Citiți cartea „Managing Change. Cum să gestionați eficient schimbările din societate, afaceri și viața personală »complet online - Yitzhak Adizes - MyBook. Managementul schimbării constă din două procese. Cadrul de management al schimbării

Piața devine din ce în ce mai competitivă, clientul este „capricios”, personalul „leneș” și exigent. Pentru a obține aceleași rezultate sunt necesare din ce în ce mai multe costuri - financiare, energetice, emoționale și intelectuale.

Astăzi, vechile metode dovedite nu mai funcționează. Sistemele ierarhice, autoritare de guvernare se ofilesc. Schimbarea obișnuită a oamenilor în poziții cheie, contrar așteptărilor, nu aduce schimbările dorite.

Împreună cu „vechii” lideri, informații valoroase merg despre problemele din organizație, care rămân nerezolvate. Nou-veniții „tineri și energici”, spre deosebire de predecesorii lor, care nu și-au cruțat burta pentru o cauză comună, din anumite motive nu vor să „ardă la serviciu”.

Creșterea presiunii asupra angajaților este ineficientă. Fondurile investite în dezvoltarea personalului nu dă roade. Toate eforturile depuse duc doar la îmbunătățiri nesistemice pe termen scurt.

Și acum, când ideile proprietarilor și ale managementului superior al companiei nu mai funcționează, când din ce în ce mai des există un sentiment persistent că ceva nu merge bine, administrația decide să invite consultanți.

Căutarea de sprijin „în afară” devine din ce în ce mai populară. Și acest lucru este destul de logic. La urma urmei, când ne îmbolnăvim, nu ne automedicăm, ci apelăm la un profesionist pentru ajutor.

Un consultant de afaceri este un medic, nu numai pentru oameni, ci și pentru companii. Ajută organizația și managerii săi de vârf să vadă sistemul „din exterior”, să găsească surse de probleme și noile lor soluții, să prevină posibilele consecințe negative ale implementării anumitor idei, să activeze potențialul creativ al echipei, să a stabili relatie de afaceri cu noi parteneri, pentru a atrage clienți etc. Adică consultanții ajută compania să atingă un nou nivel de dezvoltare.

Rezultatul depinde de situația specifică din companie, de dorința și dorința proprietarilor de a coopera cu consultantul și, bineînțeles, de profesionalismul consultantului însuși.

Piața modernă servicii de consultanță bogat în sugestii, dar vreau să vă spun despre una dintre cele mai interesante și populare abordări pentru gestionarea schimbării într-o organizație de astăzi - metodologia Adizes.

Dr. Itzhak Calderon Adizes este un guru recunoscut al managementului, fondator și director al instituției cu același nume din Los Angeles, din 1975 dezvoltă o metodologie de implementare a schimbării organizaționale.

De-a lungul anilor, Adizes a lucrat cu organizații complet diferite, variind de la 30 la 150.000 de angajați.Metodele sale au ajutat companiile comerciale și non-profit din peste patruzeci de țări din întreaga lume să obțină rezultate înalte și să ocupe poziții de lider într-o varietate de industrii, de la servicii bancare la comerțul cu amănuntul alimentar.

Dr. Adizes este consultant la șase guverne. În ultimii trei ani, Institutul Adizes a lucrat activ în Rusia, Ucraina și Belarus. Printre clienții săi din țara noastră se numără companii atât de cunoscute precum Sberbank și Sibur Corporation. Metodologia Adizes se bazează pe principiile consultanței de proces.

Spre deosebire de consultanța de specialitate, în care „medicii” pun clientului un „diagnostic” și prescriu un „tratament”, ideea principală a consultanței de proces este că managerii de top ai companiei clientului o cunosc mai bine decât orice consultant extern și sunt responsabili pentru orice deciziile luate iar implementarea lor în orice caz rămâne în sarcina lor.

Consultantul nu are dreptul de a se substitui echipei de conducere. Sarcina sa este de a ajuta clientul să-și dea seama de problemele sale. Am încercat să rezum pentru dumneavoastră ideile principale ale acestei metodologii. Sunt sigur că le vei găsi interesante.

1. Formula pentru succes. Succesul oricărei organizații depinde de prezența în ea a unei atmosfere de încredere și respect reciproc, în primul rând în Echipa de management... Într-un climat favorabil, puteți oricând să vă întoarceți unul altuia și să știți că nu veți fi dezamăgiți, iar după ce ați cedat ceva, puteți conta pe o concesie reciprocă.

Dacă companiei îi lipsesc valori precum respectul și încrederea, atunci cea mai mare parte a energiei sale este cheltuită pe conflicte interne non-constructive, încercări inutile de a fi de acord, vânzarea ideilor evidente. Într-un astfel de mediu, pur și simplu nu există suficientă energie pentru clienți și dezvoltarea afacerii.

2. Metoda de producere, luarea deciziilor și implementarea. Întrucât în ​​orice sistem apar în mod constant schimbări, care la rândul lor dau naștere inevitabil la probleme care trebuie rezolvate, managementul se referă la luarea unor decizii bune și la implementarea lor.

O soluție bună necesită participarea tuturor celor care pot ajuta sau împiedica implementarea lor viitoare. Acest lucru necesită așa-numitul CAPI (Coalesced Authority, Power and Influence - o colecție de oameni cu autoritate, putere și influență). Datorită unui proces democratic de luare a deciziilor bine organizat, obținem un produs - o soluție care este ușor și consecvent implementată.

Este important ca persoana responsabilă de implementare, de regulă, liderul, să nu fie altceva decât un participant deplin la procesul de dezvoltare și să nu aibă posibilitatea de a pune presiune asupra grupului cu autoritatea sa. Dar în stadiul de implementare a deciziei, dictatura conduce mingea - toată lumea se supune principalului responsabil. Prin urmare, procesul de dezvoltare și implementare a unei soluții în metodologia Adizes este controlat de așa-numita democrație.

3. Scopul managementului în metodologia Adizes este realizarea eficienței și eficacității organizației pe termen scurt și lung. Însă în companie, unii manageri, datorită caracteristicilor lor psihologice, sunt mai preocupați să scape de riscuri, în timp ce alții caută să-și crească performanța, deoarece sunt concentrați pe oportunități. Unii preferă să rezolve problemele actuale, alții - strategice. Conform teoriei vitaminelor organizaționale Adizes, compania face sănătos, ceea ce înseamnă executare cu succes 4 funcții de management.

4. Abordare funcțională. Vitamine organizatorice. Cele patru funcții de management sunt ca un set de „vitamine” – toate sunt necesare pentru sănătatea organizației pe termen scurt și lung. Dacă chiar și o vitamină lipsește, organizația este amenințată cu o boală cu anumite simptome.

Dimpotrivă, hrănind cu pricepere organizația cu „vitamina” lipsă, îi puteți îmbunătăți performanța și sănătatea pe termen scurt și lung.

Vitamina P. Prima functie pe care trebuie sa o indeplineasca managementul in orice organizatie este Producerea, adica producerea de rezultate care sa asigure performanta organizatiei pe termen scurt. Organizația trebuie să răspundă nevoilor clienților pentru care există. Ar trebui să vă amintiți întotdeauna de ce oamenii apelează la compania dvs., de ce au nevoie de dvs., de ce servicii au nevoie. Sarcina producătorului este de a satisface nevoile acestora. Puteți măsura succesul acestei funcții în organizația dvs. analizând numărul de clienți care se întorc pentru a cumpăra produsele sau serviciile companiei dvs.

Vitamina A. A doua funcție - Administrarea (administrarea) - este necesară pentru a menține ordinea în procesele organizaționale. Sarcina administratorului este de a asigura eficienta pe termen scurt.

Vitamina E. Pentru ca o organizație să aibă succes pe termen lung, este necesar să „vezi prin ceață”, să ghicești cursul pe care ar trebui să-l urmeze compania. O persoană capabilă să îndeplinească această funcție este pregătită să acționeze în fața schimbărilor constante, să își asume riscuri. Aceasta este funcția Antreprenor – antreprenoriat, care oferă companiei performanțe pe termen lung. Dacă această funcție are succes, serviciile și/sau produsele organizației vor fi solicitate din partea clienților viitori, modificați.

• Vitamina I. Pentru ca o organizație să funcționeze ca un singur organism, să fie eficientă pe termen lung, este necesar să se creeze un sistem de valori care să stimuleze angajații să acționeze împreună și să nu facă pe nimeni de neînlocuit. Aceasta este funcția de integrare - integrare. Figura 1 prezintă schematic cele 4 funcții de management.

  Stiluri de management.

  Niciun manager nu poate îndeplini toate funcțiile de mai sus la același grad superlativ, motiv pentru care nu există manageri ideali în lume. Aceasta este doar o utopie. Toate vitaminele trebuie să fie prezente în „corpul” unui manager „sănătos”, dar în proporții diferite.

  Rolul dominant aparține întotdeauna unei singure funcții, rareori două. În plus, nu sunt compatibile în același timp. Capacitatea de a îndeplini cu succes o funcție va interfera în mod necesar cu performanța alteia.

  Cu toții cunoaștem manageri care sunt capabili să vină cu idei grozave, dar nu pot urmări detaliile implementării lor. Alți integratori talentați sunt empatici, capabili să se pună în pielea altuia, dar nu sunt puternici în a lua decizii grele și sunt adesea slabi în administrare.

  Cele patru funcții sunt incompatibile în orice combinație. Antreprenorul intră mereu în conflict cu administratorul, iar producătorul cu antreprenorul. Cât de des suntem noi înșine, purtați activitati curente, nu găsim timp să ne gândim perspectiva de viitor... Mintea noastră este concepută astfel încât să se poată concentra fie asupra obiectelor din apropiere, fie asupra obiectelor îndepărtate.

  Echipa complementară.

  Deci, dacă nu există manageri ideali de „cărți” în natură, atunci concluzia sugerează de la sine. Pentru munca de succes este nevoie de o echipă complementară, în care fiecare să fie o valoare. Adesea, atunci când formează o echipă, liderul încearcă să atragă oameni care sunt asemănători cu el. Dar o astfel de echipă de „clone” nu poate avea succes. Membrii echipei Adizes nu trebuie să se copieze, ci să se completeze reciproc nu prin cunoștințe, ci prin temperament și caracter. Ele trebuie să fie diferite.

  Diferența de opinii și puncte de vedere asupra aceleiași situații este principalul avantaj al muncii în echipă. Singurul motiv pentru evitarea tipică a unei varietăți de stiluri este conflictul lor, deoarece fiecare dintre ele are un mod special de comunicare, iar aceleași cuvinte în gura vorbitorilor de stiluri diferite au adesea sensul opus.

  Toate acestea duc la neînțelegeri și conflicte. Omul, dorind instinctiv să evite conflictul, își caută din nou felul său.

  Ingredientele pentru succesul unui bun manager.

  Managerii ideali nu există, dar totuși, Adizes are viziunea unui manager bun care este capabil să integreze echipa, să fie liderul acesteia. El trebuie să aibă următoarele calități.

• Conștientizarea și conștiința acțiunilor. Un manager își cunoaște propriile caracteristici, stilul său, înțelege semnificația și consecințele acțiunilor sale și știe cum acțiunile sale afectează comportamentul altor oameni.
• Bun manager are abilități versatile, adică nu există liniuțe în codul său PAEI.
• Un manager bun știe unde este unic, își cunoaște punctele forte și părțile slabe, iar asta îl ajută să selecteze echipa celor care îl pot completa
• Își acceptă meritele și demeritele. Resursele de energie umane sunt limitate: dacă un lider cheltuiește energie pentru a se respinge, nu va fi lăsat să se schimbe în bine.
• Un manager bun este capabil să aprecieze punctele forte și punctele slabe ale altor oameni. Și nu doar să evalueze, ci să accepte diferențele ca valoare, pentru că subordonații își vor depăși inevitabil liderul în anumite calități.
• Un manager bun poate încetini și se poate relaxa într-o situație dificilă. Pentru a fi un bun manager, trebuie să fii capabil să obiectezi fără să rănești.
• Un bun manager creează un mediu în care conflictul este rezolvat într-o atmosferă de încredere reciprocă, respect și devine un instrument de învățare.

  Ciclul de viață al unei organizații.

  Concept ciclu de viață- partea cea mai cunoscută unui cerc larg
  Metodologia Adizes. Conform acestui concept, orice organizație se naște, crește, se maturizează, înflorește, îmbătrânește și moare. Dar dacă sunt gestionate greșit, îmbătrânirea și moartea pot apărea mult înainte de termen, chiar și în copilărie.

  Însăși esența consultanței Adizes, așa-numita terapie organizațională, este de a învăța organizația să rămână în etapa cea mai productivă a ciclului de viață cât mai mult timp posibil - etapa „Înflorire”.

  Să aruncăm o privire rapidă asupra etapelor din viața unei organizații.

  Etapa 1. „Asistenta”.

  Această etapă constă în faptul că fondatorul organizației adună în jurul său oameni care o acceptă treptat și acceptă să-și asume riscul de a încerca să transpună ideea în realitate.

  Etapa 2. „Copilă”.

  Pe această etapă societatea nu are o structură şi un sistem clar de repartizare a puterilor şi responsabilităţilor.

  În această perioadă începe procesul de organizare, trecerea de la idei la fapte concrete. În acest timp, accentul se pune pe rezultatele producției și pe satisfacția clienților.

  Etapa 3. „Copilărie” („hai”)

  Organizația începe să funcționeze din ce în ce mai eficient, depășind obstacolele, inclusiv principalul lucru - lipsa Bani... Oamenii realizează că „ideea” a funcționat și poate fi rentabilă.

  Pe baza acestui fapt, percepția oamenilor asupra viitorului organizației se schimbă. Viziunea asupra viitorului se extinde uneori în proporții extraordinare. Într-o companie în creștere rapidă, nu există încă o structură clară, o ordine de subordonare, prescrisă responsabilități funcționale etc.

  Etapa 4. „Tinerețe”.

  Organizația se schimbă foarte mult. Cel mai semnificativ eveniment din viața ei este că fondatorul realizează imposibilitatea de a conduce singură o afacere în creștere. Este nevoie de schimbarea structurii organizației și de delegare a autorității.

  În companie apar manageri profesioniști, care încep să schimbe structura, sistemul de motivare și control.

  Apariția unor oameni noi duce inevitabil la un conflict între două culturi: vechii și noi specialiști.

  Etapa 5. „Înflorire”.

  În stadiul de înflorire, organizația are o structură destul de clară, funcții prescrise, sisteme de recompensă și pedeapsă. Succesul organizației este evaluat în funcție de factorii de satisfacere a nevoilor clienților și de atingere a obiectivelor stabilite.

  Abilitatea de a prevedea viitorul este apreciată. Adesea, în această etapă, organizația deschide mai multe filiale, care parcurg toate etapele încă de la început.

  Etapa 6. „Stabilizare”.

  Începe îmbătrânirea organizației. Se îndepărtează treptat de politicile de dezvoltare, captând piețe noi și sporindu-și ponderea în cele existente.

  În această etapă, dorința de schimbare, de dezvoltare dispare. Se acordă mai multă importanță relațiilor interpersonale în echipă, mai degrabă decât perspectivelor de afaceri.

  Etapa 7. „Aristocrația”.

  Organizația deține resurse financiare semnificative care sunt cheltuite pentru consolidarea sistemului de control existent și organizarea propriilor activități. Regulile formale nerostite sunt întărite, legate în primul rând de stilul de îmbrăcăminte și alte tradiții.

  În această etapă, organizațiile adesea „cumpără” produse și idei noi, achiziționează sau preiau alte organizații în stadiile anterioare de dezvoltare.

  Etapa 8. „Birocratizare timpurie”.

  Compania se plonjează treptat într-o serie de conflicte complexe și uneori insolubile legate de structura organizației, pe care încearcă să le rezolve prin concedierea oamenilor, dar fără a modifica structura. Treptat, birocrația internă și conflictele îndepărtează din ce în ce mai mult organizația de a satisface nevoile clientului.

  Etapa 9. „Birocratizare tardivă”.

  Organizația este complet concentrată pe ea însăși, pe probleme interne de nerezolvat, încercând să urmeze toate procedurile, procesele și instrucțiunile în speranța că acest lucru va ajuta la rezolvarea problemelor.

  Compania este condusă de structuri orientate către rezultate care sunt din ce în ce mai confuze organizare internă... Nu există dorința de a îmbunătăți eficiența, schimbarea, concentrarea pe nevoile clienților. voluminos și un sistem complex controlul asupra activităților care impun angajaților să respecte în primul rând regulile și procedurile, mai degrabă decât munca eficientă.

  Etapa 10. „Moartea”.

  Moartea unei organizații centrate pe client are loc de îndată ce clienții încetează masiv să folosească serviciile organizației. Dacă acest lucru nu se întâmplă din cauza faptului că organizația oferă un produs de monopol sau este susținută de stat, atunci moartea acesteia poate fi amânată în timp.

  În acest caz, gradul de birocratizare va crește și în cele din urmă va atinge totuși punctul culminant, ceea ce va duce organizația la o moarte inevitabilă.

  Scopul metodologiei este ca organizația să adopte un stil de viață care să îi permită să rămână în stadiul „Bloom” cât mai mult timp posibil. Pentru a face acest lucru, venind în companie, consultanții Adizes o ghidează în mod constant prin 11 pași de transformare.

  După ce a finalizat această cale, organizația trebuie să revină imediat la primul pas și să înceapă să se miște într-un nou cerc. Yitzhak Adizes explică acest lucru prin faptul că, în medie, ciclul durează un an. În acest timp, noi provocări și oportunități apar inevitabil în companie, necesitând o misiune, strategie și structură reînnoite.

  Această abordare permite companiei să identifice dificultățile în timp util, înainte ca acestea să escaladeze într-o criză și să fie constant tânără. Aceasta este esența metodologiei.