sfera largă de control complică munca managerului, în timp ce numărul mare de specialiști la fiecare nivel face munca mai specializată. Un număr mic de niveluri reduce timpul de trecere și procentul de pierdere a informațiilor. Cu toate acestea, managementul unor astfel de organizații necesită implicarea altor principii care diferă de principiile managementului structurilor pe mai multe niveluri.

În fig. 26 este o diagramă care arată distribuția structurilor organizaționale companiile rusești după numărul de niveluri ierarhice.


Orez. 26. Distribuția companiilor rusești

după numărul de niveluri ierarhice

Studiați această diagramă, răspundeți la întrebarea, câte niveluri de ierarhie au majoritatea companiilor autohtone?

Tipuri de puteri. Pentru o înțelegere corectă a principiilor construirii unui CMS și a funcționării unei organizații, este important să cunoaștem tipurile de puteri (conexiuni) din organizație.

Imputernicire Este dreptul acordat oficial cuiva de a face ceva.

V caz general in management se disting trei tipuri de puteri: generale, liniare si functionale.

Puterile generale implică dreptul de a lua decizii legate de stabilirea obiectivelor organizației, elaborarea unei strategii, acționarea în situație de criză etc. Această autoritate revine conducerii de vârf a organizației.

Puterile liniare sugerează direct oficial comunicarea între lideri și interpreți, în cadrul căreia managerii dau ordine artiștilor, de ex. indica ce, cand, Unde(si cateodata Cum) trebuie să facă (sau, dimpotrivă, să nu facă) pentru a asigura atingerea scopului. În același timp, managerii de linie sunt responsabili pentru fiecare executant subordonat și pentru coordonarea muncii.

Cu alte cuvinte, puterile liniare asigură influența managerială a managerului asupra artiștilor executanți sub forma unui set de funcții specifice, inclusiv dreptul de a exercita asupra unui subordonat. impact administrativ(anunțarea penalităților și stimulentelor, concediere etc.).

Autoritatea liniară personalizează și simplifică relația dintre supraveghetori și subordonați. Astfel, puterile de linie creează o ierarhie de guvernare în organizația numită lanț de comenzi(lanțul de autoritate).

De regulă, puterile de linie includ sarcinile de gestionare operațională a activităților principalelor divizii ale organizației (producție, vânzări, financiare etc.), organizarea muncii personalului, crearea condițiilor necesare pentru ca oamenii să își îndeplinească atribuțiile. , mentine un climat moral si psihologic favorabil in echipa si etc.

Puterile functionale asigura influenta manageriala a managerului asupra executantilor sub forma unui ansamblu de functii specifice, fara dreptul de a exercita influenta administrativa. Ele sunt realizate prin link-uri funcționale (indirecte). O astfel de autoritate constă în faptul că unii manageri au dreptul de a lua decizii care guvernează activitățile angajaților care sunt direct subordonați altor manageri (de linie). Mai mult, aceste decizii sunt obligatorii pentru acești angajați.

Sunt chemați managerii care au dreptul de a folosi puterile de linie în raport cu angajații managerii de linie(directori de linie), și cei care au dreptul de a folosi numai puteri funcționale - lideri funcționali(manageri funcționali).

De exemplu, șeful departamentului de personal al unei întreprinderi are dreptul de a cere de la subordonații săi, angajații departamentului de personal, să îndeplinească atribuții în cadrul funcțiilor lor, precum și să-i încurajeze pentru o muncă bună sau să impună sancțiuni administrative pentru munca defectuoasă. , adică în raport cu ei, este manager de linie. În același timp, el are și dreptul de a da instrucțiuni în limitele funcțiilor sale angajaților altor departamente, divizii și servicii (de exemplu, obligându-i să transmită datele relevante la timp). dar drepturi administrativeîn raport cu acestea, el nu posedă, adică. este un manager funcțional.

Pentru a păstra principiul managementului unic (subordonarea executanților unui singur manager de linie), conținutul și domeniul de aplicare al competențelor funcționale din organizații sunt strict reglementate. De obicei, astfel de puteri sunt învestite specialiștilor șefi ai companiei ( Contabil șef, economist-șef etc.) și șefii departamentelor și serviciilor relevante (de exemplu, departamentul de personal, departamentul de planificare etc.).

Puterile generale, de linie și funcționale se referă la puteri administrative... Pe lângă acestea, există și alte tipuri de puteri.

Puterile reprezentative asigura prestarea personalului desemnat în numele conducerea unor funcţii precum coordonarea şi controlul activităţilor.

Angajații individuali (precum și comisiile și comitetele temporare sau permanente) care îndeplinesc funcția de coordonare sunt înzestrați cu puteri de coordonare. Astfel de competențe sunt exercitate în procesul de dezvoltare de mai multe departamente de soluții sau proiecte comune. Persoanele sau diviziile care sunt învestite cu puteri de coordonare au dreptul, în numele conducerii superioare, de a coordona activitățile diviziilor și angajaților individuale și de a le direcționa într-o direcție compatibilă cu obiectivele organizației.

Puterile de control si raportare angajații care îndeplinesc, în cadrul stabilit, funcțiile de verificare a activităților departamentelor (și angajaților individuali) și de obținere a informațiilor necesare de la aceștia. Astfel de competențe pot fi atribuite departamentelor speciale (de exemplu, departamentul de control și audit, serviciul de monitorizare), precum și serviciilor funcționale (de exemplu, contabilitate).

Puterile de conciliere sunt că proprietarii lor sunt obligați să își exprime atitudinea față de deciziile luate în cadrul competențelor administrative sau de coordonare. Acestea includ:

· Aprobari obligatorii (puteri de consiliere extinse). Uneori se distinge un tip special de aprobări obligatorii - puteri de precauție. Aceștia sunt, de exemplu, la dispoziția serviciului juridic, ai cărui angajați verifică conformitatea deciziilor managementului cu actualul reglementarile legale... Cu toate acestea, managerii au dreptul de a ignora opinia specialiștilor „de avertizare”, asumându-și întreaga responsabilitate pentru posibilele consecințe;

Puteri paralele (astfel de puteri dau dreptul de a respinge deciziile individuale ale conducerii de linie, uneori sunt numite blocare. Puterile de blocare sunt deținute, de exemplu, de contabilul șef al unei întreprinderi, activitati financiare companie).

Adesea, în management, conceptul este folosit „ puterile personalului”. Ele înseamnă un ansamblu de competențe diverse exercitate de un aparat administrativ special al societății, numit sediu... Personalul include adesea: puteri funcționale, de conciliere și reprezentative.

Astfel, structura puterilor care apar în organizații poate fi ilustrată prin diagramă (Fig. 27).


Orez. 27. Tipuri de puteri în management

Centralizarea si descentralizarea managementului. Un alt parametru important al OSU al oricărei companii este raportul nivelurilor centralizareși descentralizare management.

În centralizat structuri organizatorice, rezerve de top management b O majoritatea puterilor.

În descentralizat structurile organizatorice sunt delegate (transferate) și la niveluri inferioare de conducere.

Alegerea echilibrului optim între centralizarea și descentralizarea funcțiilor puterii în organizație este de mare importanță, întrucât de ea depinde eficacitatea managementului. Centralizarea excesivă a managementului duce la faptul că activitățile organizației sunt aproape în totalitate dependente de cel mai înalt nivel de management. În același timp, managerii mijlocii și inferiori joacă rolul doar de ghiduri și executanți ai deciziilor de top management. În astfel de companii, de regulă, creativitatea, inovația și independența managerilor nu sunt încurajate. Pe de altă parte, acest lucru este plin de consecințe negative grave pentru managementul de vârf, cum ar fi: supraîncărcări mari (datorită cărora există o scădere a eficienței muncii lor); necesitatea angajării în management operațional în detrimentul planurilor și programelor pe termen lung etc.

Descentralizarea, care se bazează pe conceptul de „delegare a puterilor”, permite rezolvarea acestor probleme și a altora.

Delegare a autorității- este transferul unei părți din funcțiile managerului către alți manageri sau angajați pentru a atinge obiectivele specifice ale organizației.

Delegarea de autoritate este utilizată pentru optimizarea sistemului de management al companiei. Delegarea se bazează pe convingerea că oamenii care lucrează la o anumită problemă înțeleg situația mai bine decât managerul și le este mai ușor să găsească soluția potrivită.

Atunci când delegați autoritatea, este foarte important să luați în considerare două lucruri:

În primul rând, funcțiile și responsabilitatea suplimentară pentru implementarea lor pot fi transferate numai acelor angajați ale căror competențe, profesionale și calitati personale să îndeplinească anumite cerințe (de exemplu, cum ar fi responsabilitatea, experiența vastă de lucru, independența, dorința de a studia activitati de management, sociabilitate etc.);

· În al doilea rând, alături de responsabilitatea suplimentară, acești angajați ar trebui transferați la drepturile corespunzătoare care să le permită să ia decizii de management.

În plus, managerii de top, delegând unele dintre puterile lor altor angajați, nu ar trebui să uite de recompensa lor materială (de exemplu, salariile, plata bonusurilor etc.). Lipsa de atenție la regulile de delegare a autorității poate submina toate eforturile de îmbunătățire a performanței organizației sau chiar poate paraliza complet activitatea acesteia.

Organizații birocratice și adaptative. Cu toată varietatea de tipuri de OSU, acestea pot fi împărțite condiționat în două grupuri:

A) birocratic(mecanistic);

b) adaptativ structuri (organice).

Termenul „mecanist” indică faptul că organizațiile construite pe acest principiu sunt foarte asemănătoare cu mecanismul (uneori se spune că „funcționează ca un ceas”). La prima vedere, acest lucru este bun. Cu toate acestea, nu ar trebui să se grăbească să tragă concluzii.

Termenul „organic” înseamnă că astfel de organizații sunt similare ca structură și dezvoltare cu un organism viu, iar al doilea lor nume, „adaptativ”, ne amintește că aceste organizații, spre deosebire de cele birocratice, se pot adapta rapid (adică să se adapteze) la schimbări. în mediul extern. Deci, de exemplu, atunci când cererea pentru unele bunuri se modifică, organizația adaptivă trece rapid la eliberarea unui alt bun etc.

Care este diferența dintre tipurile de organizații birocratice și cele adaptative? În fig. 28. sunt date semne caracteristice aceste două structuri. Studiați-le și gândiți-vă ce tip de organizație este cel mai eficient pe piața actuală, în schimbarea cerințelor și tehnologiilor consumatorilor etc. Ce împiedică organizațiile birocratice să se adapteze rapid la schimbările din piață, modă, tehnologie etc.? Dați exemple de companii pe care le cunoașteți și gândiți-vă ce tip de organizație au.

Abandonăm structurile ierarhice în favoarea celor informale.

Acest lucru este deosebit de important pentru comunitatea de afaceri. Abandonarea birocrației

a devenit una dintre principalele tendințe ale ultimului deceniu.

J. Welch


Orez. 28. Semne ale organizațiilor birocratice și adaptative

Întotdeauna vor exista eschimoși care vor lucra pentru locuitori

Congo instrucțiuni despre cum să faceți față celei mai urâte călduri.

Stanislav Jerzy Lec

Numărul de persoane aflate în subordinea unui manager este o sferă de control. Sfera de control este un aspect important al structurii organizatorice. Dacă un număr destul de mare de oameni sunt subordonați unui singur lider, atunci vorbim despre o zonă largă de control, care are ca rezultat o structură de management plată. Dacă sfera de control este îngustă, adică puțini oameni sunt subordonați fiecărui lider, putem vorbi despre o structură pe mai multe niveluri. În general, organizațiile mari, plate au mai puține niveluri de management decât organizațiile de dimensiuni comparabile cu structuri pe niveluri.

În practică, sfera de control în cadrul unei organizații variază adesea foarte mult, atât între nivelurile de management, cât și între zonele funcționale.

Nevoia de coordonare, care a existat dintotdeauna, devine cu adevărat urgentă atunci când munca este împărțită clar atât pe orizontală, cât și pe verticală, așa cum este cazul în marile organizații moderne. Dacă conducerea nu creează un mecanism formal de coordonare, oamenii nu pot face treaba împreună. Fără o coordonare formală adecvată, diferitele niveluri, zone funcționale și indivizi se pot concentra cu ușurință pe propriile interese, mai degrabă decât pe interesele organizației în ansamblu.

O altă direcție a diviziunii muncii într-o organizație este formularea sarcinilor. O sarcină este o lucrare prescrisă, o serie de lucrări sau o lucrare care trebuie finalizată într-o manieră prestabilită într-un interval de timp prestabilit. Din punct de vedere tehnic, sarcinile nu sunt atribuite angajatului, ci postului acestuia. Pe baza deciziei conducerii cu privire la structura, fiecare post include o serie de sarcini care sunt considerate ca o contributie necesara la atingerea obiectivelor organizatiei. Se crede că dacă sarcina este îndeplinită în acest fel și în intervalul de timp prescris, organizația va avea succes.

Sarcinile organizaționale sunt împărțite în mod tradițional în trei categorii. Aceasta este lucrul cu oameni, obiecte (mașini, materii prime, unelte), informații. De exemplu, pe o linie de asamblare obișnuită din fabrică, munca oamenilor constă în lucrul cu obiecte. Sarcina maestrului este în principal să lucreze cu oamenii. În același timp, sarcinile unui trezorier de corporație sunt legate în principal de informare.

Alte două puncte importante ale lucrării sunt frecvența de repetare a unei anumite sarcini și timpul necesar pentru a o îndeplini. O operațiune de mașină, de exemplu, ar putea implica efectuarea unei sarcini de găurire de o mie de ori pe zi. Fiecare operațiune durează doar câteva secunde. Cercetătorul efectuează o varietate de sarcini complexe și este posibil să nu fie repetate nici măcar o dată în timpul zilei, săptămânii sau anului. Pentru a îndeplini unele dintre sarcini, cercetătorul are nevoie de câteva ore sau zile. În general, putem spune că munca managerială este mai puțin monotonă, repetitivă, iar timpul de finalizare a fiecărui tip de muncă crește pe măsură ce munca managerială trece de la un nivel inferior la unul superior.

Tehnologie

Tehnologia ca factor în mediul intern este mult mai importantă decât cred mulți oameni. Majoritatea oamenilor văd tehnologia ca ceva legat de invenții și mașini, cum ar fi semiconductori și computere. Cu toate acestea, sociologul Charles Perrow, care a scris pe larg despre impactul tehnologiei asupra organizației și societății, descrie tehnologia ca un mijloc de transformare a materiilor prime - fie că este vorba despre oameni, informații sau materiale fizice - în produse și servicii dorite.

Tehnologia presupune standardizare și mecanizare. Adică, utilizarea pieselor standard poate facilita foarte mult procesul de producție și reparare. În prezent, există foarte puține produse, al căror proces de producție nu este standardizat.

Numărul de persoane care raportează unui lider reprezintă zona de control. Sfera de control este un aspect important al structurii organizatorice. Dacă un număr destul de mare de oameni sunt subordonați unui singur lider, atunci există o sferă largă de control, care are ca rezultat o structură de management plată. Dacă un număr mic de angajați sunt subordonați fiecărui manager, de ex. când sfera este contro

Pentru îngust, atunci în acest caz putem vorbi despre o structură pe mai multe niveluri. Prin urmare, organizațiile mari cu structuri plate au mai puține niveluri de management decât organizațiile de dimensiuni comparabile cu structuri pe mai multe niveluri.

Reproducerea regulată a activităților precum atribuirea, conducerea și coordonarea activităților angajaților formează structura organizației, iar potențialul pentru diferite combinații explică diferențele dintre structurile organizaționale.

Structura nu este ceva dat o dată pentru totdeauna. Este în continuă evoluție. Când vine vorba de structuri organizatorice, ne referim la distribuția și coordonarea proceselor de muncă. Structura unei organizații este un set de metode de împărțire a procesului de muncă în sarcini specifice de muncă și de coordonare a implementării acestora (5, p. 526).

Conceptul de structură organizatorică include nu numai sarcinile îndeplinite în cadrul acesteia, ci și activitățile coordonate de angajații din afara organizației. Multe dintre activitățile efectuate în mod tradițional de organizație în sine sunt acum externalizate către firme specializate, ceea ce implică o colaborare strânsă între companii independente și transformarea granițelor tradiționale dintre organizații. AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA

După alegerea unei strategii și elaborarea unui plan ulterior, conducerea ar trebui să efectueze o revizuire amănunțită a structurii organizației pentru a determina dacă aceasta contribuie la atingerea obiectivelor corporative. Strategia definește structura. Atunci când implementează sau schimbă o strategie, managementul trebuie să ia în considerare întotdeauna relația sa cu structura și să combine formarea și planificarea structurii organizaționale. Structura se bazează pe strategie și ar trebui să fie cât mai eficientă în ceea ce privește situația generală.

Se consideră că o organizație există într-un mediu extern care îi modelează strategia, tehnologia, scara și nivelul de inovație. Acești factori situaționali, la rândul lor, determină structura necesară, adică structura pe care organizația trebuie să o adopte pentru a susține activitățile de producție.

Susținătorii abordării situaționale presupun că structura organizațiilor de succes este în concordanță cu strategia adoptată și cu mediul extern în care își desfășoară activitatea. Management eficient organizarea presupune formularea unei strategii adecvate, precum şi dezvoltarea unor structuri care să contribuie la implementarea acesteia prin stimularea inovaţiei care să îndeplinească condiţiile mediului extern. Accentul principal este pus pe determinism (forma este determinată de mediul extern) sau funcționalism (forma contribuie la eficacitatea organizației). Formele organizaționale evoluează treptat pe măsură ce managerii devin conștienți de ineficiența mecanismelor de funcționare. Ele sunt modificate pentru a se potrivi cu diferite aspecte ale structurii dorite.

Susținătorii abordării situaționale consideră că managerii au dreptul de a alege, dar limitat de necesitatea adaptării structurii la condițiile externe, ceea ce determină rezultatele acceptabile ale activităților organizației (5, p. 600-602).

Decizia de a alege structura organizației în ansamblu este aproape întotdeauna luată de conducerea superioară. Liderii managementului inferior și mijlociu îl ajută doar furnizând informațiile necesare, iar în organizațiile mai mari - și sugerând o structură de unități subordonate adecvată structura generala organizație selectată de conducerea superioară.

Într-un sens larg, sarcina este de a alege structura care corespunde cel mai bine scopurilor și obiectivelor organizației, precum și cele interne și factori externi... „Cea mai bună” structură este cea care permite cel mai bine organizației să interacționeze eficient cu mediul extern, să distribuie și să direcționeze eficient și rapid eforturile angajaților săi și, astfel, să răspundă nevoilor clienților și să își atingă obiectivele cu eficiență ridicată (2 , p. 331).

Nu există un răspuns definitiv la întrebarea care este cea mai bună metodă pentru construirea structurii organizației. Cea mai bună structură organizatorică va fi una care este adecvată pentru dimensiunea, dinamism, complexitate și oamenii organizației.

Una dintre greșelile majore pe care prea multe firme le fac este că noua strategie se impun pur şi simplu asupra structurii existente a firmei. Nu ar trebui să fie. Structura depinde de strategie, iar etapa de formare a structurii în procesul de planificare poate reprezenta cea mai importantă etapă. implementare cu succes plan strategic (2, p.303).

Factori obiectivi și condiții pentru determinarea diversității structurilor organizaționale:

Mărimea întreprinderii (mică, mijlocie, mare);

Specializare în producerea unui tip de produs sau a unei game largi de produse în diverse industrii;

Natura produselor (tip de producție);

Domeniul de aplicare al întreprinderii (organizație pentru piața locală, națională sau externă);

Amploarea activităților externe și formele de implementare a acesteia;

tip de asociere de monopol (concern, grup financiar, holding).

Pe lângă factorii enumerați care influențează alegerea unei structuri limitate, se poate remarca dinamismul mediului extern, tehnologia, atitudinea față de organizarea managerilor și angajaților.

Dinamismul mediului extern este un factor foarte puternic în determinarea structurii organizaționale pe care ar trebui să o aleagă o organizație. Dacă mediul extern este stabil, atunci organizația poate aplica cu succes structuri organizaționale mecaniciste.

În cazul unui mediu extern dinamic, structura organizatorică ar trebui să fie organică.

Impactul tehnologiei asupra structurii organizatorice se manifestă prin următoarele:

1) structura este legată de tehnologia care este utilizată în organizație. Numărul de unități structurale și poziția relativă a acestora depind puternic de tehnologia utilizată în organizație;

2) structura organizatorică trebuie construită astfel încât să permită upgrade-uri tehnologice.

Structura organizațională depinde în mare măsură de modul în care managerii se raportează la alegerea sa, de ce tip de structură preferă și de cât de dispuși sunt să introducă forme netradiționale de construire a organizațiilor.

Semne ale unei structuri optime:

Puține niveluri de conducere;

Subdiviziuni mici sau grupuri autonome cu personal înalt calificat;

Lucrări țintite pentru consumatori;

Prevăzând schimbări sau reacționând rapid la acestea;

Productivitate ridicată și costuri reduse - eficiență ridicată.

Întrucât scopul structurii organizaționale este de a se asigura că obiectivele organizației sunt atinse, proiectarea structurii trebuie să se bazeze pe planurile strategice ale organizației și pe variabilele mediului extern în care aceasta își desfășoară activitatea. Structura organizației trebuie să fie astfel încât să asigure implementarea strategiei sale. Deoarece strategia și mediul extern se modifică în timp, sunt necesare schimbări corespunzătoare în structurile organizaționale, utilizarea noului forme organizatorice structurilor. Este necesar să se utilizeze pe scară largă principiile și metodele de proiectare a structurii organizatorice a managementului pe baza unei abordări sistematice. Consecvența abordării formării structurii se manifestă în următoarele: să nu piardă din vedere niciuna dintre sarcinile de management, fără soluția căreia implementarea scopurilor va fi incompletă; să identifice și să interconecteze în raport cu aceste sarcini întregul sistem de funcții, drepturi și responsabilități de-a lungul verticalei managementului; să investigheze și să formalizeze organizațional toate conexiunile și relațiile de-a lungul managementului orizontal; să asigure o combinație limitată de management vertical și orizontal, adică găsirea raportului optim de centralizare și descentralizare în management pentru aceste condiții (2, p. 272-295).

 

Ar putea fi util să citiți: