4 orientarea socială și eficiența planificării este concisă. Planificarea dezvoltării sociale în organizație. Esența planificării sociale în întreprindere

Planificare- Aceasta este o funcție de conducere care include următorul set de lucrări: analiza situațiilor și a factorilor de mediu; previzionarea, evaluarea și optimizarea opțiunilor alternative pentru atingerea obiectivelor formulate în etapa de marketing strategic; elaborarea unui plan; implementarea planului. Planurile de aplicare pot fi problematice, complexe sau localizate; strategic, tactic (de obicei anual) sau operațional.

Cel mai dificil domeniu al dezvoltării economice este dezvoltarea bazată pe intensificarea activității inovatoare, care se caracterizează printr-o mare incertitudine.

În consecință, planificarea pentru aceste condiții va fi cea mai dificilă, iar sarcinile de planificare vor fi cel mai dificil de implementat. Iată principalele sarcini planificarea activităților sistemului de producție (firmă):

1. selectarea strategiei optime a companiei: pe termen lung pe baza previziunilor de optiuni alternative de marketing strategic;
2. asigurarea sustenabilității funcționării și dezvoltării companiei;
3. formarea unui portofoliu optim de inovații și inovații în ceea ce privește nomenclatura și sortimentul folosind abordări științifice;
4. structurarea obiectivelor inovării;
5. sprijin cuprinzător pentru implementarea planurilor;
6. formarea de măsuri organizatorice, tehnice și socio-economice care să asigure implementarea planurilor;
7. coordonarea implementării planurilor pentru sarcini, executanți, resurse, calendar, locul și calitatea muncii;
8. stimularea implementării planurilor.

Principalul principii planificarea consta in:

• continuitatea planurilor strategice și tactice;
• orientarea socială a planului;
• ierarhizarea obiectelor de planificare în funcție de importanța lor;
• adecvarea indicatorilor planificați;
• coerența planului cu parametrii mediului extern ai sistemului de control;
• variația planului;
• soldul planului (sub rezerva prevederii unei rezerve pentru cei mai importanți indicatori);
• fezabilitatea economică a planului;
• automatizarea sistemului de planificare;
• furnizarea de feedback sistemului de planificare.

Să luăm în considerare pe scurt conținutul principiilor de planificare enumerate. Continuitate planurile strategice și curente prevede că alcătuirea planurilor curente sau a secțiunilor planului de afaceri ar trebui să repete principalele secțiuni ale strategiei firmei. Numărul de indicatori planificați în secțiunile planului de afaceri ar trebui să fie mai mare decât în ​​secțiunile strategiei firmei. Cu cât orizontul de planificare este mai mic, cu atât este mai mare numărul de indicatori planificați. Indicatorii planului de afaceri nu trebuie să contrazică indicatorii aprobați ai strategiei firmei, ei pot fi doar mai stringenți și mai profitabili pentru firmă în acest moment.

Orientare socială Planul prevede (împreună cu problemele tehnice și economice) rezolvarea problemelor de asigurare a conformității cu cerințele internaționale privind protecția mediului, siguranța și ergonomia produselor fabricate și funcționarea companiei, precum și indicatorii de dezvoltare socială a echipei în conformitate cu cerințele standardului internațional SA 8000.

Clasamentul obiectelor planificarea în funcţie de importanţa lor trebuie efectuată pentru alocarea raţională a resurselor disponibile. De exemplu, dacă mărfurile fabricate au aproximativ același nivel de competitivitate, atunci mai întâi este necesară direcționarea resurselor pentru creșterea competitivității mărfurilor care au cea mai mare pondere specifică (din punct de vedere al valorii vânzărilor) în programul firmei. Cu diferite niveluri de competitivitate a mărfurilor, prioritățile de alocare a resurselor sunt determinate conform metodologiei descrise în manualul autorului „Managementul strategic”.

Adecvarea indicatorii planificați ai realității este asigurată, în primul rând, de creșterea numărului de factori luați în considerare la prognozarea indicatorilor alternativi planificați, iar în al doilea rând, de scăderea erorii de aproximare sau de o creștere a acurateței prognozelor.

Consecvență planul cu parametrii mediului extern ai sistemului de control se stabileste prin analiza dinamicii factorilor de mediu si studierea influentei acestor factori asupra indicatorilor planificati.

Variație planul este asociat cu dezvoltarea a cel puțin trei opțiuni alternative pentru atingerea aceluiași scop și alegerea celei mai bune opțiuni care asigură realizarea scopului planificat la cel mai mic cost.

Echilibru planul este asigurat de continuitatea echilibrului indicatorilor din ierarhie, de exemplu, modelul functional al obiectului, modelul de cost (la efectuarea analizei functionale a costurilor), soldul de primire si repartizare a resurselor etc. Totodată, se prevede crearea unei rezerve pentru cei mai importanţi indicatori.

Fezabilitate economica planul este unul dintre cele mai importante principii de planificare. Alegerea finală a opțiunii indicatorilor planificați ar trebui efectuată numai după efectuarea unei analize de sistem, prognozare, optimizare și caz de afaceri opțiuni alternative. Acest principiu de planificare este discutat în detaliu în manualul autorului „Decizii de management”.

Automatizarea sistemului de planificare este una dintre metodele de planificare care necesită utilizarea tehnologiilor informaționale moderne și a tehnologiei informatice, asigurând codificarea informațiilor pe baza clasificării acesteia, a unității și consecvenței informațiilor privind etapele ciclului de viață al obiectului de planificare. în conformitate cu principiile tehnologiei informației CALS, procesare operațională, stocare fiabilă și transfer de informații.

Principiul planificării - furnizarea de feedback din partea sistemului de planificare - implică posibilitatea ca executantul planului (ieșirea sistemului de planificare) să prezinte dezvoltatorului acestuia propuneri de modificare (ajustare) a planului.

Este foarte greu de aplicat toate principiile discutate mai sus. Acest lucru poate fi realizat doar de firme mari cu personal calificat, tehnologii informaționale moderne și resursele necesare. Prin urmare, numărul de principii aplicate este determinat de complexitatea și cantitatea produselor și serviciilor oferite, de imaginea și stabilitatea companiei. Rețineți că într-un mediu extrem de competitiv se observă următoarele tendințe în planificare: reducerea duratei dezvoltării planurilor, creșterea validității și calității acestora, utilizarea tehnologiilor informaționale moderne (de exemplu, CALS), încrederea pe rezultatele marketingului strategic.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

LUCRARE DE CURS

la disciplina „Sociologia managementului”

pe tema „Planificarea socială la întreprindere”

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORETICE ALE PLANIFICAREA SOCIALĂ ÎN ÎNTREPRINDERE

1.1 Esența planificării sociale în întreprindere

2. ANALIZA PLANIFICAREA SOCIALĂ ȘI DEZVOLTAREA SOCIALĂ SRL „ORtrans”

2.1 Caracteristicile generale ale ORtrans LLC

CONCLUZIE

LISTA LITERATURII UTILIZATE

INTRODUCERE

Planificarea socială presupune identificarea în timp util a problemelor în dezvoltarea structurii sociale, evaluarea principalelor indicatori ai stării acesteia, colectarea de informații, determinarea stării de fapt, prioritizarea soluționării problemelor sociale, i.e. definirea scopurilor și obiectivelor planului, elaborarea unui proiect de plan, precum și identificarea resurselor pentru implementarea acestuia. Planificarea socială este necesară în fiecare organizație pentru funcționarea eficientă a proceselor din sfera socială.

Relevanța implementării planificării sociale la întreprinderi în stadiul actual este asociată cu o serie de motive. În primul rând, acest lucru se datorează concurenței și apariției pe piață a întreprinderilor cu capital străin, unde proprietarii oferă angajaților ruși programe sociale mai atractive în comparație cu concurenții autohtoni. Printre întreprinderile rusești, există conștientizarea faptului că este posibil să concurezi pe piața muncii nu numai în ceea ce privește salariile, ci și în ceea ce privește volumul și conținutul pachetelor sociale. Există un stimulent pentru conducerea întreprinderilor să introducă sisteme moderne de creștere a motivației angajaților.

În al doilea rând, problema planificării programelor sociale la întreprinderile rusești apare în legătură cu problemele de atragere a personalului calificat și de întinerire a colectivelor de muncă. În acest sens, crearea unui pachet social atractiv este asociată nu numai cu mecanismele de atragere a tinerilor lucrători, ci și cu mecanismele de eliberare nedureroasă a vechiului personal la pensie.

Obiectul cercetării îl constituie procesele sociale și relațiile sociale în colectivul de muncă al SRL „ORtrans”. Subiectul cercetării îl reprezintă particularitățile planificării sociale la întreprindere.

Scopul cursului este de a lua în considerare caracteristicile și dezvoltarea planificării sociale la întreprindere, de a studia structura socială a angajaților, de a dezvolta un plan de dezvoltare socială pentru SRL „ORtrans” și de a lua în considerare domeniile de îmbunătățire.

Pentru a atinge acest obiectiv, următoarele sarcini sunt rezolvate în lucrare:

Explorează aspectele teoretice ale planificării sociale;

Să studieze esența planificării sociale în întreprindere;

Studiază aspectele teoretice ale forței de muncă;

Evaluează nivelul de dezvoltare socială al echipei ORtrans LLC;

Elaborați un plan de dezvoltare socială pentru ORtrans LLC;

Principalele sarcini ale planificării sociale sunt dezvoltarea unui sistem cuprinzător pentru dezvoltarea fiecărui membru al colectivului în spiritul conștiinței comuniste, crearea condițiilor pentru eliminarea muncii grele, fizice, dezvoltare profesională, nivel educațional și cultural, și creșterea bunăstării materiale.

Lucrarea prezintă următoarele metode de cercetare: metoda analizei și sintezei, metoda comparației și generalizării, metoda clasificării, o abordare sistematică a obiectului cercetării.

Structura lucrării de curs constă dintr-o introducere, trei capitole, paragrafe, o concluzie, o listă de literatură folosită.

În procesul de redactare a acestei lucrări de termen, au fost folosite următoarele manuale: Cetăţenii V.D., Bukhalkov M.I., Veselova N.G., Vorozheikin I.E., Kutyrev B.P.

CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORETICE ALE PLANIFICAREA SOCIALĂ ÎN ÎNTREPRINDERE

1.1 Esența planificării sociale în întreprindere

Prima mențiune a termenului de „planificare socială” este atribuită celui de-al 32-lea președinte american Franklin Delano Roosevelt în timpul reformelor sale în legătură cu depășirea consecințelor crizei anilor '30. ...

Pe teritoriul Federației Ruse, fundamentele teoriei și practicii planificării proceselor sociale au fost testate pentru prima dată în primii ani ai puterii sovietice, la sfârșitul anilor 1920. și primul plan cincinal, care conține o secțiune specială „Probleme socio-economice”, precum și măsuri de rezolvare a acestora și diverse programe sociale (eliminarea analfabetismului și a persoanelor fără adăpost în țară etc.).

În sociologia rusă din anii 60-70, cercetătorii de la Leningrad au adus o mare contribuție la dezvoltarea problemelor de planificare socială: V.M. Elmeev, D.A. Kerimov, B. Ya. Lyashenko, A.S. Pashkov, V.R. Polozov. Căutările lor în lucrările lor au fost susținute de N.A. Aitov, Yu.E. Volkov, V.I. Gercikov, N.I. Lapin, P.P. Luzan, Yu.L. Neimer, L.A. Oleskevici, J.T. Toșcenko, S.F. Frolov și alții.

Analiza literaturii de specialitate a relevat următoarele caracteristici esențiale ale planificării sociale:

1) orientarea planificării către scopuri care decurg din tendințele obiective în organizarea vieții oamenilor și asigurarea satisfacerii nevoilor actuale și viitoare ale oamenilor, coordonarea acestora între ele și măsuri de îmbunătățire a activității creative a persoanei însuși și a mediului social; instituțiile societății;

2) utilizarea în cadrul planificării sociale a indicatorilor eficacității atingerii obiectivului stabilit (termeni, volume, niveluri, rate, proporții, gradul de realizare a jaloanelor planificate)

3) planificarea socială presupune dezvoltarea și cercetarea mijloacelor pentru atingerea scopurilor de dezvoltare stabilite sub formă de beneficii (restricții) sau crearea condițiilor pentru desfășurarea rațională și optimă a procesului social planificat;

4) planificarea socială este proces continuu activități cognitive și transformatoare.

Un punct esențial în planificarea socială este luarea în considerare a intereselor grupuri sociale, inclusiv colectivul de muncă.

Pe baza caracteristicilor esențiale, putem spune că planificarea socială este o definiție fundamentată științific a scopurilor, indicatorilor și sarcinilor de dezvoltare a proceselor sociale și a principalelor mijloace de implementare a acestora în interesul societății, instituțiilor sociale sau întreprinderilor.

În interesul societății, se elaborează planuri pe termen lung pentru rezolvarea celor mai semnificative probleme sociale care determină viabilitatea și sustenabilitatea acesteia.

În interesul instituțiilor sociale de la nivel regional, planificarea socială vizează rezolvarea problemelor sociale ale republicii, regiunii (regiunii), altei entități regionale în ceea ce privește nivelarea nivelurilor de dezvoltare socială în context teritorial; reglementarea fluxurilor migratorii; utilizarea rațională a resurselor de muncă; dezvoltarea relațiilor naționale; distribuţia şi consumul bunurilor culturale.

În interesul întreprinderilor (colectivelor de muncă), planificarea socială presupune punerea în aplicare a trezirii unei persoane la munca creativă, oferind condiții pentru munca sa și viața de zi cu zi. La acest nivel se are in vedere rezolvarea problemelor de imbunatatire a conditiilor de munca si de intretinere; formare profesională; prestigiul sferelor de muncă; structuri de muncă și timp liber; satisfacerea nevoilor materiale și spirituale; participarea la viața politică și publică.

Formele de planificare socială la toate nivelurile includ:

Planificarea direcționată (directă) reprezintă dezvoltarea și fundamentarea unui sistem de sarcini pentru atingerea unui anumit nivel de dezvoltare a grupurilor sociale. Aceasta se referă la relațiile raționale în dezvoltarea proceselor sociale, reflectând starea lor reală, tendințele de schimbare, nivelul de utilizare a științei și tehnologiei, nevoile oamenilor;

Planificare socială (indirectă). La planificarea proceselor și fenomenelor sociale cu ajutorul pârghiilor economice și sociale indirecte, elementele mecanismului de implementare sunt condițiile, capacitățile și nevoile specifice obiectului însuși, precum și elementele acestuia (părți constitutive).

Dualitatea planificării ne permite să considerăm metodele de implementare a acesteia ca modalități de: a) implementare a programelor și sarcinilor (planificarea ca activitate); b) dezvoltarea lor (planificarea ca ştiinţă).

Metodele generale de planificare se caracterizează prin ce legile obiective ale dezvoltării sociale se bazează pe posibile modalități de atingere a scopurilor și obiectivelor, spre ce sunt vizate și în ce forme organizaționale sunt întruchipate.

Metoda principală de planificare este metoda echilibrului (sau o modalitate de a asigura legături între nevoile unui grup social și capacitățile acestuia cu resurse limitate).

Cerințele metodei normative în planificarea socială stau la baza alcătuirii indicatorilor (standardelor) dezvoltării sociale la diferite niveluri ale organizării sociale a societății și asigură caracterul științific al acesteia.

Esența metodei analitice în planificarea socială constă în împărțirea procesului social în părțile sale componente și determinarea direcțiilor de implementare a programului de acțiune planificat.

Esența metodei variantelor (aproximații de variante) este de a determina mai multe modalități posibile de rezolvare a problemelor sociale în prezența celor mai complete și de încredere informații posibile.

Metoda orientată către țintă (complexă) în planificarea socială este elaborarea unui program, luând în considerare toți factorii principali (materiali, financiari, economici și sociali), cu definirea executorilor și a termenelor.

Metoda țintită pe probleme presupune rezolvarea sarcinilor prioritare ale dezvoltării sociale prin programe și planuri de dezvoltare adecvate.

Pentru a evalua conformitatea situației reale cu cerințele fundamentate științific în planificarea socială, se folosesc indicatori sociali - caracteristici cantitative și calitative ale statului, tendințe și direcții de dezvoltare socială:

a) general, atunci când este necesar să se stabilească nivelul de dezvoltare (lag, lead, compliance) a procesului studiat într-o anumită societate și să se ia măsuri pentru impactul corespunzător;

b) de reglementare, atunci când este necesar să se determine conformitatea procesului studiat cu cerințe fundamentate științific.

Experții susțin că managementul social este eficient atunci când sunt utilizate mai multe grupuri de indicatori:

· Indicatori care țin cont de experiența de planificare a dezvoltării sociale sub formă de caracteristici cantitative și, prin urmare, își permit să fie proiectați pentru viitor;

· Indicatori pentru caracteristicile calitative ale proceselor și fenomenelor sociale individuale;

· Indicatori-evaluări ale eficacității măsurilor luate după încheierea perioadei de planificare.

Rețineți că dezvoltarea, justificarea și aplicarea indicatorilor sociali au ca scop adoptarea unor indicatori bazați științific decizii de management care vizează creșterea eficienței planificării sociale și eficacității acesteia în rezolvarea problemelor atât generale, cât și specifice ale dezvoltării sociale.

Caracteristicile cantitative și calitative fundamentate științific ale stării optime a procesului social (sau a uneia dintre laturile acestuia), obținute pe baza luării în considerare a legilor obiective și a oportunităților de dezvoltare socială, se numesc standarde sociale. Ele vizează satisfacerea maximă a nevoilor materiale și spirituale ale individului; au un caracter istoric concret, i.e. reflectă oportunitățile și nevoile dezvoltării sociale în această etapăși, în consecință, poate fi schimbată în perspectivă.

În domeniile dezvoltării sociale, unde definirea standardelor este dificilă, este legitimă introducerea în practica de planificare a conceptului de reper social, prin care este necesar să se înțeleagă valoarea cea mai rațională a dezvoltării proceselor sociale, pe baza indicatorilor existenţi ai dezvoltării unor fenomene similare

Pe baza celor de mai sus, vom trage concluzii scurte.

Planificarea socială la o întreprindere este o definiție fundamentată științific a obiectivelor, indicatorilor, sarcinilor (termeni, rate, proporții) ale dezvoltării mediului social al unei organizații și principalele mijloace de implementare a proceselor sociale în interesul colectivului de muncă.

Mediul social al unei organizații este un set de factori care determină calitatea vieții profesionale a angajaților: infrastructura socială a organizației, adică un complex de obiecte destinate susținerii vieții angajaților organizației și familiilor acestora, pentru a satisface nevoile sociale, domestice, culturale și intelectuale; conditiile de munca si protectia muncii; asigurările sociale ale angajaților; climatul socio-psihologic al echipei; remunerarea materială a bugetelor muncii și familiei; după oreși utilizare în timpul liber.

Planificarea socială se realizează în formă directă sau indirectă folosind metode bazate științific, bazându-se pe caracteristici cantitative (standarde sociale) și calitative (orientări sociale).

De remarcat faptul că în condițiile moderne, metodele asociate existenței relațiilor de piață sunt extrem de importante, atunci când este necesar să se prevadă consecințele sociale ale deciziilor luate, capacitatea de a armoniza interesele tuturor participanților la transformări. În acest scop se elaborează planuri de dezvoltare socială sau programe sociale.

1.2 Colectiv de muncă: esență, funcții

forța de muncă de planificare socială

În toate sistemele economice, principala forță productivă este persoana, personalul organizațiilor. Prin munca sa, el creează valori materiale și spirituale. Cu cât este mai mare capitalul uman și potențialul său de dezvoltare, cu atât funcționează mai bine în beneficiul întreprinderii sale. Angajații întreprinderii, strâns legați între ei în proces activitatea muncii, nu numai că creează un nou produs, efectuează muncă și prestează servicii, dar formează și noi relații sociale și de muncă. În relațiile de piață de afaceri, din punct de vedere social - sferele muncii devine principala activitate ca lucrători individualiși grupuri profesionale individuale, echipe întregi de producție. Combinația dintre motivele personale și de producție ale activităților angajaților este una dintre cele mai importante sarcini atât ale planificării sociale, cât și, în general, ale întregului management al producției.

O echipă dezvoltată psihologic este considerată a fi un grup atât de mic în care s-a dezvoltat un sistem diferențiat de diverse relații de afaceri și personale, bazat pe o fundație morală înaltă. Astfel de relații pot fi numite colectiviste. Un grup mic, pentru a fi numit colectiv, trebuie să îndeplinească cerințe foarte înalte:

· Faceți față cu succes sarcinilor care îi sunt atribuite (să fie eficient în raport cu activitatea principală pentru acesta);

· Să aibă morale înalte, relații umane bune;

· Creați o oportunitate de dezvoltare personală pentru fiecare dintre membrii săi;

· Să fii capabil de creativitate, adică, ca grup, să dai oamenilor mai mult decât să dai suma aceluiași număr de indivizi care lucrează separat.

Grupul în drum spre echipă parcurge mai multe etape:

1) orientare reciprocă - această etapă constă în prezentarea de sine, observarea reciprocă, încercările de a înțelege pentru sine proprietățile importante ale partenerilor. Această etapă este eficiența scăzută a grupului. Activități care scurtează această fază - organizarea unei întâlniri în care se evidențiază scopul grupului și funcțiile membrilor acestuia;

2) ridicare emoțională - determinată de avantajul contactelor animate de noutatea situației;

3) scăderea contactului psihologic - apare deoarece oamenii încep activități comune în care se dezvăluie nu numai avantaje, ci și dezavantaje. Se formează o oarecare nemulțumire reciprocă;

4) creșterea contactului psihologic.

Deci, colectivul este o comunitate de oameni, a cărei activitate de viață se bazează pe unitatea valoric-orientativă a membrilor săi, iar principalele orientări valorice sunt semnificative din punct de vedere social.

Colectivul de muncă este unitatea de bază a societății, care reunește toți angajații unei întreprinderi, instituții, organizații pentru a atinge un anumit scop specific al activității lor comune de muncă.

Toate colectivele de muncă au proprietăți comune:

· Prezenţa unui scop comun, unitatea de interese a membrilor colectivului de muncă;

· Structura organizatorică în cadrul unei instituţii sociale;

· Semnificația socială și politică a activității;

· Relații de cooperare tovarășă și asistență reciprocă;

· Comunitate socială și psihologică și asistență reciprocă;

· Administrabilitate;

· Prezența unei structuri clar definite de interacțiuni și a unei anumite game de responsabilități, drepturi și sarcini.

Clasificarea colectivelor de muncă se poate baza pe mai multe criterii, în conformitate cu care acestea pot fi subdivizate prin următorul exemplu:

a) prin forme de proprietate (de stat, privată etc.);

b) pe domenii de activitate (producție și neproducție);

c) până la momentul existenței (temporar și permanent)

d) după stadiul de dezvoltare (apariție, stabilitate, decădere);

e) prin subordonare (principal, primar, secundar).

Colectivele de muncă sunt chemate să îndeplinească următoarele funcții tipice:

1. Funcția de conducere a producției se realizează prin diferite organisme formale de gestiune colectivă, organizații publice, organe speciale alese și numite, participarea directă a lucrătorilor la conducere.

2. Țintă - producție, economică: eliberarea anumitor produse, asigurarea eficienței economice a activităților etc.

3. Educativ-realizat prin metode de impact socio-psihologic şi prin management.

4. Funcția de stimulare a comportamentului de muncă eficient și a atitudinii responsabile față de îndatoririle profesionale.

5. Funcția dezvoltării echipei este formarea deprinderilor și abilităților de muncă colectivă, îmbunătățirea metodelor de activitate.

6. Funcția de susținere a inovației și a alegerilor.

Din punct de vedere al conținutului, colectivul de muncă este definit ca o comunitate în care relațiile interpersonale sunt mediate de conținutul valoros social și semnificativ personal al activităților comune. Cu această înțelegere a colectivului de muncă, structura sa conține întotdeauna (în grade diferite) trei elemente principale: grupul de conducere, nucleul și partea periferică.

Grupul de conducere este reprezentat de membrii colectivului de muncă, cărora li se încredințează funcțional funcția de conducere, sau un membru al colectivului care, datorită calităților sale personale, se bucură de autoritate de la majoritatea celorlalți membri ai săi.

Nucleul este alcătuit din acei membri ai colectivului de muncă care s-au stabilit deja în colectiv, identificați cu acesta, adică sunt purtători de conștiință, norme și valori colective.

Partea periferică a structurii colectivului de muncă este formată din acei membri care fie au aderat recent la sistemul de relații colective și nu s-au identificat încă cu acesta, fie sunt prezenți în colectiv doar funcțional. Această parte a echipei este în primul rând obiectul „manipulării” de către lider.

Există mai multe domenii de dezvoltare socială a echipei (Fig. 1

1.3 Planificarea dezvoltării sociale în întreprindere

Procesele sociale la nivelul întreprinderii trebuie controlate; aceste obiective sunt servite de planificarea socială sau planificarea dezvoltării sociale a colectivelor de muncă.

Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că instabilitatea socio-economică a societății caracteristice Rusiei în anii 90, lupta întreprinderilor pentru supraviețuirea în noul mediu de piață a împins planificarea dezvoltării sociale a întreprinderilor pe plan secund. Cu toate acestea, acest lucru nu înseamnă că necesitatea unei astfel de lucrări și-a pierdut relevanța. Întărirea proceselor de stabilizare în țară va pune inevitabil problemele de gestionare a dezvoltării sociale într-o serie de priorități. Acest lucru este dovedit de experiența țărilor dezvoltate economic ale lumii. Prin urmare, este recomandabil să luăm în considerare problemele de organizare a managementului dezvoltării sociale la întreprinderi.

Planificarea socială este un sistem de metode și mijloace de gestionare sistematică a dezvoltării unui colectiv de muncă ca comunitate socială, de reglementare intenționată a proceselor sociale și de dezvoltare a relațiilor sociale la nivel colectiv.

Planificarea socială la întreprindere ar trebui să fie precedată de un studiu sociologic cuprinzător al colectivului de muncă, al cărui scop poate fi studierea structurii sociale a lucrătorilor, identificarea legăturilor sale slabe și a zonelor de îmbunătățire. Problemele atitudinii oamenilor față de muncă, factorii de atractivitate și neatractivitate a forței de muncă la întreprindere în ansamblu și în fiecare dintre diviziile acesteia sunt supuse studiului.

O atenție deosebită trebuie acordată studiului gradului de semnificație a muncii, condițiilor acesteia și nivelului de remunerare a acesteia, fluctuației personalului, disciplinei muncii, orientărilor valorice în echipă.

Cercetarea sociologică se încheie cu elaborarea de recomandări fundamentate științific pentru modificarea parametrilor sociali ai colectivului de muncă, precum și propuneri specifice pentru diverse domenii de activitate în colectivul întreprinderii. Astfel de recomandări și sugestii devin baza pentru planificarea socială pentru perioada curentă (anul) și perspectiva (3-5 ani și mai mult).

Un plan de dezvoltare socială este un set de măsuri, sarcini, indicatori bazate științific pentru întreaga gamă de probleme sociale, a căror implementare contribuie la cea mai eficientă funcționare a echipei. Accentul lor nu se pune pe produsele manufacturate, ci pe o persoană ca producător și consumator, ca persoană activă social.

În planificarea dezvoltării sociale a colectivelor de muncă, definirea scopurilor și obiectivelor planurilor în curs de elaborare are o importanță deosebită teoretică și practică. Direcția dezvoltărilor teoretice și eficacitatea planificării sociale în practică depind de cât de clar sunt formulate scopul și obiectivele atingerii scopului. Pentru formarea lor corectă, este important să se țină cont de relația dintre dezvoltarea socială și economică a echipei.

Relația dintre dezvoltarea socială și cea economică se manifestă prin faptul că atingerea scopurilor sociale se bazează pe creșterea economică: echipa își poate stabili doar acele sarcini sociale pentru soluționarea cărora s-a creat baza materială.

Dezvoltarea economică depinde de utilizarea eficientă a factorilor sociali, de reorientarea producției către consumator, de succesul depășirii imunității cronice la progresul științific și tehnologic - de utilizarea deplină și cuprinzătoare a capacităților umane.

Colectivele de muncă sunt chemate să producă bunuri materiale, dar acesta nu este un scop în sine, ci un mijloc de creare a condiţiilor favorabile pentru muncitorii pentru muncă, studiu, odihnă, dezvoltare şi valorificare cât mai bună a capacităţilor lor. În consecință, scopul planificării dezvoltării sociale a colectivelor de muncă este de a maximiza utilizarea oportunităților și condițiilor pentru dezvoltarea cuprinzătoare a activității sociale a personalității unei persoane.

Realizarea acestui obiectiv va fi facilitată de rezolvarea următoarelor două grupuri de sarcini:

· Satisfacerea maximă a nevoilor rezonabile ale membrilor echipei, creșterea conținutului muncii, crearea condițiilor favorabile pentru muncă, studiu și recreere, care este rezultatul implementării măsurilor tehnologice, tehnice și organizatorice;

· Creșterea personalității unui membru al echipei, formarea atitudinii sale proactive față de muncă, îmbunătățirea relațiilor în echipă.

Atunci când se elaborează un plan de dezvoltare socială a unei echipe de producție, este important nu numai să se determine parametri clari: indicatori și calendarul fiecărui eveniment, rate și proporții, ci și să se prevadă restricții asupra tendințelor nedorite, pentru a le stimula pe cele progresiste din punct de vedere social. În acest scop, se folosește un întreg sistem de pârghii și stimulente (prestigiul profesiei și al locului de muncă, tradițiile întreprinderii etc.).

Cele mai importante principii ale dezvoltării sociale sunt complexitatea (planificarea diverselor fenomene și procese sociale în unitatea lor) și centralismul democratic (combinarea managementului centralizat cu o soluție locală a problemelor dezvoltării sociale a colectivului pe o bază democratică largă).

Indicatorii dezvoltării sociale a colectivelor de muncă sunt determinați în principal de colectivitățile înseși, pe baza disponibilității oportunităților în interesul dezvoltării și creșterii eficienței activităților sale.

În prezent, principii precum principiul validității științifice și al obiectivității, principiul concretității nu și-au pierdut relevanța.

Planul de dezvoltare socială al colectivului de muncă are caracter directiv, iar după aprobare devine obligatoriu pentru executare. Pe baza acesteia, activitățile echipei sunt organizate pentru a rezolva sarcinile sociale planificate.

Elaborarea unui plan de dezvoltare socială a unei echipe cuprinde patru etape.

În prima etapă - pregătitoare, se ia o decizie privind elaborarea unui plan de dezvoltare socială, se formează grupuri de lucru, se încheie contracte cu organizațiile implicate în elaborarea planului, se clarifică structura planului, se întocmesc programe de lucru. în sus, se determină un program și metode de cercetare în funcție de condițiile specifice de producție; se elaborează forme de documentare de lucru, se determină conținutul lucrării și se repartizează funcțiile între interpreți (echipe de creație), se dau instrucțiuni și se informează echipa.

La a doua etapă analitică se determină gradul de îndeplinire a planului anterior de dezvoltare socială, se compară structura socială, condițiile de muncă, viața de zi cu zi și odihna, nivelul salariilor și alte materiale colectate cu datele normative, realizări ale experienței avansate a științei și tehnologiei, care contribuie la fundamentarea științifică a planului. Se colectează informații sociale primare, se efectuează cercetări sociologice specifice. Rezultatele muncii din această etapă (tendințe generale identificate, modele) sunt întocmite într-o notă analitică.

La a treia etapă de dezvoltare, se elaborează măsuri, propuneri și recomandări, se determină indicatori ai dezvoltării sociale a echipei, care să fie specifici și realizabili în mod realist. Se întocmește o versiune inițială (proiect) a planului pe secțiuni, se determină eficiența economică și socială a măsurilor propuse. Aceste activități sunt coordonate cu serviciile funcționale și transferate grupului de lucru, care formează un proiect de plan consolidat. Acesta din urmă este coordonat cu principalii specialiști ai întreprinderii și șeful întreprinderii.

La a patra etapă de control se elaborează un sistem de control asupra implementării planului de dezvoltare socială, care include sistemul existent de contabilitate, control și raportare la întreprindere.

În ceea ce privește dezvoltarea socială, este recomandabil să evidențiem următoarele secțiuni și domenii de activitate:

Îmbunătățirea structurii sociale a echipei. Această secțiune acordă o atenție deosebită reducerii proporției sau eliminării complete a locurilor de muncă grele și nesănătoase, reducerii proporției de forță de muncă slab calificată, creșterii nivelului de educație și niveluri de calificare lucrătorilor, să modifice (dacă este necesar) structura de vârstă și sex a echipei. Munca femeilor, adolescenților și vârstnicilor este luată în considerare separat, cu indicarea schimbărilor structurale pe care este recomandabil să se efectueze în rândul acestor categorii de lucrători.

Factorii sociali în dezvoltarea producției și creșterea eficienței economice a acesteia. Aici sunt planificate evenimente legate de reechiparea tehnică a producției, cu introducerea de noi echipamente și tehnologii. Printre astfel de activități, se poate numi proiectarea formelor progresive de organizare și remunerare a muncii și reducerea monotoniei acesteia. Saturația producției cu echipamente performante exacerbează problema eliberării lucrătorilor și asigurării angajării personalului întreprinderii. Este recomandabil să se utilizeze diverse forme de angajare: lucru cu fracțiune de normă, program flexibil de lucru, muncă la domiciliu pentru femei și pensionari etc. Este important ca planul să reflecte problemele de depășire a inflației, creșterea salariilor reale ale lucrătorilor. În contextul creșterii echipamentelor tehnice ale întreprinderii, formarea continuă ar trebui sprijinită în toate modurile posibile. De asemenea, ar trebui avute în vedere măsuri de stimulare a raționalizării și invenției.

Îmbunătățirea condițiilor de muncă și de viață pentru angajați. În plan, este necesară evidențierea zonelor și unităților cu condiții de lucru nefavorabile, pentru care este necesar să se prevadă măsuri de îmbunătățire a mediului de lucru, înlocuirea echipamentelor care reprezintă o sursă de vătămare și pericol sporit sau izolarea fiabilă a acestor echipamente. . De asemenea, sunt avute în vedere măsuri de respectare a standardelor sanitare și tehnice, a standardelor de siguranță a muncii, de a organiza în întreprindere case de schimb bine echipate, puncte de alimentare, spălarea hainelor de lucru, repararea încălțămintei, livrarea produselor și bunurilor industriale către muncitori prin comandă. mese, etc locuinte, copii instituții preșcolare, locuri de odihnă etc.

Educarea disciplinei muncii, dezvoltarea activității muncii și inițiativa creativă. Activitățile acestei secțiuni a planului se desfășoară pe baza unei analize a orientărilor valorice ale lucrătorilor și ar trebui să vizeze stimularea unei discipline înalte a muncii și a producției, dezvoltarea diferitelor forme de implicare a lucrătorilor în îmbunătățirea producției.

În paralel cu planul de dezvoltare socială a colectivului, multe întreprinderi au dezvoltat așa-numitele pașapoarte sociale ale întreprinderilor. Este recomandabil să folosiți această experiență în prezent.

Pașaportul social al unei întreprinderi este un set de indicatori care reflectă starea și perspectivele dezvoltării sociale. Caracterizează structura socială a echipei întreprinderii, funcțiile acesteia, condițiile de muncă, asigurarea lucrătorilor cu locuințe, instituții preșcolare, unități de infrastructură socială la întreprinderea însăși. Pașaportul reflectă relațiile intracolective, activitatea socială a angajaților și alte aspecte. Datele din pașaportul social sunt utilizate în elaborarea planului de dezvoltare socială.

Pe lângă planurile de dezvoltare socială, pot fi dezvoltate programe sociale specializate, precum, de exemplu, „Sănătate”, „Munca femeilor”, „Tineretul”, „Locuințe” etc.

Planificarea dezvoltării sociale a colectivelor de muncă asigură creșterea eficienței sociale, care, alături de eficiența economică, este cea mai importantă condiție prealabilă și condiție pentru bunăstarea întreprinderii și a angajaților săi.

2. ANALIZA PLANIFICAREA SOCIALĂ ȘI DEZVOLTAREA SOCIALĂ SRL „ORtrans”

2.1 Caracteristicile generale ale ORtrans LLC

SRL „ORtrans” a fost înființată la 16 octombrie 2000 în conformitate cu legislația rusă. Oamenii i-au devenit fondatorii.

Această societate cu răspundere limitată este situată la adresa: Orenburg, 460021, st. Piketnaya, 73 a

Conform Cartei, Compania efectuează transport de mărfuri rutier, transport de pasageri, transport de mărfuri agabaritice.

Pentru a-și atinge obiectivele activităților, SRL ORtrans a construit un sistem de control liniar-funcțional cu diferențiere în bloc a legăturilor funcționale, atunci când sunt introduse legături de tip funcțional-liniar (șefi adjuncți pentru o serie de funcții) și diferențierea legăturilor funcționale se face. efectuate în aceste blocuri. Particularitatea unei astfel de structuri organizatorice a managementului în diferențierea legăturilor dintre subordonarea liniară și cea funcțională, ceea ce face ca sistemul să se adapteze la schimbări mediul flexibil in utilizarea potentialului profesionalismului si in organizarea temporara a functionarii acestuia.

Conform situatiilor financiare la data de 05.01.2010 efectivul mediu angajații SRL „ORtrans” au fost de 274 de persoane, volumul cifrei de afaceri a mărfurilor în 2009 a fost de 104.242 mii de ruble, costul mediu anual al activelor imobilizate a fost de 40011,5 mii de ruble. Pe baza datelor de mai sus, ORtrans LLC este o firmă antreprenorială de dimensiuni medii.

Analiza activitatii economice a societatii studiate se realizeaza pe baza indicatorilor situatiilor contabile (financiare) anuale pentru anii 2008-2009.

Analiza va începe cu o analiză a forţei de muncă a întreprinderii în perioada 2007-2009. (tab. 1)

Tabelul 1 Compoziția și structura angajaților întreprinderii pe categorii de SRL „ORtrans”

	Număr mediu anual, oameni		Modificări în structura anului 2009 până în 2007 (+, -)
Muncitori principali de producție lucrători permanenți angajati dintre care: lideri specialişti
Lucrători de servicii lucrători permanenți angajati dintre care: lideri specialişti

Deci, în structura angajaților întreprinderii pe categorii a SRL „ORtrans” pentru perioada de studiu, ponderea angajaților angajați în producția principală a crescut cu 1,20% datorită deschiderii unei direcții internaționale de transport de mărfuri. Ponderea lucrătorilor angajați în servicii, respectiv, a scăzut cu 1,20%, în ciuda faptului că în termeni absoluti ponderea lucrătorilor permanenți a crescut cu 5 persoane, iar angajații de birou - cu 3.

Pentru a oferi o descriere economică mai completă a activităților organizației, vom analiza compoziția și structura mijloacelor fixe ale SRL ORtrans (Tabelul 2).

Tabelul 2 Compoziția și structura activelor fixe ale ORtrans SRL

Tipuri de mijloace fixe	Suma la sfârșitul anului, mii de ruble	Structura%	Modificări structurale
Mașinării și echipamente
Vehicule
Producție și inventar casnic
Alte tipuri de mijloace fixe
Terenuri și resurse naturale

În structura mijloacelor fixe, mașinile și echipamentele au o pondere predominantă - peste 50% pe toată perioada, dar tinde să scadă, astfel că în 2007 ponderea lor a fost de 66,96%, apoi în 2009 - 52,29%, adică 14,67% inferior. De asemenea, terenurile și resursele naturale au o pondere mare, iar ponderea lor este în creștere, astfel că în 2007 au ocupat 22,43% în structura mijloacelor fixe, apoi în 2009 - deja cu 44,19%, ceea ce este cu 21,76% mai mare. Pentru restul grupelor, ponderea în structură este nesemnificativă (sub trei la sută) și, în plus, tinde să scadă.

2.2 Evaluarea stării de dezvoltare socială a echipei SRL „ORtrans”

Dezvoltarea socială a unei echipe este un concept multidimensional care include o serie de indicatori care caracterizează condițiile, natura și conținutul muncii; structura echipei; stimulente de muncă; satisfacerea nevoilor sociale, fizice si spirituale ale lucratorilor, climatul moral si psihologic din echipa, activitatea sociala etc. În opinia noastră, pentru o evaluare completă și fiabilă a nivelului de dezvoltare socială a echipei, este necesar să se determine indicatorii care să permită evaluarea fără ambiguitate a nivelului de dezvoltare socială a echipei întreprinderii.

Analiza cercetărilor existente în această direcție, realizată de E.N. O astfel de mare varietate de indicatori duce la dificultăți semnificative în evaluarea dezvoltării sociale a echipei întreprinderii. Prin urmare, pe baza cercetărilor lui E. N. Pshenichnaya, am sistematizat acești indicatori și am identificat șapte grupuri pe baza omogenității: 1) condițiile, natura și conținutul muncii; 2) structura echipei; 3) stimulente pentru muncă; 4) satisfacerea nevoilor sociale și casnice; 5) satisfacerea nevoilor fizice și spirituale; 6) climatul moral și psihologic din echipă; 7) activitate socială. Totodată, am ținut cont de natura influenței fiecăruia dintre ei asupra nivelului de dezvoltare socială a colectivului de întreprinderi. Indicatorii care stimulează dezvoltarea socială a colectivului întreprinderii și indicatorii care inhibă acest proces includ indicatorii prezentați în Tabelul 3.

Tabelul 3

Sistemul de indicatori ai dezvoltării sociale a echipei

	Indicatori
	stimularea dezvoltării sociale a echipei întreprinderii	inhibarea socială dezvoltarea echipei
Indicatori care caracterizează caracterul și muncitorii	1.1 Furnizare de salopete, încălțăminte și alte echipamente individuale de protecție 1.2.Supus examinărilor medicale, examinărilor angajaților, în special a acelor angajați care răspund de siguranța circulației	1.1 Frecvența victimelor 1.2 Gradul de severitate accidente 1.3.Proporția salariaților angajați
	1.3. Cuantumul plăților, beneficiilor și compensațiilor pentru condiții nefavorabile de muncă în raport cu salariul mediu pe angajat 1.4.Gradul de conformitate a conditiilor sanitare si igienice de lucru cu standardele aplicabile 1.5.Proporția lucrătorilor care lucrează în condiții confortabile de aer, temperatură și alte medii 1.6 Ponderea angajaților care lucrează în program de lucru flexibil 1.7. Proporția lucrătorilor implicați în producție concursuri 1.8.Proporția lucrătorilor care combină profesii	în muncă grea și vătămătoare
2. Indicatori caracterizatori structura colectiv	2.1. Nivel de calificare (categoria medie de muncitori) 2.2. Nivelul de calificare al managementului și al angajaților 2.3. Nivel de stabilitate a cadrului 2.4. Ponderea lucrătorilor cu studii medii 2.2. Ponderea angajaților cu studii superioare 2.6. Proporția angajaților care au promovat profesional educaţie 2.7. Compoziția angajaților pe vârstă	2.1 Rata de rotație a personalului
3. Indicatori caracterizatori stimulentele de muncă	3.1.Cuantumul bonusurilor în raport cu salariul mediu, atribuibil unui angajat al întreprinderii 3.2. Proporția angajaților care au primit remunerație materială pentru munca lor 3.3. Proporția de angajați care au primit compensație morală pentru munca lor 3.4. Ponderea pensionarilor care au primit asistență o singură dată la pensionare 3.5. Ponderea angajaților implicați în management producție 3.6. Raportul dintre excesul salariului real al unui angajat
	întreprinderi peste alin 3.7. Raportul suplimentar de pensie pentru pensionarii angajați
4. Satisfacția social nevoile muncitorilor	4.1. Asigurarea angajaților întreprinderii cu spațiu de locuit 4.2. Asigurarea transportului la locul de muncă cu autobuze special amenajate 4.3. Raportul de furnizare a bonurilor 4.4. Raportul de alimentare 4.5. Raportul de compensare a utilităţii 4.6. Coeficient de compensare pentru creșterea nivelului de existență	4.1. Gravitație specifică timpul petrecut de angajați pe drumul către și de la locul de muncă pe durata totală a timpului de lucru
5 satisfacție fizic şi spirituală nevoile muncitorilor	5.1. Proporția angajaților care participă la competiții sportive 5.2. Proporția lucrătorilor care folosesc biblioteca fundații în totalul personal 5.3. Proporția lucrătorilor care vizitează instituțiile culturale cel puțin o dată pe lună 5.4. Proporția lucrătorilor care vizitează instituțiile culturale cel puțin o dată la șase luni 5.5. Asigurarea echipei cu sectii sportive 5.6. Furnizarea de cercuri de artă amatori pentru angajații întreprinderii	5.1. Frecvența bolii 5.2. Rata de morbiditate 5.3. Ponderea fumătorilor în totalul personalului
6. Morala psihologic colectiv	6.1. Gradul de satisfacție față de relația din echipă 6.2. Satisfacția relației cu managementul 6.5. Proporția situațiilor conflictuale depășite 6.6. Nivelul climatului moral și psihologic din echipă	6.1. Nivelul reclamațiilor primite de la angajați 6.2. Rata de absenteism (rata de absenteism) 6.3. Coeficient intensitatea absenteismului 6.4. Coeficient
7 activitate socială muncitorii	7.1. Proporția de angajați, membri ai grupurilor creative și amatori 7.2. Proporția lucrătorilor care participă la public 7.3. Gradul de conștientizare a treburilor echipei 7.4. Ponderea inovatorilor și inventatorilor între angajati ai intreprinderii

Ca modalitate de a obține informații, am ales o sursă combinată de informații:

Documentat și calculat (cu ajutorul calculelor de coeficienți speciali și a proporției unor indicatori): informațiile necesare sunt preluate din formularele standard corespunzătoare pentru înregistrarea datelor statistice, rapoarte contabile, documentație de personal, standarde;

Sondaj și descriptiv (informații calitative despre nivelul de dezvoltare socială al companiei): informațiile necesare au fost obținute cu ajutorul unui chestionar special elaborat de noi în cadrul studiului. Acest chestionar permite utilizarea unui sondaj efectuat de manageri și angajați ai SRL „ORtrans” pentru a identifica atitudinea acestora față de starea problemelor sociale din echipă pentru a calcula proporția anumitor categorii de angajați. Pentru a determina nivelul de dezvoltare socială a SRL „Ortrans”, vom începe cu o evaluare a personalului SRL „ORtrans” cu împărțirea acestora pe sex și vârstă conform datelor contabile ale departamentului de personal (Tabelul 4).

Tabelul 4 Structura demografică a echipei SRL „ORtrans”

Angajatii
		în% față de total		în% față de total		în% față de total		în% față de total	45 de ani și peste	în% față de total

Studiile sociologice confirmă că o echipă de persoane de același sex este mai puțin eficientă decât un heterosexual: în organizația studiată, doar 10,64% dintre femei sunt contabile, economiști și dispeceri, restul sunt bărbați. Totodată, ponderea cea mai mare revine tinerilor specialiști (6,38%) și femeilor de vârstă pre-pensionare (3,83%), ceea ce afectează negativ climatul socio-psihologic al echipei.

Combinația grupelor de vârstă este, de asemenea, de mare importanță. Prevalența persoanelor în vârstă (39,15%) se caracterizează printr-o disciplină ridicată a muncii, dar în același timp, elemente de conservatorism cresc atunci când se introduc inovații, nivelul pierderilor de timp de lucru crește datorită incidenței crescute a lucrătorilor, existând o amenințarea cu pensionarea etc. Predominanța tinerilor se remarcă și prin manifestări specifice (19,57%) - o reacție mai rapidă la inovații, dar, în același timp, datorită tinereții lor, astfel de angajați se relaționează cu ușurință la mediile în schimbare și caută modalități de a-și realiza ambițiile de carieră, și, de asemenea, nu au suficientă experiență profesională.

În SRL „ORtrans” numărul angajaților bărbați cu vârsta de muncă de 35-45 de ani și 25-35 de ani - 29,79% și, respectiv, 11,49%. Astfel de angajați sunt valoroși pentru că au nu numai cunoștințe academice, ci și experiență profesională și cunoștințe practice. În același timp, necesită o motivație materială sporită din cauza circumstanțelor familiale și personale. Analiza structurii demografice a echipei ORtrans SRL a arătat că în timpul formării acesteia au fost comise „greșeli psihologice”, care duc la situații conflictuale în echipă, dezbinarea intereselor membrilor săi, ceea ce duce la rândul său la pierderea: capacitatea de a acționa concertat; inițiativa și independența membrilor grupului; dorința de cooperare etc. Această concluzie este confirmată de răspunsurile din chestionar. Deci la întrebarea „Sunteți mulțumit de relațiile din echipă 75% dintre angajați au răspuns „Nu”, la întrebarea „Sunteți mulțumit de relația cu conducerea”- 64% dintre angajați. La întrebarea „Considerați că nivelul climatului moral și psihologic din echipă este ridicat?” 72% dintre angajați au răspuns negativ. Totodată, cel mai mare procent de nemulțumire s-a întâlnit în rândul angajaților. Factorul educație este de o importanță nu mică pentru analiza dezvoltării sociale a colectivului. Indicatorul general al nivelului de studii este proporția din numărul total de personal al celor care au studii superioare și medii profesionale.

Acest indicator este interesant și pentru grupuri - manageri, specialiști, lucrători. Ar trebui să se țină seama de conținutul activităților angajaților din aceste categorii. De exemplu, știința necesită un nivel de educație ridicat. Cu cât sfera de lucru este mai puțin semnificativă (de exemplu, un încărcător, o femeie de curățenie), cu atât este mai de preferat nivelul scăzut de educație al lucrătorilor. Angajații cu un nivel de studii înalt au și un nivel mai ridicat de aspirații, iar acest lucru duce la nemulțumiri și la scăderea motivației atunci când sunt angajați la muncă lipsită de sens, din punct de vedere intelectual. Analiza structurii echipei SRL „ORtrans” în funcție de nivelul de studii conform datelor contabile ale departamentului de personal este prezentată în tabelul 5.

Tabel 5. Structura echipei SRL „ORtrans” în funcție de nivelul de studii

Angajatii		Educaţie
		în% față de total		în% față de total	special	în% față de total	Inaltime incompleta	în% față de total		a-l generaliza

Analiza a arătat că în rândul salariaților o pondere mare este ocupată de angajații cu studii superioare - 62,13% și cu studii medii de specialitate - 25,53%. Numărul angajaților cu studii superioare incomplete este ceva mai mic - 11,06%. Cea mai mică pondere revine angajaților cu studii medii – 1,28%. Totodată, 7,66% din 10,64% dintre femei au studii superioare și 1,28% au studii superioare incomplete; printre bărbați, 54,47 din 89,36% au studii superioare, iar 9,79% au studii superioare incomplete.

Pentru activitatea profesională, studiile superioare sunt cele mai de preferat, dar aici trebuie avut în vedere faptul că o persoană cu studii superioare are aspirații de viață superioare, dorință creșterea carierei după educația lor, ambițiile înalte etc. Este mai dificil să motivezi astfel de oameni pentru muncă non-intelectuală. Specificul activităților ORtrans SRL permite folosirea specialiștilor cu studii medii de specialitate, atât în ​​industria principală, cât și în industria serviciilor, lucru care nu a fost folosit de conducerea ORtrans SRL În opinia mea, prevalența angajaților cu studii superioare. afectează negativ dezvoltarea socială a echipei, întrucât nemulțumirea ambițiilor profesionale duce la nemulțumirea față de activitățile acestora, la tensiune socială, ceea ce, în consecință, este o condiție prealabilă pentru creșterea fluctuației personalului.

O analiză a rezultatelor sondajului ne-a confirmat concluziile: de exemplu, persoanele cu studii superioare superioare și incomplete (69%), la întrebarea, au marcat aproape toate condițiile de muncă la locul de muncă cu semnul minus, cu studii medii de specialitate - doar 1 % a indicat toate condițiile cu un semn minus ”, Și 2% - unul sau doi factori.

De asemenea, angajații cu studii superioare au fost cei care au evaluat categoria de severitate a muncii lor la al treilea și al patrulea nivel și volumul de muncă ca fiind supraestimat și excesiv de supraestimat, în timp ce angajații cu studii medii și secundare profesionale au avut tendința să creadă că munca lor în categorie aparține în principal primei și al doilea grup, volumul de muncă este normal. De remarcat, de asemenea, că în rândul respondenților care au evaluat relațiile în echipă și cu conducerea ca fiind nesatisfăcătoare, proporția angajaților cu studii superioare este mai mare. Unul dintre cele mai importante criterii de evaluare a dezvoltării sociale a unei echipe este fluctuația personalului, care evaluează calitatea tuturor aspectelor muncii cu personalul. Schimbarea personalului este înțeleasă ca concedierea de bunăvoie a angajaților, adică nu include disponibilizări pentru reduceri de personal, în legătură cu pensionarea sau recrutarea în Forțele Armate. Tabelul 6 prezintă o analiză a cifrei de afaceri a personalului conform datelor contabile ale departamentului de personal pentru anii 2007-2009.

Tabelul 6

Cifra de afaceri a personalului SRL „ORtrans” pentru perioada 2007-2009

Angajații pensionari
		în% față de total		în% față de total		în% față de total		în% față de total	45 de ani și peste	în% față de total
special secundar
inaltime incompleta
special secundar
inaltime incompleta

Pentru perioada 2007-2009. a demisionat de la ORtrans LLC din proprie voință 46 de ani...

Documente similare

Esența și etapele planificării și dezvoltării sociale la întreprindere. Compoziția și structura profesională și de calificare a lucrătorilor din atelierul de producție de termotehnică. Analiza nivelului de mecanizare și automatizare a unității și a condițiilor de muncă ale muncitorilor.

lucrare de termen adăugată la 05.12.2015


Structura planului de dezvoltare socială a echipei, conținutul acestuia, principiile de formare și semnificație. Obiectivele și scopurile gestionării dezvoltării sociale a organizației, drepturile și responsabilitățile serviciului relevant. Resurse și rezerve de planificare socială.

lucrare de termen, adăugată 01.06.2014


Esența, scopurile, obiectivele și funcțiile conducerii dezvoltării sociale a organizațiilor moderne. Planificarea socială ca modalitate eficientă de gestionare a dezvoltării sociale a firmelor antreprenoriale. Obiecte de planificare a dezvoltării sociale a colectivelor de firme.

teză, adăugată 08.09.2010


Analiza eficacității dezvoltării sociale a colectivului MMC „Norilsk Nickel”. Programul de dezvoltare a capitalului uman, scopurile și obiectivele acestuia. Pregătirea profesională a personalului din întreprindere. Programe de îmbunătățire a sănătății și tratament balnear.

test, adaugat 01.09.2015


Planificarea producției de produse, îmbunătățirea managementului întreprinderii, costurile de producție, profiturile și profitabilitatea. Program țintă cuprinzător pentru dezvoltarea socială a echipei. Elaborarea și justificarea strategiei economice a întreprinderii.

lucrare de termen adăugată 21.01.2013


Luarea în considerare a formelor (țintite, indirecte), a metodelor de implementare (echilibrare, analitică, complexă, aproximări de variante, problemă-țintă) și a principalelor secțiuni de planificare socială a colectivelor de muncă pe exemplul Orenburggrazhdanstroy-Realt LLC.

teză, adăugată 08.09.2010


Dezvoltarea mediului social ca obiect indispensabil de management al organizaţiei, direcţiile principale. Descrierea activităților JLLC „Belsyr”: prelucrarea laptelui, angro cereale. Caracteristici ale planificării dezvoltării sociale a echipei.

teză, adăugată 14.12.2012


Caracteristicile generale ale organizației, scopurile acesteia, în funcție de domeniul de activitate. Analiza eficacității dezvoltării sociale a echipei. Evaluarea sistemului de interacțiune cu părțile interesate, îmbunătățirea culturii corporative a companiei.

test, adaugat 01.09.2015


Principalele direcții de îmbunătățire a tehnologiei de construire a unui colectiv de muncă pe baza politicii de personal. Cercetarea colectivului ca fenomen social al organizației moderne, studiul relațiilor la întreprinderea „White Wind Digital”.

lucrare de termen, adăugată 24.02.2014


Conceptul și esența planificării în management, tehnologie și principalele etape ale implementării acesteia. Sistemul de planificare ca funcție de conducere la întreprinderea OJSC „KamAZ”. Recomandări pentru îmbunătățirea implementării tehnologiei de planificare în întreprindere.

Principala trăsătură distinctivă a activităților organizațiilor non-profit este un grad ridicat de orientare socială, care părăsește baza culturii lor organizaționale și constă în dorința de a oferi servicii care sunt importante pentru societate, dar de multe ori nu aduc profit datorită lipsa cererii efective sau imposibilitatea stabilirii preţurilor şi taxării acestora.

Cu alte cuvinte, organizațiile non-profit produc bunuri publice, care nu pot fi produse eficient de organizațiile comerciale, deoarece activitatea pe producția lor nu dă roade. Scopul cheie al funcționării organizațiilor non-profit nu este acela de a obține profit, ci de a realiza o misiune socială. Orientarea socială a organizațiilor non-profit include următoarele șase componente comportamentale:

• 1. Beneficiarii, sau destinatarii serviciilor organizațiilor nonprofit, de regulă, se află într-o situație de criză și în condiții economice, sociale și politice nefavorabile. Activitățile organizațiilor non-profit au ca scop înțelegerea situației și nevoilor acestora și dezvoltarea de programe și activități care sunt valoroase pentru acestea.
• 2. Sponsorii și furnizorii de resurse oferă organizațiilor non-profit sprijin financiar adesea gratuit și, de obicei, donează reprezentanți privați și publici. Organizațiile non-profit desfășoară anumite activități pentru a păstra actualii sponsori și a atrage noi resurse financiare.
• 3. Voluntarii și angajații organizațiilor non-profit sunt implicați în procesul strategic de obținere și reținere a personalului motivat, ținând cont de percepția și sugestiile acestora pentru planificarea activităților organizațiilor non-profit, unde voluntarii reprezintă o resursă unică și cheie.
• 4. Învățarea și antreprenoriatul social se referă la capacitatea organizațională a organizațiilor non-profit, reflectând productivitatea lor generală și capacitatea de a se adapta la schimbările de mediu prin crearea și implementarea inovațiilor.
• 5. Coordonarea interfuncțională asigură apariția sinergiilor în organizațiile non-profit, ceea ce contribuie la îndeplinirea misiunii organizaționale. Aceasta implică planificare și comunicare consecventă.

Orientarea socială ridicată a activităților organizațiilor non-profit și lipsa de focalizare pe realizarea de profit face necesară utilizarea metode neconvenționale pentru a le măsura performanța și eficacitatea. Scorul de performanță joacă rol important atunci când planificați organizații non-profit și luați decizii din următoarele motive:

• - vă permite să obțineți feedback și să identificați schimbarea în timp a performanței organizației non-profit;
• - vă permite să stabiliți standarde și să le utilizați pentru comparație ca repere pentru organizația în sine și să alcătuiți o bază de informații pentru luarea deciziilor organizaționale;
• - Rezultatele acestei evaluări servesc drept semnal pentru public și părțile interesate privind activitățile organizațiilor non-profit.

Cei mai folosiți indicatori în sectorul non-profit sunt cei financiari. Obiectivele organizațiilor non-profit sunt mai complexe decât cele ale organizațiilor comerciale, astfel încât succesul sau eșecul lor nu poate fi măsurat strict financiar. În sectorul non-profit, performanța financiară este doar unul dintre obiectivele urmărite. Scopul principal al activităților organizațiilor non-profit este de a produce cantitatea și calitatea necesară de bunuri și servicii sociale.

Unele organizații nonprofit își propun să maximizeze anumite tipuri de resurse ca intrări mai degrabă decât ca rezultat, în timp ce altele pot încerca să maximizeze veniturile. Alții se concentrează pe lobby pentru probleme sociale care vizează un impact politic maxim. Obiectivele multiple ale organizațiilor nonprofit necesită o măsurare multidimensională a performanței lor.

În consecință, eficacitatea unei organizații non-profit este înțeleasă ca o orientare socială și gradul de satisfacție al părților interesate în activitățile sale, îndeplinirea așteptărilor părților interesate, a valorilor organizaționale și a misiunii. Pentru a capta interesele mai multor părți interesate nonprofit și pentru a oferi o bază solidă pentru evaluarea performanței nonprofit și luarea deciziilor, sunt identificate șase dimensiuni ale performanței nonprofit. Acestea includ:

• - satisfacerea nevoilor consumatorilor de servicii sociale - este determinată de caracterul complet și oportunitatea satisfacerii organizației necomerciale a nevoilor acestora de servicii sociale;
• - volumul resurselor financiare și de altă natură atrase de organizație - reflectă resursele financiare și de altă natură de care dispune organizația non-profit, gradul de satisfacție a sponsorilor față de activitățile sale și determină capacitățile acesteia în implementarea funcțiilor sale sociale;
• - satisfacția angajaților și voluntarilor organizației este determinată de calitatea managementului și de motivare, de dezvoltarea capitalului social al organizației și determină capacitatea organizației de a atrage noi angajați și voluntari;
• - rezultatele pe termen lung și rezultatele intermediare ale activităților - reflectă gradul de realizare a scopurilor și misiunii organizației non-profit;
• - eficiența globală a organizației - reflectă rambursarea proiectelor sociale, nivelul profitului și al profitabilității, similar cu eficiența unei organizații comerciale.

În practică, unele organizații non-profit pot acorda mai multă atenție doar unuia, două sau chiar mai multor tipuri de orientare socială, ceea ce crește gradul de eficacitate organizațională a acestora. Unele organizații nonprofit pot doar să sponsorizeze sau să atragă resurse și investiții, ceea ce le poate crește flexibilitatea financiară și poate oferi consumatorilor servicii sociale mai bune.

Un alt exemplu este orientarea unei organizații non-profit către interesele angajaților voluntari, care la rândul lor pot veni în întâmpinarea intereselor sponsorilor și pot atrage resurse financiare și de altă natură suplimentare către organizație. Organizațiile nonprofit care sunt capabile să deservească interesele și nevoile mai multor grupuri de părți interesate simultan sunt mai eficiente și mai eficiente într-o varietate de aspecte organizaționale.

Indicatorii de performanță pentru fiecare tip de părți interesate ar trebui să fie adaptați la condițiile specifice ale organizației non-profit și să fie în concordanță cu rezultatele dorite ale activităților sale, misiunea și valorile acesteia. În mod ideal, ar trebui să vă străduiți să satisfaceți interesele tuturor părților interesate.

Masa Se dau 5.1 componente ale orientării sociale și indicatori ai productivității și eficienței unei organizații nonprofit.

Pe baza datelor din tabel. 5.1 se pot trage următoarele concluzii:

• - cu cât este mai mare orientarea organizației nonprofit către beneficiari (consumatori de servicii sociale), cu atât mai mare este satisfacerea nevoilor consumatorilor de servicii sociale, satisfacția angajaților și voluntarilor organizației, rezultatele pe termen lung și rezultatele intermediare ale activităților și eficiența globală a organizației;
• - cu cât este mai mare orientarea unei organizații non-profit de a atrage resurse financiare de la sponsori, cu atât mai mare este satisfacerea nevoilor consumatorilor de servicii sociale, satisfacția angajaților și voluntarilor organizației, rezultatele pe termen lung și rezultatele intermediare ale activităților; și eficiența generală a organizației;
• - cu cât este mai mare orientarea organizației nonprofit către interesele și motivația voluntarilor și angajaților, cu atât sunt mai mari rezultatele pe termen lung și rezultatele intermediare ale activităților și eficiența globală a organizației;
• - cu cât este mai mare orientarea unei organizații non-profit către formarea și conducerea unei afaceri responsabile din punct de vedere social, cu atât rezultatele pe termen lung și rezultatele intermediare ale activităților sunt mai mari și eficiența globală a organizației;
• - cu cât este mai mare orientarea unei organizații nonprofit către coordonarea interfuncțională și sinergia internă, cu atât eficiența globală a activităților organizației este mai mare.

Influența orientării sociale a unei organizații non-profit asupra indicatorilor de performanță ai activităților sale

Tipul de orientare socială a unei organizații nonprofit	Indicator de performanță organizațională
	Satisfacerea nevoilor consumatorilor de servicii sociale	Cantitatea de resurse financiare și de altă natură atrase de organizație	Satisfacția angajaților și voluntarilor organizației	Rezultate pe termen lung și rezultate intermediare Activități	Performanța generală a organizației
Vizarea beneficiarilor (consumatori de servicii sociale)
Concentrați-vă pe atragerea de resurse financiare de la sponsori
Concentrați-vă pe interesele și motivația voluntarilor și a personalului
Orientare spre învățare și conducere socială afaceri responsabile
Concentrați-vă pe coordonarea interfuncțională și sinergia internă

Astfel, putem concluziona că cel mai preferabil tip de orientare socială a unei organizații non-profit este orientarea către beneficiari (consumatori de servicii sociale), întrucât oferă o creștere a patru din cinci indicatori identificați a productivității și eficienței acesteia.

Catedra de Psihologie Socială a Managementului

(tema proiectului)

Proiect de curs

la disciplina „Managementul dezvoltării sociale a organizației”

Notă explicativă

DM M311.12.00.00.00 PZ

Cap dezvoltat

lector student gr. ________

________________ __________________

(semnătură) (semnătură)

_____________ __________

(verifica data) (data depunerii spre verificare)

Scurtă recenzie:

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

_________________________________

( intrare pentru admitere la protecție)

________________________________ _________________________________

(evaluare pe baza rezultatelor apărării) (semnăturile profesorilor)

Agenția Federală pentru Transportul Feroviar

Universitatea de Stat Siberian de Căi Ferate

Catedra de Psihologie Socială a Managementului

elev _______________________. Cod de grup) ______________. Opțiunea nr. ______.

Date inițiale comune tuturor variantelor:

Date inițiale determinate (selectate) de numărul opțiunii:

1. Partea teoretică

Esența planificării sociale.

Niveluri de planificare socială

Forme de planificare socială

Metode de planificare socială

Indicatori și criterii de dezvoltare socială

Structura planului de dezvoltare socială a echipei

Serviciul sociologic ca subiect de planificare

Sarcini și structura managementului dezvoltării sociale a organizației

Principalele funcții ale serviciului social

Resurse și rezerve de planificare socială

1. Caracteristicile tehnice și economice ale întreprinderii

Continutul, volumul, intensitatea muncii si programul de implementare

Titlul documentului și al secțiunii	Aproximativ		niya (săptămâni)
	cantitate paginile notei, desene	os de execuție în ore
1. Selecția literaturii, întocmirea unui plan
2. Secțiunea teoretică
3. Elaborarea proiectelor de documente privind dezvoltarea socială a organizației
4. Introducere, concluzie
5. Proiectarea proiectului
Intensitatea totală a muncii

Termeni de livrare pentru verificare: 18-23 decembrie 2006 ... Termeni de protectie: 25 - 29 decembrie 2006

Literatura principala:

1. Volchkova L.G. Planificarea dezvoltării sociale și economice. SPb. 1999 - anii '60.

2. Vorozheikin I.E. Managementul dezvoltării sociale a organizaţiei: Manual.- M.: INFRA-M., 2001-176 p.

3.Kurbatov V.I., Kurbatova O.V. Design social: uch. Alocație.- Rostov pe Don, 2001, 416 p.

Introducere ……………………………………………………………………………………………… 5

1.Fundamentele teoretice ale planificării sociale

1.1. Esența planificării sociale …………………………………………………………… .7

1.1.1. Niveluri de planificare socială ………………………………………… ………… ... 7

1.1.2. Forme de planificare socială …………………………….. ……………………………… .9

1.1.3. Metode de planificare socială …………………………………………………… 11

1.1.4.Indicatori și criterii de dezvoltare socială ………………………… ... 14

1.2. Structura planului de dezvoltare socială al echipei ..................... 16

1.3. Serviciul sociologic ca subiect de planificare ………………… .. ………………… ..24

1.3.1. Sarcini și structura managementului dezvoltării sociale a organizației …………… ..24

1.3.2. Principalele funcții ale serviciului social ……………………………………………………….… .33

1.4. Resurse și rezerve de planificare socială ……………………………………….… .41

2.Partea practică

2.1.Caracteristicile tehnice și economice ale întreprinderii ……………………………………………………… 45

2.2 Personalul întreprinderii …………………………………………………………………… ..49

2.3.Structura planului de dezvoltare socială …………………………………………………………………… 51

Concluzie ……………………………………………………………………………………………… .59

Referințe ……………………………………………………………………………………………… 61

Introducere

Problema planificării dezvoltării sociale a unei organizații în societatea modernă și în special în organizații joacă un rol imens. Planificarea socială implică identificarea în timp util a problemelor în dezvoltarea structurii sociale, evaluarea principalelor indicatori ai stării acesteia, colectarea de informații, determinarea stării reale a lucrurilor, prioritizarea soluționării problemelor sociale, adică determinarea scopurile și obiectivele planului, elaborarea proiectului de plan, precum și determinarea resurselor pentru execuția acestuia. Planificarea socială este necesară în fiecare organizație pentru funcționarea eficientă a proceselor din sfera socială.

Obiectul cercetării mele este dezvoltarea socială. Apoi subiectul cercetării a fost planificarea dezvoltării sociale.

În timpul efectuării cercetării, mi-am propus ca obiectiv identificarea principalelor trăsături ale planificării dezvoltării sociale care trebuie luate în considerare la elaborarea unui plan.

În procesul cercetării, pentru atingerea acestui obiectiv, am îndeplinit următoarele sarcini:

1) studiază fundamentele teoretice ale planificării sociale;

2) efectuarea unei analize comparative a indicatorilor de performanță și a situației reale;

4) studiază structura pașaportului social al organizației;

5) efectuarea de cercetări practice pe exemplul unei organizații specifice existente (întocmirea unui plan de dezvoltare socială a echipei).

În prima parte a cursului meu, m-am uitat la fundamentele teoretice și la principiile planificării sociale. De asemenea, descrie esența și problemele teoriei și practicii planificării sociale.

A doua parte descrie un studiu practic pe o temă aleasă, folosind exemplul unei organizații de ramură a Krasnoyarsk cale ferată... După analizarea întreprinderii în funcție de punctele pașaportului social, am elaborat un plan de dezvoltare socială a acestei întreprinderi. Pe baza informațiilor furnizate sub formă de grafice și tabele, am făcut și concluzii și previziuni pentru dezvoltarea potențialului de muncă al organizației.

1. Bazele teoretice ale planificării sociale.

1. 1. Esenţa planificării sociale.

Dezvoltarea societății nu trebuie să fie spontană și imprevizibilă. Practica istorică sugerează că societatea se poate schimba atunci când își planifică schimbarea în mod sistematic, pe baza datelor științifice. Aceasta sugerează că managementul științific optim al vieții sociale necesită luarea în considerare a planificării sociale ca o unitate de activitate cognitivă și socială transformatoare, precum și a vedea specificul acesteia în toate sferele vieții sociale - economie, sfera socială, politică, viață spirituală etc.

Planificarea socială este o definiție fundamentată științific a obiectivelor, indicatorilor, sarcinilor (termeni, rate, proporții) ale dezvoltării proceselor sociale și principalele mijloace de implementare a acestora în interesul întregii populații.

1.1.1. Niveluri de planificare socială

Se obișnuiește să se facă distincția între nivelurile de planificare socială în legătură cu nivelul de organizare socială la care se realizează cutare sau cutare schimbare socială sau transformare socială.

Primul nivel de planificare este planificarea dezvoltării sociale a colectivelor de muncă. Diferite tipuri de echipe de producție își asumă metode diferite atunci când își planifică dezvoltarea. Experiența acumulată arată că la nivelul colectivului de muncă, planurile care s-au bazat pe următoarele principii s-au dovedit a fi cele mai eficiente.

Principiul 1. Ce și în ce măsură este capabil să facă angajatul dezvoltare de succes producția și modul în care ea însăși se va schimba sub influența progresului științific, tehnic și social.

Principiul 2 . Eficacitatea planurilor de dezvoltare socială depinde de condițiile pe care colectivul le poate crea unei persoane, de beneficiile specifice pe care aceasta le poate primi în procesul de distribuire a beneficiilor materiale și spirituale. Esența problemei este asigurarea unității eforturilor depuse de stat pentru a îmbunătăți nivelul de trai al muncitorilor și oportunitățile pe care o anumită producție sau regiune le are la dispoziție. Cel mai important aspect al implementării acestui principiu este îmbunătățirea stimulentelor materiale și morale. În ultimii ani, au fost făcute multe propuneri și au fost efectuate o serie de experimente pentru a crește interesul oamenilor pentru rezultatele finale ale travaliului.

Principiul 3. Procesele de interacțiune umană cu o organizație de producție, oraș sau regiune (și, în consecință, cu întreaga societate) nu trebuie să se desfășoare spontan, accidental, spontan, ci trebuie să fie o expresie a activității conștiente, a participării membrilor muncii. colectivelor în managementul acestor procese.

La nivel regional, planificarea socială este o formă specială de reglementare intenționată a proceselor sociale la nivel de republică, regiune (regiune), regiune economică și altele. unitati administrative... Să rezolve problemele funcționării efective a întregului organism social, egalizarea nivelurilor de dezvoltare socială în context teritorial și mai ales reglarea fluxurilor migratorii, utilizarea rațională a resurselor de muncă, dezvoltarea relațiilor naționale, distribuția și consumul de valori culturale este de mare importanță. Experiența a arătat că ținta principală pentru planificarea socială regională este crearea de condiții favorabile pentru muncă și viața de zi cu zi.

Planificarea la nivelul regiunilor economice trebuie să țină cont de faptul că fiecare dintre procesele sociale - dezvoltarea unei națiuni, creșterea nivelului de trai al popoarelor, migrația populației, îmbunătățirea sistemului de învățământ - necesită găsirea a ceea ce îi caracterizează. esență și specificitate într-o regiune dată. În plus, la studierea procesului social, se clarifică ceea ce îl deosebește de procesele similare din alte regiuni ale țării. Una dintre condițiile principale este combinarea optimă a planificării sectoriale și regionale în interesul funcționării eficiente a societății. O caracteristică a planificării regionale pentru regiunile economice este și respectarea principiului consecvenței, determinat de un set de indicatori. În plus, problemele cu care se confruntă republica sau regiune nu coincid întotdeauna în relevanța lor cu cele naționale.

1.1.2. Forme de planificare socială

Formele de planificare socială diferă, în primul rând, după cum urmează: în primul rând, prin planificarea direcționată, și în al doilea rând, prin planificarea cu ajutorul pârghiilor indirecte (economice și sociale).

Planificarea specifică sau, așa cum se obișnuiește acum să se spună, direcționată, include dezvoltarea și justificarea unui sistem de sarcini, care este adus în atenția diferitelor organizații guvernamentale sau publice. La acest nivel, sarcinile sunt stabilite la atingerea unui anumit nivel de dezvoltare socială. Este important că, în primul rând, aceasta se referă la raportul rațional, proporțiile în dezvoltarea proceselor sociale. Astfel de rapoarte reflectă starea reală a societății, tendințele progresului acesteia, nivelul realizărilor în știință și tehnologie, nevoile oamenilor.

În esență, planificarea socială este asociată cu determinarea timpului necesar pentru îndeplinirea sarcinii. Evident, cu cât obiectivul este mai complex, cu atât este nevoie de mai mult timp nu doar pentru o justificare științifică cuprinzătoare a deciziei luate, ci și pentru implementarea acesteia. Întinderea temporală a perioadei de planificare nu poate fi stabilită a priori și trebuie construită pe baza unității indicatorilor calitativi și cantitativi. De remarcat că experiența planificării țintite s-a discreditat în mare măsură, pentru că a dat spațiu metodelor de comandă, ignorând fundamentele științifice pentru determinarea liniilor directoare pentru dezvoltarea și schimbarea socială.

La planificarea proceselor sociale folosind pârghii indirecte, condițiile, oportunitățile și nevoile specifice sunt studiate în detaliu. În etapa următoare, se stabilește care elemente, componente nu se pretează reglementării de stat și publice. În ceea ce privește acestea, sarcina este de a le cuantifica și prezice pentru a lua decizii adecvate pentru a atenua sau neutraliza consecințele negative și rezultatele negative.

În realitate, procesul de planificare în sine identifică și acele variabile care pot fi influențate și care, de fapt, sunt obiectele planificării și reglementării sociale. Pentru a minimiza costurile cu forța de muncă care nu necesită calificări sau muncă fizică grea, pe lângă planificarea progresului tehnic, este necesară reglementarea creșterii calificărilor lucrătorilor. Planurile de ridicare a nivelului lor profesional presupun, in primul rand, eliminarea anumitor tipuri de munca. Atunci ar trebui să reflecte schimbarea conținutului muncii multor profesii. Și în sfârșit, și acest lucru este deosebit de important, multe dintre specialități urmează să fie păstrate doar ca o etapă în activitatea de muncă a unei persoane.

Multe procese sociale se caracterizează prin faptul că au condiții limitate în dezvoltarea lor. Planificarea acestor condiții este necesară pentru a defini zona de libertate. Acest lucru se datorează faptului că planificarea socială, pe de o parte, se bazează pe disponibilitatea resurselor materiale, financiare, de muncă. Dar, pe de altă parte, orice proces social este interconectat cu alte fenomene și, prin urmare, nu se poate ignora impactul măsurilor luate asupra zonelor adiacente de dezvoltare socială.

Este foarte important în planificarea socială să se țină cont de interesele unor grupuri sociale specifice. La rezolvarea problemelor economice, interesele întregului popor și ale grupurilor sociale individuale coincid în principiu, dar acest lucru nu se poate spune despre alte sfere ale vieții publice. Deci, scopul în domeniul producției este costul minim în implementarea sarcinii. A realiza reducerea la minimum a costurilor la planificarea proceselor sociale înseamnă a încălca în mod deliberat interesele unor grupuri sociale. Rezultatul social maxim nu se obține întotdeauna prin reducerea costurilor. Și acesta este unul dintre cele mai importante obiective ale planificării sociale.

Trebuie remarcat faptul că aceste două forme de planificare nu există în forma lor pură. Cu toate acestea, planificarea prin pârghii indirecte a căpătat o relevanță deosebită în legătură cu implementarea reformei economice în țară.

1.3. Metode de planificare socială

Metodele de planificare sunt determinate de acele sarcini specifice care sunt puse în dezvoltarea relațiilor sociale și a structurilor sociale. Metodele generale de planificare se caracterizează prin ce legi obiective ale dezvoltării societății se bazează pe posibile modalități de atingere a scopurilor, spre ce sunt vizate și în ce forme organizaționale sunt întruchipate.

Multă vreme, metoda principală de planificare a fost cea de echilibru, care a apărut ca o modalitate de a asigura legături între nevoile societății și capacitățile acesteia cu resurse limitate. În prezent, ies în prim plan metodele asociate existenței relațiilor de piață, când este deosebit de important să se vadă consecințele sociale ale deciziilor luate, pentru a putea coordona interesele tuturor participanților la transformări, oferindu-le condiții favorabile pentru manifestarea activităţii creatoare.

Natura științifică și validitatea planificării sociale depind în mare măsură de utilizarea metodei normative. Cerințe aceasta metoda servesc drept bază pentru alcătuirea indicatorilor dezvoltării sociale la diferite niveluri de organizare socială a societății. Sunt standardele care fac posibilă efectuarea de calcule și fundamentarea realității țintelor planificate, pentru a determina liniile directoare pentru dezvoltarea multor procese și relații sociale.

Să evidențiem câteva metode general aplicabile de planificare socială, care permit planificarea la diferite niveluri.

A. Metoda analitica planificare socială.

Metoda analitică combină analiza și generalizarea. Esența sa se rezumă la faptul că, în cursul planificării, progresul social este împărțit în părți componente și, pe această bază, se determină direcțiile de implementare a programului planificat.

Metoda opțiunilor capătă din ce în ce mai multă importanță, a cărei esență este de a determina mai multe modalități posibile de rezolvare a problemelor sociale în prezența celor mai complete și de încredere informații posibile. Variația sa este metoda aproximărilor de variante: mai întâi, pe baza datelor inițiale disponibile, se determină cale posibilăîn ordinea primei aproximări, apoi se fac rafinări succesive. Utilizarea acestei metode este asociată cu căutarea soluției optime la o anumită problemă socială, cu alegerea corectă a priorităților.

b. O metodă cuprinzătoare de planificare socială.

O metodă integrată este elaborarea unui program, luând în considerare toți factorii principali: resurse materiale, financiare și de muncă, performanți, termene limită. Aplicarea lui presupune respectarea următoarelor cerinţe: determinarea ritmurilor şi proporţiilor de desfăşurare a procesului social, modelele sale statistice şi dinamice şi elaborarea principalilor indicatori ai planului.

În planificarea socială, toate liniuțele au început să aplice metoda problemă-țintă , care este de obicei asociat cu soluționarea sarcinilor cheie urgente de deversare socială, indiferent de apartenența lor departamentală.

Un experiment social recunoscut pe scară largă , în cadrul cărora se clarifică mecanismul de acţiune al legilor obiective şi trăsăturile manifestării lor pe baza uneia sau mai multor instituţii sociale. Constatările ajută la corectarea cursului derulării procesului planificat, la verificarea în practică a prevederilor și concluziilor prevăzute.

v. Metode economice și matematice.

Numele grupului acestor metode este destul de arbitrar. De fapt, vorbim despre o serie de analize diferite atunci când folosim metodele de planificare deja enumerate mai sus. Metodele matematice nu anulează analiza socială, ci se bazează pe ea și, la rândul lor, influențează îmbunătățirea ulterioară a acesteia.

În prezent, analiza cantitativă se bazează pe metode precum programarea liniară, modelarea, analiza multivariată, teoria jocurilor etc. Dar tuturor acestor proceduri cantitative logice formale li se atribuie rolul unui instrument specific necesar pentru rezolvarea diverselor probleme.

În teoria și metodologia de planificare, este important să poți aplica caracteristicile cantitative. Analiza cantitativă trebuie întotdeauna comparată cu bunul simț, astfel încât caracteristicile cantitative să nu fie absolutizate. Astfel, analiza cantitativă și instrumentele economice și matematice joacă un rol important, dar nu autosuficient în planificare. Ei au nevoie de dezvoltare constantăşi perfecţionare, în corelarea constantă a rezultatelor acestora cu scopurile sociale ale societăţii.

1.4. Indicatori și criterii de dezvoltare socială

Caracteristicile cantitative și calitative ale nivelului de dezvoltare, starea, tendințele și direcțiile dinamicii sociale, utilizate în planificare pentru a evalua conformitatea situației reale cu cerințele bazate științific, sunt denumite indicatori sociali. În cea mai completă formă, indicatorii tuturor sferelor vieții publice, în primul rând dezvoltarea științifică, tehnică și economică, sunt determinați și calculați pe baza datelor statistice. Pentru identificarea tuturor parametrilor principali ai proceselor sociale se efectuează studii speciale de evaluare a stării acestora la nivelul societății, regiunii sau sectoarelor economiei naționale.

La identificarea nivelului de dezvoltare se folosesc încă două indicator important: a) generală, prin care se poate stabili dacă procesul și fenomenul studiat într-o anumită republică, regiune, oraș, district este în urmă, înainte sau la nivelul acesteia, după care se iau măsuri de creștere sau stagnare a impactului; ; b) normative, pe baza cărora se determină și respectarea cerințelor fundamentate științific. Acești indicatori pot să nu coincidă cu cei existenți în țară și în regiune, dar caracterizează gradul de dezvoltare sau perfecționare a acestui fenomen. Uneori, indicatorii actuali ai dezvoltării sociale a obiectelor similare sunt luați pentru comparație. Utilizarea și compararea indicatorilor face posibilă determinarea locului procesului sau fenomenului studiat în cadrul întregii societăți.

Indicatorii sociali ai dezvoltării caracterizează și direcțiile de dezvoltare care se emerg în mod obiectiv și indică tendințe favorabile sau, dimpotrivă, acțiunea factorilor negativi. În acest sens, este foarte important să se utilizeze indicatori de dezvoltare pe o perioadă de cinci ani, zece ani sau mai lungi, prin care se poate stabili gradul de realizare a ansamblului în ansamblu, posibilitatea clarificării acestora pe baza o situație specifică. Pe baza caracteristicilor statului și a definirii problemelor de dezvoltare, se elaborează măsuri care să stimuleze procesele de care societatea este interesată și, în același timp, să limiteze fenomenele care fac obiectul preocupărilor, sau să stabilească condițiile care, în generale, pot corespunde nevoilor sociale urgente.

În analiza cantitativă și calitativă a sferelor vieții publice se folosesc indicatori care pot fi măsurați și care pot fi interpretați cantitativ și calitativ. Se acordă multă atenție infrastructurii (bazei materiale) de dezvoltare socială, care se calculează pentru 10 mii de persoane sau pentru numărul de așezări (în zonele rurale). O tehnică similară este utilizată pentru a calcula un alt tip de indicatori - personalul.

Este evident că elaborarea, fundamentarea și aplicarea indicatorilor sociali vizează adoptarea unor concluzii de management fundamentate științific care vizează creșterea eficienței planificării sociale și a eficacității acesteia în rezolvarea problemelor atât generale, cât și specifice ale dezvoltării sociale.

1.2. Structura planului de dezvoltare socială a echipei

La elaborarea secțiunilor sociale ale planurilor se pune accentul pe îmbunătățirea condițiilor de muncă pentru toate categoriile de personal, crearea de servicii sociale direct la locul de muncă, dezvoltarea infrastructurii sociale și asigurarea condițiilor pentru o viață sănătoasă, odihnă, nu numai pentru angajați, ci și pentru familiile acestora. .

Colectivul de muncă se angajează să contribuie la întărirea familiei, să creeze condiții favorabile femeilor, permițându-le să îmbine cu succes maternitatea cu participarea la muncă și viața socială, să aibă grijă de veterani de război și muncă, pensionari și copii, alocandu-le propriile a câștigat fonduri pentru asta.

Probleme atât de importante precum formarea și recalificarea personalului, creșterea calificărilor profesionale ale acestuia și implicarea tuturor lucrătorilor, și în special a tinerilor, într-o viață socială activă, nu sunt lăsate nesupravegheate.

Zona de planificare socială include utilizarea efectivă a timpului liber de către membrii colectivului de muncă, dezvoltarea fiecărui angajat ca individ, crearea unui climat moral și psihologic normal în toate domeniile de producție, implementarea educației comuniste. şi progres spiritual în colectivul de muncă, formarea mod sănătos viaţă.

Principiile fundamentale ale planificarii au fost formulate de V.I. Lenin. Cele mai importante dintre ele sunt interconexiunea și consistența planurilor, validitatea lor științifică, o combinație de planificare pe termen lung și actuală, contabilitate cuprinzătoare și control asupra implementării planurilor. Toate aceste principii sunt folosite în planificarea socială.

Interdependența dinamică completă a factorilor tehnici, economici și sociali, interconectarea intereselor și nevoilor unui individ, grupurilor, colectivelor și societății în ansamblu predetermina natura complexă a planificării sociale.

O abordare integrată vă permite să legați dezvoltarea socială a echipei cu dezvoltarea socio-economică generală a regiunii și industriei, pentru a determina cu exactitate rolul acesteia în acțiunile comune ale întreprinderilor, industriilor și ale Consiliilor locale ale Deputaților Populari care vizează realizarea progresului social. . Acest lucru face posibilă evitarea dispersării resurselor materiale, financiare și de altă natură; să rezolve cu mai mult succes problemele de ridicare a calificărilor muncitorilor, redistribuirea acestora pe sferele angajării, furnizarea de locuințe, transport, comerț, consumator și servicii culturale, organizarea timpului liber și recreării.

Dintre trăsăturile importante ale planificării sociale, este necesar să se evidențieze optimitatea acesteia. Din varietatea de opțiuni pentru soluționarea planificată a problemelor sociale, trebuie întotdeauna aleasă o opțiune care, având în vedere oportunitățile și resursele disponibile, să permită în cea mai mare măsură și în cel mai scurt timp posibil satisfacerea nevoilor lucrătorilor.

Semnificația practică a planificării sociale se realizează numai sub rezerva respectării specificului și țintirii conținutului acesteia. În multe industrii și întreprinderi au fost elaborate recomandări metodologice pentru planificarea socială, care sunt foarte diverse și diferă semnificativ unele de altele în ceea ce privește conținutul și abordarea metodologică.

Pe baza generalizării experienței de elaborare a planurilor de dezvoltare socială, Profizdat a emis linii directoare pentru planificarea dezvoltării sociale a colectivului unei asociații (întreprinderi) de producție. Acestea sunt aproximative și pot fi folosite ca supliment la metodologia standard pentru elaborarea unui plan cincinal de dezvoltare economică și socială a unei asociații (întreprinderi), ținând cont de nevoile și capacitățile colectivelor specifice de muncă.

Recomandările metodologice relevă esența dezvoltării sociale a colectivului întreprinderii, se dă metoda de planificare socială, se iau în considerare problemele de organizare a dezvoltării și implementării planului de dezvoltare socială a colectivului.

Anexele la aceste ghiduri prezintă un interes deosebit. În special, planurile cincinale propun extinderea semnificativă a numărului de indicatori de bază ai dezvoltării sociale a colectivelor asociative de producție. În anexă, infrastructura socială a întreprinderii este luată în considerare în mod cuprinzător, sunt furnizați indicatori specifici și unități de măsură. De asemenea, este atașat un program și instrumente pentru cercetarea sociologică de bază și locală. Orientările dezvăluie conținutul individului programe vizate, tehnologia dezvoltării lor. Lista standardelor sociale pentru toate secțiunile planului propus în ghid este de mare importanță pentru practicarea planificării sociale.

Aceste linii directoare conțin un set mare de indicatori care pot fi utilizați cu succes în determinarea modalităților de dezvoltare socială a unei anumite echipe. În același timp, multe probleme, inclusiv cele care decurg din Legea întreprinderii de stat (asociație), au rămas nerezolvate sau chiar au scăpat din vizorul compilatorilor recomandărilor.

Acest lucru necesită eforturi suplimentare pentru a îmbunătăți structura și conținutul planului de dezvoltare socială al întreprinderii. Conținutul și indicatorii acestui plan ar trebui să reflecte mai pe deplin schimbările sociale din echipă, să fie mai strâns legați de planurile altor întreprinderi situate în aceeași regiune.

La elaborarea unui plan de dezvoltare socială, este necesar să se bazeze pe informațiile inițiale și pe programele țintă pentru rezolvarea problemelor individuale de dezvoltare socială, tehnică și economică a întreprinderii.

Planul de dezvoltare socială a echipei întreprinderii este un set interconectat de indicatori care caracterizează un sistem de măsuri fundamentat științific, dotat cu resursele necesare, care vizează dezvoltarea integrală a tuturor membrilor echipei pe baza implementării unor schimbări progresive în componența socială a întreprinderii. muncitori, îmbunătățirea condițiilor de viață, formarea și satisfacerea cât mai deplină a nevoilor materiale și spirituale ale colectivului de membri. Practica de planificare socială recomandă următoarele elemente structurale ale planului:

1. Planificarea îmbunătățirii structurii sociale a echipei de producție... Conținutul acestei secțiuni este dezvoltat în strânsă legătură cu planul de muncă și personal, precum și cu planul de dezvoltare tehnică și organizare a muncii. O atenție deosebită se acordă modificărilor numărului și structurii lucrătorilor datorită mecanizării și informaticii proceselor de producție, îmbunătățirii organizării producției și muncii. Se are în vedere ponderea forței de muncă necalificate în volumul total al costurilor cu forța de muncă, precum și reducerea numărului de lucrători angajați în locuri de muncă cu condiții de muncă dăunătoare. Îmbunătățirea sferei sociale și de calificare a echipei de producție se relevă ca numeroși indicatori care caracterizează numărul și componența socială a lucrătorilor, nivelul de educație și calificări.

2. Planificarea imbunatatirii conditiilor si securitatii muncii, promovarea sanatatii lucratorilor... Alegerea zonei prioritare și succesiunea măsurilor pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă și a siguranței și pentru îmbunătățirea sănătății lucrătorilor depinde de specificul producției. Pentru analiza și elaborarea planului se folosesc pe scară largă indicatorii generali, tehnici, sanitari și igienici, psihofiziologici, precum și indicatorii condițiilor de securitate a muncii și de prevenire a accidentelor și a eventualelor boli profesionale.

3. Planificarea pentru îmbunătățirea locuințelor și a condițiilor sociale și culturale ale lucrătorilor și familiilor acestora.

4. Planificarea muncii educaționale în echipă și creșterea activității de muncă și sociale a lucrătorilor... Elaborarea acestei secțiuni a planului de dezvoltare socială ar trebui să vizeze asigurarea unei strânse unități a tuturor tipurilor de activitate educațională (ideologică și politică, de muncă, economică, morală, juridică, estetică, educație fizică) în vederea realizării creșterii activității sociale. a lucrătorilor, îmbunătățirea relațiilor sociale în colectivul de muncă. Este recomandabil să planificați activitatea educațională în etape:

Analiza stării ei

Identificarea tendințelor și problemelor dezvoltării acestuia

Determinarea modalităților (formelor, metodelor) de muncă educațională

Principalele surse de analiză a muncii educaționale sunt datele din administrația organizațiilor publice, rezultatele studiilor sociologice și ale altor studii speciale.

Planul de dezvoltare socială este principalul instrument de gestionare a proceselor sociale la nivelul întreprinderii. Oportunitățile de a satisface nevoile colectivului și în beneficiile sociale sunt determinate de rezultatele finale ale întreprinderii, venitul de auto-susținere al colectivului. Prin urmare, elaborarea unui plan de dezvoltare socială este treaba întregii echipe.

Principalele direcții responsabile de elaborarea planului de dezvoltare socială la întreprindere sunt direcția planificare și economică și serviciul de dezvoltare socială, coordonând activitățile tuturor diviziilor întreprinderii în întocmirea planurilor cincinale și anuale.

Determinarea întemeiată științific a priorităților sociale, adică a acelor sarcini sociale care trebuie rezolvate în primul rând în colectivul întreprinderii, are o importanță deosebită în elaborarea planurilor de dezvoltare socială. Identificarea priorităților sociale se bazează pe analiza și prognoza situației sociale și economice din întreprindere, luând în considerare interesele și nevoile diferitelor grupuri sociale de lucrători și colectivul în ansamblu.

Elaborarea unui plan de dezvoltare socială prevede:

· Analiza situatiei socio-economice la intreprindere;

Prioritizarea soluțiilor sociale

· Executarea sarcinilor de desfășurare a activităților, proiectarea creării de amenajări sociale și culturale adecvate;

· Discutarea proiectului planului de dezvoltare socială;

· Alocarea resurselor financiare necesare implementării.

Sistemul de monitorizare a implementării planului de dezvoltare socială include în principal contabilitatea stabilită, raportarea și organizarea analizei și controlului.

Dezvoltarea unor standarde sociale bazate științific este de mare importanță pentru îmbunătățirea planificării sociale.

Standarde sociale - cerințele impuse de societate (industrie, regiune, echipă) unei anumite părți (direcție) activităților echipei de producție. Ele sunt exprimate în valori concrete ale indicatorilor sociali și fixează starea (statica) sau rata de dezvoltare (dinamica) oricărui aspect al vieții colectivului, care sunt necesare pentru funcționarea normală și dezvoltarea progresivă a acestuia.

Standardele sociale în planificarea și managementul social ar trebui să îndeplinească în prezent principalele funcții:

1) instrument de planificare, adică servesc drept justificare
verifica cifrele și obiectivele pentru diverse
direcţii şi indicatori de dezvoltare socială a colectivelor.

Standardele sociale asigură coordonarea reciprocă a programelor și planurilor sociale de diferite niveluri: industria și subsectoarele acesteia, asociațiile și întreprinderile, orașul și întreprinderea, întreprinderea și subdiviziunile sale. Unul dintre canalele pentru o astfel de coordonare este precizarea standardelor stabilite pentru un obiect social de nivel superior, prin facilitati de nivel inferior;

2) baza analizei pentru evaluare dinamica
schimbări obiect social, comparați diferite obiecte între ele.

Spre deosebire de planificarea economică, unde aplicarea abordării normative se bazează pe teorie dezvoltată și practică bogată, în planificarea socială există o experiență substanțială în proiectarea și utilizarea doar a standardelor sanitare și igienice, precum și a standardelor pentru indicatori precum asigurare de locuințe, instituții de îngrijire a copiilor, servicii în sfera îngrijirii sănătății, unități de producție, spații casnice etc. Standarde specifice pentru îmbunătățirea învățământului general și special, dezvoltarea culturii spirituale și fizice, a activității creative, de muncă și sociale, optimizarea fluctuației personalului , iar unele altele au început să fie determinate abia în ultimii ani ..

Dezvoltarea și utilizarea normelor sociale în planificarea și managementul obiectelor sociale reprezintă un nivel mai profund și mai concret de planificare socială. Doar cu ajutorul lor este posibil să se realizeze în acest domeniu o tranziție reală de la practică bazată pe rezultatele obținute în trecut, la o planificare cu adevărat țintită, ținând cont de sarcinile pe termen lung și de nivelul efectiv atins de dezvoltare socială, spre a se întoarce de la o activitate de inițiativă a colectivelor individuale într-o activitate sistematică la nivel național în cadrul unei planificări economice și sociale cuprinzătoare. Standardele sociale ar trebui să devină un criteriu de evaluare a nivelului de dezvoltare atins al sferei sociale și un instrument important de alocare a resurselor între aceste sectoare și regiuni, pe baza priorităților sociale.

1. 3. Serviciul sociologic ca subiect de planificare

1.3.1. Sarcini și structura managementului dezvoltării sociale a organizației

Managementul dezvoltării sociale a unei organizații, așa cum este subliniat în primul capitol, este un tip specific de management și, în același timp, o parte integrantă a managementului personalului, are propria sa zonă de manifestare și propriul obiect de management. influență. După cum sa menționat deja, managementul social prevede crearea unor condiții favorabile de muncă și odihnă pentru angajații organizației, remunerarea și protecția socială a personalului, menținerea unei atmosfere morale și psihologice optime în echipă, asigurarea parteneriatului social și a cooperării în afaceri. El posedă formele și metodele, tehnicile, metodele și regulile adecvate care permit rezolvarea problemelor sociale pe baza unei abordări predominant științifice a reglementării proceselor sociale dintr-o organizație.

Subiectul managementului social îl constituie unitățile de conducere și un cerc de funcționari, chemați să se ocupe de probleme de dezvoltare socială a organizației și de servicii sociale personalului acesteia, dotate cu competențe corespunzătoare și purtând o anumită responsabilitate în rezolvarea problemelor sociale. Prezența unui serviciu social într-o organizație este cu atât mai necesară cu cât schimbările din viața societății, cauzate de accelerarea progresului științific, tehnic și social, conduc la creșterea rolului factorului uman în activitatea muncii și a importanța calităților personale ale lucrătorilor, crește nevoia de parteneriat social.

De altfel, la fiecare mare întreprindere din străinătate, în special cele care urmează orientarea socială a economiei naționale, managementul proceselor sociale este separat și specializat. Există niveluri de conducere care sunt implicate în lucrul cu personalul (resurse umane), reglementarea relațiilor sociale și de muncă și relațiile cu sindicatele, furnizarea de servicii sociale personalului și cheltuirea fondurilor în scopuri caritabile.

În Federația Rusă, până de curând, la majoritatea întreprinderilor, alături de departamentele indispensabile de personal, muncă și salarii, existau servicii de management care se ocupau de probleme de siguranță, îngrijire a sănătății, locuințe și servicii comunale, materiale de muncă, furnizarea de consumator. servicii, organizare de concurs etc... Odată cu implementarea măsurilor care vizează trecerea de la un management planificat, super-centralizat, la o economie de piață orientată social, scopul, formarea și activitățile practice ale acestor și altor servicii sociale s-au schimbat semnificativ.

În noile condiții, funcționarea unor astfel de servicii este determinată, pe de o parte, de forma de proprietate, amploarea, apartenența la industrie și locația organizației, iar pe de altă parte, de caracteristicile cantitative și calitative ale personalului acesteia, responsabilitatea crescută a antreprenorilor și managerilor de orice nivel pentru soluția complicată ca producție și sarcini economice și sociale. La definirea serviciilor sociale trebuie luate acum în considerare consecințele socio-economice ale privatizării fostei proprietăți de stat; schimbări de natură fundamentală în sistemul de remunerare a muncii, dictate de stabilirea relaţiilor de piaţă prin comercializarea furnizării unei game tot mai mari de servicii sociale; reformarea diferitelor tipuri de asigurări sociale și asistență socială; ofilirea unui număr de foste funcții sociale ale sindicatelor. Trebuie să ținem cont de faptul că preocuparea reală pentru sfera socială este transferată din ce în ce mai mult către organismele și organizațiile non-statale, în primul rând municipale.

În funcție de situația specifică, conducerea dezvoltării sociale se realizează fie de către direcția organizației în sine, fie de persoane special împuternicite, fie de unități autonome, care sunt elemente ale structurii managementului personalului, serviciilor sociale. O variantă tipică a unei structuri organizate prevede funcția de director adjunct pentru Resurse Umane în subordinea acestuia a subdiviziunilor (departamente, sectoare sau grupuri) și specialiști individuali responsabili, în special, de probleme.

reglementarea rouă a relațiilor de muncă, siguranța și protecția muncii, motivația muncii, protecția socială, funcționarea infrastructurii sociale.

Dacă o organizație are o rețea extinsă a propriei infrastructuri sociale, managementul acesteia se realizează, de regulă, separat. În acest caz, este posibilă o variantă de structură, prevăzând funcția de director adjunct pe probleme sociale și casnice cu subordonarea acestuia a legăturilor de conducere și a funcționarilor responsabili de locuințe și servicii comunale, instituții de profil medical și preventiv, învățământ. şi cultură, alimentaţie publică şi servicii pentru consumatori etc. facilităţi sociale.

Sarcinile îndeplinite de serviciul social al organizației au propriile caracteristici datorită ambiguității obiectului managementului și naturii problemelor sociale emergente, originalității metodelor de atingere a scopurilor sociale, necesității respectării cât mai stricte a cerințelor. a legislației sociale și a muncii și asigurarea cooperării strânse a tuturor părților interesate de parteneriatul social. În contextul rus, este necesar să se țină seama de starea actuală a economiei interne și a sferei sociale, în care organizațiile și personalul lor continuă să experimenteze consecințele negative ale scăderii semnificative recente a producției și hiperinflației, iar managerii se confruntă cu obiective serioase. și obstacole subiective în eforturile de a crește salariile și de a îmbunătăți condițiile de muncă și viața de zi cu zi, pentru a întări interesul lucrătorilor pentru noile forme de management.

Întrucât serviciul social ca subiect al managementului se ocupă exclusiv de oameni, sarcina sa primordială este să se concentreze asupra persoanei, a potențialului său intelectual și moral, a culturii comunicării și a interacțiunii angajaților. Asigurând schimbările dorite în mediul social al organizației, specialiștii în servicii sociale sunt nevoiți nu numai să depășească dificultățile de natură economică și tehnică, ci și să se ocupe, în principal, de problemele socio-psihologice, spirituale și morale asociate cu atitudinile oamenilor față de natură, realizările științifice și tehnice, munca etc. inutil să spun, unul altuia.

Șeful unei organizații, un manager profesionist, trebuie să aibă minimumul necesar de cunoștințe umanitare și etice, tact psihologic și pedagogic, capacitatea de a alege un comportament adecvat circumstanțelor. Într-o anumită măsură, el ar trebui să acționeze ca un educator care ține cont de caracteristicile psihologice ale indivizilor și grupurilor sociale, iar atunci când alege opțiunile de rezolvare a problemelor sociale, ar trebui să se consulte cu cei ale căror interese sunt afectate de această problemă.

Specialiștii serviciului social sunt obligați să fie extrem de atenți la o persoană, să aibă grijă maximă de fiecare angajat al organizației, să-i satisfacă nevoile, respectarea drepturilor și demnității. Acestea sunt concepute, folosind mijloacele pe care le au la dispoziție, pentru a stimula interesul angajaților pentru afaceri și munca extrem de productivă, pentru a dezvolta activitatea socială, dorința angajaților de a-și implementa eficient cunoștințele, experiența și abilitățile. Este important să se ridice nivelul de conștientizare a oamenilor cu privire la importanța disciplinei, a inițiativei creative și a independenței, a responsabilității individuale și colective pentru rezultatele muncii în comun.

Implicarea în managementul proceselor sociale este asociată cu preocuparea pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă și de viață ale oamenilor, cu receptivitate sinceră la solicitările de asistență ale angajaților în rezolvarea problemelor cotidiene, oricât de mici par acestea, cu disponibilitatea de a oferi asistența necesară. . În același timp, este nevoie de discreție în acordarea oricăror privilegii. Indulgențele împart adesea colectivul, duc la situații conflictuale, confruntare. Desigur, egalizarea oarbă este și contraindicată.

Cea mai importantă sarcină a gestionării dezvoltării sociale este utilizarea diferitelor tipuri de tehnologii sociale, umanitare ca o combinație de mijloace de ordonare, reproducere și reînnoire a mediului social al unei organizații, ca un fel de algoritm pentru obținerea rezultatelor dorite în acest sens. materie. Astfel de tehnologii, bazate pe cunoștințele despre o persoană, despre conținutul și formele legăturilor sociale, sunt utilizate în activități de management cu scopul de a umaniza munca, de a crea condiții propice muncii în comun, dezvoltării libere și cuprinzătoare a individului.

Tehnologiile umanitare în lucrul cu personalul sunt de obicei concepute pentru a da loc manifestării calităților individuale și personale ale angajaților, pentru a optimiza relațiile interpersonale și atmosfera morală și psihologică în echipă, pentru a stimula creșterea profesională, inițiativa creativă și parteneriatul de afaceri. Aceasta ia în considerare capacitățile reale ale organizației, specificul industriei de funcționare a acesteia, caracteristicile socio-demografice ale orașului sau cartierului în care se află.

O componentă indispensabilă și, prin urmare, sarcina modernă, bazată pe o abordare științifică, a managementului dezvoltării sociale este respectarea normelor sociale - stabilite de societate, stat, o organizare separată a regulilor, tehnicilor, modelelor de comportament, principiilor de activitate. care corespund valorilor și idealurilor morale general acceptate. Ele sunt cele care fac posibilă exprimarea într-o formă verificată și accesibilă atât a obiectivelor principale ale schimbărilor din mediul social, cât și a cerințelor de personal.

Literal, conceptul de „normă” înseamnă o îndrumare
începe, regulă. Prin urmare, norma, standardul este un anumit standard,
care ar trebui să fie egal cu şi prin care este necesar să se evalueze
anumite evenimente, obiecte, procese.

Normele sociale sunt cantitative, iar în cele mai multe
cazuri o descriere calitativă a cerințelor pentru condiții
viața umană, grupuri sociale. Acestea includ atât normele legale consacrate în legile țării, cât și liniile directoare morale și etice, valorile reglementate ale indicatorilor sociali.

Normele sferei sociale, ca și alte domenii ale vieții sociale, se formează ca urmare a activităților practice ale oamenilor și a experienței sociale, cercetare științifică, opiniile de specialitate ale unor specialiști autorizați. Ele găsesc expresie în legislație, decrete guvernamentale, instrucțiuni sectoriale, reglementări guvernamentale regionale, ordine guvernamentale locale și alte documente de reglementare. Standardele obligatorii necesită implementare strictă, iar standardele care sunt de natură consultativă servesc drept ghid metodologic în rezolvarea problemelor sociale.

În special, standardele rusești în domeniul relațiilor sociale și de muncă stabilesc durata săptămânii de lucru și durata concediului de muncă; nivelul cerințelor fizice și intelectuale pentru reprezentanții anumitor profesii; conditii de lucru ergonomice si sanitare si igienice; salarii minime, pensii și burse, plăți compensatoriiși beneficii; limitele consumului rațional de alimente, bunuri și servicii nealimentare; indicatori medii ai asigurării cu locuințe, facilități, sănătate, educație, cultură etc.

Programul de reforme sociale care se desfășoară în prezent în Federația Rusă consideră că formarea unui sistem de standarde sociale minime de stat este una dintre cele mai importante măsuri de stabilizare și îmbunătățire a nivelului de viață al populației. Unele dintre ele au fost deja instalate - după cum sa menționat deja, standardul federal pentru norma socială a suprafeței de locuințe este determinat pe baza a 18 mp. m din suprafața totală a locuinței pentru un membru al familiei, format din trei persoane sau mai multe, 42 mp. m - pentru o familie de doi și 33 mp. m - pentru cetățenii singuri. Organe puterea statului entitățile constitutive ale Federației stabilesc standarde regionale, ghidate de cele federale.

Un alt standard federal este costul furnizării de locuințe și servicii comunale pentru primul trimestru. m din suprafața totală a locuinței - calculată pe baza unui set standard de servicii pentru întreținerea și repararea locuințelor, inclusiv reparații majore, furnizare de căldură, canalizare, alimentare cu gaz și alimentare cu energie electrică, ținând cont de consumul mediu predominant ratele. Standardul federal al nivelului plăților cetățenilor în raport cu nivelul cheltuielilor pentru întreținerea și repararea locuințelor, precum și a utilităților, fixează atât ponderea plăților populației în acoperirea costurilor tuturor tipurilor de locuințe, cât și comunale. servicii, și ponderea maximă admisibilă din cheltuielile proprii ale cetățenilor pentru plata locuințelor și utilităților.servicii în totalul venitului familiei. Scopul final al reformei este plata integrală de către populație pentru locuințe și servicii comunale cu plata subvențiilor acelor familii ale căror costuri de locuire depășesc 25% din venitul familiei (acest lucru, desigur, ținând cont de normele sociale ale zona de locuințe și normele de consum ale serviciilor comunale).

Indicatorul mărimii minimului de existență este, de asemenea, un fel de standard social. Această valoare pe cap de locuitor și pentru principalele grupuri socio-demografice ar trebui determinată trimestrial pe baza coșului de consum și a datelor de la Comitetul de Stat pentru Statistică privind nivelul prețurilor de consum la alimente, produse și servicii nealimentare, precum și costurile plăți și taxe obligatorii.

Serviciul social al organizației este obligat să asigure implementarea integrală a legislației sociale și a muncii . Aceasta se referă la respectarea strictă a normelor de drept care reglementează relațiile sociale și de muncă în conformitate cu Declarația Universală a Drepturilor Omului, Constituția și alte legi ale țării.

Sarcinile serviciului social al organizației includ dezvoltarea și implementarea unor evenimente care să asigure parteneriatul social — cooperarea interesată reciproc a angajatorilor și angajaților în rezolvarea problemelor sociale. Partenerii sunt reprezentați, pe de o parte, de antreprenori și asociațiile acestora, iar pe de altă parte, de colectivități de muncă și organizații sindicale. O astfel de cooperare, după cum arată experiența multor țări, se desfășoară în mod constant, pe bază bilaterală, în principal sub formă de negocieri colective la nivelul întreprinderilor individuale și sectoare ale economiei, încheierea de contracte și acorduri colective.

Nu este mai puțin important ca serviciul social să realizeze interacțiunea și coordonarea activităților sale cu structurile sectoriale și regionale de management social, care sunt reprezentate de autoritățile publice și de autoguvernarea locală. În anumite condiții, mai ales atunci când tensiunea socială într-o țară sau regiune se exacerbează, aceștia se alătură participanților permanenți în parteneriatul social pentru a uni eforturile la nivelul cooperării multilaterale în soluționarea neînțelegerilor pe probleme de salarizare, venituri, minim social, protecția socială. drepturile și libertățile cetățenilor care lucrează, să avertizeze prin înțelegerea reciprocă în cadrul negocierilor, apariția conflictelor sociale și de muncă și aducerea acestora la un punct extrem - greve.

Este evident că parteneriatul social ca mecanism eficient de reglementare a relațiilor la toate nivelurile va fi dezvoltat în continuare. Ar trebui să se bazeze pe principiile voluntarității, egalității și responsabilității reciproce ale părților, să servească drept instrument esențial pentru menținerea cooperării și îmbunătățirea formelor acesteia.

La nivelul întreprinderii, după cum sa menționat, părțile la parteneriatul social sunt angajatorul (angajatorii) și colectivul de muncă, ale căror atribuții, conform legislației ruse, sunt exercitate de adunarea generală (conferința) și de organul său ales - consiliul colectiv de muncă. Colectivul de muncă își exercită dreptul angajaților de a participa la conducerea unei întreprinderi (organizație), de a face propuneri pentru îmbunătățirea activității acesteia, precum și la serviciile sociale, culturale și de consum. Ia în considerare și rezolvă probleme de încheiere a unui contract colectiv cu administrația, autoguvernarea colectivului de muncă, precum și alte aspecte în conformitate cu contractul colectiv.

Participanții la procesul de negociere pentru reglementarea relațiilor sociale și de muncă pot fi reprezentanți ai asociațiilor patronale - asociații de voluntari sau sindicate atât ai cetățenilor fizici, cât și ai persoanelor juridice implicate în activități antreprenoriale. Astfel de asociații sunt create pentru coordonarea activităților comerciale, reprezentarea antreprenorilor, protejarea proprietății comune și a altor interese.

Rolul sindicatelor în stabilirea și implementarea parteneriatului social este mare.

1.3.2. Principalele funcții ale serviciului social

Funcțiile și procesul de management în sine constituie conținutul unui impact intenționat asupra persoanelor angajate în activități comune, asupra conexiunilor și relațiilor lor sociale. Aceasta se referă nu numai la funcțiile serviciului social, ci și la formele, metodele și stimulentele specifice care sunt utilizate pentru eficientizarea și îmbunătățirea eficienței eforturilor comune. Ca veriga indispensabila in sistemul de management al personalului, serviciul social are o gama proprie de sarcini si responsabilitati, determinate atat de cerintele generale pentru managementul proceselor sociale, cat si de caracteristicile mediului social al organizatiei.

Funcțiile serviciului social cuprind toate elementele de management cunoscute: planificare atentă bazată pe previziune predictivă, management de reglementare și coordonare, motivare stimulativă, control corectiv și informare despre starea mediului social.funcții. Să le luăm în considerare mai detaliat.

Prognoza și planificarea socială — cel mai important instrument de gestionare a dezvoltării sociale. Presupune o analiză profundă și versatilă a stării mediului social al organizației; diagnosticare semnificativă, clarificare și explicare a relațiilor care se dezvoltă între părțile sale individuale; prevederea care opțiune pentru rezolvarea unei probleme sociale urgente va fi cea mai eficientă. Acest lucru necesită surse sigure de informații, care, în special, includ date statistice care caracterizează baza materială și alte componente ale mediului social al organizației; date din studiul condițiilor sociale și sanitare și igienice de muncă și odihnă, respectarea măsurilor de siguranță, precum și a opiniei publice și a stărilor de spirit predominante în echipă; definirea, folosind metode sociometrice și sociograme, a unei imagini mai mult sau mai puțin integrale a legăturilor și relațiilor sociale existente ale angajaților, a așteptărilor și preferințelor acestora în raport cu capacitățile reale ale organizației.

Numai pe baza cunoașterii exacte a circumstanțelor specifice
și situația generală, atât în ​​organizație în sine, cât și în regiune,
industria și țara în ansamblu, puteți evalua starea de lucruri în mediul social, puteți vedea perspectiva schimbărilor în acesta, puteți alege
metode adecvate de realizare a schimbării. Prognoza ar trebui să fie
supuse confirmării practice înainte de a deveni
un ghid în dezvoltarea programelor țintă, planificare, proiectare și alte decizii de management propuse de serviciul social.

Planificarea, fiind un fel de activitate rațional-constructivă, înseamnă atât stabilirea de obiective, cât și alegerea mijloacelor și modalităților de realizare a acestora. Va face posibilă cu o mai mare oportunitate și eficiență să se acționeze asupra proceselor sociale din organizație.

Exemple de abordare sistematică pot fi găsite în practica multor țări - acestea sunt programe direcționate pentru îmbunătățirea calității vieții profesionale, care, de la mijlocul anilor '70. a găsit distribuție la întreprinderile din SUA și o serie de alte state; referitoare la anii 70-80. planuri de dezvoltare socială la întreprinderile fostei URSS; planuri la nivel național de dezvoltare socio-economică în Japonia, care de la mijlocul anilor '50. marile firme, corporațiile din această țară sunt ghidate în alegerea priorităților în sfera economică și socială.

În Rusia modernă, direcția strategică de prognoză și planificare a dezvoltării sociale a întreprinderilor și a altor organizații comerciale este determinată de Constituția țării, care caracterizează Federația Rusă ca un stat social care urmărește să creeze condiții care să asigure o viață decentă și liberă. dezvoltarea cetățenilor săi, garanție a drepturilor și libertăților acestora. Acest Tel comun sunt subordonate reformele în curs de liberalizare a economiei, de stabilire a relațiilor de piață și de eficientizare a sferei sociale. În același timp, prognoza și planificarea socială este îngreunată de o scădere prelungită a producției și de o scădere bruscă a investițiilor, de o scădere a nivelului de trai al unei părți semnificative a populației, precum și de ritmul lent al transformărilor socio-economice. la nivelul întreprinderii.

Obstacolele în calea funcționării efective a întreprinderilor în stabilirea reglementării pieței se datorează în primul rând costurilor financiare rezultate din hiperinflația recentă (1998), privatizării pe scară largă prost concepute a fostei proprietăți „publice”, lacune în legislație, scopuri culturale împovărătoare și locuințe și servicii comunale, un nivel relativ scăzut de calificare a personalului de conducere. Procesul de alegere motivată a obiectivelor sociale și a mijloacelor de realizare a acestora, precum și controlul public asupra implementării măsurilor planificate, este împiedicat de lipsa de informații fiabile despre capacitățile reale ale unei anumite organizații.

Funcții organizatorice, administrative și de coordonare asigură sprijin material, financiar, de personal pentru implementarea programelor și planurilor de dezvoltare socială vizate. dezvoltarea organizației, utilizarea tehnologiilor sociale adecvate, precum și interacțiunea cu structurile de conducere aferente, sindicatele și alte asociații publice, autoritățile guvernamentale și locale implicate în sfera socială. Este necesar să se întocmească proiecte de decizii, ordine, regulamente, instrucțiuni, recomandări și alte documente pe probleme sociale, desigur, îndeplinind cerințele legislației sociale și de muncă actuale, standardelor sociale stabilite, standardelor federale și regionale.

Principalul lucru în îndeplinirea acestor funcții este pregătirea personalului, de afaceri și etică a angajaților implicați în rezolvarea problemelor sociale: aceștia trebuie să aibă un grad ridicat de competență, îmbinând cunoștințele generale și profesionale cu dorința de a ține cont de realitățile vieții.

Dezvoltarea și implementarea programelor notorii de îmbunătățire a calității vieții în muncă la întreprinderile din SUA au fost însoțite de implicarea specialiștilor din centrele de cercetare și formare în această activitate, popularizarea experienței companiilor de succes și includerea de noi secțiuni privind managementul proceselor sociale în manuale privind bazele managementului. Aceste evenimente au fost susținute activ de administrația unui număr de state și a multor municipalități.

În fosta URSS, odată cu răspândirea pe scară largă a planurilor de dezvoltare socială, nu au fost ignorate nici pregătirea angajaților serviciilor sociale ale întreprinderilor și dezvoltarea lor profesională. Pe lângă metodele standard de planificare socială, au fost oferite programe de formare special dezvoltate, s-au ținut seminarii și au fost organizate cursuri de scurtă durată. Studenților li s-au prezentat fundamentele științifice ale rolului crescând al factorului uman în producția socială, posibilitățile de aplicare a realizărilor științelor sociologice și psihologice la managementul proceselor sociale din colectivele de muncă, conținutul politicii sociale a statului respectiv. timp, experiența organizării muncii serviciilor sociale direct la cele mai bune întreprinderi.

La implementarea funcțiilor administrative ale serviciului social, este necesar să se țină seama de faptul că definirea scopurilor și obiectivelor, principiilor, direcțiilor și mecanismelor de dezvoltare socială a oricărei organizații economice depinde în mod semnificativ de forma organizatorică și juridică a întreprinderii, care limitează gradul de influenţă a statului, reglementând impactul asupra organizaţiilor comerciale. Această împrejurare, care este caracteristică noilor condiţii economice, face intolerabile lipsa de iniţiativă şi nivelul scăzut de responsabilitate a managerilor întreprinderilor, inclusiv în rezolvarea problemelor sociale.

Stimularea stimulativă presupune implicarea în munca activă privind implementarea programelor și planurilor sociale, asigurarea unei eficiențe ridicate a eforturilor de solidaritate ale lucrătorilor, încurajarea celor care dau dovadă de inițiativă și arătând un bun exemplu față de ceilalți, implementarea în condițiile schimbate a rolului consiliului de colectivul de muncă şi alte organe reprezentative ale lucrătorilor. Administrația întreprinderii (organizației), serviciul social sunt obligate să creeze condiții adecvate pentru activitățile sindicatelor, să se bucure de sprijinul lor în rezolvarea sarcini comuneși probleme, într-un fel sau altul legate de îmbunătățirea condițiilor de muncă și de viață, a serviciilor sociale pentru lucrători.

Este foarte important să se țină seama de faptul că sistemul motivației muncii în general și al motivației sociale în special este o parte indispensabilă a complexului de condiții care asigură activitatea eficientă a întregului personal și dezvoltarea fiecărui individ în parte. Este necesar să se țină seama de mecanismul activității umane, care asigură un lanț de nevoi, interese, motive, acțiuni și scopuri, realizând un anumit grad de satisfacere a nevoilor, impactul rezultatului obținut asupra mediului socio-economic. În același timp, este necesar să se țină seama de particularitățile psihicului uman: oamenii își supraestimează de obicei nevoile, cel mai adesea sunt înclinați să-și dorească nu mai puțin, ci mai mult.

Programele sociale, de regulă, se desfășoară în ordinea lucrărilor planificate, conform programului stabilit. Cu toate acestea, uneori, evenimentele corespunzătoare sunt desfășurate la inițiativa colectivului, ^ 3 pe bază de amatori - de exemplu, subbotniks pentru îmbunătățirea teritoriului întreprinderilor, cartiere rezidențiale și locuri de recreere în afara orașului. Participarea la astfel de lucrări, fiind o manifestare a inițiativei și entuziasmului oamenilor, servește ca un stimul eficient pentru activitatea lor socială.

Control constant asupra implementarii activitatilor planificateși informarea echipei despre schimbările din mediul socialde interconectate cu primirea, analiza și generalizarea diverselor informații despre mediul social al organizației, schimbările care apar în acesta, corelându-le cu implementarea planului aprobat și a programelor sociale vizate. Serviciul social ar trebui să aibă un sistem de coordonate pentru viața întreprinderii cu indicatori ai dezvoltării sale sociale, i.e. ceva de genul „pașaportului social” (prin analogie cu un pașaport tehnic și economic) ca instrument de orientare în rezolvarea problemelor sociale.

Controlul este de neconceput fără o examinare a condițiilor de muncă și de viață ale angajaților, respectarea acestora cu legislația în vigoare în Federația Rusă, standardele sociale și standardele minime de stat. Și aceasta, la rândul său, implică apelarea la monitorizarea (observarea, evaluarea, prognoza) proceselor sociale, care vă permite să identificați și să preveniți tendințele negative, precum și către auditul social - o formă specifică de revizuire a condițiilor mediului social. a unei organizaţii date în vederea identificării factorilor de riscuri sociale şi elaborarea unor propuneri de reducere a impactului negativ al acestora.

La fel de important este să se asigure că personalul este informat prompt despre starea mediului social, îmbunătățirile realizate în acesta, precum și despre problemele nerezolvate. Un suport informațional cu drepturi depline al dezvoltării sociale necesită un studiu al opiniei publice și al stării de spirit a lucrătorilor, identificând problemele care provoacă o atenție sporită și cel mai mare interes.

O abordare specială merită o evaluare a rezultatelor implementării măsurilor sociale, însumând rezultatele a ceea ce s-a realizat în ceea ce privește îmbunătățirile realizate în mediul social și determinând eficacitatea economică și socială a acestora. Aici ar trebui reținute o serie de prevederi fundamental importante.

Evident, eficacitatea dezvoltării mediului social este legitim de considerat ca o anumită proporție din eficacitatea globală a organizației, ca parte a efectului total al muncii personalului. Rezultă de aici că rezultatele finale ale activităților organizației, care caracterizează creșterea economică a acesteia, producția și vânzarea de produse, profitul etc., pot servi ca indicatori semnificativi ai eficacității măsurilor sociale.

Dacă eficiența globală este determinată pe baza obiectivelor stabilite ca corespondență (funcție) matematică a rezultatelor obținute cu fondurile cheltuite pentru aceasta, atunci eficiența dezvoltării sociale nu este altceva decât raportul dintre impactul sferei sociale asupra personalului. și costuri materiale, financiare și de altă natură pentru implementarea noilor tehnologii sociale implementarea activităților sociale. De obicei, se disting indicatorii atât ai eficienței economice, cât și ai eficienței sociale.

Eficiența costurilor înseamnă realizarea unei schimbări măsurabile în bine în mediul social al unei organizații la cel mai mic cost. Se pretează la o definiție calitativă și măsurare cantitativă, poate fi exprimată prin date statistice și indici corespunzători care caracterizează, în special, creșterea productivității muncii, creșterea calității bunurilor și serviciilor furnizate, creșterea profiturilor, fluctuația personalului. , nivelul de disciplină etc. În același timp, rezultatele activității economice sunt indicatori ai efectului social, conformității cu obiectivele sociale ale unei anumite organizații și ale societății în ansamblu. Eficacitatea socială a schimbărilor din mediul social al unei organizații, definirea acesteia se bazează în principal pe recunoașterea priorității obiectivelor sociale: cu cât acest sau acel eveniment contribuie mai mult la soluționarea unor probleme sociale specifice, cu atât această acțiune este mai eficientă din punct de vedere social. . Măsura efectului social nu este întotdeauna posibil de exprimat în cifre - mai des se folosesc indicatori calitativi, înregistrați în documente oficiale, rezultate ale anchetelor, chestionare și alte studii sociale. Ele determină amploarea și impactul util al schimbărilor în mediul social al unei anumite organizații, inclusiv implementarea unor programe sociale vizate, pregătirea avansată și competența profesională a angajaților, atmosfera morală și psihologică din echipă, gradul de satisfacție față de muncă, remunerarea sa materială și morală, nivelul de dezvoltare a parteneriatului social.

În practică, eficiența socio-economică este generalizată. Adesea, mai ales cu resurse limitate, apar contradicții, inconsecvențe în atingerea obiectivelor economice și sociale. În astfel de cazuri, este important ca funcționarii să respecte prioritățile sociale, să acorde prioritate acelor beneficii și servicii sociale care determină spiritul de afaceri și bunăstarea materială a angajaților.

1.4. Resurse și rezerve de planificare socială

Faptul că sistemul economic planificat sa epuizat într-un fel și este înlocuit de un sistem de piață și competitiv poate da impresia că planificarea socială nu mai este folosită ca un set de instrumente pentru schimbarea socială organizată. Desigur, posibilitățile pe care societatea le deținea în cadrul sistemului economic planificat sunt în mare măsură epuizate. Este evident că următoarea etapă în dezvoltarea sa este necesară, deschiderea rezervelor adânci. Standardele sociale pot da un suflu nou planificării sociale, reprezentând caracteristici cantitative și calitative fundamentate științific ale stării optime a procesului social (sau a uneia dintre laturile acestuia), obținute pe baza luării în considerare a legilor obiective ale dezvoltării sociale și a posibilităților. ale societății și care vizează satisfacerea maximă a nevoilor materiale și spirituale ale individului... Caracterul lor istoric specific constă în faptul că reflectă posibilitățile și nevoile dezvoltării sociale în această etapă și, în consecință, se pot (și ar trebui) să se schimbe în viitor. Practic, au o certitudine cantitativă și calitativă clară, care este o valoare care caracterizează scopul ideal (dorit) al desfășurării procesului planificat. În consecință, pentru a stabili cel mai eficient echilibru al nevoilor și oportunităților în dezvoltarea socială, standardele sunt de obicei testate mai întâi experimental și apoi la scară masivă (de exemplu, bugetul minim de consum).

Este extrem de important ca standardele sociale să fie în concordanță între ele, deoarece dizarmonia lor duce la costuri nu mai mici decât absența lor. Standardele sociale, care reflectă legile generale, sunt diferențiate în funcție de caracteristicile naționale, naturale, socio-demografice specifice și nu pot rămâne neschimbate. Ele presupun folosirea unor coeficienți, a căror utilizare este deosebit de importantă în zonele de dezvoltare nouă, în condiții naturale și climatice dificile, în regiuni cu structură diferită de sex și vârstă a populației.

Raționalizarea, ca una dintre formele de planificare socială, a afectat multe aspecte ale vieții umane: munca, cultura, viața de zi cu zi, dar a afectat doar puțin activitățile sociale și politice, comunicarea socială și interpersonală. Împreună cu unele aspecte neregulate ale muncii, activităților din domeniul culturii, familiei și vieții de zi cu zi, aceasta este zona celor relații publice care cu greu au fost cuantificate. Datorită faptului că în foarte multe domenii definirea standardelor este dificilă, este legitimă introducerea în practica amenajării a conceptului de „reper social”, care exprimă cea mai rațională valoare posibilă a dezvoltării proceselor sociale, bazată pe indicatorii predominanţi ai dezvoltării unor fenomene similare. De fapt, în practică, se utilizează adesea următoarea tehnică: cei mai buni indicatori ai unui număr de organizații și asociații de producție sunt luați ca valoare optimă. Ele devin, într-un anumit sens, un standard, adică un punct de referință. Aceste rezultate mai bune pot fi confundate cu un așa-numit optim de lucru într-un anumit cadru.

Standardele și liniile directoare sociale sunt clasificate în funcție de motive diferite... Tradițională și general acceptată este clasificarea orientărilor și standardelor sociale pentru sferele activității umane (muncă, viață socială și politică, cultură, viața de zi cu zi, comunicare interpersonală). În primul rând, ele reflectă furnizarea de resurse materiale la 10 mii de oameni din populație. Aplicarea practică a acestei abordări face posibilă evaluarea decalajului, avansului sau conformității nivelului de dezvoltare a proceselor sociale într-o regiune sau țară în comparație cu cerințele de reglementare.

În al doilea rând, standardele sociale pot fi exprimate în cerințele pentru urban și aşezări rurale... Aceste standarde sunt asociate cu soluțiile arhitecturale și de planificare și cu nevoia de a organiza o viață rațională a populației. Aceste standarde ar trebui să includă asigurarea așezărilor rurale cu școli, cinematografe, servicii de autobuz, unități comerciale etc. Așa cum se aplică orașelor, aceasta este echiparea și furnizarea micro-districtelor orașului cu tot ceea ce este necesar pentru viața de zi cu zi, sau o descriere a cerințele de reglementare referitoare la fiecare locuitor al orașului, de exemplu, standardul pentru amplasarea spațiilor verzi.

În al treilea rând, există norme asociate cu utilizarea sistemului „persoană-persoană”. Cu alte cuvinte, câți oameni de cutare sau cutare profesie sunt la 1.000 de locuitori, de exemplu, vânzători, profesori, lucrători culturali etc. Practica arată că cu cât acest raport este mai mic, cu atât mai multe plângeri cu privire la calitatea muncii lor, eficiență, agilitate și climatul socio-psihologic. O anumită modificare a acestei cerințe poate fi asigurarea de personal la 1.000 de locuitori pe tip de profesie.

Standardele și liniile directoare sociale pot fi dezvoltate pentru diferite niveluri de organizare socială a societății. Unele dintre ele sunt folosite pentru comparație în toată țara, altele - doar într-o anumită regiune, a treia - în economia națională, a patra - într-un grup restrâns de organizații, inclusiv primare. Standardele și liniile directoare sociale pot fi diferențiate în funcție de structura socială a societății, deoarece nu există nicio îndoială că, de exemplu, problemele pregătirii avansate și ale educației în aspect normativ vor fi diferite în funcție de specificul fiecăruia dintre cele socio-demografice. grupuri. Și, în sfârșit, standardele și liniile directoare sociale se schimbă și se vor schimba în fiecare etapă de dezvoltare nu numai a societății, ci și a fiecărei regiuni, a fiecărei producții. Harta socială a regiunii și pașaportul social al organizației, care indică diversitatea proceselor și schimbărilor sociale la aceste niveluri, au oportunități mari și încă neutilizate pe deplin pentru îmbunătățirea planificării. Astfel de documente permit analiza și compararea continuă între obiectele de planificare. Acest lucru se manifestă în mod clar mai ales la planificarea dezvoltării sociale a unei regiuni mari, atunci când se ia în considerare starea infrastructurii sociale, un card social sau un pașaport social presupune utilizarea unor coeficienți diferiți, ceea ce este cauzat de necesitatea obiectivă de a ține cont de diferitele categorii demografice. structura populatiei, conditiile naturale si climatice sau caracteristicile nationale. Folosirea lor în clădiri noi, în orașe tinere, relevă clar această contradicție și arată ce măsuri pot fi luate pentru rezolvarea problemelor puse.

Experiența existentă în planificarea socială arată că, de regulă, componența socială a populației, situația demografică, iar apoi indicatorii sferei muncii, socio-politice, culturale și familiale-gospodărești sunt caracterizați într-un card social sau pașaport. Adesea ele reflectă personalul dezvoltării sociale și baza sa materială și tehnică, care poate fi luată în considerare și analizată atât în ​​sferele vieții publice, cât și în mod independent. Aceste date sunt completate de caracteristicile obținute în cursul cercetărilor sociologice.

2. Partea practică

2.1.1. Filiala gărzii departamentale a căii ferate Krasnoyarsk este condusă de un director numit și demis de directorul general al Întreprinderii Federale de Stat „Garda departamentală” a Ministerului Căilor Ferate al Federației Ruse.

Directorul filialei asigură instruirea și recalificarea unui contingent suficient de salariați pentru volumul de muncă prestat, precum și implementarea unui program de promovare a angajării lucrătorilor eliberați. De asemenea, incheie si inceteaza contracte de munca cu salariatii, stabileste responsabilitatile lor de munca. Șeful sucursalei, în limitele competenței sale, emite ordine și dă instrucțiuni care sunt obligatorii pentru toți angajații, aplică măsuri de stimulare și le impune sancțiuni disciplinare în conformitate cu legislația Federației Ruse.

Directorii adjuncți ai filialei, șefii detașamentelor departamentale de securitate acționează în numele directorului, reprezintă interesele organizației în organele și întreprinderile de stat, efectuează tranzacții și alte acțiuni în justiție în limitele competențelor prevăzute de acestea. responsabilitatile locului de munca, acte legislative și juridice.

Structura de management a filialei FGP a securității departamentale a Ministerului Căilor Ferate al Federației Ruse pe calea ferată Krasnoyarsk poate fi prezentată sub forma unei diagrame organizatorice și funcționale (Figura 1):

Figura 1 - Structura de conducere a ramurii de securitate departamentală

calea ferată Krasnoyarsk

2.1.2. nu a fost găsit

2.1.3,2.1.4. Fondul de salarii în 2004 s-a ridicat la 223758 mii ruble, crescând cu 111,4% față de 2003. Comparativ cu anul 2002, fondul de salarii a crescut cu 142%. Salariul mediu lunar a crescut cu 110,9% față de nivelul din 2003. Creșterea salariilor este prezentată în tabelul 1.

Tabelul 1 - Salariul mediu lunar în securitatea departamentală

Profitul bilanțului în 2004 a fost de 1.800 de mii de ruble, cu 128,6% mai mult decât datele din 2003. Există o creștere a creșterii profiturilor prin reducerea costurilor organizației. Rentabilitatea organizației în 2004 a fost de 0,5%. Conturile de încasat pentru 2004 s-au ridicat la 700 de mii de ruble. din cauza creșterii veniturilor și neîndeplinirii la timp a obligațiilor altor organizații. Conturi de plătit în valoare de 30.243 mii de ruble. primite în detrimentul neplății salariilor pentru decembrie 2003. Impozitul social unificat (UST) sa ridicat la 5438 mii de ruble, impozitele la buget - 2315 mii de ruble, altele - 607 mii de ruble.

Economiile acumulate pentru dezvoltarea socială a securității departamentale s-au ridicat la 77 mii de ruble. comparativ cu planul.

Consumul de materiale în 2004 sa ridicat la 3130 mii de ruble. cu planul de 3150 mii de ruble. Economiile din cadrul planului s-au ridicat la 20 de mii de ruble.

Economiile de combustibil au fost de 7 mii de ruble, consumul de benzină în comparație cu 2003 a scăzut cu 3,1 mii de ruble, consumul de cărbune a scăzut cu 4,2 tone.

Consumul de energie electrică pentru nevoi proprii în anul 2004 a fost de 936 mii kW. oră, iar în 2003 - 931 mii kW. ora. Față de 2003, consumul de energie electrică. energia a crescut cu 5 mii kW. oră din cauza transferului pe e-mail. incalzire echipa de tir st. Cordonul Roșu.

Amortizarea mijloacelor fixe în 2004 a fost percepută în valoare de 1943 mii de ruble. cu planul de 1902 mii de ruble. Comparativ cu 2003, amortizarea a fost percepută mai mult cu 41 de mii de ruble. pe baza indicaţiilor de valoare a mijloacelor fixe.

Alte costuri materiale în 2004 s-au ridicat la 736 mii de ruble. cu planul de 950 de mii de ruble. În comparație cu 2003, economiile s-au ridicat la 214 mii de ruble. Alte cheltuieli în 2004 s-au ridicat la 5013 mii de ruble. cu planul de 6025 mii de ruble, economiile s-au ridicat la 1012 mii de ruble.

Profitul este determinat de diferența dintre veniturile primite din activități auxiliare și auxiliare (LDP), profit neexploatare. Indicatori și dinamica profiturilor securității departamentale pentru 2002 - 2004 sunt prezentate în tabelul 2.

Tabelul 2 - Profit pe LDPE de protectie departamentala pentru 2002 - 2004

Nume indicator	Unitate				Prognoza
Venituri LDPE	mii de ruble.	2061	2629	3115	3500
costurile LDPE	mii de ruble.	1448	1920	2294	2650
Profit	mii de ruble.	613	709	821	850

Un profit în valoare de 821 de mii de ruble a fost primit din activități auxiliare și auxiliare în securitatea departamentală a căii ferate Krasnoyarsk. la atribuirea a 570 mii de ruble. Suplimentarea s-a ridicat la 251 de mii de ruble. sau 144% la plan și 134% la perioada corespunzătoare din ultimul an. Analiza activităților financiare și economice ale gărzii departamentale a căii ferate Krasnoyarsk a arătat că organizația funcționează profitabil, stabil și obține rezultate bune. Acest lucru se realizează prin rezultate management eficient, direcția corect aleasă a politicii de personal, crearea unei echipe productive de luptă de lideri la toate nivelurile, coeziunea echipei, menținerea și îmbunătățirea climatului socio-psihologic din unități pentru realizarea sarcinilor atribuite.

2.2.Personal

2.2.1,2.2.2,2.2.4. Numărul personalului departamental de securitate la 1 ianuarie 2004 este de 2068 de persoane, numărul real este de 2038 de persoane. Lipsa de angajați este de 30 de persoane - acest lucru se datorează ieșirii naturale a angajaților și interzicerii angajării.

Numărul de angajați ai departamentului de securitate la 1 ianuarie 2005 este de 2082 persoane, numărul real este de 2022 persoane. Lipsa de angajați este de 60 de persoane. (motivul este acelasi ca si anul trecut - exodul firesc al angajatilor si interzicerea angajarii).

Tabelul 3 - Analiza personalului de securitate departamental pe vârstă

personal
Numărul de persoane
Procentul personalului pe vârstă

După cum se poate observa din tabel, 35,3% dintre angajații departamentului de securitate au vârste cuprinse între 30 și 40 de ani - acesta este cel mai semnificativ grup; grupurile sub 30 de ani și 40 - 50 de ani sunt aproximativ egale.

Să analizăm structura personalului după vechime (tabelul 4)

Tabelul 4 - Analiza personalului de securitate departamental pe vechime

Majoritatea personalului de securitate departamental are 10 ani de experiență de lucru, doar 138 de persoane au mai mult de 20 de ani de experiență de lucru.

Să luăm în considerare numărul mediu de angajați ai securității departamentale a căii ferate Krasnoyarsk pentru 2002-2004. (tabelul 5).

Tabelul 5 - Numărul mediu al personalului de securitate departamental

În legătură cu o scădere a numărului de lucrători disponibilizați, o creștere a numărului de personal pentru LDPE, numărul mediu de angajați ai departamentului de securitate este în creștere.

2.2.3. O analiză a nivelului de personal al personalului departamental de securitate al Căii Ferate Krasnoyarsk este prezentată în Tabelul 6:

Tabelul 6 - Analiza nivelului de personal al personalului de securitate departamental.

pozitii
Conducere
Specialiști
Angajatii

2.2.5. Conform datelor din Tabelul 3, se poate releva că procentul cadrelor de vârstă pre-pensionare este mic (aproximativ 8,8%). Prin urmare, nu este planificată nicio recrutare sau reînnoire suplimentară pentru următorii 10 ani.

2.2.6. Să analizăm raportul dintre angajații angajați și cei disponibilizați ai securității departamentale a căii ferate Krasnoyarsk (tabelul 7).

Tabelul 7 - Analiza salariaților angajați și disponibilizați ai securității departamentale

Numărul angajaților angajați și disponibilizați ai departamentului de securitate este în scădere. În 2004 au fost admise 101 persoane, adică 29 de persoane, mai puțin decât în ​​2003, sau 3,5%. Scăderea numărului de persoane angajate se explică prin faptul că fondul de salarii este limitat și angajarea din exterior este interzisă (cu excepția transferurilor de la alte întreprinderi ale drumului din cauza reducerii numărului și de la Departamentul de Interne siberian). de Transport).

2.3 Plan de dezvoltare socială

2.3.1. Date de la paragrafele 2.2.1-2.2.4.

2.3.2,2.3.4.Motivarea angajaților securității departamentale se manifestă și în încrederea oamenilor în viitor, simțul asigurării sociale în secțiunile Contractului colectiv, în Regulamentul privind acordarea asistenței materiale, alocarea de tichete pentru ameliorarea sănătăţii şi tratament sanatoriu al personalului lucrător al organizaţiei şi membrilor familiilor acestora.

Asigurarea tuturor angajaților departamentului de protecție împotriva accidentelor industriale la Compania de Asigurări ZHASO afectează și motivarea activității de muncă în organizație.

În timpul cercetării s-a dezvăluit:

Nivelul de protecție socială nu va crește în mod deosebit în legătură cu reforma transportului feroviar;

Securitatea socială a lucrătorilor disponibilizați este la nivelul corespunzător;

În general, în organizație s-au creat condiții normale de muncă, deși unii angajați consideră că aceste condiții trebuie îmbunătățite, și 2 persoane. a raspuns negativ si conditiile de munca sunt insuficiente;

Este necesară o creștere a salariilor și, în același timp, va exista mai mult interes pentru muncă, dar nu va exista o creștere bruscă și rapidă a productivității muncii;

Creșterea salariilor ar trebui dublată și atunci există posibilitatea de a crește productivitatea muncii și eficiența muncii organizației;

Majoritatea lucrătorilor nu se deranjează să folosească serviciile dispensarelor feroviare din Krasnoyarsk, dar ar dori să sporească eficiența activității acestor întreprinderi;

Este necesară revizuirea măsurilor organizatorice pentru îmbunătățirea activității clinicii de cale ferată și a spitalului rutier;

Este mai bine să efectuați o pregătire avansată și să studiați problemele sociale până la 40 de ani, oferind astfel o oportunitate de creștere a carierei, interes pentru muncă, atingerea obiectivelor în viață;

Numărul maxim de angajați ar trebui să participe la rezolvarea problemelor sociale din organizație;

Relațiile în ceea ce privește securitatea socială în echipă sunt normale, deși rezolvarea unor probleme ar trebui luată în considerare împreună la adunările generale și să se ajungă la o opinie comună;

Condițiile pentru munca culturală, educațională, de îmbunătățire a sănătății și sportive în echipă nu sunt suficiente, nu există măsuri țintite pentru rezolvarea acestor probleme, totul se întâmplă spontan

Insuficiența cuantumului ajutorului material acordat pentru înmormântarea unui salariat, rudă apropiată sau pensionar șomer;

Este necesară creșterea activității conducerii organizației și a organizației sindicale în rezolvarea problemei protecției sociale a lucrătorilor și ridicarea acestor probleme la nivelul corespunzător.

2.3.3. În ramura securității departamentale a Căii Ferate Krasnoyarsk, un sistem tarifar de remunerare funcționează pe baza „Regulamentelor privind remunerarea lucrătorilor din FGP al securității departamentale a Ministerului Căilor Ferate din Rusia” aprobate, care este un set de standarde cu ajutorul cărora se reglementează salariile diverselor categorii de personal. Elementele constitutive ale sistemului tarifar sunt tarifele, gradele de calificare, salariile oficiale, categoriile de calificare.

Rata salarială este valoarea salariului muncitorului exprimată în termeni monetari pe unitatea de timp de lucru. Garda departamentală are tarife orare. Tariful servește drept bază pentru determinarea cuantumului salariului pentru toate categoriile de lucrători. Ratele pentru salariile lucrătorilor cu timp sunt calculate pe baza gradului atribuit și a orelor lucrate.

În securitatea departamentală se aplică salariile în funcție de timp, deoarece nu este posibilă normalizarea costurilor cu forța de muncă, iar salariile se calculează pe baza numărului de ore lucrate și a calificărilor salariatului, determinate cu ajutorul tarifului sau al salariul oficial.

Regulamentul de remunerare în vigoare în organizație vizează:

Implementarea unei politici unificate coordonate a FGP a securității departamentale a Ministerului Căilor Ferate din Rusia în domeniul organizării muncii și al salariilor;

Implementarea principiului salariului egal pentru muncă egală;

Stimularea contribuției fiecărui angajat la îmbunătățirea performanței securității departamentale;

Creșterea importanței salariilor în asigurarea securității sociale a angajaților.

Remunerația lucrătorilor la întreprindere se realizează la tarife orare conform formei de bonus de timp a organizării remunerației.

Pentru trăgătorii și ghizii (consilierii) câinilor de serviciu, care sunt direct implicați în escortarea și paza mărfurilor în trenuri și în parcurile gărilor, precum și în protejarea banilor, în timpul transportului (transportului) și depozitării, coeficienții tarifari cresc cu 10%.

Angajații trenurilor specializate de stingere a incendiilor pentru perioada de muncă legată de eliminarea consecințelor situațiilor de urgență sunt plătiți de cinci ori.

Remunerația pentru munca managerilor, specialiștilor și angajaților se realizează în funcție de salariile oficiale lunare determinate pe baza salariului minim stabilit în industrie, a coeficienților tarifari ai OETC ai nivelului de conducere corespunzător. Nivelul coeficienților tarifari de remunerare a managerilor și specialiștilor se determină pe baza funcțiilor de conducere economică și operațională îndeplinite.

Pentru a stimula cresterea excelență profesională lucrătorilor, sporindu-le interesul material și responsabilitatea pentru calitatea muncii și îndeplinirea sarcinilor de producție, se pot stabili majorări diferențiate la tarifele pentru categoriile de calificare: categoria a 3-a în cuantum de până la 12%, categoria a 4-a - până la 16% , categoria a 5-a - până la 20%, categoriile a 6-a și superioare - până la 24% din tariful corespunzător.

Specialiștii care dezvoltă și implementează în mod direct forme progresive de organizare a muncii la locul de muncă și care au obținut rezultate înalte în reducerea costurilor cu forța de muncă și creșterea eficienței sunt plătiți un stimulent unic prin economisirea masei salariale.

Pentru manageri și specialiști se pot stabili indemnizații la salariul oficial:

Pentru realizări înalte în muncă;

Pentru efectuarea unor lucrări deosebit de importante pentru perioada de implementare a acesteia;

Pentru stăpânirea specialităților conexe, obținerea suplimentară

educație cu o extindere corespunzătoare a funcționale

responsabilități;

Pentru îndeplinirea îndatoririlor unui lider de grup neeliberat

angajații din unul sau mai multe domenii de activitate.

Sunt introduse sisteme de stimulente materiale pentru angajati (plata prime, stimulente, remuneratii) pentru a stimula cresterea eficientei si a calitatii muncii, cresterea productivitatii muncii si pentru a obtine rezultate financiare si economice pozitive ale activitatilor departamentului. Securitate.

Primele angajaților pentru principalele rezultate ale activităților se efectuează pe baza Reglementărilor cu privire la bonusuri și a indicatorilor de bonusuri stabiliți, în funcție de nivelul de performanță, depășirea (îmbunătățirea) indicatorilor specifici de performanță ai întreprinderii, diviziile structurale de securitate departamentală. și angajați individuali.

Primele actuale acordate lucrătorilor se efectuează pentru asigurarea securității mărfurilor transportate, a siguranței obiectelor protejate, asigurarea securității la incendiu, efectuarea de lucrări preventive, creșterea productivității muncii pentru trăgători pentru escortarea trenurilor cu mărfuri protejate, asigurarea siguranței muncii, respectarea reglementărilor. și documente legale reglementarea escortei de marfă, a securității instalațiilor și a siguranței la incendiu. Primele actuale acordate managerilor, specialiștilor și angajaților se realizează pentru asigurarea eficienței și calității muncii, creșterea productivității muncii, obținerea de rezultate financiare și economice pozitive ale întreprinderii.

Stimularea regimului de economisire și utilizare rațională a resurselor materiale, combustibile și energetice, reducerea costurilor de întreținere, asigurarea îndeplinirii sarcinilor de creștere a productivității muncii, introducerea de noi tehnologii se realizează conform unui sistem special de bonusare care ține cont de contribuția specifică. al angajaților pentru a obține rezultate pozitive în anumite tipuri activităţile întreprinderii (diviziune).

Analiza muncii si salariilor in anul 2004 in ramura securitatii departamentale este urmatoarea:

• Numărul mediu de angajați a fost de 2063 de persoane.

• Salariul mediu lunar este de 9015 RUB:

Conform săgeților de protecție a obiectelor - 8195 ruble.

Pentru escortarea mărfurilor - 9327 ruble.

Pompieri - 8134 ruble.

• În funcție de categoriile de angajați, salariul mediu lunar a fost distribuit astfel: manageri - 14.133 de ruble; specialiști - 13195 ruble; angajați - 12.986 de ruble; muncitori - 8565 ruble.

Ponderea tarifului (salariului) în salariu este în medie de 28,1%, procentul mediu al sporului pentru principalele rezultate ale muncii la salariu (rata tarifară) a fost de 38,8%.

Comparativ cu anul 2002, creşterea salariului mediu lunar cu 10,9% s-a datorat în principal trecerii lucrătorilor la noua scală salarială unificată sectorială (OETS) şi indexării salariilor în industrie.

Astfel, în securitatea departamentală, în conformitate cu „Regulamentul privind plata bonusului pentru angajați”, se stabilește procentul de plată a bonusurilor pentru îndeplinirea indicatorilor de bază de producție, de exemplu, pentru trăgătorii pentru protecția obiectelor - până la 30. %, pentru trăgători pentru însoțirea trenurilor - până la 40%. Atunci când indicatorii sunt îndepliniți, toți angajații securității departamentale, indiferent de contribuția lor personală la cauza comună, primesc un bonus de 30 sau 40%, deși lucrează în moduri diferite, și primesc remunerație în același mod.

Eficacitatea stimulentelor în cadrul echipei depinde de conținutul ideologic și moral al stimulentelor, de dependența internă și coerența dintre angajați, de conformitatea acestora cu nevoile, interesele și motivele indivizilor. Stimularea corectă creează o anumită atmosferă socială și psihologică care influențează favorabil sau, dimpotrivă, inhibă implementarea cerințelor morale și de altă natură. Stimularea moralăîntr-o echipă trebuie considerată nu ca o altă companie, ci ca o constantă esențială și o caracteristică a vieții acesteia, ca un sistem integral care începe să funcționeze deja odată cu angajarea de noi angajați.

Evaluarea contribuției personale a angajatului ar trebui să fie obiectivă, orientată pedagogic, să educe și să activeze munca acestuia. Eficacitatea evaluării este determinată, în primul rând, de obiectivitatea acesteia, iar gradul de „echitate” al evaluării depinde de:

Din completitudinea și acuratețea informațiilor;

Din semnificația socială a principiilor și criteriilor morale, etice aplicate într-un anumit caz.

În colectivul ramului de securitate departamentală a căii ferate Krasnoyarsk, pentru prima dată, „Diagnosticarea atitudinilor sociale și psihologice ale individului în sfera motivațională legată de nevoile” a fost efectuată conform metodei OF Potemkina. .

Scopul acestui studiu a fost de a studia atitudinile sociale și psihologice ale personalului în motivarea activităților de muncă, care vizează „altruism – egoism” (altruism – dorința de a ajuta oamenii) și identificarea atitudinilor față de „procesul activității” sau „rezultatul activitate".

Efectuarea unor astfel de diagnostice permite să ne facem o idee despre orientarea oricărui colectiv de muncă al securității departamentale în atitudini socio-psihologice în sfera nevoii motivaționale, mai ales atunci când sprijinul și asistența reciprocă este constant necesară în îndeplinirea atribuțiilor oficiale.

Starea muncii și a disciplinei de performanță în subdiviziuni în anul 2004. a făcut posibilă îndeplinirea integrală a sarcinilor cu care se confruntă securitatea departamentală a căii ferate Krasnoyarsk. Starea serviciului și disciplina muncii în comparație cu anii anteriori se caracterizează prin datele prezentate în Tabelul 8.

Tabel 8 - Starea disciplinei muncii în unităţile departamentale de securitate pe anii 2002-2004.

Indicatori
Total încălcări
Aspect beat la serviciu
Total penalități aplicate
Angajații încurajați
Concedat pentru încălcarea disciplinei muncii
Schimbarea personalului

Indicatorii de mai sus ai stării disciplinei muncii indică o tendință descendentă a incidenței încălcărilor. Cu toate acestea, cazuri precum absenteismul și beția la locul de muncă nu au fost încă eliminate.

Concluzie

Cercetările noastre au demonstrat că planificarea socială este un element esențial în gestionarea dezvoltării oricărei organizații. Aceasta este o formă eficientă de gestionare a proceselor sociale, un mijloc important de utilizare sistematică a factorilor sociali și a rezervelor sociale de dezvoltare economică în interesul unei persoane, care apare cel mai clar și definitiv la nivelul întreprinderii. Acesta include diverse modalități de alocare a resurselor pentru soluționarea eficientă sau optimă a problemelor sociale specifice, o soluție treptată a sarcinilor prioritare pentru realizarea binelui public.

Sarcina principală a planificării sociale este de a optimiza procesele de dezvoltare socială. Obiectul planificării sociale îl reprezintă relațiile sociale la toate nivelurile, inclusiv:

Diferențierea socială, structura socială;

Calitatea și nivelul de trai al personalului, incl. nivelul veniturilor reale în general

Calitatea si nivelul consumului; asigurarea de locuințe, confortul acesteia;

Furnizarea celor mai importante tipuri de bunuri și servicii;

Dezvoltarea educației, a sănătății, a culturii;

Determinarea volumului acestor servicii prestate angajatilor in mod platit si gratuit etc.

Se pare că planul întreprinderii ar trebui, pe de o parte, să fie suficient de detaliat pentru a anticipa și rezolva în timp problemele care apar, precum și pentru a coordona eforturile diferitelor departamente și specialiști. Pe de altă parte, planul ar trebui să fie suficient de flexibil pentru a permite profesioniștilor să răspundă la perturbările neașteptate ale mediului și să profite de oportunitățile întâmplătoare.

Planificarea funcționează bine într-un mediu stabil, clar, oficial și previzibil. În acest caz, planificarea vă permite să anticipați în avans toate evenimentele majore viitoare și să luați toate măsurile utile la timp, inclusiv alocarea și utilizarea eficientă a resurselor.

Cu toate acestea, planificarea poate fi folosită nu numai într-un mediu stabil, clar, formalizat și previzibil, ci și într-un mediu turbulent, neclar și slab previzibil. Prin urmare, problema planificării corecte și eficiente a dezvoltării sociale a unei organizații este foarte relevantă în prezent.

După ce am analizat dezvoltarea socială a unei organizații folosind exemplul unei filiale a gărzii departamentale a căii ferate Krasnoyarsk, am identificat principalele caracteristici ale planificării:

• Un plan de dezvoltare socială poate fi întocmit pe termen scurt, mediu și lung
• Planul de dezvoltare socială poate include toate procesele sociale din organizație sau numai pe cele care sunt cele mai problematice.
• Planificarea ar trebui să se bazeze pe rezultatele și evaluarea indicatorilor stării de dezvoltare socială a organizației
• Planul trebuie să fie clar și eficient, precum și să corespundă resurselor disponibile pentru implementarea sa.
• Activitățile de implementare a planului trebuie monitorizate și ajustate în mod constant în funcție de rezultate.

Deci, sarcina de la locul de muncă a fost finalizată de mine. După ce am studiat fundamentele teoretice ale planificării și desfășurarea cercetării practice, mi-am dat seama de importanța planificării sociale eficiente în organizare în societatea modernă.

Bibliografie:

1. Afonin Yu.A., Zhabin A.P. Management social.- M., 2004.-320s.
2. Volchkova L.T. Planificarea dezvoltării socio-economice.-SPb., 2002.-p.60
3. Vorozheikin I.E. Managementul dezvoltării sociale a organizaţiei.- M., 2001.-176s.
4. Gordienko Yu.F. Ghid de studiu Rostov pe Don, 2004.-435s.
5. Dikareva A.A. Sociologia Muncii.- M., 1989.-304s.
6. Zaharov N.L., Kuznetsov A.L. Managementul dezvoltării sociale a organizaţiei.- M., 2006.-263p.
7. Ivanov S.V. Protectie sociala populatia in conditii de piata .- SPb., 1997-237s.
8. Kopeikin G.K. Managementul dezvoltarii sociale a organizatiei. - SPb., 2003.-46s.
9. Kurbatov V.I., Kurbatova O.V. Design social: manual.- Rostov pe Don, 2001 - 416p.
10. Kurakov V.L. Strategia de planificare a dezvoltării sferei sociale: metodologie și concept de creștere a eficacității componentelor sale structurale - SPb., 2002. - 272p.
11. Pavlova E.A. Sistemul de planificare a activităților întreprinderii .- SPb., 2003.-155s.
12. Prigogine A.N. Sociologia modernă a organizării.- M., 1997.-p. 17-19

13. Slutsky G.V. Managementul dezvoltării sociale a personalului întreprinderii. - M. 1994.

1. Sokolova G.N. Sociologia Muncii. - M., 2002.- 316s.
2. Management social și planificare: colecție de articole / ed. Volchkova L.T. - SPb., 2004.-264s.
3. A.V. Tihonov Sociologia managementului.- SPb., 2000.-234s.
4. G.V. Shchekin Teoria managementului social.- Kiev, 1996-213s

E. V. YALUNER

ORIENTAREA FUNCTIONALA A PLANIFICAREA DEZVOLTARII

SISTEME SOCIO-ECONOMICE ALE SFEREI SERVICIILOR

Orientarea funcțională a planificării dezvoltării pe termen lung a unui anumit sistem socio-economic în baza sa materială ar trebui să includă, în opinia noastră, nu numai dorința de a obține rezultate economice și sociale stabilite pe o bază de prognostic de către acesta prin implementarea unui complex de măsuri bazate pe resurse de natură economică, financiară, inovatoare, de marketing, structural-organizațională, dar și neutralizează, neutralizează influențele semnificative ale factorilor negativi ai mediului extern și intern, atinge scopul urmărit pe baza principiilor planificate și dezvoltare proporțională în măsura în care acestea sunt respectate, ceea ce este posibil în cadrul interacțiunii funcției de planificare cu alte elemente din sistemul de management al dezvoltării socio-economice a întreprinderii, industriei și a întregii economii naționale.

Dezvoltarea proporțională și planificată a sistemului socio-economic, dezvoltându-se pe baza implementării unui plan orientativ (recomandător, orientat), este posibilă în contextul unei combinații a actualului, prospectiv și planificare strategica, interacțiunea lor sistemică la diferite niveluri de management al dezvoltării sistemelor socio-economice (întreprindere, industrie, complex, economie națională). În același timp, planificării în condițiile unei influențe semnificative a factorilor unui mediu extern instabil într-un timp nedeterminat ar trebui să i se atribuie un rol de coordonare pentru implementarea coordonată a măsurilor și acțiunilor cuprinzătoare în cadrul unui anumit sistem socio-economic în vederea realizării cea mai mare eficiență și eficiență a producției de produse și servicii.

În același timp, realizarea acelei proporționalități a dezvoltării sistemului socio-economic, care este posibilă în condițiile unor schimbări semnificative ale mediului extern, se poate exprima nu numai în asigurarea unor ritmuri de creștere adecvate a volumului de produse, prestarea de servicii, reducerea costurilor, permițând menținerea nivelului de competitivitate necesar participanților profesioniști de pe piață, loc ocupat (prioritario, lider) pe piață, dar și în organizarea activităților coordonate reciproc ale tuturor componentelor structurale ale economiei naționale, industriei, divizii ale întreprinderii. În același timp, consecvența și raționalizarea reciprocă a relațiilor existente ar trebui reglementate atât de organele de conducere, cât și de piață.

Planificarea cu orientarea sa funcțională ar trebui să se concentreze pe rezolvarea unor astfel de probleme de proporționalitate a dezvoltării ca

determinarea și reglementarea nivelului și naturii adecvate a subordonării, prioritatea investițiilor, producerea anumitor tipuri de produse, furnizarea de servicii, prestarea muncii, preferința și preferința pentru dezvoltarea componentelor structurale individuale, potențialele de resurse ale sistemelor socio-economice.

Necesitatea dezvoltării inovatoare și investiționale a entităților economice, componente structurale ale producției și sferei sociale a economiei naționale, determinarea nivelurilor de competitivitate a acestora, eficiența utilizării resurselor, calitatea serviciilor, complicarea și dezvoltarea relațiilor de producție între componentele structurale, întreprinderile economiei naționale, în tranziția către o piață dezvoltată într-o măsură semnificativă depinde de: eficacitatea și semnificația justificărilor de planificare și calcul pentru obținerea celor mai mari rezultate economice și sociale, costurile minime cheltuite pentru consumul de muncă, resurse financiare, informaționale, mijloace fixe, elemente materiale de capital de lucru; cresterea gradului de planificare a proceselor de productie, prestarea serviciilor, efectuarea lucrarilor in concordanta cu orientarea tinta de dezvoltare pe termen mediu si lung.

Rolul tot mai mare al planificarii in activitatile componentelor structurale ale economiei nationale, intreprinderile depinde in mare masura de gradul de respectare a indicativitatii si responsabilitatii managerilor in procesul de implementare a planurilor pentru actualul si pe termen lung (mediu-lung. -termen) perioade de timp pentru realizarea rezultatelor economice şi sociale planificate şi calculate, niveluri de eficienţă şi utilizare a resurselor, gradul de raţionalizare a mecanismelor de stimulare a muncii, organizarea producţiei, procesul de prestare a serviciilor.

Alături de aceasta, rolul dominant al funcției de planificare în sistemul de management al componentelor structurale, întreprinderilor de servicii este acela că pregătirea și implementarea planurilor sunt menite să asigure dezvoltarea proporțională, echilibrată a entităților economice, componentelor structurale ale sectorului serviciilor, precum și ca stare de echilibru a cererii și ofertei pieței emergente de servicii, lucrări, produse ale diferitelor componente sectoriale ale sferei sociale. În același timp, asigurarea dezvoltării sistematice corespunzătoare a componentelor structurale, entitățile economice din sectorul serviciilor, în opinia noastră, depinde în mare măsură și de diversitatea și combinarea rațională a metodelor de planificare și de utilizarea forței de muncă și a resurselor materiale și tehnice, de planificarea și justificarea de calcul a valorilor determinate ale rezultatelor economice și sociale, activitățile de eficiență ale întreprinderilor, componentele sectoriale ale sectorului de servicii.

Respectarea orientării funcționale a planificării pe termen lung a entităților economice din sectorul serviciilor în condițiile unei influențe negative semnificative a factorilor unui mediu extern instabil este posibilă nu numai pe baza volumelor stabilite de consum ale tuturor tipurilor de resurse. , necesarul

asigurarea procesului de prestare a serviciilor consumatorilor, de fabricare a produselor, dar si determinarea, respectarea marimii (normelor) minime de consum de resurse atribuibile prestarii unui serviciu individual sau complex, a unei unitati de produse manufacturate, care constituie un factor important. în influenţarea creşterii eficienţei utilizării tuturor tipurilor de resurse. În caz contrar, planul indicativ alcătuit cu cerințele respectării principiilor proporționalității, ordinii și echilibrului funcționării curente și dezvoltării pe termen lung a întreprinderilor, componentelor structurale ale sectorului serviciilor este lipsit de orientarea sa funcțională, orientarea țintă pentru realizarea stabilite (necesare) rezultate economice și sociale într-o economie de tranziție (de tranziție), influența factorilor negativi de mediu. În același timp, prețul obținerii rezultatelor planificate și calculate, volumele de resurse consumate pot fi prohibitiv de mari.

Orientarea funcțională a planificării în sistemul de management al componentelor structurale și al întreprinderilor din sectorul serviciilor către menținerea echilibrului, ordinii și proporționalității dezvoltării în perioada viitoare poate fi suficient asigurată pe baza unei astfel de utilizări a forței de muncă, materialelor, tehnicilor și alte resurse, în care dinamica unui număr de perioade de timp (ani), se realizează o creștere a raportului dintre rezultatele economice și costuri, contribuind nu numai la intensificare, la creșterea eficienței generalizatoare a producției de bunuri, asigurarea servicii, dar și la creșterea nivelului de competitivitate a structurilor organizatorice și juridice din sectorul serviciilor. La rândul său, realizarea unor performanțe înalte planificate și calculate în sectorul serviciilor, în opinia noastră, este posibilă dacă se respectă consumul normativ de forță de muncă și resurse materiale și tehnice. influență pozitivă atât pentru creşterea rezultatelor economice cât şi pentru reducerea ritmului de creştere a costurilor.

Orientarea funcțională planificată și calculată a componentelor structurale și a întreprinderilor din sectorul serviciilor ar trebui, așadar, să asigure, pe baza aprovizionării cu resurse necesare, un astfel de rezultat economic (valoarea serviciilor prestate, producția de produse, profitul), dinamica de creştere a cărei depăşire depăşeşte ritmul de creştere a costurilor totale pentru consumul tuturor tipurilor de resurse. În acest sens, poziția unui număr de economiști, care consideră că proporționalitatea, ordinea și echilibrul procesului de furnizare a serviciilor, producția de bunuri în sfera socială și eficacitatea activităților sunt posibile în principal pe baza creșterii extinse. în volumul mijloacelor fixe și circulante, precum și utilizarea mai bună a acestora, este insuficient motivată.

Totuși, ni se pare că legitimitatea punerii problemei creșterii volumului mediu anual al mijloacelor fixe, elementelor materiale ale fondului de rulment și eficiența utilizării acestora nu exclude, dar cel mai probabil necesită o intensificare a procesului de prestare a serviciilor. , producția de bunuri în sfera socială, componentele sale structurale, la întreprinderi.

În același timp, trebuie menționat că orientarea funcțională a planificării în sistemul de management al sistemelor socio-economice poate lua în considerare la o anumită etapă de dezvoltare (de exemplu, la etapa de reînnoire, modernizare și reconstrucție a mijloacelor fixe. ) o creștere semnificativă a volumului potențialelor de resurse. Dar pe măsură ce eficiența producției crește, ritmurile de creștere ale activelor fixe și circulante pot atinge acele volume optime la care rezultă costurile activităților curente și dezvoltarea pe termen lung a componentelor structurale și a entităților economice ale sectorului serviciilor în ceea ce privește ratele de creștere. iar valorile absolute de-a lungul timpului vor depăși ratele de creștere a volumelor de costuri.potențialele de resurse.

În același timp, în orientarea funcțională a planificării, trebuie să se țină seama de faptul că o creștere a nivelului generalizator de eficiență în utilizarea tuturor tipurilor de resurse disponibile în perioada viitoare nu servește încă ca dovadă a un raport rațional de rezultate și costuri în condițiile actuale de influență negativă a factorilor de mediu, deoarece optimitatea acestor rapoarte este foarte condiționată de respectarea normelor și standardelor stabilite pentru consumul tuturor tipurilor de resurse disponibile, a acestora respectarea capacităților organizatorice, economice, inovatoare, tehnice ale entităților economice din sectorul serviciilor de economisire a forței de muncă și a resurselor materiale și tehnice cu creșterea planificată a ritmului de creștere a volumului de cost al serviciilor, produselor fabricate.

Orientarea funcțională normativă a planificării în sistemul de management pentru dezvoltarea pe termen lung a componentelor structurale, întreprinderilor din sfera socială, în concordanță cu ideile noastre, reflectă, într-o anumită măsură, nivelul echilibrului de conformitate al valorii planificate a furnizarea de servicii si produse manufacturate cu potentialul de resurse disponibil format de subiectul managementului.

În plus, bilanţul, conformitatea normativă a rezultatelor economice şi susţinerea resurselor pe termen lung este determinată în funcţie de nevoia existentă de prestare a serviciilor, producţia pe pieţele de servicii, bunuri, nevoia de a aduce în echilibru cererea şi oferta. . Totodata, pentru orientarea functionala a planificarii pentru a obtine cele mai mari rezultate economice si, pe plan normativ, cele mai mici costuri in perioada viitoare, o baza importanta pentru justificarile de planificare si calcul o constituie valoarea reala a serviciilor prestate, producția de bunuri în sfera socială, sporurile planificate la care, ca valori efectiv realizabile, sunt posibile în perioada prospectivă pe baza respectării normelor și standardelor de consum de resurse, diferențiate ca nivel tehnic, inovativ și organizațional-economic; potențialele de resurse, entitățile de afaceri în general și componentele structurale ale sectorului serviciilor se schimbă.

Orientarea funcțională proporțională, echilibrată și planificată a planificării, după cum ni se pare, ar trebui subordonată orientării spre obținerea unor astfel de rezultate economice, a căror reglementare normativă ar corespunde dorinței entităților economice, componente structurale ale sectorului serviciilor, pentru a utiliza eficient resursele.

O prezentare logică și verbală a orientării funcționale a planificării activităților curente și a dezvoltării prospective a întreprinderilor, componentele structurale ale sectorului serviciilor oferă o oportunitate pentru organismele de management social pe mai multe niveluri de a crește gradul de obiectivitate și semnificația justificărilor de planificare și calcul pentru realizarea niveluri stabilite predictiv de eficiență a consumului de resurse și rezultate economice.

Orientarea funcțională a planificării spre atingerea rezultatelor economice, sociale și de altă natură stabilite, în opinia noastră, poate fi asigurată și prin creșterea nivelului obiectivității acestora. Setul principal de instrumente de planificare și justificări de calcul pentru obținerea rezultatelor economice în perioada prospectivă, eficiența resurselor utilizate în sectorul serviciilor este prognoza socio-economică, în conformitate cu care tendințele existente în dezvoltarea unei entități economice sau, în general, componenta structurală a sectorului serviciilor din perioada retrospectivă (trecută) până în viitor.

Estimările de prognoză obținute prin metode economice și matematice, nivelul de adecvare al valorilor reale la prognoză (planificare) sunt confirmate, de regulă, de parametrii statistici ai semnificației modelului de prognoză creat (ecuația), a căror utilizare practică în planul alcătuit pentru dezvoltarea viitoare a unei entități economice sau a unei componente structurale a sectorului de servicii constă în faptul că valorile prognozate ale rezultatelor economice sau ale eficienței activităților, după convenirea cu furnizarea de resurse pentru perioada viitoare , ar trebui luate conform planificării sau după unele ajustări ale estimărilor de prognoză, pentru a lua o decizie cu privire la aprobarea acestora ca repere pentru obținerea de rezultate economice, eficiență în utilizarea resurselor, ale căror valori numerice sunt în intervalul acceptabil din punct de vedere economic. cantități.

În acest sens, trebuie remarcat că estimările de prognoză ale rezultatelor economice și de altă natură ale dezvoltării pe termen lung a entităților economice, componente structurale ale sectorului de servicii, în acuratețea și obiectivitatea acestora, corespund tendințelor predominante ale modificărilor retrospective, de fapt prețurile existente sau comparabile, intervalul de timp selectat în care a fost efectuată prognoza. Acuratețea estimărilor prognozei rezultatelor economice și eficiența utilizării tuturor tipurilor de resurse ale întreprinderii, componenta structurală a sferei sociale depinde și de raportul dintre numărul de membri ai seriei dinamice și estimările de prognoză în timp.

În opinia noastră, orientarea funcțională a planificării dezvoltării sistemelor socio-economice din sectorul serviciilor ar trebui să corespundă acurateței estimărilor prognozate ale rezultatelor economice ale acestora și eficienței consumului de resurse pe termen mediu (2-3 ani), deoarece erorile de prognoză pe termen lung (5-6 ani) cresc semnificativ în absența proporționalității statistice a membrilor seriei temporale și a estimărilor de prognoză. În cazul în care componența membrilor seriei dinamice este cu numărul de estimări de prognoză într-un raport de 2: 1 cu o semnificație statistică ridicată a ecuației de prognoză, atunci o astfel de prognoză poate servi ca bază pentru creșterea obiectivității. a justificărilor de planificare și calcul pentru obținerea rezultatelor economice necesare, niveluri de eficiență de dezvoltare a componentelor structurale ale serviciilor sferei într-o perioadă de timp promițătoare.

În același timp, trebuie avut în vedere faptul că obiectivitatea orientării funcționale a planificării pentru atingerea scopului stabilit, a rezultatelor economice și a nivelurilor de eficiență în utilizarea potențialelor de resurse depinde de un set de diverși factori care afectează direct sau indirect. acuratețea estimărilor planificate de dezvoltare economică și socială a entităților de afaceri, componente structurale ale sectorului de servicii. Astfel de factori, de exemplu, împreună cu cei de mai sus, sunt schimbări: mediul extern și intern asociat cu fluctuații semnificative ale pieței serviciilor; reglementări legale; nivelurile de competitivitate ale participanților profesioniști pe piața serviciilor, bunurilor întreprinderilor din sfera socială; canale de vânzare pentru servicii, produse, logistică; grad de diversificare a produsului, volum bani împrumutați in scopul finantarii proiect de investitii, emisiunea de actiuni, obligatiuni.

Prin urmare, adecvarea indicatorilor economici calculati stabiliți în planurile curente (un an) sau pe termen lung (2-5 ani) pentru dezvoltarea socio-economică a componentei structurale, întreprinderile de servicii pe baza estimărilor de prognoză, nu poate fi pe deplin. observate fără a ține cont și de a raționaliza interacțiunea planurilor curente, prospective și strategice, în orientarea lor funcțională, concentrată nu doar pe luarea în considerare a posibilelor și în același timp semnificative influențe ale factorilor, ci și pe nivelarea, neutralizarea și localizarea în cazul unor modificări semnificative ale stării mediului extern și intern.

Orientarea funcțională și rolul planificării în sistemul de management al componentelor sectoriale și al întreprinderilor de servicii depinde într-o măsură semnificativă de interacțiunea cu astfel de funcții de management ale sistemelor socio-economice precum organizarea, reglementarea, controlul și contabilitatea. Fiecare dintre funcții, având un accent individual pe obținerea de rezultate economice, sociale și de altă natură specifice în sistemul de management al componentelor structurale ale sectorului de servicii al economiei naționale, în același timp, în interacțiune cu alte funcții de management, vizează unitate sistemică pentru a atinge obiectivul principal - asigurarea eco-

creșterea economică și creșterea eficienței producției, prestarea de servicii în activitățile curente și dezvoltarea prospectivă a componentelor structurale ale sectorului serviciilor.

Deci, de exemplu, orientarea funcțională a organizării procesului de prestare a serviciilor, producția de produse la o întreprindere din sectorul serviciilor este asociată cu raționalizarea interacțiunii personalului cu activele fixe și circulante - componentele materiale și tehnice ale activitatea unei entitati economice. În același timp, interacțiunea tuturor tipurilor de potențial de resurse ale structurii organizatorice și juridice a sectorului serviciilor pe baza măsurilor luate în cadrul funcției de organizare a producției de produse, furnizarea de servicii ar trebui să asigure realizarea indicatorilor economici și de altă natură planificați și calculați în perioada viitoare.

Totodată, trebuie remarcat faptul că complexul implementat de măsuri economice, sociale, de marketing și inovatoare ca parte a funcției de planificare determină realitatea obținerii rezultatelor economice doar în interacțiunea cu alte funcții de management.

În acest sens, este recomandabil să se separe obiectivele sistemului de management al întreprinderii în sectorul serviciilor și direct obiectivele entității economice în sine, care este un sistem socio-economic. Orientarea țintă principală a sistemului socio-economic, în opinia noastră, poate fi exprimată printr-o astfel de definiție de criteriu ca maximizarea rezultatelor economice și minimizarea costului consumării tuturor tipurilor de resurse în procesul de furnizare a consumatorilor cu servicii individuale sau complexe și producție. produse. În același timp, principalele rezultate economice ca caracteristici de producție ale unui sistem dat pot fi exprimate în valoare sau în natură.

Într-un sistem de management raționalizat pentru activitățile curente și dezvoltarea prospectivă a întreprinderilor și a componentelor structurale ale sectorului serviciilor, parametrii de producție sunt câștiguri în controlabilitate, rezultate economice datorate raționalizării interacțiunii elementelor acestui sistem. Scopul funcționării acestui sistem de management este creșterea nivelului de controlabilitate a sistemului socio-economic, respectarea acestuia cu orientarea țintă spre atingerea acelor rezultate economice care corespund orientării criteriale a acestui sistem (de exemplu, realizarea valoarea optimă a prestării de servicii către consumatori, vânzări de produse corespunzătoare consumului normativ de resurse).

Cu toate acestea, rolul funcției de planificare în sistemul de management al structurii organizatorice și juridice a sectorului serviciilor este, în opinia noastră, de a asigura echilibrul, proporționalitatea și ordinea dezvoltării socio-economice prin implementarea unui complex de inovare, măsuri tehnice, economice, sociale, de marketing, financiare și de altă natură, care vizează atingerea acestor rate crestere economicași eficiența în utilizarea resurselor care conservă sau

extinde locul ocupat (obișnuit pentru participanții profesioniști de masă sau prioritar, lider) într-un anumit segment de piață de către o entitate economică, crește nivelul de competitivitate a acesteia, produsele sale, serviciile prestate.

Așadar, orientarea funcțională și rolul planificării în sistemul de management pentru dezvoltarea componentelor structurale ale sectorului serviciilor, în opinia noastră, pot fi identificate cu realizarea sistemului socio-economic a acelor rezultate economice care se stabilesc în planurile actuale și pe termen lung pe o bază asigurată de resurse, echilibrată și predictivă.

Implementarea orientării funcționale a planificării, scopul acesteia și importanța crescândă în condițiile influenței negative a factorilor de mediu externi și interni asupra componentelor structurale ale sectorului serviciilor ar trebui să fie facilitată de clarificarea și clasificarea anumitor componente sectoriale ale serviciului. sector în grupurile corespunzătoare integrate prin natura prestării serviciilor.

În literatura economică nu există nicio unitate cu definiția conceptelor de sferă socială, sector de servicii, sector de servicii. În opinia noastră, acestea sunt concepte sinonime, în ciuda unor diferențe statistice și semantice unele față de altele. Deci, de exemplu, Comitetul de Stat al Federației Ruse pentru Statistică (Goskomstat) împarte datele statistice privind dezvoltarea economiei naționale și se referă la sferele de producție și sociale, evidențiind în ele diverse componente structurale și complexe numite industrii. În același timp, Goskomstat se referă la principalele componente structurale (ramuri) ale sferei sociale: transportul (marfă și pasageri); conexiune; comerț cu ridicata, cu amănuntul și alimentație publică; Servicii de informare și de calcul; servicii de locuințe și comunale, tipuri de servicii pentru consumatori non-producție; sănătate; educație fizică și securitate socială; educaţie; cultura si arta; știință și servicii științifice; Finanțe, credit, asigurări, pensii; Control.

Cu toate acestea, lista ramurilor din sfera socială a Comitetului de Stat pentru Statistică nu include astfel de componente structurale precum complexe turistice și de excursii, sanatoriu și complexe hoteliere. Prin urmare, în opinia noastră, identificarea conceptelor de sferă socială și sectorul serviciilor, în vederea creșterii nivelului de orientare funcțională a planificării ca parte a sistemului de management al componentelor structurale (industriilor) din sectorul serviciilor, aducându-le împreună, pe bază de sinonime, este necesar să se clarifice apartenența sectorială a anumitor componente structurale, mai multe detaliază grupele generalizate de industrii și dau o singură grupare de complexe și industrii.

În general, sectorul serviciilor (sfera socială) include astfel de componente sectoriale (complexe) precum: transportul de călători; complex de telecomunicații; complex comercial și de cumpărare; catering;

complexe hoteliere, sanatorie și stațiuni, turistice și de excursii; complex sportiv și de recreere; complex științific și inovator; complex financiar și de credit; locuințe și complex comunal; servicii pentru consumatori non-producție; complex cultural și de agrement; Servicii de informare și de calcul; sănătate; educaţie.

Fiecare dintre componentele structurale ale sectorului de servicii, la rândul său, ar trebui să fie detaliată de subsectoarele corespunzătoare pentru a atribui fiecare dintre ele grupelor de industrie de clasificare a sectorului de servicii. De exemplu, componenta structurală a sectorului de servicii (sfera socială) include astfel de grupuri de subsectori precum educația: preșcolar, general, de bază general, secundar (complet) general; primar, secundar special, profesional superior; profesionist postuniversitar; adiţional.

Complexul cultural și de agrement al sectorului de servicii (sfera socială) ar trebui să includă toate tipurile de servicii de cinema, teatru, bibliotecă, circ, grădină zoologică, muzică, divertisment și servicii muzeale. Clarificarea compoziției sub-industriei este necesară și în complexul financiar și de credit, care este una dintre principalele componente ale obiectelor și complexelor infrastructurii pieței, inclusiv bancar, asigurări, servicii de încredere, pensii, servicii furnizate de mărfuri, bursele de valori si valute.

În ceea ce privește conceptul de „sector de servicii”, autorul subscrie la opinia acelor economiști care clasifică aceste tipuri de servicii drept tipuri de subindustrie de servicii de consum pentru populație. Totodată, alocarea locuințelor și a serviciilor comunale de natură neproductivă în sectorul serviciilor ca serviciu indică orientarea integrată a acestei industrii, care include o gamă largă de servicii casnice prestate cetățenilor, de exemplu, în astfel de entitati economice precum saloane de coafura, oficii postale, bai, piscine cu apa, solarii, ateliere de reparatii incaltaminte, imbracaminte, electronice, electrocasnice.

Acest tip complex de sector de servicii poate fi numit sector de servicii (întreținere), dar nu poate fi identificat cu sectorul de servicii în ceea ce privește conținutul și focalizarea complexă a serviciilor furnizate, întrucât este componenta sa structurală integrată.

Totodată, în ciuda propunerii de identificare și sinonimie a aplicării conceptelor de sferă socială și sectorul serviciilor, în scopul clarificării orientării funcționale a planificării în sistemul de management al componentelor structurale (industrii) și al întreprinderilor din sectorul serviciilor. , dimensiunea sectorială și scopul social al sferei sociale, ni se pare, ar trebui să fie acela de a lua în considerare oarecum mai larg conținutul sectorului serviciilor.

O interpretare mai amplă a sferei sociale a economiei naționale în comparație cu sectorul serviciilor se datorează faptului că în sfera socială, nu numai

toate tipurile de servicii sunt prestate persoanelor fizice în cadrul economiei naționale, dar se lucrează și se realizează produse vitale pentru protecția ordinii publice, a securității sociale și a intereselor economice ale cetățenilor din străinătate și din străinătate. propria lor tara. Unele dintre aceste lucrări, servicii, tipuri de produse ale sferei sociale pot fi clasificate ca componente sectoriale și subsectoriale ale sectorului de servicii (de exemplu, servicii de management de natură federală, regională și municipală).

În același timp, alte tipuri de muncă, servicii și produse nesectoriale care sunt caracteristice pentru susținerea vieții societății (protecția mediului, activități de securitate socială, implementarea unui set de măsuri de securitate economică, socială și de altă natură), în opinia noastră, poate fi pusă pe seama sferei sociale... Însă, întrucât aceste tipuri de servicii și lucrări nu sunt considerate grupate în funcție de o anumită afiliere de industrie, este posibil să se sinonimizeze furnizarea de volume de servicii înregistrate statistic care sunt aceleași proporțional cu sfera socială și sectorul serviciilor.

Literatură

1. Planificare indicativă: teorie și modalități de îmbunătățire / Petrov AN, Demidova LG, Klimov SM. şi altele.SPb .: Knowledge, 2000.

2. Mozgolina L.V. Potențialul de resurse al sectorului de servicii: Preprint. SPb .: Editura „Nestor”, 2004.

3. Statut socialși nivelul de trai al populației Rusiei. 2003. Stat. sat. / Goskomstat al Rusiei. M., 2003.

YALUNER ELENA VASILIEVNA - Candidat la Științe Economice, Profesor asociat al Academiei de Servicii și Economie din Sankt Petersburg.

 

Ar putea fi util să citiți:

• Artizanat din plastilină pentru ziua cosmonauticii;
• Ghicitori de școală - activitate distractivă pentru copii;
• Cum să modelezi un liliac de plastilină pas cu pas cu o fotografie;
• Brelocuri brodate Schema de brelocuri brodate;
• Joc de stație „târg”;
• Jocuri în tabăra de vară pentru copiii de școală primară;
• Concursuri de tabără pentru copii;
• Ghicitori pentru copii despre transport;