Algoritm pentru maparea fluxului de valori. Cartografierea fluxului de valori (Mapping Stream Value). Acordarea metodologiilor Agile

Seminar - instruire Value Stream Mapping (în continuare - Training) vă permite să învățați:

• descrieți rapid, simplu și vizual starea curentului
  procesele întreprinderii, fluxurile de materiale și informații
• evaluează principalii parametri ai proceselor
• identificați și analizați pierderile ascunse existente în sistem
• identificarea și analizarea blocajelor (obstacolelor) ale sistemului
• elaborați o hartă a fluxului de valori a stării viitoare (țintă) a sistemului
• definiți tipurile de instrumente Lean Manufacturing,
  necesare pentru a atinge un anumit scop

Instruirea se desfășoară într-un format practic OJT (On the Job Training). Esența acestui format este să înveți în timp ce faci o muncă reală.

În timpul pregătirii pentru Training se determină procesul propriu-zis al companiei clientului, care necesită eventuale îmbunătățiri. Sunt determinate limitele procesului, obiectivele și indicatorii de îmbunătățire a eficienței acestuia. Pe baza exemplului de lucru cu acest proces, se va construi formarea practică de bază privind cartografierea fluxurilor de valoare în timpul Trainingului.

O parte importantă a pregătirii pentru procesul de mapare a fluxului de valoare este stabilirea obiectivelor de îmbunătățire a procesului. Dacă obiectivele îmbunătățirii procesului sunt stabilite în mod clar și specific, au indicatori măsurabili ai stării curente și viitoare (țintă) a procesului, atunci aceasta crește semnificativ eficiența cartografierii, deoarece, de fapt, scopul principal al cartografierii fluxurilor de valoare este să construiască o astfel de hartă a fluxului valoric al viitorului stat, care să permită atingerea obiectivelor stabilite. Obiectivele bine definite permit participanților la cartografiere să se concentreze asupra aspectelor dorite ale procesului și asupra sistemului în care este inclus acest proces.

În acest sens, după ce s-au familiarizat cu metodologia de cartografiere, înainte de a începe construirea unei hărți a stării actuale a procesului selectat, participanții la instruire, împreună cu trainerul, clarifică și convin asupra obiectivelor îmbunătățirii acestuia în grup.

Apoi este creată o carte a proiectului de instruire care descrie simptomele actuale ale problemelor sau oportunităților din proces, obiectivele și indicatorii măsurabili ai îmbunătățirii procesului, limitele și alți parametri importanți ai proiectului.

În timpul acestei lucrări, 2 sarcini principale sunt rezolvate în paralel:
1) se construiește un model de proces al sistemului;

2) în conformitate cu obiectivele stabilite de îmbunătățire a procesului, se înregistrează pierderile existente și posibile în sistem. Sunt marcați pe hartă cu „arici roșii”.

După ce starea curentă a fluxului a fost mapată, se efectuează o analiză a cauzei fundamentale (RCA). Sunt utilizate diferite instrumente RCA în funcție de obiective și de situația actuală. Diagrama Ishikawa, Diagrama Paretto, Diagrama spaghetelor, Ciclograma, Analiza performanței, Analiza gâtului de sticlă, Analiza capcanei temporale, „5 De ce?”, Hărți Shewhart, Analiza valorii funcționale etc.

După identificarea, evaluarea și structurarea cauzelor principale ale problemelor, participanții trec la găsirea și dezvoltarea soluțiilor.

La rezolvarea problemelor descoperite, participanții primesc experienta practica unele dintre următoarele instrumente Lean:

• Takt time
• Calitate de încorporare (Jidoka)
• Protecție împotriva erorilor (Poka-Yoke)
• Management vizual
• Zonarea
• Alinierea fluxului (Heijunka)
• Sistemul de tragere
• Supermarketuri
• Sistem de schimbare rapidă (SMED)
• Întreținere productivă totală a hardware-ului (TPM)
• Sistem de semnalizare Andon (Tabloul de bord și lumini Andon)
• Echipe autonome
• Metoda celulară

Luând în considerare utilizarea unora dintre instrumentele de mai sus, se construiește o hartă a fluxului de valori a stării viitoare (țintă) a procesului.

Pe baza acestei hărți și a soluțiilor de schiță dezvoltate, se creează o listă de măsuri pentru atingerea stării țintă a procesului și se creează un plan de implementare a îmbunătățirilor.

Maparea fluxului de valoare este o diagramă grafică destul de simplă și intuitivă care ilustrează fluxurile de materiale și informații necesare pentru furnizarea unui produs sau serviciu. consumatorul final... O hartă a fluxului de valoare face posibilă vizualizarea imediată a blocajelor fluxului și, pe baza analizei sale, identificarea tuturor costurilor și proceselor generale și elaborarea unui plan de îmbunătățire.

Maparea fluxului de valoare include următorii pași:

1. Documentarea hărții stării curente

2. Analiza fluxului de producție

3. Crearea unei hărți a viitorului stat

4. Elaborarea unui plan de îmbunătățire

Cartografiere- o descriere vizualizată într-o anumită formă a fluxului (material, informaţional) de creare de valoare a unui proces de afaceri. Cartografierea se face în termeni de „așa cum este”, „cum ar trebui să fie” și „cum va fi”.
Cu acest instrument, este creată o hartă a fluxului de valoare care va identifica în mod clar timpul de creare a valorii și risipa în fluxul de valoare.

O hartă a fluxului de creație este un instrument cu care puteți mapa fluxurile de materiale și informații în timpul creării de valoare. Timpul pentru a crea valoare este considerat a fi timpul necesar pentru a finaliza munca care transformă un produs, astfel încât consumatorii să fie dispuși să plătească pentru el. Flux de valoare - Toate activitățile (cu valoare adăugată și fără valoare adăugată) necesare pentru a produce un produs.

Din păcate, practica arată că pierderile noastre se ridică la Partea leului proces, dimensiunea lor ajunge la 80% - acesta este domeniul de activitate al sistemului Kaizen: imbunatatire continua; o modalitate de a lupta pentru excelență prin eliminarea pierderilor; sugestii pentru eliminarea pierderilor.

Toată lumea știe că nevoile consumatorului sunt în continuă creștere, ceea ce înseamnă că și procesul de îmbunătățire este continuu, deoarece are ca scop transformarea nevoilor consumatorului în produse specifice.

Maparea fluxului de valoare include următorii pași:

Documentarea hărții stării curente

În această etapă, este creată o descriere detaliată a procesului de creare a unui singur produs (sau familie de produse), indicând toate operațiunile și stările, timpul necesar, numărul de angajați, fluxurile de informații etc.

2. Analiza fluxului de producție

Scopul construirii unei hărți a stării curente este de a identifica: acțiunile care creează orice valoare pentru consumator și acțiunile care nu o creează.

Dintre acestea din urmă, unele pot fi necesare și nu pot fi eliminate (de exemplu, contabilitatea), astfel de acțiuni ar trebui optimizate pe cât posibil, altele pot fi reduse sau optimizate (de exemplu, transportul sau depozitarea). Pentru aceasta, sunt determinate cerințele clientului privind calitatea și proprietățile produsului. Sunt determinate caracteristicile produsului care nu ar trebui modificate sub nicio formă și caracteristicile care pot fi modificate prin acord. Doar pe baza unor astfel de informații este posibil să se determine exact unde este creată valoarea clientului și unde nu.

Crearea unei hărți de stat viitoare

Harta stării viitoare reflectă starea ideală după ce au fost făcute toate modificările planificate. Identificarea pierderilor ascunse se realizează și în scopul eliminării ulterioare a acestora.

4. Elaborarea unui plan de îmbunătățire

Determinarea metodelor de trecere la starea viitoare, atribuirea sarcinilor specifice, a termenelor limită și a celor responsabili de implementare.

Linie de tragere de producție

Tragerea producției(English pull production) este o schemă de organizare a producției în care volumul produselor în fiecare etapă de producție este determinat numai de nevoile etapelor ulterioare (în cele din urmă - nevoile clientului).

Idealul este „fluxul dintr-o singură bucată”, adică furnizorul (sau furnizorul intern) situat în amonte nu produce nimic atâta timp cât consumatorul (sau consumatorul intern) situat mai jos nu îl va informa despre asta. Astfel, fiecare operațiune ulterioară „trage” produsul din cea anterioară.

Acest mod de organizare a muncii este, de asemenea, strâns legat de echilibrarea liniilor și sincronizarea fluxului.

Sistemul Kanban

Sistemul KANBAN a fost dezvoltat și implementat pentru prima dată în lume de Toyota.

KANBAN este un cuvânt japonez care înseamnă semnal sau card. Este o metodă folosită pentru a trage produse și materiale în lean linii de producție... Există mai multe opțiuni KANBAN, în funcție de aplicație: începerea procesului anterior, double-bin (single-card), multi-card, kanban de unică folosință etc.

KANBAN vă permite să optimizați lanțul de planificare a activităților de producție, pornind de la prognoza cererii, planificarea sarcinilor de producție și echilibrarea/distribuirea acestor sarcini pe capacitățile de producție cu optimizarea sarcinii lor. Optimizarea este înțeleasă ca „a nu face nimic de prisos, a nu face dinainte, a raporta o nevoie emergentă doar atunci când este cu adevărat necesar”.

Sistemul Kanban este un instrument de management al producției care pune în aplicare just-in-time, primul principiu al sistemului de producție Toyota.
În esență, kanban este formă simplă comunicare directă, întotdeauna acolo unde este nevoie. În cele mai multe cazuri, kanban este o bucată de hârtie sigilată într-o pungă de plastic transparentă. Această fișă indică ce piese trebuie livrate sau ce piese trebuie asamblate.
Pliantul conține informații care pot fi împărțite în trei categorii:
- informatii despre primirea produselor;
- informatii despre transport;
- informatii despre produsul in sine.

Kanban gestionează fluxul de produse și întregul proces de producție al companiei într-un sistem „pull”.... Kanban comunică informații de-a lungul ierarhiilor de producție verticale și orizontale atât în ​​cadrul Toyota în sine, cât și în sistemul de cooperare Toyota cu partenerii. Când este utilizat corect, sistemul kanban poate sincroniza și structura toate etapele lucrării.

Ca rezultat, o coală de hârtie conține următoarea informație: cantitatea de produse, timpul, metoda, succesiunea sau cantitatea expedierilor, timpul transportului, locul livrarii, locul depozitarii, mijlocul de transport, containerul etc. Dacă componentele ajung mai devreme decât timpul necesar - nu la ora exactă, pierderile nu pot fi evitate. Kanban vă permite să primiți livrarea la timp, deoarece scopul său este tocmai livrarea la timp. În esență, kanban devine nervul autonom al liniei de producție.

În sistemul de producție Toyota, supraproducția este complet evitată datorită kanban-ului. Ca urmare, nu există un inventar în exces și, prin urmare, nu este nevoie de depoziteși muncitorii din depozit. În plus, nu este nevoie de grămezi de documente inutile. Kanban atrage atenția și asupra necesității de a evita pierderile. Aplicarea sa stimulează gândirea creativă și inițiativa și devine imediat clar unde sunt deșeurile.
Funcții Kanban:
- Ofera informatii despre locul si ora de primire si transport al produselor.
- Oferă informații despre produsul în sine.
- Previne supraproducția și utilizarea vehiculelor inutile.
- Folosit ca comandă de lucru.
- Previne producerea produselor defecte prin identificarea in ce stadiu apar defectele.
- Detectează problemele existente și ajută la controlul volumelor de producție.

O funcție esențială a kanban este de a furniza informații care leagă procesele precedente și următoare la fiecare nivel.... Kanban însoțește produsele și este un mijloc important de comunicare în cadrul sistemului operațional de livrare.

Dacă firma nu a reușit să stăpânească pe deplin metoda de lucru în care toată producția este organizată în formă "curgere", el nu va putea sări direct la sistemul Kanban. Alte condiții includ „alinierea” exactă a producției și conformitatea deplină cu metodele standard de lucru. Pentru ca kanban să funcționeze cu succes, stabilizarea și nivelarea producției sunt imperative.

Conform primei și celei de-a doua reguli, kanbanul servește ca ordin de primire, transport sau livrare și comandă de fabricație. A treia regulă interzice cumpărarea sau fabricarea de produse fără kanban. A patra regulă necesită atașarea unui card kanban la produs. A cincea regulă dictează condiția ca 100% din produse să fie produse fără defecte (adică conține interdicția de a trimite produse defecte la procesele ulterioare). A șasea regulă ne încurajează să reducem numărul de kanban... Introducerea pe jumătate a kanbanului duce la tone de probleme și la zero beneficii.
Kanban însoțește întotdeauna produsele și, prin urmare, devine o comandă de producție pentru fiecare proces. În acest fel, kanban previne supraproducția - categoria cu cea mai mare pierdere de producție.
Pentru a produce cu încredere produse 100% defecte, trebuie să avem un sistem care să ne informeze automat despre orice proces care produce produse defecte. Adică, un sistem în care procesul de producere a produselor defecte este imediat reparat. De fapt, aceasta este o zonă în care sistemul Kanban nu are deloc egal.
O caracteristică importantă a Kanban este capacitatea de a reglaj finîn anumite limite automat. Nu există un plan preliminar detaliat pe linie, iar muncitorii nu știu ce model de mașină vor construi până nu citesc kanbanul.

În cea mai mare parte, sistemul kanban poate fi aplicat în fabricile de producție repetitivă.... Cu toate acestea, natura repetitivă a producției poate să nu aibă un impact prea mare dacă există fluctuații temporare sau cantitative în procesul de producție. Kanban nu se aplică producției la comandă a fiecărui articol pe baza comenzilor recurente, imprevizibile. Mai mult decât altele, producția beneficiază de introducerea kanban-ului, care se ocupă de piese, a căror fabricare necesită procese comune.

Pentru ca un sistem de tragere de producție just-in-time să funcționeze cu succes, trebuie să existe un anumit mecanism de control al mișcării elementelor componente. Kanban este în prezent cel mai eficient și cel mai utilizat mecanism de asistență just-in-time. „Kanban” a fost dezvoltat în Japonia la fabricile Toyota și tradus din japoneză înseamnă „semn”, „semnal” sau „card”.

Există două tipuri de carduri kanban: un card de producție și un card de expediere. Un card de transport kanban este inclus pe fiecare container de transport sau de expediere de piese. Conține informații despre numărul componentei, numărul containerului și numărul de articole din container. Pentru buna funcționare a sistemului de tragere de producție și servicii în timp util pentru clienți, este necesar să aveți un anumit stoc tampon de materiale și produse. Atunci când un produs este scos dintr-o rezervă, la intrarea unui anumit element al sistemului de producție este trimis un semnal că volumul rezervelor a scăzut. Apoi, elementul dat al sistemului de producție produce un articol pentru a completa stocul tampon. Cartea de muncă Kanban este tocmai semnalul care informează sistem de producere despre necesitatea efectuării unei operațiuni de producere a produsului solicitat. Este o autorizație pentru a primi sau fabrica următorul lot de componente.
Cartea de muncă Kanban are o serie de implementări diferite.
Versiune container. Uneori, containerul în sine este folosit ca card kanban. De exemplu, apariția unui transportor gol la un loc de producție este un semnal că acesta trebuie umplut. Și numărul de transportoare goale
Varianta semnelor de podea (masa). Pentru a indica locațiile de depozitare, se folosesc marcaje (sub formă de dreptunghi sau cerc) pe podea sau pe masă. Un dreptunghi gol semnalează necesitatea de a furniza această componentă, un dreptunghi umplut înseamnă că aceste piese nu sunt necesare.
O variantă de bile colorate. Când numărul de piese scade la nivelul maxim, o minge este aruncată în conducta care leagă cele două secțiuni.
Suma necesară care circulă în proces de producție Carduri Kanban proporțional cu timpul de livrare, numărul mediu de piese consumate de următoarea secțiune pe unitatea de timp și dimensiunea stocului de siguranță. În același timp, stocul de siguranță ar trebui să fie de un asemenea nivel încât, ținând cont de fluctuațiile cererii sau ofertei, să asigure livrarea la timp a produselor către clienți.

Dorim să mulțumim Serviciului de presă al NPO Saturn pentru furnizarea acestui material.

Filosofia Lean Manufacturing (BP) se bazează pe viziunea afacerii ca un flux de valoare pentru consumator. Rezultatele activității proceselor/operațiilor, atât tangibile, cât și intangibile, transferate de la un proces/operație la altul, creează un flux de valoare. În BP, ei se străduiesc să mărească viteza fluxului de valoare, să îi asigure continuitatea, uniformitatea și să elimine risipa. Modelul ideal de flux de valoare din perspectiva BP este fluxul dintr-o singură bucată. Alinierea tuturor proceselor și operațiunilor sub forma unui flux continuu de valoare este o modalitate universală de îmbunătățire a eficienței unei organizații.

Pentru a organiza fluxul de valoare și îmbunătățirea ulterioară a acestuia, ar trebui utilizate instrumente BP. Instrumentul de bază pentru organizarea unui flux de valori care vă permite să analizați starea curentă și să descrieți starea țintă a fluxului de valori este o hartă a fluxului de valori (VMP).

KPSC este o „Schemă care descrie fiecare etapă a fluxului de materiale și informații necesare pentru a îndeplini comanda clientului” (GOST R 56020-2014).

Distingeți între KPSC din starea actuală și cea viitoare.

KPSC din starea actuală

Important:

• Toate datele pentru construirea KPSC din starea actuală trebuie colectate la un moment dat, deci trebuie să fie construite într-o singură zi.
• KPSC este întotdeauna desenat manual cu un creion pe hârtie. Toți membrii echipei sunt implicați direct în construcție.

KPSC ar trebui să reflecte:

1. Cerințe ale clienților

2. Capacitățile furnizorului

3. Fluxuri de materiale

4. Fluxuri de informații

5. Stocuri: câte bucăți și cât timp.

6. Informații despre etapele/operațiunile procesului. De exemplu, pentru operațiuni de prelucrare:

• Timp de prelucrare
• Dimensiunea lotului
• Schimbare de-a lungul timpului
• % din căsătorie
• Îmbunătățiri
• Disponibilitatea echipamentelor
• Schimbabilitate
• Personal
• Durata ciclului

7. Separarea etapelor/operațiilor în creatoare de valoare și necreatoare de valoare.

8. Calculul eficienței fluxului de valori:

Raport de eficiență = Timp de creare a valorii (procesare) / Timp ciclu de producție.

Timpul ciclului de producție al întregului proces poate fi definit ca suma timpilor ciclului de producție a etapelor/operațiilor.

Pentru o situație în care stocurile pe tot parcursul procesului depășesc semnificativ nevoia clientului, timpul ciclului de producție va fi determinat de nevoia clientului. În acest caz:

Durata ciclului de producție (zile) = Stoc (bucăți) / Cererea clientului (bucși / zi)

9. Cauzele fundamentale ale pierderilor și barierele care împiedică atingerea nivelului necesar de eficiență a fluxului de valoare.

KPSC din starea actuală. Exemplul #1(click pe imagine pentru marire)

KPSC din starea actuală. Exemplul nr. 2

Ţintă:

Identificați barierele care împiedică atingerea nivelului necesar de eficiență a fluxului de valoare.

Acțiuni:

1. Definiți obiectul de analizat (familie de produse, produs, proces).
2. Adună o echipă
3. Determinați liderul.
4. Întreaga echipă trece rapid prin flux, începând de la ieșirea din proces (livrare către client)
5. Definiți și documentați cerințele clienților.
6. Determinați și capturați capacitățile furnizorului.
7. Determinați sfera și strategia de colectare a datelor despre proces (operațiuni, stocuri, fluxuri de informații și caracteristici de management), pregătiți formulare pentru colectarea datelor.
8. Împărțiți întregul proces (obiecte de colectare a datelor) între membrii echipei.
9. Colectați date prin deplasarea pe căile reale ale fluxurilor de materiale și informații, măsurând timpul, numărând stocurile și comunicând cu executanții direcți.

10. Puneți informațiile colectate pe hârtie.

12. Analizați datele colectate pentru a identifica deșeurile, barierele în calea performanței vizate și oportunitățile de îmbunătățire. Aplicați toate motivele identificate la KPSC.

Rezultate:

1. O reprezentare vizuală a stării curente a fluxului de valori, oferind o vedere fără ambiguitate a situației de către participanții la proces.
2. S-au colectat informațiile necesare pentru a determina starea țintă a procesului și pentru a dezvolta soluții pentru îmbunătățirea procesului.

KPSC a viitorului stat

Considera concluzii sumare despre cele mai importante principii Lean care vă pot ajuta să începeți să construiți o hartă țintită a fluxului de valoare.

Ne pare rău, acest conținut este disponibil în întregime numai pentru membrii comunității de management al producției.
Vă puteți înregistra și obține acces la materiale analitice, metodologice și traduse exclusive publicate pe site.

Participarea oferă, de asemenea, multe oportunități suplimentare.

Cartografierea este un instrument destul de comun în TECHNONICOL. Este folosit nu numai pentru analiza întregului flux, ci și pentru procese individuale.

Una dintre primele fabrici care a introdus îmbunătățiri de cartografiere a fluxului de valoare a fost uzina Uchaly. În 2006, a fost ales un flux de valori de amorsare. Înainte de începerea mapării, s-a determinat care este valoarea pentru client, pentru a produce doar ceea ce își dorește clientul; să înțeleagă utilitatea inerentă a produsului din punctul de vedere al clientului reflectată în prețul de vânzare și cererea pietei... Iată alegerea produsului pentru producție și caracteristicile acestuia. A fost important să înțelegem cine este clientul nostru și pentru ce acesta este cu adevărat dispus să plătească. Despre definiția valorii am vorbit în detaliu în capitolul despre clienți.

În Uchaly, munca de cartografiere a fost efectuată sub îndrumarea directorului de producție Aidar Sagadiev. La fața locului s-au efectuat observații și măsurători pentru fiecare operațiune, pe baza cărora s-a realizat o hartă a stării actuale.

O diagramă simplă a descris fiecare etapă a fluxului de materiale și informații necesare pentru a îndeplini comanda unui client. După ce am identificat fluxul de valoare curent, am analizat fluxul curent în ceea ce privește operațiunile de creare și non-creare de valoare. Am văzut o mulțime de pierderi de eliminat:

1. Stocuri în exces:
   • stocurile de materii prime au fost de 14 zile, stocurile produse terminate 9 zile.
2. Transport excesiv:
   • livrarea materiilor prime de la depozit la santier, distanta de la santier pana la depozitul de materii prime este de 50 de metri dus pana la 6 deplasari pe zi. Total 600 metri;
   • controlul reziduurilor de solvent a fost efectuat o dată pe zi. Distanța până la rezervoare este de 200 de metri, pentru un total de 400 de metri.
3. Supraproducţie:
   • producția s-a realizat pe un sistem push-out.
4. Mișcări excesive:
   • lipsa unei imprimante pentru imprimarea unui sticker pe site. Imprimanta era amplasată într-un atelier de producție, distanța până la care este de 350 de metri într-o direcție. Autocolantul a fost imprimat de până la 3 ori pe zi. În total, deplasarea către magazin pentru imprimarea autocolantului a fost de 2100 de metri pe tură;
   • transferul probelor pentru certificare și control al calității către laboratorul, care se află în atelierul de producție de până la 3 ori pe schimb. Un total de 2.100 de metri pe zi.
5. Prelucrare excesivă:
   • ambalarea paletului finit cu folie extensibilă. Instalarea unui palet pe un ambalaj de paleți de până la 40 de ori pe zi, la o distanță de 6 metri, doar 240 de metri pe schimb, ambalarea 1 palet 1,5 minute, doar 1 oră pe tură.
6. Așteptare (timp de oprire):
   • așteptarea exportului produselor finite pe un palet pentru ambalare până la 30 de minute pe zi;
   • așteptând pregătirea primului lot de grund - 40 de minute pe zi: înainte de începerea produsului finit, bitumul se întărește în contoare - timpul de încălzire este de până la 3 ore.

Apoi am trecut la a treia etapă de cartografiere - organizarea fluxului fluxului, a făcut harta viitoare a fluxului de valori. A schițat un plan de acțiune:

1. Zona furnizorului:
   • reducerea stocurilor de materii prime pana la 6 zile. Livrarea găleților pe principiul „Molokovoz” (găleți negre și albastre într-o singură mașină), comandarea unui solvent nu este de zece zile, ci exact la timp;
   • instalarea manometrelor de nivel în containere cu solvenți cu date de ieșire către un monitor din camera de control (vizualizarea reziduurilor de solvenți);
   • instalarea unei imprimante la fața locului pentru imprimarea unui autocolant la fața locului;
   • organizarea unui depozit de containere direct lângă magazinul de îmbuteliere grund;
   • transferul tuturor stocurilor de materii prime la un depozit situat lângă atelierul de îmbuteliere.
2. Zona de productie:
   • instalarea de contoare de bitum încălzite pe șantier pentru a preveni întărirea bitumului;
   • prepararea unui lot de grund la sfârșitul schimbului anterior pentru umplerea acestuia la începutul schimbului;
   • organizarea unui laborator pe amplasament pentru controlul intrării materiilor prime, control parametrii tehnologiciși certificarea produselor finite;
   • efectuarea de experimente, primirea de feedback de la partenerii comerciali cu privire la calitatea livrării în lipsa a 2 benzi pentru fixarea și împachetarea paleților cu bandă elastică;
   • creare proces continuu din momentul în care eticheta este atașată pe ambalajul paletului;
   • crearea unui supermarket pentru stocurile de materiale de ambalare.
3. Zona de livrare:
   • reducerea stocurilor de produse finite până la 4 zile;
   • instalarea limitatoarelor la rampa pt instalare rapida masini pentru incarcare si descarcare;
   • instalarea indicatoarelor pentru numărul rampei și depozitului de pe teritoriu;
   • amplasarea rampei de încărcare mai aproape de zona de depozitare a GP.

Cartografiat viitorul flux de valoare.

Figura 1. Hărți curente și viitoare ale fluxului de valoare, site de producție de grund și mastic rece din Uchaly.

Zona pentru producerea grundurilor și masticelor la rece a suferit modificări semnificative. După implementarea măsurilor, timpul ciclului de producție a fost redus la 14 zile, timpul de creare a valorii a fost de 95 de secunde după maparea inițială în 2007, în 2008 după introducerea fluxului - 36 de secunde. Cifra de afaceri a produselor finite a crescut de la 9,78 ori pe an în 2006 la 17 ori pe an în 2007. A fost posibilă dublarea productivității muncii la șantier, reducerea stocurilor de materii prime cu 8,6% și a stocurilor de produse finite cu 70,5%. Zonele de producție și depozitare au fost reduse cu peste 30%.

Atunci când construim o hartă a fluxului de valoare, am urmat recomandările autorilor cărții „Învățați să vedeți procesele de afaceri. Practică de cartografiere a fluxului de valoare „:

Lucrările de îmbunătățire a întregului flux și a proceselor individuale în fluxul de producție a grundului și masticului rece la fabrică continuă până în prezent, deși, desigur, rezultatele nu sunt la fel de impresionante ca prima dată. Procesul de îmbunătățire continuă este în spirală. Fiecare viraj are ca rezultat reducerea din ce in ce mai putin semnificativa a pierderilor si din ce in ce mai strans legate si munca eficienta... La un moment dat, îmbunătățirea continuă se transformă într-o serie de mici îmbunătățiri incrementale.

Treptat, cartografierea a devenit o parte integrantă a activității majorității departamentelor companiei. Hărțile desenate de mână au început să fie transferate pe computer. Procesul de cartografiere în sine a devenit mai formalizat. Au apărut forme de documente pentru întocmirea hărților de flux, planuri anuale eficientizarea îmbunătățirilor și analiza fluxului. Dacă mai mult de o divizie a companiei a fost implicată în flux, au început să se reunească pentru a lucra la îmbunătățirea fluxului de la capăt la capăt. Figurile 3-6 arată lucrările de îmbunătățire a fluxului de materiale de rulou pentru acoperișuri care au fost vândute prin centrele de distribuție ale companiei. În consecință, două divizii TECHNONICOL sunt implicate în fluxul aici: uzina de bitum Ryazan materiale pentru acoperișuri Technoflex și centrul regional de distribuție al companiei, de unde este expediată toată gama de mărfuri ale Companiei și materiale de construcții producători terți.

Figura 2. Harta fluxului de valori curent pentru grupul de produse „Materiale rulouri”, Ryazan

Figura 3. Harta fluxului de valoare viitor pentru grupul de produse „Materiale de rulou”, Ryazan

Figura 4. Plan anual de îmbunătățire a fluxului de valoare pentru grupa de produse „Materiale rulo”, Ryazan

Figura 5. Analiza fluxului de valoare pentru grupa de produse „Materiale rulo”, Ryazan

Îmbunătățirea procesului

Cartografierea este un instrument destul de comun în TECHNONICOL. Este folosit nu numai pentru analiza întregului flux, ci și pentru procese individuale.

Figurile 6 și 7 oferă un exemplu de utilizare a unui instrument de cartografiere pentru a vizualiza, analiza și apoi îmbunătăți procesul de livrare a produselor finite către un client.

Figura 6. Harta curentă a procesului de expediere a GP către client, departamentul de servicii pentru clienți, Ryazan

Pe harta actuală, vedem în umbrirea galbenă locurile îmbunătățirilor ulterioare, care au făcut posibilă reducerea numărului de decizii din partea clientului și creșterea eficienței procesului, permițând obținerea rezultatului reflectat în viitoarea hartă.

Figura 7. Harta viitoare a procesului de expediere a GP către client, departamentul de servicii pentru clienți, Ryazan

1 Primer este unul dintre compușii de înaltă calitate și accesibili pe piața modernă a construcțiilor pentru aderența puternică a materialelor lipite pe suprafețele aspre, poroase și prăfuite.

2 Rother M. Învață să vezi procesele de afaceri. Practica construirii de cartografiere a fluxului de valoare / Mike Rother, John Shook; Pe. din engleza - M.: Alpina Business Books: CBSD, Center for Business Skills Development, 2005. - 144 p.

Munca de cartografiere a fluxului de valoare începe de obicei cu stabilirea obiectivelor. Odată ce scopul a fost identificat, acesta este formulat, măsurat și vizualizat. Lider împreună cu grup de lucru trebuie să înțeleagă pentru ce ar trebui să lupte și pentru ce lucrează.

După ce scopul este formulat, începe etapa de pregătire. Pe această etapă trebuie luate în considerare toate costurile executării lucrărilor pentru atingerea scopului.

În etapa de alegere a unui produs, în funcție de care se va forma CPSC, se stabilesc limitele procesului luat în considerare și, în funcție de obiectivele stabilite, se stabilesc priorități între o varietate de produse diferite.

Formarea CPSC a stării curente („ca așa cum este”) este una dintre cele mai lungi etape de cartografiere. În această etapă, toți pașii procesului de la intrare până la ieșire sunt analizați în detaliu, parametrii importanți ai fiecărui pas sunt notați și înregistrați. Membrii echipei trebuie să parcurgă întregul flux și să asiste cu propriii ochi la transformarea treptată a produsului. Sistemul de management și logistica aferentă sunt, de asemenea, discutate în detaliu.

Etapa de analiză este prelucrarea informațiilor colectate pentru a determina punctele de impact care au cel mai mare impact asupra întregului proces luat în considerare. Principalele domenii de analiză sunt: ​​analiza problemelor de flux în ceea ce privește gradul de influență și potențial, analiza încărcării etapelor de proces (operații) pentru un timp de ciclu, analiza calității produselor fabricate și analiza logistica... În această etapă a analizei, poate fi necesară colectarea suplimentară de informații sau clarificarea datelor individuale. Unele etape ale procesului pot necesita o analiză mai detaliată folosind alte instrumente și metode Lean, astfel încât calitatea muncii în această etapă este foarte importantă, deoarece toate lucrările ulterioare depind de aceasta.

Următoarea etapă în formarea stării viitoare a QPSC este o comparație a capacităților de flux descoperite în timpul analizei cu cerințele necesare pentru eficienta maxima proces. O stare ideală a procesului se formează cu parametri ideali fiecare etapă prin fluxuri de informații și rute logistice și starea țintă de care este nevoie în acest moment. În aceeași etapă, preliminar evaluare economică: Determinați beneficiul unic și permanent din conversia fluxului în starea țintă.

Elaborarea unui plan de tranziție la starea țintă este etapa de planificare pas cu pas a secvenței și calendarului acțiunilor reale care sunt necesare pentru a trece la o nouă stare a fluxului fără a aduce atingere Clientului extern. Modificările se referă atât la fluxurile materiale, cât și la informații, precum și la modificări ale documentației de reglementare existente pentru a elimina contradicțiile sau dublările.

Următorii pași, de exemplu etapa de implementare și stabilizare, nu mai sunt direct legate de utilizarea instrumentului QPSC, deoarece scopul cartografierii ca instrument este de a detecta pierderile și de a determina cea mai bună opțiune posibilă de aliniere a fluxului. În această situație, este necesar să înțelegeți că orice sistem cu care este interferat durează ceva timp (în funcție de gradul de interferență și de calitatea sistemului) pentru a începe să funcționeze stabil. În timpul implementării măsurilor, trebuie asigurat un control constant pentru respectarea modificărilor. Noile standarde trebuie testate în practică, personalul trebuie să fie instruit, informat și să se obișnuiască treptat cu schimbările.

Tabelul 2.1 Algoritmul de cartografiere

	Nume	Consecințele săriturii unei etape
	Stabilirea obiectivelor	Scăderea eficienței din cauza risipei de resurse, scăderea nivelului de motivare a grupului de lucru.
	Pregătirea	Scăderea eficienței din cauza lipsei de ritm de lucru, inhibarea procesului
	Selectarea produselor (familii de produse)	Scăderea eficienței din cauza impactului asupra părților nesemnificative ale fluxului (funcționează fără aplicarea regulii Pareto)
	Formarea KPSC „ca atare”	Perturbarea muncii
	Analiza CPSC	Perturbarea muncii
	Formarea KPSC „cum va fi”	Perturbarea muncii
	Elaborarea unui plan de tranziție	Perturbarea muncii
	Alți pași (implementare)	Perturbarea muncii

În ciuda faptului că nu toate etapele algoritmului de mapare duc la întrerupere a activității (neprimirea sau reducerea la zero a rezultatelor și lipsa de sens a continuării muncii), fiecare dintre ele afectează eficiența muncii în ansamblu. Acest lucru poate fi văzut în tabelul 2.1. O pierdere de 10% a eficienței muncii la fiecare etapă, oricare ar fi măsurată, din punct de vedere pur matematic, dă la a opta etapă (implementarea măsurilor) în loc de 100% eficiență, doar 47,83% (0,97 * 100% = 47). , 83%). Deoarece fiecare etapă conține mai mulți pași mici care conțin potențialul de a face greșeli și tentațiile de a le ignora, efectuând toți pașii necesari cât mai precis și cât mai detaliat posibil, puteți crește potențiala eficiență a stării țintă a procesului și, prin urmare, , depuneți eforturi pentru a obține rezultatul final maxim posibil.

Formarea stării actuale

Primul pas în formarea stării actuale a CPSC este determinarea procesului în sine. Este necesar să răspundem la întrebările: „cum se numește procesul care este luat în considerare” și „unde sunt limitele acestui proces?” Formularea denumirii procesului a fost evidentiata in mod deliberat ca o subetapa separata in formarea starii actuale. Formularea numelui procesului va determina conținutul, limitele și, în consecință, toate lucrările ulterioare. Denumirea procesului ar trebui să aibă o formulare clară și lipsită de ambiguitate pentru înțelegere care să reflecte esența procesului, vizualizată ca titlul CPSC al statului actual.

În continuare, este necesar să se determine intrările și ieșirile procesului luat în considerare, durata acestuia, adică este necesar să se determine limitele în care va fi luat în considerare fluxul selectat. La cartografierea organizației, granițele pot fi furnizori și clienți externi, cu excepția cazului în care se decide altfel de către obiectivele și deciziile managerilor. La scara unei producții sau atelier separate, unii Furnizori și Clienți interni și externi pot fi definiți de limite: ateliere adiacente, unități de producție etc. Determinarea granițelor este necesară pentru o direcție clară de lucru, deoarece în procesul de cartografiere se poate lăsa purtat de luarea în considerare a informațiilor care nu sunt interesante și inutile pentru atingerea scopului. Astfel, petrecând un minim de timp pe marcarea granițelor procesului luat în considerare, vizualizând aceste limite (schematic, sau împreună cu denumirea procesului), vă puteți asigura împotriva muncii inutile și neproductive. În cazuri diferite, pot exista mai mulți Furnizori și Clienți. De exemplu, atunci când fabricarea unui produs necesită mai multe tipuri de materii prime, materiale sau piese de prelucrat furnizate de diferiți furnizori, indiferent dacă acestea sunt interne sau externe, sau când un produs este expediat către mai mulți Clienți. În practică, este mai convenabil să începeți cu ieșirile procesului și apoi să vă întoarceți prin proces pentru a identifica intrările procesului. După definirea intrărilor și ieșirilor și când au apărut limitele, puteți trece la definirea etapelor procesului luat în considerare, adică a conținutului său intern.

Fiecare produs are propria tehnologie și trece prin anumite etape de producție (operații) în procesul de transformare a acestuia în produs. La pasul de definire a etapelor procesului, membrii echipei vizualizează conținutul general al procesului, indicând prin ce operațiuni (etape de proces) trece produsul în procesul de transformare a acestuia într-un produs finit.

Aici mi se pare necesar să explic de ce se folosesc doi termeni: operație și pas de proces. CPSC, în funcție de procesul luat în considerare, poate avea mai multe niveluri. O etapă a unui proces la scară largă într-un QPSC poate fi reprezentată ca un QPSC la scară mai mică, în care intrarea și ieșirea vor fi adiacente etapelor considerate (anterioare și următoare) ale procesului la scară largă.

Următorul pas este definirea parametrilor pașilor din proces. Dintre varietatea de parametri posibili, este necesar să se selecteze pe cei care trebuie studiați în etapa de analiză. În această situație, trebuie să puneți următoarele întrebări: „Care sunt scopurile și obiectivele?” și „ce parametri pot fi folosiți pentru a le influența?” Anumiți parametri ai etapelor procesului sunt vizualizați sub fiecare etapă (Figura 2.1).

În acest exemplu, principalii indicatori sunt:

• · Timpul de ciclu al operațiunii, în care operațiunea este efectuată pe o unitate de producție, de exemplu, se sudează un cadru de bicicletă sau se asambla un set de roți. Utilizați unități și scale uniforme de măsură, acestea vor simplifica foarte mult sarcina. Timpul creării valorii (VTS), pg. timpul foarte util pentru care Clientul este dispus să plătească, timp în care produsul este modificat sau dobândește proprietățile necesare Clientului. De exemplu, în cazul sudării cu cadru, timpul de valorizare este timpul în care cele două piese de lucru și electrodul de sudură sunt în contact în același timp (presupunând că are loc sudarea). Toate celelalte acțiuni (pregătire, schimbare, fixare etc.) sunt pierderi.
• · Numărul de lucrători implicați în fiecare operațiune. Aici numărăm doar acei angajați care sunt implicați în procesul de transformare a produsului și de adăugare de valoare. Dacă nu se specifică altfel prin sarcinile stabilite, nu luăm în considerare personalul de conducere și întreținere, de exemplu, maiștri și curățători, distribuitori de locuri de muncă etc., precum și personalul de logistică care mută produsul între etapele procesului.
• Timpul de schimbare este timpul necesar pentru a trece de la un tip de produs la altul, în exemplul nostru, acestea sunt modele de biciclete cu tehnologii și design diferite de producție.
• · Procentul de căsătorie corectabilă și incorigibilă, i.e. proporția de părți care lasă fluxul în considerare fie pentru totdeauna, fie merg la începutul uneia dintre etapele anterioare ale procesului.

Figura 2.1. Parametrii etapelor procesului

Următorul pas este ocolirea procesului sau Go-Look-See. Acesta este unul dintre principiile Lean, adică rezolvarea problemelor în punctul de origine, precum și luarea deciziilor de la locul creării valorii, adică. atunci când apare o problemă, trebuie să mergi și să cauți, obținând cele mai fiabile informații. În ceea ce privește cartografierea, obiectivele principale ale Go-Look-See sunt să vezi etapele transformării produsului cu proprii tăi ochi, să colectezi cantitatea maximă de date fiabile despre procesul în cauză. Conform principiilor lui Lin, atunci când apare o problemă, este necesar să mergeți la locul detectării acesteia, să evaluați amploarea problemei, posibilele cauze ale apariției acesteia și să luați decizii pe baza informații la zi, primit direct pe loc, și nu din cuvintele subordonaților transmise de-a lungul lanțului.

Separat, merită subliniată construcția diagramei „spaghete”. Când lucrați cu KPST, diagrama „spaghete” este o diagramă a mișcării unui produs (în unele cazuri, o persoană, materiale etc.), trasată pe aspectul unui site (plantă, atelier, loc de muncă etc.) . Numele urmează liniile de pe aspect, care arată ca o farfurie de „spaghete”. Această diagramă este necesară pentru a reprezenta vizual traseul și distanța pe care o parcurge produsul în cauză în procesul de transformare a acestuia într-un produs finit. Afișează vizual pierderile de transport din cauza rutelor, punctelor de livrare sau operațiunilor suboptime și vă permite să măsurați aceste pierderi prin calcularea distanței. Pentru a construi o diagramă „spaghete”, este nevoie de un aspect sau diagramă a site-ului pe care să funcționeze fizic procesul luat în considerare. La cartografierea la scara unei fabrici, aceasta va fi aspectul instalației; atunci când se cartografiază la scara unui site, acesta va fi aspectul site-ului. La etapa de determinare a etapelor procesului (operațiilor), locațiile efective ale etapelor corespunzătoare ale procesului sunt marcate pe layout pe baza avizului experților membrilor echipei. Pentru a fi conectate la KPSC, acestea vor trebui numerotate corespunzător. În timpul Go-Look-See, datele de planificare sunt verificate pentru conformitatea cu realitatea, în caz de nerespectare se fac corecții.

Algoritmul general pentru construirea CPSC a stării curente arată ca în diagrama bloc (Figura 2.2). Rezultatele lucrării, după cum se poate observa din diagramă, sunt două documente complete: diagrama „spaghete” și KPCS-ul stării actuale.

Figura 2.2 Algoritm general pentru construirea KPSC-ului stării curente

Analiza CPSC

Etapa de analiză este cea mai importantă din punctul de vedere al valorificării potențialului membrilor echipei, cunoștințelor și abilităților lor de manipulare. metode diferiteși instrumente de analiză. Există o mare varietate de metode de analiză, precum și instrumentele utilizate, dar în raport cu fluxul de valoare, vreau să iau în considerare direcția clasică de analiză - analiza „gâturilor de sticlă ale fluxului”.

O analiză a blocajelor este necesară pentru a dezvolta măsuri de ajustare a fluxului în conformitate cu nevoile Clientului. Cel mai eficient din punct de vedere al indicatori economici- aceasta este munca in conformitate cu nevoile Clientului, cand producem doar ceea ce este necesar in timpul potrivit... Un astfel de sistem presupune absența supraproducției, a stocurilor în exces în flux și a altor pierderi rezultate din aceasta. Indicatorul care caracterizează ritmul de producție în concordanță cu nevoile Clientului este timpul takt. Timpul takt (Tt) este întotdeauna o valoare calculată, care este raportul dintre timpul disponibil pentru producție (timpul net pentru lucru fără masă și pauze reglementate) și nevoia Clientului de produse pentru o anumită perioadă de timp. Cu alte cuvinte, takt time este perioada de timp după care Clientul dorește să primească o unitate de producție. Producție perfect sincronizată (producție fără pierderi), în care fiecare etapă a procesului (operație) rulează pentru un timp takt (de exemplu, timpul de ciclu al unei operațiuni este egal cu sau puțin mai mic decât timpul takt).

Takt time = Timp disponibil pentru lucru, sec / Cererea de produse, buc

Figura 2.3 Algoritm general pentru analiza blocajelor

Algoritmul general de analiză a blocajului de flux este prezentat în Figura 2.3. După cum sa menționat deja, analiza începe prin calcularea timpului takt. Următorul pas este de a rafina timpii de ciclu ai etapelor procesului. Durata ciclului de operare (denumită în continuare timp ciclului) - perioada de timp în care fiecare proces (operație) produce o unitate de producție, include o mică parte din timpul de creare a valorii și multe pierderi. Aș dori să vă atrag atenția asupra diferenței dintre timpul takt și timpul ciclului. Timpul takt este perioada de timp pentru lansarea unei unități de produs, idealizată pentru nevoile Clientului. ... Durata ciclului este perioada reală care ia în considerare toate deșeurile și factorii negativi care afectează producția. Esența etapei de specificare a timpului ciclului este verificarea datelor fiecărei etape a procesului (operației) pentru conformitatea cu formula de mai sus, deoarece mici abateri ale acestor date nu numai că pot provoca apariția pierderilor, ci și pot desincroniza complet activitatea firului, făcând munca ulterioară inutilă.

Construcția unei diagrame Yamazumi (diagrama de încărcare) este o reprezentare vizuală a încărcării fiecărei etape a procesului (operație) sub formă de grafice cu bare (Figura 2.4). Pentru a construi satul Yamazumi, este necesar să se cunoască trei elemente: timpul takt calculat, timpul de ciclu al fiecărei etape a procesului (operație) și secvența de execuție a etapei procesului (operație). Ordonata reprezintă timpul, abscisa listează în ordine toate etapele procesului (operației). Înălțimea coloanei fiecărei operațiuni corespunde timpului său de ciclu. Timpul takt este vizualizat ca o linie orizontală la nivelul corespunzător. Secvența de execuție a unei etape a procesului (operației) constă în adăugarea de valoare și pierderi, reflectate respectiv în verde și roșu. Acest pas construiește starea reală a diagramei pe baza datelor colectate. Datorită specificului proceselor luate în considerare, unele dintre etapele (operațiile) ale acestora pot fi reechilibrate. Reechilibrarea este înțeleasă ca redistribuirea sarcinii operațiunilor pentru a o egaliza pe timpul ciclului. La reechilibrare, are loc o schimbare a secvenței într-o etapă a procesului (operare) și transferul componentelor acestora de la etapele mai încărcate la mai puțin (3 și 4). Reechilibrarea se realizează de către membrii echipei (grupuri transversale), în care trebuie să existe o persoană care să cunoască caracteristicile tehnologiei și un maistru de producție care cunoaște direct specificul operațiunilor care se echilibrează, precum și reprezentanți. care înțeleg cerințele Clientului și caracteristicile tuturor etapelor procesului (operațiilor) luate în considerare. De exemplu, dacă măsurați performanța mai multor operații secvențiale simple, puteți constata (în cele mai multe cazuri așa se întâmplă) că timpul de ciclu al unor operații diferă cu un ordin de mărime. Din punct de vedere al fluxului, aceasta înseamnă că cineva nu are timp să recicleze produsele - operațiuni cu timpi de ciclu lungi, iar cineva produce inventar în exces, sau lucrează „la derapaj” - operațiuni cu timpi de ciclu mai scurti. Reechilibrarea folosind vizualizarea sub forma lui D. Yamazumi vă permite să redistribuiți acțiunile individuale între operațiuni, desigur, dacă tehnologia, siguranța și bunul simț o permit, reducând astfel costurile totale. În exemplul prezentat în figură, ca urmare a muncii efectuate, au fost optimizate acțiuni care nu creează valoare, cum ar fi, de exemplu, nr. 5 în operațiunea 1 și nr. 4 în operațiunea 2 (Figura 2.5). Pentru a încărca toate operațiunile la ceas din exemplul dat, acțiunile din operația 4 (nr. 5,3) și operația 3 (nr. 6,7) au fost separate într-o a cincea operație suplimentară. Dacă timpul de takt ar fi mai lung (Linia era mai mare), echilibrarea ar fi optimă prin mutarea diferitelor acțiuni între operații, de exemplu. fără a evidenția o operațiune suplimentară.

Figura 2.4 Diagrama Yamazumi Figura 2.5. Reechilibrare folosind vizualizare

Operațiunile reechilibrate nu trebuie încărcate exact la ora takt (Vc = TT), trebuie să existe întotdeauna o mică rezervă de 5-10%, în funcție de stabilitatea procesului în cauză în cazul unor probleme neprevăzute și pentru a evita supraîncărcarea. muncitorii. De fapt, apare o alegere: pentru ce valoare de timp să echilibrăm operațiunile, deoarece este evident că o rezervă mică este un risc inerent deliberat de a perturba sarcina, iar o rezervă mare atenuează personalul. De regulă, transferul acțiunilor individuale se efectuează între operațiunile învecinate, iar rezerva de timp rezultată (dacă există) ar trebui să rămână la ultima operațiune (cea mai apropiată de client) pentru a oferi mai multă flexibilitate în rezolvarea problemelor emergente.

Rezultatul îmbinării este o listă de „gâturi de sticlă” și Pareto d. (Figura 2.6 și Tabelul 2.2), reflectând principalele riscuri ale fluxului. Diagrama Pareto este construită pe baza abaterilor timpului de ciclu al operațiunilor de la timpul de ciclu, astfel, este posibilă selectarea listei principale de operații care restrâng cel mai puternic întregul flux luat în considerare. Având estimat fluctuațiile nevoilor clientului într-o anumită perioadă de timp, de exemplu, ultimul an, se poate presupune că în cursul anului următor timpul takt poate fluctua în intervalul 10-1596 față de valoarea medie. Aceasta înseamnă că, în timp ce optimizează operațiunile luate în considerare, ar trebui să fie posibilă, dacă este necesar, reîncărcarea acestora pentru a satisface cererea crescută. Este necesar să înțelegeți toate constrângerile și să anticipați riscurile înainte ca acestea să devină probleme. Acesta este pasul „determinarea potențialului pentru Vc”. Poate că lista operațiunilor care trebuie „extinse” va crește.

Figura 2.6 Analiza blocajului fluxului Pareto

Tabelul 2.2 Lista blocajelor de flux

Starea viitoare a KPC

Trebuie remarcat imediat că ar trebui să se distingă conceptele de „stare viitor”, „stare ideală” și „stare țintă”.

Starea ideală a KPSC este o hartă a fluxului, construită în conformitate cu principiile formării stării viitoare și cât mai aproape de ideal. Acesta este, de regulă, numărul maxim de operații takt-aligned, aliniate în funcție de sistemul de tragere, sau fluxul de piese individuale cu timpul minim de tranzit al produsului. În practică, starea ideală a KPSC este limitată doar de imaginația membrilor echipei, deoarece nu există limită pentru perfecțiune.

Starea țintă a KPSC este o hartă a fluxului care a fost îmbunătățită în comparație cu starea actuală într-o anumită măsură, în concordanță cu scopurile și obiectivele. Dacă te uiți la scara îmbunătățirii, atunci starea țintă este între actual și ideal.

Starea viitoare este de obicei concept general transformat după îmbunătățiri ale stării actuale a CPSC, termenul este folosit atât în ​​raport cu starea ideală, cât și cu starea țintă a fluxului. Se dovedește că, pentru a atinge obiectivele, trebuie mai întâi să vă formați o imagine ideală, trecând peste obiective, oportunități, paradigme negative existente și apoi să reveniți la ceea ce este necesar în acest moment.

Algoritmul propus pentru formarea CPSC este prezentat în diagrama bloc (Figura 2.7).

Primul punct din algoritm este clarificarea cerințelor Clientului”, aici este necesar să reamintim obiectivele formulate la începutul lucrării. Este bine dacă nu au fost uitate pe parcursul întregii lucrări. Înainte de a construi o nouă stare a procesului (flux), este necesar să ne amintim cine este Clientul (indiferent, intern sau extern) și ce așteaptă el de la noua stare a procesului, cum poți să-i anticipezi dorințele? La acest pas are loc o anumită restructurare a gândirii membrilor echipei la nevoile Clientului și începutul gândirii idealizate.

Figura 2.7 Algoritmul pentru formarea CPSC

Următorul pas - învățarea principiilor modelării statului viitor - necesită atentie speciala... Înainte de a continua, liderul și membrii echipei ar trebui să studieze aceste principii în detaliu. După stăpânirea principiilor, membrii echipei formează pas cu pas starea ideală a etapelor procesului, începând de la Client (de la sfârșitul lanțului tehnologic) și terminând cu Furnizor (începutul lanțului tehnologic), aplicând consecvent principiile fiecărei etape a procesului (operației). Este important să verificați și să vă asigurați că toate etapele procesului sunt acoperite.

În continuare, accentul este pus pe două documente: PIC-ul stării ideale și diagrama „spaghete” a stării ideale. Aici se determină noi parametri de flux și mișcări fizice ale produsului, se realizează brainstorming continuu până când ideile sunt complet finalizate. Etapa formării unei stări ideale este pe cât de dificilă, pe atât de necesară. Acum voi încerca să explic. Starea ideală este un fel de imagine imaginară a alinierii fluxului considerat fără pierderi, cea mai optimă și mod eficient din punctul de vedere al grupului. Așa-zisa idealitate este limitată doar de înălțimea zborului gândirii. În această etapă, este necesar să renunțați la toate limitările mentale ale posibilității de implementare a uneia sau acelei îmbunătățiri, să vă concentrați pe principiile formării stării viitoare a fluxului și să vă gândiți cum să le implementați și nu ce împiedică acest lucru. Acest lucru este foarte important, deoarece în practică, formarea unei stări ideale se termină foarte des cu formarea unei stări țintă, deoarece membrii grupului nu pot depăși acea barieră a problemelor stringente care îi împiedică să treacă dincolo de realitate și să viseze cum poate fi aceasta. În astfel de cazuri este foarte importantă implicarea unui expert extern. Astfel, se formează starea țintă a CPSC și diagrama „spaghete”. Singurul moment este definirea fluxurilor de informații, care ar trebui să devină pasul final în formarea statului țintă CPSC. După construirea logisticii de tragere după principiul „definirii operațiunii care dă ritmul”, se determină fluxuri de informații, adică. frecvența, metodele, rolurile și locurile atunci când trimiteți semnale despre necesitatea fabricării unui anumit număr de produse și primiți feedback.

Formarea pas cu pas a KPSC

Este necesar să se formeze CPSC al stării ideale din ultimele operațiuni ale lanțului tehnologic: de la capătul fluxului. Excursia implică aplicarea consecventă a principiilor formării statului viitor (cele care se referă la fluxurile de materiale) pentru fiecare operațiune. Cuvântul „pas cu pas” din titlu înseamnă că până la finalizarea sesiunii de brainstorming într-o anumită etapă a procesului, grupul nu începe să ia în considerare următoarea. Algoritmul pentru formarea unei stări pas cu pas poate fi reprezentat sub forma următoarei diagrame bloc (Figura 2.8). După cum sa menționat deja, toate etapele procesului (funcționării) sunt luate în considerare la rândul lor, este determinată posibilitatea de a exclude sau de a combina cu o alta, de regulă, funcționarea învecinată a fluxului. Acest pas presupune determinarea necesității acestei operațiuni și posibilitatea combinării fizice a operațiunilor adiacente KPSS pentru a construi un flux continuu. Combinația fizică sau locația a două operațiuni în imediata apropiere vă va permite să construiți un flux continuu de articole individuale (fără prezența lucrărilor în curs), pe principiul FIFO (primul intrat, primul ieșit sau "primul intrat, primul ieșit" ). Cu alte cuvinte, va ajuta la asigurarea unei tranziții imediate produs finit de la operațiunea anterioară la următoarea, reducând timpul de transport și rezervele interoperaționale.

Figura 2.8 Algoritm pentru formarea unei stări pas cu pas

Acolo unde este posibil, este necesar să se formeze o celulă, care este, de asemenea, un fel de flux de articole unice și să se egalizeze sarcina operațiunilor pentru timpul calculat anterior. Dacă nu este posibilă echilibrarea încărcăturii (din cauza particularităților tehnologiei sau echipamentelor), accentul muncii este îndreptat către principiul „controlului sistemului de tragere”: metode, metode și frecvența de livrare a produselor între operațiuni. se determină, se calculează stocurile și se determină procedura de semnalare a necesității de fabricație.numărul necesar de produse. Starea ideală este vizualizată pas cu pas sub forma unui nou KPSC. După formarea stării ideale, grupul formează starea țintă, cea care se cere în momentul prezent în timp.

 

Ar putea fi util să citiți:

• Artizanat din plastilină pentru ziua cosmonauticii;
• Ghicitori de școală - activitate distractivă pentru copii;
• Cum să modelezi un liliac de plastilină pas cu pas cu o fotografie;
• Brelocuri brodate Diagrama brelocului brodat;
• Joc de stație „târg”;
• Jocuri în tabăra de vară pentru copiii de școală primară;
• Concursuri de tabără pentru copii;
• Ghicitori pentru copii despre transport;