Diviziile de producție ale Russian Steel trec la un sistem de motivare bazat pe indicatori slabi. Producție slabă și deșeuri. Calcul indicator de defecte Ftt acceptat de la prima prezentare

Dorim să mulțumim Departamentului de Comunicații Interne și Corporate Media al Severstal pentru furnizarea acestui material.

De la 1 ianuarie 2015, producția de cocs și furnal, topire a oțelului și țevi și produse plate (cu excepția magazinului de secțiuni laminate și Sheksna TPZ - acestea așteaptă modificări din martie), producția de produse de țevi va începe să lucrezi sistem nou motivare.

Aceasta înseamnă că principalele fluxuri de producție se vor concentra în primul rând pe nevoile clienților și pe onorarea comenzilor, și nu pe volume.

Distribuitorii de soiuri lucrează de un an la sistemul de indicatori lean, dând rezultate bune

Piața clienților

Concurența pe piața oțelului este în continuă escalade, trecând în zona furnizării de produse, - explică Egor Rybin, senior manager al Business System Development Center. - Un producător care produce metal de înaltă calitate și îl livrează exact la timp are toate șansele să câștige lupta pentru un client.

Acum o parte din diviziile Russian Steel încă funcționează conform unui sistem bazat pe principiile „împingerii afară”. Fiecare magazin are un plan de producție, iar de multe ori clientul nu este mulțumit, deoarece se pune accentul mai mult pe volum, și nu pe onorarea comenzilor.

Salariile angajaților vor depinde direct de implementarea indicatorilor lean. Cu cât sunt mai bune, cu atât salariul este mai mare. În același timp, colegii din redistribuție vor îndeplini obiectivele convenite, ceea ce va face ca munca să funcționeze cu adevărat în echipă.

Noul sistem de stabilire a obiectivelor implică o concentrare clară pe îndeplinirea comenzilor pentru client. În timpul lucrului echipei, vor fi evaluați indicatori precum OTIF (livrare la timp), Lead-time (timpul mediu de la acceptarea unei comenzi până la transferarea acesteia către client) și FTT (fit de la prima dată).

Mai multe departamente au lucrat deja un an la sistemul de indicatori lean. Pionierul acestui proiect a fost producția de produse lungi, care a dat rezultate bune în 2014. De exemplu, rata FTT a variat între 93 și 95 la sută.

Lanț eficient

În același timp, este foarte important să stabilim producția fără pierderi - să construim un lanț astfel încât să nu se piardă timp și resurse pe niciuna dintre verigi. Numai în acest caz, costul de producție în fiecare etapă va fi minim, ceea ce înseamnă că beneficiul din vânzarea acesteia va crește. În acest caz, indicatorul FTT va ajuta la controlul abaterilor.

Este important să se implementeze controlul fluxului de la capăt la capăt, astfel încât legăturile de lanț să funcționeze ca un întreg, - explică Egor Nikolaevici. - Va satisface cerințele clienților.

De exemplu, dacă compania promite clientului o anumită dată pentru livrarea produselor, atunci aceasta va deveni un avantaj competitiv pe piața internă. Timpul redus de livrare a comenzii va face posibilă elaborarea unor solicitări suplimentare, ceea ce înseamnă extinderea geografiei vânzărilor.

Anastasia Chikisheva

În lean manufacturing, există un termen care se numește. Acestea sunt pierderi.

Fondatorul lean manufacturing, Taiichi Ohno, a spus odată: „Tot ce facem este să ne uităm la perioada de timp din momentul în care clientul ne dă comanda până la momentul în care primim banii. Și reducem acea perioadă de timp prin eliminarea deșeurilor care nu aduc valoare adăugată.”

În general, putem spune că aceasta este cea mai clară definiție a ceea ce se întâmplă atunci când se aplică întregul set de metode și tehnologii de lean manufacturing. Singurul scop al aplicării lor este de a reduce perioada de timp de la primirea unei comenzi până la primirea banilor.

În diferite domenii de activitate, o astfel de perioadă de timp poate începe și se poate termina în momente diferite, de exemplu, în producția prin contract, uneori un client dă imediat bani și apoi așteaptă mult și nemulțumit ca comanda lui să fie gata și atunci trebuie să analizați perioada de timp „inversată” - de la primirea banilor înainte ca produsul finit să fie predat clientului, în alte cazuri această perioadă include completarea stocului redus, pe care clientul l-a luat și a plătit imediat și așa mai departe.

Dar indiferent de lanțul de acțiuni care duce la faptul că clientul primește ceea ce are nevoie, există întotdeauna o pierdere în el.

Rata de pierdere „normală” pentru producție modernă este de așa natură încât, în comparație cu acesta, eficiența unui motor cu ardere internă arată ca un rezultat ideal.

Pentru producțiile tradiționale, proporția de timp în care produsul este procesat este o fracțiune de procent din timpul total de livrare. Poate fi 0,5% sau 0,003%. Uneori, în timpul evaluărilor inițiale, valorile sunt obținute în intervalul 15-40%%, dar în timpul analizei se dovedește aproape întotdeauna că acesta este un alt caz de auto-înșelăciune.

Ce se întâmplă în restul timpului?

Taiichi Ohno a întocmit o listă cu 7 tipuri de pierderi, despre care va fi discutată în continuare. Există și alte tipuri de deșeuri, dar cu siguranță nu le vei vedea așa cum a descris Ohno - în procesul „de la comandă până la primirea banilor”.

Deci care sunt aceste pierderi?

1. Defecte
2. Stocuri
3. mișcarea oamenilor
4. Mișcarea materialelor
5. așteptări
6. Supraprocesare
7. Supraproducţie

Fiecare tip de pierdere este interconectat cu celelalte — inventarul duce adesea la așteptări, mișcarea materialelor este însoțită de mișcarea oamenilor și așa mai departe. Diferitele industrii se caracterizează prin propriile „aranjamente” - care pierderi sunt mai mari și care sunt mai mici.

Cel mai interesant lucru este că unele pierderi din afara logicii lean manufacturing sunt considerate „utile” și chiar uneori prezentate consumatorului ca un avantaj competitiv. Să încercăm să ne dăm seama dacă acesta este într-adevăr cazul.

Defecte

De mult timp am folosit această definiție:

„Producția de produse de calitate scăzută, prezența căsătoriei, informatii incorecte, reprelucrarea produselor in faza de productie, verificarea defectelor.»

Este important de inteles ca atunci cand vine vorba de casatorie sau de defecte, de obicei vorbim despre doua tipuri de defecte - corectabile si ireparabile. Al doilea tip de defect, odată descoperit, duce la aruncarea pur și simplu a piesei, componentei, materialului sau produsului defecte. Sau aruncați, sau trimiteți la reciclare a materiilor prime. Primul tip de deficiențe duce la faptul că se lansează un întreg ciclu de „rafinare” - muncă suplimentară care vă permite să eliminați sau să reduceți deficiențele la un „minim acceptabil”.

În ceea ce privește reelaborarea căsătoriei, există ceva în comun între „Defecte” și „Supraprocesare”, dar deocamdată voi omite acest subiect - este important să nu ce tip de pierdere aparține, ci să o putem identifica ca un pierderi.

În acest sens, există un număr mare de acțiuni care sunt legate de defecte, dar adesea nu sunt percepute de participanții la proces ca pierderi, de exemplu. ca activităţi care nu creează valoare.

Voi începe cu unul simplu - prelucrarea materiilor prime de calitate scăzută.

De obicei, aceste procese necesită fie efort suplimentar din partea lucrătorilor (îndreptarea îndoirii, sortarea bunului și așa mai departe), fie resurse suplimentare de energie (curățarea de impurități, rafinare suplimentară la o stare calitativă), fie reducerea vitezei de procesare (reducerea viteză strung din cauza finisajului slab al suprafeței).

În producție, oamenii s-ar putea să nu perceapă aceste acțiuni ca pe pierderi, deoarece le permit să „strângă la maximum” din materiile prime disponibile, chiar dacă sunt rele și „bun degeaba”. Dar dacă te uiți la fluxul de valoare dintr-un punct în care poți vedea nu numai producția lucrând cu materiile prime pe care le-a primit, ci și blocul de achiziții, atunci poți vedea că materiile prime de calitate scăzută au apărut nu doar așa, ci pentru că cineva nu a făcut o treabă de calitate. Ar putea fi un manager de achiziții care nu a găsit materii prime de calitate, sau un manager care a decis să cumpere materii prime evident de proastă calitate, „oricum vom recicla”, sau un evaluator de furnizori care nu a apreciat pericolele cumpărării de materii prime de la un furnizor netestat (sau prost testat).

În general, în orice caz, a existat un eșec în proces, care a dus în cele din urmă la prelucrarea materiilor prime de proastă calitate, care (reciclarea) la un nivel inferior poate părea deloc o pierdere, ci o muncă foarte utilă.

Al doilea, mai confuz din punctul de vedere al „punctului de vedere obișnuit”, cazul este controlul calității.

Toate eforturile de control al calității sunt deșeuri.

Ni se spune că clientul nu dorește să primească produse defecte, așa că trebuie să verificăm totul cu atenție.

Neadevarat. Clientul nu „nu vrea să primească produse defecte”, nu vrea deloc să le facem noi.

Dar situația este fără speranță. Dacă o companie, prin procesele sale, nu este capabilă să atingă nivelul de calitate cerut pentru client, este nevoită să creeze procese de control al calității pentru a se asigura că clientul nu primește produsul, a cărui calitate nu i se potrivește.

„Dar ar fi mai bine dacă ai face totul bine prima dată și nu ar fi trebuit să verifici calitatea.”

Problema este că acest punct de vedere „aruncă o umbră” asupra tuturor angajaților implicați în controlul calității – de la controlori până la directorul de calitate. Toți, din punct de vedere al producției slabe, fac o muncă inutilă pentru client.

Nu, nu mă înțelege greșit: controlul calității este un loc de muncă foarte important pentru o companie producătoare. Dar este și o pierdere din punctul de vedere al clientului.

Fiecare controler este important pentru producator si inutil din punctul de vedere al clientului.

Dar producătorul, care consideră controlorii săi ca fiind participanți foarte importanți în proces, adesea își schimbă punctul de vedere asupra clientului și se obișnuiește să creadă că controlorii sunt și foarte necesari pentru client.

În acest caz, apare o reclamă în care arată un produs alimentar și ca „funcție suplimentară” spun: „Avem controlul calității de până la cinci ori!” De parcă ar fi atât de mișto încât trebuie să vorbiți despre ea ca avantaj competitiv- se spune, niciun concurent nu are așa ceva!

Cred că primul dintre concurenți care ghicește să lanseze o reclamă de genul „nu avem un singur controlor de calitate și vom plăti un milion de ruble pentru orice defect pe care îl găsiți” se va sufoca cu o creștere a cererii pentru produsele lor.

Există multe alte subtilități în clasificarea proceselor individuale ca defecte, dar acestea două - prelucrarea materiilor prime de calitate scăzută și controlul calității - din experiența mea sunt cel mai adesea denaturate ca „activități care creează valoare”.

Cum se măsoară numărul de defecte

Pentru „căsătoria finală”, indicatorul este cunoscut - împărțiți numărul de produse bune la numărul total de produse realizate (atât bune, cât și rele) - și obțineți un indicator numit „cota de produse de calitate”.

Dacă împărțim numărul de produse defecte la numărul total de produse realizate, obținem „rata de respingere”.

Dar dacă sistemul de control la întreprindere este foarte „pompat”, iar majoritatea defectelor pot fi îmbunătățite, atunci „rata de defecte” va fi neglijabilă chiar dacă jumătate din întreprindere este angajată în procesarea defectelor. Prin urmare, „rata cu defecte” nu reflectă întotdeauna starea reală de fapt cu defecte.

Un indicator mai obiectiv este că în literatura de limbă engleză ei numesc FTT - first time tрrough, iar în rusă îl numesc puțin stângaci „trece de la prima dată” sau „trece de la prima prezentare” (care, de asemenea, nu este foarte tare, pentru că presupune „prezentare”... Cui? La controlorul OTC desigur!). Acest indicator este calculat ca raportul dintre produse, prima dată recunoscute ca calitate, și numărul total de produse fabricate. Adică, de exemplu, un produs care a primit un defect corectabil este considerat inutilizabil la calcularea TTF, deși ulterior poate fi finalizat și trimis clientului într-o formă adecvată.

Ce arată FTT? Ce cotă de produse este de fapt fabricată în conformitate cu tehnologia de înaltă calitate, fără abateri și, în consecință, cărora li se pot aplica cumva metodele tradiționale de calcul al costurilor. Dacă rata de respingere este de 0,5%, iar TTF nu depășește 65%, aceasta înseamnă că fiecare al treilea produs a fost modificat într-un fel sau altul, adică. în timpul producției sale s-au aplicat resurse suplimentare (altele decât cele planificate) - materiale, timpul unei persoane sau echipament, eforturi umane sau resurse energetice suplimentare. Adică totul este rău. Deși în aparență - totul este destul de decent, doar jumătate la sută din căsătorie.

Diferența dintre „cota de produse de calitate” și FTT arată doar amploarea „problemelor ascunse”, ceea ce înseamnă că, dacă doriți să îmbunătățiți calitatea procesului (și rezultatul acestuia, ca urmare), atunci trebuie să vă mutați. de la calcularea procentului de defecte până la calcularea FTT. Este necesar să se identifice cauzele abaterilor corectabile și să le elimine. Implicarea controlorilor suplimentari, desigur, va menține rata defectelor la un nivel scăzut, dar, în același timp, întreprinderea va cheltui în continuare o mulțime de resurse suplimentare pentru reprelucrarea produselor.

Consecința eliminării defectelor

Deming a fost unul dintre primii care au descoperit că produsele de înaltă calitate pot costa mai puțin decât produsele de calitate scăzută. Și motivul pentru acest fenomen este că costul reprelucrării și costul sistemului de control sunt incluse în prețul produselor de calitate scăzută. Dacă nu aruncați vechituri, nu trebuie să păstrați inspectori suplimentari (sau orice inspectori deloc) și nu trebuie să cheltuiți resurse suplimentare pentru a reprelucra produsele defecte. Aceasta înseamnă că costul produselor care sunt produse cu o calitate înaltă prima dată și fără nicio excepție va fi în mod evident mai mic decât costul produselor în producția cărora este permisă prezența „defectelor interne”.

Iată o consecință atât de interesantă care decurge din lupta pentru calitatea sută la sută a produsului.

Mulți oameni cred că este imposibil să obțineți o calitate 100%. E corect. Dar este foarte posibil să se atingă un astfel de nivel de calitate care să fie acceptat de client ca fiind potrivit în 100% din cazuri. Pot fi găsite exemple în acest sens.

In concluzie

Aș dori să aud și alte exemple de pierderi „defecte”, care din diverse motive sunt considerate „utile”, dacă aveți – lăsați un comentariu pe notă.

Alte tipuri de pierderi vor fi dedicate notelor lor.

Orez. 3. Diagrama Paretto pentru randamentele primare ale bobinei.

În urma unei sesiuni comune de brainstorming, s-a construit o diagramă Ishikawa pe problema „Returnării pieselor pentru revizuire după operațiunile de „Depanare” (Fig. 3) și s-a făcut o analiză a stării procesului de finisare, a motivelor pentru returnări pentru revizuire după rugozitate, și schema de control.

A V-A LECTURĂ DE CHARNOV. Culegere de lucrări

Orez. 4 Diagrama Ishikawa privind problema „Returul pieselor pentru revizie după operație” Finisare „”

Diagrama Ishikawa (Fig. 4) arată clar că cele mai multe probleme au fost identificate în secțiunea „Personal”, și anume

- postul privind salarizarea lăcătușilor este întocmit în așa fel încât antreprenorul să nu aibă motivație să predea detaliile de la prima prezentare. Fiecare angajat se străduiește să completeze detaliile „just la timp” și, după cum au arătat observațiile, se grăbește și transferă o parte din responsabilitatea monitorizării detaliilor angajaților QCD. În urma analizei documentației din spate, s-a consemnat că au existat 2 retururi de la secțiunea de înfășurare a fibrei optice din cauza unei nepotriviri în rugozitate și 2 protocoale de cercetare, unde a fost recunoscut un defect de fabricație ca fiind cauza spargerii fibrei din cauza o nepotrivire a rugozității bobinei cu cerințele documentației de proiectare. Datorită acestor circumstanțe și angajații QCD, simțind responsabilitate sporită, când

________________________________________________________

A V-A LECTURĂ DE CHARNOV. Culegere de lucrări

controlul, a încercat să fie sigur. Și la cea mai mică îndoială că rugozitatea suprafeței nu a îndeplinit cerințele documentației de proiectare, bobina a fost returnată pentru revizuire. Din cauza lipsei de probe de control și a imposibilității de a măsura suprafețele greu accesibile cu ajutorul unui profilograf, revenirile au avut loc la nivelul senzațiilor subiective „cum ar fi - displace”, și nu pe baza „corespunde cu documentația de proiectare - nu nu corespund documentației de proiectare”, ceea ce a dat naștere la dispute aprinse între executanți și controlori.

4. Planificare și implementare

După analizarea cauzelor problemelor, au fost conturate următoarele direcții pentru a elimina aceste inconsecvențe:

1. Minimizarea evaluării subiective a rugozității de către personalul QCD.

2. Dezvoltarea alternativei metode tehnologice formarea rugozitatii necesare.

3. Dezvoltarea și testarea de noi metode de motivare a interpreților care vizează îmbunătățirea calității produselor.

Toate activitățile au fost planificate și planificate

funcţionează în diagrama Gantt (Fig. 5).

Fig.5 Planul de acțiune în diagrama Gantt

4.1 Pentru a minimiza abordarea subiectivă a operațiunilor de control, conform programului de lucru, a

________________________________________________________

A V-A LECTURĂ DE CHARNOV. Culegere de lucrări

împreună cu reprezentanți ai magazinului de consum, designeri, tehnologi și reprezentanți ai departamentului de control al calității. Rezultatul acestui eveniment a fost certificatul de certificare a probei de control și ajustarea documentației de proiectare și tehnologice, deoarece în timpul proiectului au fost relevate cerințe excesive pentru rugozitatea suprafețelor individuale ale bobinei în documentația de proiectare.

4.2 Următoarea direcție în optimizarea operațiunii de „finisare” a fost căutarea unor metode tehnologice alternative pentru formarea rugozității suprafeței. Din cauza inaccesibilității pentru lustruirea mașinii, procesul tehnologic actual folosește lustruirea manuală, care necesită mai mult de 25% din timpul total de fabricație a bobinei. Pentru a optimiza această direcție de soluționare a problemei, tehnologii au propus să efectueze o șlefuire prin vibrații a mai multor probe de testare în loc de lustruire manuală. Rezultatul acestor activități a fost o bobină, a cărei finisare a fost obținută prin vibrare uscată. Verificarea conformității bobinei cu documentația de proiectare a dat o evaluare pozitivă, s-a decis includerea acestui echipament în planul de achiziții pentru anul următor și studierea implementării acestei operațiuni de cooperare, înainte de achiziționarea acestui echipament conform planului de achiziții. Din punctul de vedere al creșterii productivității, această metodă de formare a suprafeței, în comparație cu procesul tehnologic actual, este de peste 5 ori mai profitabilă și, dacă această operațiune este introdusă în procesul tehnologic, va reduce timpul de producție a unei bobine. cu aproximativ 20%.

4.3 Pentru a motiva angajații, vizând livrarea produselor încă de la prima prezentare, s-a decis legarea părții variabile salariile cu

________________________________________________________

A V-A LECTURĂ DE CHARNOV. Culegere de lucrări

indicatori de calitate, în cazul nostru, cu un indicator cheie individual „acceptare la prima prezentare” sau „FTT”. Motivarea angajaților pe bază indicatori cheie, spre deosebire de salariul de bază, este axat pe atingerea obiectivelor pe termen lung și scurt ale companiei, „motivând pentru îndeplinirea atributii oficiale» angajatul însuşi. Iar salariul este un salariu lunar fix.Sistemul de formare a părții variabile a numerarului

remunerarea bazată pe indicatori cheie de performanță stimulează angajatul să obțină rezultate individuale înalte, precum și să-și sporească contribuția la rezultatele și realizările colective, la atingerea obiectivelor strategice ale companiei. În același timp, indicatorii KPI din sistemul de formare a părții variabile a salariilor pe baza KPI ar trebui să fie destul de simpli și de înțeles pentru angajați, iar dimensiunea părții variabile a pachetului de compensare ar trebui să fie justificată din punct de vedere economic. Conform teoriei proceselor complexe a motivației a lui Porter-Lawler, „nivelul efortului exercitat este determinat de valoarea recompensei și de gradul de încredere că un anumit nivel de efort va presupune de fapt un anumit nivel de recompensă”.

Pe baza cerințelor de mai sus pentru simplitatea și eficiența calculului, a fost determinat un indicator - acceptarea de la prima prezentare. Scopul acestei metrici este de a monitoriza dacă antreprenorul produce produse corect de prima dată. Unii tind să considere această măsurătoare ca o măsură a calității, deoarece urmărește deșeurile, deșeurile, reprelucrarile și reparațiile. Dar B. Maskell propune să o considere ca un indicator al eficienței muncii standardizate a celulei: „FTT arată procentul de produse realizate în celulă fără a fi nevoie de rafinare, reparare sau respingere. Dacă sunt respectate cerințele muncii standardizate,

________________________________________________________

A V-A LECTURĂ DE CHARNOV. Culegere de lucrări

produsul va fi realizat corect prima dată, iar FTT va fi 100%”. Prin reducerea FTT, nu numai că îmbunătățim calitatea produselor, ci și reducem pierderile în cadrul procesului.

FTT se calculează folosind următoarea formulă:

Datele necesare pentru calcularea FTT sunt colectate pe baza notelor din pașaportul de calitate al lucrătorului. Potrivit regulamentului „privind pașapoartele de calitate”, fiecare angajat, prezentând un produs pentru o operațiune de control împreună cu documentația de însoțire, este obligat să prezinte un pașaport de calitate. Dacă angajatul QCD a identificat defecte, atunci se face o înregistrare corespunzătoare, iar piesa este returnată, dacă piesa este conformă cu documentația tehnică, se face înscrierea „Predată la prima prezentare”. Lunar, managerul site-ului colectează aceste date și, pe baza acestora, calculează o recompensă monetară suplimentară, care este determinată de următoarea formulă:

La locul pilot pentru implementarea acestei inițiative s-a decis ca aceasta primă suplimentară va fi plătită peste toate celelalte părți ale salariului, de fapt aceasta a fost o creștere a salariului, dar cu o mică limitare - bonusul nu se plătește dacă TTF este mai mic de 70%.

5. Rezultatele implementării

Astfel, datorită măsurilor implementate în producția mecanică, a fost posibilă „deschiderea” blocajului (secțiunea de control): numărul pieselor care așteptau controlul a scăzut cu 90% și s-a conturat o nouă tendință descendentă, parametrul FTT pentru bobina de

________________________________________________________

A V-A LECTURĂ DE CHARNOV. Culegere de lucrări

lăcătușul a devenit egal cu 95%. Cheltuirea optimă a fondului de timp de lucru al angajaților QCD a dat o creștere a productivității muncii egală cu 31% (vezi Fig. 6), în primul rând, acest lucru a devenit posibil datorită fabricării unei bobine de control, care a minimizat subiectivitatea în timpul operațiunilor de control. . De asemenea, s-a decis fabricarea probelor de control pentru alte piese, unde s-a pus întrebarea cu privire la imposibilitatea utilizării metodelor de control obiectiv pentru evaluarea rugozității.

Fig. 6 Fotografie cu timpul de lucru al angajatului QCD „După”

Dar cel mai important lucru în acest proiect este că una dintre principalele metrici ale Lean Accounting a fost testată și pusă în practică - „evaluarea standardizată a performanței muncii” sau FTT. Formula de calcul a acestui indicator a fost adaptată specificului

________________________________________________________

A V-A LECTURĂ DE CHARNOV. Culegere de lucrări

proces tehnologic asociate cu cicluri lungi de fabricare a pieselor. Partea este prezentată pentru operația de control și este luată în considerare în indicatorul FTT după operație, și nu doar la sfârșit ciclu de producție.

Fig. 7 Grafic FTT pe luni după implementarea prevederii suplimentare de bonus.

Majoritatea companiilor încep să implementeze lean prin înființarea de celule pilot lean. Acesta, potrivit practicianului american în contabilitate lean B. Bagalli, este primul pas către producția lean. În acest stadiu incipient al economisirii, este necesar, în primul rând, să se facă o serie de modificări în sistemele de contabilitate, control și măsurare. Acestea includ noi valori de performanță pentru Lean Cells.

________________________________________________________

A V-A LECTURĂ DE CHARNOV. Culegere de lucrări

În procesul de implementare a proiectului, este prea devreme să vorbim despre schimbări cardinale ale indicatorilor într-un timp atât de scurt, dar, după cum arată statisticile din Fig. 7, a existat o tendință semnificativă de îmbunătățire a calității și de reducere a pierderilor precum costul căsătoriei sau costul corectării căsătoriei. Pentru lucrătorii cu experiență, acest indicator a devenit o sursă de mândrie, iar pentru lucrătorii mai puțin calificați, a devenit o direcție de îmbunătățire în domeniul muncii.

Literatură

1. Elia M. Goldrat, Jeff Cox Scop. Procesul de îmbunătățire continuă. Editura: „Popuri” 2009 500 de ani.

2. Klochkov A.I. KPI și motivația personalului. Colecție completă instrumente practice. [Resursă electronică] http://www.alldirector.ru/wp- continut/încărcări/2012/11/KPI-%D0%B8-%D0%BC%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D 1%86%D0%B8%D1%8F- %D0%BF%D0%B5%D1%80 %D1%81%D0%BE%D0%BD%D 0%B0%D0%BB%D0%B0.pdf(accesat 30.10.2015)

3. Teorii ale motivaţiei [Resursa electronicăhttp://www.laynetworks.com/Theories-of-Motivation.html

(accesat 30.10.2015)

4. Maskell B., Baggali B. Practica contabilității economice: contabilitate managerială, financiară și sistem de raportare la întreprinderile economice. / Per. din engleza. − M.: Institutul de complex cercetare strategică, 2013. - 384 p.

5. Paretto V., Coursd'Economie Politique. Droz, Geneva, 1896

6. A PATRA LECTURĂ DE CHARNOV. Culegere de lucrări. Lucrările celei de-a IV-a conferințe științifice internaționale privind organizarea producției. Moscova, 5-6 decembrie 2014 - M .: NP „Asociația Controlorilor”; facultate afaceri de inginerie, 2014. - 460s

________________________________________________________

A V-A LECTURĂ DE CHARNOV. Culegere de lucrări

COMPLEX DE SOFTWARE ȘI HARDWARE PENTRU ANALIZA NEINTRUSIVĂ A EFICIENȚEI PERFORMANȚEI ECHIPAMENTELOR ȘI ANGAJATĂRILOR DIN ÎNTREPRINDERE

K.S. Artemiev

CEO

OOO Bravo Motors, Astrakhan[email protected]

LA Articolul descrie metodele existente de control numeric și hardware al eficienței echipamentelor și angajaților din întreprindere și propune o nouă metodă bazată pe controlul hardware-software și analiza ciclurilor de funcționare a echipamentelor, care nu necesită oprirea sau modificarea echipamentelor pentru implementarea acestuia.

Cuvinte cheie: lean manufacturing, sisteme hardware și software, controlul producției, controlul angajaților.

COMPLEX DE ANALIZĂ NEINTRUSIVĂ HARDWARE-SOFTWARE PENTRU PERFORMANȚA GLOBALĂ A ECHIPAMENTULUI ȘI A ANGAJAȚILOR DIN ÎNTREPRINDERE

CEO al Bravo Motors, LLC

[email protected]

Sunt descrise modalitățile existente de control numeric și hardware al echipamentelor și performanței generale a angajaților la întreprindere

________________________________________________________

Bucle de calitate 1 Conferință de reglementare și calitate tehnică Bucle de calitate Autocontrol al lucrătorului în poziții până la Poarta Calității Domeniul de control: 100% - Realizați un camion de calitate (construire în calitate) - Realizați un vehicul de calitate la prima dată control: 100 % Control Bucla Calității2 în zona Poarta Calității Audit Sfera controlului depinde de dinamica nivelului de calitate al produsului Bucla de calitate3 Bucla de calitate4 Scop: 0 defecte detectate după Bucla 1 Audit cu t. consumator - APA Inspecție controlul calității produsului (APA) - Verificați calitatea unității/nodului înainte de a trimite la următorul. poziție - Verificați în mod regulat problemele/defectele pe panoul de urmărire a problemelor (pentru maiștri, maiștri) - Efectuați lucrările în conformitate cu SMC - Urmăriți toate problemele - Interacționați cu producția atunci când este detectată o problemă/defect - Urmați „Procedura pentru interacțiunea dintre controlorul și personalul de producție (lanțul de asistență) » Domeniul controlului în fiecare tură 1 octombrie / 2011

Conferința „Calitate și Reglementare Tehnică” Bucla de calitate 1 AUTOCONTROL Bucla de calitate 2 PORȚI DE CALITATE Operator Performanță de înaltă calitate a operațiunii de asamblare Confirmarea calității: o ștampilă în KKS despre operația efectuată Fiabilitatea calității declarate. Nu face, trimite, primi! 1.Verificarea calității operațiunii efectuate 2.Remedierea defectelor pe placa de calitate Detector defecțiuni Eliminarea defecțiunii de pe VC Master Comentarii privind cauzele defectelor și măsurile de remediere a acestora Inspector 1.Detectarea defectelor 2.Aprindeți semnalizatorul, informați dezertorul 3. Înregistrați defectul pe panoul de calitate 4. Opriți transportorul (dacă este necesar) 5. Porniți transportorul după ce defectul a fost eliminat sau după ce s-a luat decizia de eliminare a defectului: -La POARTA CALITĂȚII - La transportor -La urmatoarele posturi ANALIZA CAUZELOR DEFECTULUI Octombrie / 2011

Controlul calității în fiecare schimb al mașinilor în numele „Consumator” - indicator APA Indicator de calitate APA (audit post asamblare) - un indicator care evaluează raportul dintre numărul de neconformități (defecte) identificate ale produselor în timpul inspecției, luând în considerare contează criticitatea, la numărul de produse testate. Sursa de informații privind indicatorul APA o constituie rezultatele controalelor zilnice ale DC. Controlul calității inspecției independente produse terminate O dată pe SĂPTĂMÂNĂ Luni. Lun. VT. SR. joi. vineri. Control independent de inspecție a calității produselor finite 1 dată pe schimb Fără detectarea defectelor Recurența problemelor Un număr mare de defecte Mașinile defecte merg la consumator Procese de control al calității durabile și stabile Reducerea numărului de îmbunătățiri Localizarea problemelor în cadrul fabricii Reducerea în numărul de reclamații și costuri aferente Conferința „Calitate și reglementare tehnică » octombrie/ 2011

Dispunerea postului APA Locul întâlnirii Zona de inspecție a vehiculelor La locul de muncă Octombrie / 2011 Conferinta „Calitate si reglementare tehnica”

Efectuarea unui audit al produselor finite (ARA) Efectuarea controlului calitatii montajului si configurarii autovehiculului selectat Selectarea si transferarea la sediul ARA a autovehiculului pentru controlul inspectiei Plasarea unei liste de probleme (defecte) identificate cu fotografii pe AVZ FTP server ftp: // / Departamente / QCD ASP / AUDITUL MAȘINII Octombrie / 2011 Conferința „Calitate și reglementări tehnice”

Efectuarea unui audit al produselor finite (ARA) AUDITUL VEHICULULUI Data Data plecarii din GSK Defecte detectate ARA curent ARA Distributie pe departamente Numar de defecte / ARA AVZPRZKD Defecte AR A curent ARAARA Defecte constatate 98,9 15 6,46, 4 apr 15.895. 8 73,9 1,77 8,88,8 0,50,5 2,52,5 6,36,3 Imagine grafică indicator „ARA” la standul de produse finite „ARA” Deplasarea mașinii la locul rezervației (pentru revizuire, analiza defecțiuni ARA - AVZ ARA - PRZ ARA - STC și regulament tehnic” octombrie/ 2011

Efectuarea unui audit de produs finit (ARA) Completarea și trimiterea unei „fișe de urmărire a problemei” (defect) pentru o descriere detaliată a defectului AUDITUL VEHICULULUI Acțiuni Descrierea detaliată a problemei (defect) Locul inspecțieiDescrierea problemei Schiță / fotografie 1. AVZ Scurgere de ulei de sub șuruburile de fixare a baii de ulei Data inspecției Specialist DK Ivanov Ora inspecției Conferința „Calitate și reglementări tehnice” octombrie / 2011

Efectuarea unui audit al produsului finit (ARA) Elaborarea si adoptarea prompta a masurilor de localizare si limitare a problemei (defect) AUDITUL VEHICULULUI Actiuni Masuri operationale de localizare si continere Masuri de eliminare a cauzelor problemei (defect) Masuri Termen Măsuri Termenul limită Completați! Timp Responsabil Responsabil Sidorov CRITICE, Abateri de la TS - în termen de 3 ore SEMNIFICATIVE, MINORE - în termen de 24 de ore „Fișă de urmărire a problemelor” Octombrie/ 2011 Conferința „Reglementare tehnică și calitate”

Efectuarea unui audit de produs finit (ARA) AUDIT AL VEHICULULUI Urmărirea eficacității măsurilor operaționale și corective dezvoltate Luarea în considerare a măsurilor operaționale și corective luate la problemele (defecte) identificate Monitorizarea eficacității măsurilor operaționale la problemele (defecte) identificate. eficacitatea măsurilor corective asupra problemelor (defectelor) identificate Conferința „Calitate și reglementare tehnică” octombrie/ 2011

Stand ANDON Conferinta "Calitate si reglementare tehnica" Octombrie / 2011

Efectuarea unui audit al produselor finite (ARA) AUDITUL MAȘINULUI Distribuirea responsabilității pe baza rezultatelor lucrărilor cu probleme (defecte) identificate în timpul controlului de inspecție „ARA” Luarea în considerare a eficacității măsurilor operaționale și corective pentru problemele identificate (defecte). ) Monitorizarea zilnică a indicatorilor de calitate Pe baza datelor Conform rezultatelor controlului inspecției, TOR5 a fost determinat ținând cont de criticitatea defectelor. Conferinta „Calitate si reglementare tehnica” octombrie/ 2011

2. Indicator de calitate FTT (first time through) - un indicator care evaluează nivelul producției de la prima dată (adică, produse care nu au necesitat rafinament suplimentar în afara procesului tehnologic). Sursa de informații pentru acest indicator este SAP AvZ. Indicatorul se calculează zilnic conform datelor aferente zilei și de la începutul anului: Conferința „Calitate și reglementări tehnice” octombrie / 2011

Septembrie/ 2011 Indicator de calitate DPV (defecte per vehicul) - un indicator care evaluează raportul dintre numărul de neconformități (defecte) ale mașinilor identificate în timpul producției și numărul de mașini asamblate pt. perioadă de raportare. Conferința „Calitate și reglementări tehnice”

Controlul inspectiei calitatii produselor finite AVZ Uzina de motoare Instalatie de presa si cadru Conferinta „Calitate si reglementare tehnica” Octombrie / 2011

Domenii pentru controlul inspectării cadrelor și cadrelor de cabină (IRZ) Conferința „Calitate și reglementări tehnice” Zona de inspecție a cadrelor de cabină La locul de muncă al auditorului Zona de inspecție a cadrelor octombrie/ 2011

Secția de inspecție Controlul motorului, cutie de viteze Zona de inspecție a motorului Punct de control Zona de inspecție Auditori Conferința privind calitatea și reglementarea tehnică la locul de muncă octombrie/2011

Zone de control inspectie pentru cabine, poduri Locul de munca pentru auditori Conferinta "Calitate si reglementare tehnica" Octombrie/ 2011 Zona inspectie cabina Zona inspectie pod

2.8. Cum să evaluezi cât de frugal ești?

Diomidov Ilya Georgievici, Şeful Departamentului Sisteme de Calitate, RusPromAvto LLC

Condițiile devastării postbelice din Japonia le-au prezentat conducătorilor de întreprinderi sarcina de a reconstrui viața socială, politică și economică. O sarcină similară se confruntă acum cu șefii întreprinderilor rusești. Rusia este din ce în ce mai în urmă față de restul lumii în ceea ce privește eficiența producției și productivitatea muncii, rămânând în urmă în ceea ce privește capacitatea de a gestiona costurile și calitatea. Rusă produse facute de manași rusă intreprinderi de constructii de masiniîn fiecare an devin din ce în ce mai puțin competitivi pe piețele externe și interne. Puteți căuta (și găsi) motivele pentru aceasta în impactul asupra afacerilor interne a condițiilor și factorilor externi nefavorabili, de exemplu:

• trăsături ale caracterului național;
• puterea de cumpărare scăzută a populației;
• situație nefavorabilă pe piața mondială;
• etc.

Influența unor astfel de factori este semnificativă, dar majoritatea companiilor și liderii lor nu sunt capabili să schimbe aceste condiții și să influențeze acești factori - la fel cum noi nu suntem capabili să influențăm vremea și schimbările climatice globale.

Să încercăm să privim „în interiorul” afacerii și să încercăm să găsim modalități de a-i crește competitivitatea pe baza experienței mondiale. Abordarea tradițională se bazează pe convingerea că competitivitatea merită multi bani. De obicei, liderii de afaceri consideră că, pentru a îmbunătăți calitatea și a crește eficiența producției, este necesar, în primul rând, să cheltuiți mulți bani pentru achiziționarea de cele mai noi echipamente, tehnologiile și sistemele informatice și toate aceste costuri, într-un fel sau altul, vor duce la creșterea costului de producție. Dar clientul de astăzi își dorește o calitate mai bună la un preț mai mic. Cu mai bine de 30 de ani în urmă, managerii japonezi au descoperit asta cea mai buna calitateși costuri mai mici sunt compatibile. Dacă vă îmbunătățiți calitate de muncăîn fiecare etapă a ciclului de viață al produsului, de la dezvoltarea conceptului de produs, la proiectare, pre-producție, producție, vânzări, marketing și servicii post-vânzare, costurile pot fi reduse semnificativ, îmbunătățind în același timp calitatea. Îmbunătățirea performanței înseamnă o mai bună utilizare a resurselor și o mai bună eficiență.

Asistență de neprețuit șefului întreprinderii pe calea îmbunătățirii eficienței producției poate fi oferită de filosofia Lean manufacturing („Leanmanufacturing”). Lean manufacturing este o filozofie de fabricație care scurtează timpul dintre un client care plasează o comandă și expedierea unui produs finit și elimină risipa de-a lungul lanțului valoric. Cea mai completă filozofie și principii ale producției Lean din literatura în limba rusă sunt expuse în lucrări și. A. Baranov în articol oferă cele mai tipice rezultate ale aplicării în practică a principiilor producției Lean:

• Creștere de performanță cu 35%.
• Creșteți eficiența echipamentului cu 25%
• Eliberați suprafața de producție cu 35%
• Eliberare muncă manuală cu 25%
• Reducerea lucrărilor în derulare cu 50%
• Reducerea deșeurilor cu 45%
• Reducerea ciclului de producție cu 50%
• Reducere cu 45% a costurilor de transport
• Reducere cu 70% a timpilor de schimbare
• Reducerea costurilor non-producție cu 35%

Principiile de bază ale Lean manufacturing care formează strategia de dezvoltare a afacerii sunt:

• Eliminarea deșeurilor
• Îmbunătățire continuă (Kaizen)
• Orientare către consumator (focalizare pe client)

Pierderile (deșeuri, mudă) în producția Lean sunt de obicei înțelese ca:

• supraproducția de produse,
• Stocuri (stocuri de materii prime, stocuri de produse finite, lucrări în curs),
• Producția de produse defecte, costul eliminării defectelor și al corectării erorilor,
• Muncă suplimentară (inutilă), (muncă care nu adaugă valoare produsului),
• Mișcarea inutilă a materialelor, personalului și vehiculelor,
• Ineficiențe în operațiunile de producție (de exemplu, mișcări inutile ale lucrătorilor în timpul operațiunilor)
• Timp de nefuncționare și așteptare, întârzieri de livrare sau livrare anticipată.

Pierderile sunt o consecință a unei anumite organizări a muncii la întreprindere și a „ajustării” proceselor implementate la întreprindere. Oricare ar fi motivele pierderilor (neregularitatea livrarilor, schimbarea tipului de produs, defectarea echipamentului etc.), acestea sunt intotdeauna rezultatul imperfectiunii si instabilitatii (variabilitatii) proceselor. Variabilitatea semnificativă a procesului crește probabilitatea de a produce produse defecte. Pentru a elimina (sau a reduce, dacă este imposibil de eliminat) deșeurile, este necesară îmbunătățirea proceselor. Astfel, atunci când stăpânești metodele de manufacturare lean, toate instrumentele sunt solicitate. metode moderne managementul calitatii, bazat, dupa cum se stie, pe abordarea procesuala(ideologia TQM, ISO 9000:2000) și dorința de a reduce variabilitatea proceselor (conceptul „6 Sigma”).

Dacă conducerea întreprinderii a decis să urmeze calea transformării întreprinderii pe baza principiilor producției Lean, atunci este interesată să asigure eficacitatea procesului de transformare la întreprinderea sa. Indicatorii folosiți de management în toate etapele transformării pentru a evalua starea actuală a întreprinderii, la stabilirea obiectivelor și luarea deciziilor pot ajuta la rezolvarea acestei probleme. decizii de management. Indicatorii pentru evaluarea eficacității transformărilor trebuie să fie dezvoltați și puși în practică înainte de începerea lucrărilor la scară largă pentru a transforma organizația. Aceste valori vor ajuta la asigurarea faptului că managementul de vârf primește atenția și sprijinul vizibil pentru schimbare și schimbare necesare pentru a consolida succesul în gestionarea procesului de transformare în întreaga organizație de afaceri prin indicatori și politici cheie. Anand Sharma (Anand Sharma) recomandă dezvoltarea a șapte până la zece măsuri de performanță ușor de înțeles în carte activitati de operareîntreprinderilor și le implementează sistematic, începând cu site-urile (diviziunile) care sunt pionieri în transformarea organizației. Noii indicatori îi completează și îi înlocuiesc pe cei vechi care erau utilizați înainte de începerea procesului de transformare pentru a evalua performanța departamentelor și a managerilor individuali. Noii indicatori utilizați ca criterii de evaluare a performanței ar trebui să fie simpli și de înțeles atât pentru managerii inferiori, cât și pentru cei medii și pentru managerii financiari ai întreprinderii.

Indicatorii utilizați de întreprinderile occidentale pot fi împărțiți în 2 grupuri mari:

• Integral (indicatori complexi) care vă permit să evaluați starea generală sistem de producereîntreprinderile și impactul transformărilor în curs asupra funcționării întreprinderii sau companiei „în ansamblu”;
• Indicatori specializați pentru evaluarea impactului acțiunilor specifice de îmbunătățire asupra proceselor de producție specifice.

Indicatori integrali (complexi):

Indicatorii integranți pentru evaluarea eficienței transformărilor includ indicatori general acceptați ai eficienței producției, cum ar fi cifra de afaceri a stocurilor, volumul de lucru în curs în termeni monetari, producția per angajat sau productivitatea muncii. Deoarece acești indicatori sunt bine cunoscuți, să ne oprim mai în detaliu asupra indicatorilor mai puțin cunoscuți:

Capacitatea de a produce produse chiar de prima datăFTTPrimul-Timp-Princapacitate).

Arată ce proporție din toate produsele fabricate a fost produsă imediat în conformitate cu cerințele consumatorului. Un consumator poate fi considerat atât un consumator extern (client, cumpărător), cât și un consumator intern (următorul loc de producție, depozit din lanț).

N în. \u003d numărul de produse introduse pentru procesare în linia de producție (lansate în producție la locul de producție).

N br. = numărul de articole respinse în final

N rep. = numărul de articole reprocesate

N reîncercați = numărul de produse supuse testelor repetate (suplimentare).

Nrem = numărul de produse reparate (dintre cele puse în producție)

De obicei, un schimb de lucru, sau o zi lucrătoare, este aleasă ca perioadă de observație.

Țintă FTT = 100%

Eficiența totală a echipamentelor de producție (OEE-per totalEchipamenteeficacitate)

Arată cât de eficient este utilizat un anumit echipament (sau grup de echipamente, cum ar fi o linie de producție) în producția unui anumit tip de produs sau grup de produse.

Tpol = timpul total de funcționare a echipamentului (timpul total de funcționare a echipamentului pe schimb)

Tcm = timpul total de lucru (durata schimbului)

Tc.calc. = timpul estimat al ciclului de prelucrare (fabricare) a unui produs.

Nout = numărul de produse fabricate

Ndef = numărul de produse defecte detectate

De obicei, schimbul de lucru este ales ca perioadă de observație.

Țintă OEE = 100%

Timp total de livrare (DTD-andocare-la-Docktimp).

Timpul total dintre descărcarea materialelor și componentelor la depozit și expedierea produselor finite către consumator. Indicatorul poate fi utilizat atât pentru evaluarea întreprinderii în ansamblu, cât și pentru liniile individuale de producție sau pentru grupuri individuale de produse. Folosit pentru a evalua eficiența și flexibilitatea unui sistem de producție.

T zap.mts - volumul stocurilor de materii prime și componente în depozitele de logistică în zile, care poate fi calculat ca:

Utilizarea indicatorilor naturali sau monetari pentru a determina stocul din depozit si necesarul mediu zilnic linie de producție sau afaceri.

T pr.ts \u003d timpul total al ciclului de producție, adică timpul dintre începutul primei și sfârșitul ultimei operațiuni proces de producție deasupra produsului, luând în considerare timpul de schimbare a echipamentului și timpul de mișcare interoperațională (depozitare) a produsului. În literatura engleză, abrevierea MCT (ManufacturingCycleTime) este folosită pentru a desemna timpul total al ciclului de producție.

T zap.prod. - Stocul de produse finite în stoc în zile. Poate fi definit ca:

Utilizarea indicatorilor fizici sau monetari pentru a determina stocurile de produse finite și productivitatea medie zilnică a unei linii de producție sau a unei întreprinderi.

Valorile specifice DTD depind de tipul de produs și de procesele de fabricație utilizate.

Scopul transformării lean este de a reduce radical valoarea DTD

Rata de finalizare a planului (btsConstrui-la-programa)

Arată capacitatea întreprinderii (procesul de producție) de a satisface cerințele consumatorilor în ceea ce privește volumul, intervalul și secvența producției.

BTS \u003d Ksht x Ksort x K ultimul x 100

Klast =

Perioada de observație depinde de durata ciclului de producție, dar de obicei este o tură, o zi lucrătoare sau o săptămână.

Țintă BTS = 100%

metrici specializate.

Evident, mulți indicatori folosiți pe scară largă și cunoscuți pot fi utilizați pentru a evalua eficacitatea proceselor de transformare, de exemplu: timpul total de nefuncționare, productivitatea muncii pe șantier, pierderile de respingere, procentul de returnări ale produselor de la consumatori etc. In orice caz, următorii indicatori, sunt de remarcat:

Suprafață ocupată de un loc de producție sau linie de producție(zona celulei de producție).

Se calculează ca suma suprafețelor ocupate de echipamente de producție, spații de depozitare, suprafețe utilizate pentru întreținerea echipamentelor.

Scopul este reducerea suprafeței ocupate de unitatea de producție în același timp cu creșterea (sau menținerea) a nivelului de productivitate. Reducerea suprafeței ocupate de locul de producție duce la scăderea pierderilor asociate cu deplasările inutile ale lucrătorilor, semifabricatelor și produselor.

Modul de transport al produsului- Calea totală (în metri sau kilometri) pe care produsul o parcurge de la începutul până la sfârșitul procesului de producție

Monitorizarea se realizează înainte și după implementarea măsurilor de îmbunătățire.

Scopul este scurtarea modului de transport al produsului.

Timp de oprire a mașinii din cauza schimbărilor - timpul de la momentul în care echipamentul se oprește pentru schimbare (ultimul produs bun pleacă înainte de începerea schimbării) până la eliberarea primului produs bun (de serie) după schimbare (în minute sau ore)

monitorizare – fiecare schimbare.

Scopul este de a reduce timpul de nefuncționare prin reducerea timpilor de așteptare la schimbare, reducerea timpilor efectivi de schimbare și reducerea risipei de materiale utilizate în schimbări.

Cifra de afaceri lucrare in curs(în zile) - cantitatea de materiale, materii prime și componente care se află constant în procesul de producție, raportată la necesarul mediu zilnic al procesului de producție pentru materiale și componente.

Avantajul unui astfel de indicator pentru determinarea cifrei de afaceri a stocurilor este independența acestuia față de modificările prețurilor la produsele și materialele utilizate în producția sa.

Monitorizarea se realizează înainte și după implementarea măsurilor de îmbunătățire.

Scopul este reducerea perioadei de rotație a lucrărilor în curs.

Timp complet al ciclului de producție(MST - Timpul ciclului de fabricație) - timpul total de la începutul primei operațiuni până la sfârșitul ultimei operațiuni a procesului de producție de creare a produselor. Include timpul pentru procesare, mutare, schimbarea echipamentului etc.

Monitorizarea se realizează înainte și după implementarea măsurilor de îmbunătățire.

Scopul este de a reduce timpul total al ciclului de producție (și ca rezultat - de a reduce valoarea indicatorului DTD).

Sper că acest material îi va ajuta pe liderii întreprinderilor rusești să aleagă un instrument pentru utilizarea practică a principiilor Lean Production în practică, deoarece condițiile actuale pentru existența afacerilor în Rusia nu sunt mai proaste decât cele care au fost în post- război Japonia. A fost nevoie de mai mult de 30 de ani pentru ca Toyota să treacă la un sistem de producție lean, cercetătorii moderni susțin că transformarea organizației și trecerea la principiile producției lean pot fi acum finalizate mai rapid - în 4 ... 6 ani, . Putem folosi experiența celor mai bune companii din lume acumulată în ultimele decenii în domeniul stăpânirii principiilor Lean Manufacturing. Companiile japoneze au deschis calea către viitor, trebuie doar să poți merge pe el. Ideile și metodele Lean Production pot și ar trebui să joace un rol decisiv în creșterea competitivității industriei ruse. Trecerea la principiile producției Lean nu necesită adesea investiții serioase. Adesea, puteți face fără achiziționarea de noi echipamente scumpe, noi materiale și tehnologii scumpe - nu este nevoie să automatizați rapid producția și să introduceți sisteme informatice scumpe, dar trebuie să schimbați cultura de producție, să schimbați sistemul de relații între diferite nivelurile și departamentele întreprinderii, schimba sistemul de orientare valoric a managerilor și angajaților obișnuiți ai întreprinderii, uneori este mai dificil decât cumpărarea, instalarea și lansarea de noi echipamente scumpe....

Literatură:

1. Monden Y., Shibikawa R., Takayanagi S. Nagao T., Cum operează afacerile japoneze. - Abr. pe. din engleza. - Ed. D.N. Bobrysheva - M.: Economie - 1989.
2. Womack James P., Jones Daniel T., A se sprijini: Cum să scapi de pierderi și să obții prosperitate pentru compania ta / Per. din engleza. – M.: Alpina Business Books - 2004.
3. A. V. Baranov, Principii și practica Lean. Un sistem de soluții simple pentru creșterea competitivității și profitabilității întreprinderii. - www.acfor.ru/oper27.php
4. Anand Sharma, Patricia E. Moody., Motorul perfect. Cum să câștigi în noua economie a cererii construind la comandă cu mai puține resurse - Ney York, The Free Press - 2001.
5. Michael H. McGivern și Alex Stiber, Lean Manufacturing Techniques -

 

Ar putea fi util să citiți:

• Imprimarea diapozitivelor de prezentare MS-PowerPoint;
• Domeniul de subiect al sociologiei muncii;
• Ce este permis santinelei;
• De ce aliaje. Tipuri de metale. Aliaje de titan în stomatologia ortopedică;
• Suprafața interioară a cuvintelor încrucișate cu piele brută;
• «Managementul și optimizarea unei întreprinderi de producție;
• Dispozitiv de lupă De câte ori mărește un microscop;
• Importanța și protecția păsărilor. Originea păsărilor. Originea păsărilor: caracteristici, fapte interesante și descriere. Sensul și protecția păsărilor Sensul și protecția păsărilor originea păsărilor abstract;