Indicatori ai eficacității culturii organizaționale. Capitolul II. Cultura corporativă eficientă ca factor în succesul companiei. situație specifică

Cea mai importantă sarcină de modelare și prognoză a măsurilor pentru creșterea motivației personalului este determinarea tiparelor acestora, stabilirea direcției de dezvoltare a acestora.

Până acum s-a format o idee foarte clară despre esența conceptului de „eficiență” și despre metodele de măsurare a acestui indicator în știința economică. Se știe că, în termeni generali, eficiența (E) a oricărui sistem poate fi reprezentată de un indicator care caracterizează raportul dintre rezultatul (P) obținut de acest sistem și costurile sub forma resurselor care au cauzat acest rezultat (E ), adică se calculează folosind o formulă foarte simplă:

1) calitatea bunurilor și serviciilor, sporind competitivitatea acestora;
2) stăpânirea producției de bunuri noi;
3) aprofundarea specializării și cooperarea de producție cu luând în considerare avantajele teritoriale ale companiei;
4) depășirea ineficienței prin creștere abilitati managerialeși utilizarea stimulentelor eficiente pentru a stimula creșterea productivității în cadrul companiei;
5) dezvoltarea de noi tehnologii pentru a minimiza costurile pentru eliberarea unui anumit volum de producție.

Astfel, eficiența ia în considerare nu numai rezultatul activității (prezis, planificat, realizat), determină raportul rezultatului și costurile care determină acest rezultat, dar ia în considerare și condițiile în care este realizat. Eficiența, în esența sa, este o evaluare comparativă a rezultatului unei activități, reflectând nu numai capacitatea sa de a furniza crestere economica dar și capacitatea de a stimula schimbări structurale și calitative progresive.

Să calculăm principalii indicatori tehnici și economici pentru măsurile de mai sus.

După cum sa menționat mai sus, pentru formarea culturii corporative a companiei „Natalie-Tours” este necesar să se îmbunătățească calificările angajaților, să se efectueze certificarea și să se stimuleze forța de muncă.

Activitatea 1. Realizarea certificării și evaluării angajaților agențiilor de turism.

masa 2

Indicatori tehnici și economici ai eficacității activităților de certificare

	Numele indicatorului		După implementarea activităților	Schimbări
Abs. măsură, +/-	Rel. m.,%
	Venituri (fără TVA)
	Pretul

	Numar de angajati
	Fondul salarial




	Rentabilitatea activelor (p.1 / p.3)
		mii de ruble / persoană

1. Folosind o serie de surse literare, se poate presupune că volumul încasărilor din vânzarea de servicii poate crește în intervalul de la 3 la 10%. Prin urmare, în acest caz, se prevede o creștere de 5,0%. Veniturile pentru 2011, luând în considerare implementarea măsurilor de evaluare și certificare a personalului, vor fi:
54987,44 + 2749,4 = 57736,4 mii ruble.

costuri variabile planificate = 0,2 * 57736,4 = 11547,28 mii ruble;

costul evenimentului este de 2,74 mii de ruble.

Astfel, costul planificat după implementarea măsurii va fi: 37328,36 + 11547,28 + 2,74 = 48878,38 mii ruble.

Trebuie remarcat faptul că certificarea și evaluarea personalului din agenția de turism „Natalie-Tours” nu va implica modificări ale costului mijloacelor fixe, precum și al numărului de angajați.

57736,4 * 20,5 / 100% = 11835,96 mii ruble.

Astfel, fondul salarial se va ridica la 11835,96 mii ruble.

Modificările altor indicatori sunt calculate utilizând formulele din Tabelul 3.

Calculele arată că, datorită unei creșteri a veniturilor cu 5,0% și a unei creșteri a costului primar cu 4,54%, a existat o creștere a veniturilor următorii indicatori: profitul bilanțului - cu 5,99%, rentabilitatea producției - cu 0,27%, profitabilitatea vânzărilor - cu 0,2%.

În plus, creșterea veniturilor a influențat creșterea productivității muncii cu 4,76% și productivitatea capitalului cu 4,77%.

Fondul salarial va crește cu 4,72% și, în consecință, salariul mediu - cu 4,71%.

Astfel, prezența unei tendințe pozitive în aceste valori arată că implementarea măsurilor pentru certificarea și evaluarea personalului din România agentie de turism Natalie Tours va fi rentabil.

Activitatea 2. Program de instruire și formare avansată a personalului.

Metodologia de calcul a indicatorilor tehnici și economici

1. În acest caz, creșterea este de 5,5%. Veniturile pentru 2011, luând în considerare implementarea măsurilor de formare a personalului, vor fi:
54.987,44 + 3024,3 = 58,011,7 mii de ruble.

Tabelul 3

Indicatori tehnici și economici ai eficacității măsurilor de formare a personalului

	Numele indicatorului		Înainte de evenimente 2013	Schimbări
Abs. măsură, +/-	Rel. m.,%
	Venituri (fără TVA)
	Pretul
	Costul mijloacelor fixe
	Numar de angajati
	Fondul salarial
	Profitul bilanțului (pagina 1 - pagina 2)
	Rentabilitatea producției (p.6 / p.2) х100%
	Rentabilitatea vânzărilor (p.6 / p.1) х100%
	Productivitatea muncii (p. 1 / c. 4)
	Rentabilitatea activelor (p.1 / p.3)
	Salariul mediu (p.5 / p.4)	mii de ruble / persoană

2. Structura costului înainte de eveniment: costul total în 2013 s-a ridicat la 46.660,45 mii ruble, inclusiv costuri fixe 37328,36 mii de ruble. și costuri variabile 9332,09 mii ruble.

Vom calcula costul după implementarea evenimentului. Costurile fixe vor rămâne aceleași - 37328,36 mii ruble, iar costurile variabile trebuie calculate astfel:

costuri variabile pe 1 rublă de venituri = 9332,09 / 46660,45 = 0,2 ruble;

costuri variabile planificate = 0,2 * 58011,7 = 11602,34 mii ruble;

Astfel, costul planificat după implementarea măsurii va fi:

37328,36 + 11602,34 + 8,12 = 48938,82 mii de ruble.

Ar trebui să se țină seama de faptul că implementarea programului de formare și dezvoltare profesională pentru personalul din compania Riviera nu va atrage după sine modificări ale costului mijloacelor fixe, precum și al numărului de angajați.

De asemenea, este necesar să se ia în considerare faptul că, din cauza creșterii veniturilor, dimensiunea fondului de salarii va crește. Să facem calculele necesare:

11277 / 54987,44 * 100 % = 20,5 %
58.011,7 * 20,5 / 100% = 11892,4 mii ruble.

Astfel, fondul salarial se va ridica la 11.892,4 mii ruble.

Modificările altor indicatori sunt calculate utilizând formulele din Tabelul 4.

Calculele arată că, datorită creșterii veniturilor cu 5,5% și creșterii costului vânzărilor cu 4,66%, următorii indicatori au crescut: profitul bilanțului - cu 8,22%, rentabilitatea producției - cu 0,69%, profitabilitatea vânzărilor cu 0,5 %.

În plus, creșterea veniturilor a influențat creșterea productivității muncii cu 5,21% și a productivității capitalului cu 5,22%.

Fondul salarial va crește cu 5,17%, respectiv salariul mediu va crește și cu 5,17%.

Astfel, prezența dinamicii pozitive a acestor valori arată că implementarea unui program cuprinzător de instruire și pregătire avansată a personalului în cadrul companiei de turism „Riviera” va fi rentabilă.

Măsura 3. Crearea unui sistem de motivație și stimulente pentru personal.

Tabelul 4

Indicatori tehnici și economici ai eficacității măsurilor pentru crearea unui sistem de motivare a personalului

	Numele indicatorului		Înainte de evenimente 2013	După implementarea activităților în 2011	Schimbări
Abs. măsură, +/-	Rel. m.,%
	Venituri (fără TVA)
	Pretul
	Costul mijloacelor fixe
	Numar de angajati
	Fondul salarial
	Profitul bilanțului (pagina 1 - pagina 2)
	Rentabilitatea producției (p.6 / p.2) х100%
	Rentabilitatea vânzărilor (p.6 / p.1) х100%
	Productivitatea muncii (p. 1 / c. 4)
	Rentabilitatea activelor (p.1 / p.3)
	Salariul mediu (p.5 / p.4)	mii de ruble / persoană

Metodologia de calcul a indicatorilor tehnici și economici

1. În acest caz, creșterea este de 6%. Veniturile pentru 2011, luând în considerare implementarea măsurilor de creare a unui sistem de motivație și stimulente pentru personal, vor fi:
54987,44 + 3299,25 = 58286,69 mii ruble.
2. Structura costului înainte de eveniment: costul total în 2013 s-a ridicat la 46660,45 mii ruble, inclusiv costurile fixe 37328,36 mii ruble. și costuri variabile 9332,09 mii ruble.

Vom calcula costul după implementarea evenimentului. Costurile fixe vor rămâne aceleași - 37328,36 mii ruble, iar costurile variabile trebuie calculate astfel:

costuri variabile pe 1 rublă de venituri = 9332,09 / 46660,45 = 0,2 ruble;

costuri variabile planificate = 0,2 * 58286,69 = 11657,34 mii ruble;

Astfel, costul planificat după implementarea măsurii va fi: 37328,36 + 11657,34 + 11,36 = 48997,06 mii ruble.

Trebuie remarcat faptul că implementarea unui program cuprinzător pentru crearea unui sistem de motivare a personalului în agenția de turism „Natalie-Tours” nu va atrage după sine modificări ale costului mijloacelor fixe, precum și al numărului de angajați.

De asemenea, este necesar să se ia în considerare faptul că, din cauza creșterii veniturilor, dimensiunea fondului de salarii va crește. Să facem calculele necesare:

11277 / 54987,44 * 100 % = 20,5 %
58286,69 * 20,5 / 100% = 11948,8 mii ruble.

Astfel, fondul salarial se va ridica la 11.948,8 mii ruble.

Modificările altor indicatori sunt calculate utilizând formulele din Tabelul 5.

Calculele arată că, datorită unei creșteri a veniturilor cu 6% și a unei creșteri a costurilor de producție cu 4,77%, următorii indicatori au crescut: profitul bilanțului - cu 10,36%, rentabilitatea producției - cu 1,11%, profitabilitatea vânzărilor cu 0,8% .

În plus, creșterea veniturilor a influențat creșterea productivității muncii cu 5,66% și productivitatea capitalului cu 5,63%. Fondul salarial va crește cu 5,62%, respectiv salariul mediu - tot cu 5,62%.

Astfel, prezența unei tendințe pozitive în aceste valori arată că implementarea metodelor de remunerare a forței de muncă, a beneficiilor sociale și a evenimentelor sociale pentru personalul companiei „Natalie-Tours” va fi rentabilă.

Rezumând marele total eficiență economică proiect de măsuri pentru îmbunătățirea culturii corporative în compania „Natalie-Tours”, vom determina principalii indicatori de performanță tehnică și economică agentie turistica după implementarea activităților propuse.

Tabelul 5

Indicatori tehnici și economici ai eficacității proiectului pentru implementarea strategiei de formare a culturii corporative în compania „Natalie-Tours”

Numele indicatorului		Înainte de evenimente 2013	Activitatea 1	Activitatea 2	Activitatea 3	După implementarea activităților în 2011	Schimbări
Abs. măsură, +/-	Rel. m.,%
Venituri (fără TVA)
Pretul
Costul mijloacelor fixe
Numar de angajati
Fondul salarial
Profitul bilanțului (pagina 1 - pagina 2)
Rentabilitatea producției (p.6 / p.2) х100%
Rentabilitatea vânzărilor (p.6 / p.1) х100%
Productivitatea muncii (p. 1 / c. 4)	freca / persoana
Rentabilitatea activelor (p.1 / p.3)	RUB / RUB
Salariul mediu (p.5 / p.4)	mii de ruble / persoană

Ca urmare a implementării proiectului de măsuri care vizează implementarea strategiei de formare a unei culturi corporative prin stimularea muncii personalului, certificare și pregătire avansată, angajați, compania de turism „Natalie-Tours”, veniturile agenției de turism vor crește cu 14,16%, iar costul va crește cu 12,77%, ceea ce, la rândul său, va duce la o creștere a profitului contabil cu 21,2%. Productivitatea capitalului va crește cu 14,19%.

În consecință, o creștere destul de semnificativă a profitului din bilanț, dar în același timp o creștere a costurilor, va duce la o creștere a profitabilității producției cu 2,07%, precum și a profitabilității vânzărilor cu 1,5%.

Productivitatea muncii va crește destul de semnificativ - cu 14,16%, ceea ce confirmă eficacitatea activităților propuse în agenția de turism.

Fondul salarial va crește cu 14,07%, ceea ce va atrage după sine o creștere salarii cu 14,06%, datorită creșterii veniturilor.

Astfel, putem concluziona că proiectul propus de măsuri pentru implementarea strategiei de formare a culturii corporative, constând în pregătirea avansată a angajaților, precum și stimulente pentru personal, compania „Natalie-Tours” este justificată economic.

Măsurile propuse pentru formarea culturii corporative a companiei „Natalie-Tours” sunt de natură complexă, ceea ce va permite utilizarea cea mai eficientă a resurselor financiare și umane disponibile și va forma o abordare rațională a managementului personalului agenției de turism. .

Cel mai bun efect economic de la implementarea măsurilor propuse oferă dezvoltarea unui sistem de motivație și stimulente pentru munca angajaților companiei de turism „Natalie-Tours”.

O organizație bună se străduiește să maximizeze potențialul angajaților săi, creând toate condițiile pentru întoarcerea la maxim a angajaților la locul de muncă și pentru dezvoltarea intensivă a potențialului lor.

Pentru ca oamenii să dorească să-și ofere toată puterea și cunoștințele în beneficiul întreprinderii lor native, este necesară o atmosferă interioară specială, o idee generală a companiei.

Iar această idee este întruchipată în cultura corporativă. Nu poate fi nici implementat, nici împrumutat, trebuie format prin creșterea, motivarea și stimularea angajaților.

Conceptul de cultură organizațională, principalele sale elemente, principii, metode de formare și întreținere. Dezvoltarea de măsuri pentru îmbunătățirea culturii organizaționale la Irkutskenergosbyt LLC. Formarea unei rezerve de personal, componența și structura personalului.

Trimite-ți munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Folosiți formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Concept cultura organizationala, valori și norme. Abordări ale studiului culturii organizaționale. Metode de formare a culturii organizaționale. Formarea ideologiei culturii organizaționale bazată pe o abordare sectorială la FermaStroyKomplekt LLC.

teză, adăugată 02/05/2012

Conceptul de cultură organizațională, elementele sale. Aspecte obiective și subiective ale culturii organizaționale. Variante de interacțiune între management și cultura organizațională. Analiza culturii organizaționale în SA „Kommunenergo” și propuneri pentru dezvoltarea acesteia.

hârtie pe termen adăugată la 11/07/2013

Conceptul și principiile formării culturii organizaționale, rolul și semnificația acesteia în activități întreprindere modernă, elemente, modele și tipuri, management. Analiza eficacității culturii organizaționale a firmei cercetate, recomandări pentru îmbunătățirea acesteia.

teză, adăugată 05/06/2014

Conceptul, structura și elementele de bază ale culturii organizaționale, evaluarea importanței sale în activitățile unei întreprinderi moderne. Sarcinile de planificare și funcțiile culturii firmei, mecanismul formării sale. Măsuri de îmbunătățire a culturii organizației.

teză, adăugată 26.12.2010

Conceptul și semnificația culturii organizaționale, structura ei și elementele de bază, principiile și etapele de formare. Principalele mecanisme de gestionare a culturii organizaționale. Evaluarea impactului culturii organizaționale asupra performanței Google.

termen de hârtie, adăugat 26.03.2011

Definiția și conceptul culturii organizației. Niveluri culturale organizaționale. Principiile de bază ale formării unui sistem de valori inerent întreprinderilor de succes. Eficacitatea metodologiei pentru evaluarea și formarea culturii organizaționale a Telecom LLC.

hârtie pe termen adăugată la 05/07/2011

Structura, caracteristicile, funcțiile și tipurile de cultură organizațională, impactul acesteia asupra organizării și comportamentului angajaților. Formarea, managementul și metodele de transfer al culturii organizaționale. Motive pentru schimbare și instrumente pentru îmbunătățirea culturii organizației.

hârtie la termen, adăugată 15.05.2011

Ce este o organizație. O abordare analitică a culturii organizaționale. Structura și conținutul culturii organizaționale. Formarea culturii organizaționale. Influența culturii asupra performanței organizaționale. Schimbarea culturii organizaționale.

termen de hârtie adăugat la 10/09/2006

(Evaluarea eficacității culturii organizaționale a antreprenoriatului)

Apariția unei economii de piață în Rusia, intrarea antreprenorilor interni pe piețele internaționale au crescut semnificativ cerințele pentru nivelul de management al întreprinderii, pentru utilizarea tehnologiilor moderne de management. Căutarea de noi metode și instrumente de management aplicat care să asigure o activitate antreprenorială eficientă în procesul de transformare profundă și modernizare a societății ruse la ieșirea din criza economică determină semnificația practică și perspectivele culturii organizaționale.

Orice întreprindere rusă care se străduiește să țină pasul cu vremurile nu poate să nu aibă ca unul dintre criteriile de referință formarea unei culturi organizaționale eficiente care să unească toți angajații în jurul unui singur scop, contribuind la comportamentul flexibil al organizației într-un mediu extern în schimbare.

Cultura organizațională are cel mai mare impact asupra rezultatelor finale ale organizațiilor și, prin urmare, determină în mare măsură eficacitatea funcționării acestora. În același timp, cu cât este utilizată mai eficient cultura organizațională, cu atât mai eficient se realizează procesul de producție cu resurse adecvate. Una dintre cele mai importante probleme economice în managementul unei organizații antreprenoriale este fundamentarea corectă a indicatorilor pentru utilizarea eficientă a potențialului culturii organizaționale pentru a avea un impact pozitiv asupra producției finale și a rezultatelor economice.

Întrebările referitoare la ce tip de cultură pot fi numite eficiente și dacă există semne de culturi eficiente au fost de interes pentru specialiști de mult timp. Cercetătorii acestui fenomen abordează construirea unei culturi organizaționale eficiente cu criterii diferite, folosind diferite tehnici pentru a evalua impactul anumitor caracteristici ale performanței întreprinderii. În același timp, predominanta este o evaluare calitativă a culturii organizaționale, care este în mare parte descriptivă și nu poate corespunde pe deplin diverselor practici și cerințelor dinamice ale managementului afacerii.

În rândul cercetătorilor, controversa continuă: este posibilă o abordare cantitativă a evaluării culturii și va avea forță juridică sau unele dintre abordările calitative vor fi singura modalitate de a caracteriza cultura? Niciuna dintre metodele cunoscute pentru evaluarea culturii organizaționale nu ne permite să identificăm măsura în care anumite caracteristici ale acesteia afectează eficacitatea organizației.

Soluția problemei, în opinia noastră, poate fi conceptul de notare situațională. Esența sa este de a atribui un anumit punct eficienței utilizării fiecărei caracteristici individuale a culturii organizaționale. Se propune ca evaluarea să se facă în conformitate cu sistemul tradițional în cinci puncte.

După evaluarea fiecărei caracteristici selectate și atribuirea unui anumit punct, le vom rezuma folosind următoarea formulă:

∑ Eu = eu 1 + Eu 2 + Eu 3 + Eu 4 + Eu 5 + ... + Eu n , (1)

unde I este o caracteristică a culturii organizaționale;

n este numărul de caracteristici care trebuie luate în considerare.

5 - rezultate remarcabile,

4 - foarte bine,

3 - realizări medii,

2 - pe punctul de a fi necesar,

1 - rezultate foarte slabe.

Au fost dezvoltate trei abordări pentru a analiza și măsura cultura organizațională în practică:

cercetătorul este „scufundat” în culturăși acționează ca un observator profund implicat în încercarea de a deveni un „aborigen” al organizației;

cercetătorul folosește mostrele de limbă ale documentelor, raportare, prevalând în organizarea poveștilor și conversațiilor, căutând să identifice elementele culturii;

cercetătorul folosește chestionare, realizează interviuri pentru a evalua manifestările culturale specifice.

Problema principală în jurul căreia există controverse este aceasta: atunci când evaluarea culturii se realizează utilizând chestionare sau interviuri, aceasta nu este doar o descriere faptică caracteristici externe organizații, sunt luate în considerare valorile fundamentale profunde?

Cultura se bazează pe valori și presupuneri fundamentale de care organizațiile nici măcar nu sunt conștiente, așa că susținătorii abordării calitative susțin că caracteristicile culturii pot fi identificate și descrise doar printr-o înțelegere profundă calitativă a artefactelor, miturilor și legendelor pe care există în organizație. Cea mai bună soluție la această problemă este „scufundarea” în cultura organizației..

Cu toate acestea, ar trebui susținut că, prin neutilizarea chestionarelor și interviurilor în definirea culturii, amploarea cercetării este sacrificată. Dacă „imersiunea” în cultură este necesară pentru studiul ei, atunci se dovedește a fi imposibil să se cunoască o varietate de culturi organizaționale. În plus, această metodă necesită o perioadă lungă de timp pentru a „scufunda” în cultura organizației. În consecință, pentru a studia și a evalua pe deplin toate caracteristicile culturii organizaționale, este necesar, dacă este posibil, să se utilizeze prima, a doua și a treia abordare a analizei și măsurării acestor caracteristici. Atunci când se utilizează această metodologie pentru evaluarea culturii organizaționale, propunem a treia abordare ca una de bază, fără a le neglija pe celelalte două.

Deoarece cultura organizațională reflectă ideile de bază colective, atunci când se efectuează o evaluare a ratingului, este necesar să se creeze un grup de experți de angajați ai întreprinderii studiate, care să evalueze caracteristicile culturii organizaționale.

Cultura organizațională influențează coeficientul(K vl) privind eficiența companiei este determinată de formula:

K vl = ∑ I / 5 n, (2)

La diagnosticarea și evaluarea culturii organizaționale, nu este exclusă posibilitatea introducerii unui nou factor semnificativ în formarea sa efectivă. Deoarece în timpul cercetării este imposibil să se acorde atenție absolut tuturor aspectelor, din toată diversitatea caracteristici cultura organizationala se sugerează să se ia în considerare cele șase cele mai semnificative:

1) accente strategice care conțin planuri și direcții de acțiune, angajamente de a efectua anumite acțiuni pentru atingerea obiectivelor stabilite;

2) selectarea, evaluarea personaluluiși promovarea lor;

3) stil de conducere, care caracterizează atitudinea față de angajați și determină condițiile de muncă;

4) structura sau compoziția internă a organizației, reflectând ramificația organizației, subordonarea ierarhică a unităților și distribuția puterii între ele;

5) criterii de succesși sisteme de stimulare care arată ce este recompensat și cât de onorat;

6) proceselor din organizație(inclusiv eficiența sistemului informațional al organizației, comunicarea între angajați și departamente, sistemul de luare a deciziilor, regulile și procedurile de management etc.).

Această abordare pare a fi suficientă pentru a reprezenta în mod adecvat cultura pe care o deține organizația.

Coeficientul influenței culturii organizaționale asupra eficienței întreprinderii în acest caz este calculat folosind următoarea formulă:

K vl = ∑ I / 30, (3)

Deoarece, în termeni generali, eficiența (E) a oricărui sistem poate fi reprezentată de un indicator care caracterizează raportul dintre rezultatul (P) obținut de acest sistem și costurile sub forma resurselor de producție care au cauzat acest rezultat (3), influența culturii organizaționale asupra eficienței poate fi exprimată astfel:

E = K vl R / 3 (4)

Astfel, dacă în organizație toți indicatorii culturii organizaționale selectați pentru analiză au fost evaluați cu cinci puncte, atunci coeficientul de influență al acestei culturi este 1. Acest lucru va însemna că organizația a creat o astfel de cultură care contribuie cel mai bine la prosperitate și creșterea eficacității acestei organizații. Dacă coeficientul este minim (K vl = 0,2), aceasta înseamnă:

angajații nu înțeleg obiectivele strategice și obiectivele acestei companii sau nu înțeleg acțiunile necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite;

sistemul de selecție și evaluare a personalului este departe de a fi perfect, nu există profesioniști în echipă;

stilul de conducere și condițiile de muncă lasă de dorit, ceea ce provoacă nemulțumiri în rândul majorității angajaților organizației;

munca în cadrul structurii stabilite nu oferă suport pentru îndeplinirea sarcinilor de producție, autoritatea delegată este ambiguă, nu există corespondență între puterea furnizată și responsabilitatea atribuită;

criteriile pentru evaluarea succesului în organizație nu sunt bine gândite, sistemele de stimulente, onoruri, ritualuri de recompensare concepute pentru a consolida valorile și cultura organizației sunt complet absente și, dacă există, nu este complet clar angajaților ce anume este recompensat și onorat;

procesele din organizație continuă spontan, conflictele sunt frecvente, atât între departamente, cât și între angajați individuali, sistemul informațional este ineficient, nu există feedback între angajați și conducere, de multe ori se iau decizii neprevăzute, nu există control asupra implementării lor, managementul este efectuate „de la birou”, managerii nu sunt vizibili și nu sunt disponibili angajaților lor

În general, putem spune că o persoană primește o remunerație „internă” din muncă, simțind semnificația muncii sale, simțind sentimentul de apartenență la o anumită echipă, satisfacția comunicării și relațiile de prietenie cu colegii, în timp ce „remunerația externă” este o salariu, promovare, simboluri ale serviciului și prestigiului.

În același timp, este foarte important ca un manager să poată recunoaște nevoile angajaților, altfel rezultatul poate fi un leadership ineficient și chiar apariția unei situații de conflict negative.

Principalul criteriu pentru eficacitatea culturii organizației este măsura în care cultura organizațională cultivată susține strategiile de dezvoltare a afacerii implementate de conducere, în ce măsură ajută la atingerea obiectivelor companiei. În acest sens, este evident că responsabilitatea pentru starea culturii organizaționale ar trebui să fie suportată de manageri la toate nivelurile și, în primul rând, de conducerea superioară.

Dacă „transferăm” această responsabilitate către artiștii care nu au pârghiile puterii reale, atunci există amenințarea de a trece la o performanță pur formală a muncii care nu va putea da rezultatul dorit.

Pentru a evalua eficacitatea managementului culturii organizaționale, puteți utiliza pe scară largă aceleași metode ca și pentru studiul culturii organizaționale: sondaje, chestionare, studiul folclorului oral, documente, practici de management stabilite. Experți externi sau consultanți pot fi invitați să efectueze această activitate.

Principalele oportunități de dezvoltare pentru multe organizații se află tocmai în domeniul politicii culturale. Și acei lideri care pot face ca cultura organizațională să funcționeze pentru a sprijini și implementarea cu succes obiectivele pe termen scurt și lung ale companiei.

Cultura organizațională este indisolubil legată de conceptul de climat organizațional. Clima organizațională - Aceasta este o stare relativ stabilă a mediului organizației, care se exprimă în emoțiile, dispozițiile și experiențele membrilor organizației și le afectează comportamentul de lucru.

Astfel, climatul organizațional este determinat de natura oamenilor, de legăturile organizaționale și de conexiunile dintre șef și subordonat. Aceste conexiuni sunt determinate de interacțiunile dintre obiective și obiective, structurile formale și informale ale organizației, stilul de conducere, procesul de management și comportamentul oamenilor.

Multe organizații studiază periodic climatul organizațional pentru a controla „temperatura” din organizație. Este o evaluare a modului în care așteptările oamenilor cu privire la modul în care lucrurile ar trebui să funcționeze într-o organizație corespund stării reale de lucruri. Evaluarea climatului poate fi foarte utilă pentru identificarea motivelor pentru motivația scăzută a angajaților, precum nemulțumirea față de salarizare, oportunități de creștere, comunicare, obiective organizaționale neclare etc.

O evaluare climatică organizațională arată alinierea valorilor individuale și de grup și a culturii organizației. Dacă angajații acceptă și susțin valorile culturii în companie, atunci climatul este „sănătos”. Dacă nu, atunci clima este „rea” și se poate aștepta ca motivația, angajamentul și performanța să fie scăzute. Dacă, de exemplu, există convingerea culturală că fiecare angajat ar trebui să știe cum este evaluată munca lor, iar procesul de evaluare nu oferă astfel de informații, atunci climatul și motivația vor avea de suferit.

Caracteristicile unui climat organizațional „sănătos”:

angajații văd obiectivele organizaționale ca pe ale lor;
stilul de conducere este adecvat pentru situațiile de lucru;
există încredere reciprocă, atenție și sprijin la toate nivelurile organizației;
atenție la organizarea muncii și la calitatea vieții profesionale;
un grad ridicat de pregătire a angajaților pentru a finaliza cu succes sarcini complexe, promițătoare și importante, cu standarde ridicate de performanță;
un sistem echitabil de recompense, recunoașterea meritelor și realizările;
oportunități de creștere personală, carieră și avansare;
corectitudine și onestitate în relațiile dintre conducere și personal;
deschideți canale de comunicare și implicați oamenii în rezolvarea problemelor organizaționale și luarea deciziilor;
angajamentul angajaților față de organizația lor și un sentiment al propriei nevoi și importanță pentru organizație.

Clima organizațională poate fi schimbată și gestionată pe perioade relativ scurte de timp. Cultura este o educație mult mai durabilă care are o educație mai lungă ciclu de viață, cu rădăcini mai profunde și mai strâns legate de sistemul de management al organizației. Cu toate acestea, o cultură organizațională nesănătoasă necesită cea mai serioasă atenție din partea conducerii superioare, mai mult decât un climat nesănătos.

Pe lângă gestionarea proceselor și performanței organizaționale, managementul este responsabil de crearea unui climat organizațional în care oamenii sunt motivați să lucreze de bunăvoie și eficient.

Un climat organizațional „sănătos” nu este o garanție muncă eficientă organizații. Dar este puțin probabil ca o organizație să obțină o eficiență ridicată dacă climatul nu creează condiții de cooperare și încurajează oamenii să lucreze cu dorință și cu dedicare deplină.

Managerii în activitatea lor pot, în primul rând, să acționeze strict în cadrul culturii. În aceste condiții, progresivitatea acestuia va asigura succesul, dar întârzierea va duce la o scădere a eficienței muncii, deoarece modificările necesare vor fi ignorate sau blocate. În al doilea rând, continuați, ignorând cultura stabilită. Chiar dacă aceste acțiuni sunt efectuate în direcția corectă, acestea vor provoca rezistență din partea personalului și este puțin probabil să aibă un succes deosebit. În al treilea rând, să ia decizii parțial în cadrul culturii, dar, dacă este necesar, contrar acesteia. Aici trebuie să țineți cont de compatibilitatea schimbărilor și a culturii și, dacă este posibil, să nu „mergeți prea departe”. În al patrulea rând, să ia măsuri, dacă este necesar, care sunt complet incompatibile cu cultura. În acest caz, este necesară transformarea culturii în sine, ceea ce nu este întotdeauna posibil, având în vedere obstacolele și dificultățile pe parcurs.

În această direcție, sunt posibile următoarele opțiuni de acțiune: schimbarea conținutului culturii fără schimbarea acestuia forme externe; schimbarea formelor externe fără schimbarea conținutului culturii; modificări simultane la ambele.

Managementul culturii organizaționale se realizează prin intermediul unor măsuri precum controlul stării sale de către manageri; promovarea și instruirea personalului în abilitățile necesare; selectarea personalului adecvat acestei culturi și eliminarea celor care nu se încadrează în ea; utilizarea pe scară largă a simbolurilor, ceremoniilor, ritualurilor, schimbării roluri sociale membrii organizației și ai sistemului de stimulare.

Acțiunile nereușite în această direcție includ: substituirea proceselor reale de schimbare campanie publicitara; transformări „cosmetice” superficiale, când, dar în esență, totul rămâne la fel, mai ales în top management; încearcă să schimbe o întreagă cultură într-o singură ședință; acțiuni de dragul acțiunilor în sine, care nu duc la un anumit rezultat.

Schimbarea culturii sistemice presupune o schimbare a comportamentului oamenilor și poate aduce organizația la un nou nivel calitativ.

Raportul dintre cultura muncii și cultura recreerii are o importanță fundamentală aici, deoarece acestea sunt concepte reciproc complementare: munca bine organizată vă permite să mutați rezervele de timp la activități de natură culturală și cu cât este mai mare cultura generală a lucrătorilor, cu atât productivitatea muncii este mai mare. Opusul este, de asemenea, adevărat: o cultură generală scăzută a lucrătorilor contribuie la o scădere a productivității muncii și a culturii muncii în general. Din păcate, tocmai această evoluție a evenimentelor o putem observa astăzi Federația Rusă... Datorită „raționalizării” capitaliste a culturii, majoritatea populației țării noastre a fost separată de cultură în sensul larg al cuvântului: au dispărut peste 40.000 de teatre, colective corale și coregrafice, zeci de mii de municipalități și fabrici casele de cultură au fost închise, casele pionierilor au fost reproiectate, iar finanțarea culturii din buget este sub 1% (în țările europene în medie - 5%). În același timp, finanțarea bugetară acoperă nu mai mult de 10% din nevoile reale ale sectorului cultural.

Cultura redusă de zi cu zi a rușilor afectează negativ cultura muncii. Potrivit unui studiu realizat de VTsIOM, cel puțin jumătate din angajați întreprinderile interne are o conștiință a muncii degradată. Din cele 60 de milioane de persoane din vârsta de muncă, aproximativ o treime (20 de milioane de persoane) abuzează de alcool, potrivit statisticilor oficiale, 328 de mii de persoane sunt dependenți de droguri care sunt înregistrați în instituțiile medicale, 978.000 de bolnavi mintali, 1 milion de prizonieri. În țară din 1998 până în 2005, vânzarea berii a crescut de la 408,2 la 892,1 milioane decalitri, vinuri - de la 51,5 la 85 milioane decalitri, vodca și băuturile alcoolice sunt consumate anual de ruși la nivelul de 210-220 milioane decalitere.

Condițiile de muncă și ecologia precare, precum și un stil de viață inadecvat duc la scăderea calității materialului „uman”: peste 1.200.000 de persoane cu dizabilități sunt înregistrate oficial în Rusia, frecvența accidentelor industriale cu decese este de 2-2,5 ori mai mare decât în Statele Unite și țările Uniunii Europene. Conform datelor experților, în țara noastră din motive legate de producție, peste 180 de mii de oameni mor anual (în SUA - aproximativ 25.000 de oameni). Pierderea timpului de lucru din cauza accidentelor de muncă în 2006 s-a ridicat la 2,3 milioane de zile lucrătoare.

Kostikov V. Prejudecățile și superstițiile stoarcă adevărata credință // Argumente și fapte. 2008. Nr. 31, p. 6.

Cultura corporativă este un set de credințe, atitudini, norme de comportament și valori comune tuturor angajaților unei organizații date. Determină modul în care oamenii acționează și influențează foarte mult cursul muncii pe care o fac. În prezent, cultura corporativă este un instrument recunoscut pentru creșterea eficienței afacerii și formarea strategiei unei companii [18].

Spiritul corporativ de conducere, înțelegerea reciprocă și sprijinul atât pe orizontală (între angajați), cât și pe verticală (între manageri și subordonați) sunt cheia realizării cu succes a obiectivelor strategice. Pentru management eficient compania are nevoie de o evaluare obiectivă a culturii corporative, o analiză cuprinzătoare a organizării proceselor de afaceri și a eficacității interacțiunii dintre angajați. Astfel, este necesar un diagnostic al culturii corporative din punctul de vedere al eficienței afacerii. Diagnosticul poate fi utilizat pentru a rezolva problemele actuale de afaceri, de exemplu, pentru a crește loialitatea personalului, a reduce churn-ul personalului, precum și pentru a rezolva probleme strategice - creșterea cotei de piață, creșterea profitabilității afacerii.

Diagnosticul culturii corporative este, de asemenea, necesar pentru a prezice potențialul companiei în timpul restructurării.

(crearea de noi departamente, fuziuni, achiziții, sosirea de noi proprietari, introducerea sistemelor de contabilitate de gestiune).

Subiect acest studiu sunt diverse abordări și metode de diagnosticare a culturii corporative a companiei. În primul rând, trebuie remarcat faptul că metodele de cercetare a culturii corporative pot fi grupate în trei grupe:

1. Holistic - cercetătorul este profund scufundat în cultura organizației și acționează ca un observator participativ;

2. Metaforic - cercetătorul folosește eșantioane din limbajul documentelor, raportări, povești de zi cu zi și conversații.

3. Cantitativ - Cercetătorul evaluează o varietate de perspective, fiecare dintre care trebuie să fie luată în considerare la evaluarea atributelor culturii unei organizații.

Cercetarea noastră este dedicată metodelor cantitative pentru diagnosticarea culturii corporative, fiind cea mai potrivită pentru determinarea relației dintre cultură și performanța afacerii, precum și pentru a vă permite să comparați culturile corporative ale diferitelor organizații. În acest caz, principala problemă este determinarea setului de atribute sau factori ai culturii corporative care fac obiectul evaluării.

Primele studii în domeniul diagnosticării culturii corporative au apărut în Statele Unite în anii 1980. În 1980 G. Hofstede

[12] a publicat rezultatele unui studiu la scară largă privind diferențele în comportamentul organizațional al angajaților companiei în diferite culturi naționale. Hofstede a identificat cinci dimensiuni principale care au determinat diferențele în culturile corporative ale companiilor din diferite țări:

1. îndepărtarea de putere;

2. străduindu-se să evite incertitudinea;

3. individualism / colectivism;

4. masculinitate / feminitate;

5. concentrați-vă pe termen scurt sau pe termen lung.

Hofstede a subliniat că cultura în cadrul organizațiilor este de altă natură decât cultură națională... Potrivit lui Hofstede, cultura națională provine din consistența în valori, iar cultura corporativă vine din consistența în practică. Activitatea lui Hofstede a pus bazele studiului culturii corporative în cadrul organizațiilor.

În 1983, Diehl și Kennedy au identificat dimensiunile culturii corporative pe baza ratei de feedback și a riscului.

1. Risc redus și feedback rapid. Nivel ridicat de activitate cu risc relativ scăzut. Forta motrice este calitatea muncii. Acest tip de cultură este de obicei posedat de companii cu amănuntul, imobiliare, dezvoltare software, restaurante fast-food.

2 .. Riscul ridicat și feedback-ul rapid este o cultură a individualiștilor, a ofertelor rapide și a profitului. Tipic pentru afaceri de publicitate, jucători de pe piețele valutare și hârtii valoroase, consultanți, afaceri de divertisment.

3. Risc redus și feedback lent - cultura procesului, muncă calmă, confortabilă, fără riscuri. Acest tip de cultură este posedat de bănci mari și Firme de asigurari, Divizii administrative companii mari, produse farmaceutice, servicii publice.

4. Risc ridicat și feedback lent - orientare viitoare, cultură investițională. Forța motrice este o așteptare lungă pentru rezultat. Angajații încearcă să lucreze cu grijă, asigurându-și investițiile cât mai mult posibil. Băncile de investiții și companiile de construcții au de obicei acest tip de cultură. producția de aviație și spațiu, producția de echipamente de capital.

În 1992, omul de știință american Shane a introdus trei niveluri de manifestare și, în consecință, studiul culturii corporative:

1. Artefacte - manifestări ușor de remarcat ale vieții unei organizații sub formă aspect angajați, spațiu de vorbire, mișcare, simbolism, evenimente și ritualuri tradiționale. Se crede că artefactele sunt manifestări externe ale nivelurilor mai profunde ale culturii.

2. Valorile declarate sunt declarațiile și acțiunile membrilor organizației care, în opinia lor, reflectă valori și credințe comune. Valorile declarate sunt de obicei rezultatul muncii managerilor - ca parte a dezvoltării strategiei. Restul angajaților își dezvoltă propriile atitudini față de aceste valori. În cazul unei schimbări de strategie, valorile declarate pot fi înlocuite cu altele noi, iar în caz de succes și consolidare, treceți la următorul nivel de idei de bază.

3. Convingerile de bază reprezintă baza inconștientă a culturii organizației care determină comportamentul angajaților. Pentru angajați, aceste concepte sunt evidente și evidente.

Metode cantitative pentru evaluarea culturii corporative au fost dezvoltate de un număr de oameni de știință celebri americani și europeni pe baza studiilor empirice a activităților corporațiilor internaționale.

Una dintre cele mai faimoase este tehnica OCAI a lui Kim Cameron și Robert Quinn [2]. Când se efectuează un studiu, se presupune că fiecare unitate structurală a unei organizații poartă elemente de cultură care sunt tipice pentru organizație în ansamblu. Metodologia presupune că există patru modele de cultură corporativă și 6 atribute de bază, în diferite grade inerente diferitelor modele. Se utilizează următoarele atribute: principiile relațiilor, stilul general de conducere, managementul personalului, esența de legătură a organizației, obiectivele strategice, criteriile de succes. Pe parcursul studiului, se formează două profiluri: „așa cum este” și „așa cum ar trebui să fie” și modificările necesare sunt determinate pentru a elimina inconsecvențele.

În 1991, oamenii de știință americani O'Reilly, Chatman și Condwell au arătat că următoarele 7 dimensiuni pot fi utilizate în dianoza culturii organizațiilor:

1. inovativitatea și disponibilitatea de a-și asuma riscuri, adică gradul de recompensare a riscului, experimentarea, aprobarea inovării;

2. atenție la detalii - cât de mult se așteaptă organizația ca angajații să fie exacți în îndeplinirea sarcinilor, scrupulositate și atenție la detalii;

3. orientarea către rezultat - măsura în care managementul este axat pe rezultatul final, mai degrabă decât pe metodele și procesele utilizate pentru a-l atinge;

4. accent pe oameni - nivelul de valoare al personalului și respectul față de angajați, gradul de încurajare a talentelor;

5. orientarea spre munca în echipă sau individuală;

6. agresivitate - nivelul de concurență internă spre deosebire de prietenie;

7. stabilitate - urmărirea conservării situatia actuala spre deosebire de dorința de inovație. 1, 2 și 7 proiecții reflectă atitudinea față de muncă. 3,4,5,6 - relații în cadrul echipei și normele acțiunilor personale. Metodologia dezvoltată se numește OCP; cultura corporativă este evaluată prin examinarea acordului angajaților organizației cu 54 de afirmații care caracterizează valorile individuale și organizaționale.

Alte exemple de utilizare a metodei cantitative sunt metoda Cook și Lafferty OCI, dezvoltată inițial pentru a articula normele comportamentale, valorile și credințele împărtășite de membrii organizației. Metodologia se concentrează pe studiul stilurilor de management și diagnostică o organizație în ceea ce privește conformitatea cu unul dintre cele 12 stiluri organizaționale. Ca urmare, compania aparține unuia dintre cele trei tipuri de cultură corporativă:

1. Constructiv - oamenii se străduiesc să interacționeze între ei și să caute modalități de a ajunge la un compromis cu privire la toate problemele;

2. Protecție pasivă - oamenii cred că trebuie să acționeze cu atenție, fără a compromite siguranța;

3. Agresiv defensiv - oamenii luptă activ, apărându-și statutul și securitatea.

Un alt exemplu binecunoscut de tehnică pentru diagnosticarea culturii corporative este tehnica lui Van de Post și Koning, dezvoltată în Liceu Stellenbosch Business în 1997. Post și Koning studiază 114 parametri care caracterizează cultura unei organizații, reducându-i la 14 factori generalizatori. Spre deosebire de metodele anterioare, factorii includ parametri care reflectă relația organizației cu societatea - obiectivitatea organizației, claritatea obiectivelor, orientarea către client. Cu toate acestea, ceilalți 11 factori se referă la stilul de conducere și valorile interne ale organizației.

Următorul pas în diagnosticul culturii corporative a fost calculul indicilor de eficiență a culturii corporative, adică o evaluare cantitativă integrală a nivelului tuturor parametrilor studiați în ceea ce privește impactul lor general asupra eficienței afacerii. În același timp, eficiența afacerii este înțeleasă atât din punct de vedere intern, cât și din manifestările sale, precum gradul de satisfacție a personalului, fluctuația personalului, productivitatea muncii și din punctul de vedere al rezultatelor externe - o creștere a cotei de piață , o creștere a profitabilității, o creștere a calității bunurilor și serviciilor, dezvoltarea de noi tipuri de produse.

Pe baza metodelor descrise mai sus, s-au dezvoltat o serie de indici ai culturii corporative, cei mai renumiți fiind Indicele de diagnosticare a normelor și Studiul culturii de decalaj. Aceste instrumente au măsurat valorile membrilor organizației, de la modul în care și-au stabilit obiective, evitarea conflictelor, autoapărare, înclinația către inovație și gradul de asumare a riscurilor.

În opinia mea, dezavantajul tuturor acestor metode este concentrarea excesivă asupra valorile individuale, relațiile interne ale angajaților și stilul de conducere în detrimentul studiului interacțiunii în lumea exterioară - misiunea, orientarea către client și imaginea organizației.

Cea mai echilibrată abordare a calculului indicelui de eficiență a culturii corporative a fost propusă în 1993 de Daniel Denison - profesor Dezvoltare organizațională la Institutul Internațional pentru Dezvoltarea Managementului din Lausanne. Denison și William Neal au realizat un studiu empiric al relației dintre trăsăturile culturii corporative și eficacitatea organizațională.

Ca rezultat, au fost identificate 4 proiecții principale ale culturii corporative care afectează eficiența afacerii, pentru fiecare dintre care sunt calculați mai mulți indici:

1 proiecție - adaptabilitate, în cadrul acestei proiecții se calculează indicii:

Crearea schimbărilor (inovație, adaptabilitate);

Orientarea către client;

Invatare organizationala.

2 proiecție - misiune, în cadrul acestei proiecții, se calculează indicii:

Direcție strategica;

Viziuni.

3 proiecție - secvență (consistență), se calculează indicii:

Coordonare și integrare;

Consimţământ;

Valori cheie.

4 proiecție - implicare (implicare); se calculează indicii:

Acreditări;

Indicele de dezvoltare a abilității;

Indice de orientare a comenzii.

Calculul indicilor se efectuează pe baza procesării chestionarelor angajaților, unde sunt formulate mai multe declarații pentru fiecare indice, care sunt evaluate pe o scară de cinci puncte. Conform rezultatelor calculării indicilor, cultura corporativă este prezentată sub forma unui cerc, linia orizontală împarte parametrii organizaționali în focus intern și extern. Angajamentul și coerența caracterizează procese interneîn organizație, iar adaptabilitatea și misiunea sunt externe. Tăierea verticală a cercului trasează linia dintre o organizație flexibilă și una stabilă. Angajarea și adaptabilitatea determină flexibilitatea organizațională și înclinația spre schimbare, în timp ce alinierea (consistența) și misiunea determină capacitatea organizației de a fi stabilă și gestionabilă. Modelul lui Denison presupune că misiunea și alinierea sunt mai influente în indicatori financiari precum rentabilitatea activelor și rentabilitatea investițiilor, profitabilitatea vânzărilor, în timp ce consecvența și implicarea au un impact mai mare asupra calității, satisfacției angajaților, loialității clienților.

Angajarea și adaptabilitatea au un impact asupra dezvoltării și inovației produsului. Indicii acestor parametri în intervalul de la 3 la 4 puncte înseamnă un nivel ridicat de activitate inovatoare în producție și servicii, creativitate, răspuns rapid la dorințele și nevoile în schimbare ale clienților și ale propriilor angajați.

Adaptabilitatea și misiunea afectează veniturile, creșterea vânzărilor și cota de piață. Cu valoarea indicilor corespunzători de la 3 la 4 puncte, este probabil ca organizația să vadă o creștere a vânzărilor și o creștere a cotei de piață. Astfel, studiul culturii corporative conform modelului Denison ajută compania să formeze un sistem de luare a deciziilor, să stabilească direcția de activitate, să gestioneze comportamentul angajaților și să influențeze eficacitatea și productivitatea personalului.

În încheierea revizuirii metodelor străine pentru diagnosticarea eficienței culturii corporative, aș dori să observ că relativ recent au apărut metode care fac posibilă acoperirea simultană a trei niveluri ale culturii organizaționale (individuală, intra-organizațională și inter-organizațională).

„Profil pe mai multe niveluri al culturii organizaționale”. Aceasta metoda definește cinci parametri ai culturii corporative, care afectează trei niveluri: nivelul individual determină dedicarea față de organizație, atitudinea față de angajarea pe tot parcursul vieții, participarea la luarea deciziilor, nivelul intra-organizațional - sistemul resurse umane, misiunea organizației, structura organizationala, nivel interorganizațional - factori de mediu.

Cele mai faimoase metode rusești pentru diagnosticarea culturii corporative sunt metodele M.N. Pavlova, V.N. Voronin, I. D. Ladanova. ...

Metoda lui M. N. Pavlova se bazează pe abordările lui G. Hofstede. Principalele caracteristici ale culturii corporative sunt:

- „individualism-colectivism” - se evaluează gradul de integrare a indivizilor în grupuri;

- „distanță de putere” - caracterizează nivelul de democratizare (autoritarizare) a stilului de management;

- „tendința de a evita incertitudinea” - ocuparea liderului cu problemele private, se concentrează pe evitarea riscurilor și responsabilității.

- „musculinizare-feminizare” - reflectă orientarea motivațională a personalului pentru a atinge un scop (rol masculin) sau procesul de îndeplinire a unei sarcini (rol feminin).

Această tehnică vă permite să construiți un profil al culturii organizaționale, dar nu este asociat cu calculul indicilor cantitativi.

O încercare cuprinzătoare de a evalua întregul set de parametri ai culturii corporative cu calcularea indicelui compozit a fost făcută de V.N. Voronin cu ajutorul chestionarului DIAORG elaborat de el. Această metodă vizează studierea satisfacției cu munca angajaților organizației, a motivelor și nevoilor principale ale persoanelor implicate activitatea de muncă... V.N. Voronin a împărțit valoarea și componentele motivaționale ale organizației în blocuri care reflectă cele mai esențiale aspecte ale vieții organizației: stilul de management, standardele de lucru stabilite, atitudinea față de activități, atitudinea față de organizație, sistemul de motivație (extern și intern), sistemul de selecție, sistemul de luare a deciziilor, echilibrul puterii și responsabilității, claritatea distribuției funcțiilor, structura comunicări de afaceri, nivelul de dezvoltare a grupului de unități. În cursul studiului, au fost identificate două blocuri de factori de motivație: motivant (stabilitatea poziției organizației, o imagine pozitivă a unui angajat al organizației, un nivel ridicat de remunerare, un sistem atractiv de beneficii pentru angajați, capacitatea de a dobândesc noi cunoștințe, coezive și Echipa prietenoasă, existența unei oportunități pentru carieră rapidă muncă interesantă) și demotivant: (intensitate ridicată a muncii, un grad ridicat de responsabilitate pentru rezultatele muncii, cerințe stricte pentru disciplină, lipsa securității locului de muncă, lipsa timpului liber, lipsa autorității de a îndeplini funcții. orice angajat are un sistem de nevoi care îi afectează comportamentul în organizație și, pe de altă parte, prezența condițiilor organizaționale care trebuie optimizate pentru a le crește influențele motivante. Trebuie remarcat faptul că alegerea factorilor culturii corporative și structura chestionarul este adaptat pentru băncile comerciale.

Un alt exemplu de abordare cantitativă a diagnosticului culturii corporative în teoria și practica rusă este metoda lui I. D. Ladanov.

Cercetarea este realizată prin răspunsul la 29 de întrebări, care reprezintă o serie de afirmații grupate în 4 secțiuni: muncă, comunicare, management, motivație și moralitate. De exemplu, prima secțiune include instrucțiuni:

„La întreprinderea noastră, lucrătorilor nou angajați li se oferă posibilitatea de a stăpâni o specialitate” sau „Avem locuri de muncă echipate”. A doua secțiune, în special, include afirmații: „avem instrucțiuni clare și reguli de conduită pentru toate categoriile de angajați” sau „cultivăm diverse forme și metode de comunicare (contacte de afaceri, întâlniri, informații tipărite etc.).

Fiecare enunț este evaluat pe o scară de 10 puncte. Indicele culturii corporative este evaluat de scorul total. Valoarea maximă a indicelui este de 290. Indicatorii indică următoarele niveluri ale culturii corporative: 290-261 - foarte ridicat. 260 - 175 - înalt, 174 - 115 mediu, 115 - cu tendință de degradare.

Avantajul acestei tehnici este capacitatea de a compara cantitativ cultura corporativă a diferitelor organizații sau a unei organizații la intervale de timp diferite. Cu toate acestea, în opinia mea, problema semnificației reciproce a fiecărei afirmații specifică pentru eficiența afacerii companiei rămâne neexplorată, deoarece modelul nu are ponderări, toți factorii sunt recunoscuți ca egali, iar indicele general al culturii corporative este obținut prin simpla însumare a scorurilor. pentru fiecare dintre cele 29 de afirmații.

Ca parte a studiului nostru [5], s-a încercat clarificarea și reducerea listei parametrilor culturii corporative care afectează cu adevărat eficiența afacerii Companii rusești, precum și pentru a afla semnificația reciprocă (greutatea) fiecărui parametru pentru a compila un indice compozit al eficienței culturii corporative.

În același timp, a fost, de asemenea, necesar să se clarifice problema dacă alegerea factorilor pentru eficacitatea culturii corporative depinde de domeniul de aplicare al companiei, de vârsta companiei și de dimensiunea companiei.

În prima etapă a studiului, a fost efectuată o analiză contextuală a materialelor din presa de afaceri și de pe internet (peste 100 de articole) pentru a identifica un set de factori pe care experții, specialiștii, proprietarii și managerii firmelor le asociază cu conceptul de eficacitatea culturii corporative. Conform rezultatelor această etapă Au fost identificați 41 de parametri ai culturii corporative, care, potrivit autorului articolelor, afectează eficiența activității companiei. Prin gruparea unor factori similari în sens, a fost posibil să se identifice 20 de factori ai culturii corporative care afectează eficiența afacerii. În această listă, au fost factori de orientare a valorii, cum ar fi misiunea, imaginea companiei, factori care determină relațiile în echipă, cum ar fi stilul de conducere, atmosfera de lucru, organizarea și coordonarea acțiunilor), precum și factori stimulente materiale(pachet social, sistem de recompensare), factori motivația intrinsecă(posibilitatea autorealizării, posibilitatea de a învăța) și alte grupuri de factori. Analiza frecvenței menționării parametrilor în articole a făcut posibilă construirea factorilor în ordinea descrescătoare a importanței pentru eficiența afacerii. Cel mai mare număr de referințe ca factor al eficienței afacerii a fost primit de parametru - misiunea și imaginea organizației, apoi atmosfera din echipă, locul al treilea a fost ocupat de organizarea și coordonarea acțiunilor angajaților.

La a doua etapă a cercetării, o listă a primilor opt din lista parametrilor culturii corporative a fost inclusă într-un sondaj de chestionar, la care au participat 90 de proprietari și manageri de companii ruse din diferite domenii de activitate. Cei 8 parametri includ:

1. Conștientizarea misiunii de către angajați și prezența unei imagini pozitive a organizației

2. Atmosfera din echipă

3. Organizarea, coordonarea acțiunilor angajaților

4. Disponibilitatea tradițiilor corporative și petrecerea timpului liber

5. Gradul și varietatea formelor de motivație a angajaților

6. Stilul de management al companiei

7. Atitudinea față de nivelul profesional și controlul asupra acțiunilor angajaților

8. Disponibilitatea unui pachet social.

Participanții la sondaj au fost rugați să clasifice 8 parametri în ordinea descrescătoare a influenței lor asupra eficienței afacerii companiei, precum și să completeze lista parametrilor cu factori noi care nu au fost luați în considerare de către organizatorii sondajului. În plus, participanții au fost rugați să răspundă la întrebarea: „De ce consideră că primii trei factori sunt cei mai importanți? »La sfârșitul chestionarului, respondenților li s-a cerut să răspundă la întrebări demografice despre tipul de afacere, viața companiei, dimensiunea afacerii și statutul și vârsta respondentului în cadrul companiei.

Sondajul în masă a fost precedat de zece interviuri aprofundate pentru a afla în ce măsură respondenții înțeleg și interpretează 8 parametri ai sondajului în același mod. Interviurile aprofundate au arătat că 9 din 10 respondenți înțeleg corect și în mod egal semnificația fiecăruia dintre cei 8 parametri ai chestionarului.

La sondaj au participat în egală măsură reprezentanți ai companiilor producătoare, companii comercialeși companii de servicii. Majoritatea companiilor sunt pe piață de peste patru ani și sunt mici și mici afaceri, adică a avut o cifră de afaceri anuală de până la 10 milioane de dolari pe an. Aproximativ jumătate dintre respondenți erau proprietari sau manageri de top ai companiilor lor și aparțineau grupei de vârstă de la 25 la 35 de ani.

Prelucrarea rezultatelor clasificării factorilor culturii corporative s-a realizat după cum urmează: factorul care a primit prima prioritate în chestionar a primit 8 puncte, al doilea - 7 puncte etc. până la 8 factori, care au primit un punct. Punctele au fost rezumate pentru toate chestionarele. Astfel, numărul maxim posibil de puncte pentru un factor este de 720. Participanții la sondaj au acordat cel mai mare număr de puncte factorului „controlul nivelului profesional și acțiunilor angajaților”, care a primit un total de 591 puncte, locul 2 - organizație , coordonarea acțiunilor angajaților (490 puncte), locul 3 - stil de conducere (474 puncte), locul 4 - atmosfera echipei (431 puncte), locul 5 - motivația angajaților

(384 puncte), locul 6 - conștientizarea misiunii organizației (357 puncte), locul 7 - prezența unui pachet social (310 puncte), prezența tradițiilor corporative și petrecerea timpului liber (195 puncte).

Studiul a clarificat, de asemenea, problema măsurii în care diferențele în statutul, vârsta și tipul de activitate al companiilor și al respondenților afectează prioritățile în alegerea factorilor pentru eficacitatea culturii corporative.

Folosind metode statistice de analiză categorială, au fost testate ipotezele cu privire la dependența rezultatelor clasamentului de diferite caracteristici demografice ale chestionarelor. Conform rezultatelor studiului, se poate concluziona că prioritățile în alegere factori critici cultura corporativă care afectează eficiența afacerii unei companii nu depinde de tipul afacerii, dimensiunea și vârsta companiei. Singurul parametru demografic care a influențat alegerea participanților la sondaj a fost vârsta lor. Respondenții mai tineri au acordat o mai mare preferință factorilor: atmosfera din echipă și tradițiile și timpul liber.

Metodologia lui D. Denison pentru diagnosticarea eficienței culturii corporative nu are factori atât de importanți pentru experții și managerii ruși precum atmosfera din echipă, prezența motivației angajaților, prezența unui pachet social, existența tradițiilor și petrecerea timpului liber corporativ. În același timp, participanții la sondajul rus nu au acordat prea multă atenție misiunii companiei, obiectivelor pe termen lung și direcției de activitate, viziunii asupra viitorului organizației, planificării afacerii, care ocupă un loc esențial în chestionarul lui D. Denison. În plus, printre factorii obținuți ca urmare a cercetării noastre, nu există referințe directe la inovația companiei, flexibilitatea la schimbare, apetitul la risc, orientarea către client. Astfel, putem spune că acești factori de influență asupra eficienței afacerii nu sunt suficient înțelese în comunitatea de afaceri din Rusia.

Dacă comparăm rezultatele studiului cu metoda lui Ladanov, atunci putem spune că majoritatea factorilor culturii corporative, prin care se calculează indicele de eficiență agregat, coincid pentru ambele metode. În metodologia lui Ladanov, lipsesc doar doi factori ai culturii corporative, care s-au dovedit a fi semnificativi în studiul nostru: tradițiile și petrecerea timpului liber și prezența unui pachet social, care ocupă ultimele locuri în ratingul de importanță. În metodologia lui Ladanov se acordă puțină atenție misiunii companiei, în același timp, există condiții de lucru și amenajarea locurilor de muncă care nu au fost luate în considerare în studiul nostru. Modelele diferă semnificativ în alegerea semnificației diferiților factori pentru a determina indicele de eficiență agregat. Tehnica lui Ladanov implică mai multe mai multă greutate factori de management și motivație, în raport cu condițiile de muncă și comunicare.

Conform rezultatelor cercetării noastre, putem propune următorul indice general pentru calcularea eficienței culturii corporative a IEKK = 591/720 * nivelul de îngrijire și control al profesionalismului angajaților + 490/720 * nivelul de organizare și coordonare a acțiuni ale angajaților + 474/720 * eficacitatea stilului de conducere + 431/720 * atmosferă în echipă + 384/720 * nivel de motivație a angajaților + 357/720 * nivel de conștientizare a misiunii organizației + 310/720 * disponibilitate a un pachet social + 195/720 * prezența tradițiilor corporative și petrecerea timpului liber. Calculul nivelului fiecăruia dintre cei opt factori poate fi efectuat pe baza unui chestionar care include mai multe afirmații pentru fiecare factor. Pe baza utilizării și ajustării chestionarelor propuse anterior, putem oferi următoarea listă aproximativă de afirmații pentru compilarea unui chestionar pentru calcularea indicelui de performanță a culturii corporative:

1. Nivelul de îngrijire și control al profesionalismului angajaților:

Organizația investește continuu în dezvoltarea competențelor angajaților săi;

Potențialul uman al acestei organizații este în continuă creștere;

Rareori apar probleme în organizația mea, deoarece avem abilitățile necesare pentru acest loc de muncă.

2. Coordonarea și consecvența acțiunilor angajaților:

Oamenii din diferite unități organizaționale au o perspectivă comună;

Lucrul cu cineva dintr-un alt departament este mai ușor decât lucrul cu cineva din altă companie;

Rareori avem probleme în a ajunge la un acord cu privire la problemele cheie.

3. Eficacitatea stilului de conducere:

Majoritatea angajaților din această organizație sunt implicați activ în muncă;

Deciziile din această organizație se iau la nivelul în care sunt disponibile cele mai bune informații;

Stilul de conducere este în concordanță cu obiectivele organizației.

4. Atmosfera echipei:

Menținem relații bune între noi;

Situațiile conflictuale din țara noastră se soluționează ținând seama de toate realitățile situației;

Organizația noastră este dominată de cooperare și respect reciproc între angajați.

5. Nivelul de motivație al angajaților:

Sistemul salarial nu dă naștere la reclamații din partea angajaților;

Am organizat o evaluare profesională (atentă) a performanței angajaților;

Organizația noastră are un sistem rezonabil de promovare către noi poziții.

6. Conștientizarea misiunii organizației:

Organizația noastră are o misiune clară care dă sens și direcție muncii noastre;

Direcția strategică a organizației noastre este clară pentru mine;

Există un acord complet cu privire la obiectivele acestei organizații între angajați și manageri.

7. Disponibilitatea unui pachet social:

În organizația noastră, concediul și concediul medical sunt plătite integral;

Angajații se pot bucura de mese gratuite, asigurări corporative de sănătate, călătorii gratuite;

Avem posibilitatea de a vizita gratuit sala Sporturilorși alte instituții similare.

8. Existența tradițiilor corporative și a timpului liber:

Cunosc istoria fundației companiei mele;

Avem tradiția sărbătorim sărbători comune;

Găzduim evenimente și competiții culturale și sportive.

Un participant la sondaj poate evalua fiecare declarație pe o scară de 5 puncte de acord. Rezultatele sunt rezumate luând în considerare indicele de semnificație al fiecăruia dintre cei opt factori.

Sarcina cercetărilor ulterioare poate fi verificarea adecvării indicelui propus prin examinarea corelației dintre valoarea acestuia și performanța comercială a companiilor. Performanța afacerii ar trebui să fie măsurată în funcție de ambele externalități, rezultate financiareși cota de piață și la nivel intern: productivitatea muncii, lipsa fluctuației personalului, satisfacția și implicarea angajaților. Unitatea de cercetare ar trebui să fie structurile de afaceri.

Literatură

1. Voronin V.N. Mecanisme socio-psihologice de formare a culturii organizaționale: dis. doct. psihol. Științe, Moscova 1999

2. Cameron K., Quinn R. Diagnostic și schimbarea culturii organizaționale Per. din engleza ed. I.V. Andreeva - Sankt Petersburg: Peter, 2001

3. Ladanov I. D Clima motivațională a organizației // Managementul personalului 1998, N 9

4. Pavlova M.N. Metode pentru diagnosticarea formării și dezvoltării culturii organizaționale. Rezumat al disertației M. 1995

5. Pervakova E.E. „Modelul influenței culturii corporative asupra performanței financiare a companiei”, Științe economice, Septembrie 2007

6. Pogrebnyak V.A. Tehnici moderne evaluarea culturii organizaționale a întreprinderii // Concepte economice generale ale funcționării întreprinderii în condiții de piață: colectare interuniversitară lucrări științifice- Emisiune. 16 - Togliatti: Editura TSAS, 2005

7. Fey K. Denison D. Cultura organizațională și eficiență: contextul rus // Probleme economice - 2005 N 4

8. Сhoueke R, Amstrong R. „Cultura: o perspectivă lipsă asupra dezvoltării întreprinderilor mici și mijlocii? "Jurnalul internațional de antreprenoriat, 1996

9. Cooke, R. A., lafferty J.C. nivelul V: Inventarul Culturii Organizaționale (Formular 1). Plymouth, MI: Human Synergistics, 1983

10. Denison D.R. Cultura corporativă și eficacitatea organizațională New York Wiley 1990

11. Dile, T., Kennedy, A Culturi corporative. Reading, MA: Addison-Wesleys, 1982

12. Hofstede G.H. Consecințele culturii: compararea valorilor, comportamentelor, instituțiilor și organizațiilor din întreaga națiune 2001, New York: Doubleday, 1996

13. Kilmann R.H. Saxton M.J. Kilmann-Saxton Culture Gap Survey. Tuxedo-NY: consultant organizatoric Desigh, 1983

14. Kotter D, Heskett D „Cultură și performanță corporativă”, Harvard Business School 1992

15. O 'Reilly C.A. , Chatman, J.A, Caldwell D.F. Oamenii și cultura organizațională: o abordare de comparare a profilului pentru potrivirea persoană-organizație. Jurnalul Academiei de Management, 1991, 34 (3)

16. Rousseau D.M. Credințe normative în organizațiile de strângere de fonduri: Legarea culturii de performanța organizațională și răspunsurile individuale / Studii de grup și organizație 1990 N 15

17. Shein E. „Organizația Cultură și leadership” MIT School of Management, 1985

18. denison.consulting.ru, narod.ru "Despre conceptul de cultură corporativă", "Diagnosticul culturii corporative", cultura în companiile rusești "

Ar putea fi util să citiți: