Strategia formării unei echipe de management prin exemplu. Perspective de formare a echipelor de conducere pe principiul echipei. Tipuri de roluri în echipa Belbin

Probleme tipice ale echipei de management și impactul negativ al acestora asupra activităților organizației OJSC CB „SDM-Bank”

Astăzi, fiecare persoană care lucrează în organizația SDM-Bank joacă multe roluri. Atunci când lucrăm împreună, sunt identificate cele mai presante probleme de echipă și devine posibilă atingerea unei noi stări de echilibru, care stabilește un nivel mai ridicat de participare personală și un climat general de echipă.

În același timp, 80% din succesul în implementarea sarcinilor se datorează muncii bine coordonate a echipei de management, care, la rândul său, este asigurată de distribuirea corectă a rolurilor între participanți. Orice manager ar trebui să fie conștient de faptul că nu există doar roluri „tehnice”, ci și roluri „psihologice” care pot fi jucate de unul sau mai mulți membri ai echipei.

În termeni generali, structura problemelor SDM-Bank poate fi exprimată astfel:

Orez. 2

Repere sparte.

Lipsa unei poziții agreate. Membrii echipei de conducere a SDM-Bank, având o viziune comună asupra sarcinilor cu care se confruntă compania, nu au întotdeauna o părere comună cu privire la modul de a transpune această viziune în realitate. În plus, membrii echipei de management adesea nu pot fi de acord între ei cu privire la modul de evaluare a performanței companiei și a diviziilor sale, cine lucrează cel mai bine și cum să răsplătească angajații pentru realizările speciale.

Lipsa de înțelegere profundă. Chiar dacă membrii echipei SDM-Bank ajung la un acord asupra planurilor, acțiunile lor ulterioare nu corespund întotdeauna deciziile luate... Acest lucru reflectă obiceiul liderilor, atunci când iau decizii, de a nu intra în detalii și de a nu analiza rațiunea acestor decizii.

Lipsa concentrarii pe obiectivele strategice. Prin faptul că nu se ține de direcția generală, echipa de conducere își petrece cea mai mare parte a timpului activităților de zi cu zi și măsurilor de stingere a incendiilor, mai degrabă decât identificând sarcini și lucrări pe care numai ei le pot face.

Comunicare ineficientă.

Lipsa dialogului. Adesea, conversațiile îndelungate nu garantează că membrii echipei SDM Bank vor putea ajunge la un acord, deoarece nu împărtășesc informații importante între ei, nu exprimă observații critice și sunt de acord cu strategii dubioase doar pentru că le este frică de o „răzbunare”. Toate acestea sporesc iritația reciprocă și dau naștere la multe probleme ascunse, mai ales dacă membrii echipei SDM-Bank nu se cunosc bine și de aceea nu există încredere între ei, sau există conflicte între divizii separate ale companiei.

Comportament non-constructiv. Neștiind cum să conducă dialog deschis, echipa SDM-Bank de multe ori nu beneficiază de diversitatea perspectivelor și experiențelor colegilor, drept urmare capacitatea acestora de a lucra creativ și de a se adapta la schimbările de pe piață este redusă. Ca urmare, apare o situație conflictuală, lupte reciproce, chiar și în echipa de top manageri. Desigur, acest comportament generează teamă și dorința de a se apăra, iar dacă membrii individuali ai echipei devin țapi ispășitori, atunci problemele deja acute sunt doar exacerbate.

Eșec la actualizare.

Nemulțumirea personală. Mulți membri ai echipei de conducere SDM-Bank, în ciuda succesului Carierăși o poziție de invidiat - oamenii sunt profund dezamăgiți în inimile lor: munca lor de azi nu le mai cere mult efort și, prin urmare, nu-i surprinde complet. Atât individual, cât și în echipă, managerii de top preferă să nu se adâncească în esența problemelor și să nu se încarce cu informații și experiențe noi, adică încearcă să evite tot ceea ce le-ar putea tulbura liniștea. Drept urmare, acești manageri de top se plictisesc de-a dreptul și productivitatea lor scade. Așa se face că, până de curând, o echipă puternică își poate pierde sub ochii noștri capacitatea de a-i energiza pe ceilalți și de a se adapta la schimbare.

Izolare. De regulă, echipa de management a SDM-Bank nu acordă atenția cuvenită informațiilor care vin din exterior - din alte organizații sau industrii, deși aceste informații, dacă sunt procesate la timp, pot influența deciziile strategice și organizaționale cheie. Mai mult, membrii echipei rareori au timp să analizeze informațiile și să evalueze implicațiile acestora pentru viitorul companiei. Fără stabilirea procesului de colectare și analiză a informațiilor, echipa SDM-Bank nu va putea identifica domeniile de activitate importante din punct de vedere strategic.

Lipsa abilităților individuale. La SDM-Bank nu există o instituție de „mentori” cu experiență și nimeni nu îi învață pe managerii de top cum să facă schimbări într-o corporație. Spre deosebire de managerii de mijloc, care lucrează sub supravegherea unor profesioniști cu calificări superioare și, astfel, urmează cursuri de pregătire avansată, managerii de vârf lucrează fără asigurare și, prin urmare, nu au loc de eroare.

Cercetătorii notează că astăzi angajații își văd cariera nu ca urcând pe o scară ierarhică în cadrul unei singure organizații, ci ca pe un lanț de proiecte care îi interesează.

O persoană lucrează în echipă atâta timp cât remunerația, conținutul muncii în sine, colegii sunt de un anumit interes și valoare pentru el. Membrul echipei pleacă imediat ce acest interes dispare. Aceasta ridică întrebarea cum să formezi o echipă, cum să o păstrezi, cum să motivezi oamenii să lucreze productiv, cum să gestionezi auto-organizarea.

Una dintre principalele dificultăți ale „SDM-Bank” astăzi este coordonarea obiectivelor individuale și de echipă, transformarea acestor obiective într-un factor de formare de sistem al echipei. Gestionarea procesului de auto-organizare într-o echipă nu ar trebui să permită schimbarea obiectivelor individuale sub influența unor factori aleatori.

întreprinderilor

În această subsecțiune a cursului, vom lua în considerare problema formării echipelor de management ca o dilemă colectivă și individuală în cultura organizațională a întreprinderilor rusești.

Rezolvarea problemelor economice moderne impune de la întreprinderile rusești introducerea unor tehnologii de management mai flexibile, crearea de noi structuri de management, o implicare mai activă a managerilor de top în grup, forme de lucru în echipă, care sunt utilizate pe scară largă în țările cu economii liberale. Cu toate acestea, adaptarea tehnologiilor avansate occidentale la condițiile rusești nu are întotdeauna succes. Adesea, particularitățile mentalității naționale și ale culturii organizaționale naționale acționează ca un obstacol în calea răspândirii inovațiilor manageriale. După cum știți, fiecare comunitate națională are propriile idei despre ceea ce este posibil, permis și „corect” în munca de grup și metoda corespunzătoare de management). Aceste diferențe sunt semnificative și destul de des se vede cum experiența de management străină aparent promițătoare nu prinde rădăcini sau nu prinde bine în întreprinderile rusești. În acest sens, se pune întrebarea cum caracteristicile naționale ale culturii organizaționale a întreprinderilor rusești împiedică asimilarea fructuoasă a experienței străine avansate în dezvoltarea formelor de conducere (colective) de comandă.

Recent, cultura organizațională este considerată un instrument cheie pentru dezvoltarea unei întreprinderi și, prin urmare, atenția cercetătorilor este atrasă nu numai de problemele diagnosticării acesteia, ci și de posibilitatea formării, creării unui mediu organizațional și cultural al unui anumit tip. În sensul cel mai general, cultura organizațională este un set de valori, norme, tradiții, credințe, mituri și comportamente care sunt cele mai tipice pentru o organizație. În urma lui T. Yu. Bazarov, să considerăm cultura organizațională ca un spațiu valoro-normativ în care se desfășoară interacțiunea angajaților întreprinderii. În acest spațiu valoro-normativ, unul dintre locurile semnificative este ocupat de valorile și normele legate de modalitățile de interacțiune dintre un individ și o organizație, un individ și un grup. Ele determină orientarea dominantă în organizație – colectivistă sau individualistă. Nu întâmplător parametrul „individualism-colectivism” este considerat una dintre trăsăturile esențiale care diferențiază culturile organizaționale după diferite tipuri. 7

De mulți ani, cultura de afaceri rusă a fost evaluată de cercetători drept colectivistă, ceea ce a permis sociologilor și consultanților în management să facă previziuni optimiste cu privire la răspândirea formelor de grup de activitate de management în întreprinderile rusești și, în special, managementul comenzilor.

Cu toate acestea, în ultimii ani, au existat schimbări semnificative în cultura corporativă către autonomie și individualism. În acest sens, evaluarea culturii organizaționale a întreprinderilor pe baza „individualismului-colectivism” este adesea contradictorie, mai ales dacă trăsăturile externe, nesistematizate acţionează ca criterii pentru o astfel de evaluare. Astfel, mulți cercetători notează că cultura de afaceri modernă din Rusia se caracterizează prin: prezența unei distanțe mari între manageri și subordonați, neatenția managerilor la nevoile și interesele subordonaților și absența contactului emoțional între ei. Organizațiile rusești se disting prin concentrarea puterii la conducerea de vârf. Întâlnirile la care se iau deciziile de management sunt structurate ierarhic. Aproape că nu există nicio practică de delegare a autorităţii de luare a deciziilor subordonaţilor. La rândul lor, subordonații întreprinderilor din Rusia au mai puțină încredere în manageri decât în ​​țările occidentale. În același timp, unii cercetători încă mai atribuie managerilor ruși orientări colectiviste, paternaliste. De exemplu, cercetătoarea americană Sheela Puffer consideră că liderii întreprinderilor rusești, cu un stil de management autoritar pronunțat, tind să manifeste o preocupare excesivă pentru subordonații lor pentru a-i patrona.

În opinia noastră, contradicțiile în evaluările tipului predominant de cultură organizațională a întreprinderilor rusești se datorează nu numai nivelului diferit de dezvoltare organizațională a acestora (care afectează cu siguranță caracteristicile culturii organizaționale). Ele pot fi cauzate și de o interpretare ambiguă a atributului „individualism colectivism". După G. Hofstede, „individualismul" și „colectivismul" sunt două forme extreme de relații care reflectă natura relației dintre individ și grup. Cultura organizațională poate fi dominată fie de „individualism”, atunci când oamenii se definesc ca individ și au grijă doar de ei înșiși, de familia și rudele lor, fie de „colectivism”, care se caracterizează printr-o relație strânsă între o persoană și un grup.

Cu un „colectivism” pronunțat, grupului îi pasă de satisfacerea nevoilor membrilor săi, le oferă sprijin și siguranță în schimbul loialității lor.

Ca corelate care caracterizează tipul de cultură în funcție de factorul „individualism – colectivism”, G. Hofstede își propune să se ia în considerare indicatori care relevă natura manifestării acestui factor în organizație (interferența în viața personală a organizației, impactul organizația privind bunăstarea angajaților, protecția intereselor, inițiativa angajaților sau simțul datoriei și loialității, natura promovării, motivația personalului, legăturile sociale). 8 Cu toate acestea, schema analitică propusă de G. Hofstede nu dezvăluie pe deplin esența „colectivismului” și „individualismului”, nu ne permite să înțelegem natura atitudinilor colectiviste în cultura corporativă rusă”.

Pentru a studia și înțelege problemele interacțiunii de afaceri interculturale, cercetătorul autohton RV Gordeev a propus să considere „individualismul” și „colectivismul” nu ca poli opuse ai unei relații, ci ca două proprietăți semnificativ diferite care pot fi folosite ca bază pentru tipologia culturii organizaționale naționale... Parametrul „individualism” caracterizează modul în care o persoană își atinge scopurile în condițiile funcționării sale în comunitate. Polii extremi ai acestui parametru: „individualismul atomist” (când o persoană, în timp ce își atinge propriile obiective, nu ține cont de interesele altor persoane) și „individualismul interdependent” (când o persoană, atunci când își realizează scopurile, încearcă să ţine cont de restricţiile impuse lui de alţii).

Al doilea parametru – „colectivismul” – caracterizează gradul de presiune al grupului asupra unei persoane, modalitățile de formare a atitudinilor sale de a adera la un anumit mod de comportament în grup. Scara sa bipolară acoperă toate formele de colectivism, de la colectivismul „strict” la „flexibil”. „Colectivismul flexibil” permite un anumit grad de acceptare voluntară de către individu a normelor și valorilor grupului. Poate fi considerat un sistem deschis sau liber, deoarece deciziile se iau de obicei aici pe baza acordurilor personale, și a liberei exprimari a voinței individului. este recunoscut. „Colectivismul strict” limitează voința și participarea individuală activă. Tendințele conservatoare și uneori totalitare sunt puternice în acest tip de colectivism, deoarece deciziile sunt de obicei luate pe baza opiniei majorității și a presiunii de grup pentru a menține structurile existente. În colectivismul strict, controlul de sus și constrângerea domină. O încercare de a prezenta „individualismul” și „colectivismul” ca niveluri valoric-normative diferite, dintre care unul („individualismul”) aparține în mare măsură sferei valoric-normative a individului și celălalt („colectivism”) - reflectă atitudinile valoric-normative dominante în grup, ni se pare fructuos nu doar pentru explicarea contradicțiilor și problemelor care apar în condițiile comunicării transnaționale, ci și pentru înțelegerea limitărilor și obstacolele cu care se pot confrunta managerii atunci când introduc experiența străină. nouă

Concluzie

Pentru utilizarea creativă și eficientă a principiilor de management, este necesar să se dezvăluie și să se investigheze cuprinzător legile și modelele obiective de management, la rândul lor, deoarece legile și modelele de management se bazează pe legile dezvoltării naturii, societății și gândirii, este necesar să se formeze un sistem perfect de cunoștințe științifice ale fiecărui lider, cea mai largă perspectivă culturală și profesională...

Principiile managementului, fiind de natură obiectivă, trebuie să aibă o formă juridică, consacrată în sistemul documentelor normative, reglementărilor, acordurilor, obligaţiilor contractuale, actelor legislative etc. Totuși, în același timp, natura și formele de consolidare a principiilor de management ar trebui să fie suficient de flexibile pentru a evita rigiditatea excesivă a procedurilor și formulărilor. Acest lucru este foarte important, deoarece o modificare a condițiilor istorice specifice duce la o schimbare în funcționarea legilor socio-economice, respectiv, a conținutului principiilor de management în sine.

Interacțiunea subsistemelor de control și controlat se realizează în conformitate cu anumite principii, adică reguli. În practică, pot exista o mulțime de astfel de principii. Cu greu cel mai important dintre aceste principii poate fi considerat științific în combinație cu elemente de artă. După cum sa menționat deja, managementul folosește datele și concluziile multor științe, deoarece este aproape imposibil să gestionezi o economie modernă complexă „din capriciu”. În același timp, situația se poate schimba atât de rapid și de imprevizibil încât pur și simplu nu există timp pentru a căuta o soluție solidă din punct de vedere științific, iar apoi trebuie să utilizați abordări neconvenționale. Acest lucru necesită un lider, pe lângă cunoștințe profunde, mare experiență, stăpânire a artei comunicării interpersonale, capacitatea de a găsi o cale de ieșire din situațiile fără speranță.

Procesul de management ar trebui să aibă un scop, adică se desfășoară întotdeauna cu un motiv, dar ar trebui să se concentreze pe rezolvarea problemelor specifice cu care se confruntă organizația în prezent. Orice proces de management trebuie să se bazeze pe principiul coerenței. În unele cazuri, succesiunea acțiunilor de management poate fi ciclică, implicând repetarea lor în aceeași formă la intervale regulate. Continuitatea implementării proceselor de afaceri în organizație necesită, respectiv, continuitatea managementului acestora, controlului și coordonării personalului. Acesta din urmă necesită o combinație optimă de reglementare centralizată și autoguvernare a elementelor individuale ale organizației. Deoarece autoreglementarea este efectuată de oameni, este imposibil fără respectarea unui astfel de principiu, cum ar fi luarea în considerare a caracteristicilor individuale și a psihologiei lucrătorilor, precum și a legilor relațiilor interpersonale și a comportamentului de grup.

Pentru ca procesul de management să decurgă normal, este necesar să se respecte un principiu atât de important precum asigurarea unității drepturilor și responsabilității în fiecare dintre legăturile sale. Un exces de drepturi în comparație cu responsabilitatea duce în practică la colapsul managerial, iar lipsa drepturilor paralizează activitatea de afaceri și inițiativa angajaților. Aici, un factor important este considerat a fi competitivitatea participanților la management bazat pe interesul personal pentru succes, susținut de o varietate de factori motivatori, cum ar fi stimulente materiale, oportunități de avansare în carieră, auto-realizare și dobândirea de noi cunoștințe și abilități. În condițiile moderne, procesul de management nu poate fi cu adevărat eficient fără respectarea unui astfel de principiu precum cea mai largă implicare posibilă a interpreților în procesul de pregătire a deciziilor, întrucât deciziile în care sunt investite propriile lucrări și idei vor fi implementate cu activitate și interes mai mare.

Formarea unei culturi organizaționale bazată pe filozofia cauzei comune și a muncii în echipă presupune o schimbare a naturii atitudinilor colectiviste, trecerea, în timpul interacțiunii personalității grupului, de la strategia „colectivismului strict” la „profund, deschis”. colectivism". Liderii joacă un rol important în formarea unui nou mediu organizațional și cultural. Stabilirea unei culturi de echipa presupune reducerea distantei dintre primul lider si un grup de manageri de top, stabilirea unor relatii intragrup consistente. Cercetarea modernă oferă toate motivele pentru a presupune că lumea afacerilor în ansamblu se îndreaptă către convergență și complementaritate. Schimbările din mediul extern, care se caracterizează prin competitivitate și dinamism ridicate, pun în condiții mai favorabile organizației, în care normele și valorile interacțiunii în afaceri se potrivesc de la relațiile formale la cele personalizate, de la stilul de management autocratic la stilul umanist, de la natura conservatoare până la inovatoare a activităților.

Transformarea atitudinilor colectiviste rigide ale managerilor de top ai structurilor moderne de afaceri rusești în direcția colectivismului flexibil și deschis va face posibilă utilizarea activă a resurselor personale și de grup în management, asigurând doar o comunicare eficientă, dar și o înaltă competitivitate și adaptare la limba rusă. întreprinderilor la problemele globale ale pieţei mondiale.

Lista literaturii folosite:

1. Polukarov VL „Fundamentals of Management”: Manual – ed. a II-a. prelucrare - M .: KNORUS, 2008 - 240 p.

2. Dolgov, M. Managementul echipei în Rusia. Metode de formare și dezvoltare a efectelor de echipă în organizație [Text] / M. Dolgov // Managementul personalului. - 2005. - Nr. 24. - S. 31 - 34.

3. Elanchuk, E. Echipa de conducere / E. Elanchuk // Serviciul de personal. - 2005. - Nr. 1. - P. 31 - 34.

4. Nemov RS, Altunina IR „Psihologie socială”: Un scurt curs - Sankt Petersburg: Peter, 2008 - 208 p.

5. Kanadrov IV Managementul dezvoltării personalului .- „Phoenix”, 2012.

6. Kibanov A.Ya. Fundamentele managementului personalului: Uch.-M .: INFRA-M, 2011.-447s.

7. Managementul personalului: Manual pentru universităţi / Ed. T.Yu. Bazarov, B.L. Eremina. - Ed. a II-a, Rev. Si adauga. - M .: UNITI, 2007. - 265 p.

8. Managementul personalului organizaţiei: strategie, management, marketing Manual./ Ed. A. Ya.Kibanova - M .: Infra - M, 2007.

9. Managementul personalului organizaţiei: Manual / Ed. A. Ya. Kibanova. - M .: Anterior, 2008

10. Shapiro S. A., Shataeva O. V. Fundamentele managementului personalului în organizatii moderne... - ROSBUH 2008

11. Managementul personalului. Teorie și practică. Vesnin V.R. 2009 -517s

12. Semenova, II Istoria managementului / II Semenova. - M .: UNITATE - DANA. 2000.

13. Berezovskaya T.P. Formarea unei echipe de conducere: manual / 2006. - p. 52

14. Borovikova N.V. / Petrov V.A.// Echipa de conducere: statut, modele de dezvoltare.-2005. - p. 2

15. Fedorova N.V. Managementul personalului organizației: manual / N.V. Fedorova, O. Yu. Mincenkov. - M .: KNORUS, 2011 - 487 p.

1 Berezovskaya T.P. Formarea unei echipe de conducere: manual / 2006. - p. 52

2 Borovikova N.V. / Petrov V.A.// Echipa de conducere: statut, modele de dezvoltare.-2005. - p. 2

3 Polukarov VL „Fundamentals of Management”: Manual - ed. a II-a. prelucrare - M .: KNORUS, 2008 - 134-135 p.

4 Elanchuk, E. Echipa de conducere / E. Elanchuk // Serviciul de personal. - 2005. - Nr. 1. - P. 31 - 34.

5 Semenova, I. I. Istoria managementului / I. I. Semenova. - M .: UNITATE - DANA. 2000.54-56 p.

6 Dolgov, M. Managementul echipei în Rusia. Metode de formare şi dezvoltare a efectelor de echipă în organizaţie / M. Dolgov // Managementul personalului. - 2005. - Nr. 24. - S. 31 - 34.

7 Managementul personalului. Teorie și practică. Vesnin V.R. 2009 -125p.

8 Managementul personalului. Teorie și practică. Vesnin V.R. 2009 126-127 p.

9 Fedorova N.V. Managementul personalului organizației: manual / N.V. Fedorova, O. Yu. Mincenkov. - M .: KNORUS, 2011.- 145 p.

Relevanța temei alese „Tehnologii pentru formarea echipelor de management” este că astăzi este echipa care devine nucleul, stăpânind producția unui nou produs sau introducerea unui nou serviciu în circulație, introducerea de noi echipamente și tehnologie, oferind acces. pe noi piețe, atragerea de noi resurse și distribuirea de noi forme și metode de organizare a producției și managementului. Echipele sunt cele care devin prototipul organizației viitorului.

Distribuiți-vă munca pe rețelele sociale

Dacă această lucrare nu ți s-a potrivit în partea de jos a paginii, există o listă de lucrări similare. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare

PAGINA 2

tehnologii pentru formarea echipelor de conducere

Lucru de curs

Introducere Formarea de echipe de management ca principal factor de creștere a eficienței organizației Echipa de management ca fenomen de organizare a grupului 1.1.1 Tendințe majore în teambuilding în organizațiile moderne 1.1.2 Specificul echipei de management, scopul și misiunea acesteia 1.1.3 Coaching-ul ca modalitate de activare a potențialului echipei de management 1.2 Forme de bază ale contextului cultural intra-echipă 1.3 Procesul de formare a echipei 1.3.1 Etapele dezvoltării echipelor 1.3.2 Traiectorii de dezvoltare a echipei 1.3.3 Metode de formare a echipei 2. Analiza formării unei echipe de conducere pe exemplul OJSC CB „SDM-Bank” 2.1 Caracteristicile generale ale OJSC CB „SDM-Bank” 2.2 Personalul OJSC SA „SDM-Bank” 2.3 Probleme tipice ale echipei de management și ale acestora Influență negativă pentru activitățile organizației OJSC CB „SDM-Bank” 2.4 Un set de măsuri pentru a forma o echipă de management eficientă Concluzie Lista bibliografică

Introducere

Management modernîncearcă din ce în ce mai mult să folosească metode de echipă în munca sa. Sistemul administrativ rigid, care s-a dovedit atât de bine în conducerea marilor întreprinderi industriale, este de puțin folos astăzi. Există două motive pentru aceasta:

• rata de schimbare brusc crescută Mediul externîn care organizațiile trebuie să lucreze;
• o creștere semnificativă a ponderii muncii creative a angajaților.

Necesitatea de a răspunde rapid la schimbările externe, suprapusă complexității crescute de a face afaceri (pentru management de succes necesită acum o cunoaștere foarte profundă a multor discipline), obligă companiile să angajeze grupuri specifice de specialiști cu înaltă calificare pentru managementul lor. Acești specialiști lucrează cel mai eficient atunci când relațiile în cadrul grupului pot fi construite în așa fel încât să formeze o echipă de management.

Astfel, pentru acele companii care, datorită specificului propriilor activități sau datorită specificului piețelor în care trebuie să lucreze, au intrat în era postindustrială, problema algoritmilor pentru crearea unor astfel de echipe de management și rețete pentru continuarea creșterea eficienței lor devine extrem de importantă. Pentru multe companii, abordarea acestor probleme devine un factor de supraviețuire.

Relevanța temei alese „Tehnologii pentru formarea echipelor de management” este că astăzi este echipa care devine nucleul, stăpânind producția unui nou produs sau introducerea unui nou serviciu în circulație, introducerea de noi echipamente și tehnologii, oferind acces la noi piețe, atragerea de noi resurse și distribuirea de noi forme și metode de organizare a producției și managementului. Echipele sunt cele care devin prototipul organizației viitorului.

Scopul cursului este de a analiza întregul proces de formare a unei echipe de management și, de asemenea, de a lua în considerare în practică cât de important este alegerea potrivita tehnologia formării sale.

V termen de hârtie pentru atingerea scopului, au fost stabilite următoarele sarcini:

• pe baza surselor literare să dezvăluie conceptul, esența și specificul echipei de conducere;
• schițați etapele de dezvoltare a echipelor, precum și principalele metode de formare a acestora;
• analizați formarea unei echipe de conducere folosind exemplul OJSC SDM-Bank;

Obiectul cercetării în cadrul lucrării de curs îl constituie echipa de conducere ca fenomen de organizare a grupului, iar subiectul cercetării este echipa de conducere a SDM-Bank.

1. Formarea de echipe de management ca principal factor de creștere a eficienței organizației

1. Echipa de management ca fenomen de organizare a grupului

1.1.1 Tendințe majore în teambuilding în organizațiile moderne

„Specialiştii din domeniul managementului de înaltă eficienţă, dezvoltării organizaţionale şi psihologiei sociale au început să vorbească despre echipele manageriale şi despre crearea acestora relativ recent, cu ceva peste 30 de ani în urmă. Primele studii ale activității în echipă, publicate la începutul anilor 1960, au fost dedicate găsirii unor modalități de îmbunătățire a eficienței și productivității muncii manageriale.

Apariția interesului pentru abordarea în echipă este asociată cu următoarele tendințe în dezvoltarea organizațiilor și managementul performant.

1. Organizațiile moderne au tendințe pronunțate de a complica și crește componența lor structurală și funcțională, ceea ce necesită introducerea unor metode mai eficiente. forme organizatoriceși metode de management colectiv, care ar minimiza timpul de luare a unei decizii manageriale și, în același timp, ar îmbunătăți calitatea acesteia, i.e. productivitate, fezabilitate și promptitudine. Situația poate fi rezolvată prin crearea unei echipe de management „strânsă” (bine formată) care să îmbunătățească rezolvarea problemelor mari și interdisciplinare.

2. Aproape toate firmele și corporațiile în curs de dezvoltare cu succes și extrem de competitive atât din țara noastră, cât și din străinătate își construiesc dezvoltarea pe baza satisfacerii nevoilor consumatorilor de astăzi și a nevoilor de mâine, creând departamente tehnologie nouă, laboratoare promițătoare de probleme etc. Subdiviziunile de acest fel se caracterizează printr-o mobilitate sporită a structurilor organizatorice - se caracterizează prin „schimbarea geometriei”, în funcție de schimbarea sarcinilor (trecerea angajaților de la proiect la proiect, invitarea experților externi). și interpreți, crearea de departamente temporare etc.). NS.). Ponderea acestui tip de departament, de exemplu, în Intel Corporation este de 25% din numărul total de angajați. Funcționarea cu succes a acestora se bazează, în special, pe creșterea abilităților inovatoare ale grupului de cercetare prin crearea unui „câmp de idei”, a unei atmosfere de căutare creativă, precum și a unei echipe de oameni care își asumă responsabilitatea perspectivelor de dezvoltare. a organizației împreună cu administrația, care, de fapt, este o abordare de echipă de manifestare în managementul inovației.

3. Considerând productivitatea unui manager ca fiind productivitatea organizației pe care o conduce sau asupra căreia are un impact indirect, se observă că o creștere în continuare a productivității muncii manageriale depinde de conștientizarea că un manager de orice grad este asociat. cu crearea unui produs colectiv al muncii. Apartenența unui angajat individual la „filozofia cauzei comune”, adică dezvoltarea unui „spirit de lucru în echipă”, este de mare importanță ca factor motivant pentru creșterea productivității organizației în ansamblu.

Înțelegerea de către manageri a regulilor unui joc în echipă determină o soluție rapidă și eficientă la situații precum o distribuție neclară a responsabilităților în timpul implementării proiectului, o creștere a motivației de a se angaja în activități de fond și o conștientizare a motivelor contribuției personale scăzute a un anumit membru al grupului, eliminarea fricțiunilor interpersonale și altele în care motivele personale și nevoile se ciocnesc organizațiile.

4. Recunoașterea existenței înseși a abordării în echipă este asociată cu cele mai recente cercetări în dezvoltarea organizației și ideea acesteia ca având o cultură specială, valori, ritualuri simbolice. „Modelul socio-tehnic de organizare” ca micromodel al civilizației umane reflectă cel mai pe deplin procesele reale și realitatea. Este notat:

Liderii și managerii de astăzi văd cultura organizației lor ca un instrument strategic puternic pentru a ghida toate departamentele și indivizii pentru scopuri comune, mobilizează inițiativa angajaților și facilitează comunicarea productivă între aceștia.

Cultura organizationala este una dintre componentele managementului echipei, deoarece este strâns legată de modalitățile simbolice de reprezentare a activităților de management. Pentru creșterea eficienței acesteia, alături de cercetarea formelor organizaționale și structurale existente (morfologia organizației), este de mare importanță studiul influenței aspectului valoric al coexistenței membrilor grupurilor de conducere asupra performanței organizației.

1.1.2 Specificul echipei de management, scopul și misiunea acesteia

„O funcție importantă munca de succes managementul de top al companiei în domeniul personalului corporativ este formarea de echipe de management, în special echipa de management de nivel superior. Coeziunea unei astfel de echipe, profesionalismul, calitățile morale și volitive ale acesteia depind nu numai de bunăstarea companiei, ci și de multe ori și de viața managerilor de top.”

„Ideea metodelor de lucru în echipă, împrumutate din lumea sportului, a început să fie introdusă activ în practica managerială în anii 60-70 ai secolului XX. În prezent constructia unei echipe (team building) este unul dintre cele mai promițătoare modele de management corporativ care asigură o dezvoltare organizațională eficientă. Team building are ca scop crearea de grupuri de specialiști egali de diverse specializări, care poartă în comun responsabilitatea pentru rezultatele activității lor și în mod echitabil realizează diviziunea muncii.”

„În echipele de management de succes, luarea deciziilor și luarea deciziilor se realizează direct de către grup, iar rolul administratorului se reduce la crearea pentru aceasta. conditiile necesare, determină limitele spațiului de soluție și oferă sfaturile necesare într-un caz dificil.

O echipă este un număr mic de oameni (cel mai adesea cinci până la șapte, mai rar până la 15-20) care împărtășesc obiective, valori și abordări comune pentru implementarea activităților comune, au abilități complementare; își asumă responsabilitatea pentru rezultatele finale, sunt capabili să modifice corelația funcțional-rol (îndeplinesc orice rol intragrup); au o apartenență reciproc determinată a lor și a partenerilor lor la o anumită comunitate (grup).

Echipa de management este formata dintr-un grup de specialisti apartinand diverselor domenii de activitate organizationala si care lucreaza impreuna pentru rezolvarea anumitor probleme.

Esența unei echipe este un angajament comun. Acest tip de angajament necesită un scop în care cred toți membrii echipei - o misiune. Misiunea echipei trebuie să includă un element legat de a câștiga, de a conduce, de a merge înainte. Există o diferență între obiectivele echipei și scopul acesteia (misiunea): obiectivele echipei vă permit să vă urmăriți progresul de-a lungul drumului către succes, iar misiunea, mai globală în esența sa, dă sens și energie tuturor specifice. obiective.

Niciun grup nu devine o echipă până când nu se recunoaște ca o echipă responsabilă. Responsabilitatea echipei este un set de promisiuni care stau la baza două aspecte ale echipelor eficiente: angajamentul și încrederea. Responsabilitatea reciprocă nu poate fi constrânsă, dar atunci când o echipă împărtășește un scop, un scop și o abordare comune, răspunderea reciprocă apare în mod natural.

Este important pentru echipă ca angajații să aibă o combinație de abilități complementare care alcătuiesc trei categorii:

1) expertiza tehnica sau functionala;

2) abilități în rezolvarea problemelor și luarea deciziilor;

3) abilități interpersonale (asumarea de riscuri, critică utilă, ascultare activă etc.).

Relațiile de echipă, care includ în mod tradițional concepte precum sentimentul de părtășie, spiritul de parteneriat și camaraderie, se pot manifesta exclusiv în sfera afacerilor, fără a se extinde la viața personală a membrilor echipei. Există multe exemple în care partenerii de afaceri de succes nu și-au putut tolera prezența unul altuia atunci când a fost vorba de alte domenii de comunicare.”

„Echipa este mai mult legată de elementele structurii informale, în care relațiile informale dintre angajați sunt adesea mai importante decât rolurile formale și reale, iar influența indivizilor poate să nu coincidă cu statutul lor oficial.

Echipa depășește grupul de lucru tradițional prin sinergie colectivă (întregul este mai mult decât o simplă sumă de termeni).

„Nu trebuie să uităm că echipa de management este în mod inerent o instituție socială și, prin urmare, are următoarele caracteristici:

• Facilitarea socială: în prezența altora, încrederea și incertitudinea pot crește - totul depinde de ceea ce domină persoana;
• Lenea socială: Există o tendință ca oamenii să depună mai puțin efort atunci când își unesc forțele de dragul Tel comun decât în ​​responsabilitatea individuală;
• Deindividualizarea: individul se simte ca parte integrantă a unui întreg. El nu mai este personal responsabil pentru nimic - toată responsabilitatea cade pe acest ansamblu, devine anonim;
• Impactul minorității asupra comportamentului grupului în ansamblu”. [vezi: 7; 40-44]

„Echipa de management este un grup de colaborare format din oameni care se străduiesc să atingă un obiectiv comun. Echipa de conducere este formată din liderul acesteia, care are o gamă largă de puteri. Și aceasta - superioritatea clară a drepturilor liderului - grupul de conducere diferă semnificativ de cercurile de calitate și brigăzile autonome. "

„Există o serie de puncte subtile în team building. Una dintre ele este cât de mult este nevoie de membri „incomozi” în echipă, adică de oameni care gândesc diferit, au o altă mentalitate și sunt gata să exprime puncte de vedere opuse ale șefului.

Un moment foarte crucial în team building este eliberarea de veterani care și-au ocupat de mult locul în ierarhia managementului, au anumite legături, funcții, dar a căror activitate nu este mulțumită în prezent de actuala conducere.

Un alt punct subtil este sistemul de recompensare a echipei. Conducerea de top trebuie să găsească un echilibru între recompensarea personală a performanței liderului și încurajarea acestuia să obțină succesul întregii echipe.

La crearea unei echipe, trebuie acordată o atenție deosebită problemei coeziunii membrilor echipei, sprijinului reciproc și asistenței reciproce în condiții dificile de muncă.”

„Orice echipă, indiferent de dimensiune, are mai multe șanse să fie eficientă dacă este echilibrată în întregul set de roluri ale echipei și dacă oferă și încurajează performanța rolurilor echipei care sunt cele mai relevante pentru soluție la un anumit moment în timp. . Ar trebui să fii tolerant cu deficiențele tolerabile ale membrilor individuali ai echipei și să înveți să le gestionezi mai degrabă decât să le eradicați. Cercetările arată că până la 10% dintre oameni sunt incapabili de lucru în echipă. Există și alte domenii de activitate în care își pot folosi abilitățile.”

„În sfârșit, trebuie recunoscut faptul că pentru ca o echipă să fie eficientă, trebuie să existe eterogenitate în ea: trebuie să aibă oameni cu opinii diferite și puncte forte diferite. ... În timp ce într-o echipă se așteaptă eterogenitatea în ceea ce privește rolul profesional sau organizațional, eterogenitatea în ceea ce privește naționalitatea, vârsta, etnia, personalitatea și chiar genul nu este ușor de acceptat.”

„Toate unitățile de management din organizație, spune P. Drucker, cu excepția managementului superior, sunt construite pentru a îndeplini o sarcină principală specifică. Acest lucru nu depinde dacă organizația este construită pe un principiu funcțional sau matricial, pe baza descentralizării sau a unei abordări de sistem. Fiecare bloc al unei organizații este determinat de contribuția sa specifică la rezultatul final.

Singura excepție este conducerea superioară. El nu are o sarcină principală, conducerea are un set de următoarele sarcini:

1) gândirea misiunii organizației, stabilirea obiectivelor, elaborarea de strategii pentru activități și tactici de luare a deciziilor de astăzi de dragul zilei de mâine;

2) stabilirea de standarde pentru activitățile și comportamentul organizației, valorile acesteia;

3) dezvoltarea resurselor umane, interacțiunea eficientă a angajaților, crearea spiritului organizației. Gândind bine structura organizationala pentru azi și mâine;

4) stabilirea și menținerea parteneriatelor cu clienți importanți, investitori, agentii guvernamentale;

5) funcții ceremoniale - recepții, serbări etc.;

6) gestionarea tuturor afacerilor din organizație în cazul unei crize majore sau a unei stări proaste...

Ar trebui să se limiteze managementul de vârf doar la sarcinile sale? Adică, membrii echipei ar trebui să fie implicați în managementul de zi cu zi? Sunt două reguli simple, spune P. Drucker:

1. Dacă munca poate fi făcută de altcineva, aceasta nu ține de responsabilitățile managementului de vârf.

2. Oamenii care intră pentru prima dată în top management din partea de jos ar trebui să părăsească munca funcțională sau operațională pe care o făceau înainte.” [vezi: 17]

1.1.3 Coaching-ul ca modalitate de activare a potențialului echipei de management

„Problema dezbinării, lipsa înțelegerii reciproce între angajați interferează foarte des cu soluționarea eficientă a problemelor companiei. Pentru ca un grup de profesioniști să acționeze ca o echipă strânsă, este necesar să-i unim prin străduința pentru un obiectiv comun, să predea asistență reciprocă, inițiativă, încredere în sine și concentrarea asupra succesului.”

„Până de curând, termenul „coach” în mediul vorbitor de limba engleză se referea doar la coaching. O verigă importantă în drumul spre victorie este formarea corectă a echipei, formularea strategiei și tacticii jocului, repartizarea responsabilităților și rolurilor în cadrul echipei.”

„Printre stilurile moderne de management al personalului se numără coaching-ul (din engleză. oaching - instruire, instruire) ocupă unul dintre locurile de frunte. Majoritatea experților occidentali și autohtoni, consultanții de consultanță în management îl consideră ultimul cuvânt în managementul resurselor umane - Management secolul XXI”.

„Experiența de a conduce ruși și companii străine arată că rolul cheie în ele nu este jucat de indivizi sau grupuri de persoane, ci de formațiuni structurale coezive de înaltă profesionalism - echipe. Echipele sunt cea mai eficientă formă de organizare a resurselor umane, care sunt evaluate drept „singura semnificativă avantaj competitiv organizaţii ale secolului XXI ”F. Lutens.

Echipa, după formare, se află în faza de performanță maximă. Liderul își face treaba cu succes, obiectivele sunt clare, starea de lucruri în echipă este perfectă. Adesea, astfel de echipe, aflate în echilibru în pragul succesului și eșecului, sunt expuse pericolului unui comportament irațional care oscilează între „mulțumirea bine hrănită și teama de a cădea”.

Există mai multe probleme care sunt într-un fel sau altul asociate cu comportamentul echipelor – „campioni”: goluri supraestimate, neglijență, efectul „veveriței în roată” și altele. Într-un fel sau altul, echipa poate fi în pericol de a-și pierde echilibrul emoțional. În acest caz, de regulă, liderul echipei nu poate face față. Ai nevoie de cineva care cunoaște problemele echipei, poate uniformiza fluctuațiile de motivație și ajută la stabilizarea relațiilor în echipă. O astfel de persoană este un antrenor.” [vezi: 18]

„Coaching-ul este un instrument conceput pentru a elibera potențialul, a dezvolta abilități și talente. Coaching-ul ajută la învățare mai mult decât învață; el nu oferă sfaturi și recomandări gata făcute, dar ajută la găsirea propriilor soluții la probleme, trezind inițiativa, creativitatea și inspirația cu întrebări. A pune întrebări este un element cheie al coaching-ului. Și deși în sensul clasic coaching-ul implică munca unui coach cu un client individual, tehnicile de coaching funcționează cu mare succes în relație cu o echipă.

La urma urmei, echipa este cea care, deținând „cunoștințe de echipă”, care, în conformitate cu principiile sinergiei, este mai mult decât suma cunoștințelor individuale, este capabilă să găsească o soluție la problemele dificile de afaceri: cum să crească vânzările, cum să asigurăm intrarea efectivă pe noi piețe, cum să poziționezi un produs sau o companie care ar trebui să fie strategia de marketing etc.

Folosind coaching-ul, implicând echipa în găsirea acestor soluții, obținem eficiență, eficacitate, motivație, responsabilitate și creativitate mai ridicate. Și, ceea ce este remarcabil, calitatea interacțiunii echipei a crescut vizibil.” [vezi: 19]

„Coachingul de echipă implică interacțiunea directă cu echipa pentru a-i ajuta pe membri să-și folosească resursele colective pentru a-și atinge cu succes obiectivele. Exemplele de coaching includ o întâlnire de presă înainte de a introduce un nou produs, oferirea de feedback echipei cu privire la performanță sau adresarea de întrebări serioase echipei despre recomandarea unei noi strategii.”

„Coaching-ul este un tip de consiliere în care există o interacțiune reciprocă și voluntară între clientul de coaching și coach pentru a crește competența, a dezvolta abilități și a crește eficiența. Un plus important aici este că coaching-ul implică o lipsă de responsabilitate, de putere.

Coaching-ul în echipă este un proces în care un grup de oameni rezolvă o problemă pe baza propriilor cunoștințe și experiență. În coaching-ul de echipă, fiecare participant este inclus în proces, contribuie cu ceva propriu, iar apoi consideră decizia luată ca fiind a sa, ceea ce îi sporește implicarea în implementarea soluției.

În același timp, grupul convine asupra regulilor de lucru și a procedurii. Regulile sunt ceea ce poți și nu poți face. O procedură este ceea ce grupul (echipa) face în timpul antrenamentului. Cu alte cuvinte, este o secvență de acțiuni prin care parcurg participanții în timpul procesului de coaching. Un exemplu de astfel de secvență de acțiuni: definiți un obiectiv, găsiți modalități de a-l atinge, alegeți cel mai mult Cel mai bun mod, descrieți succesiunea de acțiuni pentru implementarea acesteia etc. Grupul selectează un facilitator care să respecte regulile și să respecte regulile (uneori denumită carta grupului). Facilitatorul orientează munca grupului în direcția corectă, deoarece oamenii, lăsându-se duși de cap, uită uneori scopul inițial.

Astfel, coaching-ul ajută la activarea potențialului echipei, la ieșirea dintr-o stare temporară nesatisfăcătoare și la realizarea unei situații stabile în echipă. Acest lucru se datorează faptului că coaching-ul afectează unul dintre cele mai importante elemente ale lucrului în echipă eficient - o abordare bine definită. Acest tip de consiliere îi ajută pe membrii echipei să folosească resursele colective pentru a-și atinge cu succes obiectivele.” [vezi: 18]

„Dar toate companiile au nevoie de coaching? Este important de înțeles că, deși coaching-ul ar ajuta pe mulți, formatul de coaching este în mod necesar bazat pe cerere. Doar atunci când firma client are o cerere de schimbare și dezvoltare, când este pregătită pentru creație (și nu orientată spre consumator: să vină consultanții inteligenți și să spună ce să facă), coaching-ul va da o adevărată descoperire, fiind aplicat individual (cu manageri). ) și colectiv. (cu angajați) format". [vezi: 19]

Orez. 1 Puterea de construire a echipei a coaching-ului

1.2 Forme de bază ale contextului cultural intra-echipă

„Patru forme principale de context cultural intra-echipă (subcultură) al grupurilor de management: „combină”, „clică”, „cerc”, „echipă”.

1. „Combină”. Principala caracteristică psihologică a acestei subculturi este subordonarea neîndoielnică a membrilor săi față de liderul lor puternic sau, pentru a folosi termenul de lucru al consultanților organizatorici, față de comandant. Motivele subordonării sunt teama de a pierde un loc în grup și posibilitatea de a rămâne fără muncă în organizația-mamă, întrucât grupurile cu astfel de subculturi sunt conduse de oameni care „au influență în metropolă”.

Grupul se bazează pe o ierarhie tradițională. Aceasta este o cultură de grup foarte stabilă, în care acțiunile membrilor sunt clar definite, deciziile sunt luate cu promptitudine - liderul are puterea deplină și determină politica și regulile de interacțiune în grup. Granițele externe și structura interna grupurile sunt destul de dure. Valorile de grup sunt plasate deasupra valorilor individuale. Controlul este exercitat direct de lider. Participarea la procesul decizional în grup este determinată de locul subiectului în ierarhia intragrupului. Deciziile sunt luate ca urmare a echilibrului influențelor diferitelor forțe asupra liderului, astfel încât ultimul cuvânt îi aparține întotdeauna.

2. „Clic”. Un astfel de grup este format din oameni care au încredere absolută în liderul lor. Liderul „clicii” într-un mediu antreprenorial, aflat în stadiul inițial de dezvoltare a unei organizații, este o persoană în care pur și simplu se are încredere și este pregătită intern să-l urmeze. El influențează adepții cu viziunea sa asupra viitorului.

Grupul nu are o structură internă rigidă. Dacă liderul vizionar consideră că este necesar să creeze o legătură de conducere în ea, atunci aceasta va servi în principal pentru a întări carisma liderului și a întări membrii grupului într-o viziune comună. Își poate ajuta membrii și reglementa distribuția resurselor comune, iar principiile și normele de distribuție sunt, de asemenea, în concordanță cu viziunea liderului.

Grupul, de regulă, este instabil, are granițe încețoșate: în situatii de criza se împarte ușor în grupuri mici. Membrii organizației își realizează propriile interese în ea, pe baza propriilor obiective; există o concurență internă semnificativă. Valorile într-o astfel de organizație sunt creativitatea individuală, energia în stabilirea de noi obiective și dezvoltarea de proiecte care să fie în concordanță cu viziunea liderului și dorința de a inova. Interesele individuale sunt mai mari decât interesele de grup. Informațiile sunt privite ca cunoștințe împărtășite care nu trebuie să fie externalizate. Lipsa reglementării stricte a activității de grup - este supusă fluctuațiilor aspirațiilor liderului.

3. „Cerc”. Această subcultură se caracterizează printr-o repartizare strictă a puterilor și a domeniilor de activitate în cadrul echipei, un grad ridicat de formalizare și standardizare. Zonele funcționale și interacțiunile lor sunt guvernate de reguli și proceduri care se schimbă rareori. Sursa de influență este statutul. Valorile principale sunt sincronicitatea, paralelismul, previziunea. Toată lumea ar trebui să știe ce să facă și să facă ceea ce este prescris. Toată lumea merge într-un singur sens. Toată lumea trebuie să se simtă implicată și să se identifice cu organizația. Funcțiile și responsabilitățile sunt realizate cu precizie aproape automată. Caracterizat de un sentiment de securitate în rândul angajaților obișnuiți, diligență, interes pentru aprofundarea specializării și formarea abilităților către automatism.

Conducerea unei astfel de culturi stabilește contextul și scopul, minimizând restul interferențelor, munca de zi cu zi se întâmplă de la sine. Sarcina principală a unui lider de tip „tranzactor sau mentor” este organizarea comunicării între specialiști. Eficacitatea acestuia depinde de distribuția rațională a muncii și de responsabilitatea personală a interpreților.

4. „Echipă”. Acest tip de grup se caracterizeaza prin discutarea deschisa a problemelor, buna circulatie a informatiilor. Activitatea este axată pe rezolvarea problemelor, obiectivele sunt înlocuite la nevoie. Accentul se pune pe obținerea de rezultate concrete: oamenii potriviți și resursele potrivite sunt puse în comun pentru finalizarea sarcinilor de cea mai rapidă și de cea mai înaltă calitate, timpul și etapele soluției sale sunt monitorizate în mod constant.

Relația dintre angajați se bazează pe principiile interdependenței. Leadership-ul se bazează pe facilitarea contactelor și colaborării. Leadership-ul acționează ca un catalizator pentru interacțiunea și colaborarea în grup. Eficacitatea unui grup este determinată de succesul individual combinat cu capacitatea de a combina obiectivele personale ale angajaților cu obiectivele strategice ale organizației. Echipele sunt ușor adaptabile datorită principiului matricial al organizării interne: sunt create subgrupuri separate pentru sarcină și pot fi reorganizate cu ușurință. Conducerea unui grup cu o astfel de subcultură presupune crearea unei structuri raționale, asigurând un grad ridicat de profesionalism al angajaților, un echilibru optim de control extern și independență. Liderul trebuie să fie flexibil și încrezător în sine și în angajații săi. Influența într-o echipă nu se bazează pe statut sau funcție, ci pe profesionalism și competență.

Este obișnuit ca o echipă să cultive astfel de abilități ale membrilor săi, cum ar fi capacitatea de a se îmbunătăți în orice aspect al activității echipei și valoarea dezvoltării continue.”

1.3 Procesul de formare a echipei

1.3.1 Etapele dezvoltării echipelor

„Practica arată că o echipă trebuie formată atent, concentrându-se în același timp pe o viziune comună asupra situației și a obiectivelor strategice, precum și folosind proceduri de interacțiune bine stabilite...

Experiență străinăînceputul anilor 90 ai secolului trecut arată că dezvoltarea unei echipe trece prin etapele de dezvoltare dintr-un grup de lucru, care este în esență o echipă potențială, și abia apoi devine o echipă de înaltă calitate.”

În total, există cinci etape de dezvoltare a echipei:

„1. Adaptare.

Din punct de vedere activitate de afaceri caracterizată ca o etapă de informare reciprocă și de analiză a sarcinilor. În această etapă, membrii grupului caută modalitatea optimă de rezolvare a problemei. Interacțiunile interpersonale sunt precaute și conduc la formarea diadelor, începe etapa de verificare și dependență, care presupune orientarea membrilor grupului în ceea ce privește natura acțiunilor celuilalt și căutarea unui comportament reciproc acceptabil în grup. Membrii echipei vin împreună cu un sentiment de vigilență și constrângere. Eficiența echipei în această etapă este scăzută, deoarece membrii săi nu sunt încă familiarizați și nu au încredere unul în celălalt.

2. Gruparea.

Această etapă se caracterizează prin crearea de asociații (subgrupuri) în funcție de simpatii și interese. Conținutul său instrumental constă în opoziția membrilor grupului la cerințele impuse acestora de conținutul sarcinii, datorită identificării discrepanței dintre motivația personală a indivizilor și scopurile activității de grup. Există un răspuns emoțional al membrilor grupului la cerințele sarcinii, ceea ce duce la formarea subgrupurilor. La grupare, conștientizarea de sine a grupului începe să prindă contur la nivelul subgrupurilor individuale care formează primele norme intragrup.

Particularitățile existenței grupurilor în această etapă sunt caracteristice grupurilor de management de lucru cu subculturi de tip „clică”. Există o unificare a tuturor membrilor subgrupului în jurul liderului său, ceea ce poate provoca o percepție necritică a acestuia din urmă de către membrii individuali ai grupului.

3. Cooperare.

În această etapă, există o realizare a dorinței de a lucra la rezolvarea problemei. Se caracterizează printr-o comunicare mai deschisă și mai constructivă decât în ​​etapele anterioare, apar elemente de solidaritate și coeziune de grup. Aici, pentru prima dată, apare un grup consacrat cu un sentiment distinct exprimat de „NOI”. Activitatea instrumentală devine principală în această etapă, există o bună pregătire a membrilor grupului pentru implementarea ei și se dezvoltă unitatea organizațională. Cu toate acestea, unui astfel de grup îi lipsesc conexiunile psihologice suficient de pronunțate. Particularitățile existenței grupurilor în această etapă sunt caracteristice grupurilor de management de lucru cu subculturi de tip „cerc” și „combină”.

4. Raționalizarea activităților.

În această etapă se dezvoltă principiile interacțiunii de grup. Sfera activității emoționale devine dominantă, importanța relației „EU – TU” crește brusc, iar relațiile personale devin deosebit de apropiate. Unul dintre trasaturi caracteristice Această etapă de dezvoltare a grupului este lipsa de activitate intergrupală. Procesul de separare a unui grup strâns, bine pregătit, unit din punct de vedere organizațional și psihologic, îl poate transforma într-un grup de autonomie, care se caracterizează prin izolare pe propriile scopuri, egoism.

5. Funcționare.

Din punct de vedere al activității de afaceri, aceasta poate fi privită ca o etapă de luare a deciziei caracterizată prin încercări constructive de a rezolva cu succes o problemă. Etapa de corelare funcțional - rol asociată cu formarea structurii de rol a echipei, care este un fel de rezonator prin care se joacă sarcina de grup. Grupul este deschis la manifestarea și rezolvarea conflictului. Este recunoscută varietatea de stiluri și abordări ale rezolvării problemelor. În această etapă, grupul atinge cel mai înalt nivel de maturitate socio-psihologică, care se distinge printr-un nivel ridicat de pregătire, unitate organizațională și psihologică, caracteristică subculturii de comandă.”

1.3.2 Traiectorii de dezvoltare a echipei

După cum sa menționat, orice grup trece printr-un număr de etape în dezvoltarea sa, dar succesiunea acestor etape depinde de subcultura grupului.

„1. Un grup cu o subcultură clică.

Pentru membrii acestui grup, rolul principal îl joacă relația afectivă dintre ei, un climat psihologic favorabil în grup și abia apoi rezolvarea cu succes a problemei. Pe baza acesteia, putem vorbi despre prioritatea dezvoltării sferei emoționale; pe materialul căruia se dezvoltă etapele de adaptare, grupare și raționalizare. Grupul trece la activitatea obiectivă numai atunci când se confruntă cu necesitatea „vitală” a imersiunii în componenta obiectivă, instrumentală, a activității. Până când membrii grupului nu vor înțelege că grupul lor s-a format, că este confortabil și plăcut să fii în el, acesta nu va trece la rezolvarea sarcinilor atribuite.

2. Un grup cu subcultura „combina”.

Pentru membrii acestui grup este necesară, în primul rând, certitudinea sarcinilor stabilite, precum și locul lor în rezolvarea acestei sarcini. Dacă acest lucru nu se întâmplă, membrii grupului, din cauza incertitudinii, încep să experimenteze disconfort și anxietate. Prin urmare, grupul, imediat după adaptarea la sarcina în cauză, trece la standardizarea activităților, care este efectuată, de regulă, de cel mai competent membru al grupului, care deține tehnologia pentru desfășurarea activităților. Reglarea activității poate fi setată și din exterior (client, manager etc.). De regulă, nu există o standardizare în domeniul relațiilor comunicative și în sfera contactelor socio-emoționale. Etapa se caracterizează prin claritatea și claritatea regulilor și normelor de activitate, care sunt strict imputate membrilor grupului și a căror implementare este strict controlată. Odată cu severitatea formării normelor, grupul trece destul de repede prin această fază și trece la funcționare. După crearea regulilor sferei instrumentale, grupul poate trece la stadiul de funcționare și numai acolo, confruntat cu probleme de comunicare, în cazul unor conflicte, va reveni la „lucrarea” sferei emoționale. În același timp, valoarea sferei emoționale din „combinare” este semnificativ mai mică decât cea a „clicii”.

3. Grupa cu subcultura „cerc”.

După etapa de adaptare la sarcină, fiecare membru al grupului își determină propriul loc în tehnologia soluției sale, setul de instrumente care poate fi necesar și continuă să își îndeplinească subsarcina în mod independent, adică grupul trece la etapa de functionare. În același timp, implementarea subsarcinilor este combinată cu raționalizarea activităților din cadrul grupului. Fiecare dintre ele conturează sfera competenței lor, există o reglementare a interacțiunii specialiștilor. Normele nu pot fi imputate, ca la „combinat”, se agreeaza in grup. Abia după stabilirea sferei instrumentale, grupul trece la stabilirea sferei emoționale. În același timp, valoarea sferei emoționale în „cerc” este mai mică decât în ​​„clică”. „Cercul” ajunge în stadiul de cooperare (suntem un grup) mai târziu decât „combinat”, și cu atât mai târziu decât „clică”, datorită valorii predominante a individului asupra colectivului.

4. Grup cu subcultura „echipă”.

Pe parcursul dezvoltării, grupul înlocuiește constant sferele emoționale și instrumentale: adaptare - grupare - raționalizare - cooperare - funcționare. O astfel de dezvoltare permite grupului să includă în subcultura sa elementele „clică”, „combină”, „cerc”, fără a se ocupa de una dintre ele.

1.3.3 Metode de formare a echipei

„Crearea și formarea unei echipe, adică teambuilding-ul, este înțeleasă ca procesul de „construire intenționată” a „un mod special de interacțiune între oamenii dintr-un grup (numit echipă), care le permite să-și realizeze în mod eficient activitatea profesională, intelectuală și potențial creativ în concordanță cu obiectivele strategice ale organizației.”

„Team building este unul dintre nivelurile de consultanță organizațională. Există trei niveluri de desfășurare a proceselor de team building:

1) consiliere individuală, adică managementul problemelor dificile care decurg din existența în organizație;

2) formarea directă a echipei - implicarea activă a echipei în planificarea schimbărilor organizaționale (o echipă este definită ca un grup de mai mult de două persoane, care interacționează dinamic, depind unul de celălalt și îndreptat către un scop/misiune comună. Fiecare membru al echipei joacă un rol specific. , ocupă o poziție clară și îndeplinește o funcție specifică în echipă);

3) construirea de relații între echipe. Într-o organizație pot exista mai multe grupuri separate și independente, din care este necesar să se formeze echipe. În acest caz, consilierea vizează atât procesul de formare a echipelor, cât și de stabilire a relațiilor între acestea, întrucât relațiile dintre echipe pot facilita eficacitatea organizațională și pot fi o sursă de plăcere sau frustrare pentru indivizi.

Pentru a derula procesul de team building este necesar sa apelezi la serviciile unor consultanti specializati in implementarea acestui tip de activitate. Sarcina consultantului este de a ajuta grupul să-și înțeleagă propriile procese prin dezvoltarea și îmbunătățirea abilităților și abilităților de grup.

Asigurarea faptului că echipa are nevoie de o anumită formă de activitate de construire pentru membrii echipei, management sau consultanți vă permite să:

Dominanță nelimitată a liderului;

Subgrupuri în război;

Participarea inegală și utilizarea ineficientă a resurselor grupului;

Norme și proceduri de grup rigide sau nefuncționale;

Prezența pozițiilor de protecție rigide;

Lipsa creativității în rezolvarea problemelor;

Comunicare limitată;

Dezacorduri și potențiale conflicte.

Aceste condiții reduc capacitatea echipei de a lucra împreună pentru a rezolva în mod colectiv situațiile problematice.”

„Există patru abordări principale ale formării echipei: 1) orientată spre obiective (bazate pe obiective), 2) interpersonale (interpersonale), 3) bazate pe roluri și 4) orientate către probleme.

1. Abordare bazată pe obiective (bazată pe obiective) - permite membrilor grupului să navigheze mai bine în procesele de selecție și implementare a obiectivelor grupului. Procesul se realizează cu ajutorul unui consultant. Obiectivele pot fi de natură strategică sau stabilite în conformitate cu specificul activității, de exemplu, ca o schimbare a productivității sau a nivelului de vânzări, precum și o schimbare a mediului intern sau a oricăror procese.

2. Abordarea interpersonală (interpersonală) – axată pe îmbunătățirea relațiilor interpersonale în grup și se bazează pe faptul că competența interpersonală crește eficacitatea existenței grupului ca echipă. Scopul său este de a crește încrederea în grup, de a încuraja sprijinul comun și de a crește comunicarea în interiorul echipei.

3. Abordare bazată pe roluri - desfășurarea discuțiilor și negocierilor între membrii echipei cu privire la rolurile acestora; se presupune că rolurile membrilor echipei se suprapun. Comportamentul comenzii poate fi modificat prin modificarea execuției acestora și perceptia individuala roluri.

4. Abordarea orientată către probleme a formării echipei (prin rezolvarea problemelor) implică organizarea unei serii pre-planificate de întâlniri de facilitare (cu participarea unui consultant terț) cu un grup de oameni care au relații și obiective organizaționale comune. Conținutul procesului include dezvoltarea secvențială a procedurilor de rezolvare a problemelor echipei și apoi realizarea sarcinii principale ale echipei. Se presupune că, împreună cu dezvoltarea unei astfel de abilități la toți membrii echipei, activitatea în formarea acesteia ar trebui să se concentreze și pe implementarea sarcinii principale, abilități interpersonale și poate include, de asemenea, stabilirea obiectivelor și clarificarea rolului funcțional. corelație. "

„Există două tipuri de echipe: 1) echipe permanente, „de lucru”, care au experiență în lucrul împreună și includ un lider-lider și subordonați; 2) specific - abia în curs de dezvoltare, recreat din cauza schimbărilor structurale organizaționale, fuziuni, sarcini.

De regulă, formarea echipelor se desfășoară în patru direcții:

1) diagnosticare;

2) realizarea sau finalizarea sarcinii;

3) relațiile de echipă;

4) procese de echipă de team building.

De asemenea, se disting următoarele etape:

Conectați la grup de lucru(colectare de date);

Diagnosticarea problemelor de grup;

Pregătirea deciziilor și întocmirea unui plan de acțiune (planificare activă);

Implementarea planului de actiune (proces activ);

Monitorizarea si evaluarea rezultatelor.

Să aruncăm o privire rapidă asupra modului de implementare a fiecărei etape a procesului de team building.

1. Intrarea în grupul de lucru. Scop - colectarea datelor și efectuarea diagnosticelor: întâlnirea unui consultant cu o echipă fără îndrumare; participarea atât a consultantului, cât și a conducerii la prima întâlnire; desfășurarea primei întâlniri de team building de către conducere fără participarea consultantului după primirea anumitor instrucțiuni de la acesta.

Cu toate acestea, scopul principal al team building-ului este de a gestiona independent și de a-și depăși problemele. Este posibil ca acest proces să nu aibă loc imediat, ci pe o perioadă lungă de timp.

Adesea, o echipă este împiedicată de la munca eficientă de către conducere sau manager. Dacă el (managementul) nu realizează acest lucru, atunci situația devine deosebit de dificilă până când membrii echipei intră în confruntare cu el. Dacă această problemă nu este rezolvată (sau evitată) în procesul de formare a echipei, atunci procesul în sine va fi complet inutil, deoarece problema principală este redusă cu grijă.

Este posibilă și o altă situație. Consultantul identifică clar dacă membrii echipei sunt pregătiți să se angajeze într-un dialog constructiv cu conducerea lor. Dacă echipa nu are încredere în el și se teme de sancțiuni punitive pentru criticarea administrației, atunci, desigur, este nevoie de muncă suplimentară - mai întâi discutând problemele care sunt mai sigure pentru echipă și apoi - și cele acute. Odată atins nivelul necesar de încredere, liderul formal se poate implica în proces.

2. Diagnosticarea problemelor de grup. Scopul este de a discuta eficacitatea echipei cu scopul de a identifica următoarele întrebări generale și specifice („Unde mergem?” și „Cum vom face acest lucru?”) Și alegerea formei potrivite pentru ca aceștia să poată fi elaborat.

Pe parcursul lucrului în comun sunt identificate cele mai importante probleme (actuale) ale echipei, iar grupul poate ajunge la o nouă stare de echilibru care stabilește un nivel mai ridicat de implicare personală și climat de echipă.

3. Pregatirea deciziilor si intocmirea unui plan de actiune. De obicei, o discuție de grup este deosebit de activă atunci când membrii echipei sunt întrebați cum cred ei ce se poate face pentru a-și rezolva problemele de grup.

Cu o definire clară a problemei, o soluție este dezvoltată prin construirea consensului și selectarea unuia sau mai multor moduri de execuție.

4. Implementarea planului de acțiune (proces activ). Scopul este de a obține un rezultat efectiv prin implementarea activităților planificate, managementul proceselor intragrup.

Grupul își critică performanța, își revizuiește modul de a face lucrurile pentru echipă și încearcă să elaboreze strategii pentru a-și îmbunătăți performanța. Sarcina generală a unor astfel de întâlniri este de a răspunde la întrebarea: „Cum ne putem schimba astfel încât echipa să funcționeze mai eficient?”

Există patru obiective principale în etapa activă a procesului de formare a echipei:

1) schimbarea setului de obiective sau priorități;

2) analiza si repartizarea modului de lucru;

3) analiza normelor, modalitatea de luare a deciziilor, comunicări;

4) determinarea relaţiei dintre persoanele care prestează muncă.

Durata acestor întâlniri este de la una până la trei zile. Întâlnirile ar trebui să aibă loc în afara locului de muncă. Pentru diagnosticarea situațională a problemelor urgente, consultantul realizează interviuri cu liderul, precum și cu fiecare membru al grupului înainte de întâlnire. Consultantul poate pune întrebări precum: „Ce cred membrii echipei despre funcționarea grupului și care sunt provocările și barierele în calea îmbunătățirii productivității echipei?”

Pe baza informațiilor primite, consultantul pregătește un program de instruire folosind forme active de lucru, care vizează conștientizarea grupului cu privire la situația actuală, problemele emergente și posibilele modalități de rezolvare a acestora.

O astfel de activitate comună contribuie la apariția unui sentiment de „comandă” - unitate, conexiune.

5. Monitorizarea și evaluarea rezultatelor. Etapa finală a formării echipei - se evaluează rezultatele etapelor anterioare, se rezolvă problemele echipei identificate. Datele obținute arată ce este greșit, la ce trebuie lucrat.

Formarea unei echipe afectează eficacitatea tuturor activităților ulterioare: conducerea și calitatea luării deciziilor sunt îmbunătățite; subcultura echipei se schimbă (de obicei către o mai mare deschidere); asertivitatea apare în apărarea poziției cuiva, cooperarea între toți membrii echipei.”

2. Analiza formării unei echipe de conducere pe exemplul OJSC CB „SDM-Bank”

2.1 Caracteristicile generale ale OJSC CB „SDM-Bank”

Banca Comerciala SDM-BANK (deschis societate pe actiuni) a fost creată în conformitate cu hotărârea adunării constitutive a acționarilor din 17 septembrie 1991 sub forma unei societăți pe acțiuni închise și înregistrată de Departamentul principal al Băncii Centrale a RSFSR la Moscova la 29 noiembrie 1991 sub numărul de înregistrare 1637. Denumirea Băncii la momentul creării era - bancă comercială „SDM-BANK”. Decizie intalnire generala actionari (Proces-verbal din 30.03.1994 nr. 6) banca comerciala "SDM-BANK" a fost redenumita in banca comerciala "SDM-BANK" (societate pe actiuni deschisa). În conformitate cu hotărârea Adunării Generale a Acţionarilor (Proces-verbal nr. 10 din 11 aprilie 1996), banca comercială SDM-BANK (societate pe acţiuni deschise) a fost redenumită în banca comercială SDM-BANK (societate pe acţiuni deschise) .

Banca Comercială SDM-BANK (OJSC) a fost înregistrată de Departamentul principal al Băncii Centrale a RSFSR din Moscova la 29 noiembrie 1991, numărul de înregistrare 1637. Biroul central al CB SDM-BANK (OJSC) este situat la Moscova.

Printre fondatorii și acționarii Băncii se numără întreprinderi și companii din diverse sectoare de activitate. Experiența și cunoștințele participanților Băncii în diverse domenii ale economiei contribuie la dezvoltarea instituției de credit ca instituție financiară universală, consolidându-și poziția în piata financiara, menținând sustenabilitatea tradițională.

Scopul creării unei instituții de credit este de a dezvolta o instituție financiară diversificată, de a genera profit din principalele activități ale unei instituții de credit, reglementate de Carta Băncii și permise de legislația Federației Ruse.

Misiunea Băncii este de a oferi servicii de înaltă profesionalism întreprinderilor mici și mijlocii.

CB "SDM-BANK" este membru al:

• Asociația Băncilor Ruse (Uniunea Bancară din Moscova);
• Asociația Națională a Pieței Valorilor Mobiliare (autoreglementare organizație non profit);
• Asociația Națională a Participanților la Bursa de Valori (NAUFOR);
• Schimb valutar interbancar din Moscova;
• Asociația Băncilor Regionale din Rusia;
• Parteneriat non-profit „Bursa de Valori din Moscova”;
• Parteneriat necomercial „RTS Stock Exchange”;
• Parteneriat necomercial „Bursa „Sankt Petersburg”;
• Camera de Comerț și Industrie din Moscova a Rusiei;
• Asociația Internațională Visa International;
• Asociația Internațională Europay International.

În 1997, CB SDM-BANK a fost acreditată ca participant la Proiectul de Dezvoltare a Instituțiilor Financiare, care este implementat de Băncile Mondiale și Europene pentru Reconstrucție și Dezvoltare în cooperare cu Ministerul Finanțelor și Banca Centrală. Federația Rusă... Obiectivul principal al acestui program este de a crea un mic nucleu de bănci potențial gestionabile care să fie capabile să restabilească încrederea în sistemul bancar rus, atât în ​​țara noastră, cât și în străinătate.

În octombrie 2004, CB SDM-BANK (OJSC) a primit un Certificat de înscriere la 14 octombrie 2004 în registrul băncilor participante la sistemul de asigurare obligatorie a depozitelor al Corporației de Stat „Agenția de Asigurare a Depozitelor” sub numărul 69.

CB SDM-BANK (OJSC) are 11 sucursale situate în Moscova și regiunea Moscova. În prezent, există o tendință ca cea mai mare parte a bazei de clienți să treacă la servicii prin acces la distanță, în legătură cu care Banca a ales o structură de rețea de sucursale în care va fi amplasată câte o sucursală în fiecare district al Moscovei.

Volum reteaua de filiale la sfârșitul trimestrului I 2008 a acoperit 8 orașe: Sankt Petersburg, Perm, Tver, Voronezh, Krasnoyarsk, Nijni Novgorod, Omsk și Rostov-pe-Don. Pentru a-și îmbunătăți competitivitatea, Banca intenționează să extindă în continuare geografia afacerii sale.

De-a lungul existenței sale, Banca și-a extins geografia activităților sale. Odată cu dezvoltarea tehnologiilor moderne, noi metode de lucru au devenit disponibile pentru clienții băncii: sistemul SDM-Telebank, sistemul SDM-Trading, gestionarea contului prin Internet, comandarea cardurilor de plastic prin Internet. Noi filiale funcționează cu succes și sunt create în regiuni atractive pentru investiții din Rusia.

În urma analizei liniei de produse pentru clienții corporate, a fost deschisă una dintre direcțiile de dezvoltare - crearea de case de marcat operaționale pe teritoriul clientului. Pe termen scurt și mediu, banca va acorda destul de multă atenție dezvoltării acestei zone.

Una dintre domeniile deservirii persoanelor a devenit formarea unei rețele de centre de servicii VIP, care permit furnizarea clienților privați cu o gamă de servicii de înaltă calitate, reacționând flexibil la schimbările cerințelor acestora, creând produse și scheme de servicii individuale. Fiecare client al Centrului de Servicii VIP al Băncii primește un manager personal care coordonează furnizarea celei mai largi game posibile de servicii bancare, inclusiv deschiderea și gestionarea conturilor curente, emiterea și deservirea cardurilor internaționale din plastic, deschiderea și menținerea depozitelor la termen, creditarea de consum și un gama de produse de investitii.

Banca intenționează să crească constant numărul clienților săi VIP în acest an, extinzând această categorie de 1,5 - 2 ori. În prezent, centrele VIP operează la Moscova și Sankt Petersburg și vor fi deschise în curând și în alte sucursale regionale.

Pentru confortul deservirii și atragerii de noi clienți, Banca extinde constant lista de servicii, introducând constant noi forme de servicii:

• depozitarii de valori pentru clienții VIP la sediul central și la sucursalele Băncii din Sankt Petersburg și Krasnoyarsk;
• serviciu nou plata taxei de abonament MGTS și pentru energia electrică a Mosenergo prin ATM-urile Băncii;
• a crescut numărul de bancomate;
• a fost introdus un nou serviciu Internet Bank-Client pentru persoane fizice - un sistem de servicii bancare la distanță pentru persoane fizice prin retea globala Internet în timp real, 24 de ore pe zi, de oriunde în lume. Utilizând sistemul Internet Bank-Client, clienții CB SDM-BANK (OJSC) pot:

Primește extrasele tuturor conturilor în timp real;
controlați soldurile tuturor conturilor și cardurilor de plastic deschise în CB SDM-BANK (OJSC), precum și vizualizați datele dumneavoastră personale;
emite ordine pentru deschiderea diverselor depozite, comandă carduri de plastic bancare și abonează-te la Servicii aditionale Borcan;
transferați fonduri dintr-unul dintre conturile dvs. în altul (inclusiv cumpărarea/vânzarea de monedă fără numerar);

Plătiți pentru serviciile a 16 operatori comunicatii mobile(inclusiv regional), televiziune comercială, 3 Internet mare furnizorii;

Plătiți pentru locuințe și servicii comunale (conform chitanțelor EIRT), energie electrică (conform conturilor OJSC Mosenergo), comunicații telefonice locale (conform conturilor AO MGTS), comunicații telefonice la distanță lungă și internaționale (conform conturile AO Rostelecom).

În 2010, Banca intenționează să implementeze un proiect de soluție multi-filiala „Banca-Client” pentru persoane juridice, care va aduce suportul tehnic al sistemului la un nivel superior. Pe parcursul anului, numărul zilnic de tranzacții cu persoane juridice efectuate prin „Bancă-Client” a crescut cu 42,8%. În acest sens, se preconizează modernizarea echipamentelor server ale sistemului Bank-Client: securitatea informațională a sistemului va fi garantată prin instalarea celei mai bune soluții în prezent de la compania CryptoPro.

În viitorul apropiat, se plănuiește furnizarea de servicii bancare mobile care sunt solicitate în prezent. Se va realiza automatizarea raportării în conformitate cu standardele internaționale (IFRS) bazate pe SAP.

Pentru a optimiza fluxul de documente intern și a crește viteza de luare a deciziilor, în a doua jumătate a anului 2010 Banca a început implementarea fluxului electronic de documente.

În 2009, Banca a introdus sistem automatizat managementul proceselor de interacțiune cu clienții, ceea ce a făcut posibilă creșterea semnificativă a eficienței implementării principiilor abordării individuale a Băncii în deservirea clienților săi și îmbunătățirea interacțiunii Băncii cu clienții.

Un proiect cuprinzător desfășurat de Bancă pentru a crește securitatea informațiilor Băncii la al treilea nivel, în conformitate cu cerințele Băncii Rusiei, este conceput pentru a rezolva următoarele sarcini:

Întărirea protecției împotriva atacurilor hackerilor Sistem informatic Banca de pe Internet;

Creșterea securității canalelor de comunicare cu filialele;

Consolidarea protecției antivirus;

Automatizarea controlului propriilor angajați în muncă cu informații confidențiale reprezentând secretul bancar.

În 2009, programul de credit ipotecar a fost pe deplin operațional. Creditele ipotecare conform standardelor uniforme au început să fie acordate clienților din toate sucursalele Băncii. Operațiunile de factoring au devenit larg răspândite. Principalii clienți ai Băncii în materie de factoring sunt companiile care furnizează produse marilor lanțuri de retail.

Sarcina prioritară pentru 2010 este îmbunătățirea calității serviciilor pentru clienții corporativi și persoane fizice, pentru care este planificată implementarea unui număr de proiecte:

• organizează interacțiunea zilnică centralizată a Clientului cu Banca privind dezvoltarea și implementarea produselor bancare individuale și pe probleme de actualitate,
• introducerea de servicii pentru selectarea unei game de servicii bancare, ținând cont de nevoile Clientului,
• consultați cu privire la plasarea optimă a fondurilor disponibile temporar,
• introducerea unui sistem de manageri personali pentru clienții corporativi.

Pentru a obține profit ca scop principal al activităților sale, pe baza unui permis (licență) special al Băncii Centrale a Federației Ruse, Banca este îndreptățită să efectueze următoarele operațiuni bancare:

• atracţie Bani persoane fizice și juridice aflate în depozite (la cerere și pentru o anumită perioadă);
• plasarea fondurilor atrase în nume propriu și pe cheltuiala proprie;
• deschiderea și menținerea conturilor bancare ale persoanelor fizice și juridice;
• decontări în numele persoanelor fizice și juridice, inclusiv băncilor corespondente, pe conturile lor bancare;
• colectare numerar, cambii, documente de plată și decontare și servicii de numerar pentru persoane fizice și juridice;
• cumpărarea și vânzarea de valută;
• emiterea de garantii bancare;
• transferuri de bani în numele persoanelor fizice fără deschiderea de conturi bancare (cu excepția mandatelor poștale).

Pe lângă operațiunile bancare prevăzute mai sus, Banca are dreptul să încheie următoarele tranzacții:

• emiterea de garanții pentru terți, prevăzând îndeplinirea obligațiilor în numerar;
• administrarea fiduciară a fondurilor și a altor proprietăți în baza unui acord cu persoane fizice și juridice;
• închirierea către persoane fizice și juridice a unor spații speciale sau seifuri amplasate în acestea pentru depozitarea documentelor și valorilor;
• operațiuni de leasing;
• Furnizare de servicii de consultanta si informare;
• alte tranzacții în conformitate cu legislația actuală a Federației Ruse.

În conformitate cu licența Băncii Rusiei pentru operațiuni bancare, Banca are dreptul de a emite, cumpăra, vinde, înregistra, stoca și alte operațiuni cu titluri de valoare care servesc drept document de plată, cu titluri de valoare care confirmă atragerea de fonduri către depozite și bancă. conturi, cu alte valori mobiliare, efectuarea de tranzacții cu care nu necesită obținerea unei licențe speciale în conformitate cu legile federale și, de asemenea, are dreptul de a exercita managementul încrederii acestor valori mobiliare în baza unui acord cu persoane fizice și juridice.

Toate operațiunile bancare și alte tranzacții ale Băncii sunt efectuate în ruble și în valută. Regulile pentru efectuarea operațiunilor bancare, inclusiv regulile pentru suportul lor material și tehnic, sunt stabilite de Banca Rusiei în conformitate cu legile federale.

Banca are dreptul de a efectua activitate profesională la magazin hârtii valoroaseîn conformitate cu legile federale.

Clienții SDM Bank sunt legali și indivizii... Cu toate acestea, Banca se extinde serviciu cuprinzător clienti deosebit de importanti si in 2005 a inceput sa creeze VIP-Centers in filialele sale regionale. Centrele de servicii VIP permit băncii să ofere servicii la cel mai înalt nivel, să atribuie manageri personali clienților, să răspundă la solicitările acestora cât mai flexibil posibil și să ofere un serviciu mai perfect.

2.2 Personalul OJSC SA „SDM-Bank”

Să aruncăm o privire la SDM-Bank ca exemplu al modului în care s-a format echipa de management a bancherilor și cum funcționează astăzi.

Inițial, echipa de conducere a fost formată ca una informală, era un grup de tineri care nu aveau bani, nici legături, nimic altceva decât propriile cunoștințe, dorința de a lucra și de a se realiza așa cum credeau de cuviință și nu așa cum le prescrie. instructiuni si ordine bancare. Ei nici măcar nu erau proprietari și nu aveau propria lor cotă în capitalul autorizat, ci, de fapt, erau angajați ai acționarilor.

Apoi banca a început să crească rapid, s-au deschis sucursale. Consiliul de administrație și grupurile de oameni care au lucrat mult timp și au ocupat funcții de conducere au format nucleul băncii. Ei au influențat destul de puternic adoptarea unor decizii specifice și au efectuat ei înșiși operațiuni importante. Din păcate, „echipa fondatoare” a SDM-Bank nu a renunțat la gestionarea nici măcar la cele mai simple operațiuni. Parțial din cauza reasigurărilor, parțial din cauza profesionalismului scăzut al multor angajați obișnuiți. Prin urmare, ei trebuiau adesea să lucreze ca manageri operaționali. Președintele băncii a supravegheat toate lucrările curente. A crezut că e mai calm în acest fel. Prin urmare, în bancă a apărut o ierarhie destul de rigidă, care, desigur, a redus drastic interes profesional, pasiune, dorinta angajatilor de a se incerca singuri intr-o afacere noua.

Deci, pe măsură ce banca se dezvoltă și crește, rolurile și relațiile din cadrul băncii se schimbă inevitabil.

Astăzi, angajații SDM-Bank sunt profesioniști în domeniul lor, cu o vastă experiență în conducerea băncilor naționale. Banca depune toate eforturile pentru a se asigura că standardul de serviciu pentru orice client este cât mai înalt posibil și îndeplinește cerințele vremii.

Formarea personalului pentru SDM-Bank este acum de o importanță deosebită. Atingerea obiectivelor pe termen lung și pe termen scurt, nevoia de îmbunătățire a competitivității și schimbările organizaționale necesită bazarea pe o pregătire și dezvoltare profesională bine planificată și bine organizată a personalului. În același timp, problema nu se limitează la transferul anumitor cunoștințe către angajați și la dezvoltarea abilităților necesare în cadrul acestora. În timpul instruirii, angajaților li se pot oferi informații despre situația actuală și perspectivele de dezvoltare a organizației. În plus, instruirea este concepută pentru a crește nivelul de motivație în muncă, angajamentul personalului față de organizarea lor și implicarea în treburile sale. Prin urmare, astăzi OJSC CB „SDM-Bank” consideră că costurile asociate pregătirii personalului sunt prioritare și necesare.

Activitatea de succes a SDM-Bank nu ar fi fost posibilă fără o formulă clară și urmărită în mod consecvent politica de personal, care presupune atât metode progresive de selecție, stimulare și dezvoltare a personalului, cât și formare cultură corporatistă si spirit de echipa.

Sistemul de management al personalului Băncii se dezvoltă și se îmbunătățește constant ținând cont de cerințele actuale.

S-a făcut trecerea la comandă nouă salariile, extinzând semnificativ baza de contribuții la fondul de pensii de stat. Totodată, în ansamblu, s-a păstrat sistemul actual de implementare a plăților compensatorii și acordarea asistenței materiale.

S-a intensificat activitatea de dotare a diviziilor Băncii cu specialiști calificați, cu experiența necesară în structuri bancare rusești și străine și care dețin tehnologii bancare moderne. Acest lucru a fost facilitat de îmbunătățirea în continuare a formelor și metodelor de selecție a personalului.

Recent, s-a acordat o atenție deosebită suportului învăţământul profesionalîn domeniul managementului personalului, întărirea rolului și prestigiului serviciului de personal în sistem guvernanța corporativă banca, identificarea și diseminarea largă a celor mai bune practici și aplicare tehnici moderneși tehnologii de management al personalului.

2.3 Probleme tipice ale echipei de management și impactul negativ al acestora asupra activităților organizației OJSC CB „SDM-Bank”

Astăzi, fiecare persoană care lucrează în organizația SDM-Bank joacă multe roluri. Atunci când lucrăm împreună, sunt identificate cele mai presante probleme de echipă și devine posibilă atingerea unei noi stări de echilibru, care stabilește un nivel mai ridicat de participare personală și un climat general de echipă.

În același timp, 80% din succesul în implementarea sarcinilor se datorează muncii bine coordonate a echipei de management, care, la rândul său, este asigurată de distribuirea corectă a rolurilor între participanți. Orice manager ar trebui să fie conștient de faptul că nu există doar roluri „tehnice”, ci și roluri „psihologice” care pot fi jucate de unul sau mai mulți membri ai echipei.

În termeni generali, structura problemelor SDM-Bank poate fi exprimată astfel:

Orez. 2 Structura problemelor echipei de conducere a SDM-Bank

Repere sparte.

Lipsa unei poziții agreate. Membrii echipei de conducere a SDM-Bank, având o viziune comună asupra sarcinilor cu care se confruntă compania, nu au întotdeauna o părere comună cu privire la modul de a transpune această viziune în realitate. În plus, membrii echipei de management adesea nu pot fi de acord între ei cu privire la modul de evaluare a performanței companiei și a diviziilor sale, cine lucrează cel mai bine și cum să răsplătească angajații pentru realizările speciale.

Lipsa de înțelegere profundă. Chiar dacă membrii echipei SDM-Bank ajung la un acord asupra planurilor, acțiunile lor ulterioare nu corespund întotdeauna deciziilor luate. Acest lucru reflectă obiceiul liderilor, atunci când iau decizii, de a nu intra în detalii și de a nu analiza rațiunea acestor decizii.

Lipsa concentrarii pe obiectivele strategice. Prin faptul că nu se ține de direcția generală, echipa de conducere își petrece cea mai mare parte a timpului activităților de zi cu zi și măsurilor de stingere a incendiilor, mai degrabă decât identificând sarcini și lucrări pe care numai ei le pot face.

Comunicare ineficientă.

Lipsa dialogului. Adesea, conversațiile îndelungate nu garantează că membrii echipei SDM Bank vor putea ajunge la un acord, deoarece nu împărtășesc informații importante între ei, nu exprimă observații critice și sunt de acord cu strategii dubioase doar pentru că le este frică de o „răzbunare”. Toate acestea sporesc iritația reciprocă și dau naștere la multe probleme ascunse, mai ales dacă membrii echipei SDM-Bank nu se cunosc bine și de aceea nu există încredere între ei, sau există conflicte între divizii separate ale companiei.

Comportament non-constructiv. Neputând conduce un dialog deschis, echipa SDM-Bank nu beneficiază de multe ori de diversitatea punctelor de vedere și experienței colegilor, drept urmare capacitatea acestora de a lucra creativ și de a se adapta la schimbările de pe piață este redusă. Ca urmare, apare o situație conflictuală, lupte reciproce, chiar și în echipa de top manageri. Desigur, acest comportament generează teamă și dorința de a se apăra, iar dacă membrii individuali ai echipei devin țapi ispășitori, atunci problemele deja acute sunt doar exacerbate.

Eșec la actualizare.

Nemulțumirea personală. Mulți membri ai echipei de conducere a SDM-Bank, în ciuda dezvoltării lor de succes în carieră și a unei poziții de invidiat, sunt oameni în suflet dezamăgiți: munca lor de astăzi nu le mai cere mult efort și, prin urmare, nu îi surprinde complet. Atât individual, cât și în echipă, managerii de top preferă să nu se adâncească în esența problemelor și să nu se încarce cu informații și experiențe noi, adică încearcă să evite tot ceea ce le-ar putea tulbura liniștea. Drept urmare, acești manageri de top se plictisesc de-a dreptul și productivitatea lor scade. Așa se face că, până de curând, o echipă puternică își poate pierde sub ochii noștri capacitatea de a-i energiza pe ceilalți și de a se adapta la schimbare.

Izolare. De regulă, echipa de management a SDM-Bank nu acordă atenția cuvenită informațiilor care vin din exterior - din alte organizații sau industrii, deși aceste informații, dacă sunt procesate la timp, pot influența deciziile strategice și organizaționale cheie. Mai mult, membrii echipei rareori au timp să analizeze informațiile și să evalueze implicațiile acestora pentru viitorul companiei. Fără stabilirea procesului de colectare și analiză a informațiilor, echipa SDM-Bank nu va putea identifica domeniile de activitate importante din punct de vedere strategic.

Lipsa abilităților individuale. La SDM-Bank nu există o instituție de „mentori” cu experiență și nimeni nu îi învață pe managerii de top cum să facă schimbări într-o corporație. Spre deosebire de managerii de mijloc, care lucrează sub supravegherea unor profesioniști cu calificări superioare și, astfel, urmează cursuri de pregătire avansată, managerii de vârf lucrează fără asigurare și, prin urmare, nu au loc de eroare.

Cercetătorii notează că astăzi angajații își văd cariera nu ca urcând pe o scară ierarhică în cadrul unei singure organizații, ci ca pe un lanț de proiecte care îi interesează.

O persoană lucrează în echipă atâta timp cât remunerația, conținutul muncii în sine, colegii sunt de un anumit interes și valoare pentru el. Membrul echipei pleacă imediat ce acest interes dispare. Aceasta ridică întrebarea cum să formezi o echipă, cum să o păstrezi, cum să motivezi oamenii să lucreze productiv, cum să gestionezi auto-organizarea.

Una dintre principalele dificultăți ale SDM-Bank astăzi este coordonarea obiectivelor individuale și de echipă, transformarea acestor obiective într-un factor de formare de sistem al echipei. Gestionarea procesului de auto-organizare într-o echipă nu ar trebui să permită schimbarea obiectivelor individuale sub influența unor factori aleatori.

2.4 Un set de măsuri pentru a forma o echipă de management eficientă

Desigur, nu există un top management perfect, echipe de management perfecte. Fiecare echipă ar trebui să fie construită pentru o anumită organizație. Totuși, dacă vorbim despre reguli generale, atunci un management de top bun necesită cel puțin patru tipuri de oameni în echipă: o persoană de gândire, o persoană de acțiune, o persoană care înțelege oamenii și o persoană din public. Aceste patru tipuri de abilități sunt foarte rar combinate într-o singură persoană. Prin urmare, managementul de vârf în zilele noastre este o meserie mai degrabă pentru o echipă decât pentru o singură persoană.

Există și alte motive pentru care conducerea de vârf a unei persoane („one-man management”) este dăunătoare unei instituții bancare atât de complexe precum SDM-Bank. Aceasta este o problemă de „moștenire”. Fiecare schimbare a managementului superior provoacă o criză. În plus, atunci când prima persoană pleacă de la bancă, nu rămâne nici măcar o persoană care să fi făcut vreodată această muncă și să fi dovedit că este capabil de aceasta.

Prin urmare, într-o organizație bancară în dezvoltare normală, conducerea de vârf este întotdeauna realizată de o echipă. Și pentru ca o echipă de top management să funcționeze bine, următoarele sunt esențiale:

• analiza obiectivelor managementului superior (punctul de plecare);
• fiecare dintre aceste sarcini trebuie să fie atribuită unei persoane care poartă întreaga responsabilitate pentru aceasta;
• responsabilitatea trebuie să corespundă dispoziţiei personale, calificărilor şi temperamentului membrilor acestei echipe;
• cu excepția organizațiilor mici și simple, nimeni cu responsabilități de conducere superioară nu face altă activitate decât cea a conducerii de vârf în sine.

O echipă de management nu va funcționa doar pentru că membrii săi simpatizează unii cu alții. De fapt, simpatiile și antipatiile lor reciproce sunt irelevante. Pentru a fi eficient, managementul de vârf trebuie să îndeplinească cerințe foarte stricte, independent de relațiile personale dintre membrii echipei. Aceste cerințe generalizate pentru o echipă în practică sunt după cum urmează.

1. Toți cei care poartă responsabilitatea principală pentru o anumită zonă au un cuvânt decisiv în ea. Fiecare membru al conducerii vorbește în numele întregii echipe. În caz contrar, încep intrigile și politicianismul, subminând autoritatea echipei.

2. Nimeni nu ia decizii și nici măcar nu își exprimă părerea în chestiuni care se află în afara domeniului său de responsabilitate. Dacă un membru al echipei vine cu o întrebare similară, ar trebui să o trimită colegului său responsabil de problemă.

3. Este posibil ca membrii echipei să nu-și placă sau chiar să nu se respecte reciproc. Dar nu ar trebui să se agite unul împotriva celuilalt. În public, în spatele ușilor sălii de ședințe, nu au păreri unul despre celălalt, nu se critică, e de preferat să nu se laude nici măcar. Este responsabilitatea căpitanului echipei să mențină această regulă.

4. Managementul de vârf nu este o comisie, ci o echipă. Echipa are nevoie de un căpitan. El nu ar trebui să fie un șef, nu un șef, nu un maestru, ci un lider.

5. Fiecare ar trebui să ia decizii în domeniul său. Dar unele decizii trebuie luate colectiv - doar de către întreaga echipă, sau cel puțin discutate colectiv. Cel mai adesea acestea sunt decizii în domeniul perspectivelor de afaceri, investiții mari, decizii de personal cheie, încetarea anumitor domenii de activitate sau atragerea altora noi.

6. Sarcinile conducerii superioare necesită muncă sistematică și intensivă pentru schimbul de informații între membrii echipei. Acest lucru este deosebit de important deoarece managementul de vârf are multe provocări, iar deciziile pentru fiecare au un impact uriaș asupra bunăstării întregii organizații. Conștientizarea este necesară și pentru că fiecare membru al echipei poate opera în zona sa cu autonomie maximă, cu condiția să depună toate eforturile pentru a-și informa colegii.

Practica arată că cele mai eficiente mijloace de a contribui la formarea unei echipe sunt jocurile organizaționale-activitate (ODG), desfășurate de tehnicieni de joc special pregătiți (profesori). La ODI se creează relaţii speciale multipoziţional-activitate în condiţiile modelării etapei a activităţii profesionale.

Un grup de oameni format într-o echipă timp de una până la trei săptămâni rezolvă probleme (o problemă), de exemplu, elaborează o strategie pentru companie, iar în paralel se realizează: (modeling) intrarea în relații cu alți membri și crearea de socio- integritate, acțiuni de modelare pentru îndeplinirea îndatoririlor funcționale ale membrilor echipei, modelarea reflecției, a stării psihice și managementul activităților comune.

Participarea unui lider în ODI îi permite să „simtă” mecanismul de reglare a producției-activitate și relațiile subiective în echipă. Implementarea unor astfel de etape de team building cum ar fi:

Coordonarea obiectivelor (stabilirea obiectivelor);

Coordonarea metodelor de activitate și organizarea și managementul acesteia (autoguvernare);

Autodeterminare strategică și de zi cu zi.

În plus, astăzi câștigă popularitate o astfel de metodă de formare a echipelor de conducere precum re-timing (din engleză re-teaming - re-forming of teams). Acest program este chiar tehnologia care vă permite să creați echipe de management de la zero, a fost dezvoltat de Ben Furman și Tapani Ahola (Finlanda), fondatorii Rethyming Institute International, experți renumiți în domeniul interacțiunii orientate către soluții.

Rethiming este un program eficient de forță de muncă care abordează probleme precum implicarea angajaților în loc de dezbinare, adaptarea în loc să reziste schimbării, țintirea în loc să rezolve problemele și acceptarea responsabilității personale.

Principiul principal al re-timingului este orientarea către o soluție, ieșirea din câmpul problemei și conștientizarea oportunităților pozitive deja existente de către participanți. În loc să se confrunte cu dificultățile și lipsa a ceva, atenția participanților este concentrată pe dorința de a acționa și mai bine, chiar mai eficient. Lucrarea este structurată în așa fel încât atenția să fie concentrată pe ambii poli ai problemei deodată: pe starea dorită (modelarea acesteia și referirea la acest model pentru feedback) și pe factorii constrângeri. Procedura de retiming presupune trecerea participanților la program prin mai multe etape: stabilirea obiectivelor, crearea unei oportunități de atingere a scopului, luarea unei decizii și transformarea oportunităților în acțiuni, consolidarea progresului realizat.

Rethiming este, desigur, o tehnologie, dar o tehnologie creativă, alegerea unui scop comun este un schimb reciproc de opinii, idei, viziune, dar în cadrul logicii generale a procesului, unde după un anumit timp rezultatul trebuie prezentat. Ce primește grupul în această etapă? Fiecare participant și-a exprimat punctul de vedere și toată lumea a fost ascultată. Fiecare participant a auzit opinia celuilalt. Oamenii care lucrează într-o singură organizație sunt uniți de o muncă, cultură, scopuri și valori comune, prin urmare, alegerea unui scop comun al organizației clarifică pentru participanți direcția de dezvoltare a organizației.

Rethyming are o gamă largă de aplicații:

1) autogestionare;

2) consiliere individuală;

3) training pentru team building (și diagnosticarea organizației);

4) un instrument pentru crearea de echipe de management la diferite niveluri ale companiei pentru o sarcină specifică a organizației;

5) crearea unei echipe de conducere, care să includă specialişti din diverse domenii de activitate, de exemplu, la restructurarea unei companii, sprijinirea schimbărilor organizatorice.

Adaptabilitatea programului ne permite să-l aplicăm pentru diferite sarcini, dar, ca urmare, obținem o adaptare rapidă a personalului la schimbările organizaționale, o reducere a pierderii timpului de lucru, o orientare către luarea deciziilor în comun și un algoritm pentru stabilirea de obiective și munca în echipă pentru a obține un rezultat.

Cercetătorii susțin că acum efectul economic al investițiilor în dezvoltarea personalului este mai mare decât al investițiilor în mijloace de producție. Studii recente din 3200 companii americane R. Zemsky și S. Shamakole (Pennsylvania State University) au arătat că o creștere cu 10% a costurilor de formare a personalului dă o creștere cu 8,5% a productivității muncii, în timp ce aceeași creștere a investițiilor de capital dă un câștig de productivitate de doar 3,8%...

Evaluarea eficacității instruirii este probabil cea mai urgentă și controversată problemă care îi îngrijorează atât pe managerii de formare, cât și pe furnizorii de servicii de formare și, desigur, pe client.

Să calculăm efectul economic direct al desfășurării formării de formare a echipei (re-timing) pe baza abordării create de Jack Phillips, care măsoară rentabilitatea investiției în dezvoltarea personalului (ROI – „Return on Investment”).

Esența abordării este măsurarea indicatorilor de afaceri (de exemplu, procentul de produse defecte, timpul de lucru pierdut, eficacitatea vizitelor comerciale etc.) înainte și după programul de formare, pentru a evidenția efectul programului de dezvoltare față de fundalul altor factori (schimbări de pe piață, apariția de noi produse etc.) procese de afaceri etc.).

ROI = ((Venitul programului - Costul programului) / Costul programului) * 100%

Deci, costul unui training corporativ de două zile de la companiile din Krasnoyarsk este de aproximativ 40.000 de ruble. In medie salariu managerul superior al SDM-Bank astăzi - 20.000 de ruble. Să presupunem că o echipă de lucru ia o decizie de management pe lună. După programul de formare în organizație, timpul de luare a deciziilor manageriale a fost redus cu aproximativ 5 zile lucrătoare întregi; echipa este formată din 10 persoane.

20.000 RUB / 22 de zile lucrătoare într-o lună = 909,1 ruble. (primă 1 lucrător într-o zi)

909,1 RUB * 5 zile lucrătoare * 10 persoane = 45 455 ruble. - venituri din program.

ROI = (45 455 RUB - 40 000 RUB) / 40 000 RUB)) * 100% = 13,6% - prima lună.

Pentru fiecare rublă investită, randamentul este de 13 copeici.

Efect economic din instruire va crește în luna următoare, dar se impune menținerea efectului de echipă al personalului. Acest lucru se presupune a fi realizat prin desfășurarea de jocuri de afaceri mai puțin costisitoare pentru angajații companiei, care au ca scop dezvoltarea abilităților și competențelor în cadrul sarcinilor stabilite de șef.

Costul organizării unui joc de afaceri de afaceri pentru până la 15 participanți este de 15.000 de ruble.

ROI = (45 455 ruble - 15 000 ruble) / 15 000 ruble)) * 100% = 203% - a doua lună.

Pentru fiecare rublă investită, randamentul este de 2 ruble. 3 copeici, ceea ce justifică investiția.

Concluzie

Activitatea de formare a echipelor de management a fost de multă vreme obiectul cercetătorilor - psihologi, sociologi, elitologi și alții, de milenii fiind sarcina tuturor managerilor care implementează strategiile alese. Astăzi, sarcina de a crea echipe într-o organizație a devenit o sarcină urgentă pentru fiecare lider, manager și este decisivă pentru atingerea obiectivelor organizaționale stabilite. Rezultatele studiilor privind activitatea managerială în crearea de echipe oferă temei pentru ca specialiștii din acest domeniu să ajungă la concluzia: lipsa elaborării teoretice a acestei probleme și lipsa de dorință a practicienilor de a respecta recomandările teoriei stau în centrul dificultăților. a managerilor-strategi.

Luând în considerare necesitatea unei echipe de management eficace în bănci, s-a constatat că echipele reprezintă cel mai bun principiu structural pentru managementul superior și inovare și cel mai bun complement pentru structură funcțională mai ales în organizaţiile mari. În acest sens, putem vorbi despre gradul sau nivelul de comandă într-o anumită instituție bancară.

Punctele forte ale echipei sunt evidente. Toată lumea știe întotdeauna cum funcționează întregul și este responsabil pentru asta. Echipa este receptivă la idei noi și la noi moduri de a face lucrurile. Ea este foarte adaptativă. Acesta este cel mai bun mod de a depăși deconectarea funcțională. Dar, cu toate acestea, recent s-a realizat în management că echipa este un principiu permanent, structural, al organizației.

În același timp, principiul de comandă are unele dezavantaje. În primul rând, echipa are o stabilitate scăzută. Rentabilitatea în sens managerial este scăzută: se cere o atenție necruțătoare la relațiile oamenilor între ei, atribuirea executanților de sarcini specifice, explicații, comunicare etc. Cea mai mare parte a energiei membrilor echipei merge în menținerea progresului de lucru, deoarece nimic nu se face mecanic. Întreaga echipă de management trebuie să explice în mod constant șieși și managerilor organizației ce anume încearcă să facă, la ce lucrează și ce a realizat deja.

Dar abia recent s-a realizat în management că echipa este un principiu permanent, structural, al organizației. Tocmai pentru că o echipă este o formă destul de liberă, necesită o autodisciplină ridicată, de care nu toată lumea este capabilă. Iar lipsa de autodisciplină și de responsabilitate voluntară este primul motiv pentru eșecul echipei.

Lista bibliografică

1. Ashirov, D.A. Comportament organizațional: manual / D. A. Ashirov. - M .: TK Welby, editura Prospect, 2006. - 360p.
2. Bazarov, G. Mentor sau partener? / G. Bazarov, R. Kaplan // Serviciul Resurse Umane si Personal. - 2008. - Nr. 4. - pp. 31-34.
3. Bragina, Z. V. Managementul personalului: tutorial/ Z.V. Bragina, V.P. Dudyashova, Z.T. Kaverina. - M .: KNORUS, 2008 .-- 128p.
4. Brooks, Ya. N. Comportament organizațional: indivizi, grupuri și organizație: manual trans. Ed. a 3-a / J. N. Brooks; [științific. ed. Engleză pe. V. L. Dolbaev]. - M .: Afaceri și servicii, 2008. - 464p.
5. Gordienko, Yu. F. Managementul personalului. Seria „Învățământ superior” / Yu. F. Gordienko, D. V. Obukhov, S. I. Samygin. - Rostov n / a .: Phoenix, 2008 .-- 352s.
6. Egorshin, A.P. Formarea unei echipe eficiente / A.P. Egorshin // Managementul personalului. - 2006. - Nr. 13. - pp. 60-65.
7. Islamova, F. Echipa de conducere ca instituție socială / F. Islamova // Puterea. - 2008. - Nr. 1. - p. 40-44.
8. Kalashnikova, L. Echipa de profesioniști - baza afacerii / L. Kalashnikova, A. Shelyagov // Serviciul de Resurse Umane și Personal. - 2009. - Nr. 4. - pp. 28-31.
9. Cele mai bune soluții de HR. Expertiza revistei „Afaceri cu personal” / Ed. I. Andreeva. - M .: Vershina, 2006 .-- 272s.
10. Pugaciov, V.P. Managementul personalului: Manual / V.P. Pugaciov. - M .: Aspect Press, 2006 .-- 416p.
11. Samoukina, N. Coaching-ul este ghidul tău în lumea afacerilor / N. Samoukina, N. Turkulets. - SPb .: Peter, 2007 .-- 192s.
12. Semikov, V.L. Comportamentul organizațional al șefului / V.L.Semikov. - M .: Proiect academic: Gaudeamus, 2007 .-- 224p.
13. Thompson, L. Team Building: [trad. din engleză] / Leigh Thompson. - M .: Vershina, 2007 .-- 544p.
14. Managementul personalului: Manual pentru universităţi / Ed. T. Yu. Bazarov, B. L. Eremina. - Ed. a II-a, Rev. si adauga. - M .: UNITI, 2009 .-- 506s.
15. Khokhlova, T. P. Team - clădire ca bază tehnologii moderne de personal/ T. P. Khokhlova // Managementul personalului. - 2005. - Nr. 1/2. - p. 72-74.
16. Chizhov, N.A. Managementul personalului corporativ / N. A. Chizhov. - SPb .: Peter, 2008 .-- 352s.
17. Drucker, P. Management eficient... Sarcini economice și soluții optime. [Pe. din engleza M. Kotelnikova] / Peter Drucker. M .: FAIR-PRESS, 2003 .-- 288p.
18. Rolul coachingului și formării echipei [ Resursa electronica]. - Electron. text. Dan. - Mod de acces: http://journal.vlsu.ru/index.php?id=468, gratuit.
19. Posibilitati de coaching in team building [Resursa electronica]. - Electron. text. Dan. - Mod de acces:http://trn.work.ua/articles/103/, liber.

Simptomele „problemelor”

repere sparte

Comunicare ineficientă

Eșec la actualizare

Lipsa poziției convenite

Lipsa de înțelegere profundă

Lipsa concentrarii pe rezolvarea problemelor strategice

Lipsa dialogului

Comportament non-constructiv

Nemulțumirea personală

Izolare

Lipsa abilităților individuale

Alte lucrări similare care vă pot interesa.Wshm>
694.		TEHNOLOGII INFORMAȚIILOR CA INSTRUMENT DE FORMARE A DECIZIILOR DE MANAGEMENT	27,27 KB
	Concurența în continuă creștere obligă liderii organizațiilor să caute astfel de metode de management care să le asigure și să-și extindă prezența pe piață, să crească profitabilitatea activităților
20283.		Dezvoltarea conceptelor de leadership în construirea de echipe creative	3,57 MB
	Aspecte teoretice ale leadership-ului în Team Building în industriile creative. Conducere în sistemul de management al industriilor creative. Echipele creative ca formă de organizare a activităților oamenilor creativi. Pogorelova E.5 Creativitatea ca competență a oamenilor creativi în industriile culturale...
6477.		Setul de instrucțiuni pentru microcontroler MCS-51 și elementele de bază pentru programarea în limbaj de asamblare	380,51 KB
	Caracteristicile sistemului de instrucțiuni ale microcontrolerelor MCS51 Microcontrolerele din familia MCS51 aparțin clasei de procesoare cu un principiu de control hardware. Fiecare comandă poartă două „mesaje” pentru procesor: acțiunea de efectuat este criptată în codul operației; cum să obțineți operanzi pentru a efectua această acțiune - această informație este conținută în partea de adresă a instrucțiunii. Pentru comoditatea scrierii programelor, fiecărui cod de operare binar i se atribuie o literă de desemnare a comenzii - adică mnemonic ...
10091.		Sistemul de fișiere al sistemului de operare Unix, structura acestuia și funcționarea comenzilor principale	56,01 KB
	Fiecare director și fișier din sistemul de fișiere are un nume unic complet calificat (în sistemul de operare UNIX acest nume este de obicei numit nume de cale completă - numele care specifică calea completă, deoarece specifică calea completă de la rădăcina sistemului de fișiere prin lanț de directoare către directorul sau fișierul corespunzător; voi folosi termenul
1379.		Analiza acțiunilor tehnice și tactice ale jucătorilor de linie în atac (pe exemplul echipelor masculine)	193,23 KB
	Controlul pedagogic al activităţii competiţionale a sportivilor. Modele de activitate competitivă a jucătorilor de linie. Controlul asupra activității competitive a jucătorilor de teren de diferite roluri. În practica antrenării sportivilor de înaltă calificare în acest caz al jucătorilor de handbal, sunt de mare importanță datele cantitative precise privind activitatea competitivă a acestor sportivi în aceste jocuri.
1373.		Analiza indicatorilor activității competitive a portarilor echipelor participante la Cupa Mondială 2013 din Spania	637,67 KB
	Într-un antrenament special, la aceasta se adaugă un set de exerciții de mobilitate și se așează rapid și se ridică de protecție a aruncărilor după o rulare înainte și înapoi exerciții cu două mingi etc. Pentru a proteja aruncările, sunt necesare atât jocul pozițional, cât și tehnica tactică.
1377.		Analiza activității de tir a atacanților centrali (apărți) ai echipelor masculine care participă la semifinalele Cupei Mondiale 2013 (Spania)	83,05 KB
	Ținând cont de ceea ce s-a remarcat în practica antrenării sportivilor de înaltă calificare în acest caz al jucătorilor de handbal, sunt de mare importanță datele cantitative precise privind activitatea competitivă a acestor sportivi în aceste jocuri. Experții notează că eficiența activității competitive a jucătorilor de handbal este unul dintre principalii indicatori care reflectă nivelul de pregătire a unui sportiv și necesită o considerație indispensabilă în procesul de selecție sportivă de orientare și control. În acest sens, în opinia noastră, studiul indicatorilor...
1375.		Analiza indicatorilor activității competiționale a echipelor de atacanți centrali (apărți) care participă la semifinalele Campionatului Mondial de Tineret 2013 din Ungaria	172,48 KB
	Pe baza materialelor site-ului oficial al Federației Internaționale de Handbal au fost selectate, sistematizate, sintetizate și analizate datele privind activitatea competitivă a jucătorilor centrali ai echipelor ajunse în semifinale. A fost stabilit numărul total de aruncări efectuate de toți jucătorii fiecărei echipe împotriva poartei adverse și eficacitatea acestora.
19476.		Tehnologii inovatoare în tehnologia producției de înghețată	7,06 MB
	Înghețată uimitoare. Cel mai rece și mai delicios desert este desigur înghețata. În primul rând, înghețata îmbunătățește starea de spirit și ameliorează stresul. Totul se explică prin faptul că laptele sau smântâna din care se face înghețata conține L-triptofan, cel mai eficient dintre o serie de tranchilizante naturale existente care ridică starea de spirit și calmează sistemul nervos.
4459.		Obiectivele documentelor de management	9,5 KB
	Din textul ulterioar va fi clar că aceasta este o problemă complexă, o dezvoltare detaliată, care necesită cercetări la joncțiunea managementului înregistrărilor manageriale și managementului. Dar, cu toate acestea, suntem încrezători că gradul de studiu teoretic al acestei probleme este suficient

Abordări de team building Tehnici de team building Tehnici de team building

Abordări de team building

Unul dintre puncte cheieîn afaceri, management, viață, este selecția oamenilor necesare pentru aceasta și crearea unei echipe. Dorința de a-și crea propria echipă îi determină pe manageri într-o muncă minuțioasă și importantă pentru a dezvolta reguli de interacțiune cu angajații organizației, diferiți prin calificări și calități personale.

Cercetatori domestici doctor stiinte economice, Profesor Universitate de stat- Leonid Fatkin de la Școala Superioară de Economie și Ksenia Morozova, consilier de personal al Consiliului de Administrație al Băncii Comerciale pe Acțiuni, Corporația Bancară de Investiții, notează următoarele: identificați adevărații factori de reglementare

comportament organizațional, este necesar să pătrundem în straturile mai profunde ale relațiilor interpersonale...”.

O echipă poate fi formată în diverse scopuri. De exemplu, senior Cercetător Evgeny Nikolaevich Emelyanov de la Institutul de Istorie a Științelor Naturale și Tehnologiei Academiei Ruse de Științe și Svetlana Efremovna Povarnitsyna, Director General al Centrului de Consultanță Shag, consideră: „... O echipă este doar o altă resursă posibilă pentru o descoperire un nou nivel de dezvoltare. Dar la fel ca și alte resurse, funcționează bine și dă un efect deplin doar atunci când este aplicat la un loc și la timp... Ce înseamnă „la un loc și la timp”? În primul rând, fiecare echipă ar trebui creată pentru a rezolva probleme foarte specifice. Aceasta poate fi implementarea unor schimbări urgente, sau dezvoltarea unei strategii, sau atingerea unor noi obiective de dezvoltare, sau depășirea crizelor, sau dezvoltarea unui nou produs, sau altceva de genul...”.

Mai precis, David A. Aaker, profesor la Haas School of Business și la Universitatea din California, scrie: „... Uneori

problemele întâmpinate de firmă (de exemplu, slăbirea pozițiilor competitive, sau apariția unor oportunități precum descoperirea tehnologică) o obligă să facă schimbări drastice. În astfel de cazuri, o analiză profundă a problemei și propuneri semnificative pentru o schimbare de direcție pot fi făcute de o echipă dedicată...”.

Experții interni Anatoly Timofeevich Zub și Mikhail Vyacheslavovich Loktionov descriu acele cazuri în care este necesară o comandă după cum urmează: „... Echipele sunt cele mai eficiente în cazuri:

dezvoltarea strategiilor într-un mediu extrem de incert;

vagitatea și pluralitatea criteriilor de selectare a opțiunilor strategice;

implementarea mai multor strategii în același timp;

necesitatea coordonării lucrărilor complexe;

o gamă largă de opinii ale experților cu privire la evaluarea alternativelor strategice;

conflictul de interese ale părților interesate;

grad ridicat de rezistență la schimbările strategice...”.

Procesul de team building poate fi atât un proces de reorganizare a unui grup de lucru existent pentru conducerea unei organizații, cât și ca procedură de formare a unei echipe de management, ca să spunem așa, „de la zero”. Dar, după cum mărturisesc abordările stabilite, în orice caz, procesul de formare a unei echipe de conducere începe cu formarea unui grup de lucru, care este apoi reorganizat într-o echipă cu drepturi depline.

De exemplu, T.P. Galkina. consideră că formarea unei echipe constă în implementarea următoarelor proceduri 11:

• 1) determina scopul echipei;
• 2) să-și formuleze scopurile;
• 3) stabiliți sarcini;
• 4) definiți rolul echipei;
• 5) dezvoltarea normelor de grup.

Descifrând în continuare scopul echipei în ceea ce privește manifestarea misiunii sale, A.P. Galkina. scrie că numirea determină motivul apariției și existenței echipei, motivul care decurge din viziunea stării ideale a organizației necesare rezolvării problemei existente. Misiunea generează obiectivele corespunzătoare ale echipei și stabilește cadrul pentru funcționarea acesteia.

Scopurile reprezintă o stare specifică inexistentă, dar dezirabilă, a organizației în sine, care ar rezolva problema existentă și ar permite realizarea misiunii echipei.

Când obiectivele sunt descompuse, sarcinile apar ca acțiuni necesare pentru atingerea scopului. Perioadele de timp, proporțiile, procentele de indicatori, atribuirea sarcinilor anumitor executanți etc. contribuie la completarea specifică a conținutului sarcinilor.

În cadrul sarcinilor atribuite, are loc adesea repartizarea rolurilor necesare pentru realizarea efectivă a obiectivelor echipei.

Realizarea efectivă a scopurilor este facilitată și de adoptarea unor reguli sau norme fundamentale pentru interacțiunea membrilor echipei și implementarea proceselor corespunzătoare de către echipă în ansamblu.

Zinkevich-Evstigneeva T.D. consideră că procesul de formare a echipelor de management este o procedură destul de lungă, minuțioasă și „delicată” din punct de vedere psihologic, dar necesară datorită faptului că acest proces este esențial în strategie generală dezvoltarea organizatiei. Această atitudine față de team building se bazează pe teza că „atitudinea psihologică și motivațională a angajaților este un factor mai semnificativ decât toate investițiile companiei în cutare sau cutare restructurare”.

Durata procesului în acest caz se explică prin faptul că este indicat să se formeze o echipă nu atât din specialiști externi, cât din personalul angajaților organizației care cunosc deja specificul muncii și al echipei. În același timp, se acordă prioritate caracteristicilor personale ale candidaților, prin urmare, abilitățile lipsă sunt completate în cursul formării echipei.

Abilitățile ca categorie sistemică pot fi reprezentate de un corp de cunoștințe și experiență. De exemplu, un șofer de mașină calificat nu numai că cunoaște regulile de circulație și structura mașinii, dar are și experiență în conducere. Cunoașterea este un set de descrieri verbale (modele verbale) ale realității sub forma unui aparat categoric de multe concepte și definiții, iar experiența este o combinație de abilități stabilite la o persoană din natură (mișcare, scoate sunete, percepe realitatea înconjurătoare) și abilitățile dobândite în procesul vieții (competențe de calculator, interacțiune cu alte persoane). Schema structurala aptitudinile sunt prezentate în Figura 7.1.

Orez. 7.1.

Potrivit experților, în procesul de construire a echipei, este important să se selecteze doi sau trei profesioniști cheie în domeniul lor de activitate și să se selecteze restul membrilor echipei (cu participarea lor) pentru a-i ajuta, acordând prioritate personalului. caracteristicile candidaților. Profesional și altele calitati specifice acestea din urmă se formează în cursul formării echipei. Astfel, istoria echipei devine parte din istoria membrilor săi, ceea ce contribuie la formarea unei socio-culturi specifice care unește membrii echipei.

Dacă luăm în considerare setul de abilități pe care ar trebui să le posede potențialii membri ai echipei, atunci ar trebui să evidențiem abilitățile de gândire sistemică, abilități de comunicare și leadership (vezi Fig.

Abilitățile de gândire sistemică sunt necesare pentru o percepție cuprinzătoare a realității și înțelegerea mecanismelor de interacțiune dintre membrii echipei și echipa în ansamblu cu mediul.

Gândirea de sistem oferă nu numai rezultatele unei analize cuprinzătoare a situației externe și interne, dar vă permite și să dezvoltați soluții strategice la problemele cu care se confruntă echipa.

Zinkevich-Evstigneeva T.D., Frolov D.F., Grabenko T.M. Teoria și practica formării echipei. Tehnologie moderna crearea de echipe. - SPb .: Rech, 2004 .-- 304 p., p. 32.

Abilități de care să se distingă diverse surse informaţii utile pentru a analiza situaţia în exterior şi mediu intern evaluează riscurile deciziilor de scenariu

construirea încrederii

formează stimulente motivaționale

motivați afirmațiile dvs

infectați pe alții cu încredere în succes pentru a stabili parteneriate

relație pentru a asigura atingerea obiectivelor

Comunicarea asigură construirea încrederii

Orez. 7.2. Structura abilităților pe care ar trebui să o posede membrii

în cadrul echipei, motivația necesară a membrilor acesteia și interacțiunea necesară.

Abilitățile de conducere ale potențialilor membri ai echipei sunt necesare pentru a determina decizii raționale axate pe rezultatul final și pentru a asigura coeziunea membrilor grupului și parteneriatul cu sistemele socio-economice ale mediului extern.

Uneori se disting următoarele abordări ale formării echipelor: bazate pe roluri, care se bazează pe o discuție pe

repartizarea rolurilor în viitoarea echipă; interpersonal, bazat pe faptul că competența interpersonală crește eficacitatea funcționării echipei; stabilirea scopurilor, bazată pe formularea comună a obiectivelor echipei; orientat către probleme, în care formarea unei echipe se realizează în procesul de rezolvare comună a problemelor.

În acest caz, se disting patru direcții în formarea echipelor:

• ? diagnosticare;
• ? realizarea sau finalizarea unei sarcini;
• ? relațiile de echipă;
• ? procesele de echipă de team building.

De asemenea, se disting următoarele etape:

• ? intrarea in grupul de lucru;
• ? diagnosticarea problemelor de grup;
• ? pregătirea deciziilor și întocmirea unui plan de acțiune (planificare activă);
• ? implementarea planului de acțiune (proces activ);
• ? monitorizarea si evaluarea rezultatelor.

Meredith Belbin identifică cinci principii interdependente ale formării echipei, prezentate în Figura 7.3.

Asistența în atingerea obiectivelor echipei în două moduri se manifestă prin combinarea performanței unui membru al echipei a rolului său personal de echipă și a rolului pe care acesta, într-o măsură sau alta, îl poate îndeplini potențial sau îndeplinește de fapt în procesul de mutare. echipa spre obiectivele sale.

Totodată, în îndeplinirea rolurilor (funcționale și de echipă) se cere un echilibru optim.

Valorificarea punctelor forte ale membrilor echipei și neutralizarea punctelor slabe în rolurile funcționale și în echipă sporește eficiența

activități comune ale membrilor echipei.

Trebuie avut în vedere că calitățile personale ale membrilor echipei îi vizează pe anumite roluri de echipă, dar în același timp îi limitează pe membrii echipei în realizarea de sine în alte roluri.

Un set complet de roluri de echipă permite echipei să profite la maximum de resursele sale tehnice prin proprietățile emergente ale echipei ca sistem social.

Orez. 7.3.

Pe lângă aceste principii, Belbin exprimă ideea că unii angajați contribuie mai mult decât alți membri ai echipei în procesul de formare, indiferent de modul în care ar trebui să contribuie la succesul echipei în conformitate cu rolul lor. Și de aici se trage concluzia că este necesar să se caute oameni care să fie reprezentanți de seamă ai unui anumit tip de personalitate necesar formării unei echipe.

Ghidul de practică american pentru formarea managerilor de companii conține următoarea listă de caracteristici care asigură succesul unei echipe în ansamblu:

• ? deschidere și sociabilitate fără teamă și jenă. Abilitatea de a-i asculta pe ceilalți;
• ? disponibilitate constantă de a da o mână de ajutor, de a răspunde unei cereri și de a veni în ajutor;
• ? disponibilitatea de a trece pe o altă poziție în interesul cauzei. Capacitatea de a face compromisuri și de a vă răzgândi;
• ? onestitate, capacitatea de a urma. Simțul responsabilității față de ceilalți membri ai echipei, capacitatea de a obține sprijinul celorlalți;
• ? capacitatea de a delimita în mod clar sfera atribuțiilor lor, de a împărți sarcinile și responsabilitățile în așa fel încât să contribuie la obținerea celor mai bune rezultate;
• ? bună conștientizare, dezvoltarea ideilor, capacitatea de a cerceta cu atenție problema care se rezolvă. Disponibilitate constantă pentru acțiune;
• ? dorința și capacitatea de a respecta regulile și procedurile care trebuie urmate de toți membrii echipei;
• ? capacitatea de a înțelege și accepta scopurile și obiectivele echipei. Fii informat despre toate problemele apărute, sprijină echipa și depune toate eforturile pentru a atinge obiectivele stabilite.

Michael Woodcock și Dave Francis au propus la acea vreme un program de team building, a cărui diagramă este prezentată în Tabelul 7.1. În acest caz, este important să fie îndeplinite următoarele condiții:

• ? Membrii echipei sunt clare cu privire la obiectivele colaborării.
• ? Abilitățile fiecăruia sunt cunoscute celorlalți, iar funcțiile sunt distribuite.
• ? Structura organizatorică este adecvată sarcinii în cauză.
• ? Metodele de colaborare sunt selectate în comun și îmbunătățite în comun.
• ? Autodisciplina vă permite să vă folosiți bine timpul și resursele.
• ? Există un timp și un loc pentru discuții generale.
• ? Echipa își susține membrii și asigură o comunicare strânsă.
• ? Relația în echipă este deschisă, iar ea este pregătită să depășească orice dificultăți și obstacole întâlnite pe drum.

Din punctul de vedere al socionicii, munca de team building se bazează pe o regulă simplă: „crearea unei echipe oficiale pentru

pentru a rezolva o problemă specifică, selectați angajații în conformitate cu psihotipurile lor, astfel încât în ​​viitor să devină cu ușurință un grup informal stabil - o echipă ". Când selectează o echipă, Yu.V. Ivanov recomandă utilizarea algoritmului prezentat în Figura 7.4. pentru cazurile de formare a echipei, după cum se spune, „de la zero”, fie în procesul de adăugare de noi membri în echipă, fie în procesul de reorganizare a acesteia.

Tabelul 7.1

Schema creării unei echipe (echipe) de M. Woodcock și D. Francis

	Nume de scena
	Stabiliți obiective clare	? Echipele inteligente își găsesc adesea propriul drum dacă știu unde să vină. ? Întrebările metodice îi sug adesea pe oameni.
	Începe mic	? „Dintr-o ghindă mică crește un stejar mare”. ? Succesul creează încredere și creează baza pentru un nou succes. ? Oamenii preferă ideile pe care le pot găsi.
	Inainte de acționează, obține un acord	? Participarea crește din înțelegere autentică. ? Aproape nimic nu poate fi schimbat fără consimțământ. ? A ajunge la un acord durează mult timp.
	Machiază real	? „Moscova nu a fost construită într-o zi”. ? A învăța înseamnă a dezvăța ceva. ? Nivelul cultural se schimbă foarte lent.
	Consiliați des și sincer	? Oamenii au multe de spus. ? Când consiliezi, construiești un acord. ? Manipularea subminează capacitatea de a construi o echipă.
	Creare link echipa cu organizatoric	? Oamenii sunt mai dispuși să experimenteze dacă nu necesită multă muncă suplimentară. ? Utilizați întâlniri regulate și sarcini regulate pentru a forma o echipă. ? Rezultatele pozitive vor fi mai evidente.
	Simțiți-vă liber să vă întâlniți "Politic" Probleme	? Nu pune la adăpost întrebări dificile. ? Fii realist cu privire la planurile tale. ? Dacă faci politică, îți discreditezi eforturile.
	Încurajează deschiderea și sinceritatea	? Prejudecățile și atitudinile adânc înrădăcinate sunt mai ușor de tratat atunci când sunt discutate deschis. ? Nu suprima discutiile.
	Nu numi fals	? Cel mai ușor este să promiți. ? Promisiunile încălcate te vor discredita.
	Refaceți-vă munca dacă este necesar	? Munca organizatorică necesită timp. ? Team building poate crește volumul de muncă individual.
	Mai mult necunoscut înfricoșător decât celebrul	Când problema este pusă cu voce tare, nu mai pare descurajantă.
	Dezvoltarea este în principal autoreglabile	? Vârsta, abilitățile și atitudinile creează limitări. ? În cele din urmă, suntem responsabili pentru propria noastră dezvoltare.
	Poți „conduce un cal în apă, dar nu-l poți face să bea”	? Oamenii nu pot fi forțați să-și schimbe atitudinile. ? Oamenii pot fi făcuți să pretindă că se schimbă.
	Amintiți-vă de cei de pe margine	? Invidia poate ajuta la dezvoltare. ? Oamenilor le place să fie ei înșiși participanți.
	Team building poate cauza alte probleme	? alte grupuri de oameni pot simți pericolul. ? Angajații și supraveghetorii individuali își pot depăși funcțiile actuale.
	Când creați o echipă, utilizați și	? Dezvoltarea individuală poate avea loc. ? Noile idei generează mai multă creativitate.

	alte posibilitati	Sistemele și metodele existente pot fi discutabile.
	Delega acreditările	? oamenii au puncte forte și experiențe diferite. ? Delegarea de autoritate înseamnă de obicei dezvoltare.
	Acceptați ajutorul extern dacă este necesar	? Alegeți cu atenție pe cine să contactați. ? Asumă-ți responsabilitatea pentru acțiunile tale. ? Fiecare persoană are propria sa viziune din exterior și propria sa experiență. ? O persoană din exterior are mai multe șanse să fie imparțială.
	Invata din greseli	? Recunoaște atunci când greșești. ? Examinați-vă progresul în mod regulat. A.T. Zub, M.V. Loktionov Management strategic sistemic: metodologie și practică. - M .: Geneza, 2001, p. 456. Woodcock M., Francis D. Managerul eliberat. Pentru șeful-practician: Per. din engleza - M .: „Delo LTD”, 1994, S. 250-252. Ivanov Yu. V. Fuziuni, achiziții și divizarea companiilor: strategie și tactici de transformare a afacerilor. - M .: Editura Alpina, 2001 .-- S. 230.

Grupurile sunt o parte naturală și inevitabilă a oricărei organizații. Oricare ar fi numele comunităților de oameni: grupuri, divizii, colective sau echipe, cei mai mulți dintre ei realizează cât de puternic depinde succesul lor individual de ele. Nimeni nu poate interpreta de unul singur o simfonie care necesită interpretarea coordonată a unei întregi orchestre. Dacă avem în vedere că managementul este arta atingerii obiectivelor cu ajutorul subordonaților, atunci este necesar ca subordonații să cunoască și să împărtășească aceste obiective, să fie motivați să le atingă.

Semnificația termenului „grup” se întoarce din punct de vedere istoric la două rădăcini: „nod” - din italianul groppo și germanic grop și „cerc” - din germanic kruppe și francez groupe. Interesant, ambele cuvinte s-au bazat pe ideea unui cerc. De aici urmează ideea de egalitate a grupului de persoane care formează cercul.

Un grup este două sau mai multe persoane care interacționează și sunt interdependente, care se reunesc pentru a atinge un anumit scop. Grupurile create într-o organizație la ordinul conducerii sunt numite grupuri formale. Ele sunt concepute pentru a îndeplini sarcini specifice și pentru a atinge obiective specifice. Există trei tipuri principale de grupuri formale într-o organizație: echipe de conducere, echipe de lucru și comitete. Grupul liderului este format din lider și subordonații săi direcți, care, la rândul lor, pot fi și lideri. Al doilea tip de grup formal este un grup de lucru (țintă) format din indivizi care lucrează împreună la aceeași sarcină. Deși au un lider comun, spre deosebire de grupul de echipă, au mult mai multă independență în planificarea și desfășurarea muncii lor. Un comitet este un grup din cadrul unei organizații căruia i s-a delegat autoritatea de a îndeplini o sarcină sau un set de sarcini. Comitetele sunt uneori denumite consilii, grupuri operative, comisii sau echipe. Dar, în toate cazurile, implică luarea deciziilor și acțiunile de grup, ceea ce distinge comitetul de alte structuri organizaționale.

Pentru a ne imagina din ce grupuri formale sunt compuse autoritățile vamale ale Federației Ruse, ar trebui să apelăm la diagramele structurale, care în esența lor sunt un mijloc de demonstrare vizuală a structurii oficiale a unei organizații și care pot fi folosite pentru a ilustra componența. și conexiuni între grupuri de lucru individuale, departamente și divizii.

Trăsăturile distinctive ale grupurilor formale sunt: ​​compoziția și structura clar definite, inclusiv normele organizaționale, obiectivele comune (scopurile), definirea rigidă și distribuția rolurilor; stabilirea fără ambiguitate a statutelor, drepturilor și obligațiilor membrilor grupului.

Un grup informal este un grup format spontan de oameni care interacționează în mod regulat pentru a atinge anumite obiective. Aceste obiective nu sunt direct aliniate cu obiectivele organizației. Există o comunitate de interese, simpatii, antipatii ale membrilor grupului, manifestate în relații de asistență reciprocă, schimb de informații etc. Grupurile informale au multe în comun cu organizațiile formale în care sunt înscriși (ierarhie, lideri, etc.). sarcini, norme). Cu toate acestea, nu au o structură clară. Ele pot fi deschise noilor membri ai organizației, delimitarea rolurilor și statusurilor în ei nu este rigidă și planificată în prealabil, nu este stabilită din exterior, ci este determinată de relațiile intragrup. Grupurile informale pot modifica semnificativ structura formală.

Un tip special de grup este o echipă. O echipă este un grup de oameni care au obiective comune, abilități și abilități complementare, un nivel ridicat de interdependență și împărtășesc responsabilitatea pentru obținerea rezultatelor finale.

Toate echipele de lucru sunt echipe, dar numai echipele formale sunt echipe de lucru. Principala diferență între echipe și grupurile de lucru tradiționale este prezența unui efect sinergic.

Formarea unei echipe de conducere eficace este una dintre sarcinile prioritare ale activităților de management ale șefilor departamentelor vamale. Fiecare manager trebuie să vadă clar obiectivele imediate și îndepărtate ale activităților vamale ale unității sale, dar are nevoie de oameni asemănători care să împărtășească aceste obiective și să-l ajute să le transforme în realitate.

Cercetătorii nu au ajuns încă la o tipologie comună a echipelor. Cel mai convenabil este să le clasificăm în funcție de următoarele patru caracteristici: scop, durată, apartenență și structură. Organizațiile cele mai utilizate în prezent sunt echipele funcționale, echipele auto-direcționate și echipele interfuncționale.

Echipele funcționale includ managerul și subordonații săi aparținând unui anumit departament funcțional. Structura acestui tip de echipă este destul de clară, problemele legate de autoritatea oficială, conducerea, luarea deciziilor și interacțiunea membrilor sunt destul de simple și de înțeles. Echipele funcționale rezolvă sarcini specifice de producție și anumite probleme ale clienților.

Echipa de conducere a șefului departamentului vamal este un exemplu de echipă funcțională.

Echipele autonome sunt grupuri funcționale de angajați care lucrează fără un lider și sunt responsabile pentru întregul flux de lucru (sau o parte din acesta), care constă în furnizarea de produse/servicii clientului. Echipele auto-dirijate sunt responsabile atât pentru realizarea muncii, cât și pentru gestionarea.

Echipele interfuncționale sunt un grup mixt de profesioniști din diferite domenii care lucrează împreună pentru a îndeplini sarcinile specifice cu care se confruntă o organizație.

Munca în echipă este din ce în ce mai folosită în organizațiile moderne, dar crearea și dezvoltarea lor necesită un anumit efort, care nu corespunde întotdeauna cu rezultatul obținut. Prin urmare, utilizarea unei echipe este recomandabilă numai atunci când munca necesită acțiuni interdependente care nu pot fi efectuate eficient în munca individuală. Pentru a determina nevoia de lucru în echipă, este convenabil să folosiți modelul pe trei niveluri de team building, care este prezentat în Fig. 4.8 (conform lui D. McIntosh-Fletcher) 28.

Nivelul A. Grup de lucru strâns.Membrii echipei se văd ca un grup de lucru, dar munca lor este în mare măsură independentă unul de celălalt, astfel încât nu au nevoie să împartă munca între ei. Ei pot fi considerați un grup pentru că aduc o anumită contribuție la activitatea unității lor. Acest grup se caracterizează prin:

Având un scop împărtășit de toți;

Toată lumea se simte acceptată de grup și are capacitatea de a-i influența pe ceilalți.

Un grup strâns unit se concentrează pe nevoile membrilor săi individuali.

Nivelul B. O echipă de lucru eficientă se concentrează pe creșterea productivității. Membrii săi sunt interdependenți, ceea ce face necesară distribuirea muncii pentru a atinge un scop comun. Acest nivel se caracterizează prin:

Funcționează ca unitate autonomă în cadrul unei organizații;

Membrii echipei împărtășesc informații de lucru între ei;

Prezența unor scopuri și obiective împărtășite și înțelese de toată lumea.

O echipă de lucru eficientă se concentrează pe creșterea eficienței sale în rezolvarea problemelor de lucru ca echipă condusă.

Nivelul C. Un complex organizațional eficient este format dintr-un număr mare de oameni, include sub-echipe care au scopuri diferite sau realizează diferite etape de lucru. Acesta vizează nevoile organizației în ansamblu. Acest nivel poartă semnele distinctive atât ale unui grup strâns cât și ale unei echipe de lucru eficiente și, în plus:

Fiecare echipa este asociata cu alte echipe din organizatie sau cu functii pentru a realiza diverse proiecte;

Resursele echipei (umane și materiale) sunt împărtășite cu alte echipe din organizație sau cu funcțiile acestora;

Echipa influențează strategia și politica organizației;

Oamenii pot intra și ieși din echipă în conformitate cu nevoile, cursul muncii, factorul timp.

Un complex organizațional eficient integrează activitățile echipelor individuale organizație mare, stabilește cooperarea între ei, acționează pe principiile muncii în echipă împărtășite de toți.

Toate nivelurile de team building sunt reprezentate în autoritățile vamale ale Federației Ruse.

S-a stabilit că pentru alegerea tipului de grup de lucru este de o importanță fundamentală natura sarcinii care i se atribuie. Dacă sarcina este bine structurată ( simplă, familiară, des întâlnită), atunci are o soluție programabilă. Pentru a îndeplini o astfel de sarcină, angajații au nevoie doar de anumite abilități profesionale, acestea sunt bine îndeplinite de oameni care lucrează independent unul de celălalt. Aici sunt eficiente grupuri omogene formate din angajați cu valori, convingeri, experiență similare, până la 9 ± 2 persoane. Dacă sarcina are un grad ridicat de incertitudine, nestructurare, necesită o soluție neprogramată (unica, care necesită o abordare non-standard), atunci un grup eterogen de 7 ± 2 persoane cu un nivel ridicat de abilități de lucru în echipă este eficient.

După ce ați identificat nevoia unei echipe, ar trebui să începeți să o construiți.

Formarea unei echipe este facilitată de: prezența membrilor grupului de calități precum capacitatea de a asculta, empatiza, dorința de a-i ajuta pe ceilalți, valorile și interesele comune, dorința de a coopera în rezolvarea unor probleme complexe, claritatea și certitudinea pozițiilor. , deschidere, flexibilitate. Formarea unei echipe este împiedicată de: dorința de a domina, intrarea constantă într-o ceartă, afirmații peremptorii, evaluarea negativă a ideilor celorlalți, obiceiul de a avea întotdeauna dreptate, raționament, indiferență. Numeroase studii din ultimii ani au relevat caracteristici comune tuturor echipelor eficiente (Figura 4.9).

Astfel, echipele de lucru eficiente se caracterizează prin: prezența unor obiective clare; oameni cu abilitățile și abilitățile necesare, un grad ridicat de încredere reciprocă între membrii echipei, angajamentul lor comun față de echipă, un nivel ridicat de comunicare, capacitatea de a negocia între ei și conducere eficientă 29.

Pe stadiul inițial formarea unei echipe de conducere, șeful departamentului vamal joacă un rol principal. Își stabilește scopuri și obiective clare, dă încredere în sine, ajută la dezvoltarea abilităților, abordărilor, îmbunătățește tehnicile și metodele de lucru efectuate, realizează coordonarea acțiunilor, acționând în același timp mai mult ca un mentor, asistent decât ca controlor.

Inițial, echipa va include cel mai apropiat cerc al liderului și alți angajați care îl sprijină, îi împărtășesc ideile, opiniile asupra activităților comune și le pun în practică. În același timp, echipa nu numai că percepe ideile și punctele de vedere ale liderului, ci îi oferă și feedback, care îi permite să clarifice și să dezvolte aceste idei. Compoziția cantitativă inițială a echipei de management ar trebui să corespundă mărimii masei sociocritice (-5% din 30 de persoane, ~ 10-15% din 30-150 de persoane). Pe viitor, echipa poate acoperi toți angajații unității, transformându-se astfel în echipa acestei unități. În ceea ce privește dezvoltarea socială și psihologică a departamentului vamal, procesul poate fi descris prin următoarea diagramă:

manager - echipa managerială a managerului - echipa unității.

Procesul de construire a echipei trece prin mai multe etape. Cercetătorul american B. Bass identifică patru etape ale dezvoltării echipei.

1. Acceptarea reciprocă de către membrii echipei. În această etapă, neîncrederea, prudența și înstrăinarea unul față de celălalt sunt eliminate și apare dorința de a coopera.

2. Dezvoltarea comunicării și dezvoltarea unui mecanism de luare a deciziilor de grup. Extinderea și intensificarea comunicării face grupul capabil să ia decizii colective.

3. Formarea solidarităţii de grup. Creșterea încrederii și consolidarea sentimentului de identitate de grup. Membrii grupului sunt mulțumiți de faptul că sunt în el și se ajută reciproc.

4. Efortul de a maximiza succesul grupului prin utilizarea rațională a abilităților individuale, oportunităților și asistenței reciproce, asigurând controlul colectiv informal. Această etapă se caracterizează printr-o schimbare a accentului de la solidaritatea interpersonală și sprijinul către o cauză comună.

Pe măsură ce progresezi prin etapele de dezvoltare a echipei, relația din aceasta ajunge la maturitate, ceea ce are un efect pozitiv asupra eficacității activităților sale.

RM Belbin a constatat că distribuția rolurilor afectează succesul unei echipe de management. El a descoperit că există două tipuri de roluri: profesional și de echipă. Sunt opt ​​roluri de echipă: performer, coordonator, activator, „gânditor”, cercetător de resurse, evaluator, colectivist, care o duce la capăt. Caracteristicile personale ale membrilor echipei le permit să se adapteze bine la îndeplinirea unor roluri și le limitează capacitatea de a le îndeplini cu succes pe altele. Echipa ar trebui să se străduiască să echilibreze rolurile de grup jucate de oamenii potriviți pentru acele roluri. Același echilibru de roluri este determinat pe baza scopurilor și obiectivelor grupului. Astfel, team building include: definirea scopului echipei (de ce există echipa), formularea scopului acesteia (ce va face echipa), stabilirea obiectivelor (cum va face echipa), definirea rolului echipei. (abordarea de lucru pe care echipa ar trebui să o adopte ca grup), reguli și reglementări fundamentale (ghid).

Munca în echipă are atât avantaje, cât și dezavantaje. Avantajele includ: capacitatea de a combina o varietate de abilități și abilități pentru a rezolva o problemă sau o problemă, asistență reciprocă și sprijin reciproc, capacitatea de a învăța unul de la celălalt, independență relativă față de restul organizației. Printre dezavantaje se numără: izolarea de restul organizației poate duce la faptul că obiectivele echipei pot intra în conflict cu obiectivele organizației, apar conflicte între diferite echipe, presiunea echipei asupra membrilor săi poate duce la „ gândire de grup" (percepție nerealistă a realității înconjurătoare) ...

Tendința generală în dezvoltarea managementului în ultimii ani este acordarea unei independențe semnificative echipelor mici, care dobândesc drepturile de echipe independente. Tehnologiile de management „echipă” au început să pătrundă activ în practica serviciului public, există o delegare a drepturilor și responsabilităților de la nivelurile superioare ale managementului către cele inferioare. Echipele mici au posibilitatea de a gestiona resursele, de a-și urma propria politică de personal și chiar de a se angaja în planificarea strategică. Echipele devin instrumentul principal pentru realizarea inovației, angajamentului individual, concentrarea pe sarcinile principale. Toate cele de mai sus se aplică pe deplin serviciului vamal.

 

Ar putea fi util să citiți:

• Artizanat din plastilină pentru ziua cosmonauticii;
• Ghicitori de școală - activitate distractivă pentru copii;
• Cum să modelezi un liliac de plastilină pas cu pas cu o fotografie;
• Brelocuri brodate Schema de brelocuri brodate;
• Joc de stație „târg”;
• Jocuri în tabăra de vară pentru copiii de școală primară;
• Concursuri de tabără pentru copii;
• Ghicitori pentru copii despre transport;