Cum să înveți cum să conduci cursuri de formare pentru începători. Totul despre organizarea corectă a trainingurilor sau seminariilor pe cont propriu. Scris pe forum

Cum să pregătiți și să desfășurați un training: instrucțiuni pentru un manager de resurse umane (Mamonov E.)

Data plasării articolului: 18.03.2015

Instructorii interni de afaceri sunt mereu solicitați pe piața muncii. Pentru a efectua antrenament, trebuie să aveți o pregătire specială. Dar orice angajat serviciul de personal poate deveni antrenor pe cont propriu. Principalul lucru este să cunoașteți principiile și tehnicile de conducere a grupurilor și să practicați în mod constant. Să dezvăluim structura planificării instruirii pe exemplul instruirii în vânzări.

Managerii de resurse umane sunt adesea organizatorii formării, mai degrabă decât executanții direcți ai acesteia. Acest lucru se datorează faptului că angajarea ocazională de specialiști externi este mai profitabilă decât crearea propriului centru de formare. Dar situația se schimbă. Organizațiile cresc, numărul de angajați crește, iar într-o zi întreprinderea va avea nevoie de propriul manager de formare sau antrenor de afaceri. Poți, desigur, să angajezi un specialist, dar manager mai bun să te antrenezi în personal. Mai mult, nu este nimic complicat în tehnologia de predare și de desfășurare a trainingurilor. Pentru un manager de HR, trecerea pe postul de coach de afaceri înseamnă creșterea carierei si o crestere a veniturilor materiale, pentru ca salariul antrenorilor este mai mare decat al recrutorilor sau al responsabililor HR.

Antrenamentul este considerat cel mai mult metoda eficientaînvăţare. Se presupune că, spre deosebire de formele de lucru pentru prelegeri și seminare, vă permite să obțineți abilități și nu doar să memorați informații. Într-adevăr, la antrenamente se alocă destul de mult timp acțiunilor practice - exerciții, jocuri de rol, discuții. Dar cel mai important lucru este o structură educațională specială. În lecțiile regulate, profesorii dau și exerciții practice. De exemplu, cursurile de limbă folosesc în mod activ metoda discuției, lucrează în subgrupe etc. Dar antrenamentul devine antrenament printr-o anumită succesiune de etape. De obicei sunt șapte:
1. Pregătitoare.
2. Cunoștință.
3. Activare.
4. Problematizare.
5. Antrenament.
6. Fixare.
7. Feedback de la client.
Pașii trebuie parcurși în această ordine. În acest fel, se menține nivelul optim de motivare al participanților. Să luăm în considerare toate etapele mai detaliat.

Etapa pregătitoare

Un antrenor intern de afaceri planifică conținutul instruirii în funcție de dorințele clientului. Acesta este cel mai adesea șeful diviziei - șeful departamentului de vânzări, dacă efectuăm instruire pentru managerii de cont. De regulă, clienții nu numesc abilități specifice care trebuie predate. Solicitările sună de obicei astfel:
- subordonații trebuie să lucreze mai repede;
- trebuie sa se vanda foarte bine;
- trebuie să aibă pasiune;
- subordonații ar trebui să gândească mai bine etc.
În continuare, trainerul va trebui să traducă cererea de cunoștințe, abilități și abilități și să vină cu subiecte specifice de formare. Două întrebări principale care sunt importante de clarificat înainte de antrenament:
1) care ar trebui să fie rezultatul pregătirii (ce să predea);
2) cum se evaluează rezultatul antrenamentului.

Exemplu. Clarificarea rezultatelor învățării.
Conducerea lanțului de magazine de mobilă a ordonat unui trainer intern să desfășoare o serie de training-uri de vânzări pentru personal. S-a decis adaptarea programului de fiecare dată la un anume priza, pentru că administratorul magazinului știe mai bine ce lacune de cunoștințe au angajații.
Managerul magazinului Sergey V. a formulat rezultatul final astfel: „Am nevoie de ei să vândă mai mult”. Business coach Alexei V. a răspuns că vânzarea include mai multe etape - stabilirea contactului, prezentarea, lucrul cu obiecții etc., așa că este necesar să se precizeze pe ce să se concentreze.
Managerul magazinului credea că vânzătorilor le era frică să ia inițiativa și să fie primii care încep să comunice cu clienții. Instructorul și managerul au decis că muncitorii trebuie să fie înarmați cu tehnici adecvate. În același timp, angajații au întâmpinat dificultăți în toate etapele de comunicare cu clienții.
Drept urmare, s-a decis desfășurarea unui training clasic de vânzări pentru vânzătorii din magazinele de vânzare cu amănuntul.

Este important să se convină asupra modului de măsurare a rezultatelor învățării. Acest lucru este necesar atât pentru antrenor, cât și pentru client. Uneori apar situații neplăcute când antrenorul a făcut treaba, dar managerul nu este mulțumit. În același timp, el nu poate explica cu adevărat esența pretențiilor. Este mai bine să se convină în avans asupra criteriilor de eficacitate a instruirii.

Continuarea exemplului. Evaluarea rezultatelor învățării.
Alexey a propus să măsoare nivelul de cunoștințe teoretice ale agenților de vânzări înainte și după formare folosind un test profesional standardizat, care a inclus sarcini de acest tip (exemplu de întrebare):
1. Cum se pune întrebări, identificând nevoile cumpărătorului (alegeți varianta corectă)?
A. Foarte repede, pentru a nu lăsa cumpărătorul să se îndoiască de calitatea mărfurilor.
B. Mai întâi puneți întrebări deschise, apoi închise.
C. Este necesar să se ceară de la cumpărător caracteristicile specifice ale mărfurilor (grosimea mesei, culoarea etc.). Dacă nu se poate decide, atunci nu-ți pierde timpul cu el.
D. A pune întrebări nu este necesar, doar distrage atenția cumpărătorului de la luarea unei decizii.
Sarcini similare din test au acoperit fiecare subiect al instruirii în vânzări. Chestionarul a ajutat la identificarea lacunelor de cunoștințe. Formatorul a prezentat rezultatele sondajului sub forma unui tabel:

Nume I.O.	Procentul de răspunsuri corecte
Vetrov S.A.
Kuropatkina S.S.
Lyubimova E.G.
Semenova K.D.
Turkaeva N.N.

Ca un indicator suplimentar al eficacității antrenamentului, am decis să folosim un alt indicator - conversia magazinului. Directorul s-a plâns că vânzătorii nu s-au apropiat de cumpărători, nu au fost activi, iar conversia vă permite indirect să determinați dacă angajații au început să arate mai multă atenție clienților după instruire. Sarcina vânzătorului este să transforme vizitatorul într-un cumpărător. Cu cât sunt mai mulți cumpărători, cu atât mai multe verificări la casă. Prin urmare, conversia se calculează după cum urmează:

Conversie = Număr de verificări / Număr de vizitatori x 100%.

A facut calcule. S-a dovedit că conversia medie pe săptămână de muncă este de 40%. Aceasta înseamnă că fiecare al patrulea vizitator devine un cumpărător. Restul merg la magazin, dar nu fac cumpărături.

Nu este nevoie să discutăm despre tehnici metodologice specifice cu clientul. Unii antrenori interni, pentru a-și „umple propria valoare”, încep să spună că desfășoară jocuri de rol cu ​​motive ascunse și discuții în subgrupe, enumerând diverse tehnici. Astfel de conversații abstruse, de regulă, provoacă reacții negative. Liderul se poate enerva, neînțelegând esența tehnicilor pedagogice, sau începe să se afunde în detalii, dă sfaturi. Uneori, clienții controlează munca unui trainer, de exemplu, întrebându-și angajații dacă au făcut exercițiul pe care el l-a sfătuit să îl facă.

Etapa de cunoaștere

Etapa cunoașterii este deja începutul muncii grup de studiu. Munca unui coach intern (și într-adevăr a oricărui coach de afaceri) are o specificitate interesantă. În mod convențional, această profesie poate fi atribuită sectorului serviciilor. Antrenorul face anumite servicii alte persoane, precum și un coafor, un taximetrist, un profesor. Dar procesul în sine este foarte diferit. De exemplu, sarcina unui coafor este să facă o coafură așa cum își dorește clientul. Dar scopul muncii trainerului este de a satisface atât clientul (un membru al grupului de formare), cât și clientul. Antrenamentul este evaluat de ambii, iar criteriile de eficacitate sunt diferite pentru ei.
Participanții la formare au propria lor înțelegere a ceea ce este formarea eficientă. În etapa de introducere, trainerul vorbește despre ce este antrenamentul și care sunt obiectivele acestuia. În același timp, facilitatorul află dacă viziunea obiectivelor participanților la training coincide cu opinia clientului.

Continuarea exemplului. Cunoștință.
Când participanții la training s-au așezat în cerc, antrenorul de afaceri Alexei a spus că scopul trainingului a fost creșterea nivelului de cunoștințe în domeniul vânzărilor. El și-a exprimat opinia managementului că oamenii de vânzări nu sunt proactivi, nu cunosc tehnicile de începere a unei conversații și, în general, nu cunosc bine etapele vânzărilor. Antrenorul a anunțat și rezultatele testelor profesionale.
Ca răspuns, angajații au început să spună că sunt vânzători cu experiență, iar autoritățile „nu știu ce fac”. În opinia lor, pentru publicitate se alocă puțini bani, așa că vânzările nu cresc, iar profesionalismul personalului nu are nicio legătură cu creșterea vânzărilor. În plus, ei i-au sugerat ca antrenorul să influențeze managementul companiei pentru ca în sfârșit să fie promovat. salariile. În acest caz, au promis, vânzările vor crește cu siguranță.

Informațiile primite în timpul cunoștinței servesc la plasarea accentelor în timpul antrenamentului. Cel mai important lucru pe care îl învață gazda este atitudinea cu care au venit participanții.
Uneori, grupul este loial procedurii de antrenament. Acest lucru se întâmplă dacă angajații au fost informați în prealabil despre instruire, s-au anunțat scopurile și obiectivele. Dar se întâmplă altfel când oamenii sunt „conduși” să studieze cu cuvintele „du-te, lasă-ți creierul să fie corectat acolo”. Aici trainerul trebuie să fie atent și să planifice conținutul sesiunilor în așa fel încât să corecteze atitudinea negativă a grupului.

Faza de activare

Întâlnirea durează o oră și jumătate. După ce obiectivele sunt clarificate, trainerul prezintă subiectul participanților. În funcție de pregătirea și condiția angajaților, sunt posibile diferite opțiuni de activare.
Uneori, un grup poate fi imediat „aruncat în luptă”. În acest caz, trainerul oferă exerciții practice în care trebuie să-ți aplici toate abilitățile. De obicei, acestea sunt exerciții practice apropiate de munca reală. În același timp, situațiile destul de complexe sunt modelate în jocurile de rol. În formarea abilităților de management, ei simulează uneori o „conversație dificilă” cu un subordonat indisciplinat; în formarea de vânzări, uneori se modelează o conversație cu un client dificil.
Dar mai des este folosită o opțiune mai blândă - o discuție de grup, o discuție cu moderație. Foarte des, formatorii arată un videoclip în care o persoană se află într-o situație dificilă legată de activitate profesionalăși face eroare după eroare.
În etapa de activare, participanții ar trebui să ia în considerare ce lacune există în activitatea în ansamblu, ce deficiențe se găsesc în activitățile lor. Nu vorbim încă de comportamentul propriu ineficient al fiecărui angajat.
Această etapă de antrenament este similară cu alte forme de antrenament. De exemplu, lectorii încep adesea prelegerile subliniind gama de provocări cu care se confruntă disciplina lor.

Continuarea exemplului. Activare.
Business coach Alexei a ales o versiune „soft” a introducerii la subiect. În primul rând, vânzătorii au arătat un nivel scăzut de cunoștințe teoretice, iar în al doilea rând, nu și-au dat seama că sunt responsabili pentru nivelul vânzărilor în magazine. Această combinație de date de diagnostic sugerează că, dacă unui grup i se dă o sarcină serioasă, există riscul ca mulți să eșueze. În plus, poate exista neîncredere în metoda de lucru, iar acest lucru va determina o scădere a motivației.
Business coach-ul a ținut o discuție pe tema „Ce mă ajută și ce mă împiedică să vând”. Întregul grup a fost împărțit în subgrupe de 3-4 persoane. Apoi, reprezentanții fiecărui subgrup au enumerat ce factori ajută și ce împiedică vânzările personale. Rezultatele au fost înregistrate de către antrenor pe o foaie de hârtie pe un flipchart.
După discuție, Alexey a atras atenția participanților asupra faptului că succesul vânzărilor depinde de acțiunile vânzătorului. Și încă o dată, bazându-se pe materialul discuției, el a subliniat că în timpul instruirii se vor perfecționa acele abilități de care au nevoie participanții. „Ați subliniat că este important să nu întrerupeți clientul, iar în cadrul instruirii îi este dedicat un întreg modul - „necesită tehnici de identificare”, – a spus antrenorul de afaceri.
Astfel, a fost posibilă eliminarea atitudinii negative inițiale față de învățare, care a fost diagnosticată în timpul cunoștinței.

Etapa de problematizare

În etapa anterioară, participanții au înțeles care va fi conținutul instruirii, s-au obișnuit cu metoda. Acum trebuie să devină conștienți de propriile abilități. De regulă, oamenii cred că nu greșesc niciodată și știu tot ce au nevoie. Nerecunoașterea propriei imperfecțiuni împiedică creația motivația de învățare. Este posibil să înveți ceva unui angajat ideal? Desigur că nu. Prin urmare, unei persoane trebuie să i se arate că nu știe multe, pentru a indica limitele incompetenței personale.
În această etapă, antrenorul este dur. Sarcina sa este de a expune lacunele individuale în cunoștințe și abilități. Aceasta este piesa centrală a antrenamentului. Formele de lucru pentru seminarii sau prelegeri nu se caracterizează printr-o concentrare asupra abilităților fiecărui student. Acolo este suficient să vorbim despre probleme, să aflați păreri, să ascultați rapoarte.
În această etapă, formatorii desfășoară de obicei un joc de rol, în care sarcina este destul de dificil de finalizat. Pentru aceasta, este introdus un așa-zis motiv ascuns. Participantul trebuie, folosind abilitățile sale, să îndeplinească o sarcină profesională. La instruirea de vânzări, trebuie să faci o vânzare condiționată, la orele de management trebuie să convingi un subordonat să facă treaba și așa mai departe. Participanților care joacă rolul de clienți sau subordonați li se explică condiția în care acțiunile participantului activ manifestă comportamentul dorit (cumpără, face concesii, intră într-o poziție).
După joc, antrenorul oferă feedback cu privire la acțiunile care au ajutat și ce au împiedicat sarcina. În acest caz, feedback-ul negativ este de aproximativ 60%, iar pozitiv - aproximativ 40%. Acesta este unul dintre puncte cheie Instruire. Dacă atenția este concentrată doar pe deficiențele comportamentului, atunci participantul poate trece în defensivă, începând să se comporte negativ față de antrenament și antrenor. Sau va deveni atât de descurajat încât va înceta să mai arate orice activitate.

Continuarea exemplului. Problematizare.
Aleksey s-a oferit să joace jocul de rol „Vânzare către un client dificil”. Acțiunile au fost înregistrate pe o cameră video. Participanții au vândut un perete de bucătărie showroom de mobila. Antrenorul însuși a acționat ca un client „dificil”. A fost de acord cu o „cumpărare” dacă vânzătorii i-au ghicit adevăratul motiv (un cadou unui coleg) și au făcut corect prezentarea. Participanții au făcut mai multe greșeli tipice.
În timp ce urmărea videoclipul, antrenorul de afaceri a atras atenția asupra faptului că vânzătorii nu ascultă finalul, întrerup, încearcă să-l învețe pe cumpărător și, ca urmare, fac o prezentare analfabetă. S-a observat foarte mult pe videoclip.
Alexei le-a subliniat tuturor la ce trebuie să lucreze.

Faza de invatare

Când grupul este pregătit să primească informații și este dornic să dobândească noi cunoștințe și abilități, puteți trece la formarea propriu-zisă. Cuprinde diferite module (teme), iar fiecare modul este studiat după schema „informare – dezvoltare – acțiune”.
În primul rând, antrenorul de afaceri oferă teorie (informații), apoi participanții practică în subgrupe - „doi”, „triple” sau în modul de discuție (elaborare), iar după aceea joc de rol(acțiune). La finalul instruirii se lansează de obicei un joc de rol final, în care se dezvoltă abilități în toate temele studiate.
În timpul fazei de învățare, feedback-ul pozitiv prevalează asupra feedback-ului negativ. Cu alte cuvinte, antrenorul trebuie să „prindă” momentele pozitive și să le repare. Dacă continuați să problematizați grupul, atunci motivația va scădea. Participanții nu vor mai avea încredere în antrenorul „finicky”.
Greșelile trebuie subliniate cu grijă. Să presupunem că un participant la instruire, vorbind despre proprietățile unui produs, vorbește incorect despre avantajele și beneficiile unei achiziții. Trainerul ar trebui să arate cum va arăta prezentarea mai impresionantă, să ofere fraze, cuvinte specifice.

Continuarea exemplului. Educaţie.
Pentru vânzătorii de magazine, faza de învățare a arătat astfel:

Modul de formare
Stabilirea contactului
informație	Distanță, spațiu psihologic. Semnificația unui zâmbet, cum să zâmbești corect. Adresarea unui client pe nume
Se lucrează	1. Exercițiu pentru a înțelege disponibilitatea de a lua contact „Iubește – nu iubește”. 2. Exercițiu de stabilire a distanței. 3. Realizarea contactului vizual „Catch the Eye”
Acțiune	Mini-joc de rol "Există un contact!" - intra in comunicare cu un cumparator taciturn
Identificarea nevoilor
informație	Clasificarea nevoilor. Legea ascunderii nevoilor. Tehnici de ascultare activă
Se lucrează	1. Joc „Ghicește nevoia”. 2. Lucrați în subgrupe cu privire la utilizarea tehnicilor de ascultare activă. 3. „Ghicește nevoia” în echipe
Acțiune	Joc de rol „Cumpărător uit”. Este necesar să-l ajutăm pe client să-și „amintească” ce și de ce vrea să cumpere
Prezentarea produsului
informație	Specificații și proprietăți ale consumatorilor - diferența. Schema „nevoie – efect – argument”
Se lucrează	Discuție moderată, întocmirea unei „Harți efecte mobilier”
Acțiune	Mini-prezentare „Performanță la expoziție”
Lucrați cu obiecții
informație	Obiecții adevărate și false. Tehnici de tratare a obiecțiilor
Se lucrează	1. Exercițiu cu mingea „Obiecție – răspuns”. 2. Exercițiu scris. Redactarea răspunsurilor la obiecții privind calitatea mobilierului
Acțiune	Joc de rol „Returul mărfurilor”
Finalizarea vânzării
informație	Video de formare „Închiderea ofertei”
Se lucrează	Discuție „Aplicarea tehnicilor de închidere a vânzărilor”. Rezultatele sunt înregistrate sub forma unui tabel „Situație. Tehnica”
Acțiune	Joc de rol „Vânzare la expoziție”
Acțiune finală	Joc de rol „Vânzare în magazin”. Situația clasică de comunicare cu clientul. Participanții la formare ar trebui să aplice toate cunoștințele și abilitățile dobândite în timpul instruirii

Etapa de consolidare

După finalizarea instruirii, trebuie să vă asigurați că toate cunoștințele dobândite în cadrul instruirii sunt înregistrate. În primul rând, conducerea poate întreba angajații care sunt cele mai importante mesaje pe care le-au luat de la instruire. În al doilea rând, lucrătorii înșiși trebuie să înțeleagă ce le-a oferit pregătirea. Astfel, se formează o atitudine pozitivă față de formare ca formă de pregătire a personalului.

Continuarea exemplului. Consolidare.
Antrenorul de afaceri a sugerat două exerciții de întărire. Primul este un exercițiu de conștientizare a experienței „Ce contează cel mai mult în vânzări”. Participanții s-au apropiat, la rândul lor, de flipchart și au notat factorul care contribuie la succesul vânzărilor („Pauză”, „Vorbiți limba clientului”, „Vorbiți cu efecte”, etc.). Formatorul a fotografiat apoi înregistrările și le-a trimis prin e-mail participanților.
Al doilea exercițiu este „Valiza”. Un participant a ieșit pe ușă, iar grupul a discutat care două calități l-au ajutat să vândă și care l-au împiedicat. Rezultatele discuțiilor au fost consemnate pe o foaie de hârtie. Acest pliant a fost apoi dat fiecăruia. Astfel, fiecare avea informații despre punctele sale forte și punctele slabe.

Uneori, la finalul lucrului de grup, formatorii poartă o discuție generală pe temele „Ce am învățat nou la training”, „Concluzii principale” și altele asemenea. Declarațiile participanților sunt înregistrate și trimise la fiecare scrisoare de către e-mail. Astfel, fiecare are o „strângere” de cunoștințe, rezultat al antrenamentului.

Feedback-ul clienților

Trainingul incepe cu lucrul cu clientul si se termina cu prezentarea rezultatelor.

Continuarea exemplului. Părere.
Testul a fost repetat la două zile după antrenament. La o săptămână după cursuri, conversia a fost măsurată și rezultatele au fost prezentate clientului.

Nume I.O.	Procentul de răspunsuri corecte înainte de antrenament	Procentul de răspunsuri corecte după antrenament
Vetrov S.A.
Kuropatkina S.S.
Lyubimova E.G.
Semenova K.D.
Turkaeva N.N.

Conversie medie pe săptămână de muncă = 76%.
Evident, nivelul de cunoștințe teoretice a crescut semnificativ, iar acest lucru indică eficiența pregătirii. Calitatea serviciului s-a îmbunătățit și ea, se reflectă în conversie. Astfel, antrenorul de afaceri Alexei și-a dus la bun sfârșit sarcina.

Ce ar trebui să aveți în vedere atunci când planificați un antrenament?
Primul. Rezultatele muncii sunt discutate cu clientul înainte de instruire și „digitizate”. Managementului nu-i place când antrenamentul se face de dragul antrenamentului. Conducerea așteaptă rezultatele afacerii - creșterea vânzărilor, implementarea planului. Prin urmare, criteriile pentru munca de formare eficientă ar trebui să fie nu numai cunoștințele, ci și indicatorii de servicii și vânzări.
Al doilea. În antrenament, etapele urmează una după alta, nu le poți sări peste ele, altfel dinamica antrenamentului se va „scădea”. Dacă, de exemplu, săriți peste etapa de cunoștință, atunci participanții nu vor fi incluși în curs. Ei vor rezista în mod constant instrucțiunilor, își vor exprima îndoielile cu privire la oportunitatea antrenamentului.
Al treilea. Numai în stadiul de problematizare a relației negative ar trebui să fie mai mult. În alte etape, se pune accent pe aspectele pozitive.
Al patrulea. Este necesară prezența unui „reziduu uscat”. Participanții ar trebui să scoată informații despre ei înșiși și idei importante din cursuri sub formă de rezumate. Aceste cunoștințe trebuie documentate în scris.

„A face la fel ca ieri, sau chiar cu 5% mai bine decât ieri, nu mai este o formulă pentru succes. Sunt necesare schimbări semnificative pentru a supraviețui și a concura eficient în noua realitate.”
/John Kotter/

Tradiții de instruire

Pentru ce sunt antrenamentele? Pentru a crea situații cât mai apropiate de realitate. Un antrenor sportiv în timpul antrenamentului aduce condițiile dezvoltării abilităților cât mai aproape de realitatea competiției. Dacă jucătorii s-ar antrena pe o suprafață moale și sigură și apoi ar ieși pe un teren greu în timpul meciului, ei nu ar avea succes.

Ce facem la antrenamentele de afaceri, cultivând fără grija tradițiile comportamentului lor? Separăm pe cât posibil angajații de realitatea afacerii.

Efectuarea unui antrenamentîncepem prin a introduce regulile. Imaginați-vă un angajat al companiei la locul său de muncă din birou (magazin, depozit, birou etc.). Vine după antrenament și începe să trăiască conform regulilor de antrenament - „vorbim pe rând”, „afirmație eu”, „respectăm opinia tuturor”, etc. În același timp, angajații din jurul lui continuă să trăiască după regulile și normele de comportament obișnuite. Cel puțin, cum vor reacționa colegii la noul său comportament - vor întreba dacă este bolnav?

Când descriem această situație antrenorilor, ei încep să râdă - înțeleg absurditatea a ceea ce fac de fapt cu regulile.

Când îi întrebăm de ce își încep neapărat antrenamentele cu adoptarea unor reguli de conduită, primim răspunsuri similare: „Fără ei, nu vom putea gestiona comportamentul angajaților”. Gândește-te - antrenorul, a cărui competență include gestionarea proceselor de grup și predarea abilităților de comunicare cu succes a angajaților, se teme că, fără reguli, nu va putea face față grupului.

Ce efect obținem de fapt prin introducerea unor reguli în antrenamentele noastre, în mod necugetat și conform unor standarde general acceptate?

Angajații încetează să coreleze situația de formare cu activitățile reale. Și, prin urmare, ei nu transferă abilitățile pe care încercăm să le formăm în munca lor. Mulți angajați în formare spun că ceea ce se întâmplă în timpul instruirii nu poate fi aplicat în munca lor.

Se pare că formatorii, creând o lume diferită la antrenament, își formează abilități pentru această altă lume, și nu pentru viața reală.

De exemplu. Psihologii coloniali desfășoară periodic cursuri pentru prizonieri. Dar antrenamentele lor sunt cât mai apropiate de realitatea existenței participanților în condițiile dure ale închisorii. Cu această ocazie, ei spun așa: „După antrenamentul nostru, prizonierul trebuie să se întoarcă la pat și să supraviețuiască acolo. Înțelegem că nu putem schimba regulile nerostite ale coloniștilor. Putem crea resurse suplimentare pentru supraviețuirea prizonierului. Nu există reguli de antrenament general acceptate în antrenamentele noastre.”

Rolul antrenorului

„Fii mâncat de viu sau schimbă-te! Căutarea eternă a durabilului avantaj competitiv ne conduce, în mod paradoxal, nu în tărâmul numerelor, ci în tărâmul moralității.
/Jim Klemmer/

Activitatea maximă obișnuită pentru antrenor în timpul antrenamentului provoacă un efect invers pentru participanți. Cu cât trainerul este mai implicat în procesul de formare, cu atât mai puțini participanți sunt implicați în acesta. Participanții la instruire sunt complet dependenți de acțiunile formatorului. Așteaptă ca el să le spună ce ar trebui să facă, la ce întrebări să răspundă. Își pot permite să fie pasivi în timp ce așteaptă ca antrenorul să-i activeze. Ei pot acționa agresiv, așteptând ca antrenorul să-i calmeze. Trainerul este responsabil pentru toate evenimentele antrenamentului.

Într-unul dintre trainingurile pentru formatori, participanții au trebuit să dezvolte exercițiul „Lucrul cu obiecțiile în timpul vânzărilor”. Scopul misiunii este de a maximiza implicarea angajaților în muncă. Angajații de la antrenament au fost jucați chiar de antrenorii. După puțină pregătire, grupul a identificat un trainer care a demonstrat un set de tehnici pe care le-a simțit implicat participanții la instruire.

Antrenorul a intrat în public și a cerut tuturor să se așeze pe 4 scaune. Șapte participanți la formare s-au așezat strâns pe 4 scaune. Formatorul a luat apoi de la participanți pliante. După aceea, antrenorul a spus că antrenamentul va începe abia după 2 ore și a părăsit ușa. Câteva minute mai târziu, trainerul a venit și i-a întrebat pe participanți: „Este comportamentul meu confortabil? Spune-ne despre sentimentele tale? A fost plăcut sau neplăcut?

Grupul, cu interes și umor, a început să vorbească despre sentimentele lor, deloc legate de obiecții și rezistență. Antrenorul a început să „tragă de situație” de urechi. Mai departe citez dialogul trainerului cu grupul.

Antrenor: „Dar nu ești confortabil să stai, nu?”

Grup vesel: „Confortabil! Suntem foarte buni să ne îmbrățișăm unul pe altul!”

Și mai nedumerit antrenor: „Dar ai fost supărat când ți-am luat toate materialele”.

Grup: „Ce ești, nu prea avem nevoie de ei”.

Antrenor: „Dar nu ți-a plăcut că am plecat 2 ore”.

Grup cu intonație de batjocură: „Mi-a plăcut! Doar că nu te-am crezut!

Apoi antrenorul nu a avut de ales decât să spună: „Ei bine, atunci, imaginează-ți ca și cum nu ți-ar plăcea totul. Aceasta ar fi rezistență față de mine și o obiecție din partea ta față de acțiunile mele. Aceasta este o obiecție - acum o vom analiza împreună cu tine.

La întrebarea: „Ce a greșit antrenorul?”, participanții au răspuns: „A ales situațiile greșite pentru noi, astfel încât să începem să obiectăm”.

Formatorii au fost atât de implicați în rolurile obișnuite ale liderilor responsabili de comportamentul grupului încât, chiar și cu un exemplu viu de responsabilitate deplină a formatorului pentru ceea ce se întâmplă, ei au văzut problema nu în comportamentul trainerului, ci în conținut. a sarcinii.

În exemplul de mai sus, antrenorul însuși a venit cu situații la care cursanții ar fi trebuit să înceapă să obiecteze.

Dacă responsabilitatea formării în timpul instruirii este distribuită între participanți și trainer, atunci situațiile de obiecție ar fi trebuit să fie inventate chiar de angajați. De exemplu, ați putea organiza începutul unui astfel de antrenament astfel: „Împărțiți-vă în două subgrupe și veniți cu sarcini pentru membrii celuilalt grup, la care vor începe să vă opună”. Celălalt grup primește exact aceeași sarcină. Ambele grupuri demonstrează apoi, pe rând, ceea ce au venit. După ce acţionează situaţiile fictive, trainerul cere fiecărui subgrup să identifice ceea ce a cauzat obiecţiile, precum şi ce au făcut participanţii pentru a face faţă obiecţiilor ridicate şi a obţine drumul lor.

În această versiune a instruirii, rolul trainerului este mai mult decât cel al unui moderator al procesului. El ar trebui să oprească munca subgrupurilor la timp, să concentreze atenția participanților asupra comportamentelor identificate.

Trainerul, împreună cu participanții, rezumă comportamentele identificate și le oferă posibilitatea de a testa modul în care lucrează în practica vânzărilor lor reale. În această opțiune, participanții acționează ca co-autori ai metodologiei create și nu au nicio rezistență în a o folosi în activitățile lor.

Obiective de formare

„Pregătirile se fac adesea retroactiv, fără a ține cont de strategia organizației și fără a planifica schimbări pozitive la sfârșitul acestora.”
/Jim Klemmer/

Cum se desfășoară antrenamentul? Ce trebuie cu adevărat format în angajați pentru ca aceștia să devină mai productivi după formare? Doar trei lucruri:

• Capacitatea de a analiza propriul comportament, deoarece fără autoanaliză este imposibil să-l schimbi.
• Responsabilitatea pentru munca atribuita angajatului in cadrul companiei.
• Lupta pentru realizari, de ex. dorinta de imbunatatire si dezvoltare continua.

Indiferent de tema instruirii, succesul este creat doar atunci când angajații au acces la aceste trei componente.

Ce obiective ating formatorii prin desfășurarea antrenamentelor tradiționale? Luați de exemplu cea mai comună formare - training de vânzări. Acest antrenament orice agent de vânzări al unei companii trece de mai multe ori, iar dacă se mută de la companie la companie, atunci de multe ori, dobândind experiență nu atât în ​​vânzări, cât cunoașterea metodelor de desfășurare a acestor traininguri. Orice agent de vânzări cu experiență vă va spune pe de rost despre etapele vânzărilor, dar în realitate nu va face nici măcar jumătate din ceea ce știe.

Listele de verificare (fișe de evaluare a vânzătorului care enumeră etapele unei vânzări și abilitățile pe care un vânzător trebuie să le demonstreze) care monitorizează performanța etapelor presupuse obligatorii de vânzări dezvăluie cei mai slabi performanțe dintre cei mai de succes și mai experimentați agenți de vânzări. Cu ce ​​este legat? Oamenii de vânzări de succes înțeleg artificialitatea metodelor create și încep să vândă pe baza experienței lor de a comunica cu diferite categorii de cumpărători. Apare întrebarea - de ce antrenamentele de vânzări le amintesc în mod repetat vânzătorilor de succes despre ceea ce nu fac de fapt? Care este scopul unor astfel de training-uri de vânzări?

Se știe că continuăm să pregătim vânzători cu experiență pentru ca aceștia să vândă mai mult. Cum pot începe să vândă mai mult? Datorită acelorași trei componente pe care le-am citat mai sus: analiză, responsabilitate, străduință pentru realizări. Sunt aceste componente formate în timpul antrenamentelor de vânzări? În mod surprinzător, în timpul antrenamentului, se formează calități direct opuse. De fapt, prin efectuarea de formare, noi, în cea mai mare parte, înrăutățim munca vânzătorului. Ce și când ar trebui să analizeze vânzătorul când antrenorul nu îi permite să deschidă gura în timpul antrenamentului. El direcționează în mod constant, reamintește, indică, spune ce exercițiu să facă, trage concluzii și oferă materiale gata făcute. Despre ce fel de responsabilitate putem vorbi atunci când întreaga responsabilitate pentru rezultatele antrenamentului revine trainerului, vânzătorul trebuie doar să-l evalueze. Cine se străduiește pentru realizări în antrenamentele de vânzări, dacă nu un antrenor, câștigând noi exerciții de diversificare a distracției vânzătorilor.

Nu este un secret pentru nimeni că vânzătorii percep astfel de training-uri ca pe o obligație, o separare de muncă. Ei au nevoie de o motivație suplimentară sub formă de zile libere pentru antrenament.

Când verifică vânzătorii care vin, aceștia pretind că urmează ritualurile de vânzare necesare. Când cecul dispare, ei încep să vândă, pe baza bunului simț. Vânzătorii unui salon au spus că atunci când angajații centrului de formare au venit la ei, au început imediat să facă un gest caracteristic de invitare cu mâna și să spună expresia necesară „Bun venit”. Când inspectorii au plecat, au oftat ușurați și au salutat pur și simplu cumpărătorii ca niște oameni normali.

Evaluarea antrenamentului

„... dintre toate deciziile pe care le ia un manager, nici una nu este la fel de importantă ca decizia despre oameni, deoarece oamenii sunt cei care determină performanța organizației.”
/Peter Drucker/

Un alt moment de antrenament, strâns legat de faptul că trainerul obișnuia să se considere responsabil pentru tot ceea ce se întâmplă în timpul antrenamentului, este evaluarea post-formare a antrenamentului de către participanții săi. Ce evaluează participanții? Trainerul, materialele lui, cum a organizat antrenamentul, cât de interesant, util, incitant etc. le-au găsit. Gândește-te la ceea ce facem. În loc să evalueze munca de formare a angajaților, angajații evaluează munca formatorului.

Imaginați-vă o lecție la școală, după care fiecare elev din jurnalul său evaluează munca profesorului - cât de mult i-a plăcut, ce i-a plăcut, ce a înțeles sau nu a înțeles etc. Imaginează-ți ce bucurie va fi pentru învinși, slobi etc. Vor cere mai multă distracție, imagini și atenție din partea profesorului. Fiecare lecție neîmplinită va fi considerată din punctul de vedere al faptului că profesorul nu a fost suficient de emoțional, nu a motivat și nu a oferit materialele necesare.

Cum se poate vorbi despre motivația angajaților de a învăța și responsabilitatea aplicării abilităților dobândite la locul de muncă, dacă la training propriu-zis ei sunt ca spectatori care evaluează evenimentul de divertisment?

Iar antrenorul în acest moment, ca fiind dependent de opinia ascultătorilor, se străduiește din răsputeri să fie bun pentru ei.

Care este tradiția evaluării post-formare pentru cursanți? Un singur lucru - lipsa de responsabilitate pentru propria lor formare și dezvoltare. Toată responsabilitatea este transferată către trainer, centru de formare etc.

Mai mult, această tradiție creează o atitudine similară în rândul liderilor. Mulți manageri spun: „Centrul de formare este responsabil pentru învățare, lăsați-l să se gândească la cum să-mi motiveze angajații să învețe și lăsați-l să fie responsabil pentru îmbunătățirea performanței lor.” Nu este o poziție convenabilă să abdicați de responsabilitate?

Imaginează-ți o situație într-o companie când șeful departamentului de vânzări îi spune șefului departamentului de achiziții: „Afacerea noastră este să vindem, iar ceea ce vindem este afacerea ta și nu ne interesează deloc parametrii mărfurilor. pe care le cumperi.” Prostii, zici tu. În acest caz, compania nu funcționează ca o singură entitate. Dar de ce separăm învățarea de procesele de afaceri ale companiei? De ce este considerată de la sine această separare?

Rezultatele învăţării

„Sunt mulți mesia care promit un viitor luminos. Nu sunt destui mesteri care construiesc viitorul”
Vladimir Mihaiev

În dorința noastră de a reglementa totul, începem să facem acest lucru cu ceea ce nu este susceptibil de reglementare - cu relații umane, situații de învățare etc. De asemenea, conducerea companiei este atrasă de acest lucru, străduindu-se să identifice eficiența formării prin intermediul indicatorilor digitali formali. În același timp, managementul este întotdeauna nemulțumit de criteriile de evaluare a eficacității instruirii, deoarece nu este implicat în procesul acestei instruiri. Managementul sta departe de unul dintre cele mai multe procese importante de afaceri companiilor. Pune acest proces în mâinile antrenorilor începători, economisind din salarii.

Antrenorii începători învață să predea făcând greșeli și reducând astfel performanța. De ce selectăm cu atenție un finanțator, dar credem că toată lumea poate preda? De ce credem că greșeala unui contabil este dăunătoare afacerii, în timp ce o greșeală de instruire nu afectează nimic? Pentru că greșeala contabilului este imediat vizibilă și poate fi corectată. O eroare de învățare nu este vizibilă imediat, dar are un efect prelungit pentru o perioadă foarte lungă de timp. Dar conducerea nu se gândește la asta.

De exemplu, un antrenor străin care conduce un antrenor în firma ruseasca, în timpul pregătirii sale, el a subliniat fraza „Trebuie să selectați angajații pentru o lungă perioadă de timp și cu atenție, trebuie să tragi repede”. După aceea, directorul companiei a început să scape, fără ezitare, de șefii departamentelor de vânzări, vânzători cu experiență la prima lor supraveghere. Drept urmare, compania concurentă a primit personal instruit, iar directorul a trebuit să pregătească manageri de vânzări începători care nu cunoșteau bine produsul de mult timp. Vânzările au scăzut, motivația celor rămași a scăzut.

Se știe că într-o situație de criză financiară, primul care reduce departamentele de formare. Și o fac corect. În forma în care există și funcționează acum majoritatea departamentelor de formare, acestea nu sunt necesare companiilor.

Dar nevoia de formare și dezvoltare a angajaților din aceste companii rămâne. Reducere centre de formare nu înseamnă eliminarea pregătirii și dezvoltării personalului. Aceasta înseamnă o tranziție la un nou nivel de construire a unui sistem de învățare.

Cum să te antrenezi corect? Formarea și dezvoltarea angajaților ar trebui să devină o parte integrantă a muncii managerilor. Managerii ar trebui să devină specialiști nu doar în domeniul lor profesional, ci și în domeniul mentoring, coaching, tutoring, management de echipă. Responsabilitatea pentru formarea și dezvoltarea angajaților din companie ar trebui să fie distribuită uniform între centrul de formare, manageri și angajații înșiși. Numai în acest caz, vom obține o formare internă sistematică, cu costuri reduse, care vizează îmbunătățirea eficienței companiei. Numai în acest caz, sistemul de mentorat va funcționa cu adevărat în companie fără motivație materială suplimentară. Numai în acest caz se va putea vorbi despre crearea unei companii de auto-învățare care va fi mai competitivă pe piața de afaceri în criză în scădere.

„Fiecare idee radicală provoacă trei etape de răspuns: 1. Este imposibil, și nu-mi pierde timpul! 2. Poate da, dar, într-adevăr, nu ar trebui să-l asumi... 3. Întotdeauna am spus că aceasta este o idee grozavă!
(Legea ideilor radicale a lui Clark).

Orice program de antrenament constă în miniprelegeri și diverse exerciții. Și există doar cinci tipuri de exerciții. În ultimul articol, am discutat în detaliu exercițiile de încălzire. Și astăzi vom analiza și în detaliu exerciții de bază.

Se mai numesc și tematice.

• Acestea sunt exerciții care antrenează direct abilitățile pentru care participanții au venit la antrenament.

Acestea sunt principalele exerciții din antrenament. De aici numele lor. La formarea deprinderilor de oratorie, acestea sunt exerciții care formează capacitatea de a vorbi în fața unui public, capacitatea de a gesticula corect, capacitatea de a răspunde la întrebări dificile. În trainingul de vânzări, acestea sunt exerciții care dezvoltă capacitatea de a constata nevoi, de a folosi o pâlnie de întrebări, de a lucra cu obiecții etc.

• În pregătirea deprinderilor(a cărui sarcină este tocmai dezvoltarea aptitudinile necesare) exact exerciții de bază (tematice). ar trebui să ocupe cea mai mare parte a timpului de antrenament. Până la 70% din timpul total.
• În pregătirea motivațională sarcina este diferită - să creeze o motivație puternică pentru ca participanții să se schimbe, să formeze în ei o conștientizare importantă despre ei înșiși, despre relații, despre lume. Astfel de antrenamente pot conține foarte puține exerciții de bază și, uneori, chiar și fără ele.

Cum să afli dacă acest exercițiu este de bază sau nu? Uşor. Trebuie doar să-ți pui o întrebare: ce abilitate antreneaza? Dacă abilitatea nu este antrenată, atunci acesta nu este exercițiul principal.

O condiție importantă pentru exercițiul principal este ca acesta să fie construit în așa fel încât toți participanții la instruire au reușit să lucreze. Exercițiul principal, în care doar câțiva oameni din grup s-au antrenat, este inacceptabil. La urma urmei, toți participanții au dreptul de a primi acele abilități pentru care au venit la formare.

Asa de exercițiile de bază sunt cel mai adesea efectuate în perechi sau triple...

Și, de asemenea, în mini-grupuri de 4-6 persoane. Aceste configurații vă permit doar să vă asigurați că toți participanții la antrenament au timp să-și dezvolte abilitățile.

De exemplu, să presupunem că facem un curs de vorbire în public și dorim ca fiecare participant să vină în fața grupului și să țină o discuție motivațională timp de 3 minute. Să presupunem că avem 16 participanți la training. Dacă toată lumea merge la cercul general și vorbește, ne va dura mai mult de 2 ore: 3 min. per performanță plus 5 min. pentru feedback (la urma urmei, mulți vor dori să vorbească, la urma urmei, antrenamentul în abilitățile oratorice), un total de 128 de minute per grup, plus legendarul „acesta și asta” ...

De obicei, atunci când desfășurăm antrenamente, încercăm să facem cât mai mult posibil și, în mod tradițional, nu este suficient timp. Exercițiul timp de 2-2,5 ore este un lux. Și un alt punct important - grupul se va plictisi, energia, implicarea și motivația participanților se vor „scădea” foarte mult dacă facem același lucru timp de 2 ore.

Care este calea de ieșire? Există două ieșiri:

• Reduceți numărul de difuzoare. Ne propunem să executăm 4-5 „cei mai curajoși”. Pentru ei, este o experiență grozavă. După ce analizăm avantajele și dezavantajele fiecărui discurs, trecem la o miniprelecție despre instrumentele unui discurs eficient și incendiar. O opțiune bună! Doar că nu va mai fi exercițiul principal, pentru că majoritatea grupului nu a exersat nimic în el.
• Împărțiți participanții în mini-grupuri. De exemplu, 4 participanți „cei mai curajoși” vorbesc cu grupul general, li se oferă feedback detaliat sub îndrumarea unui antrenor. Apoi formăm 2 echipe, fiecare dintre ele ar trebui să includă 2 persoane care au evoluat deja (să fie „căpitani de echipă”) și 6 participanți care nu au evoluat încă. Acum în mini-grupuri este necesar să continuăm munca pentru ca toată lumea să vorbească. „Căpitanii” organizează procesul și feedback-ul de calitate. Antrenorul merge la una sau la cealaltă echipă, ajutând în feedback.

Ce avem în a doua versiune:

• Timpul se reduce de la 2 ore la 1 oră 20 de minute.
• În acest caz, abilitatea este antrenată de toți participanții.
• Tonul și implicarea participanților a fost la un nivel mult mai înalt, deoarece aceștia au lucrat independent, au fost implicați, implicați.
• În plus, am oferit ocazia unui participant activ să apară în rolul de „căpitani de echipă”, ceea ce este bun pentru dinamica grupului, deoarece va grăbi distribuția rolurilor în grup. Dar aceasta este o cu totul altă poveste... Și cu siguranță o vom analiza în articolele noastre ulterioare.

Dacă trebuie să scurtați timpul- înseamnă că dăm 3-4 participanți activi să vorbească, apoi formăm 3 echipe, fiecare dintre ele va avea 4 participanți necuvântători. Avem aproximativ 1 oră în timp. Și toate avantajele de mai sus sunt păstrate.

A face mai mult de 3 echipe în cadrul condițiilor noastre (16 participanți) nu mai este justificată. Vei pierde senzația de a vorbi în fața unui public dacă în fața ta sunt doar 2-3 ascultători. Aici, antrenorul trebuie să caute întotdeauna un compromis rezonabil, astfel încât atât sarcina de lucru a participanților să fie păstrată, cât și timpul să fie economisit.

Exercițiile de bază sunt exerciții mari, lungi. Adesea durează de la 30 de minute la 1,5 ore. Deoarece fiecare participant trebuie să-și elaboreze temeinic abilitățile prevăzute în acest exercițiu, atunci toată lumea trebuie să primească destul timp ca să nu te grăbești. Și este la fel de important să acordați suficient timp pentru feedback, pentru că în exercițiile principale nu este mai puțin valoroasă decât practica în sine.

Când colegii îmi aduc noile lor programe de antrenament cu o cerere de a vedea, de a face modificări și văd că sunt alocate 10-15 minute pentru exercițiul principal, acest lucru îmi ridică imediat îndoielile. Ei bine, nu se întâmplă așa. Sau priceperea aleasă este prea mică. Sau nu se acordă suficient timp studiului. Sau poate nu toată lumea este implicată...

De unde iei exercițiile de bază?

Iată veștile bune - sunt destul de ușor de făcut singur! Pur și simplu luăm situații, cazuri din viață legate de tema antrenamentului nostru și le transferăm în exerciții. Să creăm?

• Training in vanzari? Să fie un exercițiu în perechi. Unul este vânzătorul, celălalt este cumpărătorul. Vânzătorul trebuie să vândă bunurile pe care le oferim cumpărătorului conform schemei pe care am dat-o. De exemplu, tocmai am învățat cum să construim o pâlnie de întrebări pentru a afla nevoile unui client. Sarcina vânzătorului: folosirea acestui „pâlnie” pentru a face o vânzare.

Cât timp să lucrezi? Deoarece „pâlnia” este nouă, participanții vor trebui să se gândească cu atenție, să selecteze cuvintele potrivite, așa că trebuie să acordați mult timp. De exemplu, 7-10 minute pentru a lucra într-un sens. Alegerea timpului, desigur, depinde de complexitatea mărfurilor.

Imediat după ce timpul de „vânzare” a trecut, componenta obligatorie este feedback-ul în cadrul perechilor. Acest lucru este extrem de important. Feedback-ul îi permite „agentului de vânzări” să reflecteze asupra muncii lor, să-și spună sentimentele fără a le acumula. Feedback-ul permite ambilor participanți dintr-o pereche să întărească înțelegerea canalului de întrebări.

• Un exercițiu efectuat fără feedback (imediat după finalizarea „vânzării”) își pierde până la 50% din eficacitate!

Care este cel mai bun mod de a construi feedback în cadrul exercițiilor principale?

1. Cel mai bine este întotdeauna să lași persoana care „vindea” să vorbească prima: Cum te simți? Cât de eficient a fost „pâlnia” în opinia lui?

2. Apoi oferiți „cumpărătorului” posibilitatea de a-și exprima opinia: „Pâlnia” a fost folosită eficient? Ce a mers bine? La ce altceva merită să acordăm atenție și să îmbunătățim?

3. Dacă intenționăm să aducem feedback în cercul general, atunci la început este mai bine să oferim participanților posibilitatea de a vorbi în cadrul perechilor și abia apoi să îl aducem întregului grup.

Dar să revenim la crearea exercițiilor de bază. Este la fel de ușor să veniți cu exerciții de bază pentru orice alt subiect de antrenament:

• Training pentru influenceri? Cu plăcere. Căutăm cazuri din viață în care capacitatea de a influența este importantă. Participanți în perechi. O parte este șoferul care a încălcat regulile pentru că se grăbea să ajungă la aeroport. A doua parte este polițistul rutier care l-a oprit. Important este ca șoferul să-l convingă pe polițistul rutier să-l lase să plece cât mai curând și fără amenzi.

Ne întrebăm, unde altundeva în viață există cazuri strălucitoare de influență? De exemplu, unul dintre perechi este un oficial care poate da certificat necesar, sau poate nu o da (va lua decizia). Sarcina celui de-al doilea este să-l convingă pe oficial să elibereze un astfel de certificat în 7-10 minute.

• Coaching pentru relații interpersonale?Și vrem să-i învățăm pe participanți să negocieze. Amenda! Deci, unul va juca rolul soțului, al doilea - soția. Și trebuie să se pună de acord în 10-15 minute: vor cumpăra o mașină (dorința soției) sau mobilier nou în bucătărie / haină de blană (dorința soției). Suma de bani este limitată - fie unul, fie altul, podeaua mașinii și podeaua hainei de blană - nu poți :-). Suntem de acord!

Cu siguranță, este logic să punem principalele exerciții după miniprelecție, în care ați dat o anumită schemă, pe care trebuie să o rezolvați în acest exercițiu. În exemplele noastre, vom prezenta înaintea exercițiilor principale schema „pâlniei întrebărilor”, „algoritmul pentru persuasiune eficientă” și o mini-prelecție despre „cum să fiți ușor de acord în perechi”. Apropo, vom vorbi și despre cum să facem o mini-prelecție puternică și memorabilă într-unul dintre e-mailurile ulterioare.

După cum puteți vedea, crearea exercițiilor de bază pentru antrenament este destul de simplă. Dacă doriți să adăugați la pușculița dvs. exerciții de bază gata făcute și „gustoase”, le puteți achiziționa oricând din secțiunea noastră „Exerciții pentru antrenament”. Setează filtrul „exerciții de bază” și alege ceea ce îți trebuie!

Și trebuie să luăm în considerare încă 2 momente de coaching profesional:

• Perechi sau tripleți? Ce sa aleg?

Toate exercițiile noastre se pot face în tripleți. Apoi al treilea va juca rolul de „observator”.

Care sunt avantajele și dezavantajele de a fi observator? El, ca persoană care nu este implicată în procesul de vânzare, va oferi un feedback mai obiectiv și mai profund. Acesta este un plus. Va dura de 1,5 ori mai mult timp pentru ca toată lumea să lucreze. Acesta este un minus (deși uneori un plus :-)). Deoarece toți membrii trio-ului vor trece prin 3 runde de vânzare, abilitatile va fi stăpânită la un nivel mult mai stabil. Acesta este cu siguranță un plus!

Deci, lucrul în tripleți (comparativ cu perechi) oferă un nivel mai profund de studiu, formează o abilitate mai stabilă, dar necesită mai mult timp.

De asemenea, merită luat în considerare faptul că munca în trei necesită un anumit nivel de încredere în grup. Doar „vinde un produs unui coleg” sau „vinde un produs când un observator urmărește vânzarea ta” - pentru majoritatea participanților la curs, acestea sunt „două diferențe mari”.

Prin urmare, în primele etape ale antrenamentului, este mai bine să lucrezi în perechi. Lucrul în perechi este cel mai rapid mod de a construi încrederea într-un grup. Când se formează încrederea, iar participanții sunt gata să lucreze deschis, dăm exercițiile principale în tripleți.

Ce produs să vinzi ca parte a exercițiului principal?

Există 2 opțiuni principale aici: construiți o vânzare pe un produs real - cel pe care participanții îl vând în viața reală. Sau pe un produs nerealist pentru ei, cu care nu lucrează în viață.

Mulți traineri aleg să lucreze întotdeauna la produsul real. Și se înșală. La urma urmei, stăpânirea unui nou mod de a acționa asupra unui produs real este mult mai dificilă! Există o mulțime de „cozi”, experiență trecută care atrage la modul obișnuit de a vinde, participanții „alunecă” în „cum au făcut întotdeauna” și nu antrenează schema pe care a sugerat-o formatorul.

Cu cât este mai complexă abilitate, cu atât mai important este ca participanții să o stăpânească cu adevărat - cu atât mai bine este să o facă pe un produs „ireal” pentru ei!

De obicei vând mașini? Deci, lăsați exercițiul principal să vândă telefoane. Sau lăsați-i să-și vândă unul altuia o cutie de cafea după schema pe care v-ați propus-o.

Apropo, cu cât „produsul ireal este mai neobișnuit”, cu atât crește implicarea, energia participanților, interesul acestora pentru exercițiu.

De exemplu, sarcina „de a vinde o perie de păr unui bărbat chel” sau „zăpadă unui eschimos” ajută de obicei nu numai la exersarea abilității, ci și înviorează foarte mult participanții.

Desigur, după ce ați stăpânit o nouă abilitate pe un produs ireal, trebuie apoi să o transferați într-un produs real, să oferiți participanților posibilitatea de a o transfera la propriile lor specificuri.

Prin urmare, antrenorii cu experiență oferă adesea 2 exerciții principale pentru o abilitate importantă:

• Primul este mai rapid. În perechi și pe un produs ireal.
• Al doilea este mai dificil. De exemplu, în tripleți și pe un produs real.

Și atunci priceperea se formează cu adevărat! Și antrenamentele noastre devin cu adevărat eficiente!

Ei bine, este timpul să termin deja... Vreau să spun atât de multe încât pur și simplu nu pot scrie articole scurte)). Să aruncăm o privire „dulce”. un exemplu de exercițiu de bază real pentru instruirea în vânzări.

Într-o mini prelegere, trainerul prezintă grupului tehnologia unei propuneri NPV competente:

• Caracteristici(Roșu)
• Avantaje(luminos, iese în evidență de ceilalți)
• Beneficii(vei fi observat)

Apoi, dă un exercițiu, să-i spunem „Ora stelelor”:

După ce am aflat despre algoritmul de propunere FPV, ar fi logic să-l rezolvăm, după cum se spune, pe „pisici”. În cazul nostru, paharele de plastic vor acționa ca pisici.

Fiecare echipă trebuie să vină cu numărul maxim posibil de lanțuri FPV per pahar de plastic. Vi se acordă 10 minute pentru această activitate.

În continuare, vom juca un analog al programului popular pentru copii care exista odinioară „Ora stelelor”. O echipă își numește lanțul NPV, cealaltă trebuie să-l numească pe al lor. Și așa, la rândul său, până când lista sau fantezia se epuizează. Interesant este că lanțurile trebuie să fie mereu noi și este imposibil să se repete lanțurile deja numite, inclusiv cele numite de altă echipă.

Dar sper că toată lumea înțelege că poate exista o singură trăsătură, dar pot exista mai multe beneficii și avantaje din această trăsătură și, în consecință, mai multe lanțuri NPV pot fi construite pe o trăsătură.

Grupurile apelează pe rând lanțurile NPV până se epuizează. Trainerul comentează lanțurile, dacă există inexactități în ele (de exemplu, avantajele și beneficiile sunt amestecate), corectează, solicită.

Timp pentru întregul exercițiu: aproximativ 30 de minute.

Resurse necesare: pahare de plastic in functie de numarul de grupe.

• Acesta este exercițiul principal? Da.
• Ce abilitate antrenează? Faceți lanțuri conform schemei FPV.
• Participa toata lumea? Da, toată lumea din mini-grupuri participă la discuția și dezvoltarea lanțurilor.
• Exercițiul se bazează pe un produs real sau ireal? Pe ireal (cupe de plastic). Aceasta înseamnă că schema FPV va fi asimilată mai rapid, iar exercițiul în sine va fi vesel și energic.

După acest exercițiu, ar fi oportun să se acorde un alt exercițiu de bază pentru a antrena FPV deja pe un produs real pentru a consolida abilitățile și a o integra în situația participanților.

Aici ne-am născut deja și piese întregi de antrenament!

Unul dintre cele mai promițătoare posturi vacante astăzi poate fi considerat postul vacant de antrenor și antrenor de afaceri dezvoltare personala. Persoanele care sunt capabile să desfășoare cursuri de înaltă calitate și interesante sunt solicitate în special pe piața modernă a muncii.

Și acest lucru nu este deloc surprinzător, pentru că antrenorul nu numai că trebuie să cunoască bine teoria și practica muncii sale, ci trebuie să-și asume întreaga responsabilitate pentru rezultatele elevilor săi. Desigur, în acest caz, persoanele trebuie să fie special instruite.

Dar puțini oameni știu că, dacă se dorește, de exemplu, un reprezentant al serviciului de personal poate stăpâni în mod independent abilitățile unei astfel de „profesii” și poate deveni un lider de succes. Să ne dăm seama cum să desfășurăm un training pe cont propriu și ce probleme organizaționale sunt importante de luat în considerare.

Pentru cei care sunt interesați de modul în care ar trebui să se desfășoare antrenamentul, este important să înțeleagă despre ce este vorba. Merită spus că formarea este în primul rând activități de învățare (definiția psihologică a termenului provine din expresia engleză „a antrena”, care se traduce prin „antrenează” sau „antrenează”).

Ele se desfășoară într-un mod atipic pentru alte activități similare și, prin urmare, ajută la crearea unei baze optime pentru asimilarea și dezvoltarea rapidă a anumitor cunoștințe și abilități. Rețineți că toți cei care au participat vreodată la un training își amintesc nu numai evenimentul în sine, ci și toate informațiile pe care le-au fost predate în timpul evenimentului.

Să o luăm de la capăt: principalele teze și secrete ale succesului

Având în vedere succesul mare și popularitatea antrenamentelor, trebuie să știți care este secretul lor. Și productivitatea ridicată și eficacitatea antrenamentelor depind complet de mai multe componente simultan:

• Un plan de acțiune atent elaborat și programul în sine.
• Originalitatea și utilitatea materialului.
• Relevanța și relevanța subiectului, prospețimea ideilor.
• Prezentare fascinantă și interesantă a informațiilor.
• Realizări și experienta personala instructor.
• Mediu inconjurator.

Dacă doriți ca antrenamentul să aibă succes, asigurați-vă că creați intrigi. Prezentarea informațiilor ar trebui să fie captivantă, incitantă, interesantă. Aici, responsabilitatea este transferată complet pe umerii antrenorului, deoarece succesul întregii întreprinderi depinde direct de capacitatea sa de a vorbi publicului și de capacitatea de a organiza discuții vii cu participanții la eveniment.

Trebuie remarcat faptul că pregătirea poate fi considerată calitativă dacă al cărei program include toate punctele descrise mai sus. În special, dacă puneți întrebarea: „Vreau să organizez un antrenament - de ce am nevoie pentru asta?”, atunci în primul rând ar trebui să începeți să întocmiți un plan de acțiune.

Instruire

Dacă vă întrebați unde și cum să începeți pregătirea pentru antrenament, atunci gândiți-vă inițial la obiectivele principale ale evenimentului viitor. Ce sarcini și idei trebuie să implementați prin training? Luând aceste date ca bază, ar trebui să construiți o schemă de program, împărțind instruirea în două părți:

1. Teoretic

2. Practic.

În ceea ce privește subiectul, acesta ar trebui să fie fundamental nou sau relevant pentru audiență. În acest caz, cursurile tale vor fi un adevărat plin, ceea ce va crește popularitatea și relevanța cursului tău. După cum arată practica, următoarele subiecte sunt în prezent solicitate:

• Afaceri (deschiderea și dezvoltarea propriei afaceri).
• Crestere personala.
• Dezvoltarea și îmbunătățirea abilităților de conducere, precum și a abilităților de management.

Nu mai puțin populare sunt antrenamentele de vânzări, al căror scop este creșterea vânzărilor și îndeplinirea planurilor. Pregătirea pentru astfel de evenimente include elaborarea unui program individual adaptat unei anumite întreprinderi (companie, punct de vânzare cu amănuntul etc.), care este asociat cu prezența diferitelor nuanțe și caracteristici individuale ale companiei.

Dacă trebuie să efectuați pregătire psihologică, atunci în etapa pregătitoare va trebui să elaborați un program care să răspundă pe deplin așteptărilor publicului. Și pentru ca publicul să obțină efectul așteptat, instructorul trebuie să țină cont în mod necesar de nevoile participanților. Dacă materialul va fi prezentat publicului larg, atunci la întocmirea planului de program va fi necesar să se concentreze pe cea mai „dificilă” categorie de ascultători.

Dacă subiectul tău este complet diferit, atunci trebuie să fie interesant pentru o masă largă de oameni și trebuie să fie prezentat atât de eficient și în același timp accesibil, încât fiecare participant la eveniment își va aminti cu siguranță totul până la cel mai mic detaliu.

Momente organizatorice

În ceea ce privește alegerea spațiilor, trebuie să acordați preferință camerelor luminoase și spațioase, cu mobilier confortabil. De obicei, atunci când o persoană se simte confortabil, activitatea sa este foarte fructuoasă, se concentrează tocmai pe informațiile care i se oferă, ceea ce crește eficacitatea lecției.

Prin urmare, dacă decideți să organizați un antrenament, trebuie să selectați mai întâi cea mai optimă variantă a localului. Puteți aranja cu clientul să vă pună la dispoziție un birou separat pe durata evenimentului. Sau închiriază o cameră separată care corespunde cel mai bine cerințelor lecției, astfel încât să existe un loc pentru ascultători, echipament și alte accesorii.

De asemenea, atunci când planificați traininguri și seminarii, este important să vă amintiți nevoile clientului. Conducerea care invită un instructor să pregătească personalul nu are nevoie de procesul de „reînnoire a cunoștințelor” în sine. Clientul asteapta rezultate concrete - promovare reala a afacerii, crestere a vanzarilor de produse (servicii), imbunatatire a calitatii serviciului etc., pe care ii puteti asigura prin training. Autor: Elena Suvorova

De obicei, grupurile de studii psihologice active se formează după principiul unei singure solicitări realizate de fiecare participant. Există training-uri pentru manageri care doresc să învețe să-și gestioneze mai bine subalternii, cursuri de grup pentru oameni timizi care vor să învețe tainele unui comportament liber, dezinhibat, grupuri de antrenament pentru sportivi, profesori care simt nevoia să învețe să se controleze. Inițial, cererea oricărui participant la antrenament se poate reduce la următoarele: „Învață-mă secrete, tehnici, dispozitive, folosindu-mă de care voi fi o persoană invulnerabilă în comunicarea cu ceilalți”. Cărțile lui Dale Carnegie sunt o încercare genială de a răspunde la această întrebare. Se dovedește însă că, în ciuda orientării lor practice, a meritelor literare și psihologice, cărțile lui Carnegie nu ajută întotdeauna. Cert este că nici cel mai conștiincios cititor, care execută cu scrupulozitate și cu grijă toate exercițiile numeroase cuprinse în ele, tot nu scapă întotdeauna de sentimentul că acum, după ce a citit, are multe cunoștințe. Conștiința lui, cititorul, este copleșită de tot felul de reguli, foarte subtil și potrivit deduse din simple observații cotidiene. Își dorește foarte mult să împărtășească descoperirile sale cu prietenii. Fascinat de farmecul prelegerilor lui Carnegie, cititorul se simte foarte competent... nu atât în ​​a se ocupa de oameni diferiti la fel de mult ca a putea ține o prelegere populară despre comunicarea în stil Carnegie. Nu am scăpat de această soartă și de mulți psihologi.

Aproximativ vorbind, dacă vă vorbesc despre cum să înhamați, de exemplu, un cal, atunci veți învăța exact acest lucru. Adică, învață să dai prelegeri despre asta. Poate chiar o lectură bună. Cu toate acestea, cu practica exploatării, este posibil să aveți unele dificultăți. Unul dintre primii, care nu s-a jenat să scrie despre asta într-o limbă pe care nu o înțeleg numai specialiștilor, a fost Anatoly Dobrovich, care a vorbit despre pregătirea socio-psihologică: „Pentru a învăța cum să comunice, oamenii trebuie să... comunice”. a formulat pur și simplu una dintre ideile principale ale oricărui antrenament. Îmi amintesc de prelegerile pline de spirit ale lui Adolf Ulyanovich Kharash la Universitatea din Moscova. A început brusc să gândească cu voce tare în timp ce explica. De exemplu, a făcut următoarea paralelă: atunci când un pisoi se naște și se duce imediat la noi stăpâni, pierzând contactul cu rudele aproape de la începutul vieții unei pisici, încă știe sigur că este un pisoi. Există suficiente informații în genele lui despre asta. Când se naște un copil, încă nu știe cine este. La urma urmei, povestea lui Mowgli este doar un vis al lui Kipling, iar descrierile reale ale „copiilor lup” sunt complet diferite și nu este nevoie să le reamintești. Omul se naște fără o oglindă în mâini. Așadar, pentru a se deschide față de sine, pentru a se vedea și înțelege ca persoană și, în final, pentru a se convinge de însuși faptul existenței cuiva, o persoană se uită mai întâi, ca într-o oglindă, în altă persoană. Grupul de antrenament pentru fiecare dintre participanții săi devine o oglindă atât de voluminoasă. Prin urmare, principalul nerv al muncii active de grup este feedback-ul de la grup către fiecare participant la antrenament. Poate părea că treaba rămâne puțin, pentru feedback-ul acestei conexiuni și chiar pentru ce, de fapt, să-i dea. Așa cum se întâmplă adesea, într-o simplă și, la prima vedere, nu mult, există o mare de probleme științifice, aplicate și practice, incidente, întrebări, nu toate au răspunsuri fără ambiguitate.

Orice antrenament, indiferent de sarcinile pe care le urmărește, aproape întotdeauna începe cu dezvoltarea regulilor pentru munca grupului și cu cunoștințele. Regulile pot fi definite în diferite moduri. Pur și simplu le puteți atârna pe un poster în fața participanților. Este posibil, prin oferirea de opțiuni, să începeți o selecție comună a celor mai potrivite. Poți începe să scrii singur. Totul depinde de ceea ce își doresc participanții de la clasă. Dacă este vorba de activități de grup legate de probleme de relații interumane, sau chiar de probleme personale, atunci în acest caz este util să începem cu procedura de cunoaștere, declarând doar regulile pentru această primă procedură. Apoi, la sfârșitul acesteia, puteți elabora regulile de viață în cadrul grupului, transformând această dezvoltare într-o procedură de grup independentă. Dacă participanții s-au adunat pentru a rezolva o problemă comună pentru ei, care nu are legătură, așa cum cred ei (deocamdată) cu personalitatea fiecăruia, sau participanții sunt cu siguranță adaptați și se așteaptă la un fel de pregătire în comportament, dezvoltare de abilități și abilități , atunci este destul de periculos să încercați să transformați elaborarea regulilor într-o procedură specială de grup. Deja în această etapă, este util ca un psiholog de grup să își pună întrebări despre ce spun clienții că își doresc și ce își doresc cu adevărat. Și nu de la viață în general (mulți își doresc de la viață, de exemplu, sens, dar nu toți membrii grupului sunt înclinați să facă asta aici și acum), ci din viața petrecută lucrând în acest grup anume. Deci, reguli.

Să încercăm să enumerăm toate cele cunoscute sau întâlnite în practica autorului acestui manual:

1. Nu întârzia*.

2. Aveți grijă de intimitatea vieții grupului.

3. Străduiți-vă să fiți un participant activ la ceea ce se întâmplă.

4. Nu renunța la dreptul de a spune „nu”, precum și la dreptul de a decide pentru tine (tu însuți) cum să te comporți, cum să acționezi într-o situație dată.

5. Dacă este posibil, fii sincer, raportează (dacă raportezi deja) informații de încredere.

6. Obțineți sprijin, ajutor din partea grupului.

7. Încercați să ascultați vorbitorul, încercând să nu întrerupeți.

8. Orientați-vă pentru a fi activ participând la toate evenimentele, procedurile, situațiile care apar în timpul lucrului grupului.

9. Exprimă-ți părerea cu privire la orice problemă.

10. Folosește apelul către „tu” în timpul lucrului grupului.

11. Raportați dificultățile care vă împiedică participarea la munca grupului „de la” și „către” (nevoia de a pierde cursurile, de a pleca sau de a veni mai devreme sau mai târziu de ora stabilită). În plus, fiecare participant are dreptul să facă acest lucru în avans. În acest caz, problema participării sale ulterioare la muncă va fi decisă de grup.

Ordinea de listare este aleatorie.

12. Vorbește doar în numele tău și despre ceea ce este perceput, simțit, experimentat, care se întâmplă aici și acum.

13. Nu vorbiți despre cei prezenți la persoana a treia.

Într-o formă concisă, de regulă, chiar și după o mică discuție (și este util să oferim fiecărui participant să vorbească conform regulilor propuse cel puțin formal, în două sau trei cuvinte), acest „cod de legi” poate lua următorul formular (pe tablă, hârtie Whatman):

1. Precizia începutului și sfârșitului procedurii.

2. Confidențialitate.

3. Activitate.

4. Dreptul de a spune nu.

5. Nu înșela.

6. Dreptul la sprijin.

7. Datoria de a asculta - a nu întrerupe.

8. Participa la toate.

9. Dreptul la o opinie personală.

10. Să te adresezi tuturor ca „tu”.

11. Lucrați „de la” și „până la”.

12. Vorbește personal despre ceea ce se întâmplă aici și acum.

CUNOȘTINȚĂ

Cunoașterea este procedura centrală a primei sesiuni a oricărui antrenament, indiferent de obiectivele pe care le urmărește acest antrenament, în orice cheie este desfășurată. Cunoașterea se realizează cu siguranță chiar dacă antrenamentul are loc în echipa de actorie unde toată lumea pare să se cunoască. Există mai multe scopuri pentru această procedură. De regulă, obiectivele efectiv atinse după cunoștință nu au coincis întotdeauna cu cele pe care prezentatorul le-a stabilit sau crede că le-a atins. De obicei, se crede că procedura de cunoaștere vă permite să „strângeți” grupul, să-i implicați pe membrii săi în reflecții noi, oarecum neobișnuite, despre ei înșiși și resursele lor personale, despre modul în care participanții se percep reciproc. „Introducere” are ca scop, de asemenea, să răspundă anxietății, dacă în timpul procedurii fiecare participant este rugat să-și raporteze preocupările cu privire la lucrările viitoare, etc. Voi enumera variantele acestei proceduri pe care le cunosc, deși, desigur, pot exista fii altii.. Aceasta este o afacere creativă.

1) Fiecare participant pe rând sau care transmite cuvântul oricărui alt participant din care să aleagă, ca cursă de ștafetă, este invitat să spună grupului un nume; sau acel nume. pe care vrea să fie numit aici; sau numele pe care l-a purtat în copilărie; sau doar numele care îi place cel mai mult;

2) Toată lumea își strigă numele într-un cerc. Mai mult, fiecare următor, înainte de a-și da numele, îi cheamă pe toți cei anteriori;

3) Fiecare participant își spune numele, una dintre trăsăturile sale pozitive și una dintre trăsăturile sale negative, dar înainte de a vorbi despre sine, el repetă tot ce a spus vecinul său despre sine.

De regulă, participanții sunt de acord că ștafeta cunoștințelor transmise unul altuia este însoțită de un val invizibil de tensiune. Această tensiune se acumulează pe măsură ce se apropie rândul de a vorbi și scade brusc după ce treaba este terminată. Facilitatorul (care, desigur, tinde să nu fie primul care își ia impresiile) poate atrage atenția participanților asupra faptului că mulți cu greu pot repeta ceea ce a spus vecinul lor despre sine. Participanții care au îndeplinit sarcina încep adesea să șoptească între ei, în timp ce cei care nu au ajuns încă la cotitură se închid în ei înșiși, se încordează, se concentrează, își adună gândurile, se încruntă. Zâmbete uşurate vin mai târziu. De obicei, pe lângă nume, se propune să furnizezi câteva informații minime despre tine. Acest minim poate fi limitat atât de timp (de exemplu, fiecare are cincizeci și patru de secunde pentru orice mesaj despre ei înșiși), cât și de subiecte specifice. Nu este de dorit să se formuleze mai mult de trei restricții-cerințe pentru această sarcină. Participanții devin tulburați și au tendința de a uita majoritatea parametrilor cu care enunțurile lor trebuie să se potrivească. Și tragerea constantă a liderului distruge atmosfera deja abia apărută în grup, crește anxietatea. Pe lângă nume, fiecare participant poate fi invitat să numească, să informeze, să exprime:

– așteptările acestora în legătură cu formarea viitoare;

- temerile lor asociate cu orele de început;

- orice personal caracteristică;

- orice valori personale;

Uneori, grupul este invitat să pună întrebări fiecărui participant după prezentarea lor. Fie numărul acestor întrebări, fie subiectul lor este strict reglementat. Asigurați-vă că prevedeți dreptul fiecăruia de a nu răspunde sau de a răspunde așa cum dorește.

Un ajutor care include fiecare participant la lucrarea viitoare este opțiunea de cunoștință sub numele condiționat „Cine sunt eu.” Această opțiune este utilă în grupurile în care participanții care nu se cunosc și sunt încrezători că circumstantele vietii nu-i vor împinge mai târziu, s-au adunat, având o cerere comună - dificultăți în comunicare. Esența procedurii este următoarea. Fiecare participant pe o bucată de hârtie cu un creion luminos face zece forme libere mesaje scurte despre sine, fiecare dintre care, diferit de cele precedente, începe la fel: „Eu - ...” Ceea ce urmează este orice corespunde adevărului. Acestea pot fi trăsături de caracter, trăsături de personalitate, interese, date biografice, diferite comparații ale propriei persoane cu oricine și orice într-o formă alegorică și așa mai departe. Apoi, participanții atașează aceste foi la piept și, mergând încet prin cameră, citesc ce au scris. Totodată, puteți introduce interdicții asupra conversațiilor pentru a crește intensitatea discuției despre impresii după ce grupul este așezat.

Momentul central în această variantă de cunoaștere (ca, într-adevăr, în toate procedurile efectuate de grup, fie că este vorba de jocuri, „numere”, alte unități structurale de lucru în grup) este discuția. Discuția poate fi îndreptată spre aproape orice (dar nu trebuie să se transforme într-un monolog al unui prezentator „inteligent”, explicând, evaluând, observând cu ochi ascuțit defectele și greșelile secțiilor care nu se descurcă). Efectul oricărei proceduri va fi atins numai dacă facilitatorul, având un interes sincer în orice reacții ale participanților la ceea ce tocmai sa întâmplat, va încerca să fie un „voice-over”, „amplificator” al oricărei opinii, expresii exprimate, surpriză, nemulțumire și chiar lipsă de dorință de a vorbi. Cel mai mult pe care facilitatorul poate îndrăzni să facă este să încerce să generalizeze opiniile și să ofere posibile rezumate. Și numai în situații absolut incontestabile, de câștig-câștig, gazda poate atrage atenția participanților asupra unui lucru care a devenit imposibil de ignorat, dar din anumite motive acest „ceva” a trecut neobservat. Și din nou, interpretările care sunt atât de tentante să „alunece” membrii grupului, liderul nu ar trebui să se grăbească să le ofere.

O variantă interesantă de cunoaștere poate fi „cunoașterea intonației”, implicând participanții într-o lume de sentimente, emoții, senzații, adesea noi pentru mulți, cu care participanții la aproape orice formare trebuie să „lucreze” practic. În această variantă, fiecare participant, prezentându-se, își strigă numele de două ori. Prima dată o pronunță așa cum nu și-ar dori să fie chemat în grup, iar a doua oară – dimpotrivă, felul în care i-ar plăcea să i se adreseze.

Organizarea cunoașterii participanților la orice formare este o chestiune responsabilă și creativă. Nu e de mirare că se spune că „începutul este o nenorocire uluitoare”. Cunoașterea determină foarte mult pe parcursul întregului curs ulterior al antrenamentului, iar greșelile făcute la început sunt greu de corectat. Criteriul principal aici este nevoia severă de a răspunde cu acuratețe și fără a avansa (dar și fără a rămâne în urmă) la cererea clientului colectiv, care este grupul. Mai mult, nu trebuie să răspundeți la o solicitare globală precum „învăța-mă cum să mă înțeleg cu oamenii”, ci la o solicitare de moment. Această solicitare este deosebit de crudă pentru gazdă dacă acesta din urmă o neglijează. De exemplu, întregul grup își dorește cu adevărat cursuri suplimentare și cu acest lider, dar în acest moment, majoritatea participanților săi își doresc brutal să fumeze. Membrii grupului a căror cerere momentană este ignorată de lider (cu excepția cazului în care este o mișcare specială a liderului) sunt gata să-l urască pentru asta. Ceea ce se dovedește a nu fi cel mai plăcut test pentru gazdă.

Da, apropo, tu și cu mine nici nu am observat că comunicăm pe tot parcursul lecției, stând pe scaune aranjate în cerc uniform, astfel încât toată lumea să vadă pe toată lumea. Și nu sunt mese în fața noastră. Avantajul acestei locații a devenit evident pentru tine și pentru mine, nu-i așa? Această organizare a spațiului de lucru al vieții grupului este tradițională pentru orice fel de pregătire.

Cunoașterea este necesară, desigur, nu numai pentru a-i reîntâlni pe participanți, ci pentru a-i lăsa să se obișnuiască cu noua situație. Scopul procedurii de „cunoștință” poate fi considerat atins dacă participanții se simt interesați, intrigați, curioși în legătură cu procesul ulterioar. Sau, dacă a devenit interesant ce fel de oameni s-au adunat pentru instruire, cum se vor comporta în situațiile de comunicare viitoare, dar necunoscute. Mai rău este dacă există un interes pentru lider, ca și pentru o persoană extraordinară, remarcabilă, ciudată. Apoi orele se transformă în „întâlniri cu oameni interesanți”, unde liderul este sortit să acționeze ca o „persoană interesantă”. Prezentatorii începători (și, din păcate, nu numai începătorii) joacă adesea acest rol. Acest rol este foarte lipicios. Grupul îl impune cu ușurință și ușor liderului. Și liderul rezistă, dar joacă. Cel mai adesea, cazul se încheie cu faptul că se dezvoltă treptat o oarecare agresivitate a grupului față de lider. Există psihologi care practică utilizarea unei astfel de agresiuni în scopul de a lucra la procese care sunt creative pentru grup în ansamblu. Cu toate acestea, ar fi neplăcut să începeți practica de lucru în grup tocmai cu un stil atât de „riscant” pentru lider și pentru însuși faptul existenței acestui grup particular. Există trei strategii principale ale liderului în formarea competenței comunicative în grupuri, prin faza cărora, într-un fel sau altul, trec grupuri de orice orientare, orientare, stil și „ideologie”. La urma urmei, fără a face bani, câștigând măcar o oarecare creștere în planul comunicativ, orice mișcare ulterioară va fi imaginară. Prin urmare posibil stadiul inițial la fel de metode active psihologia practică va fi formarea competenţei comunicative. Yu. M. Jukov, LA Petrovskaya, PV Rastyanikov, denotând diferitele stiluri ale liderului în stadiul pregătirii comunicative, vorbesc despre trei forme: conducere liberă, conducere programată și o formă de compromis, intermediară.Primul stil, adesea însoțit de epitetul „centrat pe client”, este caracterizat ca fiind pasiv la extrem. Pasivitatea facilitatorului poate irita participanții. Liderul este ASCULTAREA. Mai mult, încearcă să se asigure că la nivel non-verbal nu este mai exaltat, strălucitor, mai expresiv decât membrii grupului. Liderul nu convinge pe nimeni de nimic, nu explică nimic. El evită cu blândețe întrebări-atacuri, solicitări, hărțuirea participanților. Aici, incertitudinea în care se află grupul generează curând o tensiune de existență destul de mare pentru fiecare participant la procesul de grup. Grupul se alege singur din incertitudine. Dar pentru ca acest lucru să se întâmple, astfel încât participanții pur și simplu să nu plece acasă fără să înțeleagă de ce, de fapt, au fost adunați aici, liderul trebuie să fie fluent nu numai în tehnica ascultării empatice, nu numai să fie capabil să perceapă pentru destul de mult timp maximul posibil numărul de manifestări emanate de la fiecare membru al grupului, dar și pentru a putea simți grupul ca întreg, ceea ce se numește „a fi cu grupul”. Iată o listă (desigur, departe de a fi completă, și nu pretinde a fi completă, ci menită să stimuleze imaginația liderilor) cu posibile „începuturi” pentru lider. Așa că grupul s-a adunat. Toți s-au așezat. Tu ca lider - împreună cu toți din același cerc. Cunoașterea sa întâmplat cumva. Tot. Grupul era în așteptare. Ce ar trebui să faci ca lider? Iată opțiunile. Alegeți ceea ce vă este mai aproape în situația actuală:

1. Nu voi face nimic.

2. Voi spune că grupul este ei înșiși, iar de ei depinde dezvoltarea și utilitatea grupului.

3. Asigurați-vă participanții că o anumită tensiune este tipică pentru începerea lucrului în grup.

4. Voi rupe tăcerea cu o întrebare fără importanță, conversație, „ciripit”.

5. Voi descrie scopurile și metodele grupului.

6. Voi spune că fiecare dintre membri arată încordat și sunt curios dacă grupul se va clinti.

7. Întrebați-i cum se simt în timpul primei sesiuni (cum se simt despre grup sau ce văd ca relația pe care o au deja).

8. Spune-mi ce simt (de exemplu, că sunt încordat și plin de anticipare).

9. Vă voi povesti despre o experiență din propria mea viață.

10. Voi întreba de ce toată lumea tace.

11. Voi întreba grupul ce ar trebui făcut astăzi.

12. Voi spune că, după cum mi se pare, se așteaptă să încep o conversație.

13. Voi spune că vor să devin liderul lor motivant și protector.

14. Voi spune că consider tăcerea o expresie a fricii în grup.

15. Voi ruga pe toți să spună de ce au venit în grup.

16. Începeți o conversație despre experiențele lor trecute (de exemplu, despre relațiile de familie).

17. Încurajați participanții să discute despre obiectivele lor în ceea ce privește învățarea și comportamentul.

18. Folosește o metodă non-verbală (de exemplu, începe să mergi în cerc, concentrându-te pe tensiunea fizică).

După cum ați putea ghici, managementul programat înseamnă să aveți un plan detaliat pentru desfășurarea unei lecții de grup. Cu toate acestea, nu se poate prezice niciodată în avans starea de spirit, așteptările, comportamentul participanților individuali și „mișcarea grupului” în ansamblu. Cea mai convenabilă poziție pentru lider este atunci când se concentrează în principal pe dorința de a înțelege, simți, simți și realiza scopurile care i-au făcut pe acești oameni să devină membri ai grupului. Și nu doar clarificați-l pentru tine o dată și „calmează-te”, ci fii constant conștient de această îngrijorare. Și este util să existe „numere”, „smecherii”, exerciții, proceduri care ar trebui (sau nu) să fie oferite participanților să le facă pentru fiecare lecție și cele care să-i mute pe membrii grupului către obiectivele pe care le are fiecare dintre ei. ei și grupul în ansamblu. În orice caz, nu trebuie să uităm că programarea lecției atenuează activitatea participanților, emasculează însăși ideea de metode active de psihologie practică. La programarea lecției viitoare, facilitatorul trebuie să fie întotdeauna pregătit pentru faptul că un „număr”, un exercițiu nu va funcționa, nu va surprinde participanții, nu îi va duce pe calea analizei și discuțiilor, nu le va permite să vezi subiectul pentru care a fost propus acest exercitiu . Mai mult, într-un proces de grup în direct, un bine-cunoscut și folosit în mod repetat de către facilitator poate provoca reacții ale participanților care sunt complet neașteptate pentru psiholog. Aici, în funcție de situație, facilitatorul poate fie să „fade out”, dând participanților posibilitatea de a discuta despre ceea ce le-a fost dezvăluit și chiar acum, fără a pierde pentru el însuși ca facilitator ocazia de a aprofunda, de a intra, de a simți în continuare. ce se întâmplă sau invitați participanții să treacă mai departe, reprezentând următoarea pregătire a facilitatorului sau discutând preocupările lor specifice. În orice caz, începutul, chiar și organizat de lider, dacă este și jucăuș, dă entuziasmul participanților, le face mai ușor să se îndepărteze, măcar pentru o vreme, de pozițiile obișnuite de rol pe care le aderă. în viață și încep să-și analizeze propriile (în prima etapă) problemele de comunicare într-un mod special, reprezentând situații tipice, semnificative pentru ei, urmate de o discuție.

Astfel, în munca reală în grup, facilitatorul folosește de obicei o formă de compromis de conducere, care implică capacitatea de a urmări obiectivele și de a se îndrepta sistematic către aceste obiective și, în plus, capacitatea de a improviza pe parcurs, de a răspunde solicitărilor spontane de grup, de a îndrăzni pentru a avansa în direcția planificată nevăzută anterior. În general, dacă facilitatorul se simte absolut calm, confortabil, confortabil în timp ce lucrează cu grupul, acesta poate fi un semn al lui. munca proasta. Elementele de incertitudine internă și, prin urmare, entuziasmul, sunt o parte necesară și inevitabilă a experienței oricărui lider.

 

Ar putea fi util să citiți:

• Capcana offshore a „Titanului din Crimeea”: va fi modernizată uzina „murdară”?;
• Cum să alegi electrozii pentru sudare Sudarea unei șine cu oțel;
• Tehnologia de producție a țevilor din fibră de sticlă Fpipes;
• Proprietăți de consum ale batoanelor muesli și gustărilor;
• Cum să începem producția de pește afumat?;
• Tehnologia de ștanțare a tablei;
• Din ce și cum se fac găluștele?;
• Cele mai bune covoare Tabasaran: descriere, modele, caracteristici și recenzii O excursie în istorie;