Conflictele inovatoare. Modalități de a răspunde negativ la inovație Consecințele negative potențiale ale inovației sunt

În sfera producției, apariția unei idei noi duce adesea la deprecierea muncii, nu numai indivizi, dar și grupuri întregi. Pe lângă invidie, acționând la un nivel primitiv sau temeri de natură prestigioasă, acționând la un nivel superior, cauza conflictului dintre inovator și colegii săi și administrație poate fi aderarea la vechile valori, conservatorismul.

O posibilă cauză a conflictului poate fi un astfel de sistem de motivație și interes, în care beneficiul pentru inovator se formează în detrimentul (real sau inventat) al intereselor unității structurale sau ale întregii organizații.

Tocmai datorită percepției tradițional negative a conflictelor, climatul social nu favorizează răspândirea activităților inovatoare, chiar justificate necondiționat din punct de vedere economic, și adesea o împiedică.

1.2 Conceptul de conflict inovațional

După cum sa menționat mai sus, un conflict este înțeles ca cel mai acut mod de rezolvare a contradicțiilor semnificative care apar în procesul de interacțiune, care constă în contracararea subiecților conflictului și este de obicei însoțit de emoții negative.

Condițiile necesare și suficiente pentru apariția unui conflict sunt prezența subiecților de interacțiune socială a motivelor sau a judecăților îndreptate opus. Și, de asemenea, starea de confruntare dintre ei.

În ceea ce privește conflictele de inovație, acestea pot fi definite ca un tip separat de conflict, a cărui cauză este problema introducerii anumitor inovații până acum neutilizate în relațiile sociale.

În același timp, un conflict de inovație poate fi atât intrapersonală, cât și socială (interpersonală, intergrup, între un individ și un grup), adică alocarea conflictelor inovatoare într-un grup separat nu se datorează compoziției subiectului, ci obiect al conflictului, cauza acestuia, care este în orice conflict de inovație apare problema introducerii în viață a unor inovații referitoare la diferite aspecte ale vieții societății.

Orice inovație este asociată cu dezvoltarea, „perforarea”, distribuția și utilizarea inovațiilor în producție. În același timp, apare o contradicție între susținătorii și adversarii inovației. Motivul pentru aceasta constă în diferența dintre rezultatele și consecințele inovațiilor pentru grupuri sociale lucrătorii pe de o parte și organizația în ansamblu pe de altă parte. În mod obiectiv, vor apărea relații destul de contradictorii între ele. Deci, sunt posibile situații când inovația este benefică pentru întreprindere (organizația în ansamblu), dar nu îndeplinește interesele grupurilor individuale ale angajaților săi sau invers - nu este rentabilă pentru întreprindere, dar se potrivește anumitor grupuri de muncitorii. În același timp, rezultatele inovațiilor pot avea conținut diferit pentru întreprindere și angajați. De exemplu, din punctul de vedere al intereselor organizației (întreprinderii), principalul rezultat poate fi o creștere a producției, obținută prin crearea unor condiții speciale într-unul din departamentele (brigăzile) care lucrează la un contract colectiv. În brigăzi, rezultatele pot fi exprimate, în primul rând, în creșterea veniturilor, participarea sporită la management, îmbogățirea conținutului muncii. Și în restul legăturilor care produc aceleași produse, rezultatul acestei inovații poate fi exprimat prin deteriorarea poziției lor din cauza limitării echipamentelor care au fost transferate de la departament la contract.

Adesea, se acordă mai multă atenție unităților experimentale, în timp ce atenția asupra altor echipe scade. Ca urmare, pot apărea contradicții, cum ar fi:

Efectul social poate avea „semnul” opus în raport cu cel economic;

Consecințele inovației pot contracara rezultatele;

Aceleași rezultate și consecințe ale inovațiilor pot fi evaluate în moduri diferite de către membrii echipei organizației. Atitudinea rezultatelor inovației și costul acestora sunt percepute diferit de angajați și organizație și pot da naștere unei situații conflictuale și chiar a unui conflict.

Conflictele care apar ca urmare a inovațiilor într-o organizație, ca toate celelalte, pot fi parțial funcționale și parțial disfuncționale.

Conflictele pot facilita și împiedica inovarea. În același timp, lucrătorii care rezistă activ inovației devin părți la conflict. În același timp, este important să rețineți că angajații care rezistă activ inovației devin părți la conflict, dar nu vor fi neapărat partea greșită a acestuia.

De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că așa-numiții lucrători pasivi pot avea o influență periculoasă asupra cursului introducerii inovațiilor și a rezultatului său final. Căci nu se opun deschis inovațiilor, prin urmare este dificil să le identificăm și să intrăm într-un dialog cu ele. S-ar putea să fie mulți dintre ei în echipă.

Astfel, pe baza celor de mai sus, un conflict de inovare poate fi definit ca o contradicție care apare din diverse motive între membrii individuali ai echipei, grupuri sociale despre inovațiile întreprinse în echipă, în societate (adică inovația este un obiect al conflictului ).

1.3 Tipuri de conflicte de inovare

Conflictele inovatoare din organizații pot fi: de afaceri și interpersonale.

Conflicte de inovare în afaceri apar între oameni, într-un fel sau altul legate de producție și de relațiile economice.

Perestroika a dat impuls multor inovații organizaționale și manageriale care schimbă organizarea producției și managementului. Noile forme organizaționale sunt asociate cu crearea de cooperative, închiriere, contracte familiale etc. Particularitatea multor forme organizaționale este flexibilitatea și concentrarea lor pe satisfacerea nevoilor consumatorilor. În același timp, noi forme organizaționale dau naștere la noi conflicte și contradicții.

Stimulul intern pentru inovație este nevoia oamenilor de creativitate, inerentă însăși naturii unei persoane, manifestată în eforturi constante să reînnoiască, să îmbunătățească mediul de producție. Prezența și dezvoltarea ridicată a acestor nevoi este inerentă inerent inovatorilor care sunt sensibili la noi probleme și care sunt interesați de procesul de introducere a inovațiilor. Ei pot lua parte la ea fără a primi nici măcar recompense pentru aceasta. Dar, ca oameni creativi, sunt interesați să-și recunoască contribuțiile și realizările, pentru care sunt deseori capabili să intre în conflict.

Conflictele de inovare interpersonală. Coliziunea nevoilor, motivelor, intereselor, gândurilor, sentimentelor direcționate opus, incompatibile generează conflicte de inovație interpersonală. Ele pot apărea atât în sfera relațiilor oficiale, cât și în cele neoficiale între susținătorii și oponenții inovațiilor. Astfel de conflicte pot avea o bază situațională și caracterologică.

Condițiile preliminare situaționale ale conflictului includ:

Sentimente de incertitudine și nesiguranță;

Conștientizare insuficientă sau distorsionată;

Nerecunoașterea angajatului de către echipă;

Nedreptate.

Condițiile preliminare caracteristice includ:

Trăsături;

Tendința către comanda agresivă;

Autocritică redusă;

Intoleranță la neajunsurile altora;

Maniere proaste.

Un angajat devine o sursă de conflict atunci când direcția activităților sale, valorile devin incompatibile cu interesele și valorile echipei, adică când vine momentul „inadecvării” sale la scopurile și obiectivele grupului. De exemplu, un inovator activ lucrează într-o echipă în care „nu este obișnuit” să inovăm sau, dimpotrivă, un muncitor pasiv se găsește într-o echipă care reînnoiește intens producția.

O persoană obsedată de o idee, gata să-și atingă obiectivul în orice mod, devine, de asemenea, predispusă la conflicte. Este dificil să găsești oameni cu astfel de calități personale care să garanteze un comportament fără conflicte. Aproape oricine poate intra în relații de conflict.

2.1 Cauzele conflictului de inovare

Un conflict inovator este în mod figurativ vorbind, Jin, care a primit odată libertatea, nu se grăbește să se întoarcă deloc la lampa magică. Desigur, orice inovație necesită costuri emoționale considerabile și este însoțită de conflicte intrapersonale ale inovatorului însuși. Cu toate acestea, de îndată ce inovatorul își aduce „ideea” la discuția colegilor sau începe să dezvolte activ inovația, conflictul se transformă într-un conflict interpersonal. Inovatori și conservatori. Rezistenta la schimbare. Aceasta se confruntă cu orice inovație, în special în domeniul tehnologiei informației și al managementului. Această situație este în esență un conflict inovator, fenomenul care împiedică dezvoltarea societății în favoarea opiniilor și valorilor sale conservatoare.

Probabilitatea unui conflict de inovare crește dacă:

1. inovația este pe scară largă;

2. un număr mare de oameni sunt implicați în procesul de inovare;

3. inovația este radicală;

4. procesul de inovare este rapid;

5. nu există suport informativ al procesului, pregătirea sa de agitare.

Vorbind la figură, activitatea inovatoare, de regulă, este colectivă, necesită participarea multor persoane aparținând diferitelor grupuri profesionale și profesionale. Și cu cât sunt mai mulți oameni implicați în procesul de inovare, cu cât se desfășoară mai intens, cu atât apar mai multe oportunități pentru apariția unor situații conflictuale generate de dificultățile care însoțesc cele mai multe inovații.

Principalele motive ale conflictului de inovare includ următoarele:

1) pasivitatea angajaților interesați de inovație. Acest lucru se datorează faptului că mulți angajați se tem de reducerea salariilor, adăugând mai multă muncă în timpul implementării, se tem de a nu face față noilor responsabilități, nu au stimulente materiale și morale în timpul implementării. Cu alte cuvinte, lucrătorii se tem de o deteriorare (ca urmare a inovațiilor) a situației lor socio-economice;

2) lipsa resurselor materiale și tehnice. Trebuie remarcat aici că uneori organizațiile au resurse de o calitate mai scăzută decât cea cerută, uneori trebuie obținute pe lateral, alteori echipamentele necesare, instrumentele nu sunt produse de industria internă;

3) deteriorarea relației dintre liderii și specialiștii șefi ai organizației cu șefii și specialiștii departamentelor;

4) prezența orientărilor opuse. Fiecare grup individual și social are un anumit set de orientări valorice cu privire la cele mai semnificative aspecte ale vieții sociale. Toate sunt diferite și de obicei opuse. În momentul depunerii de eforturi pentru satisfacerea nevoilor, în prezența unor obiective blocate, pe care mai mulți indivizi sau grupuri încearcă să le atingă, orientările valorice opuse vin în contact și pot provoca conflicte. Conflictele datorate orientărilor valorice opuse sunt extrem de diverse. Cele mai acute conflicte apar atunci când există diferențe de cultură, percepție a situației, statut sau prestigiu, atitudine față de nevoia de inovație;

5) motive ideologice. Conflictele apărute pe baza dezacordurilor ideologice sunt un caz special al unui conflict de orientări opuse. Diferența dintre ele este că cauza ideologică a conflictului constă într-o atitudine diferită față de sistemul de idei care justifică și legitimează relațiile de subordonare, dominație și viziuni fundamentale ale lumii în diferite grupuri ale societății. Aici este potrivit să vorbim despre lipsa unei pregătiri adecvate a campaniei pentru inovațiile viitoare, despre un nivel insuficient de muncă explicativă;

6) nevoia de a-și restructura activitatea pentru manageri și specialiști șefi. (Astăzi, problema angajării și recalificării devine din ce în ce mai urgentă nu numai pentru manageri, ci și pentru membrii obișnuiți ai colectivului muncii).

7) opusul motivațiilor participanților la conflict. S-a dovedit că conflictul de inovație are o natură multi-motivată. Orientarea motivațiilor adversarilor este diferită. Pentru un inovator, ei sunt mai orientați social, pentru un conservator, sunt orientați personal. 1

Depășind aceste și alte dificultăți, o abordare mai rațională a procesului de inovare va reduce conflictele din organizații.

O organizație își concentrează eforturile asupra schimbării dacă sunt dezvoltate noi strategii, scade eficacitatea, se află într-o stare de criză sau dacă managementul își urmărește propriile obiective personale. Una dintre părțile constitutive ale introducerii unei inovații este asimilarea unei idei noi de către o organizație... Autorul ideii are nevoie de:

1) Determinați interesul pentru această idee de grup, inclusiv impactul inovației asupra grupului, dimensiunea grupului, dispersia opiniilor în cadrul grupului etc;

2) Elaborați o strategie pentru atingerea obiectivului stabilit;

3) Identificați strategii alternative;

4) Alegeți în cele din urmă o strategie de acțiune;

5) Determinați un plan detaliat specific de acțiune.

Oamenii tind să aibă o atitudine negativă prudentă față de toate schimbările, deoarece inovația reprezintă de obicei o amenințare potențială pentru obiceiurile, modul de gândire, statutul etc. Aloca 3 tipuri de amenințări potențiale în implementarea inovațiilor:

a) Economic (scăderea nivelului de venit sau scăderea acestuia în viitor);

b) Psihologic (sentiment de incertitudine când se schimbă cerințele, responsabilitățile, metodele de lucru);

c) Socio-psihologic (pierderea prestigiului, pierderea statutului etc.).

Este necesar un program special conceput pentru a depăși rezistența la schimbare. In unele cazuri atunci când introducem inovații, este necesar:

a) Oferiți o garanție că acest lucru nu va fi asociat cu o scădere a veniturilor lucrătorilor;

b) Invitați angajații să participe la luarea deciziilor atunci când se fac modificări;

c) Identificați din timp posibilele temeri ale lucrătorilor și elaborați opțiuni de compromis, ținând seama de interesele acestora;

d) Implementați inovațiile treptat, experimental.

Principiile de bază ale organizării muncii cu oamenii atunci când inovăm sunt:

1. Principiul informării despre esența problemei;

2. Principiul evaluării preliminare (informarea la etapa pregătitoare cu privire la eforturile necesare, dificultăți proiectate, probleme);

3. Principiul inițiativei ascendente (este necesar să se distribuie responsabilitatea pentru implementarea cu succes la toate nivelurile);

4. Principiul compensării individuale (recalificare, pregătire psihologică etc.);

5. Principiul caracteristicilor tipologice ale percepției și inovației de către diferite persoane.

Sunt următoarele tipuri de oameni în atitudinea lor față de inovație:

1. Inovatori- persoane care se caracterizează printr-o căutare constantă a oportunităților de a îmbunătăți ceva;

2. Entuziaști- oameni care acceptă lucruri noi, indiferent de gradul de elaborare și validitate al acestuia;

3. Raționaliștii- acceptați idei noi numai după o analiză aprofundată a utilității lor, evaluarea dificultății și posibilitatea utilizării inovațiilor;

4. Neutri- oameni care nu sunt înclinați să ia un cuvânt sau o singură propoziție utilă;

5. Sceptici- acești oameni pot deveni buni controlori de proiecte și propuneri, dar inhibă inovația;

6. Conservatorii- oameni care critică tot ceea ce nu a fost testat prin experiență, deviza lor este „fără produse noi, fără modificări, fără risc”;

7. Retrogradări- oameni care neagă automat tot ce este nou („vechiul este evident mai bun decât cel nou”).

Tipuri de posibile consecințe atunci când structura organizațională se schimbă:

a) Conflicte potențial reale în legătură cu reorganizarea vechiului și formarea de noi unități structurale;

b) Apariția unui conflict de locuri de muncă, adică, apare după o definiție neclară a drepturilor și obligațiilor, distribuirea puterii și responsabilității;

c) Formarea incertitudinii în rândul membrilor organizației în viitor, în corectitudinea cursului ales;

d) Schimbările în comunicațiile din cadrul organizației duc la perturbarea fluxurilor de informații, în unele cazuri asociate cu ascunderea informațiilor de către un număr de manageri și angajați.

Cultura organizationala.

Clima organizațională și cultura organizațională sunt doi termeni care descriu un set de caracteristici inerente unei anumite organizații și o deosebesc de alte organizații.

Clima organizațională include caracteristici mai puțin stabile, mai susceptibile la influențele externe și interne. Cu cultura organizațională generală a organizării întreprinderii, climatul organizațional din cele două departamente ale sale poate fi foarte diferit (în funcție de stilul de conducere). Sub influența culturii organizaționale, cauzele contradicțiilor dintre manageri și subordonați pot fi eliminate.

Principalele componente ale climatului organizațional sunt:

1. Valorile managementului (valorile managerilor și particularitățile percepției acestor valori de către angajați sunt importante pentru climatul organizațional, atât în cadrul grupurilor formale, cât și informale);

2. Conditii economice(este foarte important aici o distribuție corectă a relațiilor în cadrul grupului, indiferent dacă colectivul participă la distribuirea de bonusuri și stimulente pentru angajați);

3. Structura organizationala(schimbarea sa duce la o schimbare semnificativă a climatului organizațional din organizație);

4. Caracteristicile membrilor organizației;

5. Dimensiunea organizației (în organizațiile mari, mai multă rigiditate și mai multă birocrație decât în climatul mic, creativ, inovator, se obține un nivel mai ridicat de coeziune în organizațiile mici);

7. Stilul de management.

V organizații moderne se depune mult efort în conturarea și studierea climatului organizațional. Există metode speciale pentru studierea acestuia. În organizație este necesar să se formeze judecățile angajaților că munca este dificilă, dar interesantă. În unele organizații, principiile interacțiunii dintre manager și personal au fost determinate și fixate în scris, crescând adesea nivelul de coeziune a echipei prin organizarea de activități de agrement comune pentru angajați și familiile acestora.

Cultura organizationala Este un complex al celor mai stabile și pe termen lung caracteristici existente ale unei organizații. Cultura organizațională combină valorile și normele inerente organizației, stilurile procedurilor de management, conceptele tehnologice dezvoltare sociala... Cultura organizațională stabilește limitele în care este posibil să se ia o decizie încrezătoare la fiecare nivel de management, posibilitatea utilizării raționale a resurselor organizației, determină responsabilitatea, oferă o direcție de dezvoltare, reglementează activități de management, contribuie la identificarea angajaților cu organizația. Comportamentul este influențat de cultura organizațională lucrători individuali... Cultura organizațională are un impact semnificativ asupra performanței unei organizații.

Principalii parametri ai culturii organizaționale:

1. Accentul pus pe sarcini externe (servicii pentru clienți, orientarea către clienți) sau interne. Organizațiile sunt axate pe satisfacția clienților, au avantaje semnificative în economie de piata, se distinge prin competitivitate;

2. Concentrarea activității pe soluționarea problemelor organizaționale sau pe aspectele sociale ale funcționării organizației;

3. Măsuri de pregătire pentru risc și implementarea inovațiilor;

4. Gradul de preferință pentru formele de decizie de grup sau individuale, adică cu o echipă sau individual;

5. Gradul de subordonare a activităților față de planurile prestabilite;

6. Cooperare sau rivalitate exprimată între membrii individuali și grupurile din organizație;

7. Gradul de simplitate sau complexitate a procedurilor organizaționale;

8. O măsură a loialității angajaților din organizație;

9. Gradul de conștientizare a angajaților cu privire la rolul lor în realizarea obiectivului în organizație

Proprietăți culturale organizaționale:

1. Colaborare formează înțelegerea de către echipă a valorilor organizaționale și a modalităților de urmărire a acestor valori;

2. Comonalitateînseamnă că toate cunoștințele, valorile, atitudinile, obiceiurile sunt folosite de un grup sau colectiv de muncă pentru satisfacție;

3. Ierarhie și prioritate, orice cultură reprezintă un clasament al valorilor, de multe ori valorile absolute ale societății sunt considerate principalele pentru colectiv;

4. Coerență, cultura organizațională este un sistem complex care unește elemente individuale într-un singur întreg.

Influența culturii organizaționale asupra activităților organizației se manifestă în următoarele forme:

a) Identificarea de către angajați a propriilor obiective cu obiectivele organizației prin acceptarea normelor și valorilor acesteia;

b) Implementarea normelor care prescriu urmărirea obiectivelor;

c) Formarea strategiei de dezvoltare a organizației;

d) Unitatea procesului de implementare a strategiei și evoluția culturii organizaționale sub influența mediului extern (structura se schimbă, prin urmare, cultura organizațională se schimbă).

Științe pedagogice

INOVAȚIA EDUCAȚIONALĂ: POZITIVĂ ȘI

NEGATIV1

LIVRE. Schneider. Universitatea Psihologică și Socială din Moscova (Moscova, Rusia), e-mail: [e-mail protejat]

Rezumat. Articolul analizează problema inovației în educația modernă. Sunt analizate aspectele pozitive și negative ale acestei probleme.

Cuvinte cheie: educație, inovație, probleme.

Starea actuală a civilizației a subliniat acum importanța sistemului de învățământ. Lumea a devenit complexă, interdependentă, integrală, în schimbare rapidă, imprevizibilă în dezvoltarea sa. Cel mai influent proces de identificare din societate devine mijlocul comunicare în masăși o varietate de tehnologii informaționale. Ele transmit experiență socială și cunoștințe, comportamente și stiluri de viață, creând astfel condiții atât pentru integrare, cât și pentru fragmentarea „sinelui”. Înainte de a schimba o astfel de lume, trebuie să o înțelegem. Știința și tehnologia modernă permit unei persoane să efectueze acțiuni la scară colosală, dar în multe cazuri nu permit să prevadă nu numai consecințele îndepărtate, ci și cele imediate ale proceselor lansate. Acum oamenii trăiesc într-un mediu urbanizat complex. Consecințele unui nivel insuficient de profesionalism sunt pline nu de local, așa cum a fost înainte, ci de consecințe globale catastrofale. Dezvoltarea spontană a civilizației s-a încheiat - acest lucru mărește brusc responsabilitatea societății - pentru formarea personalului. Sistemul de învățământ clasic se bazează pe imperativul de a instrui o persoană care știe, în timp ce lumea are nevoie mai ales de o persoană care înțelege - care înțelege alte persoane, alte culturi, specificul vieții moderne. În prezent, o persoană nu poate

1 Materialul a fost recomandat de O. A. Belobrykina, profesor asociat, candidat la științe psihologice, profesor asociat al Departamentului de psihologie generală și istoria psihologiei, Universitatea Pedagogică de Stat Novosibirsk, Facultatea de Psihologie (Novosibirsk, Rusia).

cei care se încadrează în lumea complexă din jurul lor, incapabili de dialog, depășirea propriului egoism devin social periculoși.

Să înveți să trăiești într-un mod nou, în concordanță cu realitățile lumea modernă- sarcina sistemului de învățământ. Pentru a asigura integrarea eficientă a unei persoane într-o lume în schimbare rapidă, este necesară reorientarea conștiinței publice către dobândirea de cunoștințe și abilități calitativ noi. Fiecare specialist trebuie să-și poată vedea locul în sistem, să fie conștient de responsabilitatea pentru consecințele acțiunilor sale. În aceste condiții, sistemul de învățământ din secolul XXI se transformă din ce în ce mai mult în cea mai mare ramură a societății, care, pe de o parte, este o sursă de formare a unei viziuni asupra lumii, un indicator al gradului de cultură al societății, pe pe de altă parte, formează și dezvoltă principala forță productivă - persoana însăși. Conținutul și obiectivele activității pedagogice sunt de a introduce un tânăr în viață, echipându-l cu toate cunoștințele necesare, abilități, asigurând dezvăluirea maximă a abilităților sale. Viața modernă necesită, în primul rând, abilități profesionale profunde și, în al doilea rând, disponibilitatea de a-și schimba activitățile în mod repetat în cel mai scurt timp posibil și cu cost minim efort. O astfel de cerință presupune capacitatea unei persoane de a dezvolta în mod activ noi tipuri de activitate și capacitatea asociată de auto-studiu și învățare continuă. Este vorba despre pregătirea unei persoane pentru învățarea continuă - învățarea ca un proces care însoțește constant procesul muncii. Din acest punct de vedere, scopul instruirii și educației este formarea activității creative, care va deschide specialistului posibilitatea de a genera el însuși noi metode și tipuri de activitate, de a intra în noi domenii profesionale, îi va permite Pe termen scurt reorientează focalizarea muncii tale. Astăzi această teză a fost regândită ca o cerință nu numai pentru a difuza informații, ci pentru a preda metode generalizate de activitate, gândindu-se la sine. Numai cu o astfel de structură a procesului educațional, elevul va putea să se conecteze la cultura modernă în perioada care i-a fost alocată pentru instruire.

Noua idee de educație ar trebui să provină nu numai din ideea de a pregăti o persoană în creștere pentru maturitate, pregătire, care presupune asimilarea cunoștințelor, ci și din ideea implicării unei persoane în procesul activ de descoperire și stăpânirea lumii (lumilor). Profesorul ar trebui să deschidă noi lumi pentru elev (începând de la lumea geometriei și aritmeticii, terminând cu lumea acțiunii morale), să-l ajute să intre în ele, să împărtășească

experiența naturală a scufundării în aceste lumi și dezvoltarea lor. Nu atât pentru a preda, cât pentru a încărca cu interes, pentru a captiva, pentru a ajuta, pentru a împărtăși experiența. La rândul său, studentul, descoperind noi lumi pentru sine, intrând în ele, stăpânindu-le, trebuie să considere educația ca un proces fundamental bidirecțional: nu numai îndreptat către lume, afară, ci și îndreptat spre sine. O cerință esențială a educației moderne este orientarea etică (spirituală) a dezvoltării umane. O persoană educată este o persoană cultă, o persoană educată care are o atitudine atât de mare încât activitatea sa de viață contribuie la conservarea culturii, o întărește. O persoană educată este tocmai o persoană pregătită pentru o viață normală și o producție care funcționează bine, precum și pentru încercări, pentru schimbări ale stilului de viață, pentru schimbări. La fel de important este să se țină seama de cerința ca influențele educaționale să ofere libertatea de alegere, individualitatea căii educaționale pentru individ. Acest pas marchează îmbinarea educației cu autoeducarea. Nu este mai puțin important ca tranziția la autoeducare să fie asociată cu un alt tip de schimbare psihologică: educația prin autoeducare, în acest caz, respectă obiectivele de creștere și îmbunătățire personală, devine momentul activității mentale a unei persoane, o formă a vieții sale culturale.

Formarea unui sistem educațional inovator apare în prezent ca o revoluție educațională modernă a societății informaționale, în timpul căreia o inovație activități educative... Formarea unei civilizații informaționale presupune dezvoltarea unui nou sistem educațional, extinderea activităților inovatoare în educație. Trecerea la primatul valorilor umane, care se realizează în procesul de informatizare a societății, înseamnă o schimbare calitativă a statutului educației în viața publică. Se transformă în cele mai importante mijloace pentru ca o persoană să atingă obiective definite independent, iar satisfacția de a le atinge devine un standard universal de valori. Prioritatea de dezvoltare a țării este creșterea economică bazată pe diseminarea masivă a tehnologiilor informației și comunicațiilor (TIC), atragerea populației către mediul electronic, îmbunătățirea calității învățământului secundar și superior prin introducerea activă a TIC (Federal Target Program „Electronic Russia”) "). În cursul informatizării tuturor sferelor vieții publice, formarea sistemului educațional al societății informaționale are loc pe baza noilor principii civilizaționale ale destinației.

dartizare, anticentralism, desincronizare, optimizare, despecializare, dispersare. Astfel de caracteristici ale noului sistem economic precum transformarea cunoștințelor în bogăție de bază, un nou capital în societate, prin care se exercită puterea în sistemul economic, au un impact fundamental atât asupra dezvoltării sferei cunoașterii, cât și a întregului sistem educațional. Evident, creșterea este de neconceput fără inovații în educație competențe profesionale... Până acum s-a dezvoltat o întreagă zonă a cunoașterii - inovația. Este determinat de A.I. Prigogina ca o nouă zonă de cunoaștere necesară pentru soluții mai eficiente, probleme de intensificare și accelerare. El crede că inovația ca știință a inovației a început să se contureze ca răspuns la cerințele practicii. Căutarea tiparelor psihologice în dezvoltarea inovațiilor stă în centrul atenției asupra problemelor atitudinii individului față de nou. Cu toate acestea, până în prezent, multe aspecte ale acestei probleme rămân slab înțelese.

Tabelul 1 - Lista factorilor care au o atitudine negativă și pozitivă față de inovarea în activități

Factori. facilitarea inovării Factori care interferează? inovaţie

1. Interesele personale ale angajaților

Creșterea salariilor ca urmare a inovării Scăderea salariilor ca urmare a inovației

Extinderea grupului Reducerea drepturilor

Reducerea responsabilităților Extinderea responsabilităților

Îmbunătățirea poziției și poziției (în interiorul și în afara organizației) Deteriorarea poziției și poziției (în interiorul și în afara organizației)

Șanse îmbunătățite pentru viitor (în interiorul și în afara organizației) Șanse deteriorate pentru viitor (în interiorul și în afara organizației);

Oportunități îmbunătățite de autoafirmare Oportunități deteriorate de autoafirmare

Utilizare completă cunoștințe și abilități Utilizarea incompletă a cunoștințelor și abilităților

Conștientizare bună (în interiorul și în afara organizației) Conștientizare slabă (în interiorul și în afara organizației)

Prestigiu crescut (în interiorul și în afara organizației) Prestigiu redus [în interiorul și în afara organizației)

Extinderea oportunităților informale *, îmbunătățirea bunăstării pentru angajat și membrii familiei sale ¡educație, timp liber, medicină etc.) Reducerea oportunităților informale pentru îmbunătățirea bunăstării unui număr de angajați și a membrilor familiei sale (educație, timp liber, medicină etc.) )

eu. Relațiile cu alte persoane

Relație mai bună cu portaltoiul ca rezultat al inovației Relație de management deteriorată ca urmare a inovației

Îmbunătățirea: relațiile cu subordonații Deteriorarea relațiilor cu subordonații

Relații mai bune cu angajații Relații mai grave cu angajații

Conformitatea inovației cu tradițiile colective stabilite. scopuri, norme, valori Inconsecvența inovației cu tradițiile colective stabilite. scopuri: norme, valori

1 Natura și reținerea muncii

Lucrări mai interesante ca urmare a inovației Lucrări mai puțin interesante ca urmare a inovației

Reparații și lucrări mai convenabile ca urmare a inovației Mod de operare mai puțin convenabil ca rezultat al inovației

Muncă mai puțin stresantă și mai stresantă Muncă mai stresantă și obositoare

Mai independent și mai responsabil? munca Muncă mai puțin independentă și responsabilă

Muncă mai sigură Muncă mai sigură

Condiții psihofiziologice mai confortabile pentru vaboga Condiții de muncă psihofiziologice mai puțin confortabile

Cele mai bune oportunități pentru. auto-dezvoltare și dezvoltare profesională Cele mai grave oportunități de auto-dezvoltare și dezvoltare profesională

4 Procesul de schimbare

Necesitatea, obiectivele și procesul de implementare a unei inovații sunt clar formulate și justificate Necesitatea: obiectivele și procesul de implementare a inovațiilor sunt vag formulate și justificate

Lucrătorii obiectului inovației sunt incluși în procesul de apariție. dezvoltarea și implementarea inovației Angajații obiectului inovației nu sunt incluși în procesul de apariție, dezvoltare și implementare a inovației

Recent, cercetătorii acordă tot mai multă atenție studiului unui complex de factori obiectivi și subiectivi care determină natura atitudinii lucrătorilor față de inovație. Acesta este tipul și etapa în

procesul de inovare, așteptarea consecințelor pozitive și negative de la introducerea unei inovații, particularitățile compoziției angajaților și a relațiilor acestora înainte și în procesul de inovații. Enumerăm în Tabelul 1 toți factorii, atât facilitând inovarea, cât și împiedicând.

Pentru a înțelege procesele de inovare, este important să se evidențieze orientările țintă ale principalelor grupuri de participanți la procesul de inovare, exprimate în poziția lor în raport cu inovația. Această abordare ia în considerare caracteristicile factorului uman al proceselor de inovare. Pe această bază, se formează principalele grupuri de rol: inovatori. organizatori, producători și utilizatori. Poziția grupurilor selectate în raport cu inovația este definită ca inițiativă, asistență, inacțiune. În sens strict, inovațiile sunt considerate modificări planificate și vizate. În consecință, atitudinea față de aceștia (acceptare, respingere, participare activă și rezistență) poate fi investigată în termeni de disponibilitate social-atitudinală și predispoziție personală de a percepe lucruri noi. Toate formele de manifestare a unei atitudini negative față de inovații pot fi împărțite în trei grupuri.

Prima este formele pasive de manifestare (lipsa convingerii în necesitatea și actualitatea implementării inovațiilor într-o echipă dată, în posibilitatea unor schimbări reale; lipsa dorinței de a îmbunătăți formele și metodele obișnuite de lucru, sistemul de divizare a muncii, structura muncii, structura comunicărilor interpersonale, mecanismele stabilite de luare a deciziilor și împărțirea responsabilității, ierarhia stabilită a cunoștințelor, experiența; lipsa disponibilității de a lua parte personală în măsurile de punere în aplicare a inovației, în contacte cu inițiatorii inovației; lipsa disponibilității de a aloca resurse materiale, financiare și umane, zone de producție și timpul special; teama de dificultăți suplimentare asociate cu inovația în unitatea lor, în organizația lor, în sine).

Al doilea grup este format din forme active de manifestare a atitudinii față de inovație. Ele sunt exprimate în dorința unor membri de a limita cercul de persoane cu care inițiatorii inovației contactează, timpul contactelor și sursele suplimentare de informații; să păstreze tăcerea despre funcțiile lor reale în acest proces, metodele și instrucțiunile utilizate, precum și criteriile pentru alegerea uneia sau a altei opțiuni de soluție; se opune calificărilor și experienței muncii „noastre” și „a celorlalți”

porecle, volumul și importanța muncii acestor grupuri, normele și manierele comportamentului lor, precum și mărimea salariilor și bonusurilor lor; da vina pe inițiatorii inovației pentru lipsa de atenție din partea lor asupra solicitărilor și comentariilor cu care angajații echipei - obiectul inovației - le adresează; să propună din ce în ce mai multe cerințe noi pentru inițiatorii inovațiilor sub pretextul necesității îmbunătățirii lor nesfârșite.

Al treilea grup este format din forme extreme de atitudine negativă față de inovație. Acestea includ fenomene precum: emiterea de informații într-un volum mai mic decât a fost cerut de inițiatorii inovației; emiterea de informații insuficient fiabile sau denaturarea deliberată a acestora, încălcarea instrucțiunilor, formelor de documentare, procedura propusă de inițiatorii inovației; stocarea și funcționarea neglijentă a dispozitivelor, echipamentelor, materialelor și comunicațiilor legate de implementarea inovațiilor; dorința de a utiliza resursele financiare, umane și materiale alocate pentru punerea în aplicare a inovațiilor, nu pentru scopul propus, ci în principal pentru rezolvarea sarcinilor actuale ale echipei. Pentru gestionarea cu succes a proceselor de inovare, este necesar să se facă diferența între manifestările de atitudini negative la fiecare etapă specifică a inovației: la etapele de dezvoltare, implementare și funcționare a inovației. Și acest lucru trebuie făcut în fiecare echipă instituție educațională indiferent dacă echipa în sine a dezvoltat și a implementat inovația sau inovația este adusă din exterior și echipa este doar utilizatorul acesteia. Un rol negativ în procesul de inovație îl are atitudinea consumatorului față de inovație dezvăluită în rândul unora dintre utilizatorii săi. Atitudinea consumatorului este înțeleasă ca dorința unor angajați de a îmbunătăți condițiile și performanța muncii lor, fără a lua o participare personală activă la îmbunătățirea proceselor asociate inovației. În același timp, atitudinile negative față de inovație pot juca un rol pozitiv. În primul rând, aceasta împiedică adesea implementarea unor soluții inovatoare pripite și insuficient gândite, pentru care condițiile obiective nu sunt încă coapte sau care nu corespund nevoilor existente. Previne astfel de modificări ale inovației, care îi denaturează sensul inițial, și protejează sfera de viață corespunzătoare a colectivelor de muncă de inovațiile premature sau dăunătoare. În al doilea rând, bariera psihologică îndeplinește o funcție catalitică în raport cu procesul de inovare. Este

activizează inițiatorii inovației, îi obligă să își mărească semnificativ eforturile, nu să se oprească la nivelul atins, ci să identifice deficiențele designului lor original și să caute opțiuni mai perfecte. În același timp, atitudinea emergentă față de inovație îi activează pe performeri înșiși, ale căror interese sunt afectate de inovația relevantă, îi încurajează să se gândească la situația actuală, atrage atenția asupra rolului lor în echipa lor și asupra „greutății” opinie în organizație. În al treilea rând, atitudinea față de inovație îndeplinește întotdeauna o funcție indicator, informează prompt, fiabil și imparțial inițiatorii inovației despre punctele slabe specifice. decizia, dezvăluie toate elementele insuficient elaborate ale inovației, arată direcțiile principale ale ajustărilor necesare.

Strategia dezvoltării inovatoare a activității profesionale începe să prindă contur în special intens în ultimele trei decenii. Unul dintre motivele stresante pentru eșecul lor de a pune în aplicare este că introducerea inovațiilor nu a fost pregătită în prealabil, nici din punct de vedere organizatoric, nici tehnic, sau, cel mai important, în sens personal, psihologic. Una dintre principalele dificultăți ale inovațiilor este lipsa unui mediu inovator în societate - un anumit mediu moral și psihologic, susținut de un set de măsuri organizatorice, metodologice, psihologice care asigură introducerea inovațiilor în practica profesională largă. S-a constatat că, cu cât este mai complexă inovația, cu atât este mai slabă atitudinea emoțională față de aceasta și cu atât sunt mai mici indicatorii de participare la implementarea acesteia. Se observă că, dacă inițiativa de implementare a apărut în cadrul echipei, atunci membrii săi dezvoltă o atitudine mai pozitivă față de inovație decât într-o situație în care este „coborâtă de sus”. Inovația înseamnă schimbarea conștientă. Dar schimbarea nu este un scop în sine. Mai mult, schimbarea necesită o acțiune viguroasă. Orice organizație și angajații săi vor rezista doar la un număr limitat de modificări pe unitate de timp. În prezent, schimbările inovatoare în educație depășesc cantitativ calitatea lor. Să ne oprim mai detaliat asupra acestui lucru, pentru care trecem la tabelul 2.

Tabelul 2 - „Fluxuri” de inovație în educație și evaluarea lor

Inovația ca fapte Componentă pozitivă Aspecte negative

menținerea examenului Folosiți volumul - Real

compararea criteriilor obiective

compararea tuturor

natal

școli pentru re-

Simplificarea procedurilor

admiterea la examen nu se găsește nicăieri

universități reprezentate

Selecția universității

(în afară de

mare

numărul elitelor

instituții

niy) actual

schi grozav

Introducerea noilor standarde educaționale ale statului federal Actualizarea conținutului

zhania și direcțională, tehnică

educație și cadru

Alocarea noului șanț ne-

prioritățile oferite

Câştig

formal

indicatori,

crește

planuri pro

gram, raport

Trecerea de la specialitate la tanc - Tranziția la internațional - "Leapfrog" cu

laureat și masterat în sistemul nativ de programe profesionale

sub- profesional (primul, al doilea-

gătit rogo, al treilea

Convertibilitate etc.)

lenea educațională

servicii Pierdere și greșeli

Aprofundarea explorării experienței

a caracterului domestic

ra de învățământ universitar

educaţie

Organizare

onnaya non-

definit

Introducerea în circulație a măsurilor antiplasmatice - Intersecția împrumutului - Formalizare -

hype și rescrierea textului

verificări,

aspecte,

esenţial

raționamentul noțional

incluziuni -

atenție2

Introduceți învățarea incluzivă Oferiți absența copiilor

cu oportunități HVD pregătite

pentru personal echivalent

instruire pentru munca în

masa

școală cu așa

copiii mei

Nesigurat

ness sub-

sprijin cu

mână ro-

părinți și

alti studenti

Fuziunea dintre știință și învățământul superior - Creșterea științei - Eroziune și

profesioniști profesioniști de formare a oaselor

educație națională -

mare

Introducerea științei tinere și distracție

boluri pe apelul inițial sub-

frontiere pentru gătitul serios. Pogo-

dezvoltări științifice nya pentru o subvenție

2 O elevă a prezentat o lucrare cu un indicator de 98% în anti-plagiat: într-adevăr nu existau împrumuturi, în loc de „stimă de sine”, ea a scris „auto-încetare”, „dezvoltarea mentală” a fost înlocuită cu „dezvoltarea substanță cerebrală ”etc. Nici măcar o singură mențiune a oamenilor de știință (nu i-a citit niciodată), nici un citat (habar nu are despre ei)! Totul este curat curat la locul de muncă ...

mi (cu orice preț) Confuzie de personal, organizațională, economică etc.

Verificarea eficienței universităților

ineficiența / ineficacitatea metodelor ineficiente în evaluare

procedura de evaluare a pierderilor

Dezvăluind adevăratele lor criterii

Distribuție

nici o astfel de

evaluări universitare

la toate pre-

alimentatoare

Această listă ar putea fi continuată destul de mult timp. Principalul lucru care se găsește în avalanșa educațională inovatoare este tendințele principale ale globalizării, comercializării, standardizării și modernizării. În prezent, se pare că educația ca concept nu mai este folosită. Este activ, aș spune chiar, în mod agresiv fiind înlocuit de servicii educaționale. În același timp, următoarele dispoziții se dezvăluie în mod clar: universal versus unic, accesibilitate versus selectivitate, cantitate versus calitate, formalism versus semnificație, inovație versus tradiție. În spatele acestui lucru se ascund modificări semnificative ale realității școlare. În același timp, ofilindu-se, trecutul „are obiceiul” de a-și întipări fața în prezent. Iar prezentul, respingând legăturile obligatorii din trecut, deseori „aruncă și copilul”. Rezolvarea problemelor inovației educaționale, a problemelor cu privire la rata schimbării, a volumului, profunzimii, continuității și, ca urmare, consistența și oportunitatea lor sunt trecute cu vederea. După cum sa remarcat pe bună dreptate de P.S. Gurevich: "Dar a trebuit cineva să calculeze vreodată pierderile provocate de reformele care sunt remarcabile doar pentru nașterea lor avortă?"

Cercetătorii observă că, până la sfârșitul secolului al XX-lea, educația, pe de o parte, a devenit una dintre cele mai importante sfere ale activității umane.

Pe de altă parte, extinderea rapidă a sferei educației este însoțită de o agravare accentuată a situației din această sferă. Atitudinile critice față de sistemul de învățământ sunt exprimate în acuzații privind scăderea nivelului de educație sau eficacitatea acestuia. În etapa dezamăgirii, se formează opinia conform căreia sistemul de învățământ nu își face față sarcinii, nu oferă beneficiile economice și sociale așteptate. Problema principală a inovației în educație este echilibrul dintre schimbare și stabilitate. Este vorba de stabilirea vitezei schimbării. Principalul lucru în inovație este abilitatea de a vedea starea obiectivelor unei instituții de învățământ în dinamică. Scopul este o direcție, astfel încât atingerea unui scop presupune o disponibilitate constantă pentru schimbare și un răspuns la nevoia de schimbări interne și externe. Trebuie să vă obișnuiți cu modificările, acestea trebuie stăpânite și „însușite”. A.F. Balakirev, considerând dificultățile unui specialist ca un proces, identifică următoarele etape, care sunt ușor de detectat în timpul implementării inovațiilor:

1) stadiul dificultății nerezonabile - o perioadă în care un individ întâmpină dificultăți fără să-și dea seama motivele apariției sale;

2) stadiul de dificultate cu un motiv realizat - perioada în care un profesionist, realizând cauza dificultății sale, încearcă să găsească o soluție, o ieșire din situația actuală;

3) stadiul complicațiilor - o posibilă perioadă care apare după o anumită perioadă de timp, după care specialistul nu a găsit un motiv sau o modalitate de a rezolva problema pedagogică și nu au mai rămas „forțe” pentru acest lucru.

În acest din urmă caz, există o scădere a interesului inovator. În același timp, specialistul oprește activitatea inovatoare sau se reduce la imitația sa. La nivel personal, el experimentează nemulțumirea, crește pesimismul și apare un sentiment de oboseală cronică. Ca urmare, o persoană începe să funcționeze într-un mod stresant.

Ar trebui acordată atenție faptului că, atunci când, din cauza incapacității de a rezolva dificultatea generată de inovatorul „tsunami”, acesta este agravat, se acumulează și poate duce la abandonarea încercărilor ulterioare de a face față acestuia. Astfel, apare o contradicție. Pe de o parte, activitatea inovatoare, fiind, în esență, o activitate care activează potențialul creativ interior al personalității unui specialist, poate servi factor important permițând prevenirea

apariția „sindromului său burnout”. Pe de altă parte, „sindromul de burnout emoțional” în sine poate fi privit ca o barieră în calea implicării și implementării activităților inovatoare de către o persoană.

În opinia noastră, soluționarea acestei contradicții constă în dezvoltarea unor măsuri preventive pentru a preveni apariția acestui tip de deformare profesională, deschizând astfel calea specialiștilor către autorealizarea personală în activități inovatoare. În acest caz, vorbim despre crearea de programe psihologice speciale menite să stimuleze dorința unei persoane de auto-dezvoltare și creștere personală, de a-și activa și dezvolta în continuare potențialul creativ în activități inovatoare.

Literatură:

1. Alekseev A., Pigalov A. Administrarea afacerilor în practică: instrumentele managerului. - M.: Școala tehnologică de afaceri, 1994. - 136 p.

2. Balakirev A.F. Dificultăți ale profesorilor în inovație. Rezumat al tezei. dis. pentru un loc de muncă. învățat. Etapa. Cand. ped. științe. - Shuya: Ivanov. stat un-t-, 2000 .-- 20 p.

3. Gurevich P.S. Tradiția ca garant al stabilității // Filosofie și cultură, №7 (43), 2011. - pp. 4-7.

4. Prigogine A.I. Inovație: stimulente și bariere: probleme sociale ale inovației. - M.: Politizdat, 1989 .-- 271 p.

5. Schneider LB Discipolie, educație și servicii educaționale: relația dintre concepte și manifestări // La originile dezvoltării. Sâmbătă articole științifice / Ed. L.F. Obukhova, I.A. Kotlyar (Korepanova). - M.: GBOU MGPPU, 2013. - S. 227-237.

Shnejder bb. Obrazovatel "nye innovacii: poa ^ poe i poda ^ poe / bV. Shnejder // Vestnik po pedagogike i psihologii Juzhnoj Sibiri. - No. 2. - 2014. - S. 6-18.

Consecințele inovației din trecut- trebuie amintit că inovația nu este doar o schimbare specifică, ci și un fenomen socio-cultural în sine. Esența sa este schimbarea formelor și structurilor existente. Consecințele implementării inovațiilor determină atitudinea față de inovații ca atare, adică necesitatea și admisibilitatea schimbării. Și, în consecință, afectează percepția inovațiilor ulterioare în toate domeniile.

Deoarece inovația deschide noi perspective pentru schimbarea flexibilității către schimbarea cererii și ofertei, adică vechiul este înlocuit cu cel nou, acest lucru generează în mod obiectiv contradicții sociale. Faptul este că transformările, de regulă, afectează interesele oamenilor, planurile și așteptările lor. Cu cât schimbările sunt mai radicale și la scară mai mare, cu atât mai des provoacă contradicții și conflicte generate de lupta dintre vechi și nou. Orice inovație este asociată cu dezvoltarea, „perforarea”, distribuția și utilizarea inovațiilor în producție. În același timp, apare o contradicție între susținătorii și adversarii inovației. Motivul pentru aceasta constă în diferența dintre rezultatele și consecințele inovațiilor pentru grupurile sociale de lucrători, pe de o parte, și organizația în ansamblu, pe de altă parte. În mod obiectiv, vor apărea relații destul de contradictorii între ele. Deci, sunt posibile situații când inovația este benefică pentru întreprindere (organizația în ansamblu), dar nu îndeplinește interesele grupurilor individuale ale angajaților săi sau invers - nu este rentabilă pentru întreprindere, dar se potrivește anumitor grupuri de muncitorii. Conflictele care apar ca urmare a inovațiilor într-o organizație, ca toate celelalte, pot fi parțial funcționale și parțial disfuncționale. Conflictele pot face mai ușoară sau mai dificilă inovarea. În același timp, lucrătorii care rezistă activ inovației devin părți la conflict. Un conflict de inovație poate fi interpretat ca opoziție între susținătorii inovației (inovatori) și oponenți (conservatori), care este însoțită de sentimente de emoții negative unul față de celălalt. În prezent, se acordă multă atenție unui studiu aprofundat și cuprinzător al proceselor de inovare în științe economice. Problemele privind gradul de influență al inovațiilor asupra duratei proceselor de inovare, natura ciclică a apariției conflictelor inovatoare au fost luate în considerare în lucrările lui S. Kara-Murza, N. Kondratyev, G. Mensh. Deoarece inovațiile sunt un proces inevitabil în materie de creștere a eficienței activității, cu cât schimbările organizaționale mai semnificative din întreprinderi sunt în timpul implementării lor, cu atât se declară mecanismele de protecție psihologică ale angajaților. Aceste mecanisme declanșează procesul opus de schimbare - rezistența, care este cauza conflictului. Probabilitatea unui conflict în timpul introducerii unei inovații crește proporțional cu scara inovației. Inovația la scară largă implică un număr mare de persoane cu interese diferite în procesul de inovare, ceea ce crește frecvența conflictelor. Inovația radicală crește probabilitatea și severitatea conflictelor. Procesul rapid de inovare, de regulă, este însoțit de apariția conflictelor. În procesul conflictului de inovație, inovatorii se bazează pe îmbunătățirea întreprinderii și a vieții personale ca urmare a introducerii inovației. Conservatorii se tem că viața și munca se vor înrăutăți. Poziția fiecăreia dintre aceste părți poate fi justificată în mod rezonabil. În lupta dintre inovatori și conservatori, ambii pot avea dreptate. Majoritatea conflictelor dintre inovatori și conservatori (66,4%) apar în timpul implementării inovațiilor manageriale, la fiecare șase - pedagogic și la fiecare zecime - inovații materiale și tehnice. Cel mai adesea (65,1%) aceste conflicte apar în stadiul implementării inovației. Inovațiile tehnice sunt cele mai favorabile în ceea ce privește consecințele negative ale implementării lor. În inovația socială, beneficiile nu sunt la fel de evidente și demonstrabile ca în cazul inovației tehnice. Pentru inovațiile sociale, este dificil să se calculeze eficacitatea acestora. De asemenea, pentru ei, costul banilor poate fi relativ mic în comparație cu inovațiile tehnice sau de altă natură, dar acest lucru nu înseamnă că inovațiile sociale sunt cu adevărat ieftine. Unul dintre factorii cheie de succes și eșec în inovație este viteza. Planificarea modificărilor implică determinarea calendarului și a bugetului și distribuirea responsabilității. Foarte des, din cauza lipsei unei monitorizări constante a indicatorilor cheie, care face posibilă înțelegerea modului în care se desfășoară procesul de implementare, inovațiile sunt întârziate. Și cu cât se extinde inovația, cu atât mai puține șanse să aibă succes.

Căi pasive- ignoranță, pesimism, birocrație, restricționism.

Cauze- obiectivele și consecințele inovațiilor sunt necunoscute, datele despre acestea sunt contradictorii, stima de sine scăzută, opoziția față de ceilalți - inovatori.

Motive- „este greu să înveți ceva clar”, „doar un prost învață din greșelile sale”, „nu există timp pentru experimente, trebuie să câștigi bani”, dar „a fost chiar rău înainte” etc.

Moduri active- critica potențialelor consecințe ale inovațiilor, prezentarea tuturor noilor cerințe pentru inițiatori sub pretextul îmbunătățirii inovației, acuzații de neglijare a intereselor personalului organizației, limitarea contactelor și a surselor de informații, reducerea productivității muncii.

Cauze- prezența experienței negative, pierderea statutului social și a confortului, particularități ale percepției subiective, în care consecințele negative sunt mai importante decât cele pozitive (motivația pentru evitarea eșecului).

Motive- „vechiul nu este deloc mai rău decât noul și chiar mai bun”, „prețul modificărilor este prea mare”, „l-am încercat deja și ce s-a întâmplat”.

Căi extreme- sabotaj, sabotaj, conspirații, greve

Cauze- prezența experienței negative și a persecuției pentru eșecuri în inovații, amenințarea concedierii, pierderea veniturilor etc.

Motive- convingere în consecințele negative ale inovațiilor, încredere în pierderea majorității în timp ce minoritatea câștigă - dușmanii organizației.

La diferite metode implementarea inovațiilor, reacțiile personalului sunt diferite.

Metoda forțată. Schimbarea organizațională forțată este costisitoare din punct de vedere social și nedorită din punct de vedere social, dar are un avantaj în timpul de răspuns strategic. Coacția este utilizată atunci când este nevoie de un răspuns imediat. Costurile aplicării unei inovații:

a) lipsa unei baze pentru efectuarea modificărilor;

b) incapacitatea de a prevedea sursele și puterea rezistenței. Această confuzie și costurile crescute condamnă inovația la eșec;

c) incapacitatea de a elimina cauza principală a rezistenței;

d) schimbări premature în structura organizației

e) lipsa de înțelegere a necesității de a îmbunătăți competența și de a crea un nou potențial de management

f) sabotarea inovației ca urmare a ignorării instrucțiunilor și a presiunii.

Dacă există un deficit de manageri competenți, atunci puteți apela la serviciile consultanților. Dar vor fi și nepopulari cu personalul companiei și va trebui exercitată presiune pentru a pune în aplicare recomandările consultanților.

Schimbări adaptative în organizație. Schimbările spontane în organizație sunt o reacție la performanța nesatisfăcătoare a companiei, o scădere a profiturilor. Această adaptare treptată are loc prin încercări și erori. Dacă modificările se efectuează pe o perioadă lungă de timp, rezistența va genera conflicte, rezolvare. realizate prin compromisuri, tranzacții, transferuri în cadrul firmei. Atunci când susținătorii schimbării nu au putere administrativă, această metodă ajută.

Control situație de criză la introducerea inovației. Când se modifică Mediul externîncepe să amenințe existența companiei, aceasta intră în probleme de timp și inovațiile sunt efectuate într-o criză. Provocarea inițială pentru conducerea superioară nu este de a combate rezistența, ci de a preveni panica. Pe măsură ce ieșim din criză, rezistența se reia. Nu toți managerii sunt conștienți în timp util de inevitabilitatea unei crize. Dacă nu îi poți convinge pe alții de inevitabilitatea unei crize, trebuie să te pregătești pentru rolul de salvator. Este posibilă și o astfel de variantă de comportament, cum ar fi crearea unei crize artificiale, inventarea unui dușman extern. Această metodă este riscantă, întrucât o criză artificială nu se traduce neapărat într-una reală. Dar această metodă reduce semnificativ rezistența, crește șansele unei ieșiri cu succes dintr-o situație reală de criză.

Metoda „acordeonului”. Se folosește atunci când există mai mult timp decât este necesar pentru forțare și mai puțin decât pentru modificări adaptive. Durata modificărilor este ajustată la timpul disponibil. Dacă urgența crește, atunci metoda se apropie de cea obligatorie; dacă urgența scade, atunci devine mai aproape de cea adaptativă. Gama extensibilă de aplicare a metodei explică numele acesteia. Procesul de planificare este împărțit în etape, la sfârșitul fiecărei etape este introdus un program specific. Avantajul metodei de gestionare a inovației „acordeon” este că ajustează răspunsul firmei la începutul proceselor din mediul extern și, în același timp, ia în considerare distribuția reală a puterii în cadrul acesteia, nivelul de rezistență al personalului. Metoda este complexă și necesită o atenție constantă a managementului.

Viteza și formele de implementare a inovațiilor sunt influențate de tradiții și alte caracteristici socio-culturale. De exemplu, americanii iau decizii rapide, acționează decisiv, dar rareori respectă termenele și experimentează o mare rezistență din partea personalului. Planul japonez pentru o lungă perioadă de timp, sunt de acord cu inovația cu personalul, dar rapid și fără rezistență pun în aplicare planurile. Introducerea „know-how-ului” altcuiva (cumpărat) de la japonezi este mai rapidă decât dezvoltarea propriei invenții în structurile interne ale companiei.

7.3 Bariere de comunicare în comportamentul inovator. Stimularea comportamentului inovator.

Inovațiile implică activarea comunicațiilor organizaționale, restructurarea lor sistemică. Intensitatea schimbării organizaționale depinde de factori precum starea financiară firme, prezența tradițiilor de răspuns inovator la cerințele pieței, predominanța anumitor tipuri de personalitate psihologică, predominând relatie de afaceri etc. De exemplu, angajații contabili, prin natura muncii lor, sunt predispuși la contacte comunicative formale, scrise și directe. Lucrătorii serviciilor de securitate se concentrează, de asemenea, pe relațiile oficiale, șeful companiei, neavând timp, preferă comunicările oficiale, indirecte și scrise cu „mediul îndepărtat” și directe, formale, orale - cu manageri de vârf, cu cei în care are încredere. Comportamentul comunicativ al managerilor de vârf subordonați acestuia prin statut poate fi mai formal, cu o preferință pentru comunicarea directă, susținută de documente.

În același timp, apar bariere semantice și emoționale în diferite segmente ale comunicațiilor organizaționale care împiedică inovarea eficientă. Primul grup de bariere comportamentale apare sub următoarele forme: îndoieli care devalorizează inovația; neînțelegere (mesaje); dezaprobare (acțiuni, decizii); dezacord (cu argumentare); neîncredere (cunoaștere). Al doilea grup - sub formă de indiferență, incertitudine, nedumerire, confuzie, resentimente, iritații, indignare.

Este deosebit de important să se țină seama de bariere atunci când se fac propuneri pentru schimbarea organizației, metodele de activitate, introducerea de noi forme de serviciu de către managerii subordonați către managerii superiori.

Barierele tipice pot fi clasificate după cum urmează.

1. Un raport scris despre inovație este prezentat managerului fără o conversație orală prealabilă. Liderul superior are o barieră semantică de neînțelegere, argumentele par neconvingătoare, el se acordă obiecțiilor. Bariera emoțională se poate manifesta în teama de neplăceri personale. Cerințe privind comportamentul situațional: un raport oral ar trebui să preceadă unul scris, ținând cont de opinia unui manager superior. Este necesar să cunoaștem în prealabil principalele obiecții ale conducătorului superior, punctele de contact ale pozițiilor privind inovația, să înțelegem motivele obiecțiilor șefului, să-l implicăm în discuția propunerilor sale. Potrivit lui I. Perlaki, inovatorii au întâmpinat mai puține obstacole administrative atunci când au discutat mai întâi propunerile într-o conversație informală, apoi au prezentat o justificare scrisă pentru inovație într-un mod oficial.

2. În nota către șef, sunt indicate doar aspectele pozitive * ale inovației. Barierele comunicative care apar în acest caz: vigilență, neîncredere în argumentare, o atitudine frivolă față de autorul inovației. Cerințe privind comportamentul situațional:în memo, este necesar să se ia în considerare atât consecințele pozitive, cât și cele negative ale inovației, să se compare consecințele pozitive și negative pentru a identifica problemele reale pe care șeful trebuie să le rezolve. De asemenea, este important să pregătești un lider superior pentru acele obiecții care pot fi de la adversarii inovației.

Z. După ce a prezentat un raport despre inovație, managerul îl grăbește pe manager cu un răspuns, de fiecare dată când se întâlnește, întreabă dacă raportul a fost citit, care este părerea. Barierele semantice și emoționale care apar: nemulțumire, iritare, ostilitate față de managerul subordonat, părtinire în raport cu inovațiile, căutarea defectelor în proiectul prezentat. Cerințe privind comportamentul situațional: pentru a permite liderului să înțeleagă raportul, să se gândească la consecințe, să arate răbdare maximă, să aștepte o situație favorabilă pentru un memento corect despre așteptarea unui răspuns la propuneri, să evite reproșurile pentru întârziere.

Ar putea fi util să citiți: