Indicator care indică implementarea cu succes a proiectului. Condiții, factori și criterii pentru implementarea cu succes a proiectului. Timp și planificare

Criterii pentru succesul proiectului.

Nume parametru	Sens
Subiectul articolului:	Criterii pentru succesul proiectului.
Rubrica (categoria tematica)	Tehnologii

Criterii de succes a proiectului- un set de indicatori care fac posibilă aprecierea gradului de succes al proiectului.

Criterii de succes pentru managementul proiectelor- indicatori ai eficienţei managementului de proiect.

Succesul proiectului de regulă, înseamnă că toate părțile interesate obțin rezultate care corespund așteptărilor lor, formulate în mod tradițional sub formă de obiective și cerințe. Dacă se formulează astfel de obiective și cerințe, criteriile de succes a proiectului pot fi indicatori cantitativi care reflectă gradul de realizare a obiectivelor proiectului sau îndeplinirea anumitor cerințe.

O definiție clară și fără ambiguitate a acestor criterii este o sarcină obligatorie în etapa inițială a lansării unui proiect. Managerul de proiect ar trebui să identifice și să convină asupra indicatorilor de succes și asupra modului în care aceștia vor fi măsurați cu toți factorii interesați de proiect.

Criteriul general de succes al unui proiect este realizarea obiectivelor proiectului la momentul planificat si in limita resurselor planificate.

Principala cerință pentru criterii este definirea lor clară și fără ambiguitate. Pentru fiecare proiect și fiecare client trebuie definite, evaluate și analizate criterii de succes.

Faptul că obiectivele stabilite la începutul proiectului nu sunt atinse nu înseamnă întotdeauna eșecul proiectului. În plus, dacă opiniile părților cu privire la scopurile și obiectivele proiectului se schimbă în timpul implementării proiectului, aceste schimbări ar trebui să se reflecte în criteriile relevante pentru succes.

Succesul în managementul proiectelor este legat de succesul proiectului, dar nu sunt același lucru. Este posibil să conduceți cu succes implementarea unui proiect, care ulterior va fi reziliat din cauza pierderii relevanței, de exemplu, din cauza unei schimbări în strategia companiei. Dacă succesul proiectului este de obicei asociat cu atingerea rezultatului de afaceri așteptat, atunci succesul managementului de proiect este asociat de obicei cu criterii precum respectarea limitărilor privind timpul și costul de implementare a proiectului, promptitudinea livrărilor, calitatea de comunicații, timpul de răspuns la riscurile și problemele emergente etc. etc.

Dacă, din cauza schimbărilor în curs, proiectul își pierde relevanța, este extrem de important să luăm în considerare opțiunile de a face modificări ale conceptului sau să luăm o decizie de închidere a acestui proiect.

Definire criteriul succesului proiectul este relevanţa rezultatului la momentul realizării acestuia.

Chiar la începutul proiectului, este foarte recomandabil să se analizeze motivele posibilelor eșecuri ale proiectului (zone de risc potențial).

Principalele motive pentru eșecul proiectului sunt:

• obiective neclare;

· Finanțare insuficientă;

· Schimbarea priorităților de afaceri;

· Lipsa sprijinului din partea conducerii superioare;

· Echipa ineficientă (calificarea personalului de proiect);

· Interacțiune insuficientă eficientă în proiect;

· Lipsa autoguvernării;

· Comunicari insuficient de eficiente;

· Lipsa motivației (se referă la riscuri interne);

Este necesar să se testeze proiectul pentru „motivele posibilelor eșecuri”: sunt obiectivele proiectului suficient de clare? Cât de fiabili sunt investitorii? Este echipa de proiect calificată? Este suficientă motivația ei?

Criteriile de succes și criteriile de eșec sunt interdependente. Dar în timp, acestea se pot schimba, în special pe măsură ce situația pieței se schimbă.

Criterii pentru succesul proiectului. - concept și tipuri. Clasificarea și caracteristicile categoriei „Criterii pentru succesul proiectului”. 2017, 2018.

În primul rând, este necesar să se formuleze obiectivele proiectului cât mai clar posibil. Este de dorit ca acestea să fie formulate conform criteriului SMART 1. Din experiență, acest lucru este departe de a fi ușor. Îmi amintesc cum aveam 2 echipe dintr-un foarte mare companie energetică au formulat scopurile proiectelor lor, care la acea vreme erau deja în plină desfășurare. După o oră și jumătate de ceartă, au reușit în sfârșit să definească obiectivele mai mult sau mai puțin clar - înainte de asta, compania avea o înțelegere foarte vagă a ceea ce trebuie făcut exact.

Dar de multe ori acest lucru nu este suficient. Prin urmare, obiectivului se adaugă o descriere a criteriilor după care proiectul va fi evaluat la final. Ei sunt numiti, cunoscuti criteriile de succes și eșec al proiectului. Este foarte important să le definim în stadiul inițial („de acord pe mal”), deoarece aceasta va permite pe viitor evitarea multor conflicte asociate cu evaluarea rezultatelor sale.

Criteriile de bază se aplică oricărui proiect, criteriile suplimentare ar trebui identificate întotdeauna separat.

Dacă nu stabiliți criteriile, apar adesea incidente. Deci cu o implementare analfabetă sistem nou motivarea angajaților nu numai că nu începe mai bine

1 A se vedea clauza 2.4 „Obiective”

munca, dar și renunțarea. La începutul proiectului a fost uitat un criteriu important: reținerea personalului cheie.

Este bine dacă scopul proiectului este formulat într-o singură frază și clarificat alături

criterii.

EXEMPLU 58. Fedor Khaliulin, șeful companiei de proiectare și construcții „GLASARD”:„V organizatii comerciale iar majoritatea proiectelor sunt comerciale. Adică, unul dintre primele criterii de succes este profit. Acest lucru este atât de clar pentru toată lumea încât uneori acest criteriu nici măcar nu este inclus în mod oficial în listă. Dacă faceți o astfel de greșeală într-un proiect cu un număr mare de membri ai echipei de proiect, se poate dovedi că, din moment ce profitul nu este formalizat, atunci nu există nicio procedură formală de monitorizare a profitabilității proiectului. În acest caz, managerul de proiect va rămâne fără acces prompt la cele mai importante informații.”

Exemplu.Până la 1 februarie 2011, deschideți și lansați la capacitate maximă un complex comercial și de divertisment cu următorii parametri:

- suma totală a investiției: ... euro;

- locație: la intersecția marilor autostrăzi din cadrul șoselei de centură a Moscovei;

- disponibilitatea unor cai de acces convenabile si parcari pentru ... locuri de parcare;

- suprafata totala: de la ... mp. m;

-Inchiriere 100% spatiu comercial la pretul de .../mp. mile mai sus;

- costurile de operare nu mai mult .. ./mp. m;

- numărul de personal din personal - nu mai mult de ... oameni etc.

Temă de practică 43

Selectați un proiect pe al cărui exemplu veți studia materialul

Acest capitol.

Proiectul poate fi atât real, cât și fictiv. Este important ca tu și membrii echipei tale să-l consideri interesant. De asemenea, ar trebui să înțelegeți domeniul său: fie sunteți un profesionist în ea, fie pe baza bunului simț.

Din experiență, e bine dacă va fi așaproiect tipic, pe care o faci pentru clienții tăi externi (desigur, dacă afacerea ta constă în proiecte, de exemplu, dezvoltare de site-uri web). Sau ar putea fiproiect de investitii pentru a crea un nou activ pentru afacerea dvs. Sau -organizatoric, precum implementarea Sistem informatic... Beneficiul pe care îl obțineți depinde de exemplul pe care îl utilizați pentru a lucra cu materialul din acest capitol.Formulați obiectivele proiectului selectat conform criteriului SMART și descrieți criteriile de succes și eșec.

SELECTAREA PROIECTELOR

Resursele oricărei organizații sunt limitate și întotdeauna există posibilitatea de a alege unde să le îndreptăm: către care dintre proiectele curente sau noi, către ce departament etc. V companie mare este de dorit să se aplice o procedură oficială de selecție a proiectelor; de exemplu, o dată pe an la Comitetul de proiect cu ajustări la fiecare șase luni sau trimestrial.Într-o firmă mică, totul poate fi mai simplu, dar este indicat să ținem întâlniri de mai multe ori pe an pe proiecte curente și promițătoare.

Selecția proiectelor ia în considerare o varietate de factori,de exemplu:

Importanța strategică a proiectului pentru companie;

Performanta financiara proiect (rentabilitatea, perioada de amortizare etc.) 1;

Restrictii:

~ temporar;

~ nevoia de resurse (financiare, umane, tehnice etc.);

~ tehnologic;

~ administrativ;

Nivel de risc;

Părțile interesate ale proiectului și interesele acestora. Este esențial ca proiectul să facă această analiză. De exemplu, interesul proprietarilor sau managerilor de top ai companiei pentru proiect poate depăși toți ceilalți factori. În acest caz, vai, decizia de a lansa un proiect se ia adesea prin testament, fără justificare și calcule;

Ipoteze și ipoteze. Adesea facem ceva bazat pe presupuneri care uneori nu sunt realizate. Multă vreme, majoritatea companiilor și-au planificat viitorul pe baza ipotezei că averea clienților lor va crește constant. Criza s-a strecurat neobservată...

Atunci când selectați proiecte, este indicat să notați ipotezele cheie pe baza cărora credeți că va avea succes.

EXEMPLU 59. Grigori Odulov, deputat director general societate comercială: „Din păcate, multe proiecte sunt lansate doar pe baza de ipoteze și ipoteze. Și nu este vina, ci ghinionul managerilor și proprietarilor de companii că managementul de proiect îl transformă în managementul riscului. Adesea, se poate doar ghici cum va interpreta un anumit departament „interesat” (reprezentat de un anumit funcționar), în funcție de situație, o anumită lege; cât timp vor rămâne în vigoare actualele „reguli ale jocului”, politica fiscală etc.

Este de dorit ca prezentările gata făcute ale proiectelor curente și posibile, pregătite într-o singură formă convenabilă, să fie aduse Comitetului de proiect,

1 Vezi p. 4.3.4 „Managementul finanțării proiectelor”.

ceea ce permite conducerii firmei să ia o decizie în cunoștință de cauză în cel mai scurt timp posibil. Biroul de proiecte poate oferi asistență metodologică managerilor de proiect și grupurilor de inițiativă în pregătirea proiectelor pentru depunerea acestora către conducerea superioară.

Temă de practică 44

Descrieți cum se desfășoară astăzi selecția proiectelor în compania dvs. Cât de optim este acest lucru în funcție de interesele afacerii? Propuneți procedura optimă, precum și criteriile de evaluare și selectare a proiectelor.

CARTA PROIECTULUI

Este foarte convenabil când toată lumea parametri cheie ale proiectului sunt reunite într-un document numit charter (pașaport, declarație, card) a proiectului. Atunci oricine trebuie să se familiarizeze cu proiectul va avea nevoie de câteva minute: o carte bună are 1-2 pagini.

Clientul meu- director al unui mare magazin online – s-a cutremurat când a auzit „Carta Proiectului”. În compania sa anterioară din Franța, era un volum voluminos de 100 de pagini. Când a introdus KSUP, ne-a impus o cerință strictă: „Minim de documente! În caz contrar, nu va mai avea timp să lucrezi.” Nu ne-a deranjat.

Carta proiectului este aprobată de conducerea de vârf a companiei. Este „vârful aisbergului”: este nevoie de multă muncă pregătitoare pentru a pregăti o carte de înaltă calitate. Apropo, prezentarea unui nou proiect la conducere poate fi pregătită pe baza statutului acestuia.

Fiecare companie decide singură ce informații ar trebui incluse în modelul de carte a proiectului său. De exemplu:

PRACTICA 45

Consultați formularul de carte de proiect de mai sus pentru compania dvs.Modificați-l dacă este necesar.Întocmește cartea proiectului pe care l-ai selectat anterior pe baza formularului pe care l-ai creat. Aceasta este una dintre sarcinile cheie ale acestui capitol. Dacă nu aveți suficiente informații pentru a completa unele secțiuni din cartă, reveniți la această sarcină mai târziu.

Calculele economice pot fi depuse în "Plan de afaceri"și/sau "Studiu de fezabilitate"(Studiu de fezabilitate).

Într-o companie mijlocie și mare, este indicat să încheiați cu un manager de proiect acord (contract) special pentru acest proiect, chiar dacă lucrează la personalul companiei. Pentru a-și consemna responsabilitatea în scris, criteriile de evaluare a rezultatelor, „morcovi și bețe”.

PLANUL PRIN MORI

Un alt document care este util în faza de inițiere este planul de reper. O piatră de hotar este un eveniment cheie într-un proiect. Milestone Plan - o secvență de repere ale proiectului cu datele așteptate ale apariției acestora. El ajută managementul superior să ia decizia de lansare a proiectului, iar pe această bază se efectuează controlul.

Deseori, liderii sunt atât de fericiți de un plan de reper, încât sunt dornici să înceapă proiectul. Deși aceasta este încă doar o planificare preliminară: lista lucrărilor, interrelațiile dintre ele etc. nu este clară până la sfârșit 1

Nu ar trebui să existe prea multe repere: de preferință nu mai mult de 12. De asemenea, este util să planificați ce document va confirma trecerea unui anumit reper. Deoarece o piatră de referință este un eveniment, este recomandabil să se formuleze denumirile reperelor în verbe genul perfect: „S-au semnat termenii de referință” etc.

Temă de practică 46

Elaborați un plan pentru etapele de referință ale proiectului dvs., de la lansare până la finalizare.

ALTE DOCUMENTE

Fiecare companie decide singură ce alte documente sunt necesare la etapa de inițiere a proiectului.

De exemplu, chiar și în stadiul inițial, puteți cere de la inițiatorii proiectului un scurt „Conceptul de proiect”înainte de a trece mai departe: până la urmă, colecția informatii detaliate, analiza acestuia, calcule, diverse avize necesită timp de muncă. Și conducerea poate decide că are sens să facă toate aceste lucrări numai după aprobarea preliminară a proiectului.

Experiența arată că nu toată lumea își poate exprima clar și clar gândurile pe 1 pagină sau 2-3 diapozitive. Iată primul filtru pentru selectarea proiectelor - și funcționează automat, fără eforturi suplimentare de management. Și în același timp - un mijloc de educare a angajaților.

Temă de practică 47

Decide de ce documente are nevoie compania ta în etapa de inițiere a proiectului.Includeți tot ce trebuie să faceți, dar nu adăugați birocrație inutilă.

42 GBP ȘEDINȚA DE INIȚIUNE A PROIECTULUI

Atunci când decizia de lansare a proiectului a fost deja luată și echipa a fost aprobată, este indicat să se organizeze o întâlnire la care să se acorde participanților voie: „Începe!” Destul de exact, esența acestui eveniment este transmisă de termenul englezesc „kick-off meeting” („întâlnire de start-up”), care înseamnă ceva de genul „kick-off meeting”.

Întâlnirea are loc pentru a:

Aproba public demararea proiectului;

Anunțați un singur punct de vedere agreat asupra proiectului;

Obțineți acordul tuturor părților interesate, motivați participanții.
Este de dorit ca managerul de proiect, echipa de proiect,

managementul de top al organizației, alți jucători cheie,

La întâlnire, managerul de proiect o va conduce de obicei. scurtă prezentare, după care răspunde la întrebările participanților.

La ieșire, fiecare participant trebuie să înțeleagă clar:

Ce sarcini rezolvă proiectul;

Cine este responsabil de proiect;

Clienții cheieși părțile interesate;

Beneficiile acestor părți din implementarea proiectului;

Organizare internă proiect, repartizarea rolurilor;

Parametrii proiectului: obiective, sfera de activitate, calendar, buget;

Principalele dificultăți și metode de depășire a acestora.

Temă de practică 48

Va urma...

Astăzi vreau să vă povestesc pe scurt despre criteriile de succes ale proiectelor și managerilor de proiect.

Dar mai întâi trebuie să răspunzi la întrebarea „ce este un proiect” :)

Ce este un proiect

Aceasta este prima întrebare la care trebuie să răspundă orice manager.

Nu este evident, dar management de proiect mai dificil decât „normal”, așa-numitul „management regulat”. Gestionarea unui departament sau a subordonaților este un lucru. Managementul proiectelor este cu totul altă problemă.

Majoritatea metodologiilor de management de proiect sunt voluminoase. De exemplu, cea mai recentă ediție a „Bibliei managerilor” PMBoK are aproape 1000 de pagini, manualele Prince2, IPMA și altele (despre ei - altădată) nu sunt, de asemenea, mici.

În viața unui lider, este important să înveți să înțelegi rapid „proiectul este în fața ta sau nu” pentru a nu irosi energie (și încercări de a trage metodologii de 1.000 de pagini în care te poți descurca cu puțin sânge ).

Una dintre primele descoperiri care se fac este că top managementul în sine, de regulă, nu înțelege bine unde sunt proiectele și unde nu. Acestea. Nu trebuie să speri că ți s-a încredințat ceva, că l-ai numit proiect și te-ai gândit deja bine. În practică, proiectele se numesc orice, tu (managerul de proiect) ești cel care trebuie să verifici ceea ce s-a spus pentru adecvare.

Avem nevoie de o definiție care să ajute la sortarea sarcinilor în cele care necesită o abordare de proiect și cele care (din fericire) pot fi rezolvate mai ușor folosind „managementul obișnuit”, mai familiar pentru majoritatea oamenilor.

Definiția termenului

Să ne amintim sau să cautăm pe Google o definiție mai mult sau mai puțin clasică. Dăm peste ceva de genul: „Un proiect este un eveniment pentru atingerea unui scop, resurse limitate în timp și asociat cu atingerea unui rezultat unic”.

O astfel de formulare este comună. Inclusiv în PMBoK în sine. Problemă: sunt nefericiți. Dintre acestea, principalul lucru nu este clar - cum diferă un proiect de un „non-proiect”.

Nu mă crezi? Încercați să găsiți cel puțin un exemplu de activitate care nu se potrivește acestei definiții?

Explicarea cu un exemplu

Te duci la serviciu sau îți faci ouă omletă pentru micul dejun dimineața.

Aceste activități sunt pentru atingerea scopului? Desigur, scopul este destul de specific (ajunge la destinație, obține suficient).

Timp limitat? Fara indoiala! Nu puteți lua micul dejun pentru o jumătate de zi sau nu puteți petrece o zi pe drum.

Sunt resursele limitate? Din nou, da. Aveți o sumă de înțeles pe care o puteți și nu vă deranjează să o cheltuiți pe drum. Sau în cazul ouălor omletă, doar o duzină de ouă în frigider. Dacă le vei consuma, vei rămâne fără micul dejun.

O astfel de muncă ar trebui numită proiect? Desigur că nu! Ce sunt 1000 de pagini de metodologii pentru a prăji ouăle. Puteți face față cu o singură intuiție și bun simț.

Dacă nu ați găti ouă prăjite singur, ci împreună cu familia, dându-ți o tigaie unul altuia, atunci gătitul micul dejun tot nu s-ar transforma într-un proiect, intuiția ar fi totuși suficientă.

Despre patosul antrenorilor

Mulți antrenori de management de proiect iubesc patos și tind să exagereze. Uneori se spune „totul în lume este un proiect”. Sau „managementul de proiect este o abilitate foarte veche, primele proiecte sunt vechi de mii de ani - aici, piramidele egiptene ...”.

Îndrăznesc să spun că construcția piramidei egiptene de către egiptenii antici nu a fost doar un proiect, la fel ca și pregătirea ouălor omletă. Sunt (din fericire) mult mai puține proiecte în jurul nostru decât pare. Și în sensul normal, modern al cuvântului, managementul de proiect cu drepturi depline s-a format acum aproximativ 50-70 de ani (cu puțin mai mult).

Cu toate acestea, să revenim la omletă.

Acum imaginați-vă că aveți o sarcină mai dificilă în față. Să faci mai mult decât omletă pentru micul dejun pentru tine (sau familia ta). Urmează un eveniment (ziua de naștere a copilului). Vrei să faci o surpriză - ia ouă de struț omletă.

Tarifele cresc vertiginos. Există încă limite de timp (de exemplu, ziua de naștere vine în curând). Există un singur ou, l-ai cumpărat de la o fermă de struți. Știți foarte puține despre struți și nu sunteți sigur dacă va fi posibil să-l prăjiți corect. Nici măcar nu este clar dacă se va potrivi într-o tigaie normală și dacă coaja se va rupe corect. Chiar nu vrei să faci o greșeală și să strici surpriza copilului tău.

Și într-o astfel de situație, activitatea ta începe să semene din ce în ce mai mult cu un proiect. Începeți să planificați cu mai multă atenție (comparativ cu micul dejun obișnuit) - navigați pe internet, aflați „cum să prăjiți”, „cum să rupeți”, selectați o tigaie specială (sau chiar cumpărați una potrivită în magazin, calculați timpul) Nu se vor folosi neapărat toate cele 1000 de pagini PMBoK Dar există multe elemente pe care nici nu ai visa să le folosești pentru un mic dejun obișnuit sau o excursie la birou, le vei aplica aici.

Ce s-a schimbat

Permiteți-mi să vă ofer definiția mea.

Numim un proiect o lucrare pe o sarcină, care este inerentă în același timp:

membru,
incertitudine mare.

Finitudinea este un „cadru”, o limitare în termeni și resurse.

Incertitudinea mare înseamnă că nu este complet clar cum să rezolvi sarcina în cauză. Doar atunci când AMBELE condiții sunt îndeplinite - aplicați managementul de proiect.

Gândiți-vă la industriile și industriile majore în care managementul proiectelor este predominant: de exemplu, IT sau știința aplicată. Când se lansează un proiect de dezvoltare și implementare produs software sau pentru a lansa o nouă farma pe piață. droguri - au de obicei un cadru. Compania are un anumit buget și își permite să investească în dezvoltare pentru un anumit timp. Dar apoi banii trebuie să se întoarcă. În același timp, sarcina care trebuie rezolvată de inginerii de software, tehnologi și oameni de știință adesea nu are un algoritm de înțeles, este slab previzibilă și multe riscuri pot funcționa (trebuie să adoptăm parțial principiul „intră în luptă, noi voi vedea acolo”).

În acest moment, abordările din managementul obișnuit funcționează foarte slab. Când există atât cadre foarte rigide (finititudine) cât și incertitudine mare în același timp.

Acesta este motivul (după părerea mea) construcție Piramidele egiptene de către egiptenii antici – nu un proiect. Cel puțin unul dintre parametri lipsește. Și aceasta este finițiunea.

Construcția piramidelor egiptene nu este un proiect

Construcția piramidei a început când s-a născut faraonul. Trebuia să fie terminat până la moartea lui. Dacă nu a existat nicio moarte în copilărie, atunci, cel mai probabil, au fost alocați cel puțin 20-30 de ani pentru construcție. Resursele (oameni, materiale) nu au lipsit nici ele. Părerile diferă - dacă piramida a fost construită de sclavi sau de mercenari liberi, dar, în orice caz, principiul a funcționat - „a mers ceva prost? Să aducem mai mulți oameni.” Dacă aveți intervale de timp și/sau bugete nelimitate, atunci mai devreme sau mai târziu veți face față oricărei sarcini. Chiar și cu unul foarte complex. Și foarte de neînțeles pentru tine. Din a cincea, a zecea sau a douăzecea oară, după cheltuieli uriașe, vei reuși.

Un exemplu de „piramide egiptene” în lumea modernă- oarecare stare. proiecte. Sau munca unor companii de produse (mai des în domeniul IT). Când o companie a realizat un anumit produs IT și apoi ani de zile îl rafinează și îl îmbunătățește, vânzând din ce în ce mai mulți clienți noi, extinzând numărul de servicii. Până când o astfel de companie atinge un nou nivel de dezvoltare, dar este deja foarte bogată - nu are nevoie de management de proiect (imaginați-vă Google sau Facebook). Acum, acestea sunt corporații gigantice implicate într-o varietate de proiecte, de la crearea de mașini și sateliți până la startup-uri medicale și financiare. Dar odată ce au avut un produs de mare succes (motor de căutare sau rețea socială), și ar putea stabili dezvoltarea acesteia ca singura lor sarcină (pe care ar putea cheltui cel puțin o sumă nelimitată de bani). Un astfel de Google și un astfel de Facebook nu ar avea nevoie de management de proiect.

Activitatea operațională este ceea ce

Uneori sunt menționate așa-numitele „activități operaționale”. Acesta este cel mai evident exemplu pe care îl puteți imagina când managementul de proiect nu este deloc necesar.

Pentru activitati de operareîncălcarea ambelor principii este caracteristică: (infinit) finit și (absență) incertitudine.

Un exemplu este munca unei fabrici de asamblare de mașini. Uzina în care rulează transportorul. De-a lungul ei se deplasează mașini. Cineva este angajat în vopsirea caroseriei, instalarea roților, farurilor, scaunelor și așa mai departe. Această activitate este condiționat fără sfârșit (se va repeta de la o zi la alta până când fabrica este închisă sau producția acestei mărci de mașini este redusă). Este extrem de previzibil (se știe câte mașini pot fi produse pe schimb, care va fi „eșapamentul” la sfârșitul zilei, săptămânii, lunii, anului). Aplicarea principiilor managementului de proiect în astfel de condiții nu va oferi niciun beneficiu (nu va face decât să complice și să încurce totul).

Un alt exemplu de activitate operațională este munca de suport tehnic IT. Call center-ul sau site-ul acceptă aplicații, acestea sunt distribuite după un anumit algoritm în rândul angajaților, care fie dau recomandări orale utilizatorului, fie elimină defecte minore. O astfel de muncă este foarte asemănătoare cu o linie de asamblare: cereri mici, cel mai adesea de același tip, un algoritm previzibil pentru procesarea lor. Cel puțin până când vine vorba de restructurarea pe scară largă a sistemului. În asemenea condiții, managementul de proiect este și el inutil.

Cu toate acestea, atunci când vă confruntați simultan cu o sarcină care are o incertitudine și caracter finit (sfera de aplicare), managementul de proiect este cea mai bună modalitate de a o rezolva astăzi (cu unele rezerve).

Criterii de succes a proiectului

Când vorbim despre definirea unui proiect, este important să menționăm criteriile de succes. Ce este un „manager de succes”? Ce este un „proiect de succes”? Și ce este considerat un eșec?

Răspunsul a fost de mult elaborat de metodologi.

Un proiect de succes este acela care a îndeplinit un termen predeterminat, un cost (și alte resurse), a oferit clientului ceea ce a cerut și, în același timp, părțile interesate cheie sunt mulțumite.

Sună greoi, dar ușor de transmis într-o singură imagine. Imaginați-vă un triunghi (au încetat să-l deseneze în PMBoK de ceva timp, dar esența nu a mers nicăieri). Triunghiul are trei laturi = timp, bani, continut. În centru este un emoticon zâmbitor. Tot.

Acestea sunt criteriile pentru proiectul tău de succes.

Edge - ceea ce este convenit cu clientul înainte de începerea proiectului. De obicei - astfel de acorduri sunt la nivel înalt, în schiță generală, dar sunt și indestructibile. Ai promis că vei construi o casă din cărămidă, cu 9 etaje, în termen de 12 luni și cu un buget de 1 milion de dolari? Fă-o!

Cum va arăta această casă, cum vor arăta balcoanele, ce lifturi ale companiei să instalați în ea - a doua întrebare. Acest lucru nu a fost încă convenit, eventual pe parcursul proiectului. Dar acorduri-cadru - imediat. Înainte de lansarea proiectului. De obicei, acestea sunt înregistrate într-un document hiper-laconic numit „carta de proiect” (despre asta altădată).

Deci, cele trei fațete ale proiectului trebuie să le definiți ÎNAINTE de a începe lucrul. Termeni („vom termina cel târziu”), bani („bugetul proiectului nu este mai mult de...”) și conținut în 2-3 propoziții („ce facem și ce nu facem”). Aceste fețe sunt simbolizate de triunghiul din imagine.

Acestea trebuie realizate în așa fel încât părțile interesate cheie (nu toți, ci cheie) ale proiectului (utilizatori cheie și reprezentanți ai clientului, conducerea dvs., autoritățile de reglementare cheie și alții) să fie satisfăcuți. Această satisfacție este simbolizată de o față zâmbitoare în interiorul triunghiului.

Cum să devii un bun manager

Un bun manager de proiect este diferit de subiecte proaste care se încadrează în triunghi la finalizare și îi face fericiți pe părțile interesate cheie.

Toate metodologiile, în mare, sunt axate pe modul de formare a unui triunghi la începutul proiectului cu suficientă acuratețe și ce trebuie făcut pe parcurs atunci când apar abateri (estimari ratate, au apărut noi cerințe, s-a schimbat reprezentantul clienților etc.).

Un manager nu are succes dacă nu știe să mențină proiectul în triunghi (pe care el însuși a convenit la început). Sau dacă proiectele sale sunt finalizate „la buget și la timp și strict conform specificației tehnice”, dar clientul rămâne profund nemulțumit și dezamăgit (fața zâmbitoare într-un triunghi cu colțurile buzelor în jos). Un alt exemplu de eșec: proiectul este finalizat în triunghiul desemnat inițial, clientul este mulțumit, dar echipa sa extins prea mult - oamenii din ea sunt demotivați, mulți, după ce au primit un bonus de proiect, au depus o scrisoare de demisie. Reputația internă a companiei este stricata, este dificil și costisitor să cauți noi specialiști pe piața muncii. În acest caz, conducerea de vârf a companiei va fi probabil nemulțumită. Și aceștia sunt și părțile interesate cheie (la urma urmei, proiectul a fost făcut cu banii lor - ei au fost cei care ți-au plătit salariul ca manager și toți membrii personalului).

Managementul de proiect este un act de echilibru: cum să definești și să nu eșuezi triunghiul (timp-bani-conținut) și să obții satisfacția părților interesate cheie ale proiectului. Acesta este lucrul cheie de reținut despre criteriile pentru succesul proiectului.

Articolul a fost scris pe baza curs de pregatire pe managementul proiectelor.

Managerul de proiect se străduiește întotdeauna să-și ducă proiectul la o finalizare cu succes, pentru a evita eșecul. Implementarea cu succes a proiectului este esențială cariera de succes Cum manager profesionist proiectul și aproape orice manager responsabil din organizație pentru anumite proiecte.

Succesul proiectuluiînseamnă că toți părțile interesate ale proiectului primesc rezultate care corespund așteptărilor lor, formulate sub formă de obiective și cerințe.

La începutul proiectului, managerul de proiect trebuie să înțeleagă clar așteptările participanților cheie și indicatorii prin care se va forma concluzia despre succesul proiectului, iar în timpul implementării proiectului, să monitorizeze și să prezică starea acestor indicatori. .

Sarcina determinării acestor indicatori ar trebui rezolvată în stadiul inițierii proiectului. În același timp, fiecare dintre părțile interesate trebuie să stabilească înțelegerea lor asupra succesului proiectului și să convină cu managerul de proiect asupra indicatorilor și metodelor adecvate pentru evaluarea lor.

Criterii de succes a proiectului- un set de indicatori calitativi și/sau cantitativi care să permită aprecierea gradului de succes al proiectului.

Adică ele reflectă gradul de realizare a anumitor obiective ale proiectului sau îndeplinirea anumitor cerințe.

Principalul tipuri de criterii de succes a proiectelor:

Tradițional: „la timp”, „în buget”, „conform specificații”;

Respectarea cerințelor (așteptărilor) clientului și utilizatorilor;

Satisfacerea asteptarilor celorlalti participanti la proiect.

De exemplu, criteriile pentru succesul unui nou proiect de film ar putea fi următoarele:

Livrarea filmului finit la timp, in limita bugetului alocat;

Primirea unui anumit profit pe baza rezultatelor închirierii;

Realizarea unei anumite editii pe discuri DVD (sau Blu-ray);

Primirea feedback pozitiv criticii de film şi rating ridicat evaluările telespectatorilor;

Nominalizat la unul dintre premiile prestigioase.

Rețineți că nu trebuie să confundați conceptele de „succes al proiectului” și „succes al managementului de proiect”. Management de succes proiectul este determinat de indicatori ai eficacității managementului de proiect (calitatea și promptitudinea adoptării decizii de management, eficiența managementului riscului, optimitatea planurilor și volumul de muncă al executanților etc.). Management eficient proiectul este o condiție importantă pentru succesul proiectului, dar nu singura. Chiar și un proiect care este bine gestionat poate eșua.

Să luăm în considerare mai multe versiuni ale factorilor de succes ai proiectelor.

Factorii de succes al proiectului- conditii externe si interne de care depinde implementarea cu succes a proiectului.

De exemplu, Peter Morris împarte factorii de succes a proiectului în tehnici și umani. Ca urmare, se trag concluzii despre importanța luării în considerare a factorilor asociați cu oamenii, cu organizarea interacțiunii acestora în proiect.

Un alt studiu a fost realizat și descris de J. Pinto, în cadrul căruia a fost realizat un sondaj pe 400 de manageri de proiect din diverse domenii ( Cercetare științifică, constructie, tehnologia de informație etc.). Li s-a cerut să numească factorii care determină în cele din urmă succesul unui proiect.

Ca rezultat al sondajului, 10 factori principali ai succesului proiectului:

1) misiunea proiectului (importanța strategică și realizabilitatea obiectivelor proiectului);

2) suport managerial;

3) calitatea elaborării planului de proiect;

4) consultări cu clientul (clientul);

5) asigurarea personalului calificat;

6) suport tehnic proiect;

7) aprobarea clientului;

8) monitorizare și feedback;

9) comunicații;

10) managementul problemelor.

Alexey Polkovnikov și Mikhail Dubovik, pe baza sondajelor efectuate de manageri și participanți la proiect (cu privire la factorii succesului proiectului), au tras următoarele concluzii:

1) factorii critici pentru succesul proiectelor includ atât factori comuni tuturor proiectelor, cât și specifici, caracteristici doar anumitor tipuri de proiecte. Prin urmare, managerul de proiect trebuie să țină cont de specificul proiectului și să identifice factorii de succes caracteristici proiectului său;

2) diferiți participanți proiectul (manager de proiect, curator de proiect, client, executant) evaluează în diferite moduri importanța și starea factorilor de succes;

3) pentru implementare cu succes proiectul trebuie să obțină mai mulți factori complementari de succes.

Rezumând și organizând rezultatele cercetării, se poate concluziona că factorii de succes ai proiectului se referă la trei elemente principale ale proiectului (vezi Figura 1):

1) definirea corectă și clară a scopurilor și rezultatelor proiectului;

2) management eficient de proiect;

Figura 1 - Factorii care determină succesul proiectului

Definirea corectă și clară a obiectivelor și rezultatelor proiectului.

Chiar și un proiect bine planificat, organizat și implementat poate fi considerat nereușit dacă inițial au fost stabilite obiective greșite. De exemplu, o organizație poate face greșeli în selectarea și lansarea proiectelor (proiectele care nu corespund strategiei organizației, proiectele cu obiective opuse sau inconsecvente, de regulă, nu pot fi recunoscute ca fiind complet de succes).

Obiectivele proiectului sunt în majoritatea cazurilor definite în afara proiectului. Ele sunt formate de managementul de top al companiei (clientul), iar influenta managerului de proiect asupra formularii initiale a obiectivelor este limitata. Managerul de proiect are posibilitatea de a participa la clarificarea obiectivelor proiectului, în special la pregătirea lansării proiectului și pe etapele inițiale planificare.

Factorii critici de succes, Legate de obiective poate include următoarele:

1) misiunea proiectului - importanța strategică a proiectului pentru organizație (condițiile preliminare pentru inițierea proiectului și semnificația acestuia pentru organizație trebuie să fie logice și clare pentru toți participanții principali);

2) scopurile sunt clar definite și înțelese în mod egal de toți participanții la proiect;

3) obiectivele sunt adecvate și realizabile;

4) proiectul este susținut la nivelul managementului de vârf al organizației;

5) sunt luate în considerare așteptările clientului, consumatorilor și ale altor părți interesate cheie.

Management eficient de proiect

Construirea unui sistem eficient de management de proiect depinde în mare măsură de managerul de proiect. Și tocmai lipsa unui sistem eficient de management al proiectelor este adesea citată drept principalul motiv al problemelor legate de implementarea proiectului.

Chiar și pentru proiectele prevăzute cu specialiști cu experiență și toate resursele necesare, termenele și depășirile bugetare sunt caracteristice din cauza lipsei de coordonare în timp util a lucrărilor contractorilor, întârzierilor în furnizarea echipamentelor și multor alte probleme care decurg din lipsa planurilor adecvate. , organizarea executiei si controlul muncii.

Factorii critici de succes, Legate de management poate include următoarele:

1) disponibilitatea și calitatea elaborării planurilor;

2) adecvarea structurii organizatorice (distribuirea clară a responsabilităţilor şi puterilor, interacţiunea eficientă cu departamentele organizaţiei care implementează proiectul);

3) eficacitatea procedurilor de interacțiune, luare a deciziilor și control;

4) eficiența motivării participanților la proiect.

Asigurarea adecvată a proiectului cu resurse și tehnologii adecvate

Furnizarea proiectului cu resurse, din păcate, depinde doar parțial de managerul de proiect. Dar factorii care țin de suportul tehnologic și de resurse al proiectului trebuie evaluați și analizați cu atenție chiar înainte de lansarea proiectului. Este mai bine să abandonați un proiect decât să vă asumați un proiect care nu este dotat cu resurse și este imposibil din punct de vedere tehnologic.

Problemele legate de suportul tehnologic al proiectelor pot fi asociate atât cu utilizarea unor tehnologii și echipamente învechite care nu mai sunt capabile să ofere competitivitatea necesară, cât și cu utilizarea unor tehnologii noi care nu sunt încă suficient stăpânite și depanate.

Factorii critici de succes, Legate de resurse și suport tehnologic proiectul poate include următoarele:

1) calitatea întocmirii documentației de proiect (alfabetizarea soluțiilor tehnologice încorporate în faza de proiectare);

2) securitatea tehnologică și fezabilitatea proiectului (folosirea de fiabile și tehnologii moderneși echipamente);

3) disponibilitatea unor interpreți calificați (inclusiv calificări adecvate). tehnicieniși posibilitatea implicării lor în timp util);

4) suport juridic adecvat pentru proiect (inclusiv suport pentru procesele de gestionare a contractelor și rezolvarea altor probleme juridice).

Considera scopurile și conținutul proiectului.

Unele dintre cele mai comune motive pentru eșecurile proiectului includ:

Obiectivele și limitele proiectului nu sunt clar definite;

Strategia și planul de implementare a proiectului nu sunt suficient dezvoltate;

Asigurarea inadecvată a resurselor pentru proiect;

Date nerealiste etc.

Toate motivele prezentate sunt asociate cu o înțelegere insuficientă și o descriere neclară a proiectului ca obiect al managementului. Managerul și alți participanți la proiect pot înțelege obiectivele și conținutul proiectului în moduri diferite, fără a reprezenta dimensiunea și complexitatea acestuia reală. Și fără aceasta, nu va fi posibilă construirea unei structuri organizatorice adecvate pentru managementul proiectului și asigurarea implicării executanților pentru implementarea proiectului.

Astfel, managerul de proiect trebuie să înțeleagă cât mai clar caracteristicile proiectului în sine, precum și limitările și caracteristicile mediului în care se va derula proiectul.

Să luăm în considerare principalele elemente ale proiectului care trebuie identificate.

În Figura 2, proiectul este prezentat sub forma unei piramide, în care se pot distinge trei părți principale:

1) vârful piramidei - obiectivele proiectului(ele definesc pentru ce este proiectul);

2) partea de mijloc a piramidei - produs de proiect(acesta este ceea ce ar trebui creat în timpul implementării proiectului);

3) baza piramidei - sarcini și muncă(care trebuie completat pentru a crea un produs de proiect).

Obiectivele proiectului

Conceptul de obiectiv este una dintre cheile în managementul proiectelor, deoarece orice proiect este inițiat și implementat pentru a atinge anumite obiective.

Figura 2 - Piramida scopurilor și obiectivelor proiectului

Obiectivele proiectului/programului- rezultatele dorite (efecte, beneficii) obținute cu implementarea cu succes a proiectului/programului având în vedere cerințele și condițiile de implementare a acestora (în conformitate cu NTK)

Obiectivele proiectului răspund în primul rând la întrebarea „pentru ce?” (De ce este implementat acest proiect? Ce dorește în primul rând clientul (proprietarul de proiect) să primească ca urmare a implementării a acestui proiect?) Cu toate acestea, obiectivele pot reflecta așteptările altor părți interesate cheie și ale participanților la proiect.

De exemplu,

Dacă așteptările acționarilor companiei de la implementarea proiectului de implementare a unui nou sistem informațional pot fi asociate cu obținerea de transparență și gestionare suplimentară de către companie, atunci așteptările șefului de departament care va opera sistemul sunt asociate. cu ușurința de operare și fiabilitatea noului sistem. Utilizatorii viitorului sistem se așteaptă ca sistemul să fie ușor de utilizat și să simplifice (sau să nu complice excesiv) procesele de producție.

Obiectivele proiectului trebuie formulate de client. Managerul de proiect ar trebui să clarifice și, dacă este necesar, să perfecționeze obiectivele proiectului.

Un set de obiective interconectate poate fi definit pentru un proiect. Obiectivele pot fi structurate pe nivel (ierarhia obiectivelor: de la general la mai specific). Mai multe obiective complementare pot reflecta interese diferite ale participanților la proiect.

Misiunea proiectului (sau obiectivele strategice ale proiectului) - acestea sunt obiective atinse pe termen lung, care vizează îndeplinirea misiunii și atingerea obiectivelor strategice ale organizației.

Obiectivele proiectului (obiective operaționale, pe termen scurt) - rezultatul dorit al activității, atins la finalizarea cu succes a proiectului, care vizează obținerea de efecte specifice pe termen scurt, satisfacerea nevoilor sau utilizare eficientă oportunități de piață disponibile (emergente) în viitorul apropiat, indicând modalitățile generale, metodele și tehnologiile de realizare a acestora.

Dezvoltarea unei structuri ierarhice a obiectivelor proiectului vă va permite să determinați cerințe mai precise pentru produsul proiectului, să formulați cerințe pentru structura organizationala managementul de proiect și atribuiți responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor.

Strategia proiectului- o viziune generală asupra modului de realizare a scopului proiectului; definește direcțiile și principiile de bază ale proiectului; caracterizat printr-un sistem (set) de indicatori calitativi și cantitativi ( în conformitate cu STC).

Uneori pot fi atinse aceleași obiective căi diferite... În consecință, alegerea modului principal de atingere a obiectivului proiectului este, de asemenea, o parte integrantă a procesului de definire și rafinare a obiectivelor.

De exemplu,

O creștere a acurateței înregistrării timpului de lucru al angajaților poate fi realizată atât ca urmare a introducerii unui sistem informatic, cât și a creării de serviciu special Control.

O creștere a volumului livrărilor de produse se poate realiza atât prin construirea unei noi fabrici, cât și prin achiziționarea unui activ finit de la concurenți.

Diferite obiective ale proiectului pot fi atinse în momente diferite. Înțelegerea succesiunii de atingere a obiectivelor proiectului vă va permite să dezvoltați o strategie de implementare a proiectului, va face vizibile procese destul de lungi și complexe de atingere a obiectivelor strategice, pe termen lung.

Obiectivele proiectului sunt definite printr-un set de indicatori (criterii de succes) pe care managerul de proiect trebuie să le atingă pentru ca părțile interesate să primească beneficiile așteptate.

Produs proiect

Nu este suficient ca managerul de proiect să înțeleagă clar obiectivele proiectului. Este important să definiți și să fiți de acord cu clientul produs de proiect(adică ce anume ar trebui creat și livrat clientului ca urmare a proiectului).

Produs proiect- un material sau altă entitate produsă în cursul proiectului, a cărei creare și utilizare va asigura în cele din urmă atingerea scopurilor proiectului.

Produsul proiectului poate fi creat imobilizari corporale si necorporale, de exemplu, noi produse si servicii, noi tehnologii, cladiri si structuri, facilitati de productie, personal instruit, schimbari organizatorice efectuate in cadrul companiei etc. Adesea, produsul unui proiect este complex și include atât componente tangibile, cât și intangibile.

Clientul poate accepta produsul final în întregime sau poate accepta separat fiecare componentă a produsului proiectului (adică produse auxiliare create în timpul proiectului pentru a asigura produsul final).

De exemplu, conceptul și prototipul sistemului, documentatia proiectului, raport cu privire la cercetare de piata sunt, de asemenea, produse de proiect și livrate clientului, dar sunt dezvoltate pentru a asigura crearea produsului final al proiectului.

Cerințele inițiale pentru produs sunt definite în sarcina de proiectare (specificații, termeni de referinta). În viitor, cerințele pentru produs pot fi specificate și detaliate în timpul dezvoltării documentației de proiect.

Deoarece obiectivele sunt conduse de așteptările și cerințele părților interesate cheie ale proiectului, unul dintre procesele inițiale definirea obiectivelor poate fi procesul de colectare și analiză a cerințelor.

Cerințe pentru proiect- dorințe clar formulate ale clienților, sponsorilor și altor participanți la proiect pentru caracteristicile cărora trebuie să le corespundă obiectivele, produsele, serviciile, rezultatele pe termen scurt și lung ale proiectului, precum și restricțiile și alte condiții pentru implementarea proiect/program (în conformitate cu NTK).

Ar putea fi util să citiți: