Totul despre distribuție. Kenneth Rolnicki: Managementul canalului de distribuție. Manualul directorului de vânzări și marketing, distribuitori și angrosisti

Dent D.

Cartea „Totul despre distribuție” este rezultatul a 30 de ani experienta personala autor în domeniul organizării sistemelor de vânzare. Este un rezumat al experienței sale practice extinse. Adesea, amploarea operațiunilor, complexitatea sau inconsecvențele în utilizarea canalelor de distribuție fac dificil pentru companii să vadă problemele. Multe dintre aceste situații sunt descrise în carte. Pentru a crea sistem eficient distribuția trebuie să efectueze o analiză detaliată a modelului său de afaceri și să exploreze dinamica dezvoltării situațiilor reale de afaceri care apar în lanțul de aprovizionare, până la consumatorii finali de bunuri și servicii. Această experiență, care are o valoare deosebită, este cea care stă la baza ideilor prezentate în această carte. Toate materialele cărții în momente diferite au fost folosite pentru formare și formare avansată. Pentru mulți studenți, engleza a fost a doua și, uneori, a treia limbă, așa că formarea a devenit și o bună practică pentru ei în stăpânirea termenilor de afaceri și financiari pe care oamenii care lucrează în vânzări și marketing îi înțeleg.

Trimitere către Kindle sau e-mail

    Fișierul va fi trimis la adresa dvs. de e-mail. Poate dura până la 1-5 minute înainte de a-l primi.

    Fișierul va fi trimis în contul dvs. Kindle. Poate dura până la 1-5 minute înainte de a-l primi.
    Vă rugăm să rețineți că trebuie să adăugați NOU e-mail [email protected] la adresele de e-mail aprobate. Citeste mai mult.


Complexitatea relațiilor în economie modernă, prezența pe orice piață a unui număr imens de companii necesită șef management eficient canale de distributie. Dealeri, distribuitori, revânzători, reprezentanți și agenți de vânzări, angrosisti, brokeri și mulți alți operatori, această carte vă va ajuta să învățați și să profitați la maximum de toate modalități posibileși mijloacele de a pătrunde pe piața potrivită, de a atrage și de a colabora cu cei mai buni dintre cei mai buni, de a optimiza rețeaua de distribuție pe baza scopurilor și obiectivelor strategice ale companiei și de a gestiona eficient...

Citiți complet

Această carte este una dintre cele mai bune ajutoare practice planificarea, crearea si dezvoltarea retelei de vanzari a companiei. Va fi un instrument valoros pentru orice manager care lucrează în vânzări și îl va ajuta pe manager să găsească o soluție eficientă într-o varietate de situații, de la construirea de la zero a unui nou canal de distribuție până la dezvoltarea unei rețele de distribuție pentru a lansa un nou produs sau a intra pe noi piețe.
Complexitatea conexiunilor în economia modernă, prezența unui număr mare de companii pe orice piață necesită șeful managementului eficient al canalelor de distribuție. Dealeri, distribuitori, revânzători, reprezentanți și agenți de vânzări, angrosisti, brokeri și mulți alți operatori, această carte vă va ajuta să învățați și să profitați la maximum de toate modalitățile și mijloacele posibile de a pătrunde pe piața dorită, de a atrage cei mai buni dintre cei mai buni și de a stabili parteneriate. cu acestea, optimizați rețeaua de distribuție pe baza scopurilor și obiectivelor strategice ale companiei și gestionați eficient conflictele emergente între diferitele canale de distribuție.

Ascunde

Cartea All About Distribution este rezultatul a 30 de ani de experiență personală a autorului în domeniul organizării sistemelor de vânzare. Este un rezumat al experienței sale practice extinse. Adesea, amploarea operațiunilor, complexitatea sau inconsecvențele în utilizarea canalelor de distribuție fac dificil pentru companii să vadă problemele. Multe dintre aceste situații sunt descrise în carte. Pentru a crea un sistem de distribuție eficient, este necesar să se efectueze o analiză detaliată a modelului său de afaceri și să se studieze dinamica dezvoltării situațiilor reale de afaceri care apar în canalele de aprovizionare, până la consumatorii finali de bunuri și servicii. Această experiență, care are o valoare deosebită, este cea care stă la baza ideilor prezentate în această carte. Toate materialele cărții în momente diferite au fost folosite pentru formare și formare avansată. Pentru mulți studenți, engleza a fost a doua și, uneori, a treia limbă, așa că formarea a devenit și o bună practică pentru ei în stăpânirea termenilor de afaceri și financiari pe care oamenii care lucrează în vânzări și marketing îi înțeleg.

Prefață la ediția rusă

piata ruseasca distributia a inceput sa prinda contur putin peste 20 de litriînapoi, când încă nu știam nimic despre existența internetului, când nu exista comunicatii mobileși E-mail, iar conceptul de „literatură de afaceri” se referea la manuale și cărți de referință. Nici în țară nu existau școli de afaceri. Informațiile despre cum să începi o afacere, cum să construiești companii în mod corect, cum să gestionezi personalul sau să lucrezi cu furnizorii au lipsit cu desăvârșire. De aceea, prima generație de antreprenori și oameni de afaceri ruși și-a creat afacerea practic „prin atingere”, prin încercare și eroare. La acea vreme, pentru mulți, singura sursă de cunoaștere era afacerile. companii străine in Rusia. Urmărind activitatea furnizorilor străini care au început să exploreze promițătoarea piață rusă, am absorbit cunoștințele de afaceri ca niște bureți. Acum, când au trecut atâția ani, iar afacerea noastră a fost de mult întărită și a trecut testul mai multor crize, înțelegem că multe victorii și succese au fost adesea obținute datorită intuiției, entuziasmului pur și dorinței sincere de a fi mai buni. decât concurenții. Dacă am fi avut la începutul călătoriei cantitatea de informații și cunoștințe despre afacere care este disponibilă acum, poate am fi putut evita multe greșeli și eșecuri, iar afacerea noastră ar fi fost și mai ambițioasă.

Bineinteles experienta companii de succes spune că pentru a crea o afacere profitabilă, în creștere și în dezvoltare dinamică, nu există suficiente cunoștințe de carte și academice - ai nevoie de o viziune strategică, intuiție în afaceri, calități de conducere și multe altele, care este dat cuiva de la natură, iar cineva aduce în sine de ani de zile. Dar cunoștințele de bază ale „subiectului”, înțelegerea legilor de funcționare a unei anumite afaceri sunt o bază necesară pentru implementarea cu succes a oricărui proiect de afaceri.

^ All About Distribution oferă generației actuale de manageri de distribuție cunoștințe neprețuite despre cum să funcționeze. canalul de vânzări și relația dintre participanții săi. cu pricepere
aceste cunoștințe vor ajuta companiile implicate în distribuția și utilizarea
ku, schimba calitativ afacerea, câștigă sau păstrează T ° RSKu Ch ep och-
să construiască relații reciproc avantajoase cu PP ChDarao, e "oz-
cumpărători. plasarea shchikami sau

Nu există analogi ale acestei cărți în rusă și în engleză
literatură, este greu de găsit o altă cercetare la fel de profundă * e*°*оЪ

Participarea companiei Treoian la publicarea acestei cărți în Rusia pe tema ^Y,

dezvoltarea unei piețe de distribuție IT civilizată, ajutor pentru SP!!! VKLAD în vremuri" parteneri în dezvoltarea afacerii lor și cooperarea reciproc avantajoasă * P *^ Nostru
cuvânt înainte
^ U "R ° ™ ty director al distribuției ^

Această carte este rezultatul a 30 de ani de experiență personală în distribuție într-o varietate de roluri, de la un contabil la Arthur Andersen la 18 ani ca consultant de management pentru VIA International, o firmă specializată în strategie de canal și livrare de produse și servicii. În acest timp, am avut ocazia să lucrez cu cei mai buni practicieni. Dar nu numai - sunt adesea situații dificile care servesc drept sursă pentru cele mai utile lecții.

Printre clienții VIA se numără companii care au obținut un succes uriaș pe piață și au mărci celebre (da, uneori au nevoie de ajutor). Lucrând cu ei, am avut ocazia să accesăm o vastă experienta practica. Adesea, amploarea operațiunilor, complexitatea sau inconsecvențele în utilizarea canalelor de distribuție fac dificil pentru aceste companii să vadă problemele. De obicei, sunt ușurați să știe că putem aduce o oarecare claritate și obiectivitate situației și să recomandăm strategii eficiente bazate pe logica comercială. Multe dintre aceste situații sunt descrise în carte, dar în cele mai multe cazuri păstrăm anonimatul participanților. Cu toate acestea, veți găsi și exemple de companii și situații reale. Ele se bazează pe fapte care sunt de multă vreme cunoscute publicului sau sunt bine cunoscute în rândul oamenilor din profesia noastră.

Munca noastră necesită adesea o analiză detaliată a modelului intern de organizare a clienților noștri și studiul dinamicii dezvoltării situațiilor reale de afaceri care apar în lanțul de aprovizionare, până la consumatorii finali de bunuri și servicii. Această experiență este cea care are o valoare deosebită și stă la baza ideilor prezentate în această carte.
În cele din urmă, am avut ocazia să lucrăm cu multe companii și afaceri mai mici, de obicei imediat după o investiție de capital de risc, când toate părțile interesate se așteaptă ca vânzările să crească vertiginos. Această creștere, de regulă, este determinată de pătrunderea pe noi segmente de piață, stăpânirea vânzării de noi produse, ceea ce înseamnă nevoia de a construi noi canale de distribuție. În acest proces, am învățat multe lecții grele despre ce anume atrage jucătorii de creștere către lanțurile de aprovizionare potrivite, iar aceste lecții sunt, de asemenea, prezentate în carte.

Tot conținutul cărții a fost folosit în diferite momente pentru a educa oamenii care lucrează în domeniul distribuției. Au căutat să o înțeleagă mai profund, căutând idei și modele noi care să poată fi aplicate în munca lor. Pentru mulți dintre acești oameni, engleza a fost a doua și uneori a treia limbă, așa că a devenit, de asemenea, o bună practică pentru ei să folosească termeni de afaceri și financiari pe care oamenii din vânzări și marketing îi înțeleg (și uneori invers).
Informații suplimentare despre^ PRIN căutări pe site www. viaint. com

Mulțumiri

Faptul că cartea a fost scrisă deloc se datorează unui manager de distribuție din Germania care mi-a cerut după unul dintre seminarii să alcătuiesc o listă cu literatura recomandată pe această temă. Și am constatat că nu știam de o astfel de carte. A scăpat o sămânță în pământ, care după câțiva ani a încolțit și a dat roade.

Sunt îndatorat colegilor și partenerilor mei profesioniști din PRIN INTERMEDIUL , în special Rosemary Wyatt, Michael White, Guy Swarbrick și Sharon Davis, pentru sprijinul acordat și pentru că mi-au acordat suficient timp liber să scriu cartea. le-am împrumutat experienta profesionala, precum și cunoștințele pe care mi le-au împărtășit cu generozitate. Recenziile și feedback-ul lor au contribuit în mod semnificativ la rezultatul final, la fel ca și Rob Absshire Publicis , cu care am colaborat la multe dintre proiectele noastre din domeniu vânzări cu amănuntul. Regreta profesor Erin Andersen de INSEAD reprezentarea comunității științifice a fost o mare sursă de inspirație, la fel ca și profesorul Ann T. Coughlan de Scoala de Management Kellogg . Desigur, crearea cărții este imposibil de imaginat fără sprijinul constant al clienților noștri care continuă să-și împărtășească visele cu privire la sarcinile și problemele lor dificile. Nu există cuvinte pentru a le mulțumi pentru încredere și sinceritate. Mulțumiri speciale lui Phil Darnell de Hewlett-Packard , ale căror idei i-au inspirat pe mai multe proiecte interesante la care am avut onoarea să lucrăm.

În pregătirea pentru publicare, Sean Daly a oferit asistență neprețuită, după ce a întins cartea, redesenând aproape toate ilustrațiile și tabelele. Toate greșelile rămase sunt din vina mea.

În sfârșit, vreau să mulțumesc familiei mele pentru sprijinul acordat, care mi-a dat ocazia să lucrez mult timp și m-a distras doar cu pauze de ceai și cafea, întrebându-mă uneori cine va fi ucigașul în ultimul capitol - paznicul sau pădurarul. . Acum se pot asigura că această carte este un gen puțin diferit!

Partea 1
Introducere sau de ce contează modelele de afaceri?
Capitolul 1

Introducere

Pentru cine este această carte?

Această carte este pentru oricine a cărui muncă este în marketing, vânzări, distribuție sau furnizare de servicii. Este pentru oricine a cărui sarcină este să creeze cerere și să satisfacă nevoile clienților pentru bunuri și servicii. Dacă oricare dintre termenii de mai jos se aplică lucrării dvs., atunci această carte este pentru dvs.:


  • modalități și mijloace de intrare pe piață ( rute către piață);

  • strategie de livrare a produselor și serviciilor pe piață ( intrare pe piață);

  • canale de distributie(canale de distributie);

  • canale de intrare a mărfurilor pe piață canale către piață);

  • canale de vânzare (canale de vânzare);

  • gestionarea relațiilor cu clienții sau partenerii;

  • vânzări către persoane juridice(afaceri la afaceri);

  • vânzări către consumatori cu amănuntul ( afaceri către consumator ).
^ Această carte este pentru managerii companiilor care comercializează, furnizează, vând și deservesc produse sau furnizează servicii. alțiifurnizori; va fi de folos oricui se afla in fruntea acestei relatii.

Dacă există chiar și un mic element de comerț în munca ta, atunci când am scris această carte, m-am gândit la tine. Este scris pentru oameni care nu se consideră experți financiari, dar care înțeleg că trebuie să aibă o bună înțelegere a economiei afacerii lor și a afacerilor cu care lucrează. Este o sursă de cunoștințe practice despre dificultățile cu care
cu care se confruntă toate părțile implicate în promovarea și furnizarea de bunuri și servicii. Aplicarea acestor cunoștințe vă poate deschide noi oportunități de afaceri.

Pe de altă parte, dacă înțelegeți finanțele, dar cunoașteți relativ puține despre distribuție, atunci această carte vă va permite, fără ani de practică, să înțelegeți problemele specifice, factorii, relațiile și sursele de succes care se aplică tuturor participanților din lanțul valoric. : firme intermediare , producatori sau clienti.

Cartea este destinată oricărei persoane care gestionează relația dintre doi sau mai mulți participanți în lanțul de aprovizionare, fie că este un manager de cont, un manager afiliat, un manager de canal de distribuție, un manager de vânzări sau un manager de program de fidelizare a clienților. Și, desigur, este destinat directorilor și supraveghetorilor imediati ai angajaților care lucrează în aceste roluri critice pentru afaceri. Toți cei implicați în aceste domenii ar trebui să fie conștienți de implicațiile comerciale ale interacțiunilor dintre diferiți jucători de pe piață și de modul în care acestea pot fi utilizate pentru a câștiga și menține poziții. Pentru a construi relații care sunt benefice pentru ambele părți (fie că lucrează pentru „vânzător” sau „cumpărător”), trebuie să înțeleagă cum funcționează propria lor întreprindere.

Pentru ca orice produs să ajungă la el public țintă iar cota sa de piață era în creștere, furnizorul trebuie să creeze un sistem de distribuție care să devină un model de afaceri pentru el,și pentru toți intermediarii din lanțul de aprovizionare. Această carte este pentru oricine încearcă să îmbunătățească performanța de afaceri a companiei lor sau a cărui responsabilitate este să gestioneze comportamentul și activitățile altor jucători cu care compania lor interacționează pe o bază reciproc avantajoasă.

Există multe cărți și cursuri despre finanțe. Unele dintre ele sunt pentru finanțatori, multe pentru manageri „non-financiari”. Majoritatea acestor cărți se referă la companii de producție; unii chiar au un capitol sau două despre furnizorii de servicii. Există, de asemenea, cărți despre canale și lanțuri de aprovizionare, adesea scrise din perspectiva vânzărilor sau a marketingului, cum ar fi cum să minimizezi controversele sau să-ți crești influența în canalul de distribuție. Cu toate acestea, nu a fost încă publicată o carte care să descrie modelele de afaceri ale companiilor specializate în distribuția de bunuri și servicii, și scrisă pentru oameni a căror funcție nu necesită cunoștințe contabile speciale... Așa că iată-l!

Nu a fost intenția mea când scriu această carte să vă învăț cum să înțelegeți bilanțurile, conturile de profit și pierderi sau deprecierea... deși sperăm că după ce o citiți, veți putea în continuare să faceți acest lucru. Vă va ajuta să înțelegeți:


  • de ce managementul capitalului de lucru este esențial pentru distribuitori;

  • cum să răspunzi la cerințele distribuitorilor sau retailerilor de a crește profitabilitatea vânzărilor lor dacă ocupi o cotă de piață lider;

  • cum să obțineți de la furnizor resursele de care aveți nevoie pentru a vă atinge obiectivele de creștere;

  • cum să-ți crești ponderea în afacerile partenerilor tăi, chiar dacă aceștia susțin că a face afaceri cu tine nu este la fel de profitabil ca a face afaceri cu concurenții tăi;

  • cum să dobândești o greutate semnificativă în sistemul de distribuție, chiar dacă ai o cotă de piață mică;

  • modul de utilizare rațională a resurselor limitate, îndreptându-le către dezvoltarea canalelor de distribuție astfel încât acestea să aducă venituri maxime;

  • cum să-ți sporești influența cu partenerii care s-ar putea să nu-ți vândă nici măcar produsele, dar ale căror recomandări sunt esențiale pentru modelarea preferințelor consumatorilor.
Ce este un model de afaceri?

Deoarece se spune că această carte este despre modele de afaceri, cel mai bine este să explicăm imediat ce înțelegem prin termenul „model de afaceri”. Un model de afaceri este modul în care o întreprindere realizează profit din activitățile sale. Aceasta este o reflectare financiară a rolului, poziției pe piață, strategiei și rezultatelor planului de afaceri al unui anumit jucător dintr-o anumită industrie. Este logic rezultate financiare economia industriei și infrastructura sa de marketing. Modelul de afaceri este static - sub forma unei anumite structuri de preț, rentabilitate, ciclu de rotație a capitalului etc., și în același timp schimbător - în dinamica costurilor, a cotelor de piață, a rentabilității și a concurenței. Deci, modelul de afaceri al unui furnizor de produse sanitare, de exemplu, va fi previzibil similar în anumite privințe și previzibil diferit în anumite privințe de modelele de afaceri ale distribuitorilor de produse informatice, publicații muzicale sau prăjituri cu cremă. Același lucru se poate spune despre diferiții jucători din „ecosistemul” unui canal: cota lor, echilibrul de putere și strategia determină unde și cum vor profita, în ce ar trebui să investească și care ar trebui să fie amploarea acestor factori în raport cu dimensiunea afacerii lor.

În această carte, vă vom arăta relația dintre acești factori și impactul lor asupra designului modelului de afaceri. Vă vom ajuta să înțelegeți limitările inerente și interdependențele distribuției cu care se confruntă în mod constant managerii atunci când lucrează cu tipurile de modele de afaceri descrise. Vă vom arăta modalități de îmbunătățire a performanței fiecărui jucător cu care vă gestionați sau cu care negociați. Aceste limitări sunt în același timp oportunități. De exemplu, comercianții cu amănuntul nu dețin un stoc semnificativ din cauza costului limitat sau ridicat al spațiului de vânzare cu amănuntul (atractiv prize au de obicei un preț de închiriere terifiant). Un furnizor întreprinzător, cu o logistică eficientă, poate oferi livrare la timp sau prelua managementul sortimentului retailerului, câștigând astfel un avantaj față de alți jucători fără astfel de capacități și sporindu-și ponderea în categoria de produse corespunzătoare. Retailerul înțelege că nu își poate permite rafturi goale, așa că va fi dispus să accepte un profit mai modest în schimbul garanției că inventarul său va satisface cererea și va fi reaprovizionat în timp util. Capacitatea de a echilibra aceste două aspecte, exprimându-le în cifre, la prima vedere, nu are o influență directă asupra vânzărilor și marketingului, dar are un impact mult mai mult pe termen lung asupra parteneriatelor decât o acțiune de marketing pe termen scurt pentru a crește ponderea anumitor produse în vânzări.

În această carte, vă învățăm la figurat cum să pescuiți, nu să pescuiți pentru dvs., spunându-vă despre principalele tipuri de pește, adică despre modelele de afaceri dominante și caracteristicile lor inerente, ne dorim să deveniți adevărați pescari. Ca urmare, veți putea evalua situația în orice model de afaceri al oricărui sistem de distribuție din orice piață din orice punct de vedere (fie ea managementul partenerilor, vânzări sau achiziții), să identificați problemele, să descoperiți oportunități existente și să vă formați o dezvoltare a afacerii. strategie care vă va ajuta cel mai bine să vă atingeți obiectivele.obiective.
Cum este organizată această carte

Această carte descrie modelele de afaceri ale tuturor tipurilor majore de intermediari din sistemul de distribuție. Ne vom concentra pe următoarele subiecte:
Rolul jucătorilor- în majoritatea industriilor, rolurile jucătorilor cheie sunt aproape aceleași, deși există câteva cazuri speciale și excepții. Cu toate acestea, terminologia folosită în diferite industrii poate varia semnificativ sau poate avea mai multe lecturi diferite. Pentru a ne asigura că terminologia dvs. din industrie nu vă conduce în direcția greșită, definim roluri cheie, astfel încât să puteți recunoaște cu ce jucători aveți de-a face;

Cum funcționează modelele de afaceri - vom lua în considerare principalele trăsături ale rolului fiecărui jucător în sistemul de distribuție, dând contururile fundamentale ale modelului lor de afaceri inerent; urmări impactul bine-cunoscut factori economicişi apariţia unor probleme caracteristice care determină priorităţile de management adecvate. Vă vom arăta caracteristicile cheie ale modelelor de afaceri și modul în care acestea sunt determinate de rolurile jucătorilor individuali, de structura industriei și de caracteristicile sistemului de distribuție.Vom descrie modelul de afaceri într-un limbaj simplu și vă vom oferi un sistem de cheie. indicatori care demonstrează dinamica acesteia, oferă numeroase exemple și arată modul în care diverși factori de piață modelează structura modelelor de afaceri și afectează eficacitatea acestora;

Indicatori cheie de performanță ai companiei și rolul acestora în managementul afacerii - vom defini și descrie toți indicatorii cheie, precum și cum și de ce sunt utilizați. Vom defini un set de criterii de referință pentru a vă ajuta să dezvoltați un simț al normei și ce se poate face pentru a o îmbunătăți. Vă vom arăta cum sunt interconectate, ce probleme le cauzează diferiților jucători din sistemul de distribuție și ce compromisuri necesită. Vom analiza mai multe studii de caz care demonstrează modul în care jucătorii de succes și-au aplicat strategiile pentru a rezolva problemele de distribuție;

Cum să crești vânzările - înțelegerea obiectivelor cheie ale managerilor cu care faceți afaceri vă va permite să vă formulați propunerile în termeni care au sens pentru ei. Le veți putea arăta cum oferta dvs. poate avea un impact pozitiv asupra modelelor lor de afaceri: demonstrați că investirea resurselor în produsele și serviciile dvs. este benefică ambelor părți și că lucrul cu segmentele în care doriți să creșteți le va aduce mai mult. profituri mari. În același mod, vă va ajuta să vă protejați poziția: atunci când vi se cere să renunțați la profituri sau să creșteți investițiile în dezvoltarea pieței, puteți indica cât de puține beneficii le va aduce o astfel de mișcare afacerii lor în ansamblu. Cu o înțelegere cuprinzătoare a modelului de afaceri, veți câștiga mai multă încredere, ceea ce vă va permite să dezvoltați relații cu clienții la un nivel strategic superior în ierarhia managementului.

Citind întreaga carte, veți dobândi o resursă puternică de numeroase exemple practice și recomandări. Cu toate acestea, vă încurajăm să consultați această carte atunci când vă confruntați cu provocări specifice sau situații nefamiliare. Familiarizarea cu unele dintre elementele tehnice ale modelelor de afaceri poate părea o lectură plictisitoare până când întâlniți aceste întrebări viata reala, iar apoi vă veți aminti cu recunoștință explicații detaliate și exemple detaliate.

Deși scopul nostru este să vă explicăm aspectele generale și specifice ale modelelor de afaceri cu numeroase exemple din viața reală, trebuie subliniat că de multe ori vom exprima doar unul dintre punctele de vedere. Sunt încă lecții de învățat, precum și comportamente adânc înrădăcinate care sfidează logica comercială: lideri de piață care adoptă tactici noi care intră pe piață; distribuitori și revânzători care oferă reduceri la articolele rare; capital care este risipit fără nicio înțelegere a adevăratei sale valori. Suntem bucuroși să vă oferim cunoștințele acumulate de-a lungul anilor de management practic și consultanță. Ele vă vor ajuta să evitați multe capcane. Profită de ele, altfel s-ar putea să descoperi că concurenții te-au trecut la următorul pas și au luat cota de piață chiar sub nasul tău!

Capitol 2
De ce contează modelele de afaceri

Importanța distribuției

De obicei, aproximativ jumătate din prețul plătit de cumpărător pentru produs este legat de activitățile implicate în aducerea produsului către cumpărător (și cumpărătorul către produs). În ultimii 15 ani, această pondere a crescut semnificativ pe măsură ce costurile de producție au scăzut, în timp ce piețele s-au segmentat, iar canalele de promovare și livrare a bunurilor și serviciilor au devenit mult mai numeroase. Aceasta este de obicei partea din preț care este cel mai puțin controlată și cel mai puțin înțeleasă.

Tendințele demografice ale consumatorilor și organizațiilor conduc la apariția unor segmente de piață mai mici, ceea ce duce la o fragmentare suplimentară. Mai mult, inovațiile în produse și servicii înmulțesc de multe ori alegerea disponibilă. Chiar și cele mai simple bunuri de larg consum pot fi acum livrate către mai multe segmente de consumatori prin mai multe canale specifice tari diferite si regiuni. Multe dintre aceste canale includ unul sau mai mulți intermediari: furnizori en-gros distribuitori, dealeri, brokeri, ambalatori, comercianți cu amănuntul - sau se bazează pe influenți care modelează preferințele consumatorilor sau exprimă preferințe în numele lor, cum ar fi arhitecții și designerii. Foarte puține companii știu să determine costul utilizării unuia sau celuilalt canal, fie că este direct, cu un singur nivel (de exemplu, „furnizor - dealer - cumpărător") sau pe două niveluri (de exemplu, „furnizor - distribuitor - retailer - cumpărător") distribuţie. Mai mult mai putine companii poate calcula profitul folosind diverși intermediari. Am găsit o mare variație în ceea ce privește costul și profitabilitatea canalelor de distribuție și a intermediarilor individuali în toate industriile și sistemele de distribuție. Companii,careau decis să cheltuiască resurse pentru analizarea sistemului lor de promovare a bunurilor și serviciilor, au reușit să reducă semnificativ costurile. Acest lucru le-a permis să crească profiturile sau să reducă prețurile și să obțină ca rezultat avantaj competitiv.

Modalitățile de intrare pe piață determină gama de consumatori disponibili. Nu are abordările corecte pe piață, pur și simplu nu vă veți ajunge la publicul țintă. Dorința arzătoare a companiei Coca Cola în anii 1990 a fost pentru a face cumpărarea de Cola din ce în ce mai accesibilă. Privește rezultatul: aproape oriunde în lume te afli la doar câteva minute de locul de unde poți cumpăra Coca-Cola la orice oră din zi sau din noapte. Multe companii industriale întâmpină în continuare dificultăți în a-și accesa potențialii clienți și nu reușesc să găsească canale care vor fi dispuse să livreze (notă: „vrea” nu „capabil” să livreze) produsele lor către piața țintă. Stabilirea unui canal de intrare pe piață poate necesita investiții semnificative în dezvoltarea unor sisteme interne și infrastructuri specializate capabile să răspundă la conditiile magazinului, colectează și evaluează previziunile de vânzări, organizează programe de marketing și campanii de publicitate, planificați și implementați logistică complexă. Este foarte dificil să se creeze simultan un nou canal către piață și, în același timp, să se asigure profitabilitatea sistemului de distribuție și traiectoria de creștere planificată. Sistemul de distribuție nu numai că poate ajuta la satisfacerea cererii pentru produsele și serviciile dvs., ci și la modelarea acesteia. De obicei, unui agent local pe o piață străină i se atribuie tocmai o astfel de sarcină. Sistemul de compensare pentru eforturile sale este direct legat de atingerea nivelului țintă de vânzări, iar furnizorul se limitează doar la suport operațional. Canalul de distribuție poate fi folosit nu numai pentru a satisface cererea pe care o creați, ci și pentru a crea cerere pe care o veți satisface. Alocarea dvs. a rolurilor de jucător în sistemul de distribuție, investițiile în dezvoltarea acestuia și prețurile dvs. vor determina cât de eficient puteți pătrunde pe piața țintă și cât de mult profit puteți obține.

Modul în care intri pe piață are un impact critic asupra mărcii tale. Cum puteți garanta nivelul de serviciu sau calitate care este încorporat în brand dacă nu gestionați procesul de penetrare pe piață și nu vă controlați distribuția? Dacă marca dumneavoastră este construită pe calitatea unui produs sau serviciu, atunci canalul de distribuție trebuie să corespundă acestui lucru nu numai în momentul achiziției, ci și în domeniul garanției și al suportului de service. Cât de eficient îi stimulați pe parteneri să îndeplinească această sarcină are un impact direct asupra percepției clienților asupra mărcii dvs.

Și dacă brandul tău este construit pe un preț scăzut, atunci canalul tău de distribuție trebuie să fie la înălțime și să mențină un nivel eficient de costuri.

Adesea, canalul de distribuție pregătește și terenul pentru diferențierea produsului. Se întâmplă că poți demonstra diferența dintre produsul tău și produsele concurenților doar folosind un anumit canal. Companie Dell în industria computerelor - bine la asta exemplu: vinde produse care nu se pot distinge în proporție de 95% de concurenți (folosind componente standard de computer bazate pe tehnologia Intel și sistemul de operare Microsoft). Canalul folosit de companie – vânzările directe prin internet – a fost până de curând principala sursă a diferenței sale față de concurenții care își vindeau mărfurile prin rețele de parteneri de retail și dealeri. În mod similar, acest canal le-a oferit mai multă flexibilitate în stabilirea prețurilor.

Astăzi este al tău director financiar dorește să obțină o rentabilitate mai mare la o investiție mai mică. Niciodată până acum costul de promovare și distribuire a unui produs nu a fost subiectul unei atenții atât de apropiate din partea conducerii. Costurile ridicate, dependența de partenerii de afaceri, complexitatea structurilor și proceselor pieței fac astăzi abilitatea de a vă gestiona modelul de afaceri de distribuție conditie necesara afacere de succes.
Dinamica sistemelor de distributie

Istoria arată această distribuțieîntotdeauna greu de construitabsolut corect. Pentru a înțelege motivul pentru aceasta, trebuie să începem prin a identifica categoriile tipice de jucători din sistemul de distribuție și definirea rolurilor acestora. Pe imagine 2.1 sunt prezentate trei structuri principale ale sistemelor de distribuție:

Direct – în această structură, furnizorul deține și gestionează toate resursele din lanțul de aprovizionare a mărfurilor până la cumpărătorul final (sau grupul de cumpărători).Recent, numărul companiilor care folosesc acest model a crescut datorită oportunităților pe care internetul oferă. Exemple - Dell în industria calculatoarelor easyjet în segmentul de preț mai scăzut al transportului aerian, Charles Schwab în afacerile pe acţiuni şi Lands End în producția de îmbrăcăminte. Folosind modelul de vânzare directă, toate aceste companii s-au dezvoltat prin reducerea costurilor sau oferind clienților o modalitate mai convenabilă de a cumpăra, sau ambele. În plus, prin comunicare directă, ei primesc informații importante despre clienți și pot răspunde rapid la schimbările cererii și ofertei, ajustându-și prețurile și formând Oferte speciale. Acest model include manageri de vânzări, care lucrează de obicei cu clienți corporativi foarte mari în majoritatea sectoarelor business-to-business.

Distribuție pe un singur nivel - acest sistem presupune prezența unui singur nivel de intermediari între companie și clienții săi. Intermediarii pot îndeplini o serie de funcții: extinde aria de acoperire a pieței (de exemplu, agenți străini), oferă servicii speciale pentru a completa oferta (de exemplu, instalarea de sere și serare) sau poziționează produsul într-un anumit mod într-un canal. deja cunoscute consumatorilor, atunci când furnizorul trebuie să țină cont de obiceiurile existente ale cumpărătorilor (de exemplu, comercianții cu amănuntul). Acest sistem oferă acces ușor și uneori imediat la segmentele de clienți consacrate sau valorifică investițiile deja realizate de intermediari, cum ar fi agenții străini, în înființarea unui sistem de depozit sau reprezentativ de vânzări. Principalele dezavantaje sunt necesitatea de a împărți profiturile cu intermediarul și o oarecare estompare a concentrării vânzărilor, deoarece intermediarul vinde de obicei mai multe mărci, inclusiv produse ale concurenților potențiali și direcți (rețineți varietatea de băuturi răcoritoare sau cofetărie stând pe rafturile din mijloc magazin alimentar). În plus, prezența unui intermediar între vânzător și cumpărător creează o distanță între aceștia și poate avea consecințe negative în funcție de cât de dispus sau obligat contractual este primul să împărtășească informații. Distribuție pe două niveluri - În multe piețe, există literalmente mii de potențiali revânzători care deservesc segmentele de consumatori. Fiecare dintre ei va realiza probabil doar câteva vânzări pe lună, iar costul de a le găsi și de a gestiona o relație comercială cu ei nu poate fi justificat de profiturile realizate din vânzări atât de mici. Imaginează-ți că ești producător de gumii deosebit de delicioase. Trebuie să recrutați mii de băieți și fetițe (împreună cu părinții și bunicii lor) pentru a vă găsi caramelele la chioșcurile de ziare locale, tarabe, stații, aeroporturi, benzinării, magazine de bomboane, supermarketuri mari. În ceea ce privește organizarea vânzărilor și costurile de infrastructură, ar fi prohibitiv de costisitor să funcționeze separat cu fiecare dintre miile de magazine similare din țară. Din fericire, cineva a făcut deja acest lucru pentru tine, creând un număr relativ mic de mici magazine angro cash-and-carry unde proprietarii la scară mică puncte de vânzare cu amănuntul Ei vin o dată sau de două ori pe săptămână pentru a-și completa inventarul. Pentru ca ei să vă găsească produsele, tot ce trebuie să faceți este să furnizați acestor mici angrosisti produsele dumneavoastră (o sarcină pe care o vom acoperi în Capitolul 10). Astfel, se creează un sistem de distribuție pe două niveluri: tu - un mic magazin angro - un chioșc - un cumpărător. Modele similare pot fi găsite în industria computerelor și mobile, unde mii de dealeri locali deservesc companiile mici și mijlocii. Avantajul acestui model este utilizarea unui sistem de distribuție deja existent și economiile de costuri, ceea ce permite producătorului să lucreze cu o piață angro de masă, dar mică. Prețul de plătit pentru aceasta este o distanță și mai mare față de consumatori și piețe.

Distribuție pe niveluri (nu este prezentată în Figura 2.1) - similară cu modelul pe două niveluri, dar cu intermediari suplimentari între furnizor și Utilizator final. Un astfel de sistem este adecvat pe piețele care se caracterizează printr-o structură geografică complexă sau au special conditii economice. De exemplu, un comerciant de țigări din Zimbabwe vinde o țigară cumpărând un pachet de la un magazin local. În multe piețe emergente, compania Unilever vinde săpun în ambalaje mici, de unică folosință, folosind un sistem de distribuție cu mulți intermediari. În China, se găsesc adesea sisteme de distribuție pe cinci sau șase niveluri, care furnizează bunuri în zonele centrale, departe de centrele comerciale în plină expansiune de-a lungul coastei de est..

Julian Dent. Totul despre distribuție. Gestionarea canalelor de vânzări Așa cum se întâmplă uneori în căutarea traducerii „artistice”, nici titlul acestei cărți nu este în regulă. Așa a fost în original - Canale de distribuție. Și, într-adevăr, cartea nu este dedicată „totului” despre distribuție, ci unui domeniu mai restrâns - studiul modelelor de afaceri ale jucătorilor din canalul de distribuție. Practic nimic despre marketingul produsului. Dar multe despre performanța financiară, gestionarea creșterii și construirea de relații între diferite tipuri de jucători din canal. Pe fig. 1 prezintă canalele de distribuție tipice. Un alt tip de jucători este OEM (nu este prezentat în imagine). OEM (Original Equipment Manufacturer) este un termen care descrie o situație în care un furnizor (OEM) produce un produs care face parte dintr-un alt produs. Orez. unu. Structuri tipice modele de afaceri de distribuție - cheia promovării de succes a produsului. Dacă trebuie să construiți un sistem de vânzări prin parteneri intermediari, atunci trebuie să înțelegeți cum funcționează modelul lor de afaceri. Apoi le puteți explica oferta companiei dvs. în termeni care sunt înțeleși și semnificativi pentru ei. Din păcate, în orice industrie puteți găsi exemple programe de marketingîn general, neținând cont de modelele de afaceri ale partenerilor. Din teama de a deteriora relațiile cu furnizorii, un canal poate accepta un program chiar dacă îi dăunează afacerii. Un exemplu evident îl reprezintă bonusurile de sfârșit de trimestru pentru „depozitele canalului de încărcare” care încurajează dealerii să cumpere cantități mari de mărfuri. Fiți atenți când comparați performanța financiară a diferitelor companii. În ciuda progreselor înregistrate în contabilitate, există multe modalități de a pregăti rapoarte. De exemplu, să luăm două companii complet identice. Ambele aveau până la sfârșitul anului excedente de mărfuri în depozite. Compania A anulează cu prudență 50% din articolele care au fost în depozit de mai mult de 3 luni, iar compania B anulează doar 25% din costul mărfurilor care au fost în stoc de 6 luni. Profiturile companiei A anul acesta vor fi mai mici decât cele ale companiei B. Dar anul viitor situația se poate schimba. Regula de aur - folosire indicatori financiari să pună întrebări [despre cum au fost calculate], nu să tragă concluzii. Distribuitorii și companii cu ridicata Creditul este un serviciu cheie care permite dealerilor să livreze și să instaleze produsele lor clienților înainte de a primi plata fără a investi propriile resurse financiare. Dealerii caută să-și crească lichiditatea finanțelor prin achiziționarea de bunuri de la trei sau mai mulți distribuitori pentru a maximiza toate oportunitățile de credit disponibile. Distribuitorul, pe de altă parte, urmărește să stabilească limite rezonabile de credit și să împartă riscul pe mii de tranzacții1. Distribuitorii pot determina rareori cu exactitate cât de mult cad costurile logistice pentru o anumită livrare de mărfuri, iar prețurile lor pentru serviciile de livrare sunt de obicei arbitrare și stabilite astfel încât să nu sperie cumpărătorii. Când industria intră în faza de maturitate, profitabilitatea activității de bază scade și distribuitorul începe să taxeze pentru furnizarea de servicii conexe. De exemplu, pentru livrarea către un terminal în numele unui revânzător. Uneori, acest serviciu poate include eliberarea documentelor de expediere emise în numele revânzătorului. Pe piețele emergente, unde capitalul financiar și de distribuție este încă mic, pentru a finanța o extindere rapidă în piață nouă poate fi utilizată vânzarea în consignație. Diferite tipuri de distribuitori sunt definite de modelul lor de afaceri (Figura 2). Distribuitori-logistică - distribuitori care operează pe piețele în care mărfurile sunt „cumpărate” și nu „vândute”, cum ar fi piesele de schimb sau Consumabile. De fapt, acești distribuitori oferă furnizorului servicii de logistică. Orez. 2. Tipuri de distribuitori în funcție de modelul de afaceri Mulți distribuitori Departamentul de marketing este o sursă de venit suplimentar care atrage fonduri furnizorilor prin oferirea de instrumente și activități inovatoare de marketing. Prin furnizarea de bunuri către mii de revânzători locali, distribuitorul își asumă riscul de credit pentru acele vânzări. Sarcina lui este de a gestiona portofoliul de credite pentru a minimiza suma datoriilor neperformante si pierderile asociate acestora. Distribuitorii sunt o sursă importantă de informații despre piață. Adesea, deținerea acestor informații este considerată de către aceștia ca un avantaj competitiv important. Chiar și proprietarii de mărci cunoscute pot pierde accesul pe piață, dăunând relației cu distribuitorul. 1 Se pare că extinderea liniilor de credit va crește afacerea, dar și riscurile. Aici și mai departe cca. Baguzina Rolurile îndeplinite de distribuitor pentru clienți și furnizori determină modelul de afaceri al distribuitorului și al acestuia. caracteristici cheie. Modelul de afaceri al distribuitorului este intensiv în capital datorită necesității de a menține inventarul și de a oferi credit comercial revânzătorilor. Luați în considerare un raport financiar tipic al unui distribuitor (Fig. 3). Orez. 3. Un exemplu de situație financiară a unui distribuitor Fondul de lucru al distribuitorului include: inventar + conturi de încasat - conturi de plătit Profitul este o sumă foarte mică între două mari. În centrul succesului modelului de afaceri al unui distribuitor se află capacitatea de a echilibra în mod corespunzător nivelul de profitabilitate al operațiunilor cu profilul de capital de lucru pentru o anumită ofertă de produs. Rolul managerilor de produs este critic în activitatea unui distribuitor. Remunerația acestora ar trebui să fie legată atât de nivelul profiturilor, cât și de eficacitatea gestionării capitalului de lucru (sau cel puțin a stocurilor). Distribuitorii care doresc să-și dezvolte afacerea ar trebui să investească în extinderea volumului cu grijă, astfel încât creșterea costurilor să nu depășească creșterea vânzărilor. Spre deosebire de managementul depozitului, a cărui productivitate poate fi crescută dramatic în doar un an, introducerea de noi tehnologia Informatiei adesea se plătește numai după câțiva ani. Distribuitorii caută din ce în ce mai mult să-și mute majoritatea costurilor de la o categorie fixă ​​la una variabilă, apelând la externalizarea principalelor elemente ale infrastructurii lor, inclusiv transportul, depozitele și chiar centrele de apeluri. O altă dilemă cu care se confruntă distribuitorii este în domeniul vânzărilor pe internet. Prin creșterea ponderii vânzărilor online (spre deosebire de preluarea comenzilor prin telefon), aceștia își pierd capacitatea de a oferi clientului o versiune mai scumpă a produsului, vânzări încrucișate sau de a răspunde rapid la prețuri mai mici de la concurenți, dar pot reduce semnificativ costurile de comanda. Distribuitorii care încearcă să se dezvolte fără o planificare adecvată vor descoperi în curând situația lor de numerar deteriorându-se rapid, chiar dacă atât vânzările, cât și profiturile cresc. Sarcina este de a accelera circulația capitalului. Aceasta înseamnă înăsprirea termenilor de credit pentru clienți, reducerea stocurilor, extinderea liniilor de credit pentru furnizori și extinderea perioadelor de returnare a acestora. Oricare dintre aceste moduri poate afecta relațiile comerciale cheie ale unui distribuitor și poate interfera cu planurile sale de creștere. Profit și profitabilitate Marja profitului brut = (Venit - Cost produsele vândute) / Venituri *100% Sau în exemplul nostru (19.316 - 18.308) / 19.316 *100% = 5,2% Indicatorii normalizați au un dezavantaj semnificativ - nu țin cont de mărimea tranzacțiilor. Distribuitorii competenți nu ar trebui să construiască un sistem de bonusuri pentru managerii de produs doar pe baza marjei de profit brut, exprimată în procente, așa cum este ilustrat în Fig. 4 Figura 4. Comparația profitului obținut de la diferite mărci, în termeni procentuali și în termeni monetari. Structura profitului pe gama de produse. Chiar și în cadrul anumitor categorii de mărfuri, există întotdeauna poziții care sunt mai puțin sensibile la modificările de preț, astfel încât prețul acestora poate fi majorat fără a compromite volumul total al vânzărilor. De exemplu, un distribuitor vinde genți pentru laptop la o marjă de profit atât de mare încât câștigă bani din acele vânzări. mai mulți bani decât vânzarea laptopurilor. O politică de preț diferențiată în cadrul unei categorii sau pentru diferite categorii se numește prețul de portofoliu. Experimentați cu prețurile și aflați ce produse vor tolera o creștere a prețurilor și care nu. Deoarece profitul este o sumă mică între două mari, managerii de vânzări trebuie să fie foarte atenți atunci când acordă reduceri. Este util să se analizeze distribuția volumului vânzărilor pe intervale de rentabilitate a tranzacțiilor (Fig. 5). Figura 5. Dinamica raportului dintre venituri și marja de profit brut în cazul aplicării celor mai mici prețuri de vânzare posibile. Examinând partea extremă dreaptă (Figura 5) – care produse au fost vândute cărora clienții cu marje mari – poate dezvălui oportunități interesante de nișă pe care să încerci să construiești o parte a unui sistem de vânzări. Dacă analizați structura vânzărilor (relația dintre mărimea tranzacțiilor și mărimea reducerilor), puteți vedea adesea modalități de a folosi reducerile pentru a crește profiturile. Pe fig. 6 este un grafic în care clienții sunt ordonați după volumul vânzărilor (de la stânga la dreapta, curba veniturilor scade treptat). Dacă urmăm logica normală de afaceri de a acorda mai multe reduceri pentru tranzacții mai mari, atunci a doua curbă de pe grafic (marja profitului brut) ar trebui să crească fără probleme, reflectând curba volumului vânzărilor. În schimb, puteți vedea că mulți clienți mici beneficiază de reduceri semnificative. Orez. 6. Repartizarea ratei profitului brut în funcţie de volumul cumpărăturilor anumitor clienţi O serie de factori contribuie la formarea profitului. Pentru a le ține seama, parametrul Specific Profit Rate = (Venit - Costul produselor vândute - Costuri variabile) / Venit *100% nu este la fel de precis ca marja de profit brut. Mărcile cu o poziție de lider pe piață aduc un profit brut mai mic, dar costurile promovării și vânzării lor sunt mai mici. Acest lucru poate fi luat în considerare prin analiza profitului specific. Este important ca un distribuitor să analizeze profitul specific, atât din punct de vedere al produselor, cât și din punct de vedere al clienților. Scapă de cel mai mare client al tău dacă face o pierdere! Distribuitorul folosește două valori pentru a măsura performanța: dimensiunea medie a comenzii și costul mediu pe comandă. Chiar și o mică creștere a dimensiunii medii a comenzii sau o mică scădere a costului de procesare are un impact mare asupra profitabilității finale (Figura 7). Orez. 7. Profil de cost pentru deservirea unui client sau grup de clienți Marja profitului operațional = (Venit - Costul mărfurilor vândute - Cheltuieli generale) / Venituri * 100% În exemplul nostru (19.316 - 18.308 - 952) / 19.316 * 100% = 0, 29 % Marja profitului net = (Venit - Costul vânzărilor - Cheltuieli generale - Dobândă) / Venit *100% În exemplul nostru (19.316 - 18.308 - 952 - 12) / 19.316 *100% = 0,23% Dacă distribuitorul este inclus în holding, indicatorul principal va fi rata profitului net înainte de impozitare. Gestionarea impozitelor se va efectua la nivel de holding. Având în vedere că costurile generale ale distribuitorului sunt relativ mici, este puțin probabil ca acestea să poată fi reduse pentru a crește profitabilitatea. Prin urmare, creșterea vânzărilor și creșterea profitabilității este singura strategie care poate aduce rezultate. Capital de rulment Capitalul de lucru este un termen descriptiv pentru capitalul asociat cu ciclul de vânzări al unui distribuitor. Capital pentru finanțarea ciclului numerar-produs-bani, adică timpul necesar pentru ca banii plătiți furnizorilor să fie returnați distribuitorului ca urmare a vânzărilor de produse către clienți. Cu cât ciclul „bani – mărfuri – bani este mai scurt”, cu atât distribuitorul are nevoie de mai puțin capital de lucru pentru a-și finanța activitățile. Gestionarea celor trei componente ale ciclului capitalului de lucru este prima prioritate a unui distribuitor. Perioada de plată DPO = Conturi de plătit / Costul mărfurilor vândute * 365 de zile În exemplul nostru 1550 / 18.308 * 365 = 31 de zile Inventar în zile de depozitare DIO = Cantitatea stocului / Costul mărfurilor vândute * 365 zile În exemplul nostru, 1408 / 18.308 * 365 = 28 zile La evaluarea mărimii stocului, este necesar să se țină cont de factorul de sezonalitate. În mod obișnuit, sfârșitul anului fiscal al distribuitorului este la sfârșitul sezonului de vârf, iar acest lucru vă permite să arătați un echilibru financiar cu un stoc redus, ceea ce este un semn de bună gestiune.* 365 = 36 de zile Durata unui ciclu de capital de lucru = DSO + DIO - DPO În exemplul nostru 28 + 36 - 31 = 33 de zile Cifra de afaceri = 365 / Durata unui ciclu de capital de lucru În exemplul nostru 365 / 33 = de 11 ori pe an, distribuitorii pot varia. Unii lucrează cu un sortiment restrâns pentru a menține stocurile scăzute. Alții reduc numărul furnizorilor în încercarea de a crește termenele de împrumut, ceea ce în unele cazuri poate duce la un capital de lucru negativ, adică DPO > (DSO + DIO). Acest lucru poate duce la acumularea de numerar care poate genera profit (depozit la o bancă), care este folosit pentru a reduce prețurile sau a realiza profituri în exces. Productivitate Mai sus au fost considerați indicatorii care controlează separarea profitabilității și capitalului de lucru. Să ne uităm la indicatorii, numiți uneori productivitate, care reflectă 2 Este motivul pentru care unele companii își încep exercițiul financiar la 1 martie (sau 1 aprilie) pentru a reduce suprasolicitarea care are loc la 1 ianuarie, care urmează imediat sfârșitului sezonului de vârf? atât profitabilitatea, cât și capitalul de lucru, dar depind în același timp de produse individuale, grupuri de produse, furnizori și clienți. Marja brută de investiții în stoc GMROII = Marja brută / Inventar * 100% În exemplul nostru 1008 / 1408 * 100% = 72% Majoritatea distribuitorilor au un ritm natural de a face afaceri și 80% dintre produsele lor se încadrează într-un anumit interval de profit și cifra de afaceri. Dar există produse cu performanță scăzută pe care managerii de produs simt nevoia să le păstreze în stoc (pentru a fi complete sau în funcție de nevoile clienților). În acest caz, cereți sincer clienților să plătească pentru acest serviciu, asigurând o rentabilitate mai mare. GMROII este folosit ca o măsură a performanței managerilor de produs. Rata de rentabilitate a investiției în stoc CMROII = Profit unitar / Stoc = Profit unitar / Venit * Venituri / Stoc = Profit * Cifra de afaceri Folosind cifrele de rentabilitate și cifra de afaceri pentru produse individuale (categorii), managerii de produse își pot profila portofoliul de produse în raport cu mediile3 ( Smochin. opt). Orez. 8. Profilul portofoliului de mărfuri în funcție de caracteristicile rentabilității și cifrei de afaceri. Cel mai bunuri interesante sunt dormitorii. Unele dintre ele pot conține o componentă de serviciu și probabil că vor avea o cerere constantă și nu necesită eforturi promoționale. Pot exista și bunuri care sunt la început ciclu de viață. Oportunități interesante pentru dezvoltarea vânzărilor pot oferi o combinație de articole de alergare și de dormit. Având în vedere că în multe industrii numărul mediu de articole din contul unui distribuitor este mai mic de două, este ușor de înțeles că coeficientul de corelație va fi scăzut. Investiția în formarea agenților de vânzări pentru a asocia în mod eficient produsele latente cu cele fierbinți poate aduce o creștere semnificativă a profitabilității. Rata rentabilității capitalului de lucru GMROWC = Marja brută / Vol. capital = Profit brut / Venituri * Venituri / Cifra de afaceri. Capital Capital = Inventar + Conturi de primit - Conturi de plătit În exemplul nostru 1008 / (1408 + 1897 - 1550) * 100% = 57% GMROWC Monitorizare de către anumite categorii poate fi folosit pentru definirea sarcinilor și calcularea compensației pentru managerii de produs. Ca și în cazul oricărui indicator specific, GMROWC trebuie utilizat împreună cu indicatorii de valoare a vânzărilor. 3 Cu această tehnică, vor exista întotdeauna „cel mai bun” și „cel mai rău”. Dacă aplicați benchmarking, este posibil să obțineți o matrice absolută (indiferent de medii). Sustenabilitate Pe termen lung, pe lângă indicatorii operaționali menționați anterior, este important să urmăriți activele fixe, structura capitalului și pasivele pe termen lung. Rentabilitatea activelor nete RONA = Venit din exploatare / (Capital de lucru + Numerar + Active imobilizate) În exemplul nostru 56 / (1755 + 401+ 423) * 100% = 2,2% Rentabilitatea capitalurilor proprii ROCE = Venit net înainte de impozitare / (Active totale - Datorii fără dobândă) În exemplul nostru 44 / 1756 * 100% = 2,5% (fără datorii fără dobândă) Total active - Surplus de numerar - Datorii curente fără dobândă) În exemplul nostru (28 + 12) / (423 + 3706) - 401 - 2314) * 100% = 2,8% Cum se interpretează valoarea ROIC? Trebuie să-l comparăm cu costul mediu ponderat al capitalului (WASS):  ROIC > WASS  echipa de management a creat valoare adăugată  ROIC< WASS  управляющая команда уничтожила стоимость Создание стоимости VC = Операционная прибыль после выплаты налогов - (Инвестированный капитал * WASS) Если, например, WASS = 6,2%, то VC = 40 - (1414 * 6,2%) = -48 млн. Произошло уничтожение ценности. Есть много свидетельств тому, что VC - это показатель качества работы, наиболее тесно связанный с преумножением средств акционеров. Создание ценности требует от менеджмента тщательной работы и с прибыльностью, и с управлением капиталом. Улучшение лишь одного аспекта работы предприятия недостаточно. Управление созданием ценности на операционном уровне. Искушенные дистрибуторы анализируют показатели создания ценности на уровне отдельных клиентов и поставщиков. На рис. 9 изображен реальный пример анализа клиентов дистрибутора. Рис. 9. Пример анализа ценности, созданной несколькими клиентами. Размер круга - величина созданной ценности. Клиент А создает наибольшую ценность, принося высокую удельную прибыль, несмотря на высокие издержки. Персональному менеджеру на будущий год будет поставлена задача постараться уменьшить издержки.4 Клиент В создает прибыль благодаря низким затратам на обслуживание; нужно попытаться увеличить прибыльность операций с ним. Клиенты E, F и G находятся в прекрасном положении: высокая прибыльность, низкие затраты на обслуживание; нужно наращивать объем бизнеса с ними. Управление ростом Потенциальная способность к росту = Чистая прибыль после налогообложения, % * Цикл оборотного капитала В нашем примере 0,14% * 11 = 1,6% То есть, за счет fonduri proprii compania poate crește doar cu 1,6% pe an!  Odată cu creșterea volumelor de operațiuni, este nevoie de creșterea activelor fixe din când în când. Dacă profitabilitatea este la un nivel scăzut, atunci o creștere bruscă a costurilor fixe poate duce la perioade de afaceri neprofitabile (Fig. 10). Pentru a îmbunătăți performanța modelului de afaceri, este necesară amânarea pe cât posibil a noilor investiții. Aceasta înseamnă că întreprinderea va lucra luni (sau ani) la limita capacităților sale (Fig. 11). Este important să nu mergeți prea departe aici pentru ca afacerea să nu se micșoreze din cauza subinvestițiilor. Orez. 10. Profilul de interacțiune al profitului specific și al costurilor fixe pe măsură ce vânzările cresc. Orez. 11. Profilul de interacțiune al profitului specific și al costurilor fixe atunci când se utilizează strategia de investiție amânată. Cel mai greu lucru de a găsi echilibrul corect între creșterea afacerii și noi investiții este cu upgrade-uri majore. sisteme de informare. Experiența noastră arată că schimbările în primii trei distribuitori se datorează implementării IT cu succes sau eșec, și nu diferențelor de preț, sortiment sau calitate a serviciilor! 4 Propunere ambiguă. Poate că costurile ridicate fac posibilă furnizarea clientului cu servicii de o asemenea calitate, datorită cărora afacerile cu el devin atât de profitabile. Și mai departe. Implicarea oamenilor în procesul de management al schimbării este esențială pentru atingerea obiectivelor de creștere. Acest lucru este de obicei mai eficient decât „managementul cu numere”. În prezent, costurile de depozitare și livrare fluctuează constant în funcție de alegerea unei strategii de depozit centralizată sau a mai multor depozite locale. Un distribuitor care dorește să crească ar trebui să se ferească de spațiul de stocare suplimentar. Creșterea aduce cu ea complexitatea sistemului de management. Fiecare subordonat trebuie să înțeleagă modul în care acțiunile sale pot afecta rezultatul și calitatea companiei! Cum se vinde către distribuitori. Amintiți-vă că dvs. [ca furnizor] vindeți o relație comercială; vă vindeți valoarea distribuitorului, nu produsele dvs. Jucători la ultima verigă a lanțului de aprovizionare Rolurile jucătorilor sunt determinate de ce cotă din afacerea lor este ocupată de serviciile furnizate consumatorului final (în Fig. 12, această pondere crește de la stânga la dreapta). Orez. 12. Rolurile jucătorilor ultimei etape a canalului de distribuție. A face discount comercial„zăboviți” în canalul de tranzacționare, este necesar să faceți o parte din reducere sau chiar tot negarantat, astfel încât vânzătorul să nu dea prea mult reducere mare cumpărătorului în cazul în care nu o câștigă el însuși. Nu este o idee bună ca o companie de servicii să angajeze angajați suplimentari doar pentru a face față lipsei temporare de forță de muncă. Ce veți face cu personalul „excedent” când volumul comenzilor va reveni la niveluri normale? Modelul de afaceri bazat pe servicii este prezentat în Fig. 13. Fig. 13. Arborele valorii pentru furnizorul de servicii. Orez. 14. Indicatori de profit brut in functie de rolul prestatorului de servicii. Rata de returnare a resurselor = Suma contractului plătită de client / (Total resursă utilizată * Rata standard) Cum se vinde către revânzători? Furnizorii de succes organizează consilii consultative formate din reprezentanți ai partenerilor lor, care se întâlnesc în mod regulat (de exemplu, la fiecare șase luni). Acest lucru permite vânzătorilor să testeze relevanța ofertei lor în comparație cu concurenții sau reacția canalului și a pieței la schimbările planificate. Partenerii comentează cu ușurință ce nu le place la schimbările planificate, dar preferă să nu participe la dezvoltarea propunerilor pentru întregul canal în ansamblu. Partenerii vorbesc de bunăvoie despre activitățile și planurile concurenților, dar adesea caută să denatureze situația în speranța de a câștiga avantaje pentru ei înșiși. Furnizorii cu experiență știu cum să gestioneze acest tip de „proces de negociere” și cum să mențină dialogul la nivel strategic, amânând problemele tactice private pentru a fi discutate în întâlniri unu-la-unu cu reprezentanții partenerilor. Ce așteaptă revânzătorul de la furnizor? Cea mai importantă calitate a unui furnizor pentru orice jucător din canalul de distribuție este predictibilitatea. Uneori, managerii care lucrează cu parteneri nu au abilități comerciale și financiare suficiente. Se recomandă formarea acestora în cadrul cursurilor „finanțare pentru nefinanțari”, care le va permite să dobândească aplicație practică abilități de partener. Este util să le ceri partenerilor de canal să evalueze nu numai rezultatele, ci și rezultatele celui mai puternic concurent în sondaje. Acest lucru vă va permite să vizualizați amploarea decalajului dintre voi. Metricurile tradiționale pentru evaluarea competitivității ofertei dvs. descriu întotdeauna situația cu o oarecare întârziere - vânzările dvs. și ponderea tranzacțiilor cu un partener încep să scadă după ce relația dvs. cu acesta s-a acru. Ce așteaptă un reseller de la un distribuitor? Sortiment, prețuri optime, disponibilitatea mărfurilor în stoc, ușurință în utilizare, împrumut. Mulți distribuitori se pot confrunta cu o bază de clienți în scădere, deoarece revânzătorii încearcă să-și reducă dependența de un singur furnizor sau să-și mărească efectul de pârghie. Gestionarea relațiilor cu distribuitorii. Cheia succesului este de doi factori: prezența unui proces de management al relațiilor strategice și prezența unui manager partener competent. Adevăratul scop al managementului relațiilor este să „explodeze plăcinta” de oportunități atât pentru furnizor, cât și pentru partenerul său, mai degrabă decât să lupte pentru o bucată din „plăcinta mică” disponibilă, care ia adesea forma unui joc cu sumă zero. 5 Comercianții cu amănuntul Caracteristicile modelului de afaceri:  Costuri de exploatare ridicate  Suma minimă de creanțe  Rotirea stocurilor relativ mare  Suma semnificativă a conturilor de plătit  Valoarea activelor este aproximativ egală cu valoarea datoriilor pe termen lung Un indicator important este productivitatea spatiu folosit. Pe măsură ce produsele dvs. scad la nivelul percepției clienților, vă rămâne să investiți în primul rând în marketing care stimulează comercianții cu amănuntul (Figura 15). Orez. 15. Corespondența dintre componența programelor de marketing și competitivitatea mărfurilor percepute de consumatori. 5 Și aici nu a fost fără o abordare sistematică. Vezi, de exemplu, Gândirea sistemelor. Cum să gestionezi haosul și procesele complexe sau Arta gândirii sistemice.

 

Ar putea fi util să citiți: