Strategii de comportament într-un mediu competitiv. Planificare strategică și strategii competitive Strategii de comportament într-un mediu competitiv prin exemplu

2.2 Strategii de comportament într-un mediu competitiv

Analiza mediului concurenţial, a structurii forţelor concurenţiale, studiul concurenţilor, înţelegerea de către firmă a poziţiei sale în mediul concurenţial vă permite să dezvoltaţi o strategie adecvată de comportament în lupta competitivă. F. Kotler și R. Turner disting patru poziții destul de clar definite în care firmele se pot afla în domeniul concurenței:

1) pozitia liderului pe piata;

2) poziţia de provocare a mediului de piaţă;

3) poziţia următorului lider;

4) pozitia celor care isi cunosc locul in piata.

Strategia liderului de piata.

Compania-lider al pieței de produse ocupă un loc de frunte, iar concurenții recunosc și acest lucru. Pentru a-și apăra poziția de lider, firma lider are la dispoziție o întreagă gamă de alternative strategice.

În primul rând, poate urma o strategie de inovare bazată pe leadership în produse și sisteme noi pentru a le livra clienților. În al doilea rând, liderul poate folosi o strategie de consolidare pentru a menține puterea competitivă. Această strategie se concentrează pe menținerea prețurilor accesibile și pe actualizarea produsului cu noi dimensiuni, forme și mărci. În al treilea rând, liderul poate implementa o strategie de confruntare care implică un răspuns rapid și direcționat la contestator.

O strategie care provoacă mediul de piață

Scopul acestei strategii este de a lua locul liderului. O firmă care provoacă mediul de piață trebuie să fie suficient de puternică, dar nu într-o poziție de lider. Principalul obiectiv strategic al creșterii unor astfel de firme este de a capta părți suplimentare ale pieței prin recapturarea acestora de la alte firme. Există două opțiuni de strategii:

1) atac asupra liderului;

2) un atac asupra unui concurent mai slab și mai mic.

Deci, de exemplu, o firmă poate începe un atac asupra unui lider numai dacă are evident avantaje competitive, iar liderul are deficiențe pe care firma le poate folosi în competiție. Pentru a conduce o luptă competitivă cu oricare dintre aceste metode, pot fi utilizate următoarele mijloace:

Stabilirea prețurilor pentru produse mai mici decât cele pentru produsele persoanei atacate;

Lansarea unui nou produs pe piata si crearea de noi nevoi;

Îmbunătățirea serviciului clienți, în special a sistemului de transport și livrare a mărfurilor;

Îmbunătățirea și extinderea sistemelor de vânzări și distribuție;

Urmând Strategia Leader

În urma liderului este un concurent cu o cotă de piață mică, în activitățile sale își coordonează deciziile cu cele ale concurenților. Această strategie este tipică pentru întreprinderile mici.

Strategia de comportament competitiv a adeptului este aceea că nu caută să atace liderul, ci să-i păzească strict cota de piață. The Follower încearcă să-și păstreze clienții, deși nu refuză să-și câștige cota pe piețele nou emergente.

Strategia firmelor care își cunosc locul potrivit pe piață

Strategia concurenței pentru firmele care își cunosc locul pe piață este axată pe găsirea și captarea acelor segmente care nu trezesc interes sau nu sunt temporar ocupate de concurenți mai puternici. Pentru a desfășura afaceri în aceste nișe neocupate, firma trebuie să aibă o specializare strictă.

Competiția se poate desfășura într-o manieră secretă și deschisă. Forma secretă are loc în determinarea strategiei de comportament între cele mai mari firme, corporații internaționale. Cele mai mari firme înțeleg că lupta deschisă este inutilă. Prin urmare, sunt forțați să conspire. Deoarece este interzis prin lege într-o formă deschisă în majoritatea țărilor, se desfășoară în secret. Firmele, evaluându-și punctele forte, recunosc în mod tacit dreptul de întâietate pentru un subiect. El devine un „trendsetter”, iar restul se adaptează la el.

Concurența deschisă se desfășoară prin metode de preț și non-preț. Esența rivalității prețurilor este de a manipula nivelul prețurilor și astfel atragerea cumpărătorilor. Un sistem de reduceri diverse pentru conditii speciale achiziționarea de bunuri (pe credit sau în numerar). Cu toate acestea, o strategie pur de prețuri este în sine ambiguă, deoarece există un prag natural pentru prețuri mai mici - nivelul costurilor. În plus, politicile de dumping sunt interzise prin lege în majoritatea țărilor. De asemenea, concurenții încep să reducă prețurile. Drept urmare, toată lumea suferă pierderi, iar raportul de putere rămâne același.

Prin urmare, astăzi multe întreprinderi abandonează concurența prin preț și trec la concurența non-preț. În acest caz, obiectul manipulării este calitatea produsului, serviciul său post-vânzare, organizarea plății și alți factori.

Informațiile despre alegerea tipului de concurență (preț sau non-preț) sunt importante pentru determinarea strategiei competitive a unei întreprinderi.

3. Strategii industriale bazate pe modelul ciclului de viață al industriei

3.1 Strategii în stadiile incipiente ale industriei

În anii înființării industriei nu s-au format încă tiparele după care va funcționa. Parametrii pieței (capacitate, structura segmentului, rata de creștere etc.) pot fi estimați doar prin metode experte. Există incertitudine cu privire la eficacitatea anumitor tehnologii, preferințele consumatorilor și pot exista dificultăți în furnizarea de materii prime și componente. Barierele de intrare în industrie în această etapă sunt relativ scăzute, astfel încât atât organizațiile mari, cât și cele mici pot intra pe piața industriei. Schimbările din industrie (inovațiile) se realizează dinamic, există un ciclu de viață scurt al bunurilor (deoarece după începerea implementării pe piață, acestea sunt adesea rafinate și îmbunătățite).

Unele dintre cele mai eficiente strategii incipiente includ:

Strategie de dezvoltare si oferta pietei de noi tipuri de bunuri sau servicii (strategia de inovare);

Strategia ofensivă (capturarea celei mai încăpătoare nișe de consum pentru a utiliza efectul de scară și a contracara cu succes concurenții);

Strategie defensivă (pentru a vă proteja cota de piață și a vă apăra împotriva imitării concurenților prin brevete, know-how, poziție de monopol, preț și concurență non-preț etc.);

Strategia formării unei corporații marca(marca) - aceasta contribuie la asigurarea prestigiului, increderii in nivelul corespunzator al calitatii produsului;

Strategia de skimming (setarea unui produs nou la începutul unui nivel ridicat al yenului și apoi scăderea acestuia pe măsură ce piața devine saturată). Acest lucru vă permite să recuperați rapid costurile de cercetare și dezvoltare și dezvoltarea pieței;

Strategie de yeni scăzut pentru a cuceri piața și a se desprinde rapid de concurenți;

O strategie de extindere a cererii globale (pentru liderii de piață din industrie), care are ca scop găsirea de noi consumatori ai produsului, extinderea domeniului sau frecvența de utilizare a produsului - această strategie este promițătoare dacă există un potențial mare de creștere în industrie ;

Strategia urmăririi necruțătoare a liderului (pentru imitarea firmelor) și împărțirea deliberată a pieței;

O strategie de atac direct asupra liderului (cel mai adesea aceasta este strategia firmelor mici de capital de risc).

În acest grup de strategii, există patru poziții destul de bine definite în care firmele se pot afla în domeniul competitiv:

1) Poziția liderului pe piață;

2) Poziția de provocare a mediului de piață;

3) Poziția urmăritorului;

4) Poziția celui care își cunoaște locul în piață.

Lider de piață. O firmă care a ales această strategie poate încerca să o implementeze în următoarele moduri:

1) Extinderea pieței generale a produsului prin atragerea de noi consumatori, căutarea de noi oportunități de utilizare a produsului sau intensificarea consumului produsului:

2) Extindeți-vă cota de piață în cazul în care este urmată o cale de creștere accelerată sau mențineți cota de piață existentă în cazul în care nu este așteptată o creștere accelerată a companiei.

O firmă care provoacă mediul de piață. Firma care a ales această strategie trebuie să fie suficient de puternică, dar nu într-o poziție de conducere. Principalul obiectiv strategic al unor astfel de firme este de a capta părți suplimentare ale pieței prin recapturarea acestora de la alte firme. În tranziția către implementarea acestui obiectiv, compania trebuie să definească clar pentru ea însăși de la cine va recâștiga o parte din piață. În acest caz, sunt posibile două opțiuni:

1) Atacul asupra liderului;

2) Atacul asupra unui concurent mai slab și mai mic.

Există cinci abordări posibile pentru a ataca un lider:

1) Firma primește o lovitură directă deschisă liderului.În acest caz, lupta competitivă se desfășoară după principiul „puterii împotriva puterii”. Într-o astfel de luptă, de obicei câștigă cel care are cele mai multe resurse și care are avantaje puternice;

2) Firma efectuează un atac de flanc asupra liderului.În acest caz, atacul merge pe acele direcții în care liderul are slăbiciuni. De obicei, aceste zone sunt fie o regiune în care liderul nu are o poziție puternică, fie o nevoie care nu este acoperită de produsul liderului;

3) Firma lansează un atac în toate direcțiile.În acest caz, liderul trebuie să-și apere pozițiile înainte, și spatele și flancurile. Pentru finalizarea cu succes, acest tip de atac necesită mult mai multe resurse din partea companiei atacatoare, deoarece trebuie să avanseze pe toate piețele în care liderul este prezent și pentru toate tipurile de produse produse de lider;

4) Atacul de ocolire.În acest caz, firma nu atacă direct liderul, ci creează piață nouă, care apoi ademenește liderul și, având avantaje pe această piață, îl învinge. Cele mai comune tipuri de atacuri giratorii sunt crearea unui produs de înlocuire sau deschiderea de noi piețe geografice. Un atac de ocolire sub forma dezvoltării și implementării de noi tehnologii pentru producerea unui produs este, de asemenea, utilizat pe scară largă;

5) Războiul de gherilă. De obicei, la acest tip de luptă recurg firmele mici care nu-și permit alte metode de atacare a liderului. În războiul de gherilă, firma alege piețele în care liderul este cel mai slab și face atacuri rapide asupra lui pentru a obține un avantaj. În același timp, este foarte important ca compania să aibă o disponibilitate constantă atât pentru a începe un atac, cât și pentru a-l opri.

Pentru a concura cu oricare dintre cele cinci metode, pot fi utilizate următoarele mijloace:

§ Stabilirea de preţuri pentru produse mai mici decât cele pentru produsele persoanei atacate;

§ Aducerea unui produs nou pe piata si crearea de noi nevoi;

§ Îmbunătățirea serviciului clienți, în special a sistemului de transport și livrare a mărfurilor;

§ Îmbunătățirea și extinderea sistemelor de vânzare și distribuție;

Urmărește comportamentul competitiv. Constă în faptul că nu urmărește să atace liderul, ci își protejează clar cota de piață. Adeptul încearcă să-și păstreze clienții, deși nu renunță la cota sa în piețele nou create. O caracteristică importantă a conducerii unei afaceri a unei astfel de companii este că aceasta este destul de profitabilă și se concentrează pe profit în strategia sa de piață. Acest lucru o îndepărtează de competiția intensă.

Strategia de concurență pentru firmele care își cunosc locul potrivit pe piață. Se concentrează pe găsirea și capturarea acelor locuri de pe piață care nu generează interes sau nu sunt temporar ocupate de concurenți mai puternici. Pentru a desfășura afaceri cu succes în aceste nișe de piață neocupate, o firmă trebuie să aibă o specializare foarte strictă, să își studieze cu mare atenție aria de piață, să se dezvolte numai în limitele unor rate de creștere admisibile bine definite și să aibă un lider puternic și influent. .

4. Strategii industriale. Atunci când se analizează o industrie, este necesar să se determine astfel de indicatori precum tipul acesteia (administrativ sau economic), stadiul ciclului de viață, amploarea, costurile medii, factorii cheie de succes etc. De exemplu, pe baza modelului ciclului de viață, toate industriile pot fi împărțite în trei grupuri: în curs de dezvoltare, matur și în recesiune. Afacerile din aceste industrii dezvoltă strategii similare:

1) Strategii în stadiul de inițiere a industriei. Printre cele mai eficiente strategii în faza de inițiere a industriei se numără următoarele:

§ Strategie de dezvoltare și de a oferi pieței noi tipuri de bunuri sau servicii (strategia de inovare);

§ Strategia ofensivă (capturarea celei mai încăpătoare nișe de consum pentru a folosi efectul de scară și a contracara cu succes concurenții);

§ Strategia defensivă (pentru a-și proteja cota de piață și a se proteja de concurenți – imitatori prin brevete, know-how, poziție de monopol, concurență de preț și non-preț etc.);

§ Strategia de formare a unei marci corporative (brand) – aceasta ajuta la asigurarea prestigiului, increderii in nivelul corespunzator al calitatii produsului;

§ Strategia „skimming” (stabilirea prețurilor mari pentru o noutate la început, iar apoi scăderea acestora pe măsură ce piața devine saturată);

§ Strategia de prețuri mici pentru a cuceri piața și a se desprinde rapid de concurenți;

§ Strategie pentru extinderea cererii globale (pentru liderii de piață din industrie), care are ca scop găsirea de noi consumatori ai produsului, extinderea domeniului de aplicare sau frecvența de utilizare a produsului - această strategie este promițătoare dacă există un potențial mare de creștere în industrie ;

§ Strategia de a urma neobosit liderul (pentru imitarea firmelor) si de a imparti in mod deliberat piata;

§ Strategia de atac direct asupra liderului.

2) Strategia de maturitate. În această etapă, sunt recomandate următoarele strategii:

§ Asigurarea durabilei relatie pe termen lung cu furnizorii și consumatorii, pe baza încrederii reciproce și a beneficiului reciproc;

§ Dezvoltarea unei retele de vanzari;

§ Cautarea de noi segmente de piata, dezvoltarea de noi regiuni;

§ Revitalizarea dezvoltării unei industrii mature (cu ajutorul unor noi forme și canale de distribuție, o nouă publicitate originală, o nouă politică de prețuri, utilizarea asistenței guvernamentale, introducerea de noi tehnologii etc.);

§ Strategie low cost (datorită economiilor de scară de producție, utilizării de materii prime ieftine, forță de muncă ieftină etc.);

§ Strategia de extindere a pietei pentru profituri mai mari;

§ Strategia de stabilizare a profitului;

§ Strategie de imbunatatire a performantelor.

3) Strategie în stadiul de încetinire a industriei. În această etapă sunt prezentate următoarele strategii:

§ Strategia de căutare a nișelor de piață sau a segmentelor de cerere stabilă menținută;

§ Strategia de dezinformare a concurenților, facilitând ieșirea lor masivă din industrie pentru a rămâne una dintre puținele organizații din industrie și a ocupa o poziție de lider;

§ Strategia de recoltare (reducerea controlată a investițiilor pentru a maximiza fluxurile de venit);

§ Strategie de iesire piețele internaționale;

§ O strategie de restrângere a gamei de produse produse pentru a maximiza efectul de scară;

§ O strategie de introducere a inovațiilor tehnologice și organizaționale pentru îmbunătățirea eficienței producției;

§ Strategia de ieșire din această industrie (vânzarea unei părți sau a tuturor activelor).

5. Strategii de portofoliu (corporate) - Acestea sunt strategii care descriu direcția generală de dezvoltare a unei firme cu diverse tipuri de afaceri și vizează echilibrarea listei (portofoliului) de bunuri și servicii. Deciziile strategice la acest nivel sunt cele mai dificile, deoarece se referă la firma în ansamblu. Acest grup de strategii include:

1) O strategie bazată pe analiza produselor întreprinderii folosind matricea BCG (Boston Consulting Group).

Conform acestei matrice, toate produsele întreprinderilor sunt împărțite condiționat în 4 grupuri care necesită abordare specialăîn ceea ce privește finanțarea și marketingul:

§ „Stelele” sunt produse lider de piață care se află la vârful ciclului lor productiv, dar necesită investiții semnificative pentru a asigura rate de creștere ridicate;

§ „Vacile de bani” sunt foste mărfuri - „vedete” după o încetinire a creșterii pieței. Aceste produse nu mai necesită investiții mari, dar oferă venituri bune la ritmuri scăzute de creștere;

§ „Probleme” – produse fundamental noi, care au perspective mari, dar necesită investiții financiare semnificative;

§ „Câini” - produse care au o cotă redusă de piață și nu au oportunități de creștere deoarece sunt localizate în industrii neatractive.De cele mai multe ori, aceste unități de afaceri trebuie eliminate.

Secvența dorită de dezvoltare a pieței pentru majoritatea produselor este următoarea:

Ca rezultat al analizei folosind matricea BCG, sunt posibile următoarele strategii:

Dezvoltarea produsului - „problemă” la nivelul „vedetă”;
Investiția în creșterea unei „stele”
Menținerea profitabilității vacilor de numerar și investiția în alte divizii;
Lichidarea diviziei sau „recoltarea”.

2) Strategie bazată pe analiza matricei McKincey - General Electric;

3) Strategie bazată pe matricea firmei „Arthur D. Little”;

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Conceptul de mediu competitiv al întreprinderii, factorii care o formează. Clasificarea si procesul de elaborare a strategiilor competitive. Analiza strategica activitățile unei companii de securitate pe piața serviciilor. Dezvoltarea unei strategii de îmbunătățire a competitivității.

lucrare de termen adăugată 01.10.2014

Formarea strategiei întreprinderii. Strategii funcționale: tipuri și caracteristici generale. Implementarea strategiei intreprinderii si cultura organizationala. Factori care reprezintă o amenințare pentru strategia actuală firmelor. Analiză Mediul extern.

test, adaugat 10.08.2004

Mediul competitiv: esența și factorii care îl formează. Strategiile de publicitate ale întreprinderii, analiza potenţialului intern. Specificul relaţiilor concurenţiale în domeniu celular... Evaluarea competitivității și dezvoltarea strategiei de publicitate a mărcii Beeline.

teză, adăugată 23.03.2016

Descrierea activității întreprinderii investigate. Analiza mediului extern, intern și a condițiilor de concurență. Dezvoltarea unei strategii de marketing pentru intreprindere. Dezvoltarea strategiilor instrumentale de marketing: strategii de produs, comunicare si distributie.

lucrare de termen adăugată la 11.07.2012

Principiile planificarii strategice. Esența și tipurile strategiei de diversificare. Analiza activitatilor de marketing, a mediului intern si extern, a strategiei actuale a complexului comercial. Măsuri de implementare a strategiei de diversificare a conglomeratului.

teză, adăugată 10.07.2009

Esența managementului strategic. Marketingul ca bază pentru dezvoltarea unei organizații. Caracteristicile marketingului cu amănuntul întreprindere comercială... Analiza mediului intern și extern al SRL „Retail Group”. Dezvoltarea unui eficient strategie de marketing pentru întreprindere.

lucrare de termen adăugată 19.02.2012

Instrumente pentru formarea strategiei de marketing a întreprinderii. Metode de formare a unei strategii într-o zonă specială. Analiza mediului extern si intern al intreprinderii. Analiza ciclului de viață al mărfurilor și modelul lui Porter. Modelarea unei strategii speciale.

lucrare de termen adăugată la 05/08/2011

CAPITOLII

ECONOMIE ŞI EDUCAŢIE

consilier stiintific - dr. D., prof.

Modelare și selecție strategie

comportamentul competitiv al agenților de pe piață

Varietatea strategiilor competitive și a formelor organizaționale ale entităților de afaceri creează multe oportunități strategice și un spațiu aparent imens pentru ca un agent să aleagă o strategie competitivă de succes. Pentru a naviga în acest spațiu de soluții și pentru a se integra cu succes în structura pieței, trebuie să vă evaluați în mod adecvat locul în acesta.

Una dintre sarcinile analistului este să identifice organizația și tipul de comportament competitiv strategic al acesteia și comportamentul concurenților săi.

Există multe metode de evaluare a mediului competitiv și de poziționare a unei organizații în acesta. Cea mai des folosită strategie de previziune folosind TOCILAR-analiză... Esența metodei constă în formarea unei matrice care ține cont de combinația dintre punctele forte și punctele slabe ale organizației, capacitățile acesteia și amenințările din mediul extern. De asemenea, folosit tehnologie de benchmarking- tehnologie de comparare a calității (proprietăților) unui produs fabricat sau proiectat cu cei mai buni reprezentanți ai produselor similare de pe piață. Evaluarea competitivității produselor se realizează și în etapa de comparare a indicatorilor tehnico-economici ai obiectului de cercetare în analiza costurilor funcționale (FSA).

Unul dintre sensurile termenului „strategie” folosit în literatura de specialitate în managementul strategic se referă la comportamentul competitiv. Strategia comportamentului competitiv - aderarea la un anumit model de comportament, răspunsul întreprinderii la parametrii în schimbare ai mediului extern.

De bază strategii competitive comportament.

După cum arată M. Porter și F. Kotler, în toate industriile cu interacțiune competitivă există trei tipuri de bază de strategii de comportament organizațional - „skimmers”, „cost leaders” și „jucători de nișă”.

“Crema de degresare „Utilizați monopolul asupra producției și vânzării de produse inovatoare sau pur și simplu depășiți semnificativ concurenții nu numai în dezvoltarea de noi produse, ci și în aducerea lor pe piață. De fapt, este posibil să se stabilească monopolistic (adică, în absența unei concurențe reale) prețuri ridicate pentru mărfurile la mare cerere. Această strategie vă permite să obțineți profituri mari asupra capitalului investit chiar și cu o cotă de piață mică, dacă este posibil să se pună un punct în acesta, de multe ori acestea sunt firme create pentru un proiect pe termen scurt și care dispar la apariția concurenților (în special, firme de capital de risc). Cu toate acestea, această strategie este asociată cu un risc ridicat și necesită un comportament proactiv din partea managerului. Această situație apare ca urmare a apariției (deschiderii) unei noi piețe (de exemplu, servicii bancare) sau a unei schimbări semnificative a condițiilor economice (de exemplu, când monopolul de stat asupra băuturi alcoolice). Aceasta este etapa captării și împărțirii pieței.

“Lideri de costuri „Aveți mecanisme eficiente de captare a resurselor și de intensificare a producției. Ei găsesc modalități de a produce o unitate de producție folosind mai puțină forță de muncă și materiale. Acest lucru necesită anumite rezerve în reducerea costurilor sau investiții continue semnificative în raționalizarea producției pentru a menține un avantaj de preț constant și a extinde vânzările de produse. Ei sunt adaptați să trăiască în sisteme bogate în resurse și, în consecință, dens „populate” (piața este împărțită). În spațiul economic, adevărații concurenți sunt firmele (băncile), care, înlăturând toți concurenții de pe piață, au atins o poziție aproape de neafundat în aceste condiții și, din punct de vedere al volumului operațiunilor, de mai multe ori (și adesea prin comenzi de magnitudine) își depășesc cei mai apropiați rivali (de exemplu, Microsoft).

3) Competiție monopolistică Chamberlina se referă la starea normală de echilibru a pieței, excluzând „exploatarea” forței de muncă angajate și corespunzătoare nevoilor cumpărătorilor. Această stare de echilibru nu necesită intervenția guvernului.

Evident, fiecare dintre aceste trei abordări caracterizează doar una dintre laturile realității economice existente. Înțelegerea diversității sale necesită o sinteză a acestor abordări. Una dintre încercările de a sintetiza abordările neoclasice și neo-keynesiene a fost întreprinsă în monografia lui V. Mayevsky „Introduction to Evolutionary Economics” (Moscova: Japan Today, 1997) bazată pe conceptul de coexistență simultană într-un sistem economic de agenți cu diferiți strategii competitive (inovatori și conservatori după J. Schumpeter), care sunt descrise de diverse teorii ale concurenței.

Ipoteza despre corespondența teoriilor sus-menționate ale concurenței cu diferite etape ale ciclului de viață în sistemele economice este prezentată în lucrări etc.: teoria competitie imperfecta Meciuri Robinson ruderală stadiu (inițial) de dezvoltare a sistemului economic, teorie competitie perfecta – competitiv etapă, și Competiție monopolistică Chamberlina - tolerant la stres etapa (finală) de dezvoltare a sistemului.

Ciclul de viață al competiției (LCL) este un flux de cicluri de viață (LC - o descriere completă a unui obiect, incluzând toate etapele dezvoltării sale: „naștere”, dezvoltare, „ostergere”) de agenți, resurse, interacțiunile lor și întregul sistem (piața) în ansamblu. Prin urmare, modelul matematic al complexului ciclului de viață include descrieri ale elementelor individuale (microparametri): subiecți (agenți concurenți); obiecte (obiecte ale concurenței lor - resurse) și structuri de câmp (domeni de potențială interacțiune a subiecților și obiectelor); precum și o descriere a sistemului în ansamblu (macroparametri).

Modelarea numerică a ciclului de viață al concurenței (LCL) completează golurile din descrierile sale existente, care sunt de natură calitativă informală. Prototipul modelului LCM este modelul de creștere în timpul tranzițiilor de fază în sistemele fizice, în care există competiție între nucleele unei noi faze pentru substanța fazei inițiale (părinte). Modelul ciclului de viață în sistemele economice ține cont de costurile variabile și fixe ale fiecărui agent. Modelarea numerică se realizează în mediul de calcul al „automatelor celulare”.

O descriere cantitativă a politicii ciclului de viață ne permite să stabilim: a) criterii de selecție la fiecare dintre etape și interpretarea lor economică; b) tipurile de bază existente de scenarii pentru dezvoltarea ciclului de viață în sistemele economice și posibilitatea identificării acestora pe piețele reale folosind date empirice; c) cerinţele pentru influenţele controlului extern asupra sistemului în vederea obţinerii unui scenariu dat al ciclului de viaţă (crearea condiţiilor instituţionale care să stimuleze activitatea inovatoare a agenţilor etc.).

Forma discretă de notare a modelului matematic al LCC corespunde condițiilor inițiale și limită: structura și forma fiecărui agent, distribuția resurselor, particulele mediului și agenții de pe forma rețelei. model de morfologie competitivă; interacțiunile lor între ele determină model de comportament; extern Control functionarea modelului se realizeaza prin modificarea parametrilor acestuia in timp; un număr limitat de particule (resurse) pe rețea vă permite să observați totul etapele de auto-dezvoltare sisteme (ciclul de viață).

Modelul propus poate fi considerat ca un exemplu de implementare numerică a așa-numitului. „Joc cu sumă zero”, care a primit proprietăți evolutive ca urmare a includerii în luarea în considerare a mediului pentru funcționarea agenților. În modelul tradițional de joc cu sumă zero, schimbul duce la o redistribuire a resursei între agenți, ceea ce este tipic doar pentru o piață stabilă care este împărțită între agenți. Modelul LCC include în plus un mediu extern populației de agenți (mediu Z și resursă gratuită L ). Prin urmare, spre deosebire de modelul tradițional, populația de agenți este un sistem „deschis” care interacționează dinamic cu mediul extern (ale cărui resurse sunt limitate), care extinde metodic clasa acestor modele, oferindu-le capacități evolutive.

Scade nivelul costuri fixe agent (cu aceeași structură de active) în model este interpretată ca urmare a introducerii unei inovații de bază (una sau mai multe), o scădere a ponderii costurilor variabile (cu același venit) este interpretată ca urmare a introducerii îmbunătățirii inovații (una sau mai multe). Rezultatele calculelor prin model vor permite fundamentarea universalității traiectoriei ciclului de viață în sistemele economice, ceea ce este necesar pentru prezicerea dezvoltării sistemului și gestionarea acestuia.

Această activitate a fost realizată cu sprijinul parțial al Fundației Ruse pentru Științe Umaniste (grantul nr. a „Cicul de viață al competiției”).

(Institutul de Management, Marketing și Finanțe,

Borisoglebsk)

Educația în afaceri în Rusia: probleme și perspective

În acest articol, vom încerca să descriem pe scurt starea actuală a educației în afaceri în Rusia și să evaluăm perspectivele dezvoltării sale semnificative.

Soarta reformelor socio-economice din Rusia în majoritatea covârșitoare a cazurilor este luată în considerare din punctul de vedere al îmbunătățirii legislației, al dezvoltării politicii industriale, al schimbărilor în sistemul administrației publice etc. Educația ca element formator de sistem al funcționării societatea într-un asemenea context este rar discutată. Cu toate acestea, chiar și atunci când discutăm despre modalități de modernizare Învățământul rusesc mai ales „copii” se descompun în jurul problemelor de conținut al învățământului secundar, finanțării primului învățământ superior – într-un cuvânt, atenția societății se concentrează doar pe învățământul secundar și superior de bază. Mult mai rar și aproape exclusiv pe paginile publicațiilor de specialitate există recenzii ale programelor de educație în afaceri, care de obicei se rezumă la o comparație directă a situației cu educația în afaceri din Rusia și țările dezvoltate din Occident.

Între timp, starea învățământului de afaceri din Rusia, într-o măsură semnificativă, determină și va determina cursul reformelor socio-economice din țară și, prin urmare, ar trebui să devină subiectul unei discuții detaliate de către specialiști și reprezentanți ai comunității de afaceri.

Există mai multe componente în învățământul superior. Primul - educația generală - vizează formarea unei erudiții culturale generale, a unui sistem de gândire și orientări valorice. A doua componentă poate fi numită academică. Educația academică vizează transferul de cunoștințe fundamentale, precum și pregătirea pentru activități legate de abilitățile de căutare, obținere și dezvoltare a cunoștințelor. Elementul cheie aici este tocmai dobândirea de cunoștințe, în timp ce dezvoltarea deprinderilor servește procesului de creștere și transmitere a cunoștințelor. Educația profesională este înțeleasă ca educație care vizează pregătirea pentru o practică profesională specifică. Este axat pe dobândirea de cunoștințe practic semnificative și formarea de competențe profesionale primare. În sistemul învăţământului profesional se distinge pregătirea specialiştilor în domeniul anumitor tehnologii şi competenţe (ingineri, medici, profesori, psihologi etc.) şi manageri.

Pregătirea managerilor profesioniști are un specific distinct, deoarece, pe de o parte, este mai concentrată pe obținerea de competențe practice, iar pe de altă parte, are un element mult mai mare de creativitate, un nivel mai ridicat de personalizare și o pondere mai mare. a experienței de viață. În consecință, formarea managerială nu se poate baza, în aceeași măsură ca formarea „pur profesională”, pe șabloane. Uneori specificul specificat al managementului didactic este absolutizat, argumentând că managementul este o artă, nu o știință. Acest lucru nu este complet exact. Există și elemente științifice în management și, prin urmare, putem vorbi despre educație în domeniul managementului (sau despre educația în afaceri).

Astăzi, educația managerială în Rusia poate fi obținută în mai multe moduri.

Prima metodă - formal-tradițională - constă în obținerea unei diplome de licență sau master în management sau a unei diplome de specialitate în acest domeniu. Cu alte cuvinte, vorbim de primul învățământ superior. Această metodă este implementată și în străinătate, dar nu este foarte populară, de exemplu, în SUA, unde se crede că predarea managementului general și funcțional este mult mai eficientă dacă studentul are experiență practică.

A doua metodă este un fel de derivată din prima: ea constă în primirea educației în management ca un al doilea învățământ superior (în plus față de orice primul). Conform reglementărilor actuale, acest lucru se poate face prin studii de cel puțin trei ani, ceea ce reduce semnificativ atractivitatea unei astfel de pregătiri pentru adulții care lucrează deja ca manageri.

A treia modalitate este recalificarea profesională conform unor programe de cel puțin 500 de ore, după care absolventul programului primește dreptul de a desfășura o nouă activitate profesională pentru sine. Aceste programe relativ scurte nu pot oferi pregătire fundamentală pentru un specialist într-un domeniu nou și, prin urmare, absolvenții lor nu primesc o nouă calificare, ceea ce în Rusia, cu „încrederea” ei adânc înrădăcinată în documentele guvernamentale, este un dezavantaj serios.

În sfârșit, un tip relativ nou de programe educaționale în domeniul managementului sunt programele de MBA (calificări superioare de management în domeniul managementului practic, atribuite managerilor care au absolvit un program special de pregătire) „legalizate” de Ministerul Educației din Rusia. Federație în 1999. la inițiativa Asociației Ruse de Educație în Afaceri (RABO). Programele de MBA, în conformitate cu conceptul aprobat de Ministerul Educației, vizează formarea de manageri de înaltă calificare, capabili să conducă o organizație în ansamblu, adică sunt programe „generaliste”, deși admite o anumită specializare.

Obținerea unei educații în afaceri este una dintre principalele investiții în capitalul uman pe care o persoană și le poate permite în timpul vieții. Experiența internațională arată că cererea finală efectivă pentru educația în afaceri este prezentată de indivizi, și nu de familii sau întreprinderi.

Deci, care sectoare ale economiei vor fi primele care vor arăta cererea de educație în afaceri? Se poate presupune că cererea de educație modernă în afaceri va fi prezentată de sectoarele în care întreprinderile sunt incluse în relațiile reale de piață, adică sunt sub presiunea concurenților și trebuie să se îngrijească constant de creșterea eficienței lor. Aceste întreprinderi trebuie să aibă criterii de piață pentru eficiența și existența lor. Până acum, multe întreprinderi de producție „vechi” și majoritatea covârșitoare a întreprinderilor sociale există pentru a-și menține locurile de muncă existente. Astfel de întreprinderi – instituții sociale – nu generează valoare adăugată și nici nu generează valoare adăugată negativă.

Putem evalua cererea de educație în afaceri doar în forma sa cea mai generală, evidențiind prioritatea strategii HRîntreprinderi şi luându-le ca comune pentru grupuri de întreprinderi de aceeaşi mărime.

Strategia „tufături de calitate”. Afacerile mari vor avea o cerere constantă pentru programe de MBA și ateliere specializate pentru a ocupa zeci de locuri de muncă, începând cu managerii juniori. În 5 ani, mii de întreprinderi mari (în loc de sute de astăzi) vor fi caracterizate de acest comportament în Rusia, estimarea cererii agregate este de zeci de mii de MBA și MB (s) pe an.

Strategia „echipă completă”. Întreprinderile mijlocii cu peste 100 de angajați manifestă cerere pentru meșteșugari doar până când echipa de management este umplută cu manageri specializați. Setul necesar variază de la executiv + finanțe (configurație minimă) până la executiv + finanțe + marketing + informatică + HR + PR. De menționat că posturile de manageri funcționali pot fi înlocuite cu absolvenți ai programelor de licență corespunzătoare. Cererea agregată de programe de master până în 2010 se va ridica la 50-100 mii pe an.

O strategie pentru afacerile mici de rutină. De obicei, întreprinderile mici de rutină funcționează pe bază de familie și rareori au o cerere pentru programe de educație în afaceri. Cu toate acestea, ținând cont de tradiția rusă de „preferință pentru un învățământ superior” și de absența tradițiilor de a face o astfel de afacere, pe piață poate apărea o cerere efectivă de educație în afaceri, chiar și de nivel de master. Un factor indispensabil este disponibilitatea unei propuneri de programe adecvate cu condiții financiare preferențiale (împrumut educațional). În acest caz, este posibil să se estimeze cererea agregată în mii de cereri pe an, după 2010 - în zeci de mii.

O strategie pentru o afacere mică inovatoare. Afacerile de acest gen, de regulă, sunt demarate de un grup de specialiști – purtători de capital intelectual (deținători reali sau potențiali de proprietate intelectuală). Cererea de „maeștri în afaceri” poate fi prezentată sub două forme: pregătire proprie a „fondatorilor” (MBA, MBF) și atragerea de specialiști funcționali gata pregătiți (MBF, PR, marketing). Evaluarea cererii agregate - mii pe an.

1990 - 2004 cea mai mare parte a universităților rusești au organizat programe academice în educație economică și management, iar peste un sfert au organizat anumite programe care pot fi clasificate drept educație în afaceri. Strategiile universităților, conduse de reprezentanți ai facultăților „tradiționale”, se bazează pe atitudinea față de educația în afaceri ca o externalizare a personalului existent al facultăților corespunzătoare (și în unele cazuri, non-core). Educația în afaceri este privită ca un mijloc de completare curentă a bugetului universității, care îi poate permite să „aștepte” scăderea cererii pentru programele tradiționale. În consecință, universitățile nu numai că nu investesc fonduri suficiente în dezvoltarea programelor de educație în afaceri, dar consideră aceste programe drept o „vacă de bani” pentru alte zone și retrag constant resurse de investiții de acolo.

Pe acest fond, se poate distinge un grup relativ restrâns de universități de conducere, care

au trecut la o strategie de investiții în programe de educație în afaceri, întrucât îl consideră unul dintre principalele domenii de activitate. Numărul acestor universități nu depășește 15, două treimi dintre ele fiind concentrate la Moscova și Sankt Petersburg. Evident, astfel de universități își vor extinde rapid programele de educație în afaceri, dar se poate presupune că, având în vedere personalul și constrângerile teritoriale, cota lor de piață chiar va scădea.

Programele educaționale private sunt o alternativă la universitățile publice. „Calcâiul lui Ahile” al acestora este lipsa propriului personal didactic, ceea ce nu face posibilă organizarea unui contact constant între elevi și profesori, necesar pentru consultarea și implementarea proiectelor educaționale. În plus, lipsa unei baze materiale moștenite deturnează și resursele și împiedică investițiile în dezvoltarea programului. Există o condiție prealabilă pentru o criză a ofertei, inconsecvența acesteia cu cererea efectivă.

Care sunt scenariile posibile pentru desfășurarea evenimentelor în perioada 2004-2010? si pe termen lung? În absența unei politici țintite de control al calității învățământului de afaceri, poate apărea devalorizarea programelor corespunzătoare (asemănător cu devalorizarea învățământului ingineresc în anii 1970 - 1980, precum și învățământul economic și juridic din anii 1990). Discrepanța evidentă între calitatea „MBA rusesc” și standardele internaționale va duce la o îngustare a capacităților firmelor autohtone în ceea ce privește penetrarea pe piețele externe și o slăbire a pozițiilor lor competitive pe piața națională. Pe termen lung, este probabil ca educația de afaceri „rusă” să fie înlocuită cu programe importate de la școlile de afaceri occidentale de gamă medie.

Cu condiția să se formeze un sistem eficient de control al calității educației în afaceri (în primul rând, asigurând publicitatea acestuia pentru consumatori), dar lipsa resurselor necesare pentru dezvoltarea programelor relevante, rezultatul cel mai probabil va fi înlocuirea programelor de master. pe piață cu programe de educație profesională de bază în domeniul relevant, care într-o anumită măsură pot încetini adaptarea educației la realitățile afacerilor rusești. Impactul sistemului de educație asupra dezvoltării afacerilor în acest caz va fi neutru. Cu toate acestea, prețurile ridicate (de monopol) pentru programele rusești de înaltă calitate la nivel de master vor stimula treptat universitățile să investească în crearea unor astfel de programe, care, pe termen lung, după 2010, vor duce la adaptarea pieței principalelor universități din Rusia.

Schimbări pozitive în sistemul de învățământ:

Apariția unor specialități noi și variate;

Universitățile au primit dreptul de a include în curriculum discipline care completează învățământul în specialitate (componenta universitară);

Accesul la educație în universitățile non-statale s-a extins pe bază de taxă în universitățile de stat.

Modificări negative:

Numărul tot mai mare de persoane care au primit studii superioare nu corespunde nevoilor reale ale economiei;

Absolvenții (50-60%) nu își găsesc de lucru în specialitatea lor;

Statul nu formează un ordin pentru specialiști, care ar prevedea creditarea învățământului la o universitate de orice formă de proprietate și angajare.

O soluție eficientă la problemele educației în afaceri în Rusia nu poate fi obținută fără atragerea de resurse semnificative pentru dezvoltarea personalului, informațiilor și bazei metodologice a programelor relevante. Dacă bugetele de astăzi pentru programele de educație în afaceri includ de obicei plata competitivă a profesorilor, oferirea elevilor cu mijloace didactice și menținerea unor condiții de „atractivitate socială” minimă (întreținerea spațiilor, servicii tip bufet etc.), atunci în marea majoritate a programelor nu există resurse pentru recalificarea cadrelor didactice, invitarea practicienilor, colectarea și analiza situațiilor specifice din practica afacerilor rusești. Dacă resursele gratuite devin disponibile, acestea sunt de obicei retrase pentru a acoperi nevoile curente în modelul de educație în afaceri - vacă de bani, sau pentru a plăti chiria în modelul unui program privat de educație în afaceri.

Resursele trebuie căutate chiar în cadrul sistemului de învățământ. Reforma pieței învățământului profesional va duce la o schimbare rapidă a managementului ineficient al universităților, la o schimbare a strategiilor de supraviețuire inerțiale la strategii de investiții pentru găsirea și dezvoltarea de noi piețe educaționale. Desigur, educația în afaceri este una dintre principalele piețe de acest tip.

Cea mai mare contribuție a statului la dezvoltarea educației în afaceri - și în același timp o soluție la problema resurselor - ar fi un sistem de garanții de stat pentru creditele educaționale. După cum sa menționat, consumatorii de educație în afaceri sunt mult mai probabili decât consumatorii altora programe educaționale, anticipați și planificați-vă viitoarea carieră și venituri. În contextul penuriei de manageri cu înaltă calificare pe piața muncii, o creștere a veniturilor așteptate în primii ani de la absolvire va face posibilă rambursarea împrumutului. Formarea unui sistem de împrumuturi educaționale eficiente va crește numărul de cereri pentru programele de master de 2-2,5 ori și va crește profitabilitatea programelor cu o medie de 1,3-1,5 ori. Este sistemul de educație în afaceri care poate deveni primul teren de testare pentru reforma educațională.

(Universitatea Tehnică de Stat Ural);

consilier stiintific - dr. NS. NS.

O soluție sistematică la problema creșterii eficienței întreprinderilor bazate pe tehnologiile informaționale

Introducere. O abordare sistematică a lucrului cu informații

Conform abordării sistematice, calitatea muncii cu informații constă din trei părți: fiabilitatea, completitudinea și actualitatea (relevanța) informațiilor. Dacă sunt îndeplinite toate cele trei condiții, munca este eficientă. Promptitudinea obținerii anumitor informații din sistem ne permite să vorbim despre aspectul anumitor date. Când fiabilitatea lor este garantată, este deja posibil să vorbim despre informații. Dacă integralitatea sa este asigurată în toate aspectele necesare și esențiale, atunci apare cel mai important lucru - cunoașterea.

Lăsați volumul vânzărilor la întreprindere să crească de o dată și jumătate. Posibil rezultat venit suplimentar semnificativ mai puțin decât costurile suportate pentru a susține această creștere. Rata de creștere a vânzărilor este doar date. Informații mai detaliate în legătură cu anumite categorii de clienți și produse sunt deja informații. Și doar analiza acesteia în contextul costurilor, activităților de marketing și perspectivelor de piață duce la cunoașterea dacă o astfel de creștere a vânzărilor este cu adevărat profitabilă și, dacă da, cum să o crească în viitor.

Un alt aspect important al unei abordări sistematice a informației este legătura sa inextricabilă cu adevăratul echilibru al întreprinderii, starea și dinamica activelor și pasivelor acesteia. Astfel, se poate vorbi despre controlul aproape automat al activității economice a întreprinderii. Bilanțul intern poate fi prezentat proprietarului sau directorului executiv în forma cea mai convenabilă, cu orice număr de rânduri și gradul de analiză dorit.

Principalele probleme ale întreprinderilor rusești în domeniul lucrului cu informații

Sistemul de contabilitate și raportare existent la majoritatea întreprinderilor autohtone, care a fost adoptat în vremurile sovietice, implică prezența unei mase uriașe de suporturi de hârtie, care sunt incomode, dificile și consumatoare de timp. În plus, acest lucru este adesea nepractic - când procesul de procesare este în sfârșit finalizat, rezultatele sale vor deveni inevitabil depășite. Până în acest moment, liderii vor avea deja noi probleme și întrebări.

La întreprinderile autohtone, schimbul de informații elementare, de rutină, despre procesele curente este de o importanță capitală. În companii, în special în cele mari, este destul de obișnuit să observăm că departamentul de contabilitate își face treaba, departamentul de achiziții își face singur, departamentul de vânzări își face singur... Un sistem complex, în cadrul căruia toate datele sunt reunite pentru optimizarea activităților fiecărui departament, este foarte rar. La orice fabrică există de obicei mai multe depozite, iar stocurile aflate pe ele se dublează adesea între ele în ceea ce privește nomenclatura. Fără coordonare dintr-un singur centru, fără o singură contabilitate operațională, se poate întâmpla ca la un moment dat să fie prea multe posturi, altele să nu fie prezente deloc. Iar acest lucru se poate transforma nu doar într-o utilizare irațională a resurselor financiare, ci și într-o piedică în executarea unei comenzi importante și profitabile, un profit pierdut.

Chiar mai rar, există o imagine holistică în cazul unei distribuții teritoriale a unei afaceri, atunci când societatea-mamă are o amplă reteaua de filiale... De multe ori, sistemele informatice ale unei astfel de companii sunt stricate, informatiile necesare managementului sunt colectate si analizate la "sediu" cu o intarziere semnificativa. Pentru întreprinderile producătoare având filiale în alte domenii, un sistem informațional unificat ajută la optimizarea repartizării sarcinilor și funcțiilor între departamente, lucrul cu clienții. Cu un singur câmp de informații, răspunsurile la majoritatea întrebărilor pot fi obținute aproape imediat. Iar fără utilizarea integrală a tehnologiilor informaționale, un „gimmick birocratic” este inevitabil, când răspunsul trebuie așteptat zile, sau chiar săptămâni. Astăzi, clienții sunt foarte răsfățați și nu toată lumea vrea să aștepte mai mult de câteva minute pentru un răspuns la cererea lor.

Piramida informațională a întreprinderii

Combinația optimă de eficiență și fiabilitate atunci când se lucrează cu informații este asigurată, în special, de o înțelegere clară a ceea ce se numește „piramida informațională”. Fundamentul său este datele contabile operaționale, nivelul inițial al șirului de informații colectate. Cu cât urcăm mai sus în această piramidă, cu atât informația devine mai generalizată și mai structurată. Structurarea și prăbușirea informațiilor în acest proces reflectă sistemul de valori, indicatori, priorități ale întreprinderii și ale conducătorilor acesteia.

Nu există un standard general pentru „plierea” informațiilor, există principii generale. Una dintre cele de bază este garanțiile tehnologice că toată cantitatea necesară de informații primare va fi colectată în forma prescrisă, la timp și conform unei metode specifice. Acest lucru vă permite să vă bazați pe următorul principiu - capacitatea de a vedea vizual dinamica dezvoltării proceselor individuale și, prin aceasta, organizația în ansamblu. Mai mult, cu structura corectă a „piramidei informaționale” la etajele sale inferioare - detaliul maxim și dinamica minimă, iar la partea superioară - invers. Acest lucru permite managementului să nu se înece în fleacuri și să țină pasul cu tendințele și dinamicile care sunt cele mai semnificative pentru afacere în acest moment.

„Piramida informației” este poate cea mai bună oglindă a întreprinderii ca obiect de management. Acestea nu sunt doar numere și linii de echilibru. Aceasta este o reflectare a proceselor reale de afaceri cu toate avantajele și dezavantajele lor. Ierarhia „piramidei informaționale” este direct legată de ierarhia personalului organizației. Nivelul de conștientizare, nivelul de autoritate și nivelul de responsabilitate constituie un singur complex.

Impactul IP asupra diferitelor zone ale întreprinderii

Un sistem informatic bun vă permite să colectați date, să le consolidați, să le structurați și să le furnizați managerilor on-line - în timp real. De regulă, un astfel de sistem este construit după cum urmează. Biroul central are serverul și software-ul necesar pentru a ține evidența tuturor proceselor importante. Exact același software se găsește în sucursale și divizii la distanță angajate într-un tip similar de afaceri. La o anumită frecvență sau în modul on-line se formează o bază de date a întreprinderii-mamă, cu ajutorul căreia șeful și toate serviciile țin constant degetul pe pulsul a ceea ce se întâmplă. Ca urmare, sunt optimizate stocurile de depozit, logistica, circulația capitalului de lucru etc., etc.

Îmbunătățirea eficienței și eficacității contabilității

Din punct de vedere tehnic, randamentul devine maxim. Întreaga întrebare este în gradul adecvat de discretitate a achiziției de date. Depinde de specificul lor, de specificul întreprinderii. O informație trebuie primită zilnic, cealaltă este suficientă și o dată pe săptămână, sau chiar o dată pe lună. Tehnologiile informaționale fac posibilă simularea fluxului de informații în așa fel încât diferitele sale componente să ajungă la diferiți destinatari exact în forma și în momentul în care este necesar pentru cel mai mult munca eficienta fiecare manager, și nu doar un manager. către CEO o felie informațională este importantă, financiară - alta, tehnică - o treime, un contabil - o al patrulea, o casierie - o cincime ...

Un sistem informatic bun asigură coerența în care banii, timpul, efortul și resursele sunt utilizate cel mai eficient. În principiu, este imposibil să se obțină un asemenea grad de echilibru fără tehnologiile informaționale moderne. Doar produsele software oferă fiecărei părți a întreprinderii, fiecărui proces de afaceri flexibilitatea necesară și suficientă, și nu în detrimentul flexibilității întregii organizații de afaceri în ansamblu. Este dificil să găsești un astfel de „mijloc de aur”; este și mai dificil să îl menții constant. Și iată că tehnologiile informatice sunt de neînlocuit.

În zilele noastre, majoritatea întreprinderilor încep să folosească tehnologia informației pentru a stabili ordinea elementară. În primul rând, trebuie pus în aplicare un sistem de contabilitate operațional eficient. Poate fi numită în diferite moduri: managerial, economic, de producție. În orice caz, vorbim despre controlul mișcării resurselor materiale și a costurilor.

Monitorizarea în timp real a informațiilor de afaceri

Cu ajutorul modelelor structurale și matematice, bazate pe informații primare, se formează o imagine vizuală care reflectă viața unei întreprinderi în indicatori specifici, grafice, tabele, din care sunt vizibile tendințele și dinamica a ceea ce se întâmplă. Aceasta înseamnă că puteți observa în timp util atât noi oportunități, cât și noi amenințări la adresa afacerii dvs.

O dovadă clară a integrării tehnologiei informației într-un anumit proces de producție sunt mașinile CNC (control numeric), cunoscute încă din epoca sovietică. Astăzi acest domeniu este și mai dezvoltat și putem vorbi nu doar despre operațiuni individuale, ci despre control produse terminate, dar și despre calitatea întregului proces tehnologic, despre managementul producției dintr-un singur centru. Tehnologiile informaționale fac posibilă creșterea capacității de fabricație a producției cu un ordin de mărime. Și să reducă cu un ordin de mărime ponderea defectelor la produsele finite.

In afara de asta, tehnologii moderne permit monitorizarea produselor finite si in timpul functionarii. Cu modulul CRM (gestionarea resurselor clienților) construit în mod normal la întreprindere, feedback-ul consumatorilor este realizat în mod constant, pe baza acestuia produsele sunt îmbunătățite.

Cerințe pentru personalul întreprinderii

Tehnologia informației este uneori numită tehnologie înaltă. Desigur, acest lucru implică și calificarea înaltă a personalului. Dar dacă te uiți mai adânc în problemă, poți vedea doi vectori direcționați opus. Pe de o parte, pentru a utiliza eficient o gamă destul de largă de produse software moderne, trebuie să aveți un anumit nivel de gândire, educație și o cultură de lucru cu tehnologia.

Pe de altă parte, introducerea pe scară largă a tehnologiilor informaționale în întreprindere poate reduce semnificativ nivelul cerințelor pentru calificarea personalului în funcții obișnuite. Este tehnologia informației care a permis companiilor de top din lume să transfere în mod masiv producția de bunuri de înaltă calitate către țările în curs de dezvoltare cu forță de muncă ieftină.

Dezvoltarea culturii corporative

Ca sursă a unui singur spațiu informațional, tehnologiile înalte au un impact asupra cultură corporatistăîntreprinderile au cel mai benefic impact. Chiar dacă o persoană, după cum se spune, fără să se oprească, stă la computer pentru o tură întreagă, se simte totuși ca o parte a companiei, o parte a echipei. Odată cu apariția rețelelor interne, sentimentul unui loc de muncă închis a dispărut în principiu. Chiar și într-o călătorie de afaceri, având acces la resursele de informații interne ale întreprinderii, un angajat poate comunica pe deplin cu departamentul său, poate participa la rezolvarea colectivă a sarcinilor cu care se confruntă întreaga echipă. O astfel de implicare constantă crește cu siguranță atât productivitatea muncii, cât și gradul de loialitate al personalului față de compania lor.

Portalurile interne sunt o sursă foarte convenabilă de informații despre serviciu. În același timp, timpul necesar aducerii la zi a noilor angajați este redus drastic. Dacă modificările sunt coapte în documentație, în instrucțiuni, atunci acestea pot fi făcute rapid și central. Experiența întregii organizații nu este pur și simplu înregistrată în în format electronic- poate fi structurat optim pentru uz practic si este intotdeauna la indemana celor care au nevoie, in volumele cerute.

Procedura de dezvoltare și implementare a SI

După formarea ideilor despre „piramida informațională” necesară în rândul managerilor de top ai întreprinderii, aceștia procedează la alegerea produselor software și la analiza potențialului acestora. Prezentând esența nevoilor sale de informații, compania începe să analizeze mai clar produsele software specifice, aprofundând în ce fel de date contabile operaționale sunt capabile să opereze și sub ce formă să „împingă” cutare sau cutare informație în vârful „ piramida informaţiei”.

Astăzi, piața oferă o mulțime de produse software concepute pentru managementul afacerilor. Sunt structurate pe segmente: consumatori, tipuri de activități, dimensiuni, volume de informații, gradul de automatizare a locurilor de muncă specifice.

Procesul de dezvoltare și implementare a SI constă din următorii pași principali.

1. Pe baza chestionarelor relevante, se elaborează un concept, care indică clar unde există blocajele și cum să le soluționăm. Se stabilesc obiective specifice și se formulează modalități de a le atinge, un arsenal mijloace tehnice optim pentru aceste sarcini. Astfel, este conceput cadrul sistemelor informatice.

2. Personalul este instruit pentru implementarea sistemului și este instruit.

3. Procesul de implementare se realizează direct.

4. Monitorizarea continuă a funcționării sistemului.

Există două opțiuni pentru dezvoltarea și implementarea SI la întreprindere: a) cumpărarea de produse software gata făcute; b) automatizează procesele de afaceri cu ajutorul programatorilor cu normă întreagă ai companiei.

Fiecare opțiune are propriile sale avantaje și dezavantaje. La prima vedere, produsul finit este mai scump, mai ales că la prețul său imediat se adaugă de obicei costul implementării. Și aceste costuri sunt comparabile cu prețul produsului în sine, uneori chiar îl depășesc semnificativ. Dar toate aceste costuri sunt justificate dacă corespund nivelului problemelor care trebuie rezolvate cu ajutorul tehnologiei informației. Este uneori foarte dificil de calculat efectul net al implementării. Cu toate acestea, este posibil să se opereze cu un astfel de concept precum „pierderea din neimplementare”. Dacă inacțiunea devine din ce în ce mai costisitoare, atunci cu cât compania implementează mai devreme sistemele de informații necesare, cu atât mai bine.

Analizând cea de-a doua opțiune – creativitatea de programare independentă – putem observa două căi urmate de majoritatea susținătorilor acestei abordări. Uneori sunt implicate companii externe, de obicei firme mici de software. Ei gătesc software special pentru un anumit client. Dar astfel de cazuri sunt puține. Mai des, întreprinderile creează grupuri de lucru interne, care, fiind în personalul organizației, dezvoltă software-ul corespunzător.

Concluzie. IP și întreprinderea - un sistem holistic

Partea vizibilă, materială a întreprinderii și sistemul său informațional formează un singur întreg, procesul de dezvoltare și modificare merge în ambele direcții. Pe de o parte, sistemul este configurat pentru anumite procese de afaceri ale întreprinderii. Pe de alta parte procese tehnologice pot fi modificate sau chiar să apară din cauza noilor oportunități și resurse care se afișează oferite de sistemul informațional.

Această integritate se reflectă în două abordări de bază existente ale automatizării întreprinderii: 1) să impună un sistem informațional asupra proceselor de afaceri existente; 2) construiți procese de afaceri în conformitate cu noile cerințe dictate de sistem. Nu există un consens cu privire la această problemă în rândul experților. Un compromis rezonabil este utilizarea avantajelor ambelor abordări, în funcție de specificul întreprinderii, condițiile specifice și caracteristicile sistemului informațional instalat. Pentru a înțelege mai bine procesele de afaceri existente, pentru a le identifica avantajele și dezavantajele, este logic să pornim de la starea reală a lucrurilor. Pentru a optimiza activitățile unei întreprinderi în conformitate cu cerințele vremii, standardele internaționale și experiența mondială, este recomandabil să se țină cont pe deplin de esența conceptuală a sistemului informațional. Sinteza armonioasă a acestor două abordări este capabilă să asigure mișcarea dinamică a unei anumite afaceri către o stare mai perfectă, care, în general, este fundamentul succesului în lupta competitivă.

În acest moment, avem un potențial semnificativ pentru dezvoltarea afacerilor și a economiei în ansamblu. Din moment ce introducerea sistemelor informaționale în Rusia, firește, rămâne în urma Europei de Vest, SUA, Japonia, avem oportunități specifice. În primul rând, luați gata făcute, încercate și testate. Și în al doilea rând, țineți cont de experiența altor oameni, de realizările și greșelile altora. Drept urmare, drumul, care uneori a fost foarte sinuos pentru multe companii de pionier străine, este mai simplu pentru întreprinderile autohtone astăzi. de înțeles și, mai important, mai puțin costisitoare.

Literatură:

Pe parcursul secolului XX, conceptul de modernizare a educației în China a suferit schimbări semnificative, atingând nivelul de tranziție la modelul societății informaționale la începutul secolului XXI. Educația în această etapă se află la răscrucea tuturor proceselor și, de fapt, determină calitatea schimbărilor de modernizare din societate.

Succesele modernizării Chinei din anii 90 se explică prin mai mulți factori: în primul rând, prin faptul că a încetat să mai fie o directivă coborâtă de sus, dar a început să se supună impulsului opus – inițiativa publică și mecanismele de autodezvoltare socială; s-a îndepărtat de interpretarea tehnocratică originală, dobândind un caracter mai larg complex. Conducerea chineză s-a alăturat faptului că modernizarea depășește cu mult cadrul restructurării economice, necesită transformări profunde în domeniile politic, socio-cultural și spiritual, Atentie speciala a abordat transformarea orientărilor valorice ale societății, stilul și calitatea vieții acesteia, relații publice... Ca urmare, se presupun schimbări în însuși tipul de personalitate al unei persoane.

In ciuda a tot succesele obtinute Conducerea chineză a remarcat în mod repetat că educația nu răspunde pe deplin nevoilor naționale. Nu se poate decât să fie de acord cu opinia oamenilor de știință chinezi: „... din cauza diferențelor de bază materială, de cultură a populației și de tradițiile educaționale, calea de intrare a Chinei în societatea informațională, în special intrarea educației în era informațională. , va fi foarte diferit de țările dezvoltate. Dar nu ar trebui să ne mulțumim să rămânem în urmă în a sublinia aceste diferențe.”

În modernizarea chineză a sistemului de învățământ, ni se pare, există urme destul de tipice țărilor din regiunea Orientului Îndepărtat: rolul paternalist al statului în organizarea, coordonarea reformelor și stabilirea de obiective; speciale, crescând din prioritățile confucianiste, rolul educației ca principală sursă de prosperitate pentru stat, ca urmare, planurile de dezvoltare a educației sunt în centrul tuturor planificării naționale; păstrarea valorilor etice și culturale naționale, adoptând în același timp metode și tehnici occidentale; atragerea activă a fondurilor publice și apelul la investitori – compatrioți din străinătate. Cu toate acestea, în ciuda faptului că China, la fel ca multe țări asiatice, încă plătește un preț prea mare pentru pregătirea „capitalului uman”, caracteristicile specifice de mai sus ale strategiei sale ne permit să sperăm că în următoarele decenii sau două depășește prăpastia care o separă de cele mai mari succese ale țărilor din Asia de Sud-Est și va fi la egalitate.

Literatură:

1. Raport de dezvoltare umană 2001. N-Y. –0xford, 2001, p. 171-172.

2. „China pe calea modernizării și reformei. ". M .: Editura „Literatura Răsăriteană” RAS, 1999. Pp. 368.

3. Deng Xiaoping Construirea socialismului cu caracteristici chinezești. Articole și discursuri. -M .: 1997;Reforma economică în China: Evoluţie şi roade reale.- M .: Literatura orientală. RAS, 1997.

(BPGU numit după, Biysk);

Productivitatea muncii și reglementarea muncii

relaţiile în industrie şi sectorul agricol

Productivitatea muncii este un indicator calitativ al dinamicii dezvoltării societății și al creșterii bogăției naționale. Măsurarea cantitativă a productivității muncii în practica de planificare și contabilitate în URSS nu a fost utilizată pe scară largă. Pentru a determina nivelul de dinamică, ratele de creștere și comparații ale productivității muncii la diferite întreprinderi și pentru diferite perioade de timp, metoda de măsurare a costului (valorii) a devenit cea mai răspândită. A fost folosit de la întreprinderi la industrii și întreaga economie națională. În industrie, volumul total al producției brute în prețurile cu ridicata x (destul de stabil) a fost împărțit la efectivul mediu tot personalul de producţie industrială. În agricultură - prin împărțirea producției brute în termeni monetari (în prețuri comparabile) la numărul mediu de pe listă.

Statistica sovietică a recunoscut că metodele folosite au condus adesea la mari denaturări în calculele dinamicii productivității muncii în întreprinderi și industrii, datorită modificărilor în gama de produse, intensitatea muncii, organizarea producției etc.

Cu toate acestea, însăși dinamica producției a servit drept bază pentru creșterea bunăstării societății, în primul rând prin fonduri publice de distribuție și prețuri relativ stabile la bunuri și servicii. Conflicte grave au apărut în primul rând într-o situație în care s-a încercat stimularea producției agricole prin reducerea tarifelor și prețurilor în industrie.

În această perioadă s-a menținut în țară ocuparea aproape deplină a populației apte de muncă. În același timp, desigur, nu a existat nicio legătură directă între salarii și nivelul productivității muncii la fiecare unitate de producție, care corespundea în general regulii depășirii creșterii productivității a creșterii salariilor. De remarcat că, pentru a menține un colectiv de muncă normal (din punct de vedere social), șefii de întreprindere au căutat să asigure întreprinderilor lor o creștere a fondurilor de salarii și a altor fonduri de distribuție socială, care era în esență una dintre manifestări ale parteneriatului social. Sindicatele erau titularii fondului de asigurări sociale.

În prezent, relațiile de muncă din Rusia s-au schimbat. Dar totuși majoritatea cercetătorilor consideră că sarcina principală a statului este crearea condițiilor de creștere a productivității muncii, care să permită rezolvarea întregului complex al relațiilor de muncă: salarii, locuri de muncă, garanții sociale, asigurări etc. a așa-numitei piețe a muncii.

De menționat că în prezent, PIB-ul produs pe cap de locuitor al țării este recunoscut ca o evaluare integrală a productivității muncii. Comparabilitatea acestui indicator atât între țările și regiunile Rusiei, și cu atât mai mult între întreprinderi, este complicată de faptul că aducerea lui la aceleași prețuri necesită utilizarea indicatorului de paritate a puterii de cumpărare (PPPP). Metodologia de calcul oferă rezultate acceptabile pentru țările cu monede convertibile destul de stabile. Pentru calculele la nivel regional, sunt permise doar evaluările de experți. Pe de altă parte, volumul PIB în sine nu corespunde în mare măsură cu cel real din cauza componentei umbră. (adică rezultatele economiei tenebre.) Încercările de soluționare a conflictelor de muncă pe baza parteneriatelor dintre angajatori și lucrători cu participarea sindicatelor sunt mai mult formale decât reale, întrucât sindicatele nu sunt în prezent deținători de fonduri ai fondului. asigurări sociale.

În aceste condiţii, problemele relaţiilor de muncă capătă în multe privinţe aspecte pur corporative sau regionale. În acest sens, trebuie spus direct că această situație pune regiunile subvenționate în condiții deosebit de dificile.

În același timp, ar trebui să se facă distincția între regiunile cu o populație predominant industrială și orașele cu așa-zise. întreprinderi industriale care formează orașe și regiuni agroindustriale. Altai are un caracter distinct al acestui tip de regiune.

Esența necesității unei astfel de diviziuni este că reglementarea relațiilor de muncă în regiunile populate de primul tip pe baza indicatorului productivității muncii necesită o atenție cu adevărat de stat și instrumente speciale din arsenalul organizării științifice a muncii [vezi. pe acest K. Adamecki „Sistemul de organizare științifică a muncii.”]

Particularitatea regiunilor agro-industriale este aceea că forta de munca neînstrăinat de pământ ca mijloc de producție în raport cu locuitorii orașelor cu întreprinderi formatoare de orașe. Viabilitatea și activitatea economică a populației acestor orașe este determinată în primul rând de conjunctura (externă) factori economici, care stabilesc rata productivității muncii. Angajații nu pot planifica sau prezice performanță eficientă.

Economia ţărănească nu are nevoie de ideile de NOT pentru dezvoltarea productivităţii efective a muncii (F. Taylor, K. Adametsky.). O trăsătură caracteristică a economiei familiei-muncă este determinată de efectul „curbei curbei ofertei” (definiție): când se atinge un anumit nivel de saturație a nevoilor „mâncătorilor”, țăranii pentru o creștere a prețurilor la produsele lor. nu printr-o creștere, ci printr-o scădere a producției, deoarece economisesc gratuit din punct de vedere al costurilor de producție munca familiei sale. Proprietarul curții este și el angajat. Rețineți că în teoria „armonizării” K. Adamecki există pentru fiecare producție întreprindere industrială productivitatea sa optimă a muncii, care, dacă este depășită, duce la risipă. Neluarea în considerare a acestor diferențe între organizațiile industriale și cele agricole duce în practică la paradoxurile remarcate de autori (A.M. Sergienko) în lucrările următoare. [vezi 1. și 2 ..]

Literatură:

1. Regulament guvernamental economie. M. INFRA-M, 20 ani

2. Activitatea economică a populaţiei pe piaţa muncii şi politică socială Rusia: procese de transformare la cumpăna secolelor XX-XXI: Monografie.- Barna 3.-308s.

(BPGU numit după, Biysk);

consilier stiintific - dr. D., Conf. univ.

Pe problema productivității muncii

(Noua lectură a lui Marx)

Economia politică cunoaște două mari teorii care studiază problema schimbului echivalent folosind categoria „valoare”, a cărei expresie monetară este prețul. Aceste teorii sunt teoria valorii muncii a lui K. Marx și teoria utilității marginale, care au aparate categorice și metodologie de cercetare diferite.

Dintre cele două teorii numite, numai în teoria lui Karl Marx, valoarea valorii este determinată de cantitatea de timp de muncă necesară societății, iar cu ajutorul acesteia este posibilă rezolvarea teoretică a problemei practice a creșterii productivității muncii și a reducerii prețurilor. pentru întreprinderile monopoliste. Tot în această teorie există o categorie „utilitate economică” ca fiind capacitatea unui lucru de a satisface nevoi. Sau teoria lui K. Marx se bazează pe categoriile „valoarea unei mărfuri”, care este creată de munca abstractă, și „utilitatea economică a aceleiași mărfuri”, creată de munca concretă.

Producția de bunuri, după Marx, este unitatea dialectică a procesului material-material al muncii și a procesului monetar de creare a valorii. Metodologia materialismului dialectic demonstrează că procesul de creare a valorii unei mărfuri este evaluat logic prin indicatorul „plusvaloare”, iar procesul muncii – prin indicatorul „investiții de capital”. Pentru că: 1) după vânzarea mărfurilor și încasarea profitului (plusvaloarea), întreprinderea își va rambursa neapărat costurile (costul), de la care este posibil să se distragă mental de la aceasta; 2) mai mult surplus de produs (în bani - plusvaloare) poate fi obţinut doar cu ajutorul unor mijloace de muncă sau tehnologie mai productive (valoare monetară - investiţii de capital).

Dar Marx ignoră fundamentele teoriilor utilității marginale, adică gusturile în schimbare ale contemporanilor săi, reflectând prin senzațiile lor realitatea obiectivă care a existat la un moment dat sau altul sau motivația psihologică. comportamentul economic consumator individual în raport cu acesta sau cutare lucru. Cu alte cuvinte, exclude abordarea individuală care este prezentă în teoria utilității marginale.

Se știe că reprezentantul schimbului echivalent în practică, conform teoriei lui K. Marx, este legea valorii: munca materializata...»

a scris: „... concurența pune în mișcare legea valorii inerentă producției de mărfuri...”

Economiștii de frunte sunt siguri: „Concurența este o lege obiectivă a producției de mărfuri, acționând ca o forță coercitivă externă care obligă agenții economici să crească productivitatea muncii, să extindă producția, să accelereze ritmul progresului științific și tehnologic... În era pre- capitalismul monopolist, așa-zisul. liber K. (libera concurenta) intreprinderi fragmentate si relativ mici care produc marfuri pentru o piata necunoscuta. În această perioadă, formele de concurență precum concurența intra-industrială și concurența inter-industrială apar în cea mai „pură” formă”.

„În cursul secolului K.. (concurență intra-industrială) producătorii individuali caută să-și reducă costurile de producție pentru a obține profituri suplimentare.” Karl Marx scrie cam la fel: „... surplusul de profit... apare... ca urmare a scăderii costurilor de producție, a costurilor de producție”.

Este clar că numai prin creșterea productivității muncii producătorul este capabil să reducă costurile de producție a mărfurilor, ceea ce, potrivit teoria muncii costul reflectă timp de muncă cheltuită pentru fabricarea unei unități de mărfuri. Potrivit lui Marx, „... o mare forță productivă individuală a muncii aplicate reduce... costurile de producție...” deoarece „... scăderea costurilor de producție se datorează faptului că, .. . cele mai bune practici manoperă, noi invenții, mașini îmbunătățite, agenti chimiciși așa mai departe, pe scurt, mijloace de producție și metode de producție noi, îmbunătățite, mai mari decât media.”

De remarcat că consumatorul de pe piața de concurență liberă, adică pură (perfectă), unde oferta depășea cererea pentru același produs, era „... toate bunurile omogene erau de aceeași calitate în piață.

Astfel, în prima jumătate a secolului al XIX-lea, conform teoriei lui Karl Marx, odată cu creșterea productivității muncii, costurile (costul) pentru producția de bunuri au scăzut mereu. Nu există altă cale în teoria lui.

Desigur, cu o scădere a costului în prețul anterior al mărfurilor aceluiași producător concurent, profitul individual conținut în acest preț crește întotdeauna. Volumele de producție ale acestui producător sunt în creștere.

Pentru a capta piața de vânzări, un producător cu costuri individuale sub media industriei a scăzut prețul de bază al produsului său, astfel încât profitul individual la noul său preț mai mic să fie mai mare decât profitul mediu al prețului de bază al industriei cu suma profitului excedentar. Potrivit lui Marx, „... un producător care folosește o nouă invenție înainte ca aceasta să-și găsească distribuția generală, vinde mai ieftin (prețul de piață) față de concurenții săi și totuși mai mare decât valoarea individuală a mărfurilor sale... El realizează astfel profitul excedentar. „prețul redus al fiecăruia dintre produsele sale.

Academician scrie: „Întreprinderile cu productivitate ridicată a muncii... atunci când își vând produsele... chiar și la prețuri ușor reduse primesc profit suplimentar...”, care, împreună cu profitul mediu al industriei din prețul de bază, determină profitul individual al noului pret redus. Pentru că, potrivit lui Marx, profitul excedentar „... se reduce tocmai la excesul profitului individual asupra profitului mediu”.

Academician: „Excedentul de profit este o creștere a profitului individual al întreprinderilor individuale și al companiilor peste nivelul său mediu al industriei, ca urmare a scăderii costurilor individuale de producție”.

În secolul al XIX-lea, pe piața premonopol, potrivit lui Marx, legea valorii s-a manifestat calitativ prin practica de a stabili prețul unui producător competitiv astfel: odată cu creșterea productivității muncii, costul individual al mărfurilor a scăzut, ceea ce a permis producătorul să-și reducă oarecum prețul astfel încât profitul individual, conținut în prețul redus, să crească întotdeauna în același timp.

Deci, potrivit lui Karl Marx, legea valorii, în primul rând, printr-o creștere a profitului conținut de prețul unei mărfuri, stimulează economic o scădere a costului acesteia și, în consecință, introducerea realizărilor științifice și tehnologice. progresul în producție; în al doilea rând, în practica stabilirii prețurilor, concurența perfectă intra-industrială încă din secolul al XVI-lea, adică în ultimii cinci sute de ani, a rezolvat întotdeauna problema schimbului echivalent.

La paginile 327-329 ale primului volum din Capital, K. Marx a descris modul în care concurența intra-industrială modifică vizual structura prețurilor.

Karl Marx a arătat că, după introducerea unei noi tehnologii, mai productive, producătorul de mărfuri reduce costurile individuale de producție ale unei unități de mărfuri de aceeași calitate de la 0,92 șilingi. până la 0,71 sh. si dubleaza productivitatea muncii, de la 12 la 24 de bucati. Pentru a pune mâna pe piață pentru încă 12 bucăți. marfă, el este forțat să reducă prețul inițial de 1,0 șilingi. înaintea noului - 0,83 șilingi. Acest lucru nu contravine legii creșterii productivității muncii. Fără îndoială, reducerea prețului este benefică pentru cumpărător (consumator). În acest caz, masa produsului excedentar al unui producător dat crește, prin urmare plusvaloarea relativă (profitul) în valoarea de schimb a unei unități de producție a acestuia trebuie să crească și să crească de la 0,08 șilingi. (1,0 șilingi - 0,92 șilingi) până la 0,12 șilingi. (0,83 șilingi - 0,71 șilingi). Fără îndoială, creșterea plusvalorii (profitului) în prețul unitar de echilibru este benefică vânzătorului (producătorului).

De notat aici, după Marx: 0,92 șilingi. - costurile medii ale industriei; 0,08 shill. - profit mediu al industriei; 0,71 shill. - costuri individuale; 0,12 șilingi - profit individual; 1,0 shill. (0,92 + 0,08) - preț de piață (de bază); 0,79 shill. (0,71 + 0,08) - preț individual; 0,83 shill. (0,71 + 0,12) este noul preț la care un producător concurent își vinde produsul; 0,21 shill. (1,0 - 0,79) - plusvaloare în exces; 0,04 shill. (0,83 - 0,79 = 0,12 - 0,08) - profit excedentar.

Literatură:

1. Cartea unu. Procesul de producție de capital. Capitolul șase: Rezultatele procesului de producție directă [Manuscris nepublicat pentru primul volum al Capitalului] Vol. II (VII) P.69.

2. Marx și Rodbertus. Prefață la prima ediție germană a „Sărăcia filosofiei” a lui Karl Marx // Opere. a 2-a ed. T.21. p. 189-190.

3. Economie politică: Dicţionar / Ed. şi colab. M .: Politizdat, 1990. P.215-P.217.

5. Capital. Critica economiei politice. T.3. Cartea 3. Procesul de producție capitalistă luat în ansamblu. Partea 2 // Lucrări. a 2-a ed. T.25. Partea 2. P.192-P.195.

6. Capital. Critica economiei politice. T.3. Cartea 3. Procesul de producție capitalistă luat în ansamblu. Partea 1 // Lucrări. a 2-a ed. T.25. Partea 1. P.260.

7. Economie politică: Dicţionar / Ed. si altele.ed. a III-a, add. M .: Politizdat, 1989.S. 48.

8. Capital. Critica economiei politice. T.3. Cartea 3. Procesul de producție capitalistă luat în ansamblu. Partea 2 // Lucrări. a 2-a ed. T.25. Partea 2. P.194.

9 .. Economie politică: Dicţionar / Ed. şi colab. M .: Politizdat, 1990. P.118.

(BPGU numit după, Biysk);

consilier științific - dr., prof.

Productivitatea muncii și specificul acesteia

în condiţiile economiei ruse

Productivitatea muncii se caracterizează prin raportul dintre rezultate și costurile muncii și este cel mai important indicator eficacitatea oricărei activități utile din punct de vedere social. Creșterea productivității muncii este o direcție prioritară în dezvoltarea economiilor țărilor industrializate. În prezent, această problemă este deosebit de relevantă pentru Rusia, deoarece în condițiile unei crize și a unei scăderi accentuate a producției, o creștere a productivității muncii este principala sursă de reală. crestere economica.

În contextul tranziției Rusiei către relațiile de piață, este nevoie urgentă de a înțelege noi abordări metodologice ale productivității muncii și de a identifica rezervele pentru creșterea acesteia. Ar fi nejustificat să ignorăm acest domeniu important de dezvoltare teoretică. În toate etapele construcției economice din țara noastră și din străinătate, s-a acordat o mare atenție dezvoltării teoriei productivității muncii. În condițiile unei economii de tranziție, dependența productivității muncii de schimbările în structura producției, starea mecanismului economic, conditiile magazinului precum şi competitivitatea mărfurilor produse. În legătură cu integrarea tot mai mare a teoriei economice interne în sistemul științific mondial, problema îmbogățirii reciproce cu realizările diferitelor școli și doctrine științifice a căpătat o importanță notabilă, ceea ce face posibilă clarificarea prevederilor conceptuale și formarea unui aparat conceptual complementar. . Ca puncte convergente, se propune alegerea axiomelor inițiale despre productivitatea muncii ca categorie economică cea mai importantă, ca factor decisiv în dezvoltarea intensivă a economiei.

În teorie și în practică, este necesar să se facă distincția între acțiunea, manifestarea și utilizarea legii economice a creșterii productivității muncii, deoarece funcționarea legii este asociată cu esența sa profundă, manifestarea - cu conexiunile sale superficiale, externe și utilizare – cu capacitatea de a aplica în practică atât comunicarea profundă, cât și cea superficială.

S-a stabilit că relațiile de piață, datorită funcționării prioritare a mecanismului de autoreglementare, a relaxării activității antreprenoriale, a utilizării unor metode flexibile de motivare a muncii și a producției, creează, în comparație cu sistemul de comandă-administrativ, relativ mai mult precondiţii efective pentru susceptibilitatea progresului ştiinţific şi tehnologic, activarea factorului personal şi, împreună cu acestea, pentru creştere.productivitatea muncii, ceea ce este confirmat de indicatorii ţărilor cu economii de piaţă dezvoltate.

În condițiile pieței, este de o importanță deosebită îmbunătățirea calității produselor, care este o condiție prealabilă pentru creșterea productivității muncii, deoarece crește fiabilitatea și durabilitatea produselor și, în plus, afectează în plus eficiența costurilor forței de muncă prin extinderea cererii. pentru produse, intrarea pe noi piețe de vânzare, oportunități obiective de creștere a profiturilor.

Contrar înțelepciunii convenționale, creșterea productivității muncii presupune nu numai o reducere a costurilor muncii vie și o creștere a costurilor muncii materializate cu o reducere generală a costurilor totale ale muncii, ci în condițiile revoluției științifice și tehnologice moderne. , economia atât a forței de muncă vie, cât și a forței de muncă din trecut este asigurată din ce în ce mai mult simultan, deschizând noi orizonturi pentru accelerarea creșterii economice și producția mai ieftină.

Factorii care afectează nivelul productivității muncii sunt clasificați după următoarele criterii și combinați în grupuri:

Condițiile naturale și climatice creează precondiții naturale pentru un anumit nivel inițial al productivității muncii;

Cele tehnice si organizatorice predetermina dezvoltarea fortelor productive ale societatii;

Socio-economice reprezintă un sistem integral de relaţii sociale atât în sfera producţiei, cât şi în sfera neproducţiei şi mijlocind interacţiunea tehnică şi organizatorică a mijloacelor de producţie şi a muncii.

În ianuarie, inflația și-a atins o treime din ținta anuală de creștere. Indicatorul său pentru prima lună a anului 2005 a depășit toate așteptările cele mai pesimiste ale experților și s-a ridicat, conform informațiilor oficiale Serviciul Federal statisticile guvernamentale, 2,6% (anterior se presupunea că prețurile ar putea crește cu 2,1% - 2,4%). Aceasta este cea mai mare cifră din ultimii trei ani. Abia în ianuarie 2002 a fost mai mare - 3,1%. Reamintim că Banca Centrală a stabilit bara pentru rata maximă a inflației la 8,5% în acest an. Potrivit opiniei unanime a experților, acesta nu va putea menține prețurile în limitele declarate, inflația până la sfârșitul anului putând fi, după diverse estimări, de la 9% la 15%

Scăderea ocupării forței de muncă este un proces natural într-o recesiune economică. În Rusia, însă, a căpătat o formă deosebită: scăderea producției nu a fost însoțită de o reducere adecvată a ocupării forței de muncă, cu alte cuvinte, vorbim de o formă latentă de șomaj. De aici, salariul cerșetor, care nu permite nici măcar simpla reproducere a forței de muncă.

Participanții la Summitul Mondial de la Copenhaga pentru Dezvoltare Socială (6-12 martie 1995) au subliniat că s-a deplasat prea departe problemele șomajului pe margine în comparație cu combaterea inflației. Că renașterea internațională a ideilor de ocupare deplină, care au fost răspândite după cel de-al Doilea Război Mondial, va crea baza cooperării între state în interesul creșterii ocupării productive. Această abordare este un atribut important al „statului bunăstării”.

Problema nu constă doar în numărul șomerilor, ci și în perioada în care oamenii stau în această stare. Pentru un număr tot mai mare de persoane din țara noastră, șomajul stagnează și devine plin de pierderi de competențe de muncă.

Consecința tuturor acestor lucruri a fost o scădere rapidă a nivelului de viață deja scăzut al populației. Conform celor mai optimiste estimări, aceasta nu este mai mare de 60% în raport cu 1991. Potrivit statisticilor oficiale, în perioada reformelor, nivelul veniturilor în bani reali ale populației a scăzut în medie cu 40%. Se știe că salariile la locul principal de activitate ar trebui să fie principala sursă de venit. Parametru stabil peste țările dezvoltate- salariul la locul principal de muncă ajunge la 70-80% din totalul veniturilor salariatului, adică servește drept sursă principală de asigurare a vieții normale a acestuia. Și așa a fost și cu noi. Dar până la mijlocul anului 1994 această pondere era deja de doar 45%, iar acum se apropie de 30%. In consecinta, salariul si-a pierdut functiile principale - reproductiva si stimulativa si este in esenta un beneficiu de munca.

La analiza situaţiei actuale în sfera veniturilor şi salariilor se atrage atenţia asupra gradului de diferenţiere a acestora.

În condiții de dificultăți financiare, costurile de sfera socială a scăzut brusc la 9% din PIB. Potrivit experților-experți în dezvoltarea resurselor umane ai Națiunilor Unite, este necesară aducerea cheltuielilor pe sfera socială la cel puțin 20% din PIB.

Fără îndoială, nivelul de educație al populației este și cauza sărăciei. Pentru o populație fără studii profesionale, probabilitatea de a intra în grupul păturilor sărace ale societății este foarte mare.

În anul 2000, în componenţa straturilor sărace ale populaţiei, proporţia persoanelor cu educatie inalta a constituit 20,6%, în timp ce ponderea persoanelor cu studii medii de bază - 46,1, iar cu studii primare - 54,8%. Acești indicatori arată: cu cât nivelul de educație este mai scăzut, cu atât este mai mare gradul de sărăcie.

În prezent, lipsa mecanismelor instituționale în domeniul educației care să asigure legătura între dezvoltarea capitalului uman și creșterea bunăstării cetățenilor țării, duce la faptul că sistemul de învățământ reproduce atitudinea dependentă a cetăţeni la stat, nu formează, iar uneori restrânge activitatea individului pe piaţa muncii. Educația care nu afectează succesul cetățenilor, eficiența economiei, nu duce la o întărire a poziției statului pe arena mondială, nu poate fi considerată de înaltă calitate. Pentru a asigura o educație de calitate, accesibilitatea ei egală pentru toți cetățenii, este necesară o restructurare instituțională a sistemului de învățământ bazată pe interacțiunea eficientă a educației cu piața muncii. Economia de mâine este o economie inovatoare a cunoașterii, proiecte de investitiiși tehnologii înalte. Pentru a depăși decalajul tot mai mare dintre conținutul educației, tehnologiile educaționale, întreaga structură și infrastructură a sferei educaționale, nivelul potențialului de personal al sistemului de învățământ și nevoile economiei în noile condiții, este necesar să se creeze mecanisme concentrate nu numai pe nevoile socio-economice interne ale țării, ci și pe asigurarea competitivității Rusiei.pe piața mondială a muncii. Accelerarea ritmului de reînnoire a tehnologiei duce la necesitatea dezvoltării unui conținut educațional adecvat și a unor tehnologii de învățare adecvate. Succesul dezvoltării conținutului și tehnologiilor educației este în mare măsură legat de cât de eficient va fi redusă discrepanța tot mai mare dintre calitatea educației și cerințele angajatorilor.

Acest decalaj se exprimă în primul rând în lipsa unui răspuns adecvat al sistemului de învățământ profesional la nevoile pieței muncii. Mai mult de un sfert dintre absolvenții instituțiilor de învățământ profesional superior și aproximativ o treime dintre absolvenții instituțiilor de învățământ secundar profesional nu sunt angajați în specialitatea lor. Iar în cazul aplicării pentru un loc de muncă în specialitatea lor, nu cunosc modern și moduri eficiente activitati de productie. Sistemul de învățământ modern din Rusia se caracterizează prin absența virtuală a responsabilității instituțiilor de învățământ pentru rezultatele finale ale activităților educaționale. Forme și mecanisme independente de participare insuficient dezvoltate a cetățenilor, angajatorilor, comunităților profesionale la soluționarea problemelor de politică educațională, inclusiv în procesele de evaluare publică independentă a calității educației. Slaba integrare a activităților educaționale și științifice în viitor poate duce la o reducere semnificativă a resurselor umane din sfera științifică. Lipsa unor legături cu drepturi depline între învățământul profesional și cercetare și activitățile practice duce la faptul că conținutul educației și tehnologii educaționale devin din ce în ce mai puțin adecvate cerințelor și sarcinilor moderne de asigurare a competitivității educației rusești pe piața mondială a serviciilor educaționale. Acest lucru afectează negativ gradul de pregătire a sistemului de învățământ rus pentru integrarea în spațiul educațional și economic mondial. Inflexibilitatea și inerția sistemului de învățământ este în mare măsură legată de problema penuriei de personal didactic și de conducere cu calificările necesare. Datorită nivelului scăzut al salariilor, sistemul de învățământ de stat devine o sferă de activitate profesională din ce în ce mai puțin atractivă. Nivelul scăzut al salariilor oficiale și subdezvoltarea mecanismelor pentru câștiguri suplimentare legale duc la creșterea volumului fluxurilor financiare din umbră în sistemul de învățământ. Scăderea prestigiului profesiei didactice este motivul principal al ieșirii personalului calificat către alte domenii de activitate. Sistemul de recalificare și formare avansată care rămâne în urmă nevoilor reale ale industriei nu permite dezvoltarea resurselor umane capabile să ofere conținutul modern al procesului de învățământ și să lucreze folosind tehnologiile educaționale moderne.

Cea mai atractivă opțiune pentru profesor creșterea carierei asociate cu perspectiva numirii în funcții administrative, nu au fost însă dezvoltate mecanisme eficiente de rotație a personalului de conducere în sistemul de învățământ. Calificările scăzute ale unei părți semnificative a personalului administrativ și managerial nu permit dezvoltarea sistemului de învățământ pe baza introducerii unor forme și tehnologii eficiente de organizare și management.

Slaba susceptibilitate a sistemului de învățământ tradițional la cerințele externe și deficitul de personal calificat sunt o consecință a inconsecvenței mecanismelor administrației publice care funcționează în acest domeniu cu sarcina de a crea condiții favorabile dezvoltării sistemului de învățământ. În același timp, mecanismele de implicare a organizațiilor publice și profesionale în formarea și implementarea politicii educaționale sunt subdezvoltate. Nu există condiții pentru dezvoltarea unor forme independente de evaluare a calității educației, precum și mecanisme de identificare, susținere și diseminare a celor mai bune exemple de activități educaționale inovatoare. Un grad semnificativ de inconsecvență între scopurile și obiectivele enunțate ale transformărilor cu rezultatele care sunt atinse în procesul de implementare a acestora este o consecință a faptului că fiecare dintre subiecții care acționează activ în spațiul educațional deschis interpretează aceste scopuri și obiective în mod propriu. În absența unui program țintă federal, care este unul dintre principalele instrumente pentru implementarea unei politici de stat unificate în domeniul educației, adică fără utilizarea metodelor țintite pe programe, contradicțiile existente nu pot fi eliminate și sarcinile cu care se confruntă domeniul educației nu își vor găsi soluția.

Această situație nu numai că desemnează nivelul de educație drept cauză a sărăciei, dar subliniază și urgența rezolvării acestei probleme în țară. Aș dori să sper că Programul țintă federal pentru dezvoltarea educației, adoptat la 10 ianuarie a acestui an de guvernul Federației Ruse, va deveni într-adevăr o astfel de decizie.

Îmbunătățirea eficacității sistemului de marketing este asociată cu alegerea strategiei corecte de management de marketing. Procesul de planificare strategică pentru întreprinderi individuale și zone de afaceri include 8 pași:

1. Misiunea afacerii

Fiecare divizie strategică a companiei trebuie să-și definească misiunea specifică, care se încadrează în misiunea generală a companiei. Această misiune specifică specificul mărfurilor, domeniul de aplicare al acestora, poziția competitivă, segmentele de piață, poziționarea verticală și locația geografică.

2. Analiza sferei externe: oportunitățile și pericolele acesteia Este necesar să se cunoască ce factori externi trebuie ținuți sub control pentru ca firma să-și atingă obiectivele. Macro- și microfactorii afectează obținerea profitului de către întreprindere și, prin urmare, este necesar să se urmărească modificările acestor factori și principalele tendințe în dezvoltarea lor.

Pentru a reuși, o companie nu trebuie doar să îndeplinească cerințele pieței pe care intenționează să opereze, ci și să depășească potențialul concurenților săi. Cea mai bună șansă de succes este compania care oferă cel mai apreciat produs de pe piață, care poate rezista testului timpului.

Amenințările pot fi definite ca un fel de pericol cauzat de tendințe sau evoluții nefavorabile care, în absența unei acțiuni de marketing protectoare, vor duce la o scădere a vânzărilor sau a veniturilor. Acești factori sunt clasificați în funcție de gravitatea și probabilitatea de apariție.

3. Analiza mediului intern: avantaje si dezavantaje

O coincidență favorabilă a circumstanțelor doar de natură externă nu este suficientă. O întreprindere trebuie să aibă puterea interioară pentru a reuși în aceste circumstanțe. Prin urmare, trebuie să cunoașteți întotdeauna nivelul de forță competitivă a întreprinderii dumneavoastră.

Evaluarea beneficiilor poate fi efectuată de conducerea companiei sau de un consultant independent pe următorii parametri: aspecte de marketing, financiare, de producție și organizatorice. Scopul studierii punctelor forte și slabe este ca compania să decidă singură întrebarea dacă merită să se stabilească cu poziția atinsă sau este necesar să lupte pentru cel mai bun.

Uneori, performanța slabă a unei întreprinderi nu se explică prin faptul că serviciile individuale sunt slabe, ci prin faptul că le lipsește coordonarea în activitatea lor. Prin urmare, este necesară din când în când evaluarea relației dintre departamente pentru a verifica starea mediului său intern. Pentru ca o întreprindere să supraviețuiască într-un mediu extrem de competitiv, este necesar să înveți cum să gestionezi aceste procese, astfel încât acestea să se desfășoare în mod concertat.

4. Formularea obiectivelor întreprinderii

După ce compania și-a identificat misiunea principală, strategică, și-a analizat punctele forte și punctele slabe, oportunitățile și amenințările, își poate formula obiectivele pentru perioada de planificare. Această etapă se numește „stabilirea obiectivelor”.

De regulă, compania urmărește realizarea mai multor obiective, printre care creșterea veniturilor companiei, creșterea vânzărilor, creșterea cotei de piață, reducerea riscului activităților, menținerea reputației. Pentru a coordona mai bine planificarea și implementarea planului, este necesar să se determine importanța obiectivelor într-o ordine ierarhică, începând cu cele mai importante. În acest caz, este necesar să se ofere o expresie cantitativă a obiectivelor stabilite. De exemplu, obțineți o creștere cu 20% a rentabilității investiției în următorii 2 ani. Detalierea obiectivelor pe termen lung simplifică procesul de planificare, implementare și control.

Atingerea obiectivelor stabilite trebuie realizată în mod consecvent. Acestea sunt uneori realizate prin compromisuri, dintre care cele mai tipice sunt:

profit mare sau o cotă mare a întreprinderii pe piață;

obiective profitabile sau neprofitabile;

obiective riscante care poartă o creștere rapidă, sau nu riscante, dar nu promit nimic special.

5. Formularea strategiei

Obiectivele indică reperele pe care compania dorește să le atingă, strategiile sunt modalitățile de a le atinge. Compania dezvoltă propria strategie pentru rezolvarea problemelor sale. Se obișnuiește să se distingă patru tipuri de strategii competitive:

1) Strategia liderului.

Firma ocupă o poziție dominantă, iar aceasta este recunoscută de concurenții săi. De multe ori, liderul este un „punct de referință” pentru concurenții care îl atacă, îl imită sau îl evită.

Liderul contribuie cel mai mult la dezvoltarea pieței de bază. Prin extinderea pieței de bază, liderul beneficiază întregul set de concurenți de pe piață. O strategie similară (extinderea cererii primare) este aleasă în etapele inițiale ale ciclului de viață al produsului.

Scopul unei strategii defensive este de a vă proteja cota de piață împotriva celor mai periculoși concurenți. Este adesea adoptat de o firmă de pionierat care este atacată prin imitarea concurenților după deschiderea unei noi piețe. O strategie ofensivă este concepută pentru a crește cota de piață. Folosit de firmele dominante folosind efectul experienței.

Strategia de demarketing urmărește să-și reducă cota de piață și este concepută pentru a proteja firma de acuzațiile de monopol.

2) Strategia „provocatoare”.

O firmă nedominantă poate alege fie să-l urmeze pe lider, fie să-l atace pe lider, de ex. provoca-l. În acest caz, apar două probleme: alegerea unui cap de pod pentru un atac și evaluarea capacităților sale de reacție și apărare.

Atunci când alegeți un punct de sprijin, sunt luate în considerare două alternative.

Atacul frontal constă în folosirea acelorași mijloace pe care le folosește însuși liderul, fără a încerca să-și găsească punctele slabe. Această metodă necesită o superioritate semnificativă a forțelor din partea atacatorului (în strategia militară, acest raport este luat ca 3: 1).

Un atac de flanc presupune lupta în acele direcții; unde liderul este slab sau prost protejat. Poate fi o piață regională sau o rețea de vânzări.

Evaluarea capacităților de răspuns și apărare ar trebui să ia în considerare următoarele criterii:

* vulnerabilitate. În ce privește manevrele, evenimentele și acțiunile strategice concurentul este cel mai vulnerabil?

* provocare. Ce acțiuni pot amenința atât de mult obiectivele unui concurent, încât acesta va fi forțat să riposteze, chiar dacă își înrăutățește performanțele economice?

eficacitatea respingerii. Ce acțiuni pot fi întreprinse la care un concurent nu va putea răspunde eficient, chiar dacă încearcă să reziste sau să le repete?

Strategia clasică „challenger” este de a ataca prin preț. oferă același produs, dar la un preț semnificativ mai mic. Cu cât liderul deține mai multă cotă de piață, cu atât este mai eficient, deoarece acceptarea unui preț redus înseamnă pierderi foarte mari pentru el. Firma provocatoare va pierde semnificativ mai puțin, mai ales dacă este mică.

3) Strategia „urmărirea liderului”.

O firmă concurentă cu o cotă mică de piață care alege un comportament adaptativ. Ea urmărește scopul coexistenței pașnice și al unei împărțiri conștiente a pieței. Un astfel de comportament apare cel mai adesea într-o situație de oligopol, când posibilitățile de diferențiere sunt mici. Aici intervine segmentarea creativă a pieței. Firma se poate concentra pe anumite segmente în care este mai capabilă să-și realizeze competența specifică. Îmbunătățește tehnologia pentru a reduce costurile. Se concentrează pe profit.

4) Strategia specialistului.

Specialistul este interesat doar de unul sau câteva segmente, nu de piața în ansamblu. Scopul este să devii un pește mare într-un râu mic, nu un pește mic într-un râu mare. Această strategie competitivă coincide cu strategia de concentrare.

6. Formularea programului

Dupa formularea si adoptarea unei strategii, compania trece la intocmirea unui program de sustinere. De exemplu, agentie de turism a decis să devină lider în furnizarea de servicii pentru clienți de înaltă calitate. Ea trebuie să dezvolte un program de instruire pentru toți angajații săi, angajând noi angajați care să atragă oamenii de care compania are nevoie, să îmbunătățească calitatea produsului, să forțeze vânzările și să desfășoare o campanie de publicitate.

7. Implementare

Nicio strategie, chiar și cea mai bună, iar programele care o susțin nu pot ajunge nicăieri dacă compania nu reușește să o implementeze. Tot personalul companiei trebuie să accepte strategia, să creadă în ea și să se comporte în consecință. Este responsabilitatea conducerii să își informeze angajații în avans cu privire la noua strategie, astfel încât toată lumea să-și înțeleagă rolul în efortul comun de implementare a acesteia. Pentru implementarea strategiei, compania trebuie să dispună de toate resursele necesare, inclusiv de personal calificat.

8. Feedback și control

În procesul de implementare a strategiei, firma trebuie să verifice rezultatele și să ajusteze planurile în conformitate cu schimbările din mediul de afaceri.

Unii factori sunt destul de stabili de la an la an, alții se schimbă foarte repede, iar alții treptat. Monitorizarea mediului extern și intern cel mai mult drumul rapid poate fi efectuată prin aplicarea unei analize matrice a stării de fapt a întreprinderii, concentrându-se pe laturile pozitive și negative.

Ar putea fi util să citiți: