Analiza procesarii elaborarea recomandarilor luarea deciziilor de management. Caracteristici de luare și implementare a deciziilor de management - abstract. Studiul activităților SRL „Element-Trade”. Analiza stabilității financiare, a activității de afaceri și a profitabilității pre

SPECIALITATE: Managementul organizatiei DISCIPLINA: decizii de management LUCRARE DE CURS Pe subiect: „CARACTERISTICI DE LUARE ŞI IMPLEMENTARE A DECIZIILOR DE MANAGEMENT”

Introducere …………………………………………………………………… .3 p.

1. Analiza aspecte teoreticeși probleme de implementare decizii de management

1.1 Procesul decizional și structura acestuia ………………………… .5 p.

1.2 Proceduri de bază ale procesului de luare a deciziilor manageriale 6 p.

2. Analiza întreprinderii SRL „Statutul” cu privire la problema și implementarea deciziilor de management

2.1 Caracteristicile întreprinderii ……………………………………… ..13 p.

2.2 Analiza luării deciziilor ………………………………………… ... 17 p.

2.3 Analiza implementării deciziilor ………………………………………… 21 p.

3.1 Factori de eficiență a deciziilor de management ……………… ..25 p.

3.2 Metode de modelare și optimizare a soluțiilor ………………… ..25 p.

Concluzie …………………………………………………………………… .29 p.

Referințe ……………………………………………………… ..31 p.

INTRODUCERE

Dintre numeroasele probleme ale managementului modern, cele mai importante sunt dezvoltarea, adoptarea și implementarea unei decizii manageriale, care este principalul instrument de gestionare a influenței. Această problemă nu este pur academică. Are o valoare aplicată foarte serioasă, care crește inevitabil odată cu complicarea situațiilor economice și a sarcinilor manageriale care necesită soluție. Acest lucru este evidențiat de amploarea în creștere a pierderilor ca urmare a greșelilor chiar și mici făcute în soluție.

Luarea eficientă a deciziilor este esențială pentru îndeplinirea funcțiilor manageriale. Prin urmare, procesul de luare a deciziilor se află în centrul teoriei managementului. Știința managementului urmărește să îmbunătățească eficacitatea organizațiilor prin creșterea capacității managementului de a lua decizii informate, obiective în situații de complexitate extremă, folosind modele și metode cantitative.

Deciziile de management pot fi luate în legătură cu orice domeniu de activitate al organizației: managementul personalului, managementul financiar, managementul Procese de producție, inclusiv managementul serviciului de marketing.

Relevanța lucrării se explică prin faptul că existența oricărei organizații este imposibilă fără adoptarea și implementarea zilnică constantă a anumitor decizii la diferite niveluri de management. Totodata, deciziile manageriale au ca scop obtinerea celui mai optim rezultat de organizare si sistem de producere... Sarcina managerilor, oamenilor de știință, inginerilor, avocaților este să ia decizii și să rezolve probleme. Nu există nimic mai important pentru bunăstarea societății decât să faci această meserie în mod eficient.

Luarea deciziilor este un proces important și complex. Cu toate acestea, mulți lideri cred că luarea deciziilor nu este altceva decât alegerea uneia dintre mai multe cursuri posibile de acțiune. Din păcate, aceste tipuri de decizii sunt doar un pas într-un proces complex și dinamic.

Scopul termen de hârtie este studiul organizării funcționale a procesului decizional managerial, precum și luarea în considerare a ordinii și metodelor de luare a deciziilor.

1. Analiza aspectelor teoretice, problemelor și implementării deciziilor de management

Sub tehnologie de luare a deciziilor trebuie să înțelegeți compoziția și succesiunea procedurilor care conduc la soluționarea problemelor organizației, în combinație cu metode de dezvoltare și optimizare a alternativelor.

Pentru un lider, luarea deciziilor nu este un scop în sine. Principalul lucru de care ar trebui să se preocupe un manager nu este alegerea alternativei în sine, ci rezolvarea unei anumite probleme manageriale. Pentru a rezolva o problemă, de foarte multe ori nu este necesară o singură soluție, ci o anumită succesiune de soluții și, cel mai important, implementarea lor. Prin urmare, o decizie nu este un act unic, ci rezultatul unui proces care se dezvoltă în timp și are o anumită structură. Pe baza acestui fapt, putem da următoarea definiție a acestui proces.

Procesul de luare a deciziilor - aceasta este o succesiune ciclică de acțiuni ale subiectului managementului, care vizează rezolvarea problemelor organizației și constând în analiza situației, generarea de alternative, luarea unei decizii și organizarea implementării acesteia.

Reprezentarea cea mai holistică și vizuală a procesului de luare a deciziilor este oferită de o diagramă care reflectă principalele sale etape și ordinea în care acestea urmează (Fig. 1.1).

Orez. 1.1 - Compoziția și succesiunea procedurilor pentru procesul decizional al managementului

Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că această schemă este un model idealizat, deoarece procesele reale de luare a deciziilor, datorită varietății de organizații, situații și probleme care trebuie rezolvate, de regulă, diferă de aceasta, i.e. de fapt, structura PPPD este în mare măsură determinată de situație și de problema care se rezolvă

Analiza situatiei. Pentru apariția necesității de a lua o decizie managerială, aveți nevoie de un semnal despre o influență externă sau internă care a provocat sau este capabilă să provoace o abatere de la un anumit mod de funcționare a sistemului, adică. prezența unei situații de conducere. Prin urmare, una dintre cele mai importante condiții pentru a lua decizia corectă este analiza situației.

Analiza situației managementului necesită colectarea și prelucrarea informațiilor. Această etapă îndeplinește funcția de percepție a organizației asupra mediului extern și intern. Date despre starea principalilor factori Mediul extern iar starea de fapt în organizație revine managerilor și specialiștilor care clasifică, analizează informațiile și compară valorile reale ale parametrilor controlați cu cele planificate sau prezise, ​​ceea ce le permite, la rândul său, să identifice problemele care trebuie rezolvate. .

Identificarea problemei. Primul pas spre rezolvarea unei probleme este definirea sau diagnosticarea acesteia, completa si corecta. După cum se spune, a formula corect o problemă înseamnă a o rezolva pe jumătate.

Există două puncte de vedere asupra esenței problemei. Potrivit unuia, o problemă este considerată o situație în care obiectivele stabilite nu sunt atinse sau există o abatere de la un nivel dat, de exemplu, un maistru poate stabili că productivitatea muncii sau calitatea produselor din zona sa este sub normal. Potrivit celuilalt, potențialul de creștere a eficienței ar trebui, de asemenea, considerat o problemă. Combinând ambele abordări, înțelegem prin problemă discrepanța dintre starea dorită și cea reală a obiectului controlat.

Identificarea și formularea unei probleme este o procedură complexă. Cert este că în momentul apariției lor, multe dintre cele mai importante probleme sunt slab structurate, adică. nu conțin obiective evidente, modalități alternative de realizare a acestora, idei despre costurile și efectele asociate fiecăreia dintre opțiuni, iar aducerea acestor probleme la certitudinea cantitativă (structurarea) necesită de la manageri nu numai cunoștințe și experiență, ci și talent, intuiție, și creativitate.

În terminologia medicală, primul pas în diagnosticarea unei probleme complexe este identificarea simptomelor. Simptomele comune ale bolii unei organizații sunt: ​​scăzut - profit, vânzări, productivitatea muncii, calitatea bunurilor și serviciilor; ridicat - costuri, fluctuație de personal, numeroase conflicte. Identificarea simptomelor ajută la definirea problemei în termeni generali, totuși, la fel cum diferite boli au adesea simptome comune (durerea de cap poate fi cauzată de oboseală obișnuită și hipertensiune arterială), diferite motive pot provoca probleme organizaționale similare (calitatea slabă a produsului poate fi o consecință a echipamentelor uzate și a calificărilor insuficiente a lucrătorilor). Prin urmare, managerii ar trebui să investigheze mai profund cauzele problemei și să nu se grăbească să elimine doar simptomele acesteia.

De asemenea, nu trebuie uitat că toate elementele și activitățile din organizație sunt interconectate și soluționarea oricărei probleme într-o parte a organizației poate cauza probleme în altele. Prin urmare, atunci când se definește problema care trebuie rezolvată, ar trebui să se străduiască să se asigure că numărul de noi probleme apărute în acest caz este minim.

Determinarea criteriilor de selecție. Înainte de a lua în considerare posibile soluții la problema apărută, managerul trebuie să determine indicatorii prin care se va face compararea alternativelor și selectarea celei mai bune. Acești indicatori sunt de obicei numiți criterii de selecție. De exemplu, atunci când decideți să achiziționați echipamente noi, vă puteți concentra pe criteriile de preț, productivitate, costuri de operare, ergonomie etc., vârstă, calități personale.

Dezvoltarea alternativelor. Următorul pas este dezvoltarea unui set de soluții alternative la problemă. În mod ideal, este de dorit să se identifice toate modalitățile alternative posibile de rezolvare a problemei, doar în acest caz soluția poate fi optimă. Cu toate acestea, în practică, managerul nu are (și nu poate avea) asemenea rezerve de cunoștințe și timp pentru a formula și evalua orice alternativă posibilă. Managerii sunt foarte conștienți de faptul că găsirea soluției optime este foarte dificilă, consumatoare de timp și costisitoare, așa că nu caută opțiunea optimă, ci suficient de bună, acceptabilă, care vă permite să eliminați problema și să vă ajute să eliminați alternativele nepotrivite în avans, criteriile de selecție definite în etapa anterioară.

Alături de situația în care opțiunile de rezolvare a problemei sunt cunoscute din timp sau sunt descoperite fără dificultăți deosebite, sunt adesea situații în care problema de rezolvat nu a mai fost întâlnită anterior, i.e. alternativele posibile sunt necunoscute și trebuie formulate în prealabil. În astfel de cazuri, brainstormingul problemei și generarea de alternative pot fi de mare ajutor.

Alegerea unei alternative. După ce au dezvoltat soluții posibile la problemă, acestea trebuie evaluate, adică comparați avantajele și dezavantajele fiecărei alternative și analizați obiectiv rezultatele probabile ale implementării lor. Pentru a compara soluțiile, trebuie să aveți standarde sau criterii prin care acestea să poată fi comparate. Aceste criterii de selecție au fost stabilite în a treia etapă. Cu ajutorul lor se face alegerea celei mai bune alternative.

Întrucât alegerea se face, de regulă, pe baza mai multor criterii, și nu pe unul, ea are întotdeauna caracterul unui compromis. În plus, atunci când evaluează soluțiile posibile, managerul se ocupă de fapt cu estimări predictive ale valorilor comparate, iar acestea sunt întotdeauna probabiliste. Prin urmare, este foarte important să se țină cont de factorul de risc, adică. determina probabilitatea ca fiecare alternativă să fie implementată. Luarea în considerare a factorului de risc conduce la o revizuire a însuși conceptului de cea mai bună soluție: nu este opțiunea care maximizează sau minimizează un anumit indicator, ci cea care asigură realizarea lui cu cel mai mare grad de probabilitate.

Aprobarea soluției. În sistemele moderne de management, ca urmare a diviziunii muncii, a apărut o situație în care unii angajați ai organizației pregătesc, elaborează o decizie, alții acceptă sau aprobă, iar alții execută. Cu alte cuvinte, managerul de multe ori aprobă și poartă responsabilitatea pentru o decizie pe care nu a elaborat-o, specialiștii care au pregătit și analizat decizia nu participă la implementarea acesteia, iar executanții nu participă la pregătirea și discutarea deciziilor fiind pregătit. Luarea deciziilor de management într-o organizație este adesea privită în mod eronat ca un proces individual și nu ca un proces de grup. Între timp, deși principalele etape ale PPR de către organizații și indivizi coincid, formarea deciziilor într-o organizație diferă semnificativ de luarea deciziilor individuale. Organizația, nu liderul individual, este cea care trebuie să răspundă la problemele care apar. Și nu un lider, ci toți membrii organizației ar trebui să depună eforturi pentru a îmbunătăți eficiența muncii sale. Desigur, managerii aleg cursul pentru organizație, dar pentru ca soluția să fie implementată este necesară acțiunea comună a tuturor membrilor organizației. Prin urmare, în procesele de luare a deciziilor de grup, etapa de aprobare joacă un rol foarte important.

În mod ideal, interpreții vor acționa în conformitate cu deciziile managerilor, dar practica este departe de a fi ideală și nu este întotdeauna cazul. Recunoașterea unei decizii este rareori automată, chiar dacă este clar bună. Prin urmare, liderul trebuie să convingă de corectitudinea punctului său de vedere, să demonstreze angajaților că decizia sa aduce beneficii atât organizației, cât și membrilor ei individuali. Practica arată că probabilitatea unui rapid și implementare eficientă crește semnificativ atunci când interpreții au posibilitatea de a-și exprima opinia cu privire la decizia luată, de a face sugestii, comentarii etc. Atunci decizia luată este percepută ca a sa, și nu impusă „de sus”. Prin urmare, cel mai bun mod de a conveni asupra unei decizii este implicarea angajaților în procesul de luare a deciziilor. Desigur, această metodă nu trebuie absolutizată: există situații în care este imposibil sau nu rațional și managerul este obligat să ia o decizie singur, fără a apela la discuții și înțelegeri, dar trebuie să ne amintim că ignorarea sistematică a opiniei subordonaților. conduce la un stil autoritar de conducere.

Managementul implementarii. Procesul de rezolvare a problemei nu se încheie cu alegerea unei alternative: pentru a obține un efect real, decizia luată trebuie pusă în aplicare. Aceasta este tocmai sarcina principală a acestei etape.

Pentru implementare cu succes soluții, în primul rând, este necesar să se determine complexul de lucrări și resurse și să le distribuie pe executanți și termene, i.e. să prevadă cine, unde, când și ce acțiuni ar trebui întreprinse și ce resurse sunt necesare pentru aceasta. Dacă vorbim de soluții suficient de mari, aceasta poate necesita dezvoltarea unui program de implementare a soluției. În timpul implementării acestui plan, managerul ar trebui să monitorizeze modul în care decizia este implementată, să ofere asistență dacă este necesar și să facă anumite ajustări.

Monitorizarea si evaluarea rezultatelor. Chiar și după ce decizia este în cele din urmă pusă în aplicare, procesul de luare a deciziei nu poate fi considerat complet complet, deoarece este încă necesar să ne asigurăm dacă se justifică. Acest scop este servit de etapa de control, care îndeplinește funcția de feedback în acest proces. Această etapă măsoară și evaluează consecințele unei decizii sau compară rezultatele reale cu cele pe care managerul spera să le obțină.

Nu trebuie uitat că decizia este întotdeauna temporară. Perioada acțiunii sale efective poate fi considerată egală cu perioada de relativă constanță a situației problemei. În afara ei, o soluție poate înceta să aibă efect și chiar să se transforme în opusul ei - să nu contribuie la rezolvarea problemei, ci să o exacerbeze. În acest sens, sarcina principală a controlului este identificarea în timp util a eficienței în scădere a deciziei și a necesității de a o corecta sau de a lua o nouă decizie. În plus, implementarea acestei etape este o sursă de acumulare și sistematizare a experienței în luarea deciziilor.

Problema controlului deciziilor manageriale este foarte relevantă, mai ales pentru marile organizații birocratice. Puteți lua o mulțime de decizii rezonabile și utile, dar fără un sistem de control al execuției organizat rațional, acestea vor rămâne în „măruntaiele muncii de birou” și nu vor da efectul scontat.

Ieșire:

Rezultatele imediate ale deciziilor manageriale sunt schimbări care apar în procesul activităților comune ale oamenilor, în complexul de indicatori economici și sociali ai producției și activităților economice ale întreprinderilor. Acest lucru necesită luarea în considerare a principalelor prevederi ale teoriei luării deciziilor și aplicarea lor în activitățile practice ale managerilor.

În forma sa cea mai generală, teoria deciziei este o secțiune a științei managementului, care include studiul problemelor de stabilire a scopurilor și obiectivelor, definirea criteriilor și indicatorilor de suport informațional pentru opțiunile de decizie și optimizarea acestora.

În plus, pentru a fi de înaltă calitate, soluția de control trebuie să fie robustă în ceea ce privește eficiența împotriva eventualelor erori în determinarea datelor inițiale și flexibilă - să prevadă schimbarea obiectivelor și a algoritmilor pentru atingerea obiectivelor. În caz contrar, abateri nesemnificative ale datelor inițiale, care pot apărea în orice moment și din diverse motive, vor transfera decizia managerială din categoria efectivă în ineficientă.

2. Analiza întreprinderii SRL „Statutul” cu privire la problema și implementarea deciziilor de management

2.1 Caracteristicile întreprinderii

Întreprinderea SRL Statutul luat în considerare în lucrare este angajată în producția și vânzarea de materiale de construcții... Compania a fost înființată pe baza unei foste baze de aprovizionare în urmă cu șase ani. Așa se explică faptul că firma dispune de un personal de specialiști în producție, iar vânzările de produse sunt la un nivel scăzut.

Vă puteți imagina întreprinderea în cauză ca un sistem. Mai jos este un tabel cu funcțiile și elementele organizației.

Pentru a diagnostica problemele și a prognoza în continuare, este necesar să se efectueze o analiză detaliată a obiectului prognozat.

Scopul analizei este obținerea informațiilor necesare diagnosticării problemei și prezicerii dezvoltării obiectului de control în interesul luării deciziilor managerului.

Analiza presupune studiul:

Macromediu;

Mediu competitiv;

Mediu intern.

Ca orice sistem, organizația în cauză acționează în agregat și în interacțiune cu mediul extern. Această interacțiune se manifestă prin următoarele:

În achiziționarea de materii prime și materiale de la furnizori terți;

În selecția și schimbarea personalului;

În influența gusturilor și preferințelor consumatorilor asupra gamei de produse;

În acțiunile concurenților;

În reglementarea activităților organizației de către stat și alte autorități etc.

Analiza macromediului a aratat ca firma este influentata de autoritatile legale in domeniul licentei obligatorii a activitatilor si certificarii produselor. Aceasta influenta se simte in activitatile zilnice, dar nu are un impact negativ si scadere a performantei activitatii. Costurile suportate de întreprindere în cursul implementării activităților enumerate sunt atribuite scăderii profiturilor.

Procesele politice care se desfășoară în țară au și un impact indirect în măsura în care puterea de cumpărare a populației scade în raport cu toate bunurile și serviciile, și în special cu materialele de construcție.

Dezvoltarea progresului științific și tehnologic și realizările tehnologiilor moderne au un impact mai mare în comparație cu parametrii anteriori. Acest lucru se exprimă în dezvoltare materiale moderneși tehnologii pentru producerea acestora, precum și în îmbunătățirea metodelor tradiționale de construcție. Acest proces reduce competitivitatea materialelor și tehnologiilor tradiționale de construcție și le obligă să iasă de pe piață.

Analiza obiectelor și subiectelor managementului se realizează într-o unitate sistemică cu analiza mediului extern.

Studiul mediului concurenţial a făcut posibilă relevarea faptului că concurenţii direcţi, i.e. producătorii de produse similare nu au un impact puternic asupra consumatorilor, segmentele de piață sunt împărțite aproximativ proporțional. Există un cerc de consumatori obișnuiți sub formă de mari întreprinderile industrialeși organizatii de constructii... Producătorii unui sortiment diferit de materiale de construcție din punct de vedere moral au luat unii dintre consumatori și nu au un impact semnificativ asupra situației existente pe piață.

A fost detectată o problemă la întreprindere. Problema este înțeleasă ca o nepotrivire critică între starea dorită și cea reală. În acest caz, este o producție bine stabilită și vânzări prost livrate, în timp ce cu productie buna vânzările nu ar trebui să rămână în urmă pentru a putea investi resurse financiare gratuite într-o extindere și mai mare a producției sau îmbunătățirea acesteia.

Conștientizarea problemei constă în stabilirea faptului existenței acesteia pe baza rezultatelor activităților de monitorizare sau cercetării oportunităților de piață. Problema, care a atins o anumită acuitate, se transformă într-un motiv pentru activitățile organizației și ale managerilor acesteia.

Procesul de construire a unui arbore de probleme vă permite să structurați problema. Arborele problemelor este prezentat în Fig. 2.1.

Pe baza rezultatelor lucrărilor de identificare a problemei, obiectivul a fost stabilit pentru personalul întreprinderii - creșterea vânzărilor de produse finite în termen de 6 luni și creșterea preferinței consumatorilor în direcția produselor noastre.

Obiectivele stabilite îndeplinesc toate cerințele necesare pentru obiective: este clar și de înțeles pentru executanți, este măsurabil metode cantitative, are o cronologie de implementare, este în concordanță cu obiectivul global al întregii organizații.

2.2 Analiza luării deciziilor

În plus, conform materialelor de mai sus privind munca depusă pentru identificarea problemelor, conducerea întreprinderii a identificat cea mai importantă problemă pentru dezvoltarea strategică a întreprinderii. Este asociat cu restructurarea principiilor departamentului de marketing al companiei. În cadrul rezolvării acestei probleme se pot distinge mai multe direcții ale soluționării acesteia. Pe de o parte, aceasta este o schimbare în abordarea metodologică a organizării serviciului de marketing la întreprindere. Pe de altă parte, este o schimbare a influenței factorului uman asupra rezolvării problemei.

Pot fi propuse mai multe variante pentru rezolvarea acestei probleme. Le prezentăm sub forma unui arbore de decizie (Fig. 2.2)

Orez. 2.2 - Arborele de decizie .

Algoritmul pentru alegerea unei metode de rezolvare a unei probleme specifice este prezentat în Figura 2.3.

Conform algoritmului dat pentru alegerea și luarea unei decizii manageriale cu privire la problema creșterii eficienței firmei „Status”, au fost selectate și evaluate următoarele soluții ca fiind cele mai conforme cu scopurile și obiectivele stabilite:

1. Formarea unei noi structuri a departamentului de marketing al companiei.

2. Adopta ca principal in sistemul de motivare a personalului programul de interes material al personalului in cresterea volumului vanzarilor si bonusurilor pe baza rezultatelor activitatii firmei pe fiecare trimestru.

3. Construiți un sistem de vânzări prin atragerea dealerilor și distribuitorilor pe bază contractuală.

4. Setați politica de prețuri conform sistemului „costuri plus”.

5. Efectuați un studiu al pieței materialelor de construcție și al preferințelor consumatorilor, apoi dezvoltați o gamă de produse și un program de producție în conformitate cu rezultatele cercetării.

Criteriul eficacității unei decizii manageriale se exprimă, de regulă, sub forma unui set de indicatori și acționează ca măsură de cunoaștere a fenomenului studiat.

Atunci când alegeți un criteriu pentru eficacitatea unei soluții, trebuie să vă ghidați după următoarele cerințe de bază:

în primul rând, trebuie cuantificat, adică au sens fizic;

în al doilea rând, ar trebui să reflecte pe deplin rezultatele deciziei;

în al treilea rând, să fie suficient de simplu, clar și specific.

De regulă, procesul de alegere a unui criteriu de eficiență se bazează pe raționamentul logic și pe intuiția decidentului.

Criteriul de evaluare a eficacității rezolvării problemei puse va fi crearea unui astfel de serviciu de marketing la o întreprindere în care toate produsele fabricate vor fi vândute în perioada de producţie a următorului lot de produse cu profit maxim.

Pentru luarea deciziei finale asupra fiecărei opțiuni investigate este necesar să se compare atât efectul obținut în urma luării deciziei, cât și costurile posibile (numerar, forță de muncă, materiale și alte resurse) pentru implementarea acesteia. O evaluare cantitativă a efectului obținut în urma luării uneia sau aceleiași decizii se exprimă nu numai în formă monetară, ci depinde și de schimbările în componența investițiilor de capital, condițiile sociale de muncă, climatul psihologic etc. Compararea opțiunilor implică eliminarea celor nepotrivite și selectarea celor mai acceptabile. Analiza se realizează folosind metodele de analiză economică și de sistem.

2.3 Analiza implementării soluției

În cea mai generală formă, alegerea deciziei finale este determinată de natura sarcinii, resursele disponibile, securitatea informațională a procesului de management.

Dintre soluțiile propuse la problemă, două nu au satisfăcut imediat firma:

în primul rând, nu este posibilă modificarea politicii de prețuri, deoarece această piață ajustează în mod independent nivelul prețurilor în funcție de cerere și ofertă;

în al doilea rând, modificarea structurii serviciului de marketing este considerată nerecomandată, deoarece firma dispune de specialiști calificați, iar căutarea de personal nou va dura timp și va duce la costuri suplimentare de bani.

Doar opțiunile de schimbare a strategiei de vânzări pe baza studiului cererii clienților au rămas cu adevărat posibile.

Pentru a lua o decizie care necesită identificarea și luarea în considerare a unui număr semnificativ de factori, este indicat să se implice acei angajați care sunt mai mult sau mai puțin familiarizați cu problema pusă și vor putea da anumite recomandări atunci când o vor lua în considerare. Se remarcă faptul că deciziile de grup sunt eficiente cu condiția ca grupul să fie mic ca componență și numărul membrilor săi să existe o oportunitate de comunicare directă pentru a discuta decizii. Totodată, valoarea deciziei luate de grup este mai mare, iar competența acestuia este mai mare decât decizia luată singură.

Așadar, s-a luat decizia de a schimba strategia de vânzări, studiind simultan consumatorii și cererea acestora pentru produse.

Pentru a face acest lucru, am realizat următorul arbore de obiective (Fig. 2.4)

In conformitate cu arborele de decizie dat, este necesara stabilirea tuturor momentelor de risc pentru a le exclude in prealabil din practica societatii. Pentru întreprinderea de producție considerată „Statut”, se pot distinge următoarele situații de risc:

Gama dezvoltată de produse nu este solicitată pe piață și a fost nevoie de o vânzare urgentă a soldurilor stocurilor pentru a preveni opririle procesului de producție;

A existat o defecțiune tehnologică, care a avut ca rezultat neîndeplinirea obligațiilor contractuale și costuri suplimentare pentru refacerea procesului de producție și penalități;

A avut loc o întrerupere a relațiilor contractuale cu unul dintre dealeri, care a purtat principala povară a vânzării produselor, ceea ce poate provoca stagnarea produselor finite în depozit;

Pentru a localiza situațiile de risc de mai sus, puteți oferi o variantă de activități posibile cu mai mulți dealeri simultan și, în același timp, vă puteți menține propria rețea de vânzări. Aceasta înseamnă că este necesar să se încheie contracte de agenție simultan cu mai multe firme pentru a preveni eșecul activităților din cauza eșecurilor în activitatea unui agent mare. În același timp, problema coordonării programelor de livrare și expediere este acută pentru a evita nonciclicitatea în procesul de implementare. Adică, programul ar trebui întocmit în așa fel încât în ​​fiecare perioadă de timp produsele să fie în mod necesar primite de un dealer și, dacă este nevoie de a acumula un volum mare de produse pentru un singur consumator, atunci în acest moment produsele nu sunt expediate altor consumatori.

Pe de altă parte, este necesar să se producă mai multe tipuri de produse și să nu se bazeze pe un singur produs, astfel încât să existe interschimbabilitate.

Concluzii:

Firma „Status” a identificat o problemă în activitățile sale - construirea nesatisfăcătoare a unui sistem de vânzare a produselor cu producție de succes. Această lucrare, bazată pe material teoretic, are în vedere opțiuni pentru rezolvarea problemei identificate.

Ca urmare a dezvoltării unei soluții de management pentru firma „Status”, a fost dezvoltată o serie de măsuri pentru îmbunătățirea sistemului de vânzări și a activității serviciului de marketing, inclusiv activități de cercetare de piață și dezvoltarea unei game adecvate de produse. , schimbări în sistemul de vânzări prin crearea unei rețele de dealeri.

În procesul de dezvoltare a unei soluții de management, au fost respinse încă două opțiuni posibile - o schimbare a politicii de prețuri și o schimbare a personalului companiei.

În concluzie, aș dori să subliniez importanța luării corecte și la timp a deciziilor de management.

Înainte de a lua decizii, oamenii reluează mental diverse opțiuni, considerând că aceasta este cea mai bună modalitate de a o găsi pe cea mai bună. Prin urmare, va fi util să cităm aici câteva sfaturi practice elaborate de E. Starobinsky în cartea sa „Cum să gestionați personalul”.

1) nu te agita. Fiecare decizie trebuie luată în considerare și este nevoie de timp.

Determinați singuri timpul necesar pentru rezolvare. Analizați opțiunea care vă vine în minte. Observați argumentele pro și contra. Această consecvență ne dezvoltă capacitatea de a lua decizii.

2) alege o strategie de comportament. Acest lucru este foarte important atunci când decideți problemele fundamentale. Deciziile fundamentale nu ar trebui să denatureze strategia comportamentului și să contrazică atitudinile de viață. În caz contrar, ar trebui să vă gândiți să vă revizuiți opiniile.

3) Sub rezerva unei analize serioase a situației actuale. În acest caz, valabilitatea deciziei propuse va fi dezvăluită. Pentru luarea deciziilor, acest pas devine fundamental.

4) când luarea unei decizii este importantă bun simț, acest lucru este deosebit de important atunci când există multe alternative la soluție. Bazează-te pe logică, te va ajuta să iei cea mai bună decizie.

5) fii creativ. A fi creativ te poate ajuta să iei o decizie neconvențională. Luarea de inițiativă și creativitate vă va ajuta să obțineți rezultatele dorite.

3.1 Factorii de eficacitate a deciziilor de management

Eficacitatea deciziilor de management este determinată de numeroși factori cantitativi și calitativi de natură tehnică, tehnologică, socio-economică și organizatorică.

Factorii tehnici și tehnologici pentru creșterea eficienței deciziilor de management includ: raportul mașină-muncă, gradul de utilizare a echipamentelor de birou, cultura tehnică a specialiștilor și executori tehnici alte.

Factorii socio-economici includ: autoritatea liderului, relațiile interpersonale, caracteristicile psihologice, situațiile conflictuale, sistemul de stimulente morale și materiale, condițiile sanitare și igienice de muncă, oboseala, activitatea fizică, sănătatea generală a lucrătorilor și altele.

Factori organizatorici: gradul de raționalitate a structurii aparatului de conducere, starea diviziunii și cooperării muncii, selecția și plasarea personalului, organizarea performanței, organizarea locurilor de muncă, raționalitatea utilizării timpului de lucru.

La rezolvarea problemei determinării eficienței luării deciziilor, este foarte important să se țină cont de acțiunea și interacțiunea diferitelor grupe de factori, pentru a determina influența cantitativă atât asupra eficienței activităților de management al producției, cât și asupra rezultatelor finale ale eficienta productiei.

3.2 Metode de modelare și optimizare a soluțiilor

În procesul de rezolvare a problemelor complexe pentru a spori capacitatea managerilor de a lua decizii informate și obiective, pot fi utilizate diferite metode științifice de dezvoltare și optimizare a acestora, al căror arsenal este de obicei împărțit în două clase principale:

Metode de modelare;

Metode de evaluare a experților.

Metodele de modelare (numite și metode de cercetare operațională) se bazează pe utilizarea modelelor matematice pentru a rezolva cele mai comune probleme de management.

Dezvoltarea și optimizarea unei soluții la o problemă specifică folosind metode de modelare este o procedură destul de complexă, care poate fi reprezentată printr-o succesiune de etape principale:

Formularea problemei;

Determinarea criteriului de eficacitate a operațiunii analizate;

Măsurarea cantitativă a factorilor care influențează operațiunea investigată;

Construirea unui model matematic al obiectului studiat (operare);

Rezolvarea cantitativă a modelului și găsirea soluției optime;

Verificarea adecvării modelului și a soluției găsite la situația analizată;

Corectarea si actualizarea modelului. Numărul de toate tipurile de modele specifice este aproape la fel de mare ca și numărul de probleme pentru care sunt proiectate. O analiză detaliată a acestora depășește scopul acestui manual și face obiectul unui special disciplina academica, prin urmare, vom numi doar cele mai comune tipuri de modele.

Modele de teoria jocurilor. Majoritatea tranzacțiilor comerciale pot fi privite ca acțiuni efectuate în fața opoziției. Contracțiunile ar trebui să includă, de exemplu, factori precum un accident, incendiu, furt, grevă, încălcarea obligațiilor contractuale etc. Cu toate acestea, cel mai răspândit caz de opoziție este concurența. Prin urmare, una dintre cele mai importante condiții de care depinde succesul unei organizații este competitivitatea. Este evident că capacitatea de a prezice acțiunile concurenților este un avantaj semnificativ pentru orice organizație comercială. Atunci când luați o decizie, ar trebui să alegeți o alternativă care vă permite să reduceți gradul de rezistență, care la rândul său va reduce gradul de risc.

O astfel de oportunitate este oferită managerului de teoria jocurilor, ale cărei modele matematice induc să analizeze posibilele alternative ale acțiunilor lor, ținând cont de posibilele răspunsuri ale concurenților. Dezvoltate inițial în scopuri militar-strategice, modelele de teoria jocurilor sunt folosite și în afaceri pentru a prezice reacția concurenților la deciziile luate, de exemplu, la schimbările de preț, lansarea de noi bunuri și servicii, intrarea pe noi segmente de piață etc.

Deci, atunci când decide schimbarea nivelului prețului pentru „bunurile sale, conducerea firmei trebuie să prezică reacția și posibilele răspunsuri ale principalilor săi concurenți. pentru a nu ajunge într-o poziție dezavantajoasă, ea trebuie să renunțe la această alternativă și să caute o altă soluție pentru problema.

De remarcat, însă, că aceste modele sunt folosite destul de rar, întrucât se dovedesc a fi prea simplificate în comparație cu situațiile economice reale, atât de volatile încât previziunile obținute nu sunt foarte fiabile.

Modele de teorie la coadă. Modelele teoriei cozilor de așteptare (sau serviciului optim) sunt folosite pentru a găsi numărul optim de canale de servicii pentru un anumit nivel de cerere pentru acestea. Situațiile în care astfel de modele pot fi utile includ, de exemplu, determinarea numărului de linii telefonice necesare pentru a răspunde apelurilor de la clienți, troleibuze de pe traseul necesar pentru a evita cozile lungi la opriri sau casierii la o bancă pentru ca clienții să nu aștepte. .până când pot fi tratate etc. Problema aici este că canalele suplimentare de servicii (mai multe linii telefonice, troleibuze sau angajați ai băncii) necesită resurse suplimentare, iar sarcina lor este neuniformă (excesivă). debituluiîn unele perioade de timp şi apariţia cozilor în altele). Prin urmare, este necesar să se găsească o soluție care să permită echilibrarea costurilor suplimentare ale extinderii canalelor de servicii și a pierderilor din lipsa acestora. Modelele teoriei cozilor de aşteptare sunt tocmai instrumentul pentru găsirea unei astfel de soluţii optime.

Concluzii:

Pe lângă aspectul economic, este important și aspectul social al eficacității procesului decizional. Este important de luat în considerare: semnificația pe termen lung a deciziilor, rezultatul și consecințele lor posibile, nivelul de conformitate a deciziilor luate cu sarcinile de dezvoltare socială. Este necesar să se prevadă posibilele consecințe ale impactului deciziilor nu numai asupra executorilor direcți, ci și asupra populației generale, modificări ale psihologiei acestora, ale modului de gândire și comportament, stil de activitate etc.

Principalii indicatori ai eficienței sociale a deciziilor luate includ: îmbunătățirea condițiilor de muncă, creșterea satisfacției în muncă, reducerea fluctuației personalului, reducerea costului muncii grele și necalificate, dezvoltarea activității creative și a inițiativei, îmbunătățirea relațiilor interpersonale etc.

Concluzie

La finalul lucrării, aș dori să subliniez principalele puncte.

1. Impulsul unei decizii manageriale este necesitatea de a elimina, reduce urgenta sau rezolva problema, i.e. aproximarea în viitor a parametrilor reali ai obiectului (fenomenului) la dorit, prezis.

2. Pentru a rezolva problema, este necesar să răspundem la următoarele întrebări: ce să faci (obiect)? cum se face (tehnologie)? pentru cine (consumatorii)? la ce pret? cu ce parametri? cu ce pret? cât costă? in ce interval de timp? Unde? cui (interpreți)?

3. Cerințe de bază pentru calitatea informațiilor pentru luarea deciziilor de management: promptitudine, fiabilitate, fiabilitate, complexitate, țintire, corectitudine legală, reutilizare, viteză mare de colectare și prelucrare, capacitatea de codificare, relevanță.

4. Principalii parametri ai calității deciziilor de management ar trebui să includă: indicatorul de entropie, gradul de risc al investiției, probabilitatea de implementare a deciziei, gradul de adecvare a modelului teoretic la datele reale.

5. Principalele condiții pentru asigurarea calității și eficienței înalte a deciziilor manageriale includ: utilizarea abordărilor științifice pentru dezvoltarea unei soluții, studiul influenței legilor economice asupra eficienței unei soluții, furnizarea de informații de înaltă calitate. , utilizarea metodelor de analiză funcțională și a costurilor, previzionare, modelare și justificare economică, construirea unui arbore de obiective, asigurarea comparabilității opțiunilor alternative, multivarianța soluției, valabilitatea juridică, automatizarea, motivarea pentru o soluție de înaltă calitate, prezența unui mecanism de implementare a soluției.

6. Opțiunile alternative pentru deciziile de management ar trebui aduse într-o formă comparabilă în ceea ce privește factorii de timp, calitatea instalațiilor, scara producției, nivelul de dezvoltare, metoda de obținere a informațiilor, condițiile de utilizare a unității, factorii de inflație, risc și incertitudine.

7. Principiile fundamentarii economice a deciziilor de management includ: contabilizarea factorului timp, contabilizarea costurilor si beneficiilor pentru ciclul de viata al unui obiect, aplicarea unor abordari sistematice si integrate la calcul, multivarianta, comparabilitatea optiunilor, contabilizarea incertitudinii. si risc.

Luarea deciziilor de management este un factor foarte important în activitățile oricărei companii moderne. Prosperitatea economică a companiei este cu greu posibilă fără luarea corectă a deciziilor manageriale și un management eficient.

BIBLIOGRAFIE

1 Vakulenko T.G. Analiza si luarea deciziilor de management. M, 2003.-- 297 p.

2 Gorelik O.M. Managementul productiei. Luarea si implementarea deciziilor de management. M, 2007 .-- 278 p.

3 Dyatlov V.P. Management modern... M .: GU-HSE, 2004 .-- 340 p.

4 Zabelin P.V., Moiseeva N.K. Fundamentele managementului strategic: - M, 2005 .-- 190 p.

5 Ivasenko I.G. Dezvoltarea deciziilor de management. M, 2003.-- 318 p.

6 Lapin A.N. Managementul strategic al unei organizaţii moderne // Managementul personalului.- 2005.- Nr. 7.- P.63 - 71.

7 Lafta JK Eficacitatea managementului organizaţiei. - M .: Literatura rusă de afaceri, 2003 .-- 245 p.

8 Milner B.Z., Evenko L.I., Rapoport. O abordare sistematică a organizării managementului. - M .: Economie, 2003 .-- 390 p.

9 Parkinson S.N., Rustomji M.K. Arta managementului / Per. din engleza - M .: Agenția „Târg”, 2007. - 419 p.

10 Pleshchinsky A.S. Optimizarea deciziilor interne de management. M, 2004.-- 380 p.

PAGINA 8

Introducere …………………………………………………………………………..3

…………………………………………………...4

1.1. Metoda modelării ca direcție principală de activare a gândirii manageriale …………………………………………………… ... 4

1.2. Metoda evaluărilor experților în activitățile de management ca mijloc de îmbunătățire a gândirii manageriale …………………………………………………………………………………………… …………………………… .6

…………………..8

2.1. Procesul și specificul procesului de luare a deciziilor manageriale în organizație ………………………………………………………………………………… .8

2.2. Activitățile liderului în îmbunătățirea eficienței procesului decizional …………………………………………………………………… ..10

Concluzie ……………………………………………………………………...11

………………………12

Introducere

Relevanța temei lucrării este că importanța tipului strategic de management crește odată cu creșterea numărului de sisteme ierarhice, creșterea volumului și complexității sarcinilor și problemelor rezolvate de ierarh în sistemele de management ierarhic, creșterea volumului și amplorii problemelor în sistemele super-ierarhice ale integrității societăților și integrității civilizaționale...

Datorită dezvoltării metodologiei în Rusia, a devenit posibilă analiza și proiectarea sistemelor socio-tehnice, socioculturale, socio-politice de orice scară la un nivel calitativ nou. Acest lucru afectează în mod inevitabil cercetarea științifică, modelarea jocului tehnologic de proiectare și evoluțiile pedagogice, calitatea consultanței și perspectiva atingerii unui nivel calitativ nou de funcționare și dezvoltare a ierarhiilor manageriale, inclusiv a administrației publice.

Subiectul cercetării este procesul de activare a gândirii manageriale în stadiul actual de dezvoltare a managementului.

Obiectul cercetării este managementul ca proces și gândirea managerială.

Scopul lucrării este o caracteristică generală a metodelor de activare a gândirii în elaborarea deciziilor de management.

Pe baza acestui obiectiv, pot fi formulate următoarele sarcini de lucru:

1. Să studieze metodele de modelare și evaluările experților ca principale direcții și mijloace de activare a gândirii manageriale.

2. Analizați procesul de luare a deciziilor de management.

Lucrarea a folosit materiale din periodice, surse de pe Internet, precum și lucrări științifice ale următorilor autori: Anisimova O.S., Bolshakov A.S., Kulagova I.A., Durdenko V.A. si etc.

1. Luarea deciziilor manageriale în contextul activării gândirii manageriale

1.1. Metoda modelării ca direcție principală de activare a gândirii manageriale

Modelarea deciziilor manageriale ar trebui utilizată ca direcție principală de îmbunătățire a procesului de luare a deciziilor manageriale, îmbunătățirea calității acestora.

Clasa modelelor economice și matematice (de cercetare) este formată din așa-numitele modele informale, i.e. astfel de modele, în care, alături de informații documentate (obiective), pot apărea și informații subiective obținute prin căi de cercetare.

Alte variante de model sunt, de asemenea, folosite pentru a modela deciziile de management. Cele mai esențiale trăsături ale modelului „Plan” sunt că acest grup de modele presupune existența unui sistem de operare pentru care se dezvoltă o formă de stabilire a unui scop, o anumită procedură de realizare a acestuia și resursele necesare pentru aceasta. În planul (proiectul) inovator se implementează un set de setări țintă ale strategiei adoptate, se asigură adaptarea la schimbările din mediul extern, se asigură diferențierea în spațiul pieței, se formează setări țintă pentru funcțiile activităților organizației. În planul operațional (planul de afaceri), în cadrul stabilirii țintei, se elaborează un plan de producție, operațiuni economice și financiare pentru toate diviziile organizației.

Astfel, planificarea strategică și inovatoare (modelare) rezolvă problemele creșterii eficienței organizației, concentrându-se pe condițiile mediului extern (spațiul de piață), și operațional (planificarea afacerilor) - pe mediul intern al organizației.

Grupul de modele „Plan” ar trebui să includă planul de management anti-criză (extern), care este elaborat și implementat în timpul procedurii de faliment. Având în vedere că falimentul este un eveniment comun în economie de piata, în clasificare, modelul „Plan de management anti-criză” se remarcă ca unul independent.

Modelul „Prognoză” (plan orientativ) reflectă sistemul de management actual în viitor. Acest tip de model este un instrument de cercetare. Cu ajutorul acestuia, devine posibilă extinderea informațiilor despre nivelul potențial al organizației în cauză. Acest tip de model este utilizat la nivelul managementului strategic al unei organizații. Elaborarea unui model de prognoză se bazează pe utilizarea următoarelor elemente de definire a sistemului economic: timp, limită de timp, scop, evaluarea scopului, probabilitatea atingerii scopului, măsurarea scopului, aria scopurilor utile din punct de vedere social, resurse, probabilitatea de a susține obiectivele, succesiunea de acțiuni, modalități de atingere a obiectivelor, starea mediului extern...

Modelul Programului este în multe privințe similar cu planul. Se deosebește de plan prin faptul că programul nu presupune executanți preexistenți, întrucât aceștia din urmă sunt determinați în procesul de implementare a programului. Sub acest aspect, programul este aproape de prognoză. Programul nu este doar un model de stabilire a obiectivelor, ci și un model de stabilire a structurii organizatorice a managementului, eventual una nouă, care să atingă scopul stabilit.

Modelele economice și matematice reprezintă a doua clasă de modele de simulare. Ele pot fi rezumate într-o clasificare, a cărei diferență este în gruparea comună în funcție de caracteristicile modelelor economice și economico-matematice și utilizarea caracteristicilor de clasificare pentru gruparea modelelor.

Astfel, modelarea poate îmbunătăți eficiența deciziilor de management și a procesului de management în ansamblu.

1. Metoda evaluărilor experților în activitățile de management ca mijloc de îmbunătățire a gândirii manageriale

Mulți factori care determină sau influențează alegerea unei soluții, prin natura lor, nu pot fi cuantificați, alții - practic nu pot fi măsurați. Toate acestea au făcut necesară dezvoltarea unor metode speciale care să faciliteze alegerea deciziilor de management în probleme tehnice, organizatorice și economice complexe (metode de cercetare operațională, evaluări ale experților etc.).

Metodele de cercetare operațională sunt folosite pentru a exprima soluții optime în principal în următoarele domenii de management: planificarea producției pe scară largă; organizarea proceselor de producție la întreprinderi; aprovizionare materială și tehnică; organizarea transportului.

Optimizarea deciziilor constă într-un studiu comparativ al estimărilor numerice ale factorilor care nu pot fi estimați prin metode convenționale.

Metodele de evaluare a experților sunt utilizate în cazurile în care problema nu este complet sau parțial susceptibilă de formalizare și nu poate fi rezolvată prin metode matematice cunoscute.

Expertiza este un studiu al unor probleme speciale complexe aflate în stadiul de elaborare a unei decizii manageriale de către persoane cu cunoștințe și experiență deosebite în vederea obținerii de concluzii, opinii, recomandări, aprecieri. În cursul cercetării de specialitate, cele mai recente realizări ale științei și tehnologiei sunt utilizate în specialitatea unui expert.

Sarcina expertului este de a folosi cunoștințe speciale într-un anumit domeniu, experiența trecută și intuiția, să aplice legile generale și legile particulare pentru a elabora decizii specifice de management și, prin urmare, a asigura optimitatea acestora.

Avizul de expertiză se întocmește sub forma unui document, care consemnează evoluția studiului și rezultatele acestuia. Introducerea conține date: cine, unde, când, în legătură cu ce organizează și conduce un examen.

Cea mai eficientă aplicare a metodelor de evaluare a experților în rezolvarea următoarelor probleme de management al producției.

1. Analiza proceselor, sistemelor, fenomenelor, situaţiilor complexe, caracterizate în principal prin caracteristici calitative, neformalizate.
2. prognozarea tendinţelor de dezvoltare a sistemului de producţie şi a interacţiunii mediului extern cu acesta.
3. Determinarea si clasarea dupa un criteriu dat a factorilor cei mai semnificativi care afecteaza functionarea si dezvoltarea sistemului de productie.
4. Creșterea eficienței metodelor matematico-statistice și a altor metode formale datorită unei definiri și evaluări mai exacte a unor aspecte calitative, factori care nu sunt susceptibili de formalizare.
5. Creșterea fiabilității evaluării funcțiilor țintă, care sunt de natură calitativă sau cantitativă, prin medierea opiniilor specialiștilor de înaltă calificare.
6. Identificarea si evaluarea criteriilor calitative si cantitative necesare alegerii deciziilor de management.
7. Evaluarea soluțiilor alternative și evidențierea unora dintre cele mai preferate opțiuni.

Astfel, astăzi rolul managementului ca tip special de activitate, instituție socialaîn viața societății este extrem de mare. Oamenii de știință, nu fără motiv, cred că absența sistem modern management bazat pe strategie intelectuală, informație modernă și bază analitică, tehnologia calculatoarelor, aruncă automat țara în categoria înapoiat, chiar dacă toate resursele pentru dezvoltare sunt disponibile.

2. Analiza procesului de luare a deciziilor de management

2.1. Procesul și specificul procesului de luare a deciziilor de management în organizație

Când luăm în considerare procesele de luare a deciziilor, există două puncte de reținut. Primul este că deciziile sunt în general relativ ușor de luat. Tot ceea ce face o persoană în același timp se rezumă la alegerea unui curs de acțiune. Este greu să iei o decizie bună. Al doilea punct este că luarea deciziilor este un proces psihologic. Știm cu toții din experiență că comportamentul uman nu este întotdeauna logic. Uneori suntem conduși de logică, alteori de sentimente. Prin urmare, nu este surprinzător faptul că metodele folosite de un lider pentru a lua decizii variază de la spontan la extrem de logic. O abordare rațională a luării deciziilor este descrisă mai jos, dar este important să ne amintim aici că liderul este influențat de astfel de factori psihologici ca atitudini sociale, experiență acumulată și valori personale. În continuare, voi lua în considerare influența unor factori comportamentali asupra procesului de luare a deciziilor manageriale.

O decizie pur intuitivă este o alegere făcută doar pe baza sentimentului că este corectă. Factorul de decizie nu cântărește în mod conștient argumentele pro și contra pentru fiecare alternativă și nici măcar nu trebuie să înțeleagă situația. Doar că o persoană face o alegere.

Deciziile bazate pe judecată. Astfel de decizii par uneori intuitive pentru că logica lor nu este evidentă. Decizia de judecată este o alegere bazată pe cunoștințe sau pe experiența anterioară. O persoană folosește cunoștințele despre ceea ce sa întâmplat în situații similare înainte pentru a prezice rezultatul alegerilor alternative în situația actuală. Folosind bunul simț, el alege o alternativă care a avut succes în trecut.

Rezolvarea rațională a problemelor. Rezolvarea problemelor, ca și managementul, este un proces, pentru că vorbim despre o secvență nesfârșită de pași interrelaționați. Liderului îi pasă nu atât de mult de decizie ca atare, cât de tot ceea ce este legat și care decurge din aceasta. Rezolvarea unei probleme necesită nu o singură soluție, ci o colecție de opțiuni. Prin urmare, în timp ce procesul de rezolvare a problemelor poate fi gândit ca un proces în cinci pași (plus implementare și feedback), numărul real de pași este determinat de problema în sine.

1. Diagnosticarea problemei.

2. Formularea limitărilor și criteriilor de luare a deciziilor.

3. Definirea alternativelor.

4. Evaluarea alternativelor.

5. Alegerea unei alternative.

6. Implementare.

7. Feedback .

Pentru a compara deciziile, este necesar să existe un standard în raport cu care să se măsoare rezultatele probabile ale implementării fiecărei alternative posibile. Dacă problema a fost identificată corect și soluțiile alternative sunt cântărite și evaluate cu atenție, faceți o alegere. Procesul de rezolvare a unei probleme nu se termină cu alegerea unei alternative. Simpla alegere a cursului de acțiune este de puțină valoare pentru organizație. Pentru a rezolva o problemă sau pentru a valorifica o oportunitate existentă, trebuie implementată o soluție. Nivelul de eficacitate al implementării deciziei va crește dacă este recunoscut de cei afectați de aceasta. Recunoașterea unei decizii este rară, dar automată, chiar dacă este clar bună. O altă fază care intră în procesul de luare a unei decizii manageriale și care începe după ce decizia a intrat în vigoare este stabilirea feedback-ului.

Astfel, procesul de luare a unei decizii manageriale este destul de complicat și constă din mai multe etape.

2.2. Activitățile liderului în îmbunătățirea eficienței luării deciziilor

Pentru implementarea cu succes a soluției, în primul rând, este necesar să se determine complexul de lucrări și resurse și să le distribuie pe executanți și termene, i.e. să prevadă cine, unde, când și ce acțiuni ar trebui întreprinse și ce resurse sunt necesare pentru a face acest lucru.

Nu trebuie uitat că decizia este întotdeauna temporară. Perioada acțiunii sale efective poate fi considerată egală cu perioada de relativă constanță a situației problemei. În afara ei, o soluție poate înceta să aibă efect și chiar să se transforme în opusul ei - să nu contribuie la rezolvarea problemei, ci să o exacerbeze. În acest sens, sarcina principală a controlului este de a identifica în timp util eficacitatea în scădere a unei soluții și necesitatea de a o corecta sau de a lua o nouă decizie. În plus, implementarea acestei etape este o sursă de acumulare și sistematizare a experienței în luarea deciziilor. Problemele controlului deciziilor manageriale sunt foarte relevante, mai ales pentru marile organizații birocratice. Puteți lua o mulțime de decizii rezonabile și utile, dar fără un sistem de control al execuției organizat rațional, acestea vor rămâne în „măruntaiele muncii de birou” și nu vor da efectul scontat. Controlul este procesul prin care se asigură că o organizație își atinge obiectivele. Monitorizarea include stabilirea de standarde, măsurarea rezultatelor reale obținute și efectuarea de ajustări dacă rezultatele obținute diferă semnificativ de standardele stabilite.

Astfel, susținerea acțiunilor de succes este și o funcție de control, care constă în sprijinirea a tot ceea ce are succes în activitățile organizației. Este necesar să se determine care activități au contribuit efectiv la realizarea obiectivelor organizației. Acest lucru vă permite să găsiți zona de extindere a activităților organizației.

Concluzie

Lucrarea are în vedere teoria managementului bazată pe un concept holistic care combină metodele și ideile de sociologie, economie, psihologie, studii culturale, filozofie, management. Problema principală este metodele de activare a gândirii în elaborarea deciziilor de management. Comportamentul uman este imprevizibil, deoarece este determinat de mulți factori și circumstanțe - valori, nevoi, viziune asupra lumii, atitudini, nivelul eforturilor voliționale, de ex. cele care nu pot fi prevăzute și luate în considerare.

Când stăpâniți mijloacele și metodele metodologiei, nu există doar o schimbare calitativă a existenței abilităților, transformarea lor - orientările fundamentale și susține schimbarea. Identificarea cu poziția metodologică, fundamentele sale intelectuale și motivaționale inerente se transformă uneori nu numai într-o condiție pentru rezolvarea cu succes a sarcinilor și problemelor anterioare, implementarea funcției de tip-activitate anterioară, ci și într-o semnificație independentă, mai importantă decât anterioară tip-activitate fiind.

Modelarea deciziilor manageriale ar trebui utilizată ca direcție principală de dezvoltare a gândirii manageriale, îmbunătățirea procesului de luare a deciziilor manageriale, îmbunătățirea calității acestora. Planul, în funcție de nivelurile sistemului de management al organizației, poate fi strategic, inovator și operațional (plan de afaceri). Modelul „Prognoză” (plan orientativ) reflectă sistemul de management actual în viitor. Acest tip de model este un instrument de cercetare. Cu ajutorul acestuia, devine posibilă extinderea informațiilor despre nivelul potențial al organizației în cauză. Acest tip de model este utilizat la nivelul managementului strategic al unei organizații. Modelul Programului este în multe privințe similar cu planul.

Lista surselor și literaturii utilizate

1. Anisimov O.S. Noua gândire managerială: esență și modalități de formare. / Anisimov O.S. - M .: Economie, 2003 .-- 196 p.
2. Bolshakov A.S. Management modern. / Bolshakov A.S. SPb: Petru, 2004 - 328 p.
3. Bukhalkov M.I. Planificarea intercompanii. / Bukhalkov M.I. - M. INFRA-M, 2003 - 400 p.
4. Vikhansky O.S. management. / Vikhansky O.S., Naumov A.I. - M .: Economist, 2004 - 528 p.
5. Durdenko V.A. Dezvoltarea unei soluții de management. / Durdenko V.A. - Voronezh: VIESU, 2004 .-- 147 p.
6. Zhuravlev P.V. Experiență în management străin. / Zhuravlev P.V. - Ekaterinburg: Business Book, 2004 - 279 p.
7. Konev I. Strategia sistemică a schimbărilor organizaționale într-o corporație în curs de dezvoltare / Konev I. // Probleme de teorie și practică a managementului, 2009. - Nr. 3. - P.86-95.
8. Kulagova I.A., Intensificarea activităților managerilor și specialiștilor - modalități de îmbunătățire a eficienței managementului la întreprindere / Kulagova I.A., Bondarenko V.V. // Portal de management www.dis.ru
9. A.A. Litvinyuk Comportament organizațional: un manual pentru licențe. - M .: Yurayt, 2012 .-- 505 p.
10. Mardas A.N. Management organizațional. / Mardas A.N., Mardas O.A. - SPb .: Petru, 2003 - 336 p.
11. Skobkin S.S. Strategia de dezvoltare a întreprinderii. - M .: Magister, 2010 - 432 p.
12. Slovesnikova S. Strategii de dezvoltare și guvernanță corporativă: Recomandări pentru companiile medii // Guvernanța corporativă. - 2010. - Nr. 5. - 60-64s.

După finalizarea acestui capitol, veți putea:

• discutați caracteristicile de clasificare ale deciziilor de management, cerințele pentru acestea, metode și algoritmi de dezvoltare și adoptare;
• descrieți și explicați procesul de analiză a relației „costuri – volum de producție – profit”;
• să formuleze conceptul de analiză și luare a deciziilor în domeniul stabilirii prețurilor;
• să înțeleagă utilizarea metodelor de stabilire a prețurilor;
• prezentați și explicați procesul de analiză și luare a deciziilor de investiții pe termen lung.

ANALIZA SI LUAREA DECIZIILOR DE MANAGEMENT PE TERMEN SCURT

În condițiile moderne de funcționare a afacerii, sarcina cheie a contabilității de gestiune este acumularea unei varietăți de informații care contribuie la adoptarea unor decizii de management corecte și în timp util.

Sub luarea deciziilor de management ar trebui înțeles ca un set de acțiuni selectate care vizează soluționarea cât mai eficientă a sarcinii în condițiile date, ținând cont de exterior și factori interni mediu economic.

Principalul indicator al eficacității deciziei luate este factor de optimitate, care se caracterizează prin indicatori calitativi sau cantitativi precum profitul, cantitatea de muncă, timpul și alte resurse necesare atingerii obiectivului.

Deciziile de conducere sunt clasificate după următoarele criterii:

• politic;
• organizatoric;
• tehnic;
• economic;

după numărul de factori de decizie:

• colectiv;
• individual;

in functie de durata:

• termen lung;
• termen mediu;
• Pe termen scurt;

după natura impactului:

• strategic;
• tactic;

după numărul de sarcini atribuite:

• cu un singur scop;
• polivalent;

după mărimea obiectului managementului:

• general;
• local;

în funcție de gradul de completitudine și fiabilitate a informațiilor disponibile:

• deciziile luate în condiții de certitudine;
• deciziile luate în condiții de certitudine parțială;
• deciziile luate în condiții de incertitudine;
• deciziile luate în fața riscului;
• deciziile luate într-un conflict.

În plus, deciziilor luate sunt impuse o serie de cerințe, pe care trebuie să le respecte pe deplin: să fie eficiente, oportune, să implice utilizarea rațională a resurselor întreprinderii, să aibă justificare economică, să fie realizabil în mod realist.

Elaborarea deciziilor de management se realizează conform următorului algoritm general:

• identificarea gamei de probleme care trebuie rezolvate;
• stabilirea scopurilor și obiectivelor de atins în cadrul rezolvării problemei identificate;
• selectarea unei metode decizionale într-o situație economică specifică și criterii de eficacitate a rezultatelor obținute;
• dezvoltarea complexelor de măsuri pentru atingerea scopurilor stabilite;
• evaluarea prin criteriul selectat a complexelor de măsuri care vizează atingerea scopului și alegerea celui optim. Implementarea acestui algoritm poate fi reprezentată ca

procesul de pregătire și adoptare a deciziilor de management operațional, tactic și (sau) strategic (Fig. 4).

La luarea deciziilor trebuie respectate următoarele condiţii: scopul trebuie măsurat cantitativ şi să permită minimizarea sau maximizarea unui indicator al activităţii economice; luarea în considerare a posibilelor evenimente care pot accelera sau încetini atingerea scopului; o indicație a probabilității de realizare a fiecăruia dintre evenimentele posibile, rezultatele care pot fi obținute prin luarea în considerare a probabilității de apariție a uneia dintre alternativele posibile.

Orez. 4.

Procesul de luare a unei decizii manageriale se bazează pe informații predictive despre evoluția viitoare a diverselor evenimente și factori bazate pe utilizarea unui set de modele – descriptive, analitice, de simulare (Fig. 5).

Modelele descriptive sunt utilizate pentru a identifica și identifica situațiile problematice și sarcinile de rezolvat, iar modelele analitice și de simulare sunt folosite pentru a analiza relațiile cauză-efect ("dacă ... atunci ..."), soluții alternative la problemă, valorile așteptate ale diferitelor opțiuni de acțiune comparând aceste opțiuni în condiții date pentru a lua decizii.

La luarea deciziilor de management se iau în considerare diverse ipoteze despre starea mediului extern:

a) așteptări clare privind starea viitoare a mediului extern (decizii în condiții de certitudine):

Cm.: Sokolov Ya.V. Contabilitate: de la începuturi până în zilele noastre. - M .: Audit: UNITI, 1996.

• alegerea unei soluții dintr-un număr infinit de alternative;
• alegerea unei soluții dintr-un număr limitat de alternative;
• b) așteptări multivalorice (decizii în condiții de incertitudine).

Orez. 5. Utilizarea diferitelor modele în procesul decizional 1

Calculele analitice în acest caz reprezintă obiective exprimate în indicatori specifici, alternative pentru atingerea obiectivelor, consecințele impactului alternativelor asupra obiectivelor, rezultatele efective ale implementării deciziilor de management, abateri de la rezultatele așteptate.

În acest caz, calculele se fac în următoarea secvență:

• formularea problemei;
• dezvoltarea și descrierea alternativelor;
• identificarea impacturilor.

Există o serie de metode care ar trebui utilizate în elaborarea și adoptarea deciziilor de management:

metode tradiționale- se folosesc in conditii de certitudine pentru dezvoltarea si rezolvarea situatiilor tipice. La baza aplicării lor se află calcule economice speciale, o situație transparentă a pieței. Aceste metode sunt destul de comune, principalul lor avantaj este testarea

talentul și ușurința în utilizare, iar unele dezavantaje apar ca complexitatea proceselor de producție;

• metode economice și matematice- se bazează pe o combinaţie de metode economice şi matematice pentru atingerea scopurilor stabilite. Acestea sunt metode economice și statistice, metode de optimizare, metode de cibernetică economică și econometrie. Sunt foarte eficiente în rezolvarea problemelor din domeniu sisteme automatizate managementul proceselor de productie. Principalul dezavantaj al acestor metode este complexitatea aplicării lor în alte domenii, unde multe caracteristici calitative, precum cele sociale, psihologice, organizaționale, politice, nu pot fi exprimate în parametri cantitativi, ceea ce restrânge foarte mult domeniul de aplicare a acestora;
• metode sistematice- se poate baza pe experiență, logică, utilizare căi diferite evaluare sau brainstorming. Acestea includ metode euristice, metode de evaluare inter pares, brainstorming, metode statistice, metoda Delphi etc. Aceste metode sunt extrem de eficiente în condiții de incertitudine și se bazează pe abilitățile intelectuale ale unei persoane în combinație cu utilizarea computerelor;
• metode vizate de sistem- ar trebui folosit la rezolvarea sarcinilor interdependente. Acestea includ:

metode de analiză a sistemelor:

• - descompunerea sistemului, i.e. împărțirea sistemului în elemente, evidențierea relațiilor dintre acestea și aprecierea fiecăruia în funcție de gradul de influență asupra realizării scopului final;
• - diagnosticarea sistemului, de ex. studiul fiecărui fragment al sistemului și al sistemului în sine în ansamblu pentru a identifica zonele cele mai sensibile la impact;

metode orientate pe program- se bazează pe sensul fundamental al scopului; pe baza acesteia se intocmeste un algoritm de realizare a acestuia. De regulă, acest algoritm este prezentat sub forma unui arbore de obiective cu alocarea scopului principal și a obiectivelor de ordinul cel mai mic, precum și a etapelor de realizare a acestora.

Informațiile obținute din rezultatele rezolvării sarcinilor, problemelor, situațiilor atribuite conduce la diverse alternative de soluție.

Luarea alternativă a deciziilor se bazează pe determinarea sistemului de indicatori pentru fiecare opțiune și adoptarea pe această bază a unei decizii cu alegerea opțiunii optime în raport cu schimbările în eficacitatea și eficiența întreprinderii.

Un principiu alternativ de soluție se bazează pe utilizarea mecanismului arborelui de decizie:

• alternative posibile cu acces la indicatorii corespunzători;
• consecințele probabile ale fiecărei alternative;
• nivelul de probabilitate a consecințelor.

Valoarea informațională a metodei arborelui de decizie este semnificativă, deoarece oferă conducerii întreprinderii următoarele oportunități:

• prezentarea grafică mai accesibilă a problemelor rezolvate;
• prezentarea soluțiilor individuale în relația lor;
Vezi: Khan D., Hungenberg X. Decret. op.

Institutul de Management și Drept din Sankt Petersburg

Facultatea de Management Internațional și Turism

După disciplină: decizii de management

Pe tema: Luarea deciziilor, implementarea, analiza rezultatului.

Completat de student:

Kononova Natalia Alexandrovna

Extramural

Verificat de profesor:

St.Petersburg

Introducere …………………………………………………………………… .. …… ..3

Elaborarea, adoptarea și implementarea deciziilor de management ………………… .4

1. Determinarea obiectivelor întreprinderii ……………………………………. …… .4

   Necesitatea și tehnica de luare a deciziilor …………………… ... …… ..7

Principalele etape ale procesului decizional ……………………………………………… 16

1. Etapele dezvoltării deciziilor de management …………………………… ..16

   Pregătirea pentru elaborarea deciziilor de management ……………… ... …… 18

   Elaborarea deciziilor de management …………………………… .. ……… 24

Luarea deciziilor, implementarea, analiza rezultatului ………………………… ...… 27

Concluzie …………………………………………………………………… ..... 32

Referințe …………………………………………………………………… 33

Introducere

În fiecare zi din viața noastră luăm decizii - mari și mici, legate de afaceri, afaceri personale și publice

Luarea deciziei corecte la timp este sarcina principală a oricărui manager. Decizia greșită poate costa scump compania și poate avea consecințe fatale, ireparabile. Prin urmare, este important ca procesul de luare a deciziilor să fie bine cunoscut oricărui manager.

Procesul de management se referă la dezvoltarea continuă și luarea deciziilor. Deciziile sunt dezvoltate în fiecare ciclu de control, în toate etapele acestuia și în timpul îndeplinirii fiecărei funcții. Sarcina de a lua decizii se rezumă în cele din urmă la acordul asupra obiectivelor interpreților individuali, coordonarea interacțiunilor acestora. Procesul de management în sine este realizat prin mijloacele de luare și implementare a deciziilor.

O decizie este rezultatul analizei, prognozării, optimizării, fezabilității economice și selectării unei alternative dintr-o varietate de opțiuni pentru atingerea unui obiectiv specific.

Dezvoltarea solutiilor prevede dezvoltarea obiectului de control si alegerea influentelor de reglementare asupra acestuia in vederea realizarii anumitor indicatori tehnici si economici.

Decizia este rezultatul evaluării situației prin prelucrarea informațiilor și acționează ca un produs al muncii manageriale, iar informația în acest caz devine subiectul muncii. Toate deciziile trebuie să fie subordonate scopului principal - îndeplinirea sarcinilor atribuite.

Elaborarea, adoptarea și implementarea deciziilor de management.

1. Determinarea scopurilor întreprinderii.

Alegerea unui obiectiv este unul dintre cele mai cruciale momente în procesul de dezvoltare și luare a deciziilor de management. În conformitate cu scopul ales, se formează strategia de dezvoltare a întreprinderii, se formează tactici, se elaborează previziuni și planuri de acțiune, se evaluează rezultatele deciziilor luate și acțiunile întreprinse.

Cu alte cuvinte, scopul este nucleul în jurul căruia se formează activitatea de management.

„Scopul este o imagine ideală a stării dorite, posibile și necesare a sistemului controlat”.

„Ținta... definește starea dorită a obiectului”.

„Obiectivele sunt stări finale specifice sau rezultate dorite pe care un grup ar dori să le obțină lucrând împreună.”

Ar putea fi continuate diferite definiții ale conceptului de scop. Cu toate acestea, cele de mai sus sunt deja suficiente pentru a evidenția ceea ce este comun în ele și caracterizează cel mai adecvat scopul.

Scopul este starea obiectului managementului, pe care întreprinderea urmărește să o atingă.

Într-adevăr, activitățile întreprinderii au ca scop obținerea unor rezultate care ar schimba starea obiectului conducerii.

Aceasta poate fi crearea unei noi producții și cucerirea pieței de vânzări și o creștere a profitabilității unei întreprinderi și o creștere a ratingului băncii etc.

Desigur, scopurile cu care se confruntă întreprinderea, ca subiect de management, determină în mare măsură domeniul de activitate.

O instituție federală are unele obiective, o fabrică de mașini are altele, o bancă comercială are altele, un supermarket are un al patrulea, un spital are un al cincilea și așa mai departe.

Formarea sistemului de obiective al managerului este influențată, în conformitate cu terminologia destul de comună a psihologiei moderne, și jocurile pe care le joacă.

Desigur, obiectivele managerului, ca membru al întreprinderii, căruia îi sunt delegate anumite drepturi și responsabilități, sunt stabilite anumite sarcini, sunt oferite anumite oportunități, iar obiectivele managerului ca persoană nu sunt întotdeauna complet identice.

Cu toate acestea, prioritizarea obiectivelor depinde, la rândul său, de sistemul de valori și obiective la care aderă managerul.

În același timp, compania evaluează eficiența îndeplinirii de către manager a sarcinilor care îi sunt atribuite și oferă un impact managerial adecvat.

Rețineți că alegerea unui scop, în special a unuia strategic, este una dintre cele mai importante decizii de management luate atât de întreprindere în ansamblu, cât și de managerul individual.

Definiția obiectivului include:

Experiență concentrată în managementul întreprinderii;

Dinamica schimbărilor în zona în care se desfășoară activitatea;

Înțelegerea principalelor factori și mecanisme care funcționează în ea;

Sistemul de valori al celor care stabilesc aceste obiective.

Într-adevăr, atât obiectivele strategice, cât și cele tactice sunt stabilite de oameni specifici - manageri. Pot exista cazuri în care obiectivele sunt alese incorect, iar acest lucru predetermina eșecul în activități, de care poate depinde uneori soarta și bunăstarea multora.

Doar înțelegerea corectă a situației care se dezvoltă în domeniul de activitate, un scop corect fixat, modalitățile și mijloacele corect alese de a-l atinge, deciziile corect luate și implementate eficient duc la succes.

Etapa de definire a scopurilor întreprinderii este precedată de etapele de definire a misiunii întreprinderii și a sistemului de valori la care aderă.

Strategia de dezvoltare a companiei are un impact direct asupra alegerii obiectivelor. Rezultatul lor este determinarea priorităților la care / compania aderă atunci când își dezvoltă obiectivele care determină starea dorită la care se străduiește. Prioritățile fac posibilă identificarea direcțiilor principale ale activității întreprinderii, pe care aceasta le consideră cele mai importante și pe care urmărește să le implementeze în primul rând.

Prioritizarea este de obicei precedată de muncă, apoi definirea unei liste cu cele mai importante domenii ale întreprinderii. În primul rând, de regulă, se formează o listă preliminară a celor mai importante activități ale întreprinderii.

Rolul decisiv în formarea lor îl joacă conducerea de vârf a întreprinderii. În funcție de situație și de cultura organizațională internă, la formarea obiectivelor companiei pot participa și angajații, partenerii de afaceri, experții special invitați, potențialii consumatori și alți actori care pot influența dezvoltarea strategiei acesteia sau care sunt interesați. priorităţi.în funcţionarea eficientă şi prosperitatea întreprinderii.

După stabilirea listei preliminare a celor mai importante domenii de activitate ale întreprinderii, se recomandă efectuarea unui examen colectiv, de participare la care sunt invitate, pe de o parte, persoane care au cunoștințele și experiența profesională necesară în domeniul activitatea propusă a întreprinderii și, pe de altă parte, cei care au creat-o în mod direct și sunt interesați să-i obțină rezultatele așteptate, inclusiv obținerea unor rezultate economice.

Domeniile prioritare ale întreprinderii sunt direct luate în considerare la elaborarea obiectivelor de atingere pe care întreprinderea le urmărește. Natura multor specii activitate umana este de așa natură încât se bazează pe concurență.

Necesitatea și tehnica de luare a deciziilor.

Există adesea dezbateri despre cum să luați decizii în mod eficient - singur sau colectiv. Totul depinde de criteriile de evaluare, care includ, de exemplu: calitatea soluției; acceptabilitatea deciziei pentru destinatarii acesteia; capacitatea de a pune în aplicare decizia luată în cazul unor dificultăți neașteptate; satisfacție față de decizie; întârziere în luarea unei decizii; durata deciziei; experiență acumulată în cursul dezvoltării unei soluții; adecvarea procesului decizional la normele si valorile general acceptate.

Cea mai dificilă parte a luării unei decizii este alegerea a două sau mai multe alternative. Aici, pe lângă calculul precis, experiența poate ajuta.

De ce o decizie a dus la rezultatul așteptat și cealaltă nu? Poate că în acest din urmă caz, a fost făcută una dintre mai multe greșeli în procesul de adoptare, dintre care cele mai frecvente sunt următoarele:

a fost luată o așa-zisă decizie unilaterală;

decizia a fost condusă de emoție;

nu a existat o abordare sistematică a luării deciziilor;

la alegerea opțiunilor, s-a acordat preferința „familiare”

alternativă;

au fost luate în considerare doar opțiuni pozitive, riscul posibil nu a fost luat în considerare;

atunci când luau o decizie, aceștia s-au ghidat după presupuneri de dorințe latente și premise false și nu de informații de încredere;

s-a admis graba la luarea unei decizii;

faptele au fost interpretate greșit;

decizia a fost luată din impuls.

Astfel de erori pot fi corectate cu ușurință dacă doar luarea deciziilor este abordată sistematic. În acest caz, este mai bine să acordați preferință schemelor simple și nu complexe (Fig. 1). Dacă vorbim despre rezolvarea unei probleme, atunci se recomandă organizarea procesului decizional astfel.

Orez. 1. Arborele de decizie

Dar cel mai important lucru este următorul: nu tehnica de luare a deciziilor în sine este importantă, mult mai importantă este o abordare sistemică, orientată spre obiective, luarea în considerare corectă a factorilor și nu alegerea celui mai ușor și mai convenabil. unu. Nu trebuie uitat niciodată că luarea unei decizii este și o responsabilitate.

Calitățile importante ale deciziilor sunt: ​​validitatea lor științifică, focalizarea clară și performanța economică. Deciziile vor fi justificate numai atunci când, în dezvoltarea lor, s-a efectuat o analiză suficient de amplă a unei anumite situații de producție și socială. Pentru aceasta, atunci când se prelucrează informații fiabile, se folosesc diverse metode de analiză folosind metode economice și matematice.

Deciziile trebuie să fie oportune, de ex. corespund situaţiei predominante la momentul adoptării lor.

O direcție clară a hotărârilor este asigurată prin adoptarea acestora în drepturile conducătorilor respectivi, în timp ce fiecare hotărâre trebuie să aibă o adresă exactă, să fie de înțeles executorilor și să nu permită discrepanțe.

Natura sarcinilor de rezolvat se modifică odată cu creșterea nivelului ierarhic de organizare a sistemului de management. La nivelurile inferioare de management, sarcinile sunt mai degrabă de natură tactică. Acest lucru se datorează faptului că nivelurile inferioare de management se află în sfera obiectului managementului, ele pot primi informații detaliate despre orice abateri de la planul planificat în timp util și pot lua rapid deciziile adecvate. Nivelurile inferioare de management nu pot rezolva problemele pe termen lung, deoarece au doar rezerve de resurse pe termen scurt.

1. Etape adoptând decizii

   Rezumat >> Teorie economică

   Acțiuni de control. Adopţie decizii, realizare, analiză rezultatul... 1) Evaluare colectivă de către colegi. La acceptare management important decizii utilizare adecvata...

2. Îmbunătățirea situației financiare a întreprinderii pe baza sistemului adoptând manageriale decizii la OJSC „MMK numit după Ilici”

   Teză >> Științe Financiare

   ȘI REALIZARE MANAGEMENT SOLUȚII 2.1 Principalele etape în dezvoltarea managementului decizii 2.2 Pregătirea pentru dezvoltarea unui management solutii 2.3 Dezvoltarea managementului solutii 2.4 Adopţie solutii, realizare, analiză rezultatul 3. ANALIZĂ ...

3. Procesul de dezvoltare și adoptând manageriale decizii

   Curs >> Management

   ... . Adopţie solutii, realizare, analiză rezultatul... În al treilea bloc de etape de dezvoltare și implementare manageriale solutii au inclus: evaluarea colectivă între colegi; Adopţie

Introducere

Capitolul 1. Bazele teoretice ale procesului decizional de management

1 Esența deciziilor de management, clasificarea lor

2 Tipologia deciziilor de management

3 Procesul decizional, principii și etape

Capitolul 2 Analiza procesului de luare a deciziilor de management

1 Procesul de luare a deciziilor de management în SRL Aparate»

2 Analiza tipologiei luării deciziilor manageriale

In organizatie

Capitolul 3. Propuneri de îmbunătățire a eficienței deciziilor de conducere în activitățile întreprinderii

Concluzie

Introducere

Relevanța subiectului. Luarea deciziilor este o parte importantă a oricărei activități de management. Eficacitatea managementului se datorează în mare măsură calității unor astfel de decizii. Deciziile fixează întregul ansamblu de relații apărute în procesul activității muncii și managementului organizației. Dacă comunicarea este un fel de „nucleu” care pătrunde în orice activitate din organizație, atunci luarea deciziilor este „centrul” în jurul căruia se învârte viața organizației. Luarea eficientă a deciziilor este esențială pentru îndeplinirea funcțiilor manageriale. Îmbunătățirea procesului de luare a deciziilor obiective în cunoștință de cauză în situații de complexitate excepțională se realizează prin utilizarea unei abordări științifice a acestui proces, modele și metode cantitative de luare a deciziilor.

Există diverse puncte de vedere cu privire la ce decizii luate de o persoană într-o organizație sunt considerate manageriale. Unii experți se referă la astfel de, de exemplu, decizia de a angaja o persoană pentru a lucra, decizia de concediere etc. pare a fi justificat punctul de vedere conform căruia doar acele decizii care afectează relaţiile din organizaţie ar trebui denumite manageriale.

Deciziile de management sunt luate într-o mare varietate de domenii ale activității umane: politice, economice, sociale, militare, administrative, în domeniul culturii, educației, îngrijirii sănătății și într-o serie de alte domenii de mari dimensiuni fundamental semnificative. Un loc special în activitățile unui manager, desigur, revine deciziilor care se referă la astfel de domenii. activitate economică precum producția, comerțul, finanțele etc.

Diversele tipuri de soluții, varietatea și complexitatea lor de interconexiuni creează, la prima vedere, o imagine modernă fără limite și vagă. Dar printr-o analiză atentă a acestei imagini, este posibil să identificăm atât trăsăturile comune, cât și trăsăturile specifice inerente anumitor tipuri de decizii.

Scopul acestei lucrări este de a studia organizarea procesului decizional managerial.

Pentru atingerea scopului, au fost stabilite o serie de sarcini:

luați în considerare esența deciziilor de management, clasificarea acestora;

studiază tipologia deciziilor de management;

descrie procesul decizional, principiile și etapele;

analiza procesului de luare a deciziilor de management;

să elaboreze propuneri de îmbunătățire a eficienței deciziilor de conducere în activitățile întreprinderii.

Structura lucrării constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie și o listă de literatură folosită.

eficienta deciziilor de management

Capitolul 1. Bazele teoretice ale procesului decizional de management

1 Esența deciziilor de management, clasificarea lor

Decizia ca urmare a alegerii este de obicei consemnată în scris sau oral și include un plan (program) de acțiuni pentru atingerea scopului.

Decizia este unul dintre tipurile de activitate mentală și o manifestare a voinței unei persoane.

Cea mai importantă rezervă pentru creșterea eficienței întregii producții sociale este îmbunătățirea calității deciziilor luate de lideri.

Conceptul de „soluție” în viața modernă foarte ambiguu. Este înțeles ca un proces și ca un act de alegere și ca rezultat al unei alegeri. Motivul principal pentru interpretarea ambiguă a conceptului de „decizie” este că de fiecare dată în acest concept este încorporat un sens care corespunde unui anumit domeniu de cercetare.

Decizia ca proces se caracterizează prin faptul că decurge în timp și se realizează în mai multe etape. În acest sens, este oportun să vorbim aici despre etapele de pregătire, adoptare și implementare a deciziilor. Etapa de luare a deciziei poate fi interpretată ca un act de alegere realizat de un decident (DM) individual sau de grup folosind anumite reguli.

Deciziei de conducere sunt impuse o serie de cerințe, care includ:

Valabilitatea cuprinzătoare a deciziei;

Promptitudine;

Completitudinea cerută a conținutului;

Imputernicire;

Consecvență cu deciziile anterioare.

Valabilitatea cuprinzătoare a deciziei înseamnă, în primul rând, necesitatea de a o lua pe baza celor mai complete și de încredere informații. Cu toate acestea, acest lucru în sine nu este suficient. Ar trebui să acopere întreaga gamă de probleme, întreaga completitudine a nevoilor sistemului gestionat. Acest lucru necesită cunoașterea caracteristicilor, a căilor de dezvoltare ale sistemelor controlate, de control și a mediului. Este necesară o analiză aprofundată a furnizării de resurse, a capacităților științifice și tehnice, a funcțiilor de dezvoltare a țintei, a perspectivelor economice și sociale ale unei întreprinderi, regiuni, industrie, economie națională și mondială. Valabilitatea cuprinzătoare a deciziilor necesită căutarea unor noi forme și modalități de prelucrare a informațiilor științifice, tehnice și socio-economice, adică formarea unei gândiri profesionale avansate, dezvoltarea funcțiilor sale analitice și sintetice.

Actualitatea unei decizii manageriale înseamnă că decizia luată nu trebuie nici să rămână în urmă, nici să depășească nevoile și sarcinile sistemului socio-economic. O decizie luată prematur nu găsește un teren pregătit pentru implementarea și dezvoltarea ei și poate da un impuls pentru dezvoltarea tendințelor negative. Deciziile întârziate nu sunt mai puțin dăunătoare pentru societate. Ele nu contribuie la rezolvarea problemelor deja „supracoapte” și exacerbează și mai mult procesele deja dureroase.

Completitudinea necesară a conținutului soluțiilor înseamnă că soluția ar trebui să acopere întregul obiect gestionat, toate sferele activității sale, toate direcțiile de dezvoltare. În forma sa cea mai generală, o decizie de management ar trebui să cuprindă:

Scopul (set de scopuri) pentru funcționarea și dezvoltarea sistemului;

Mijloacele și resursele utilizate pentru atingerea acestor obiective;

Principalele căi și mijloace de atingere a obiectivelor;

Cronologie pentru atingerea obiectivelor;

Ordinea de interacțiune între departamente și interpreți;

Organizarea executiei muncii in toate etapele implementarii solutiei.

O cerință importantă a unei decizii manageriale este autoritatea (autoritatea) deciziei - respectarea strictă de către subiectul conducerii a acelor drepturi și puteri care îi sunt conferite de cel mai înalt nivel de conducere. Echilibrul drepturilor și responsabilităților fiecărui organism, fiecărei verigă și fiecărui nivel de conducere este o problemă constantă asociată cu inevitabila apariție a unor noi sarcini de dezvoltare și rămânerea în urmă a sistemului de reglementare și reglementare.

În procesul de gestionare a organizațiilor, se iau un număr mare de decizii cu diferite caracteristici. Cu toate acestea, există câteva caracteristici generale care permit ca acest set să fie clasificat într-un anumit fel.

În funcție de reapariția problemei de rezolvat, toate deciziile de management pot fi împărțite în tradiționale, care au fost întâlnite în mod repetat mai devreme în practica managementului, când este necesar doar să se facă o alegere dintre alternativele existente, și atipice, non-standard. soluții, atunci când căutarea lor este asociată în primul rând cu generarea de noi alternative. ...

Semnificația scopului.

Luarea deciziilor își poate urmări propriul scop independent sau poate fi un mijloc de a ajuta la atingerea unui scop de ordin superior. În consecință, deciziile pot fi strategice și tactice.

Domeniul de influență.

Rezultatul deciziei poate afecta una sau mai multe părți ale organizației. În acest caz, soluțiile pot fi considerate locale. Deciziile pot fi însă luate cu scopul de a influența activitatea organizației în ansamblu, în acest caz va fi globală.

Durata implementării.

Implementarea unei soluții poate dura ore, zile sau luni. Dacă trece un timp relativ scurt între adoptarea deciziei și finalizarea punerii în aplicare a acesteia, decizia este pe termen scurt. În același timp, crește numărul și importanța deciziilor promițătoare pe termen lung, ale căror rezultate pot fi eliminate pentru câțiva ani.

Majoritatea deciziilor de management în procesul de implementare a acestora, într-un fel sau altul, pot fi ajustate pentru a elimina orice abateri sau a lua în considerare noi factori, de ex. corectabil. În același timp, există și soluții, ale căror consecințe sunt ireversibile.

În funcție de gradul de completitudine și fiabilitate a informațiilor de care dispune managerul, deciziile managementului pot fi deterministe (luate în condiții de certitudine) sau probabiliste (luate în condiții de risc sau incertitudine). Aceste decizii joacă un rol extrem de important în luarea deciziilor. Deciziile deterministe se iau in conditii de certitudine, cand managerul dispune de informatii aproape complete si sigure cu privire la problema care se rezolva, acest lucru ii permite sa cunoasca exact rezultatele fiecaruia dintre alegerile alternative. Există un singur astfel de rezultat, iar probabilitatea apariției acestuia este aproape de unul. Cu toate acestea, puține decizii sunt luate în condiții de certitudine. Majoritatea deciziilor de management sunt probabiliste.

Deciziile luate în condiții de risc sau incertitudine se numesc probabilistice. Deciziile luate în condiții de risc includ acelea ale căror rezultate nu sunt sigure, dar probabilitatea fiecărui rezultat este cunoscută. Probabilitatea este definită ca gradul de posibilitate de apariție a unui eveniment dat și variază de la zero la unu. Suma probabilităților tuturor alternativelor trebuie să fie egală cu unu. Probabilitatea poate fi determinată prin metode matematice bazate pe analiza statistică a datelor experimentale. Probabilitatea calculată pe baza informațiilor care face posibilă realizarea unei predicții fiabile statistic se numește obiectivă.

În unele cazuri, însă, organizația nu are suficiente informații pentru a evalua în mod obiectiv probabilitatea unor posibile evenimente. În astfel de situații, liderii sunt ajutați de experiență care arată ce este cel mai probabil să se întâmple. În aceste cazuri, evaluarea probabilității este subiectivă.

O decizie se ia în condiții de incertitudine, atunci când, din cauza lipsei de informații, este imposibil de cuantificat probabilitatea posibilelor sale rezultate. Acest lucru este destul de comun atunci când se rezolvă probleme noi, atipice, când factorii care trebuie luați în considerare sunt atât de noi și/sau complexi încât este imposibil să obțineți suficiente informații despre ei. Incertitudinea este, de asemenea, caracteristică unor decizii care trebuie luate în situații în schimbare rapidă. Ca urmare, probabilitatea unei anumite alternative nu poate fi estimată cu un grad suficient de certitudine.

Când se confruntă cu incertitudine, managerul poate folosi două posibilități principale:

a) încercați să obțineți informații suplimentare și analizați încă o dată problema pentru a reduce noutatea și complexitatea acesteia. Combinat cu experiența și intuiția, acest lucru îi permite să evalueze probabilitatea subiectivă și percepută a unor posibile rezultate;

b) când nu există suficient timp și/sau fonduri pentru a colecta informații suplimentare, atunci când luați o decizie, trebuie să vă bazați pe experiența și intuiția trecută.

Metoda de dezvoltare a soluției.

În același timp, în procesul de management al organizațiilor, se întâlnesc adesea situații noi, atipice și probleme non-standard, care nu se pretează la soluții formale. În astfel de cazuri, abilitățile intelectuale, talentul și inițiativa personală ale managerului joacă un rol important.

În practică, majoritatea deciziilor ocupă o poziţie intermediară între aceste două puncte extreme, permiţând în procesul dezvoltării lor atât o manifestare a iniţiativei personale, cât şi utilizarea unei proceduri formale.

Dacă alegerea celei mai bune alternative se face după un singur criteriu, atunci decizia luată va fi simplă, cu un singur criteriu. În schimb, atunci când alternativa aleasă trebuie să îndeplinească mai multe criterii în același timp, decizia va fi complexă, multicriterială.

Formular de acceptare.

Persoana care face alegerea dintre alternativele disponibile ale deciziei finale poate fi o singură persoană și decizia sa va fi, în consecință, unică. Totuși, în practica modernă de management, se întâlnesc din ce în ce mai des situații și probleme complexe, a căror rezolvare necesită o analiză cuprinzătoare, complexă, de ex. participarea unui grup de manageri și specialiști. Astfel de decizii de grup sau colective se numesc decizii colegiale. Consolidarea profesionalizării și aprofundarea specializării managementului conduc la forme colegiale de luare a deciziilor pe scară largă. De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că anumite hotărâri se referă legal la grupul colegial.

Deci, de exemplu, anumite decizii într-o societate pe acțiuni (privind plata dividendelor, distribuirea profiturilor și pierderilor, tranzacții majore etc.) sunt atribuite competenței exclusive a adunării generale a acționarilor. Forma colegială de luare a deciziilor reduce eficiența managementului și „diluează” responsabilitatea pentru rezultatele sale, cu toate acestea, previne erorile grosolane, abuzul și crește valabilitatea alegerii.

Metoda de fixare a soluției.

Pe această bază, deciziile de management pot fi împărțite în fixe sau documentate (adică, emise sub forma oricărui document - ordin, ordin, scrisoare etc.) și nedocumentate (neavând formă documentară, orală). Majoritatea deciziilor din aparatul de management sunt documentate, însă deciziile minore, nesemnificative, precum și deciziile luate în situații de urgență, acute, urgente, pot să nu fie documentate.

Astfel, decizia este unul dintre tipurile de activitate mentală și o manifestare a voinței unei persoane. Decizia managerială ar trebui să acopere scopul (setul de obiective) pentru funcționarea și dezvoltarea sistemului, mijloacele și resursele utilizate pentru atingerea acestor obiective, principalele căi și mijloace de atingere a scopurilor, calendarul de realizare a scopurilor, procedura. pentru interacțiunea între departamente și interpreți, organizarea muncii în toate etapele implementării soluției ... Deciziile de management sunt clasificate în funcție de un număr de caracteristici:

Repetabilitate a problemei.

Semnificația scopului.

Domeniul de influență.

Durata implementării.

Consecințele preconizate ale deciziei.

Natura informațiilor utilizate.

Metoda de dezvoltare a soluției.

Numărul de criterii de selecție.

Formular de acceptare.

Metoda de fixare a soluției.

2 Tipologia deciziilor de management

Deciziile de management se caracterizează printr-o complexitate ridicată și o varietate extrem de mare de tipuri. Ei spun că o soluție aparține unui anumit tip dacă are o caracteristică comună caracteristică unui anumit set de soluții. Printre principalele caracteristici care sunt folosite pentru a construi o tipologie a deciziilor, se numără gradul de dezvoltare, gradul de justificare, posibilitatea de implementare și gradul de realizare a scopului deciziei de management. Principalele tipuri de decizii pe motivele indicate și caracteristicile lor succinte sunt prezentate în tabel. 1.1.

În funcție de prezența sau absența metodelor standard de elaborare și luare a deciziilor de management, se disting deciziile programate și neprogramate.

Tabelul 1.1

Principalele tipuri de decizii pe motivele indicate și descrierea lor succintă

Tip soluție	O scurtă descriere a
Soluții preprogramate	Acceptat folosind proceduri și reguli standard
Soluții neprogramate	Necesită dezvoltarea de noi proceduri sau reguli decizionale
Soluții intuitive	Pe baza sentimentelor și a senzației persoanei că aceste decizii sunt corecte
Soluții logice	Acceptat pe baza cunoștințelor, experienței și judecății logice
Soluții raționale	Acceptat pe baza unei analize obiective a situațiilor problematice folosind metode științifice și tehnologie informatică
Soluții acceptabile	Satisface toate constrângerile obiective și poate fi implementat în practică
Soluții inadmisibile	Soluții nerealiste care nu îndeplinesc una sau mai multe constrângeri
Decizii nerezonabile	Decizii care nu conduc la atingerea scopului managementului
Soluții satisfăcătoare	Deciziile care conduc la atingerea scopului managementului
Soluții optime	Soluții care maximizează atingerea obiectivului de conducere a organizației

Deciziile programate sunt luate ca urmare a unei anumite secvențe de pași conform unor tehnici sau reguli standard care sunt dezvoltate în prealabil și aplicate în situații tipice (de obicei repetitive). Cu alte cuvinte, soluțiile sunt „programate” pentru situațiile tipice care pot apărea în activitățile organizației. Utilizarea anumitor tehnici de luare a deciziilor în situații tipice reduce probabilitatea erorilor și crește eficiența luării deciziilor, deoarece elimină necesitatea dezvoltării de noi metode ori de câte ori apare o situație corespunzătoare. Prin urmare, soluțiile programate sunt considerate a fi cele mai dezvoltate.

Este foarte important ca liderii organizațiilor să fie încrezători că folosesc metodologiile cu adevărat corecte, care nu trebuie doar să fie justificate cu atenție, ci și să evolueze constant. Dacă sunt folosite metode învechite pentru a lua decizii în condiții schimbate, acest lucru poate duce la consecințe nedorite sau chiar catastrofale. Prin urmare, procedurile de luare a deciziilor de management ar trebui îmbunătățite și actualizate continuu, ținând cont de apariția de noi factori și acoperind noi situații posibile. În plus, este foarte de dorit să se fundamenteze metodologia de luare a oricăror decizii programate și să se convingă pe acele persoane cărora le este destinată corectitudinea acesteia, și nu doar să o ofere sau să o impună pentru utilizare.

După gradul de justificare, se pot distinge decizii intuitive, logice și raționale. Rezonabilitatea caracterizează modul în care este luată o decizie și, de regulă, predetermina calitatea acestei decizii. În acest sens, trebuie menționat că este întotdeauna ușor să luați o decizie. Pentru a face acest lucru, trebuie doar să faceți o alegere, de exemplu. indica una dintre alternativele posibile. Dar ideea este că este greu să iei o decizie bună. Pentru a face acest lucru, este necesar nu numai să faceți o alegere, ci și să o justificați pentru dvs. și pentru alte persoane, de care depinde punerea în aplicare a deciziei. Pentru a lua decizii bune, trebuie să fim capabili să le justificăm.

Avantajele semnificative ale deciziilor intuitive și logice sunt eficiența și „ieftinitatea” adoptării lor. Dar astfel de soluții „funcționează” cel mai eficient numai în situații relativ familiare. Cu toate acestea, situațiile reale par adesea doar familiare și simple, dar de fapt sunt distorsionate de mulți factori care sunt invizibili la prima vedere. În același timp, ar trebui să vă amintiți întotdeauna despre greșelile percepției umane. Situațiile care par simple se pot dovedi extrem de dificile. Dacă situația problemă este cu adevărat unică și complexă, atunci judecățile logice sau intuiția ar putea să nu fie suficiente pentru a lua o decizie de calitate. „Judecata nu poate fi corelată cu o situație cu adevărat nouă, pentru că liderului îi lipsește experiența pe care să-și poată baza alegeri logice”. Într-o situație nouă, sunt prea mulți factori neexplorați care trebuie luați în considerare, iar mintea umană „neînarmată” nu este de obicei capabilă să-i determine și să-i compare. În plus, luând decizii bazate doar pe judecăți, oamenii pot fi „ținuți captivi” de propria experiență, care le va dicta modurile obișnuite de a acționa. Ca urmare, managerul poate pierde din vedere o soluție nouă, mai eficientă. În plus, prin lecțiile învățate, liderii pot rezista în mod conștient sau inconștient noilor idei care sunt necesare în condiții în schimbare. Prin urmare, în situații noi sau unice, probabilitatea de succes crește atunci când liderii iau decizii raționale.

Deciziile raționale, spre deosebire de cele logice, nu depind de experiența trecută. Acestea se bazează pe o analiză obiectivă a unor situații problematice complexe folosind metode științifice și tehnologie informatică. În acest caz, termenul „rațional” caracterizează, în primul rând, modul de elaborare a unei soluții, și nu calitatea acesteia. Deciziile raționale sunt luate printr-un proces analitic în mai multe etape, dar pot fi și greșite. În același timp, alegerea rațională nu exclude utilizarea logicii și a intuiției, care sunt întotdeauna implicate activ în procesul de luare a deciziilor. Prin urmare, deciziile raționale sunt considerate cele mai rezonabile, deoarece în procesul dezvoltării și adoptării lor, sunt utilizate toate mecanismele disponibile unei persoane - intuiție, logică și calcul.

Toate deciziile de management trebuie implementate în activitățile organizației. Prin urmare, orice soluție, în primul rând, trebuie să admită însăși posibilitatea implementării practice. Pe această bază, se disting două tipuri de soluții - admisibile și inacceptabile.

Soluțiile valide sunt soluții care satisfac toate constrângerile și pot fi implementate în practică. Orice decizii se iau întotdeauna în condiții de constrângeri obiective – resurse, timp, juridice, organizaționale, etice etc. În limitele restricțiilor date se formează aria opțiunilor admisibile pentru acțiuni, i.e. multe alternative prezentate pentru alegere. Pentru ca pe viitor să nu existe dificultăți în implementarea deciziilor de management, este necesar să se prevadă în prealabil influența tuturor factorilor mediului extern și intern al organizației, acționând ca restricții. Analiza constrângerilor este unul dintre cei mai importanți pași în luarea deciziilor. Dacă acest lucru nu se face sau unele limitări sunt trecute cu vederea, atunci se poate lua o decizie inacceptabilă care nu poate fi implementată și, prin urmare, nu are valoare practică.

Nu pot exista „lucruri mici” în analiza constrângerilor. O decizie managerială, fiind un produs al muncii intelectuale a unui manager, acționează nu ca un scop în sine, ci ca un mijloc de organizare a acțiunilor ulterioare. Prin urmare, deja în procesul de căutare a unei decizii manageriale, este necesar să se țină cont de posibilitatea implementării acesteia și să se țină cont de toți factorii care pot împiedica sau, dimpotrivă, pot contribui la implementarea cu succes a deciziei.

În funcție de gradul de realizare a obiectivului de management, se pot evidenția decizii nerezonabile, satisfăcătoare și optime. Admisibilitatea sau fezabilitatea deciziei luate nu înseamnă caracterul rezonabil al acesteia. Soluția poate fi perfect acceptabilă în condițiile constrângerilor, dar să nu conducă la rezultatele dorite. Vom numi astfel de decizii nerezonabile. Deoarece soluțiile inacceptabile nu ne conduc la obiectivul stabilit (nu pot fi deloc realizate), se poate da următoarea definiție.

Deciziile nerezonabile sunt decizii inacceptabile sau decizii care nu conduc la atingerea unui obiectiv de management.

Orice decizie are sens doar atunci când nu este doar realizabilă, ci vă permite și să obțineți rezultatele dorite. Prin urmare, toate deciziile de management ar trebui evaluate din punctul de vedere al atingerii obiectivului de management, care este stabilit de șeful organizației și acționează ca o constrângere suplimentară, subiectivă, care determină o alegere rezonabilă. În consecință, constrângerile obiective și scopurile managementului sunt un fel de filtru care curăță multitudinea de toate alternativele imaginabile și de neconceput de deciziile nerezonabile.

Opțiunile de acțiune care conduc la atingerea obiectivului de conducere a organizației ar trebui recunoscute ca soluții satisfăcătoare. Cu alte cuvinte, aceste soluții satisfac toate constrângerile obiective și subiective în același timp și oferă un rezultat acceptabil, dar nu neapărat cel mai bun. Trebuie amintit că soluțiile optime nu sunt cele mai bune în sens absolut, ci doar în raport cu un obiectiv specific de management care este ales de o persoană. Soluțiile optime sunt decizii manageriale care maximizează atingerea obiectivului de management. Cu alte cuvinte, acestea sunt cele mai bune compromisuri găsite printr-o analiză atentă și o comparație a tuturor alternativelor. Este bine cunoscut faptul că orice decizie managerială are și consecințe negative pe lângă faptul că are un efect benefic. Găsirea unui compromis rezonabil sau cel mai bun între ei este esența procesului de luare a deciziilor.

Din punct de vedere al inovației, sunt luate în considerare soluțiile de rutină, selective, adaptative și inovatoare.

Soluțiile de rutină sunt modalități binecunoscute de a face lucruri pentru a rezolva o problemă. Ele reprezintă doar o reacție standard la o situație tipică și, în esență, nu sunt soluții. În schimb, deciziile selective implică selectarea unei alternative dintr-un anumit set de cursuri de acțiune. În acest caz, se presupune că setul de alternative este dat și este bine cunoscut de către decident. Tot ce trebuie să facă este să aleagă una dintre ele.

Deciziile adaptative se iau în condițiile în care situația se schimbă și, prin urmare, este necesară o anumită modificare a opțiunilor cunoscute, ținând cont de particularitățile noii situații. Cele mai dificile sunt soluțiile inovatoare care se realizează în condițiile în care problema nu poate fi rezolvată folosind metode de acțiune cunoscute sau modificări ale acestora și necesită dezvoltarea unor soluții fundamental noi, care nu au fost utilizate până acum.

În funcție de amploarea schimbărilor aduse organizației, deciziile de management pot fi împărțite în situaționale și de reorganizare. Soluțiile situaționale nu prevăd nicio schimbare globală și sunt asociate cu rezolvarea problemelor actuale ale organizației. În schimb, deciziile de reorganizare implică schimbări semnificative, cum ar fi restructurarea structurii organizaționale sau alegerea noua strategie organizatii.

În momentul acțiunii, se disting deciziile strategice, tactice și operaționale. Deciziile strategice au ca scop atingerea obiectivelor pe termen lung ale organizației. Deciziile tactice asigură implementarea strategică și urmăresc atingerea obiectivelor pe termen mediu ale organizației. Deciziile operaționale sunt luate de manageri zilnic pentru a atinge obiectivele pe termen scurt și activitatea curentă în organizație.

Tipurile enumerate nu epuizează în niciun caz întreaga varietate de decizii de management. De fapt, este practic imposibil de clasificat cutare sau cutare soluție ca unul dintre tipurile „pure” indicate. În realitate, toate deciziile luate în organizații sunt combinate, adică. sunt într-un anumit interval sau continuum situat între tipurile „extreme” de soluții. De exemplu, doar câteva decizii de management se dovedesc a fi programate sau neprogramate în forma lor pură. Orice decizie programată nu exclude complet inițiativa personală a liderului, care se poate abate de la metodologia standard dacă consideră că este necesar. Pe de altă parte, chiar și în cele mai dificile situații care apar pentru prima dată, tehnicile standard și regulile de selecție utilizate anterior pot fi utile.

3 Procesul decizional, principii și etape

Mai devreme sau mai târziu, liderii trebuie să treacă de la analiza evenimentelor la acțiune. În mod ideal, dacă acțiunea este motivată de analiza corectă a problemei, căutarea cauzelor este restrânsă până la punctul în care puteți începe cu încredere rezolvarea problemei. Este important, totuși, să ne amintim că toate acțiunile sunt motivate de nevoia de a răspunde la problema care a apărut. Managerii cu experiență iau măsuri în mod continuu pentru a îmbunătăți situația, a crește cerințele postului și a preveni problemele care ar putea amenința să perturbe performanța. planurile curente.

Fiind la timpul prezent, liderul alege actiuni (alternative) care pot fi deseori realizate in viitor. Problema este că uneori trebuie chiar să compari efectele relative ale alternativelor fără dovezi bune. Este imposibil de știut exact ce se va întâmpla atunci când alegeți o altă alternativă. Managerul trebuie să ia în considerare alternativele, să ia cu încredere o poziție și să declare că, să zicem, alternativa A va îndeplini mai bine obiectivele declarate decât alternativa B sau C. Cu toate acestea, acesta este un proces dificil de îndreptare către adevăr.

Incertitudinea existentă în procesul decizional poate crea o serie de situații în care nu este exclusă confuzia conceptelor de „decizie” și „luare a deciziei”. În multe afaceri, managerii sunt evaluați și recompensați pentru cât de repede și cu încredere iau decizii. Incertitudinea în acest caz este văzută ca un semn de slăbiciune. Se așteaptă ca managerii să fie rapid și hotărâți în judecățile lor și foarte apreciați pentru disponibilitatea lor de a implementa deciziile în ciuda dificultăților. Acest lucru este teoretic corect, dar în practică nu este întotdeauna cel mai bun curs de acțiune.

În teoria managementului, hotărârea este văzută ca abilitatea de a lua o decizie și de a o transforma în viață. Și luarea deciziilor este capacitatea de a analiza și de a face cele mai importante informații alegere optimă... Este important să combinați corect ambele abilități. A te paraliza cu analize nesfârșite este la fel de nedorit ca a lua decizii dintr-un capriciu, spontan.

Primul principiu este principiul potrivirii organizaționale. Forma organizației ar trebui să fie adaptată la buna implementare a comunicațiilor, ceea ce facilitează atât procesul decizional, cât și controlul asupra implementării acestora. Nu se poate să nu țină cont de faptul că puterile și responsabilitățile trec din ce în ce mai mult din mână în mână. Doar ținând managerii la răspundere pentru rezultatele deciziilor lor se poate pregăti cea mai bună conducere.

Principiul doi: politicile, strategiile și obiectivele trebuie să fie clar articulate pentru a permite luarea unor decizii generale cu privire la noile activități care depășesc nevoile actuale.

Al treilea principiu necesită o cantitate suficientă de date fiabile despre mediul în schimbare pentru a menține o comunicare eficientă între managerii superiori și nivelurile inferioare ale părților funcționale ale organizației. Este extrem de important să selectați datele disponibile, astfel încât managerii superiori să aibă la dispoziție doar faptele de care au nevoie cu adevărat și să nu fie copleșiți de materiale faptice irelevante.

Al patrulea principiu oferă flexibilitate, fără de care nenumărate posibilități pot rămâne nefolosite. În condiții ideale (criterii precise, obiective clare și informații complete), ar fi puțin nevoie de factorii de decizie. Un computer poate răspunde la orice întrebare.

Prin natura lor, principiile enumerate sunt universale și trebuie respectate în management și afaceri.

Liderii iau de obicei decizii care implică angajamente și necesitatea implementării acestora. Odată luată o decizie, este dificil să o schimbi. Procedura de analiză a alternativelor în luarea deciziilor este diferită de cea pentru analiza cauzală.

Decizia în sine poate lua mai multe forme și reprezintă: o soluție standard, în adoptarea căreia există un set fix de alternative; soluție binară (da sau nu); soluție multivariată (există o gamă foarte largă de alternative); o soluție inovatoare atunci când este necesară acțiunea, dar nu există alternative viabile.

Cel mai comun tip de soluție este soluția standard. Pașii analitici necesari pentru ao face se aplică și tuturor celorlalte tipuri de decizii. La luarea oricărui tip de decizie, experiența managerului este inclusă încă de la primul pas și este folosită pe tot parcursul procesului. Dacă în analiza cauzală este necesar să ne temem de „motivele preferate” ale managerilor, atunci în luarea deciziilor este posibil să deveniți o victimă a „alternativelor preferate”. În acest caz, preferința pentru „opțiunea preferată” poate distorsiona întreaga analiză și poate duce la o alegere precunoscută.

De regulă, pentru implementarea cu succes a procesului de luare a deciziilor de management, un lider trebuie să treacă prin opt etape principale.

În prima etapă, sarcina principală este de a formula corect scopul soluției. Orice proces de luare a deciziilor trebuie să înceapă cu conștientizarea necesității de a-l lua. Este important, în primul rând, să punem întrebarea despre însăși alegerea care trebuie făcută. Astfel de întrebări contribuie la îndeplinirea a trei sarcini: să arate legătura dintre decizie și nevoia de a face o alegere; da direcție în căutarea alternativelor; excludeți alternativele care se află în afara scopului stabilit.

În efortul de a asigura corectitudinea stabilirii scopului deciziei, managerul trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

Ce alegere încerc să fac? Această întrebare oferă un punct de plecare. Acesta va fi clarificat prin următoarele două întrebări.

De ce este necesară această decizie?

Care a fost ultima decizie? Această întrebare provine din conceptul că toate soluțiile formează un fel de lanț. Prin urmare, este foarte important să găsești un loc această decizieîn ea. De exemplu, să presupunem că scopul deciziei este de a selecta un program de formare pentru a implementa activități de îmbunătățire a condițiilor de muncă. Înainte de a stabili un astfel de obiectiv, este necesar să răspundem la întrebarea: „Suntem siguri că îmbunătățirea condițiilor de muncă va rezolva problema îmbunătățirii climatului moral în echipă?” Dacă da, apare o nouă întrebare: „Suntem convinși că este necesar un program de formare?” Doar răspunzând la aceste întrebări putem trece mai departe, pornind de la faptul că deciziile anterioare au fost obţinute în urma unei analize serioase.

A doua etapă este asociată cu stabilirea criteriilor de decizie. Întrucât deciziile sunt judecate în primul rând după rezultatele obținute, este rezonabil să începem procesul de selecție cu luarea în considerare a acestora. Aceste rezultate sunt denumite „criterii de decizie” și reprezintă baza pentru alegerea efectivă făcută. Este important ca managerii să fie clari despre ceea ce doresc să obțină. Întrebarea cheie în acest caz este: „Ce factori ar trebui luați în considerare atunci când faceți o alegere?” Această întrebare dă naștere la o serie de factori care trebuie luați în considerare atunci când alegeți o soluție. Într-o situație de luare a deciziilor de grup, formularea unei astfel de întrebări presupune că persoanele ale căror activități ar trebui să fie influențate de această decizie vor avea posibilitatea de a-și exprima ipotezele și cerințele.

La a treia etapă, managerul separă criteriile în funcție de principiul importanței lor pentru organizație. Criteriile au semnificații diferite. De exemplu, unele criterii reprezintă constrângeri obligatorii, în timp ce altele surprind pur și simplu caracteristici dezirabile. pentru a lua o decizie suficient de eficientă, criteriile ar trebui împărțite în limite dure și caracteristici dezirabile, de care ar putea fi renunțate. Apoi, este important să se clasifice criteriile care sunt clasificate ca fiind dezirabile. În luarea deciziilor manageriale, desigur, compromisurile sunt inevitabile. De exemplu, ați prefera o livrare mai rapidă preț scăzut? Sunteți dispus să sacrificați viteza reparațiilor pentru cea mai bună calitate a serviciilor?

La a patra etapă se realizează dezvoltarea alternativelor. Când discutăm despre soluții standard, aceasta nu este o problemă. De exemplu, la comparare locuri diferite locația noului punct de alimentare. Când se iau în considerare alte tipuri de soluții, în special cele inovatoare, acest pas este mai dificil.

A cincea etapă este alocată pentru a compara alternativele dezvoltate în etapa anterioară. Luarea deciziilor calificate necesită dezvoltarea unui număr de alternative, compararea acestora și alegerea celei mai bune. Uneori, toate soluțiile arată bine și niciuna nu pare să fie avantajoasă. Prin urmare, pentru a face o alegere, managerul are nevoie de anumite mijloace pentru a compara alternativele.

Fără date suficiente despre alternative, meritele lor relative nu pot fi comparate cu greu. Informațiile colectate vor ajuta la măsurarea gradului de satisfacție a cerințelor pentru fiecare dintre criterii. Colectarea datelor este un proces planificat, nu o reacție arbitrară la informațiile care apar. După ce managerul identifică clar alternativele, prima întrebare poate apărea în prim-plan: „Cum să sistematizăm și să comparăm datele?” Aici este necesar să se respecte următorul principiu fundamental: „Comparați întotdeauna soluțiile cu criteriile, nu comparați niciodată o soluție cu alta. Este important să evitați „orbirea deciziei”, „o boală care afectează acei directori care compară continuu alternative și în cele din urmă pierd din vedere. a obiectivelor și a rezultatelor finale ale luării deciziilor.

În aceeași etapă a căutării unor soluții eficiente, poate apărea o altă boală - „paralizia” analitică. Apare atunci când colectarea de informații despre alternative devine un scop în sine. Luarea deciziilor este procesul de găsire a celei mai bune opțiuni pe baza celor mai bune informații disponibile. Între timp, este greu de realizat o astfel de situație în care toate faptele, datele și materialele necesare pentru luarea deciziilor să fie disponibile. Procesul de potrivire a alternativelor cu criteriile este o încercare de a ajuta factorii de decizie să se concentreze asupra surselor de informații cheie. Ambele aceste „afecțiuni” ale procesului decizional pot fi „vindecate” concentrându-se în primul rând pe criterii, mai degrabă decât pe alternative.

Criteriul de evaluare a consecințelor diferitelor opțiuni este de obicei determinat de scopul deciziilor. În același timp, este necesar să se măsoare măsura în care un anumit eveniment contribuie la atingerea scopului. Pentru a rezolva conflictele, este nevoie de o unitate comună de măsură a consecințelor. Fără el, este imposibil, de exemplu, să comparăm o alternativă care minimizează costul transportului mărfurilor cu o alternativă care minimizează timpul de livrare. Pentru a compara efectele acestor alternative, ele trebuie să fie din aceeași clasă. Cum traduceți măsurătorile pe o singură scară (costurile de transport), în consecințe la o scară diferită (timpul de livrare) sau măsurați ambele pe o a treia scară? În plus, trebuie să știm cum să relaționăm câștigurile pe diferite scări.

În ceea ce privește economia, putem spune că, din păcate, este imposibil de exprimat toate consecințele sub forma impactului lor asupra costurilor și profiturilor, astfel încât utilizarea banilor ca unitate de măsură universală poate fi dificilă.

A șasea etapă determină riscul la care se poate expune firma dacă este selectată o anumită alternativă. În afaceri, identificarea riscurilor poate varia de la analize probabile complexe în modelele de cercetare operațională până la presupuneri pur intuitive, care pot fi reprezentate prin întrebări precum: „Ce credeți că vor face aceștia (cumpărătorii sau producătorii concurenți) atunci când anunțăm creșterile de preț?” ne intereseaza un instrument de lucru pentru manageri care poate fi folosit rapid si eficient si care nu necesita un aparat matematic complex.

Pentru a identifica corect zona de risc, ar trebui să luați în considerare alternativele pe rând și să încercați să preziceți dificultățile care pot fi întâmpinate dacă fiecare dintre ele este implementată. Abaterile asociate cu adoptarea unei alternative, de regulă, nu au nicio legătură cu posibilele abateri în cazul implementării altor alternative.

În a șaptea etapă, dezvoltatorul soluției face o evaluare a riscului. A fi conștient de existența unui risc este important, dar nu suficient. Este necesar să se determine semnificația acestuia. Evaluarea riscului ia în considerare factori precum probabilitatea și severitatea. Cu ajutorul factorului de probabilitate, se formează o judecată că acesta sau acel eveniment va avea loc cu adevărat. Factorul de severitate vă permite să vă formați o judecată cu privire la gradul de influență a evenimentului asupra situației, dacă acesta are loc.

La a opta etapă se ia o decizie. Indicatorii cantitativi ai gradului de risc ajută la luarea unei decizii informate. La urma urmei, aceste date ne permit să comparăm indicatorii de performanță ai alternativelor. De remarcat faptul că indicatorii gradului de risc nu au legătură directă între ei, atâta timp cât nu există o astfel de formulă care să permită compararea acestora. De obicei, managerii nu caută să minimizeze riscurile, ci își asumă riscuri care sunt acceptabile și controlabile. Atunci când face o alegere, liderul analizează, cântărește o serie de judecăți. Este foarte important să sortăm clar aceste judecăți. La urma urmei, decizia care trebuie luată se bazează pe o anumită cantitate de judecăți de valoare.

Astfel, luarea deciziilor este capacitatea de a analiza cele mai importante informații și de a face cea mai bună alegere. Procesul de luare a deciziilor pentru conducerea unei firme se bazează pe patru principii principale:

De regulă, pentru implementarea cu succes a procesului de luare a deciziilor de management, un lider trebuie să treacă prin opt etape principale: setare corectă obiective de decizie, stabilirea criteriilor de decizie, împărțirea criteriilor în funcție de importanța lor pentru organizație, dezvoltarea alternativelor, compararea alternativelor dezvoltate, determinarea riscului, evaluarea riscului, luarea unei decizii.

Capitolul 2 Analiza procesului de luare a deciziilor de management

1 Procesul de luare a deciziilor de management în LLC „Bytovaya Tekhnika”

Rezolvarea problemelor manageriale în LLC Bytovaya Tekhnika, ca și managementul, este un proces, deoarece vorbim despre o succesiune nesfârșită de pași interdependenți. Șeful LLC Bytovaya Tekhnika îi pasă nu atât de decizie ca atare, ci de tot ceea ce este legat de ea și care decurge din aceasta. Rezolvarea unei probleme necesită nu o singură soluție, ci o colecție de opțiuni. Prin urmare, deși prezentăm procesul de rezolvare a problemelor ca un proces în cinci etape (plus implementare și feedback), numărul real de etape este determinat de problema în sine (Fig. 2.1.).

Orez. 2.1 Etapele procesului de luare a deciziilor de management

în SRL „Bytovaya Tekhnika”

Diagnosticarea problemei.

Primul pas către rezolvarea unei probleme este o definiție sau un diagnostic, complet și corect. Există două moduri de a privi problema. Potrivit unuia, problema este situația în care obiectivele stabilite nu sunt atinse. Cu alte cuvinte, înveți despre problemă pentru că ceea ce ar fi trebuit să se întâmple nu se întâmplă. Procedând astfel, netezi abaterile de la normă.

Pentru a identifica cauzele problemei, este necesar să se colecteze și să se analizeze informațiile interne și externe necesare (în legătură cu materia organică). Informațiile pot fi colectate și în mod informal, conducând conversații cu angajații LLC „Bytovaya Tekhnika” despre situația actuală și făcând observații personale. De exemplu, un maistru poate discuta o problemă de productivitate cu muncitorii și poate transmite informațiile sus.

2. Formularea limitărilor și criteriilor de luare a deciziilor.

Când șeful oricărui departament al LLC Bytovaya Tekhnika diagnostichează o problemă pentru a lua o decizie, el trebuie să fie conștient de ce se poate face exact cu ea. Multe soluții posibile la problemele organizației „Bytovaya Tekhnika” LLC nu vor fi realiste, deoarece nici managerul, fie organizația nu are suficiente resurse pentru a implementa deciziile luate. În plus, forțele din afara organizației, cum ar fi legile pe care liderul nu are putere să le schimbe, pot fi la baza problemei.

Restricțiile variază și depind de situație și de șefii de departamente ai LLC Bytovaya Tekhnika. Unele limitări comune sunt inadecvarea fondurilor; numar insuficient de angajati cu calificarile si experienta cerute; incapacitatea de a cumpăra resurse la prețuri accesibile; nevoia de tehnologie încă nedezvoltată sau prea scumpă; competiție extrem de intensă; legi și considerente etice.

O limitare semnificativă a tuturor deciziilor de management în LLC Bytovaya Tekhnika este restrângerea puterilor tuturor membrilor organizației determinate de conducerea de vârf, adică managerul poate lua sau implementa o decizie numai dacă conducerea de vârf l-a înzestrat cu aceasta. dreapta.

Identificarea alternativelor.

Următorul pas este formularea unui set de soluții alternative la problemă. În mod ideal, este de dorit să se identifice toate acțiunile posibile care ar putea elimina cauzele problemei și, prin urmare, să permită organizației să-și atingă obiectivele. Cu toate acestea, în practică, managerul LLC Bytovaya Tekhnika are rareori suficiente cunoștințe sau timp pentru a formula și evalua fiecare alternativă din cauza călătoriilor constante de afaceri. Mai mult, luarea în considerare a unui număr foarte mare de alternative, chiar dacă toate sunt realiste, duce adesea la confuzie. Prin urmare, șeful LLC Bytovaya Tekhnika, de regulă, limitează numărul de opțiuni pentru o analiză serioasă la doar câteva alternative care par a fi cele mai de dorit.

Evaluarea alternativelor.

Atunci când se identifică alternative posibile, este necesară o evaluare preliminară. Cercetările au arătat că atât cantitatea, cât și calitatea ideilor alternative cresc atunci când generația inițială de idei (identificarea alternativelor) este separată de evaluarea ideii finale.

Aceasta înseamnă că numai după alcătuirea unei liste cu toate ideile, ar trebui să se procedeze la evaluarea fiecărei alternative. La evaluarea deciziilor, șeful LLC Bytovaya Tekhnika determină avantajele și dezavantajele fiecăreia dintre ele și posibilele consecințe generale.

Atunci când evaluează posibilele soluții, șeful Bytovaya Tekhnika LLC încearcă să prezică ce se va întâmpla în viitor. Viitorul este mereu incert. Mulți factori, inclusiv o schimbare a mediului extern al LLC Bytovaya Tekhnika și imposibilitatea implementării unei soluții, pot interfera cu implementarea planului. Prin urmare, un punct important în evaluare este acela de a determina probabilitatea ca fiecare decizie posibilă să fie implementată în conformitate cu intențiile. Dacă consecințele unei decizii sunt favorabile, dar șansa implementării acesteia este scăzută, aceasta poate fi o alegere mai puțin dezirabilă. Managerul include probabilitatea în estimare, ținând cont de gradul de incertitudine sau de risc.

Alegerea unei alternative.

Dacă problema a fost identificată corect, iar soluțiile alternative sunt cântărite și evaluate cu atenție, a face o alegere, adică a lua o decizie, este relativ ușor. Șeful LLC Bytovaya Tekhnika alege pur și simplu alternativa cu cele mai favorabile consecințe generale. Cu toate acestea, dacă problema este complexă și trebuie luate în considerare multe compromisuri sau dacă informațiile și analiza sunt subiective, se poate întâmpla ca nicio alternativă să nu fie cea mai bună alegere. În acest caz, judecata bună și experiența joacă un rol major.

Valoarea reală a unei soluții devine evidentă abia după implementarea acesteia. După cum se arată în Figura 2.2, procesul de rezolvare a unei probleme nu se termină cu alegerea unei alternative. Simpla alegere a cursului de acțiune este de puțină valoare pentru organizație. Pentru a rezolva o problemă sau a valorifica o oportunitate existentă, trebuie implementată o soluție. Nivelul de eficacitate al implementării deciziei va crește dacă este recunoscut de cei afectați de aceasta. Recunoașterea unei decizii este rară, dar automată, chiar dacă este clar bună.

Orez. 2.2. Implementarea și evaluarea soluției: Etapele care urmează luării deciziei și legate de rezolvarea problemei

Uneori, șeful LLC Bytovaya Tekhnika poate încredința luarea deciziilor celor care vor trebui să o execute.

Există situații în LLC Bytovaya Tekhnika, când managerul este forțat să ia o decizie fără a-i consulta pe alții. Participarea angajaților la luarea deciziilor, ca orice altă metodă de management, nu va fi eficientă în orice situație.

O altă fază care intră în procesul de luare a deciziilor de management la Bytovaya Tekhnika LLC și care începe după intrarea în vigoare a deciziei este stabilirea feedback-ului. Este necesar un sistem de urmărire și control pentru a se asigura că rezultatele reale sunt în concordanță cu cele așteptate la momentul deciziei. Această fază este măsurarea și evaluarea consecințelor deciziei sau compararea rezultatelor efective cu cele pe care managerul spera să le obțină. Feedback, adică primirea datelor cu privire la ceea ce s-a întâmplat înainte și după punerea în aplicare a deciziei permite liderului să o ajusteze în timp ce organizația nu a suferit încă daune semnificative. Evaluarea deciziei de către conducerea LLC Bytovaya Tekhnika se realizează în primul rând cu ajutorul funcției de control.

Astfel, LLC Bytovaya Tekhnika este o întreprindere în dezvoltare dinamică. Procesul de pregătire și de luare a deciziilor se desfășoară în etape.

Probleme existente în procesul de luare a deciziilor la LLC Bytovaya Tekhnika:

Lipsa resurselor organizației pentru implementarea deciziilor;

Număr insuficient de angajați cu calificările și experiența necesare, în special manageri de vânzări;

O limitare semnificativă a tuturor deciziilor de management în LLC Bytovaya Tekhnika este restrângerea puterilor tuturor membrilor organizației determinate de conducerea de vârf, adică managerul poate lua sau implementa o decizie numai dacă conducerea de vârf l-a înzestrat cu aceasta. dreapta;

Managerul LLC Bytovaya Tekhnika este adesea forțat să ia o decizie fără a consulta alt personal din organizație.

2 Analiza tipologiei luării deciziilor manageriale în organizație

Luarea deciziilor de management se bazează pe o anumită documentație. Procesul de luare a deciziilor se reflectă în toate aspectele managementului.

O analiză a tipologiei deciziilor de management este prezentată în Tabelul 2.3.

Tabelul 2.3

Analiza tipologiei deciziilor de management

Evaluarea calității luării deciziilor

Explicații

Director

Contabil șef

CFO

Director comercial

Încercările de a fi creativ, limitate de puterea regizorului

Șef departament HR (funcționar)

Soluțiile sunt șablon, bazate pe instrucțiunile CEO-ului

Directori de divizie

Soluțiile sunt șablon, nu iau în considerare alte alternative și posibilități

Deci, după cum se poate observa din procesul de luare a deciziilor manageriale, factorii de decizie manifestă parțial încercări de abordare creativă, dar practic întregul proces este implementat pe baza implementării unei anumite decizii propuse. Director general... Procesul de conducere decizional în firma „Bytovaya Tekhnika” LLC este autoritar. Adoptarea deciziilor manageriale depinde în mare măsură de factorul personal, deoarece, în esență, deciziile în cadrul companiei „Bytovaya Tekhnika” sunt luate de o singură persoană, directorul general.

A fost realizată analiza tipurilor de luare a deciziilor de către CEO pentru trei ani 2011-2013.

Tabelul 2.4

Tipologie după gradul de participare a managerilor de diferite niveluri și a specialiștilor pentru trei ani 2011-2013.

Tipologie în funcție de gradul de participare a managerilor de diferite niveluri și specialiști
colegial	Deschiderea de noi programe de creditare	Dezvoltarea unei noi structuri a departamentului de marketing cu managementul posturilor noi, implementare sistem nou salariile	Extinderea departamentului de vanzari, controlul cheltuielilor financiare, dezvoltare plan strategic
colectiv	Dezvoltarea unui program de bonusuri pentru angajati	Introducerea de noi programe material și stimulente morale	Organizarea de evenimente colective și editarea unui ziar corporativ
individual		Definirea comenzilor politica de personal,	Ordine (de exemplu, despre numirea în funcții, concedieri etc.)

Deci, vedem asta în 2011-2013. au fost luate decizii colegiale (expert și prin acord); colectiv (democratic) și individual (individual).

Tabelul 2.4

Tipologie pe niveluri de planificare și timp de implementare a activităților pentru anii 2011-2013.

Tipologie pe niveluri de planificare și calendarizare a activităților
strategic	Elaborarea unui plan strategic pentru intrarea pe noi piețe regionale	extinderea activităților (încheierea de contracte cu noi furnizori și mărci)	modificarea politicii de sortiment (creșterea sortimentului de echipamente de birou)
tactic		Optimizarea muncii in echipa, Dezvoltarea si implementarea unui sistem de reduceri si beneficii pentru clientii mari
operațională	Reparatii sectie de echipamente de birou	înlocuirea echipamentului de casă de marcat	Reparatii si extindere depozit magazin

Deci, vedem asta în 2011-2013. au fost adoptate măsuri strategice, tactice și operaționale.

Tabelul 2.5

Tipologie privind conținutul procesului de management pentru anii 2011-2013

Tipologia conţinutului procesului de management
social	Dezvoltarea unui program de bonusuri pentru angajati, Modernizarea toaletei	Dezvoltarea unui cod pentru un angajat al LLC „Bytovaya Tekhnika”	emiterea unui ziar corporativ, pe baza rezultatelor muncii, tichete bonus către un sanatoriu	Reducerea costurilor datorate vânzării de bunuri defecte și stricate la reducere	Introducerea de noi programe de stimulare	Reducerea unităților de personal ale încărcătoarelor
organizatoric	Adunarea generală a angajaților, Selecția șefilor echipelor de vânzări	Adunarea generală a salariaților, redistribuirea competențelor, pentru a evita dublarea funcțiilor	Adunarea generală a salariaților, actualizare descrierea postului unele unități de personal
tehnic	Înlocuirea raftului de sub ustensilele de bucătărie	Actualizarea software-ului	Înlocuirea uniformelor angajaților

Deci, deciziile de management sunt diferite în conținut, parametri de timp, niveluri de planificare, dar toate sunt parte integrantă a procesului de management. Efectul implementării lor depinde direct de capacitatea managerului de a prezice situația, de a prevedea consecințele deciziilor luate, de capacitatea de a folosi nu numai propriul potențial, ci mai presus de toate capacitățile grupului și ale echipei în ansamblu.

Capitolul 3. Propuneri de îmbunătățire a eficienței deciziilor de conducere în activitățile întreprinderii

Procedurile de planificare și management aplicate anterior cu succes devin ineficiente. Absența unei politici raționale, intenționate, duce la pierderi economice, la scăderea ritmului procesului științific și tehnologic.

Există două motive care împiedică utilizarea unor metode mai avansate și procedura de luare a deciziilor. Prima dintre ele este asociată cu atitudinile tradiționale ale angajaților aparatului administrativ, atașarea la formele obișnuite de pregătire a soluțiilor. Al doilea - cu imperfecțiunea stilului și a metodelor de lucru ale consultanților, cu o luare în considerare insuficientă a factorilor umani.

Astăzi, factorii de decizie și consultanții analiști se confruntă cu provocări complexe. Multe procese reale care rulează în aparatul administrativ sunt mult mai complicate decât cele pentru care au fost deja dezvoltate abordări analitice. Există, de exemplu, cazuri în care interesele diferitelor părți ale unei organizații sau ale diferitelor organizații nu coincid. Acesta nu este întotdeauna un lucru rău - în conflict se elaborează o soluție de compromis, ținând cont de multe limitări reale. De multe ori, deciziile sunt luate de o echipă de management. Acest lucru ridică problema coordonării politicii membrilor influenți ai acestui colectiv, acordând interese opuse.

Problemele enumerate sunt extrem de complexe din punct de vedere metodologic. În opinia mea, în prezent nu există metode constructive practice de luare a deciziilor de grup sau a deciziilor în condiții de opoziție cu mulți participanți activi. Multe probleme relativ mai simple de luare a deciziilor individuale sunt departe de a fi satisfăcătoare.

După cum se poate observa din exemplul anterior, multe decizii sunt luate cu participarea managementului superior sau în acord cu acesta, ceea ce încetinește implementarea acestor decizii (este utilizat pe scară largă în Japonia). Prin urmare, este necesar să se împuternicească liderii unități structurale privind luarea deciziilor manageriale, adică de a le delega competențe corespunzătoare (folosit pe scară largă în SUA).

Pentru a evita adoptarea și implementarea nedreaptă sau mercenară a deciziilor manageriale, este necesar să se întărească controlul și responsabilitatea pentru încălcări. Totodată, se mai propune să se facă distincția între deciziile de management luate atât pe niveluri, cât și pe responsabilități funcționale.

În plus, întreprinderea are o evaluare slab dezvoltată a eficacității deciziilor luate. Este de natură mai degrabă formală și nu are o aplicare practică pe scară largă.

Prin urmare, este necesar să se asigure elaborarea unor criterii prin care să fie evaluată eficiența luării unei anumite decizii manageriale.

De exemplu, astfel de criterii pot fi: creșterea indicatorilor tehnici și economici; imbunatatirea calitatii produsului; economisirea forței de muncă și a resurselor materiale; facilitarea muncii personalului; creșterea interesului pentru muncă; reducerea leziunilor; îmbunătățirea climatului în echipă. Adică, în funcție de tipul de decizie de management luată, i se vor aplica anumite criterii.

Principalul defect în management nu este o decizie proastă, ci lipsa unei decizii. Se pot distinge următoarele motive pentru deciziile de proastă calitate: o cantitate semnificativă de decizii luate, care nu permite ca fiecare dintre ele să fie elaborată și fundamentată cu atenție; inconsecvența deciziilor nou adoptate cu cele adoptate anterior, ceea ce provoacă dublare, nepotrivire a acțiunilor și conflict; luarea unor decizii „vagi” care nu au un conținut specific, reflectând doar directiva generală: acordați atenție, creșteți, luați măsurile necesare (astfel de decizii în practica managementului sunt de până la 10%); suport informațional insuficient, a cărui consecință este dezvoltarea unor soluții slabe, a căror implementare nu va elimina esența unei anumite probleme.

Subiecții care iau decizii de management ar trebui să fie ghidați de principalele premise organizaționale care pot ajuta la îmbunătățirea calității deciziilor, contribuind astfel la îmbunătățirea eficacității managementului în ansamblu.

Pentru a se asigura că procesul de proiectare și de luare a deciziilor este eficient, sunt oferite următoarele linii directoare:

‾ oamenii preferă să nu-și asume responsabilitatea în mod voluntar, iar acest lucru nu trebuie așteptat de la ei;

‾ Nu lăsați procesele de aprobare să-și urmeze cursul în toate etapele, inclusiv ședințe și sesiuni;

‾ nu te poți baza pe memorie în orice, este recomandat să înregistrezi mult într-un caiet sau alte suporturi materiale;

‾ este necesară stăpânirea și completarea cunoștințelor despre teoria dezvoltării deciziilor de management.

O problemă importantă este motivația scăzută a factorilor executivi de decizie. Pentru rezolvarea acestei probleme, în prezent se recomandă comunicarea promptă a deciziilor către interpreți, pentru a preveni ca decizia managementului să-și piardă relevanța; creșterea motivației prin extinderea implicării populației teritoriilor, orașelor și regiunilor în dezvoltarea conceptelor, paradigmelor, prevederi cheie, strategii, și nu numai prin coordonarea deciziilor formate cu el; formarea opiniei publice asupra problemelor prin intermediul mass-media, organizarea de conferințe, seminarii, simpozioane; crearea unui sistem de personal pentru implementarea soluțiilor; să organizeze controlul asupra punerii în aplicare a deciziei, ceea ce va permite autorităților orașului și raionului să facă ajustările necesare în timp util. Decizia nu poate fi corectă în orice moment, întrucât orice sistem socio-economic se mișcă în timp și spațiu, situația din interiorul lui se schimbă. În noua situație, apar alte probleme, cursul strategic este ajustat și se ia o nouă decizie. Așa începe următorul ciclu de management. Prin urmare, este necesar să se depună eforturi pentru flexibilitate în management și luarea deciziilor manageriale.

Eficacitatea deciziilor de management este influențată semnificativ de suportul informațional, care ar trebui să fie cuprinzător și să acopere întregul proces decizional.

Sistemul de planificare joacă, de asemenea, un rol important. Extinderea acestui proces la toate nivelurile de management garantează transparența activităților departamentelor, vă permite să stabiliți caracteristicile eficacității muncii. Planurile ar trebui să stea la baza ședințelor operaționale, evaluări ale activităților departamentelor și conducătorilor acestora, analiza volumului funcțiilor îndeplinite, eficiența utilizării fondurilor bugetare etc.

Prin urmare, este necesară creșterea eficienței deciziilor de management, care este principala condiție prealabilă pentru managementul rațional.

Concluzie

Pe parcursul redactării unei lucrări semestriale pe partea teoretică, s-au tras următoarele concluzii:

Decizia este unul dintre tipurile de activitate mentală și o manifestare a voinței unei persoane.

Decizia managerială ar trebui să acopere scopul (setul de obiective) pentru funcționarea și dezvoltarea sistemului, mijloacele și resursele utilizate pentru atingerea acestor obiective, principalele căi și mijloace de atingere a scopurilor, calendarul de realizare a scopurilor, procedura. pentru interacțiunea între departamente și interpreți, organizarea muncii în toate etapele implementării soluției ...

Deciziile de management sunt clasificate în funcție de un număr de caracteristici:

Repetabilitate a problemei.

Semnificația scopului.

Domeniul de influență.

Durata implementării.

Consecințele preconizate ale deciziei.

Natura informațiilor utilizate.

Metoda de dezvoltare a soluției.

Numărul de criterii de selecție.

Formular de acceptare.

Metoda de fixare a soluției.

Luarea deciziilor este capacitatea de a analiza informațiile critice și de a face cele mai bune alegeri.

Procesul de luare a deciziilor pentru conducerea unei firme se bazează pe patru principii principale:

Principiul conformității organizaționale, Politică;

Strategia și obiectivele ar trebui să fie clar articulate;

Cantitate suficientă de date fiabile despre mediul în schimbare;

Flexibilitate fără de care nenumărate posibilități pot rămâne neexploatate.

De regulă, pentru implementarea cu succes a procesului decizional managerial, șeful trebuie să parcurgă opt dintre principalele sale etape: stabilirea corectă a scopului deciziei, stabilirea criteriilor de decizie, separarea criteriilor conform principiului importanţa acestora pentru organizaţie, dezvoltarea alternativelor, compararea alternativelor dezvoltate, definirea riscului, evaluarea riscului, soluţiile de adoptare.

Deci, opțiunile pentru deciziile de management ar trebui aduse într-o formă comparabilă pentru următorii factori:

factorul timp (timpul implementării proiectului sau investiției);

factorul de calitate al obiectului;

factorul de scară (volum) de producție a obiectului;

factor de dezvoltare a obiectului în producție;

metoda de obtinere a informatiilor pentru luarea deciziilor de management;

conditiile de utilizare (exploatare) a instalatiei;

factor de inflație;

factor de risc și incertitudine.

Comparabilitatea opțiunilor pentru cei opt factori enumerați este asigurată, de regulă, atunci când se justifică măsurile tehnice, organizatorice sau economice care vizează îmbunătățirea indicatorilor specifici ai subsistemului țintă al sistemului de management (indicatori ai calității și intensității resurselor produselor, organizatorice și nivelul tehnic de producție, nivelul de dezvoltare socială a echipei, problemele de mediu), precum și dezvoltarea subsistemelor de susținere, controlate sau de control, îmbunătățirea conexiunilor cu mediul extern al sistemului.

În fiecare caz specific, opțiunile pentru deciziile de management pot să nu difere pentru toți factorii. Sarcina unui specialist, manager sau decident este de a efectua o analiză cuprinzătoare a situațiilor specifice pentru a asigura comparabilitatea în ceea ce privește numărul maxim de factori. Cu cât sunt mai puțini factori luați în considerare, cu atât acuratețea prognozei privind eficiența investiției este mai mică.

Reguli de bază pentru asigurarea comparabilității opțiunilor de decizie de management:

Numărul de opțiuni alternative trebuie să fie de cel puțin trei;

cea mai recentă versiune a deciziei ar trebui luată ca versiune de bază a deciziei. Restul alternativelor sunt aduse la linia de bază folosind factori de corecție;

pentru a reduce timpul, a îmbunătăți calitatea soluției și a reduce costurile, se recomandă utilizarea mai multor metode de codare și mijloace tehnice moderne de suport informațional pentru procesul decizional.

Lista literaturii folosite

1. Asaul A.N. Principalele direcții de îmbunătățire a calității și eficienței deciziilor de dezvoltare și management în structurile de afaceri // Economia Ucrainei. Kiev. 2012, nr 11, -S.29-37.

2. Asaul A.N. Sistemul de indicatori ai eficienței etapei a dezvoltării și luării deciziilor de management // -<Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. -2012. - №10. С.53-61. >

3. Baye M. Economia managementului și strategia de afaceri. M., 2007.

Baryshev VA Executarea deciziilor manageriale în organizații (aspect orientat social). // Profesorul secolului XXI.- 2009-№ 3.- С.370-374.

5. Baryshev VA Unele abordări ale dezvoltării unor decizii de management eficiente. Materiale ale conferinței interuniversitare de sociologia și sociologia educației .: Culegere de lucrări științifice.- M .: Editura „Sputnik +” 2009.-P. 89-95.

Baryshev V.A. Optimizarea procesului decizional managerial / Științe socio-umanitare: secolul XXI: Culegere de lucrări științifice. Emisiune 1. M .: Editura „Sputnik +”, 2009. - S. 17-22.8. -Cm. la pagina 171.

7. Bochkarev A., Kondratyev V. si alte 7 note de gestiune ... Manualul capului. Moscova CJSC „Journal Expert ", OOO „Editura EKSMO”, 2009, 656 p.

8. Varfolomeev V.I., Vorobiev S.N. Luarea deciziilor de management. M., 2008.- 288s.

9. Dobrenkov V.I., Zhabin A.P. , Afonin Yu.A. Managementul resurselor umane: o abordare socio-psihologică. Uh. indemnizatie. - M., 2009 .-- 360p.

Zaitseva M.G., Varyukhina S.E. Optimizare si metode de luare a deciziilor. -M., 2008.

Koval O.S. Sistemul de indicatori pentru determinarea eficacității deciziilor de management în structurile de afaceri // Noi tendințe în dezvoltarea proceselor socio-economice în mediul de afaceri. sat. științific. articole ale personalului didactic, absolvenților și studenților / NovGU im. I. Înțelept. - Veliky Novgorod, 2010 .-- S. 203-205.

12. Koval O.S. Tehnologia procesului de dezvoltare și adoptare a deciziilor manageriale în structurile antreprenoriale // Teoria și practica dezvoltării sociale [Resursa electronică]. 2012. Nr. 9. Mod de acces: http://teoria-practica.ru/-9-2012/economics/koval.pdf

Koval O.S. Clasificarea și analiza factorilor care determină eficacitatea deciziilor de management în structurile antreprenoriale // Renașterea economică a Rusiei. -2012. -Nr 3 (33). -S. 124-130.

Koval O.S. Aspecte metodologice ale dezvoltării și adoptării deciziilor manageriale într-un mediu extern instabil // Economie și Management. -2012. -Nr.6 -C.56-61.

Koval O.S. Îmbunătățirea procesului de elaborare și implementare a unui program de îmbunătățire a eficienței deciziilor manageriale în structurile de afaceri // International Journal of Applied and Fundamental Research. -2012. -Nr 10. -C. 83-89.

Lafta J.K. Deciziile de management. Ghid de studiu - Moscova: Centrul pentru Economie și Marketing, 2007 - 304 p.

Litvak B.G. Dezvoltarea unei soluții de management: Manual. M .: Editura: BUSINESS. - 2011 .-- 392 p.

Pavlenkov ME Dezvoltarea tehnologiei soluției de management: Monografie. -Editura Academiei de stat Volgo-Vyatka. serviciu. N.-Novgorod, 2009.

Plunkett L., Hale G. Dezvoltare și luarea deciziilor de management. M .: Economie , 2005.

Reiss M. Complexitatea optimă a structurilor de conducere. // Probleme de teorie și practică a managementului.- 2008.-№5.

21. Smirnov E.A. Dezvoltarea deciziilor de management. Manual pentru universități. - M .: UNITI-DANA, 2012 - 271 p.

22. Smirnov E.A. Elaborarea deciziilor de management.- M., 2010. - 271 p.

Spitsnadel V.N. Teoria și practica deciziilor optime), Sankt Petersburg, 2012.

Managementul este o știință și o artă: A. Fayol, G. Emerson, F. Taylor, G. Ford, - M., 1992. - 376 p.

Profesorul Yu.G. Dezvoltarea deciziilor de management. M .: UNITI. - 2007 .-- 383 p.

 

Ar putea fi util să citiți:

• Artizanat din plastilină pentru ziua cosmonauticii;
• Ghicitori de școală - activitate distractivă pentru copii;
• Cum să modelezi un liliac de plastilină pas cu pas cu o fotografie;
• Brelocuri brodate Schema de brelocuri brodate;
• Joc de stație „târg”;
• Jocuri în tabăra de vară pentru copiii de școală primară;
• Concursuri de tabără pentru copii;
• Ghicitori pentru copii despre transport;