Efectul de bici în firme reale. Creșterea cererii (efect Forrester, efect de bici). Material de prezentare convenabil, ușor de înțeles și vizual, ușor de înțeles. Și cât de convenabil este să înveți cumpărătorii și vânzătorii că comunicarea, și nu propriul tău instinct, poate

Joc de bere descrisă de Peter Senge în The Fifth Discipline. Folosind exemplul aprovizionării cu bere, un lanț de distribuție este modelat cu patru etape de aprovizionare: un comerciant cu amănuntul, un angrosist, un distribuitor și un producător. Pentru fiecare vânzător există câte unul și, de preferință, doi sau trei jucători. Astfel, întregul lanț de aprovizionare este de obicei jucat de 8-12 jucători. Maestrul poate controla mai multe circuite dintr-o clasă în același timp. Este posibil să înregistrați manual rezultatele fiecărei mișcări într-un tabel special sau puteți utiliza resursa online cu jocul.

Sarcină

Provocarea în lanțul de aprovizionare este de a produce și livra berea către consumatorul final: fabrica produce, iar celelalte trei verigi din lanțul de aprovizionare promovează berea până când ajunge la consumatorul final la sfârșitul lanțului de aprovizionare.

Scopul jucătorilor este simplu: fiecare link trebuie să îndeplinească în mod regulat comenzile primite pentru bere.

Structura

Comenzile circulă în sus către producător, în timp ce aprovizionarea curge în jos pe lanțul de aprovizionare către clientul cu amănuntul (a se vedea Figura 1).

Un element important al jocului este timpul de întârziere pentru onorarea comenzii, care este alcătuit din timpul de livrare și de producție a mărfurilor. Fiecare livrare (și comandă de producție) necesită două runde până când sunt în sfârșit livrate la următoarea legătură (vezi Figura 2).

Joaca

Jocul se joacă în runde care simulează săptămâni.

Folosind materialele (vezi imaginea 2), jucătorii trebuie să parcurgă următorii pași în fiecare rundă:

  1. preluați comenzi de la clienții dvs.;
  2. primiți mărfuri de la furnizorul dvs.;
  3. actualizați masa de joc;
  4. trimiteți bunuri către clientul dvs. mai departe de-a lungul lanțului;
  5. plasați o nouă comandă la furnizorul dvs.

Alegerea cantității de comandă în fiecare rundă este singura solutie, pe care jucătorii îl acceptă pe măsură ce jocul progresează.

reguli

Fiecare comandă trebuie finalizată chiar acum (nivel stocul de mărfuri jucătorii trebuie să fie suficient de mari), sau mai târziu în rundele ulterioare.

Stocurile din stoc și întârzierile (comenzile neexecutate) implică costuri - fiecare articol din stoc costă 0,5 EUR pe săptămână, în timp ce fiecare articol în întârziere costă 1,00 EUR. Prin urmare, scopul principal al fiecărui agent de vânzări este să-și mențină costurile cât mai mici posibil.

Astfel, strategia optimă pentru jucători este să își gestioneze afacerea cu cel mai mic inventar posibil (comenzi minime către furnizorii lor), evitând în același timp neîndeplinirea comenzilor de la clienții lor.

Jucătorii nu au voie să comunice. Singurele informații pe care au voie să le schimbe este cantitatea comenzii; nu există transparență în ceea ce privește nivelul stocului sau cererea reală a consumatorilor; doar comerciantul cu amănuntul cunoaște cererea externă.

Cererea consumatorului

Cererea externă este predeterminată și, de obicei, nu variază semnificativ. La începutul jocului, lanțul de aprovizionare începe cu aceleași niveluri de stoc (ex. 15 unități), cantități de comandă (ex. 5 unități) și ceva bere în tranzit și în producție (ex. 5 unități).

Pentru a declanșa efectul de bici, cererea externă rămâne inițial stabilă pentru mai multe runde (de exemplu, 5 unități pentru 5 runde). Apoi crește brusc (un salt de 9 unități), apoi se stabilizează din nou la acel nivel superior până la sfârșitul jocului (de obicei doar 52 de runde în ceea ce privește numărul de săptămâni într-un an, o rundă durează mai puțin de un minut).

O singură creștere bruscă a cererii externe va crea inevitabil un efect de bici și va destabiliza plasarea comenzilor și îndeplinirea comenzilor de-a lungul lanțului de aprovizionare.

Efect de bici este o consecință cunoscută a problemelor de coordonare din lanțurile de aprovizionare tradiționale. Se exprimă prin faptul că, chiar și cu mici variații ale cererii cu amănuntul, nivelul fluctuațiilor comenzilor tinde să crească semnificativ în aval în lanțul de aprovizionare. Ca urmare, comanda totală devine foarte volatilă [cu cerere puternică] și poate fi foarte mare în această săptămână și aproape zero în următoarea. Termenul a fost inventat în jurul anului 1990, când Procter & Gamble a detectat fluctuații eronate ale comenzilor în lanțul lor de aprovizionare cu scutece pentru copii Efectul Bullwhip este o consecință binecunoscută a problemelor de coordonare din lanțurile de aprovizionare tradiționale. Se exprimă prin faptul că, chiar și cu mici variații ale cererii cu amănuntul, nivelul fluctuațiilor comenzilor tinde să crească semnificativ în aval în lanțul de aprovizionare. Ca urmare, comanda totală devine foarte volatilă [cu cerere puternică] și poate fi foarte mare în această săptămână și aproape zero în următoarea. Termenul a fost inventat în jurul anului 1990, când Procter & Gamble a simțit fluctuații eronate ale comenzilor în lanțul lor de aprovizionare cu scutece pentru copii. Ca o consecință a efectului de bici, problemele sunt prezente pe întreg lanțul de aprovizionare:
  • nivel ridicat (sigur) al stocurilor;
  • servicii slabe pentru clienți;
  • utilizarea slabă a capacității;
  • adâncirea problemei prognozării cererii;
  • prețuri mari și niveluri scăzute de încredere în lanțul de aprovizionare.

Deși efectul de bici nu este nou, este încă o problemă relevantă și presantă în lanțurile de aprovizionare moderne.

Rezultate tipice

Pentru a învăța din Beergame, este necesar să colectezi și să studiezi datele obținute de jucători. Iată rezultatele tipice dintr-un joc.

Figura 1 prezintă distribuția comenzilor pe 40 de săptămâni și un efect tipic de bici. Devine evident că comercianții cu amănuntul au răspuns la creșterea cererii consumatorilor cu un decalaj de două săptămâni.

În pasul următor, toată lumea a plasat comenzi mai mari, fiecare dintre ele a crescut, creând astfel efectul tipic de bici.

Fluctuația nivelului stocurilor

Figura 2 arată fluctuația nivelurilor stocurilor cu stoc negativ, indicând o comandă în așteptare.

Evident, jucătorii se confruntau cu o întârziere a comenzilor. O reacție prea puternică la cerere a dus la o suprapopulare rapidă la 20-30 de săptămâni.

Rezumând jocul

Debriefingul începe de obicei cu o scurtă discuție despre experiențele elevilor de-a lungul jocului. De regulă, se discută următoarele aspecte:

  • Simți din când în când că nu deții controlul asupra situației?
  • Ai dat vina pe partenerii lanțului pentru problemele tale?
  • Ai simțit disperare la un moment dat?

Această discuție arată, de obicei, că oamenii își învinuiesc partenerii lanțului de aprovizionare pentru că nu și-au făcut treaba corect (fie au plasat comenzi nerezonabile, fie nu au livrat comanda).

Disperarea și frustrarea sunt sentimente comune în ultima rundă a jocului.

Structura creează comportament

Principala concluzie din această discuție este că structura jocului (adică structura lanțului de aprovizionare în sine) dictează comportamentul.

Reflectând asupra jocului

Al doilea grup de întrebări poate fi dedicat discuției despre modul în care Beergame simulează condițiile reale:

  • Ce este nerealist la acest joc?
  • De ce există întârzieri la comandă?
  • De ce există întârzieri de producție și întârzieri de livrare?
  • De ce avem nevoie de distribuitori și angrosisti? De ce nu putem livra bere cu amănuntul direct din fabrică?
  • Producătorul de bere trebuie să interacționeze cu furnizorul de materii prime?

Vă rugăm să rețineți! Subliniind faptul că lanțurile de aprovizionare reale sunt mult mai complexe (există o mare varietate de produse și parteneri de lanț de aprovizionare, precum și legături complexe), studenții se pot convinge rapid că condițiile reale sunt mult mai propice biciului. și că Beer Game este un instrument foarte bun pentru simularea efectului de bici.

Discuția rezultatelor

De obicei, această discuție duce la o discuție foarte vie. De exemplu, este introdus conceptul de „costuri acumulate ale lanțului de aprovizionare”, indicând faptul că până când produsul ajunge la clientul final, nimeni din lanțul de aprovizionare nu va lucra; această înțelegere este primul pas în crearea ideii de gândire globală și de optimizare a întregului lanț, care necesită în esență cooperare.

Apoi puteți trece la identificarea cauzelor efectului de bici.

Cauzele efectului de bici

Efectul de bici este cauzat în principal de trei probleme de bază: 1) lipsa de informații, 2) structura lanțului de aprovizionare și 3) lipsa de cooperare.

Trei motive pot fi identificate într-o sesiune interactivă cu studenții care discută despre experiența Beergame și apoi coroborate cu referințe de practică și literatură.

1. Lipsa de informare

În Beer Game, nicio informație nu este salvată, cu excepția mărimii comenzii. În consecință, o mare parte din informațiile despre cererea consumatorilor se pierd rapid pe drumul în amonte în lanțul de aprovizionare.

Această caracteristică a Beergame simulează lanțurile de aprovizionare cu niveluri scăzute de încredere, în care părțile împărtășesc doar un minim de informații între ele. Fără date reale privind cererea consumatorilor, toate prognozele trebuie să se bazeze exclusiv pe comenzile primite în fiecare etapă a lanțului de aprovizionare. Într-o astfel de situație, metodele și strategiile tradiționale de prognoză pentru menținerea rezervelor contribuie la crearea efectului de bici.

2. Structura lanțului de aprovizionare

Însăși structura lanțului de aprovizionare contribuie la efectul de bici. Avem perioadă lungă de timp onorarea comenzii, i.e. este nevoie de mult timp pentru ca comanda să ajungă în amonte și următoarea livrare să meargă în aval. Cu cât durează mai mult, cu atât este mai probabil să apară efectul de bici.

De obicei, comanda este ghidată de cererea proiectată pe timpul de reaprovizionare, ajustată pentru stocul de siguranță, pentru a asigura un nivel de serviciu (fără epuizări de stoc) până la sosirea următoarei comenzi.

În consecință, cu cât timpul de reaprovizionare este mai lung, cu atât volumul comenzii va răspunde mai clar la creșterea cererii prognozate (mai ales atunci când este combinată cu necesitatea de a actualiza nivelul stocului de siguranță, vezi mai sus), ceea ce contribuie la efectul de bici.

3. Optimizare locală

Optimizarea locală, exprimată în prognoza locală și optimizarea costurilor locale cu o lipsă de cooperare în lanțul de aprovizionare, stă la baza efectului de bici.

Loturile de comandă sunt un bun exemplu de optimizare locală. În practică, dimensiunea comenzii este fixă ​​și este determinată de metoda de livrare, deoarece, de exemplu, costul livrării pentru livrarea cu un camion complet sau container este mai mic decât pentru livrarea unui volum mai mic. În plus, mulți furnizori oferă reduceri de volum, ceea ce încurajează comenzile mari.

În consecință, există un anumit stimulent pentru jucătorii individuali să colecteze mai mult (și, în consecință, să întârzie unele dintre comenzi) de la clienții lor și să plaseze doar comenzi agregate mari la furnizorul lor. Acest comportament agravează însă problema prognozării cererii, deoarece fiecare astfel de comandă conține foarte puține informații despre cererea reală. Și livrarea comenzilor în loturi, desigur, contribuie la efectul de bici, umflând în mod inutil comenzile.


Tatyana Meshchankina, manager de logistică, Chimexpert CJSC

În căutarea unor tehnici de prognoză din ce în ce mai sofisticate, experții trec adesea cu vederea faptul că astfel de fluctuații nedorite ale cererii pot fi nu numai naturale, ci și artificiale și, prin urmare, pot fi corectate.
V sisteme tradiționale managementul producției și logisticii, toate întreprinderile sunt considerate elemente izolate, planificându-și în mod independent nevoile și achizițiile. În acest caz, apar abateri și fluctuații semnificative în ansamblu lanțul logistic... Optimizare locală, inconsecvență în acțiunile participanților în lanțul de aprovizionare și insuficientă schimb de informatii duce la așa-numitul efect Bullwhip.


Acest efect este o situație în care modificări minore cererea utilizatorului final duce la abateri semnificative în planurile altor participanți din lanțul de aprovizionare (subcontractanți, furnizori etc.). Atunci când apare efectul Bullwhip, circulația neîntreruptă a fluxurilor de materiale și informații în lanțul de aprovizionare este perturbată, provocând astfel riscul neîndeplinirii comenzii clientului.


ÎN CĂUTAREA EFECTULUI

Într-o zi, experții de la Procter & Gamble s-au întrebat de ce a sărit atât de mult dimensiunea comenzilor primite de companie pentru unul dintre cele mai vândute produse - scutecele pentru copii. La urma urmei, consumul lor de către clientul final, adică de către bebeluș, este uniform și constant. După studierea secvenţială a statisticilor: 1) vânzări magazine cu amănuntul, 2) comenzile primite de distribuitori, 3) comenzile primite de companie de la distribuitori și, în final, 4) comenzile pe care P&G le plasează la un furnizor de materii prime, managerii companiei au fost surprinși să constate că fluctuațiile volumului comenzilor cresc pe măsură ce cresc lanțul de aprovizionare.... Acest fenomen a fost numit efectul Bullwhip.


CAUZELE EFECTULUI BICIULUI

S-a emis ipoteza că acest efect se datorează luării deciziilor iraționale cu privire la reaprovizionarea și formarea rezervelor. Adică, atunci când se confruntă cu o creștere bruscă a comenzilor primite, managerii tind să se reasigure și, la rândul lor, să plaseze o astfel de comandă astfel încât să satisfacă cererea crescută cu o anumită marjă. Când sosește o comandă atât de scumpă (în mod firesc, după ceva timp), creșterea interesului pentru produs, de regulă, deja face loc unui declin și se formează un exces de produs în depozit. În consecință, următoarea comandă fie va fi amânată până la consumarea stocului, fie va fi redusă semnificativ în volum. Furnizorul de mărfuri, primind astfel de comenzi inegale, face, la rândul său, previziuni cu o gamă și mai largă de valori și-și deranjează furnizorul de componente cu salturi și mai mari. Cu toate acestea, o privire mai atentă a problemei a arătat că nu este vorba doar de caracteristicile comportamentale ale celor responsabili de determinarea nevoii. Efectul Bullwhip are un număr de motive obiective, printre care se numără:
erori în estimarea cererii;
crearea unor stocuri suplimentare de asigurare de către întreprinderi;
creșterea arbitrară a dimensiunii loturilor;
fluctuații ale prețurilor; întârzieri în obținerea informațiilor necesare despre nevoi; abateri de la datele și volumele planificate de producție și aprovizionare.


EROAREA DE PRONOVIZARE CREȘTERE

Fiecare companie își formează un plan pentru comenzile sale bazat pe prognoza cererii clienților săi. De regulă, prognoza se bazează pe date istorice. În același timp, metodele statistice de prelucrare a datelor extrapolează datele tendințelor ascendentă și descendentă puțin mai departe, dincolo de punctele limitative reale ale creșterilor și scăderilor cererii. Tinand cont de aceasta eroare, atat ascendenta cat si descendenta, firma isi formeaza comenzile catre furnizor. Totodată, se procedează și de la nivelul stocurilor sale curente, scăzând sau adunând volumul supraestimat sau subprimit în ordinea anterioară. În consecință, furnizorul, analizând seria temporală a comenzilor companiei, prezice nevoile acesteia cu o dispersie și mai mare (Figura 1).
Figura 1. Creșterea fluctuațiilor în volumul comenzilor în sus


CONSOLIDAREA COMENZILOR

În practica reală, este foarte dificil să găsești o companie care să transforme fără ambiguitate comenzile primite în comenzi de ieșire fără procesare și generalizare (nu vorbim, desigur, despre sisteme Just-in-time, deoarece utilizarea lor necesită conditii speciale). Cererea clienților companiei formează datele de intrare pentru sistemul de gestionare a stocurilor, care la ieșire dă o decizie despre când și cât de mult ar trebui să fie achiziționate bunuri. De obicei, comenzile clienților sunt consolidate până la dimensiunea minimă a lotului, care poate corespunde sau dimensiune optimă comandă sau rata de încărcare vehicul(camion, vagon, container). Cu cât este mai mare dimensiunea unei astfel de comenzi și, în consecință, cu cât comanda este mai rar, cu atât va fi mai mare gradul de respingere a acesteia.

Pe de altă parte, la analiza cererii clienților săi, o companie poate observa salturi mari, pe baza cărora se va concluziona ulterior că există un grad ridicat de incertitudine a cererii. De fapt, compania nu analizează cererea totală a clienților săi, ci fluxul de aplicații, fiecare dintre acestea fiind formată pe baza unor sisteme individuale de reaprovizionare. În acest caz, cererea „transformată” are o denivelare pronunțată, care este prezentată în figură


REZULTAT POLITICA DE PRET

Fluctuațiile excesive ale cererii pot fi declanșate și de politica de prețuri a companiei. Perioade de reducere a prețului sau de deținere promotii speciale de obicei atrag o mulțime de clienți care, grăbiți să extragă beneficiu maxim stocurile speculative se formează din „șansa redusă”. Desigur, există o scădere iminentă a comenzilor după încheierea promoției, deoarece clienții încep să-și epuizeze inventarul, eventual așteptând următoarea perioadă de reduceri.
Presa occidentală menționează și situații în care, în condiții de deficit, clienții depun oferte supraevaluate deliberat ca răspuns la o politică de execuție parțială. Iar când nivelul ofertei ajunge în sfârșit din urmă cu cererea, urmează o serie de anulări. Aceeași imagine a fost tipică pentru sistemul de aprovizionare sovietic, dar în condițiile moderne de piață, repetarea acestui model este cu greu posibilă.


MĂSURI PREVENTIVE

Efectul bullwhip are un impact extrem de negativ asupra eficienței operațiunilor participanților în lanțul de aprovizionare, în primul rând pentru că provoacă acumularea de stocuri excesive de siguranță la fiecare participant din lanț. Prin urmare, dezvoltarea măsurilor pentru a netezi acest efect astăzi este una dintre sarcinile urgente ale logisticii. Există mai multe abordări ale soluției sale.


UTILIZAREA TEHNOLOGIILOR AVANSATE

Această abordare se bazează pe interacțiunea informațională complexă între participanții din lanțul de aprovizionare, ceea ce permite analiza automată a cererii finale. De exemplu, dacă un producător va avea acces direct la datele de vânzări pentru produsele sale zonele de vânzare, atunci nu va fi dificil pentru el să prezică cât de mult ar trebui să livreze la centrul de distribuție care furnizează acest lucru rețeaua de vânzare cu amănuntul... Această tehnologie este implementată de WalMart.

Printre problemele de coordonare interorganizațională, „multe companii notează efectul Bullwhip sau efectul Forrester, în care există variații diferite ale cererii de la utilizatorul final față de verigile existente în creșterea nivelului de securitate și fiabilitate a lanțului de aprovizionare. , ceea ce duce la creșterea nivelului stocurilor, denaturarea estimărilor de prognoză ale nevoilor și consumului participanților în lanț.”

Un exemplu este situația de la Hewlett Packard. S-a constatat că fluctuațiile comenzilor au crescut semnificativ pe măsură ce am trecut de la revânzători în lanțul de aprovizionare la divizia de imprimante și la divizia de circuite integrate. Sa remarcat, de asemenea, că, în timp ce cererea pentru produs a fluctuat oarecum, comenzile pentru divizia de circuite integrate au variat semnificativ mai mult. Acest lucru a făcut dificil pentru HP să completeze comenzile în timp și, de asemenea, a crescut costul onorării acestora.

Mai remarcăm că un fenomen asemănător – efectul whiplash – are loc în domeniul comerțului cu bunuri de larg consum. Deci fluctuațiile comenzilor cresc pe măsură ce se deplasează în amonte în lanțul de aprovizionare de la cu amănuntul la producție; în așa fel încât comenzile către producător variază mult mai mult decât cererea cumpărător cu amănuntul, care se reflectă în Figura 1.1.

Motivele obiective ale apariției efectului de bici pot fi identificate după cum urmează:

* nevoi de prognoză: procesul de realizare a prognozelor pe baza informațiilor reale și precise necesare pentru prognoză. Dacă comenzile sunt plasate pe baza previziunilor valide ale cererii de la furnizorii din amonte, există o denaturare a informațiilor despre cerere. Furnizorul își pierde capacitatea de a evalua în mod realist cerințele pieței. Planul de producție se bazează pe cerințe inevitabile, ineficiente și distorsionate, unde impactul distorsiunii crește succesiv odată cu numărul de întreprinderi în lanț de margarete din lanțul de aprovizionare;

politica comportamentală: factorii de influenţă sunt comportament strategic la plasarea comenzilor clienților. Denaturarea informațiilor despre nevoi poate proveni în acest caz din decizii strategice ale clienților;

corelarea nevoilor: în planificarea volumului de comenzi, toată lumea se străduiește să atingă optimul economic. În acest caz, mai multe perioade sunt combinate. Acest lucru poate duce la interpretarea greșită a nevoilor viitoare și la denaturarea informațiilor despre nevoia adevărată;

variații de preț: modificările de preț, de exemplu, ca parte a promovării unui produs pe piață, acționează ca un stimulent sau descurajare la cumpărare și, astfel, provoacă fluctuații ale cererii în cadrul lanțului de aprovizionare.

Efectul de bici afectează în mod evident lanțul de aprovizionare, să aruncăm o privire mai atentă asupra modului în care acest efect afectează costurile din lanțul de aprovizionare.

În primul rând, acest efect crește costurile de producție în lanțul de aprovizionare, drept urmare producătorul mărfurilor și furnizorii săi încearcă să satisfacă fluxul de comenzi, care variază mult mai mult decât cererea. consumatorii finali... Și producătorul poate răspunde la o creștere a cererii prin construirea de capacitate în exces sau cumpărând suplimentar linii de producție sau prin producție la un depozit și depozitarea stocurilor excedentare. Și de fapt, și într-un alt caz, costul pe unitatea de producție crește.

În plus, efectul de bici crește timpul de reaprovizionare în lanțul de aprovizionare. Varianta crescuta datorata efectului de bici face planificarea la producator si furnizorii sai mai dificila in comparatie cu situatia cererii. Există momente când capacitatea disponibilă și inventarul nu permit îndeplinirea tuturor comenzilor primite. Aceasta este o consecință a timpilor mai lungi de reaprovizionare în cadrul lanțului de aprovizionare atât de la producător, cât și de la furnizorii săi.

În al treilea rând, efectul de bici crește costurile de transport în cadrul lanțului de aprovizionare. Nevoile de transport în timp pentru producător și furnizorii săi sunt legate de comenzile în curs de executare. Ca urmare a efectului lovituri de bici, nevoile de transport fluctuează, de asemenea, semnificativ în timp, ceea ce crește indirect costurile de transport, deoarece capacitatea de transport în exces trebuie deservită în perioadele de cerere mare.

În al patrulea rând, efectul de bici crește costurile cu forța de muncă asociate cu expedierea și primirea în lanțul de aprovizionare. Cerințele de personal pentru expediere de la producător și furnizori vor fluctua în funcție de numărul de comenzi. Fluctuații similare vor avea loc cu cerințele de personal ale distribuitorilor și comercianților cu amănuntul. Diferite linkuri pot alege: conține redundante resurselor de muncă sau utilizați resurse variabile de muncă ca răspuns la fluctuațiile comenzilor. Oricare dintre alegeri crește costul total al salariilor.

În al cincilea rând, efectul de bici afectează negativ funcționarea fiecărei verigi și, prin urmare, dăunează relației dintre diferitele verigă din lanțul de aprovizionare. Există tendința de a atribui vina altor verigări din lanțul de aprovizionare, deoarece persoanele implicate în fiecare verigă cred că se descurcă cât de bine pot. Prin urmare, efectul de bici duce la o pierdere a încrederii între diferitele verigi din lanțul de aprovizionare și îngreunează orice încercare de coordonare.

În plus, observăm că efectul de bici este dăunător produsului în sine, în ceea ce privește disponibilitatea acestuia, și duce la absența unui produs în cadrul lanțului de aprovizionare. Fluctuațiile mari ale comenzilor fac mai puțin probabil ca un producător să poată onora comenzile de la toți distribuitorii și comercianții cu amănuntul la timp. Acest lucru, la rândul său, crește probabilitatea ca comercianții cu amănuntul să-și vândă întregul inventar cu vânzări pierdute din rafturile goale.

Din toate cele de mai sus, rezultă că efectul de bici și, ca urmare, lipsa de coordonare, afectează negativ funcționarea lanțurilor de aprovizionare. Acest efect scoate lanțul de aprovizionare de la nivelul eficient, crescând costurile și reducând capacitatea lanțului de a răspunde la schimbările în mediu inconjurator... În același timp, efectul de bici reduce profitabilitatea lanțului de aprovizionare prin creșterea valorii acestuia pentru a asigura un anumit nivel de disponibilitate a produsului.

Pentru a gestiona și a reduce impactul efectului descris mai sus în lanțul de aprovizionare, se folosesc cel mai des următoarele metode:

reducerea nivelului de instabilitate în lanț se realizează prin centralizarea informațiilor, fiecare nivel al lanțului de creație valori materiale iar beneficiile sunt oferite cu informații complete și de înaltă calitate despre cererea reală din partea clienților;

Reducerea variațiilor de comandă prin sincronizarea ciclurilor de comandă și convenirea asupra opțiunilor de promovare a unui produs pe piață;

parteneriate strategice în cadrul lanțului de aprovizionare.

Cu toate acestea, efectul de bici nu este singura problemă care interferează cu coordonarea acțiunilor participanților în lanțul de aprovizionare. Principalele bariere în calea coordonării inter-organizaționale se încadrează în următoarele cinci categorii:

bariere motivaționale;

probleme de procesare a informațiilor;

probleme operaționale;

bariere de preț;

probleme legate de comportamentul managerilor.

În acest caz, sarcina managerului este să identifice obstacolele cheie și apoi să ia măsuri pentru a elimina aceste obstacole. Să ne oprim asupra acestor probleme mai detaliat.

  • 1. Obstacole motivaționale. Barierele motivaționale apar din faptul că motivele din spatele acțiunilor diferitelor părți ale lanțului de aprovizionare conduc la acțiuni care cresc variabilitatea și reduc profit total lanț de aprovizionare. De exemplu, optimizarea locală în cadrul departamentelor funcționale sau a legăturilor lanțului de aprovizionare. Probleme de acest fel vor fi discutate mai detaliat într-un capitol ulterior.
  • 2. Problemele de procesare a informațiilor se referă la situații în care informațiile necesare sunt distorsionate pe măsură ce se deplasează între diferitele verigi ale lanțului de aprovizionare, ceea ce duce la o variabilitate crescută a comenzilor în cadrul lanțului de aprovizionare. Cea mai frecventă problemă de acest fel este prognoza bazată mai degrabă pe comenzi decât pe cererea consumatorilor.

Atunci când proiecțiile se bazează pe comenzile primite, orice modificare a cererii clienților va crește pe măsură ce comenzile trec în sus pe lanțul de aprovizionare către producători și furnizori. Aceasta este o manifestare a efectului de bici în lanțurile de aprovizionare, când comenzile plasate sunt principalul mijloc de comunicare între diferitele verigi. Fiecare verigă își consideră rolul principal în lanțul de aprovizionare ca onorarea comenzilor de la partenerii din aval. Astfel, fiecare link își judecă nevoile după fluxul de comenzi primite și generează o prognoză pe baza acestor informații.

În acest scenariu, o mică modificare a cererii clienților devine exagerată pe măsură ce se deplasează în sus în lanțul de aprovizionare sub formă de comenzi ale consumatorilor. Luați în considerare impactul unei creșteri aleatorii a cererii consumatorilor de la un comerciant cu amănuntul. Un comerciant cu amănuntul poate interpreta o parte din această creștere aleatorie ca o tendință ascendentă a cererii. Ca urmare, retailerul va comanda mult mai mult decât creșterea observată a cererii, deoarece se așteaptă ca creșterea să continue și comenzile să acopere cererea așteptată. Creșterea comenzii plasate de compania angro depășește și creșterea observată a cererii retailerului. O parte din creștere este doar o creștere unică. Angrosista, insa, nu va putea interpreta corect cresterea comenzii. Pur și simplu observă saltul în dimensiunea comenzii și ajunge la concluzia că tendința este în creștere. Tendința de creștere implicată de compania en-gros va fi mai mare decât tendința implicată de retailer. Angrosistul va plasa astfel o comandă și mai mare la producător.

Lipsa comunicării între verigile din lanțul de aprovizionare crește, de asemenea, efectul de bici. De exemplu, un comerciant cu amănuntul poate crește dimensiunea unei comenzi individuale din cauza unui plan planificat companie de publicitate... Dacă producătorul nu cunoaște promoția planificată, poate interpreta creșterea în ordine ca o creștere constantă a cererii și poate plasa comenzi la furnizori. Producătorul și furnizorii au astfel stocuri mari atunci când retailerul și-a terminat campanie publicitara... Comenzile ulterioare de la retailer vor reveni la niveluri normale, iar producătorul va acumula inventar în exces, iar comenzile sale vor fi mai mici decât înainte.

3. Problemele operaționale se referă la activitățile asociate cu plasarea și îndeplinirea comenzilor care au ca rezultat o creștere a variației. S-a menționat deja că comenzile cu volum mare împiedică semnificativ activitățile participanților din amonte în lanțul de aprovizionare. În același timp, efectul de bici îi afectează negativ pe retailerii înșiși. Deci, în lanț, apare adesea o situație în care produse cu cerere mare sunt disponibile de la retaileri în cantități insuficiente. De exemplu, compania HP s-a confruntat în activitățile sale cu astfel de situații când cererea pentru ea cele mai noi produse a depășit cu mult oferta. În acest caz, producătorul recurge la acceptarea raționalizării ofertei de produse rare în rândul diverșilor distribuitori și retaileri. Schema de raționalizare presupune alocarea posibilelor livrări de produse pe baza comenzilor plasate. În cadrul acestei scheme, dacă livrarea este posibilă, de exemplu, 75% din numărul total de comenzi primite, fiecare retailer primește 75% din comanda sa.

Rezultatul acestei scheme de raționalizare este faptul că comercianții cu amănuntul încearcă să-și mărească dimensiunea comenzilor pentru a crește cantitatea de mărfuri pe care o expediază. Un retailer care are nevoie de 75 de unități va comanda o sută de unități în speranța că 75 de unități. îi va fi disponibil. Efectul negativ al acestei scheme de distribuție este de a umfla artificial volumul comenzilor de produse. Aceasta înseamnă că un retailer care comandă în funcție de cât de mult se așteaptă să vândă va câștiga mai puțin și va pierde vânzări, în timp ce un retailer care își supraestimează comanda va beneficia.

Dacă un producător folosește comenzi pentru a prezice cererea viitoare, el va vedea creșterea comenzilor ca o creștere a cererii, chiar dacă cererea clientului este neschimbată. Apoi, producătorul poate răspunde creând suficientă capacitate pentru a onora toate comenzile primite. Odată ce această capacitate devine disponibilă, comenzile revin la nivelurile lor normale, deoarece au fost umflate ca răspuns la schema de raționalizare.

4. Problemele de preț sunt asociate cu o situație în care politicile de preț cresc volatilitatea comenzilor plasate.

De exemplu, reducerile pentru dimensiunea comenzii cresc volumul comenzilor individuale plasate în lanțul de aprovizionare. După cum sa discutat mai sus, comanda mare rezultată crește și mai mult efectul de bici în lanțul de aprovizionare.

Fluctuațiile prețurilor: promoțiile promoționale și alte reduceri pe termen scurt oferite de producător au ca rezultat vânzări la termen în care companii cu ridicata sau un comerciant cu amănuntul cumpără un lot mare în timpul unei perioade de reducere pentru a acoperi nevoile viitoare. Achizițiile forward duc la comenzi mari în perioada promoției, după care comenzile scad brusc.

Rețineți că transporturile în perioada de vârf sunt mai mari decât vânzările din perioada respectivă din cauza promovării vânzărilor în curs. Perioada de vârf a loturilor este urmată de o perioadă de loturi extrem de mici de la producător, înregistrând o creștere semnificativă a vânzărilor de către distribuitori. Promoțiile promoționale duc astfel la o volatilitate a livrărilor producătorilor, care este semnificativ mai mare decât volatilitatea vânzărilor cu amănuntul.

5. Problemele de comportament se referă la modul în care este construit lanțul de aprovizionare și la comunicarea dintre diferitele legături. Unele dintre barierele comportamentale pot fi evidențiate:

fiecare verigă din lanțul de aprovizionare își ia în considerare activitățile la nivel local și nu își vede impactul asupra altor verigi;

diferite părți ale lanțului de aprovizionare reacționează la situația locală actuală, mai degrabă decât să determine cauzele fundamentale;

diferite părți ale lanțului de aprovizionare bazate pe analize locale transferă vina pentru abateri unele asupra altora, devenind mai degrabă dușmani decât parteneri;

Deși nicio verigă din lanțul de aprovizionare nu examinează efectele activităților de-a lungul timpului, cele mai semnificative efecte ale activităților de la orice verigă apar în altă parte. Rezultatul este un cerc vicios în care se creează operațiunile efectuate de link

o mulțime de probleme, pentru aceste probleme fiecare link dă vina pe toți ceilalți, dar nu pe sine; „Lipsa de încredere între parteneri îi obligă să reziste costurilor de operare a unui lanț de aprovizionare comun și, de asemenea, duce la o creștere semnificativă a eforturilor. Și, cel mai important, din cauza lipsei de încredere, informațiile de care dispun diferitele verigi. fie nu este diseminată, fie ignorată.Barierele și provocările interorganizaționale se pot concentra pe depășirea lor și realizarea coordonării în lanțul de aprovizionare, ceea ce va fi discutat în capitolul următor.

După cum sa menționat mai devreme, efectul de bici este un fenomen în lanțurile de aprovizionare care amplifică amplitudinea fluctuațiilor cererii sau volumului comenzii cu distanța de la sursa reală a cererii din lanțul de aprovizionare. Aceasta înseamnă că fluctuațiile din lanțul de aprovizionare mai aproape de consumator sunt mult mai slabe în comparație cu cealaltă parte a lanțului de aprovizionare mai aproape de producător sau furnizor.

Fluctuațiile cererii sunt amplificate pe măsură ce lanțul de aprovizionare trece de la un comerciant cu amănuntul la un lanț de aprovizionare de la capăt la capăt, cum ar fi un furnizor. De remarcat că, cu cât sunt mai multe contrapartide în lanțul de aprovizionare, cu atât acționează mai extins efectul de bici, și anume, timpul de livrare crește.

Cu cât sunt mai multe verigi în lanțul de aprovizionare și cu cât timpul de livrare este mai lung, cu atât amplitudinea fluctuațiilor este mai mare. Pentru prima dată acest termen a fost folosit de J. Forrester. În anii 1950, a demonstrat pentru prima dată model matematic creșterea cererii pe măsură ce trece prin lanțul de aprovizionare. Termenul a fost inventat în jurul anului 1990, când Procter & Gamble a detectat fluctuații eronate ale comenzilor în lanțul lor de aprovizionare cu scutece pentru copii. Cu toate acestea, cea mai mare contribuție la dezvoltarea conceptului de efect de bici a fost adusă de H. Lee în 1997 în lucrarea sa intitulată „Efectul de bici în lanțurile de aprovizionare”. Efectul de bici are un efect extrem de negativ asupra eficienței managementului lanțului de aprovizionare, și anume, duce la o creștere excesivă a stocurilor de asigurări, o creștere a costurilor de logistică, o creștere inutilă a costurile productieiși costurile generale, potențiala degradare a produsului și, mai rău, serviciul pentru clienți degradat și vânzări pierdute.

Ca rezultat al studiului capitolului 6, studentul ar trebui:

stiu

  • conceptul și motivele efectului whiplash în lanțurile de aprovizionare;
  • relația dintre cauzele efectului whiplash: efectele Forrester, Barbidge, Haligan;
  • consecințele negative ale efectului bici în lanțul de aprovizionare și modul de eliminare;
  • definirea conceptelor de „durabilitate” și „fiabilitate” a lanțurilor de aprovizionare;
  • impactul durabilității asupra performanței lanțului de aprovizionare;
  • conceptul de flexibilitate a lanțului de aprovizionare;
  • principiile dinamismului lanțului de aprovizionare;

a fi capabil să

Determinarea parametrilor cantitativi ai fiabilității și sustenabilității lanțurilor de aprovizionare;

proprii

o metodologie pentru construirea unui lanț de aprovizionare flexibil și dinamic.

Efectul de bici în lanțurile de aprovizionare și problema sustenabilității

Esența și cauzele efectului de bici

În afacerile tradiționale, gestionarea stocurilor este dezintegrată, adică. fiecare firma controleaza doar nivelul si consumul stocurilor sale si pe aceasta baza plaseaza comenzi de cumparare/producere. Fiecare contraparte din lanțul de aprovizionare, pe baza datelor referitoare la nivelul actual al stocurilor proprii și a datelor privind comenzile clienților, încearcă să ajusteze sistemul de management al stocurilor astfel încât să asigure profitabilitatea reglementărilor și nivelul dorit de serviciu pentru acesta. clienți (optimizare locală). Prevăzând consumul viitor al stocurilor lor, fiecare participant în lanțul de aprovizionare se bazează pe date privind comenzile clienților plasate pe o anumită perioadă, fără a ține cont de natura acestora. Neînțelegând natura comenzilor și neavând informații operaționale despre consumul (vânzările) acestora, furnizorul nu poate explica cu exactitate anumite fluctuații ale cererii, în urma cărora ia naștere așa-numita cultură a presupunerilor ( cultura ghicirii duble), care este motivul principal pentru creșterea fluctuațiilor comenzilor în susul lanțului de aprovizionare, adică apariția așa-numitului efect de bici (Fig. 6.1).

Efect de bici (efect de bici) Este un termen relativ nou, folosit pentru prima dată sistematic în relație cu DRM în lucrările lui H.L. Lee. Acest efect este in situatia in care comenzile primite de furnizor de la cumparator au fluctuatii mai pronuntate decat vanzarile cumparatorului catre clientii sai. În plus, aceste abateri cu o creștere (sub formă de undă) se propagă în sus pe lanțul de aprovizionare până la veriga sa inițială, reducând astfel stabilitatea lanțului de aprovizionare în raport cu nivelul optim al stocurilor (Fig. 6.2).

Interpretarea sustenabilității lanțului de aprovizionare în raport cu volumele de stoc disponibile la diferitele contrapărți ale lanțului

Orez. 6.1.

Orez. 6.2.

sov este de a menține un echilibru al nivelului global al stocurilor în termeni valorici (din punct de vedere al optimizării capital de lucru) și un nivel acceptabil de serviciu pentru clienți (sortiment/gamă necesar și disponibilitatea stocului) în lanțul de aprovizionare. În raport cu situația prezentată în fig. 6.1, analogia cibernetică cu reziliența este de asemenea adecvată sisteme tehnice când mici fluctuații factori externi la intrarea sistemului poate provoca auto-oscilații rezonante ale parametrilor monitorizați (controlați) ai sistemului și îl scoate din starea de echilibru (setare prestabilită).

Există patru motive pentru efectul whiplash: abateri de la producția planificată și timpii și volumele de livrare, interpretarea greșită a semnalelor cererii, fluctuațiile prețurilor și creșterea arbitrară a dimensiunii transporturilor. Relația dintre aceste motive este prezentată în Fig. 6.3.

 

Ar putea fi util să citiți: