Structura intra-firma a firmei si tipurile acesteia. Caracteristicile organizatorice ale structurii intra-firma. Tipuri și forme organizatorice și juridice ale firmelor

Plan

Planificarea organizației

Întrebări de autotest

Esenta proces de producție.
Clasificarea proceselor de producție.
Etapele pregătirii tehnice a procesului de producție.
Concept ciclu de producție.
Etapele ciclului de producție și caracteristicile acestora.
Concept structura de productie organizatii.
Elemente ale structurii producției.
Tipuri de structura de productie.
Esența concentrării producției.
Esența extinderii întreprinderilor.
Esența specializării și cooperării producției.
Esența și formele de combinare a producției.
Indicatori ai nivelului de concentrare a producției.

1. Esența planificării intrafirmă. Tipuri de planuri.

2. Structura planului de afaceri.

3. Caracteristică indicatori economici organizatii.

4. Principalii indicatori ai programului de producție.

5. Capacitatea de producție este nucleul programului de producție.

6. Logistica si rolul acesteia in implementarea programului de productie.

planificare intercompany - este procesul de elaborare și ajustare a planului, incluzând previziunea, justificarea, concentrarea și descrierea activităților organizației pe termen scurt și lung.

Planul de organizare aprobat de șef are forță de ordin pentru persoanele și unitățile structurale indicate în acesta.

Planul indică:

Scopul organizației și al unităților sale structurale pentru perioada de planificare și un sistem de indicatori exprimat cantitativ;

Mijloace de realizare a scopului (resurse financiare, materiale, de muncă și informaționale);

Metode și calendarul de conectare a obiectivelor și mijloacelor pe etape pentru întreaga perioadă a planului;

Etape și condiții de muncă;

Executorii planului pentru calendarul și tipurile de lucrări;

Metode, etape și mijloace de control asupra implementării planului.

Planificarea include următorii pași:

Determinarea și justificarea scopului și obiectivelor principale ale organizației;

Stabilirea indicatorilor și sarcinilor specifice necesare îndeplinirii sarcinilor atribuite;

Detalierea sarcinilor în funcție de tipul și cantitatea de muncă, locuri de muncă specifice și termene limită;

Calcule detaliate ale costurilor și rezultatelor obținute pentru întreaga perioadă de planificare.

Tipuri de planuri:

1) Pe durata perioadei de planificare:

Se întocmesc planuri strategice pe 10-15 ani pe baza previziunilor viziunii organizației pentru viitor;

Planurile pe termen lung sunt întocmite pe baza de plan strategic timp de 5-10 ani. Sunt descriptive și definitorii strategie generală activitatile organizatiei;

Planurile pe termen mediu sunt întocmite pe baza unui plan pe termen lung și cuprind obiective și cifre specifice pe 2-5 ani;

Planurile curente (anuale) sunt elaborate pe baza planurilor pe termen mediu și specifică indicatorii acestora;

Planurile operaționale de producție clarifică sarcinile planului anual pentru perioade mai scurte de timp (lună, deceniu, tură, oră) și pentru unitățile individuale de producție (atelier, secție, echipă, loc de muncă).

2) În funcție de numire:

Fabricarea (fabricarea produselor);

Comercial (vânzări produse terminateși suportul material și tehnic al întreprinderii);

Investitii si promovarea dezvoltarii tehnice a productiei;

Planuri de muncă și salariile;

Planuri financiare.

3) Pe niveluri de management al întreprinderii:

La nivel de companie (pentru organizație în ansamblu);

Atelier;

Planuri de lucru ale departamentelor, laboratoarelor;

Planuri de lucru pentru șantiere și echipe.

Structura unitară

Structura unitară, după cum sugerează și numele, presupune centralizarea maximă a relațiilor de putere. Toate deciziile majore sunt luate de director, care exercită și controlul. Dacă dreptul de a controla activitățile agenților este delegat, atunci pe bază funcțională - șefilor departamentelor funcționale: departamentul vânzări, inginer șef, contabil șef etc. Astfel, șefii departamentelor funcționale sunt ambii agenți - în raport cu sediul central, iar directorii - în raport cu executanţii direcţi ai sarcinilor. „Corporația modernă este formată din manageri, manageri de frunte, manageri de frunte... angajați de frunte”. În cazul unei organizații unitare, singura opțiune de rezolvare a problemei principalului și agentului este consolidarea controlului prin dezvoltarea de noi metode de control cu costuri reduse.

Structura de sustinere

Structura holding se află la cealaltă extremă a descentralizării maxime a procesului decizional și a controlului asupra acțiunilor agenților. De fapt, principalul păstrează doar puterea de a controla fluxurilor financiareși rezultate financiare activitatile agentilor. Agenții sunt autonomi în luarea tuturor deciziilor, cu excepția repartizării profiturilor. Cu alte cuvinte, controalele principale

activitatea agentilor nu este direct, ci prin organizarea unui concurs de agenti, al carui castigator se dezvaluie prin criteriul rezultatelor financiare. O. Williamson dă următoarea definiție holdingului: „O firmă cu multe divizii, în care sediul central nu este angajat în controlul strategic al activităților lor”. Structura de deținere nici măcar nu exclude

concurența directă între diviziile aceleiași firme, deoarece concurența este una dintre metodele de control indirect. De remarcat că la nivelul diviziilor exploatației se poate întâlni și o relație de tip unitar între mandant (șeful diviziei, care este în același timp și agentul sediului central) și mandatar.

Structura cu mai multe diviziuni

Cea mai semnificativă inovație organizațională din secolul XX. Este inventarea unei structuri multidiviziale de către Pierre Dupont și Alfred Sloan (șefii Du Pont și, respectiv, General Motors) în anii 1920. Această structură „implică crearea de semi-autonome unitati de productie funcționând pe baza principiului autosuficienței și format în funcție de tipul de produs, marca sau geografic”. O structură multidivizială este un fel de sinteză a unei organizații unitare și a unui holding. Într-adevăr, conține

principiul centralizării luării deciziilor strategice (de exemplu, cu privire la lansarea unui nou produs) și, în același timp, descentralizat control operational si management. În mod similar, principiul autosuficienței financiare a diviziilor (agenților) le permite acestora să participe la rezultatele activităților lor, dar sediul central (principalul) își păstrează în același timp dreptul de a redistribui o parte din profiturile diviziilor în conformitate cu scopurile și obiectivele firmei în ansamblu. Exemple de întreprinderi în practică

folosind principiul unei structuri multidiviziale, sunt conglomerate și companii multinaționale.

Structură mixtă

În sfârșit, apare o structură mixtă în cazul în care una dintre divizii este controlată în totalitate de sediul central, ca într-o întreprindere unitară, a doua divizie depinde doar financiar de sediul principal, ca într-un holding, iar a treia divizie are independență operațională și funcționează pe principiile autosuficienței, ca în structura multidivizială.

Pagină
1

Introducere

Schimbările care au loc în comunitatea economică mondială în ultimele decenii sunt caracterizate de o intensificare constantă a concurenței. În condițiile pieței, activitățile întreprinderilor nu pot fi protejate de impactul factorilor de risc care conduc la funcționarea nesustenabilă. Necesitatea de a supraviețui pe piața globală și internă rusă în condițiile unei societăți post-industriale în curs de dezvoltare necesită dezvoltarea mai multor metode eficiente management caracterizat prin utilizarea rațională a resurselor, flexibilitate sporită și adaptabilitate a întreprinderilor. În acest sens, sarcina de a asigura sustenabilitatea unei întreprinderi prin îmbunătățirea planificării intra-firmă și a reglementării producției este deosebit de acută.

În condițiile moderne de piață, liderii de afaceri sunt conștienți de rolul semnificativ al planificarii în gestionarea activităților întregii întreprinderi. Dificultățile apar la întrebări: să planificați sau nu și cum să planificați. În ciuda literaturii economice disponibile, care descrie adesea Experiență străină planificare, din lipsa propriei sale, aplicabile condițiilor de piață, nu există un sistem de planificare adaptat condițiilor de funcționare ale organizațiilor moderne rusești.

Relevanța subiectului termenului hârtie este aceea pe stadiul prezent transformările economice una dintre cele mai importante sarcini ale formării unui sistem de management eficient pentru entitățile de afaceri este dezvoltarea în continuare a teoriei și practicii planificării intrafirmă și a reglementării producției. Subestimarea planificării intra-firmă în activitățile subiecților economie de piata a condus la o scădere bruscă a competitivității întreprinderilor, un dezechilibru în potențialul lor de producție, încălcarea principiilor și metodelor de management, crearea de situații conflictuale cu angajații și partenerii și, în general, au afectat negativ rezultatele finale ale muncii lor.

Planificarea este concepută pentru a asigura interacțiunea între diviziile structurale individuale ale întreprinderii, inclusiv întregul lanț tehnologic: cercetare și dezvoltare, organizarea producției, lucrări de reparații și întreținere. Planificarea intrafirmă se bazează pe identificarea și prognozarea cererii consumatorilor, analizarea și evaluarea resurselor disponibile și perspectivelor de dezvoltare a mediului economic de piață.

Toate acestea indică necesitatea cercetare științifică asociat cu dezvoltarea direcțiilor și metodelor de îmbunătățire a planificării intra-firmă, ținând cont de particularitățile dezvoltării și managementului economic.

Cea mai semnificativă contribuție la dezvoltarea teoriei și practicii planificării intrafirme a fost adusă de oamenii de știință ruși M.M. Alekseeva, Yu.P. Aniskin, A.M. Pavlova, L.E. Basovsky, M.I. Bukhalkov, V.A. Goremykin, E.R. Bugulov, A. Yu. Bogomolov și alții.

Obiectul cercetării: studiul sistemului de planificare și reglementare internă a producției și vânzărilor de produse ale întreprinderilor într-o economie de piață.

Obiectul cercetării: relațiile organizaționale și economice ale entităților de afaceri care se dezvoltă în procesul de planificare intrafirmă.

Scopul lucrării de curs este o fundamentare teoretică a problemelor de îmbunătățire a planificării interne a activităților întreprinderilor, planificarea producției și vânzările de produse.

În conformitate cu scopul declarat al studiului, este necesar să se rezolve următoarele sarcini:

Să studieze esența și structura sistemului de planificare intra-companie;

Luați în considerare principiile și metodele de bază de planificare în întreprindere;

Analizează sistemul de planificare a vânzărilor de produse;

Identificați metodele de planificare a producției de produse.

Baza teoretică a lucrării de curs a fost munca oamenilor de știință autohtoni și străini asupra problemelor economiei de piață, teoria organizării planificării intrafirmă, managementul general și strategic.

Structural munca de curs constă dintr-o parte teoretică, care cuprinde: o introducere, două secțiuni, o concluzie, o listă de literatură utilizată, formată din 35 de surse. Partea practică include două sarcini și aplicații.

1. Bazele teoretice ale planificării intra-firmă

Esența și structura sistemului de planificare internă

Esența planificării intrafirmă constă în justificarea științifică la întreprindere (firmă) a obiectivelor economice viitoare ale dezvoltării și formelor acesteia. activitate economică, alegând cele mai bune moduri implementarea lor pe baza unei identificări cât mai complete a tipurilor și volumelor de mărfuri cerute de piață și a momentului de eliberare a acestora, a efectuării muncii și a prestării de servicii și a stabilirii indicatorilor producției, distribuției și consumului acestora; care, când utilizare deplină resursele limitate de producție pot duce la obținerea unor rezultate calitative și cantitative viitoare anticipate.

Planificarea intrafirmă oferă nu doar o considerație holistică a problemelor de producție și economice, organizaționale și de management, financiare și economice și multe alte probleme, ci și orientarea spre viitor a deciziilor luate. Prin urmare, orice soluție la orice problemă existentă în cursul planificării intrafirmă poate fi considerată un mijloc de atingere a acestui obiectiv.

Planificarea intrafirmă este cea mai importantă funcție de management, care include următoarele seturi de muncă: analiza situațiilor și a factorilor Mediul extern; previzionarea, evaluarea și optimizarea opțiunilor alternative pentru atingerea obiectivelor formulate în etapa de marketing strategic; elaborarea planurilor de întreprindere; implementarea planurilor întreprinderii.

1. Pornind de la obligativitatea sarcinilor de planificare, există planificare directivă și orientativă.

Planificarea directivei este un proces de luare a deciziilor care este obligatoriu pentru obiectele de planificare. Planurile directive sunt, de regulă, de natură vizată și diferă în detaliu. De exemplu, indicatorii planificați aduși în magazine, șantiere și locuri de muncă sunt de natură directivă. Nerespectarea a cel puțin unuia dintre acești indicatori în timp util poate duce la eșecul planului întreprinderii.

Planificarea indicativă este planificarea guvernamentală, ceea ce este opusul planificării directive, deoarece un plan indicator nu este obligatoriu. Ca parte a planului orientativ, pot exista sarcini obligatorii pentru întreprindere, dar numărul acestora este foarte limitat. În ansamblu, are un caracter de îndrumare și consiliere.

Planificarea indicativă este utilizată în pregătirea planurilor pe termen lung, iar directiva - în planificarea curentă. Din cele de mai sus rezultă că tipurile de planificare orientativ și directiv ar trebui să se completeze reciproc, să fie legate organic sistem unificat planificare intercompanii.

2. În funcție de perioada pentru care se întocmește planul, și de gradul de detaliere calcule planificate distinge între planificarea pe termen lung și mediu (pe termen lung), pe termen scurt (actuală) și operațională.

Introducere

Desigur, viața internă a fiecărei structuri de producție trebuie să fie rațională: să nu aibă unități structurale de prisos care să complice viața companiei, dar să nu lipsească nici unitățile necesare pentru a asigura viața productivă a companiei.

Structura companiei reflectă funcțiile pe care ar trebui să le îndeplinească. Din acest motiv, majoritatea firmelor trebuie să își schimbe structura internă dacă funcțiile care sunt obligatorii pentru execuție se modifică. Având în vedere acest lucru, firma trebuie să desfășoare multe acțiuni de natură diferită, întrucât în cadrul firmei, din nou, se folosesc principiile diviziunii muncii, pe baza cărora se stabilește specializarea lucrătorilor și gruparea acestora în funcție de omogenitate. a muncii prestate si a functiilor. Aceasta creează unități structurale firme - contabilitate, vânzări și marketing și altele.

Structura companiei este creată prin dezvoltarea unei scheme integrale a procesului de producție în cadrul companiei, care include un set complet de funcții, fără de care nu există nicio modalitate de a atinge obiectivele în mod eficient. O schemă holistică a procesului de producție apare după înțelegerea tuturor acțiunilor care trebuie efectuate înainte ca firma să fie capabilă să ofere consumatorului produsul fabricat. Atunci când înțelegem procesul de producție al unei companii, pornim de la faptul că principala funcție a companiei este producția de bunuri. Producția se referă la anumite forme ale modului și metodelor de combinare a factorilor de producție. Pentru necesitatea de a efectua acțiuni pregătitoare, este necesar să se introducă factorii de producție necesari.

1. Structura internă

Diverse soluții la problema principalului și agentului stau la baza modelelor alternative ale structurii interne a organizației. Există patru tipuri de structuri intra-firmă cele mai comune: unitară (structură Y), holding (structură X), multidivizială (structură M) și mixtă (structură C). Structura unitară Structura unitară, după cum sugerează şi numele, presupune centralizarea maximă a relaţiilor de putere. Toate deciziile majore sunt luate de director, care exercită și controlul. Dacă este delegat dreptul de a controla activitățile agenților, atunci pe o bază funcțională - șefilor departamentelor funcționale: departament de vânzări, inginer șef, contabil șef etc. Astfel, șefii de departamente funcționale sunt în același timp agenți -in relatie la sediul principal, iar directorii în raport cu executanții direcți ai sarcinilor. „Corporația modernă este formată din manageri, manageri de frunte, manageri de frunte... angajați de frunte”. În cazul unei organizații unitare, singura opțiune de rezolvare a problemei principalului și agentului este consolidarea controlului prin dezvoltarea de noi metode de control, asociate cu costuri mai mici.

Structura de sustinere

Structura holding reprezintă cealaltă extremă - descentralizarea maximă a procesului decizional și controlul asupra acțiunilor agenților. De fapt, principalul își păstrează doar autoritatea de a controla fluxurile financiare și performanța financiară a agenților. Agenții sunt autonomi în luarea tuturor deciziilor, cu excepția repartizării profiturilor. Cu alte cuvinte, principalul controlează activitățile agenților nu direct, ci prin organizarea unei competiții între agenți, al cărei câștigător este determinat de criteriul rezultatelor financiare. O. Williamson dă următoarea definiție holdingului: „O firmă cu multe divizii, în care sediul central nu este angajat în controlul strategic al activităților lor”. O structură holding nici măcar nu exclude concurența directă între diviziile aceleiași firme, deoarece concurența este una dintre metodele de control indirect. De remarcat că la nivelul diviziilor exploatației se poate întâlni și o relație de tip unitar între mandant (șeful diviziei, care este în același timp și agentul sediului central) și mandatar.

Caracteristicile organizatorice ale structurii intra-firma.

Nume parametru	Sens
Subiectul articolului:	Caracteristicile organizatorice ale structurii intra-firma.
Rubrica (categoria tematica)	Productie

Tipuri și forme organizatorice și juridice ale firmelor.

Forme de bază Structura internă a organizației este:

1) unitar (forma Y sau structură Y)

2) deținere (forma X sau structură X)

3) multidiviziune (forma M sau structură M).

Sub forma unitară (Y). se obişnuieşte să se înţeleagă tipul tradiţional de organizare a unei companii prin caracteristica functionala ... Are avantaje indubitabile față de forma liniară, dar în ansamblu este inferior sediului, proiectului, matricei, diviziei, rețelei și altor tipuri de organizare a afacerilor intrafirme.

Structura unitară.

Relații de putere

Caracteristicile structurii unitare sunt:

1) linii verticale de putere;

2) împărțirea funcțională în departamente. Separarea proprietății și managementului este caracteristică.

Dezavantajele formei U:

1) inerente unei companii centralizate părțile slabe poate deveni periculos cu o creştere a volumului sarcinilor administrative , rezolvate de managerii de top, iar acest lucru nu le va permite să-și îndeplinească eficient atribuțiile.

2) Forma Y este piedică la diversificat (producție extinsă) creştere .

Prin urmare, este necesar forme organizatorice utilizate de firme aderarea la o strategie de diversificare.

Ø Experienţa organizării producţiei occidentale arată că astfel de forme sunt Forme X și M.

Firmă cu formă de deținere (X). - aceasta este o companie deținerea de participații de control sau participații la acțiuni ale altor firme pentru a controla și gestiona activitățile acestora ... Mecanismul actionarului de control ofera holdingului drept de vot , datorită căruia are ocazia să conducă politică unificată și exercită un control unitar peste interesele marilor corporaţii sau accelerează procesul de diversificare.

Ø În acelaşi timp, dimensiunea exploataţiei este mult mai mică decât dimensiunea firmelor controlate; acestea din urmă formează o piramidă, în vârful căreia se află holdingul. Diviziile holdingului nu au departamente generale

Structura de sustinere.

Controlul rezultatelor financiare

Prin definitie deținereîndeplinește o funcție de control, stoc ele sunt şi un mijloc de implementare a funcţiei de control.

Obiectivele creării de exploatații următoarele:

‣‣‣ consolidarea politicii fiscale.Între exploatație și întreprinderile sale se află acord de deducere în urma căreia profiturile sau pierderile întreprinderilor sunt transferate direct societății holding. Acest lucru permite holdingului să ia în considerare pierderile unei întreprinderi și profiturile alteia pentru plata pe bușteni din partea rămasă a profitului;

‣‣‣ crearea de unități de producție suplimentare ca urmare a fuziunii întreprinderilor sub auspiciile unui holding;

‣‣‣ pătrundere prin intermediul holdingurilor în producție și distribuție bunuri;

‣‣‣ implementarea unei politici unificate și control unificat asupra respectării intereselor comune ale marilor corporații;

‣‣‣ accelerarea procesului de diversificare si etc.

Avantajele exploatațiilor:

1) utilizarea economiilor de scară;

2) realizarea unei eficienţe mai mari, în comparaţie cu alte forme, în circulaţia internaţională a capitalului;

3) acționarea ca tampon, slăbirea influenței statului asupra întreprinderilor etc.

Dezavantajele includ:

1) lupta pentru comportament monopolist sau oligopol;

2) o tendinţă de politizare, birocratizare, abuz de funcţii de control şi management;

3) sprijinirea artificială a întreprinderilor neprofitabile în detrimentul celor profitabile;

4) imposibilitatea urmăririi suficient de precise a redistribuirii fondurilor între întreprinderile lor;

5) lipsa personalului de conducere calificat în țări precum Rusia.

Forma multidisciplinara (M). - aceasta este structura organizationala, care presupune crearea de departamente de producție semiautonome (de regulă, cu statut de „centre de profit”), formate în funcție de tipul de produs, marcă sau caracteristică geografică.

Structura cu mai multe diviziuni.

Controlul deciziilor strategice și distribuția profitului

La principal motive pentru succesul formei M se referă la eliberarea managerilor, care sunt responsabili de soarta întregii companii, de la rutină activitati de operareʼʼ oferindu-le timp, informații și chiar condiții psihologice ʼʼ pentru a se angaja în planificarea pe termen lung și evaluarea rezultatelor funcționării companiei.

Deciziile strategice generale precum „alocarea resurselor existente și achiziția de noi resurse” apar în formă M „concentrate în mâinile unei echipe de directori generali seniori”. Directorul general, „eliberat de responsabilitățile operaționale și de importanța crucială a luării deciziilor tactice”, nu mai caută să reprezinte interesele uneia dintre diviziile organizației.

Caracteristicile organizatorice ale structurii intra-firma. - concept și tipuri. Clasificarea și caracteristicile categoriei „Trăsături organizatorice ale structurii intrafirmă”. 2017, 2018.

Ar putea fi util să citiți: