Analiza si imbunatatirea proceselor logistice ale intreprinderii. Îmbunătățirea sistemului logistic la o întreprindere petrochimică. Universitatea Tehnică de Stat Ulyanovsk

Dezvoltarea cercetării teoretice și marea experiență practică acumulată în managementul proceselor logistice fac posibilă extinderea potențialului atât în ​​elaborarea de recomandări specifice, cât și în domeniul generalizării materialului disponibil.

Momentan in industrial țările dezvoltate nu se mai pune problema popularizării şi introducerii unui nou concept. Implementarea sa în activitate economică devine din ce în ce mai răspândită. În astfel de condiții, există o nevoie tot mai mare de dezvoltare a unor reguli universale care să ajute la îmbunătățirea sistemelor existente. Fiecare regulă reflectă natura și metodologia logisticii. Iată câteva dintre ele:

• 1. Logistica trebuie privită ca un sistem complet. Utilizați o abordare integrată în management. Cu alte cuvinte, să încercăm să nu eliminăm neajunsurile individuale, de exemplu, stocurile mari de depozit sau livrările neregulate, ci să rezolvăm problemele logistice într-un complex, ținând cont de interconexiunile și interdependențele din procesul de funcționare a întregului lanț logistic.
• 2. Înainte de fiecare sistem logistic, ghidat de conceptul de piață al întreprinderii, este necesar să se formuleze clar obiectivele actuale și strategice. De exemplu, pot fi propuse obiective: extinderea gamei de mărfuri și a cercului cumpărătorilor, accelerarea cifrei de afaceri a resurselor (materiale, monetare), îmbunătățirea calității produselor, îmbunătățirea serviciului clienți, reducerea costurilor, îmbunătățirea managementului etc.
• 3. Conceptul de logistică se bazează pe dreptul de a alege. Prin urmare, pentru atingerea scopurilor stabilite în orice situație, este necesară dezvoltarea mai multor opțiuni pentru programe strategice sau acțiuni operaționale.
• 4. Pentru a se menține în cadrul conceptului ales, este necesară utilizarea eficientă a instrumentelor logistice pentru gestionarea sistemelor de producție și economice.
• 5. Este necesară îmbunătățirea constantă a nivelului de mecanizare și automatizare a muncii legate de logistică. O scădere a muncii manuale presupune o creștere a productivității muncii, o scădere a riscurilor și a costului muncii prestate. În plus, există oportunități potențiale largi pentru introducerea de noi tehnologii și combinarea, dacă este necesar, cu alte sisteme de producție și economice.
• 6. Realizarea ritmului în munca în ansamblu în sistem și sincronizarea funcționării subsistemelor corespunzătoare. Acest lucru poate fi realizat în diferite moduri:
  • daca sistemul are un nivel ridicat de mecanizare si automatizare, atunci lucrarea se desfasoara in principal in domeniul avizelor tehnice si tehnologice;
  • dacă munca fizică este decisivă în sistem, atunci ritmul poate fi atins prin introducerea unui program de lucru alunecos, atrăgând temporar forta de munca etc.
• 7. Străduiți-vă să stăpâniți pe deplin sistemele logistice „just in time” și „door-to-door”, care sunt de bază. Acestea oferă o oportunitate de a minimiza costurile de achiziție, depozitare, transport, transbordare și alte operațiuni necesare pentru livrarea produselor de la furnizor la consumator. În plus, consumatorul reduce semnificativ costul prelucrării suplimentare a produselor și pregătirea acestora pentru consumul de producție. Toate acestea reprezintă un stimulent motivațional puternic pentru consumator atunci când alege un furnizor.
• 8. Este necesar să se optimizeze activitatea flotei de vehicule, ghidată nu de interesele serviciilor de transport, ci de obiectivele acestui sistem logistic și de nevoile consumatorilor.
• 9. Lucrați constant pentru îmbunătățirea competenței profesionale a specialiștilor companiei în domeniul logisticii. Chiar și angajații care nu sunt implicați în îndeplinirea funcțiilor logistice trebuie să înțeleagă și să înțeleagă acest concept, pentru a nu se opune, vrând sau fără voie, implementării lui în întreprinderea lor.
• 10. Gradul de fezabilitate a deciziilor luate crește semnificativ dacă în soluționarea problemelor logistice apărute în procesul de activitate sunt implicați performeri obișnuiți. Aceștia din urmă au un sentiment de implicare în procesul de gestionare a sistemului logistic. În plus, implicarea angajaților obișnuiți în dezvoltarea soluțiilor vă permite să detaliați procesele individuale și, prin urmare, să studiați mai profund toate oportunitățile potențiale atunci când efectuați anumite lucrări.
• 11. Pentru a atinge obiectivitatea în evaluarea acțiunilor efectuate și a programelor în curs de dezvoltare, ar trebui să fie implicați consultanți și experți externi, dacă este necesar. Independența acestora mărește garanția găsirii soluțiilor potrivite în probleme complexe de management logistic.
• 12. Pentru ajustări în procesul de management, este necesar să se identifice și să se evalueze periodic prejudiciul din erori și pretenții care apar în cursul activităților logistice. Pentru ca această muncă să fie într-adevăr realizată cu o calitate înaltă, utilizatorii au la dispoziție un arsenal larg de metode economico-matematice și economico-statistice, precum și tehnologie informatică.

În general, trebuie menționat că o componentă importantă a funcționării cu succes a logisticii este o utilizare mai eficientă a resurselor de muncă în comparație cu alte sisteme de producție și economice. Utilizarea conceptului logistic crește semnificativ productivitatea muncii atât în ​​sfera circulației, cât și în sfera producției.

Potrivit experților, în Statele Unite ale Americii, jumătate din creșterea totală anuală a productivității muncii se realizează prin răspândirea conceptului de logistică.

Munca în domeniul managementului fizic al resurselor materiale nu este în mod tradițional văzută ca fiind atractivă. Dacă munca este slab mecanizată, atunci volumul mare de muncă fizică nu permite realizarea unor indicatori care să îndeplinească cerințele moderne. Pe de altă parte, o investiție neconsiderată în automatizare și mecanizare poate duce la o creștere nerezonabilă a costului lucrării efectuate. Prelucrarea și livrarea produselor la un cost poate fi egală cu producția sa. Este neprofitabil pentru nimeni: nici cumpărător, nici furnizor. Astăzi, doar utilizarea conceptului logistic permite în fiecare caz specific dezvoltarea optimă a raportului dintre munca fizică și cea nefizică (mecanizată, automatizată și intelectuală).

Întrebări de control

• 1. Ce a determinat necesitatea dezvoltării unor reguli universale care să ajute la îmbunătățirea sistemelor logistice existente?
• 2. Descrieți prima și a doua reguli de cultivare sisteme logistice.
• 3. Descrieți a treia, a patra și a cincea reguli pentru îmbunătățirea sistemelor logistice.
• 4. Descrieți a șasea și a șaptea reguli de îmbunătățire a sistemelor logistice.
• 5. Descrieți regulile a opta, a noua și a zecea pentru îmbunătățirea sistemelor logistice.
• 6. Descrieți a unsprezecea și a douăsprezecea reguli pentru îmbunătățirea sistemelor logistice.
• 7. Care este relația dintre logistică și utilizarea eficientă a resurselor de muncă?
• 8. Care este rolul logisticii în optimizarea echilibrului dintre munca fizică și cea non-fizică?

Aspecte teriotice ale fluxurilor logistice 5

1.1 Esența, tipurile, funcțiile fluxurilor logistice și clasificarea acestora 6

1.2 Fluxurile materiale ale întreprinderii 12

2. Organizarea serviciilor logistice pentru SA „Gomeloboi” 14

2.1 o scurtă descriere a SA „Gomeloboi” 14

2.1.1 Scopul întreprinderii 14

2.1.2 Structura organizatorică a întreprinderii …………… .. ……………………………………………………… 18

2.2 Construirea unui sistem micrologic al unei întreprinderi …………………………………………………………………………………………………………… …… ……………… ..21

2.3 Calculul mărimii optime de comandă pentru componente ……………………………………… .27

3. Îmbunătățirea proceselor logistice

3.1 Dezvoltarea măsurilor de reducere a duratei cifrei de afaceri a resurselor materiale la întreprindere ……………………………………………………………………………………………… …………………………………… .... 35

3.2 Determinarea efectului și evaluarea eficienței economice a măsurilor dezvoltate …………………………………………………………………………………………… ……………………………………… 38

CONCLUZIE

LISTA LITERATURII UTILIZATE

ANEXE

INTRODUCERE

Producția de bunuri materiale stă la baza existenței și dezvoltării societății umane și nu poate funcționa fără asigurarea constantă și la timp a acesteia cu mijloace de producție (materii prime, materiale, combustibil, mașini și echipamente etc.). Activitatea de producție și economică modernă se caracterizează printr-un dinamism ridicat asociat cu nevoile pieței în continuă schimbare, orientarea producției de bunuri și servicii către nevoile individuale ale clienților și clienților, îmbunătățirea continuă a capacităților tehnice și concurența puternică.

Scopul principal al oricarei intreprinderi este obtinerea celui mai mare profit prin realizarea avantajelor competitive existente si minimizarea costurilor asociate. În același timp, avantajele competitive sunt înțelese ca un întreg complex de factori care lucrează în comun, de la unicitatea unui produs sau serviciu pe piață până la un serviciu post-vânzare care funcționează ca un ceas. Împreună, acești factori vizează creșterea valorii pe care o primește cumpărătorul.

Tendința generală este că valoarea unui produs pentru un client este determinată nu numai de proprietățile produsului în sine, ci și de momentul și modul în care clientul primește produsul. Prin urmare, succesul funcționării unei întreprinderi depinde în mare măsură nu numai de calitatea tehnologiilor de gestionare a producției și a activităților economice ale acesteia, ci și de gestionarea eficientă a tuturor fluxurilor de mărfuri și materiale, începând de la procurarea resurselor materiale și terminând cu livrarea produselor finite către consumatorii finali.

Abordări moderne ale managementului fluxului de materiale, permițând optimizarea procesului de circulație a mărfurilor de la suportul material până la vânzări produse terminate sunt capabili să asigure implementarea eficientă a proceselor de producție într-un mediu de piață în evoluție. De o importanță deosebită este problema justificării necesității utilizării unei abordări logistice pentru formarea unui sistem de servicii pentru activitățile de producție și marketing ale unei întreprinderi.

Managementul suportului material și tehnic al întreprinderii și vânzarea produselor, adică întreaga gamă de procese logistice este problemă de actualitate pentru orice întreprindere şi dezvoltare a economiei naţionale a ţării în ansamblu.

Scopul lucrării este de a studia organizarea serviciilor de logistică pentru întreprindere și de a dezvolta măsuri pentru îmbunătățirea acesteia.

Atingerea acestui obiectiv presupune implementarea următoarelor sarcini:

ia în considerare fluxurile de materiale și informații;

analizează principalele aspecte ale organizării serviciilor de logistică;

dezvoltarea măsurilor de optimizare a serviciilor logistice.

Subiectul acestei cercetări termen de hârtie este organizarea serviciilor de logistică pentru întreprindere.

Obiectul analizei este intreprinderea ???????????.

Metodele de cercetare utilizate în acest proces au fost metode economice, matematice și statistice, inclusiv abordări analitice și sintetice.

Baza informativă a studiului a constituit-o documente de reglementare, materiale statistice, date bilanţiere, situaţii financiare şi alte materiale care caracterizează starea activităţilor financiare şi economice ale SA „Gomeloboi”.

Aspecte teoretice ale fluxurilor logistice

Obiectul de studiu al noii discipline științifice și academice „Logistica” îl constituie fluxurile materiale și informaționale conexe. Relevanța disciplinei și interesul din ce în ce mai mare pentru studiul acesteia se datorează potențialului de creștere a eficienței funcționării sistemelor conductoare de materiale, ceea ce deschide utilizarea abordării logistice. Logistica poate reduce semnificativ intervalul de timp dintre achiziționarea de materii prime și semifabricate și livrarea produsului finit către consumator, contribuie la o reducere bruscă a stocurilor, accelerează procesul de obținere a informațiilor și crește nivelul de servicii. .

Managementul materialelor a fost întotdeauna un aspect esențial al activităților de afaceri. Cu toate acestea, abia relativ recent a dobândit poziția de una dintre cele mai importante funcții ale vieții economice. Motivul principal este tranziția de la piața vânzătorului la cea a cumpărătorului, ceea ce a necesitat un răspuns flexibil al sistemelor de producție și tranzacționare la prioritățile consumatorilor în schimbare rapidă.

1.1 Esența, tipurile, funcțiile fluxurilor logistice și clasificarea acestora

Când se folosește abordarea logistică, obiectul controlului devine un flux - un set, un set de obiecte percepute ca un singur întreg. Acest fapt este recunoscut în numeroasele literaturi despre logistică de astăzi. Oamenii de știință sunt unanimi în opinia că fluxul nu este doar categoria principală a logisticii, ci în combinație, „controlul fluxului” devine principalul instrument logistic. Cu toate acestea, doar cea mai simplă clasificare este dată pentru a descrie fluxurile (extern - intern, continuu - discret, stocastic determinist, stabil - instabil, staționar - nestaționar, uniform - neuniform, periodic - neperiodic, ritmic - neritmic, simplu - complex, controlat - neguvernabil). Managementul științific al fluxului necesită ordonarea și formalizarea întregii varietăți de fluxuri.

Principalii parametri care caracterizează debitul sunt:

Punctul de plecare al pârâului (a);

Punctul final al fluxului (b);

Calea traseului (F);

Lungimea traseului (D);

Viteza de mișcare a obiectelor din flux (V);

Timp (t);

Puncte intermediare (q);

Debitul (λ).

Fie p - flux, S - sistem logistic. Apoi starea fluxului poate fi caracterizată folosind orice variabile numerice (parametrii săi) în funcție de timp:

P (a, b, F, D, q, V, λ) = f (t)

Principalul parametru care caracterizează fluxul este densitatea acestuia, care este numărul de obiecte care sunt deplasate pe unitatea de timp.

Clasificarea existentă a fluxurilor poate fi reprezentată sub forma a două tipuri lărgite de fluxuri: deterministe și stocastice.

Fluxurile deterministe sunt fluxuri ale căror valori ale parametrilor sunt definite la un moment dat. Intervalele dintre evenimente sunt strict aceleași și egale cu o anumită valoare non-aleatorie - ζ. Prin urmare, fluxurile deterministe sunt numite și regulate.

Fluxurile stocastice sunt fluxuri ale căror valori ale parametrilor sunt variabile aleatorii. Sistemul se află într-o stare sau alta cu o anumită probabilitate P.

Fluxul determinist este destul de rar în practică; este de interes deosebit ca caz limitativ pentru alte fluxuri. În general, natura nu există deloc. procese aleatorii, dar există procese pe parcursul cărora factorii aleatori influențează atât de slab încât atunci când descriem starea sistemului, aceștia pot fi neglijați. Cu toate acestea, există și procese în care șansa joacă un rol major. Între cele două cazuri extreme se află un întreg spectru de procese în care aleatorietatea joacă un rol mai mare sau mai mic. Dacă trebuie luată în considerare sau nu caracterul aleatoriu al fluxului depinde în principal de ce problemă practică este rezolvată.

Clasificarea fluxurilor logistice

Fluxurile logistice pot fi împărțite în general în patru grupuri:

Material;

informativ;

Financiar;

Fluxul de servicii.

Obiectul de studiu al logisticii ca știință îl reprezintă fluxurile materiale și fluxurile financiare și informațiile corespunzătoare. Mai mult, sub curent să înțeleagă mișcarea dirijată a unui set de ceva omogen condiționat (de exemplu, produse, informații, finanțe, materiale, materii prime etc.). Conceptul de fluxuri de materiale este cheia în logistică.

Fluxul de materiale- este vorba de materiale, lucrari in curs, produse finite, luate in considerare in procesul de aplicare a diverselor operatiuni logistice acestora (transport, depozitare etc.) si raportate la un anumit interval de timp. Dimensiunea fluxului de material este raportul dintre dimensiunea produsului (unități, tone, m 3 etc.) și dimensiunea intervalului de timp (zi, lună, an etc.). fluxurile de materiale pot fi calculate pentru anumite zone ale întreprinderii, pentru întreprindere în ansamblu, pentru operațiuni individuale cu marfă. Fluxul material, care este considerat pentru un moment dat sau o perioadă de timp, devine stoc de materiale(MH).

Parametrii fluxurile de materiale pot fi: nomenclatura, sortimentul, cantitatea produselor, totalul, greutatea, caracteristicile fizico-chimice ale mărfurilor, caracteristicile containerelor, ambalajele, condițiile de vânzare, transportul și asigurarea, caracteristicile financiare etc. Există o mare varietate de resurse materiale, produse și operațiuni cu acestea... Masa 2.1 prezintă una dintre posibilele clasificări ale fluxurilor de materiale.

Fiecărui flux material îi corespunde unele informaţii şi fluxurilor financiare. Fluxul de informații - este un flux de mesaje verbale, documentare (hârtie și electronice) și alte forme, destinate implementării funcțiilor de control. Tabelul 2.2 prezintă una dintre posibilele clasificări ale fluxului de informații.

Nu există o corespondență unu-la-unu între fluxurile de materiale și fluxurile de informații, adică. sincronicitate în momentul apariției, direcției etc. Fluxul de informații poate fi înaintea materialului (negocieri, contracte etc.) sau rămâne în urmă (informații despre primirea mărfurilor livrate). Este posibil ca pe cel material să existe mai multe fluxuri de informații.

Fluxul financiarîn logistică, este înțeleasă ca o mișcare dirijată a fondurilor care circulă în cadrul sistemului logistic, între sistemul logistic și mediul extern, necesare pentru a asigura deplasarea efectivă a unui anumit flux de material... Astfel, specificul fluxurilor financiare în logistică constă tocmai în necesitatea deservirii procesului de deplasare în spațiu și în timp a fluxului corespunzător de valori marfă-materiale sau marfă-intangibile. Una dintre posibilele clasificări ale fluxurilor financiare este prezentată în tabel. 2.3.

Pe lângă material, informațional și tip financiar fluxurile alocă de asemenea fluxul de servicii, reprezentând numărul de servicii prestate într-un anumit interval de timp. Sub serviciu este înțeles ca un tip special de activitate care satisface nevoi publice și personale (servicii de transport, angro și amănuntul, consultanță, informare etc.). Serviciile pot fi furnizate de persoane si echipamente in prezenta clientilor si in lipsa acestora, sa fie destinate satisfacerii nevoilor personale sau ale organizatiilor. Necesitatea introducerii conceptului de flux de servicii se datorează importanței și dezvoltării tot mai mari a industriei de servicii și concentrării în aceasta a unui număr tot mai mare de companii și populație.

Pentru a clasifica procesele logistice, precum și pentru a introduce managementul logistic în funcționarea zilnică a City-Stroy LLC, este necesar să se creeze o divizie independentă în structura organizatorică a companiei - un serviciu de logistică subordonat direct conducerii companiei.

În cele mai multe cazuri, numărul și volumul comenzilor pot fi de așa natură încât să nu permită experților în logistică să acopere toate aspectele onorării comenzilor cu o calitate ridicată și în detaliu. În acest sens, este necesar să se facă distincția între procesul de gestionare a comenzilor și procesul propriu-zis de coordonare. Serviciul de logistică nu este însărcinat cu rezolvarea sarcinilor emergente și a situațiilor conflictuale, ci cu revizuirea și reîmpărțirea acestora în alte servicii ale companiei, nu scufundându-se în nenumăratele detalii, uneori pur tehnice, ale procesului de onorare a comenzilor, ci coordonând blocuri mari de sarcini.

Cu toate acestea, fără serviciul de logistică disponibil în structura de management a companiei, o astfel de integrare este de neconceput. Acest lucru împiedică funcționarea eficientă a companiei, face de neconceput formarea ei ulterioară, ceea ce ridică brusc problema necesității reorganizării structurii de conducere.

Crearea unui serviciu de logistică va permite conectarea într-un sistem integral a sarcinilor de management logistic a proceselor interne de afaceri ale companiei cu procesele de afaceri ale partenerilor și cumpărătorilor.

Ramura de logistică din Rusia prezintă o creștere exponențială, una care se reflectă în organizație marile companii propriile rețele de distribuție, precum și în formarea pieței furnizorilor de logistică. Logistica devine un instrument eficient pentru creșterea productivității companiilor, prin urmare, multe întreprinderi caută să optimizeze managementul lanțurilor lor de aprovizionare și să adauge valoare în procesul de mutare a mărfurilor către clienții finali.

Pe baza acestui lucru, modelul de construire a unui sistem logistic la City-Stroy LLC ar trebui să ia în considerare tendinte moderneîn operarea sistemelor logistice, fără a dispersa responsabilitatea implementării acesteia între diferite servicii și departamente.

Condiția de bază pentru implementarea doctrinei managementului integrat al lanțului de aprovizionare este nivelul înalt de organizare a proceselor de afaceri în companie, din faptul că SCM este integrarea și managementul proceselor cheie de afaceri în cadrul lanțului de aprovizionare.

Aceasta face parte din afacerea asociată cu optimizarea mișcării unui produs din momentul în care provine (inclusiv fiecare perioadă pregătitoare) până în momentul în care este vândut sau consumat. Prin urmare, sarcina principală a SRL City-Stroy din punctul de vedere al doctrinei CSM la momentul actual este de a construi relații pe termen lung cu membrii lanțului de aprovizionare.

Managementul lanțului de aprovizionare este procesul de organizare a planificării, execuției și controlului fluxului de materii prime, materiale, lucrări în curs, produse finite, precum și asigurarea unui serviciu eficient și prompt prin achiziție. informatii operationale despre circulația mărfurilor. SCM, luând în considerare cerințele de servicii ale clienților, vă permite să asigurați prezența produsului solicitat la momentul potrivit în loc necesar cu costuri minime. Atunci când se organizează SCM, există o schimbare în accent de la gestionarea anumitor tipuri de surse la optimizarea integrată a proceselor de afaceri. Aceasta înseamnă că managementul proceselor de bază ale afacerii, cum ar fi cumpărare - producție - separare, este subordonată rezolvării principalelor sarcini de creștere a calității serviciului clienți și de reducere a costurilor de-a lungul fiecărui lanț de aprovizionare.

Vom elabora implementarea SCM în funcționarea City-Stroy LLC și verigile principale ale lanțului său de aprovizionare.

Munca lanțului de aprovizionare începe cu prognoza consumului pieței. Inexactitatea în prognoză se transformă în pierderi uriașe: neutilizarea materiilor prime și a materialelor, pierderi de producție, pierderi în comerț, pierderi indirecte. Dacă prognoza este subestimată, produsul va fi nerealist pentru a fi găsit la vânzare. Dacă prognoza este supraestimată, se formează rezerve excesive de mărfuri, ceea ce implică o reducere a mărfurilor și pierderi de profit. Ciclu lung de producție, fluctuații sezoniere ale cererii, linie largă de produse și reduceri de personalitate ciclu de viață bunuri - toate acestea cresc probabilitatea erorilor în prognoze.

Inexactitățile apar și ca urmare a denaturării informațiilor în cadrul lanțului de aprovizionare în sine („rezultatul biciului”). Alte surse de denaturare a informațiilor sunt promoțiile și necunoașterea cererilor cumpărătorilor finali. Companiile pot atenua impactul negativ al biciului făcând transparentă nevoia fiecărui lanț de aprovizionare.

Fluctuațiile cererii nu sunt singura sursă de incertitudine în lanțul de aprovizionare. Există, de asemenea, o ambiguitate în interacțiunea cu antreprenorul - probabil nici o singură companie nu se poate lăuda că toți antreprenorii livrează mărfurile la timp și în totalitate și nu ridică prețurile. Întârzierile în fluxurile fizice apar adesea din cauza faptului că antreprenorul nu poate răspunde în timp util la metamorfoza nevoilor clientului, întârzie vămuirea mărfii sau nu poate controla transportul acesteia. Pentru a reduce riscurile de achiziție, City-Stroy SRL creează rezerve de rezervă sau încheie contracte cu un „număr excesiv” de antreprenori. Cu toate acestea, aceasta nu este invariabil cea mai bună ieșire: rezervele de asigurări sunt, de fapt, fonduri înghețate care ar putea fi investite într-o afacere și, după cum arată practica, este mai bine să stabiliți parteneriate pe termen lung cu contractori deosebit de loiali decât să mențineți. un bazin imens de antreprenori.

Spre deosebire de rezervele din depozit, este nevoie de o perioadă semnificativă de timp pentru a crește sau a reduce capacitatea de producție. Aceste riscuri pot fi atenuate printr-o mai mare flexibilitate, adică prin utilizarea acelorași facilități pentru producerea de produse diferite. În optimizarea producției, scopul principal este formarea optimă planuri de productie, procesele de asamblare și chiar realizarea unei plasări rezonabile a echipamentelor.

Stocurile excesive au un impact negativ asupra performanței financiare. În această situație, este necesar să combinați rezervele, să faceți componente universale pentru diverse produse, să amânați ultima etapă de producție până la primirea tuturor comenzilor. Astfel, pentru gestionarea eficientă a rezervelor, este necesar să se asigure, înaintea tuturor, transparența acestora, iar în al doilea rând, să se stabilească o legătură strânsă între gestionarea rezervelor (în special, depozitul) cu alte divizii ale companiei și contrapărți.

Optimizarea în logistică înseamnă, în primul rând, reducerea pierderilor. Managementul întregului lanț de aprovizionare se referă la furnizarea cumpărătorului cu un produs deosebit de bun, adică un produs cu cea mai mică pierdere de calitate. Cu alte cuvinte, pe drumul de la producție la cumpărător, calitatea produsului scade practic invariabil, iar sarcina managementului lanțului de aprovizionare este de a se asigura că proprietățile produsului se schimbă cât mai puțin posibil. Pentru a face acest lucru, lanțurile de aprovizionare trebuie să răspundă rapid la schimbarea circumstanțelor, să asigure circulația rapidă a mărfurilor, să fie transparente în ceea ce privește informațiile și să promoveze integrarea strânsă a companiei cu partenerii și contrapărțile săi. Un lanț de aprovizionare nu poate funcționa fără probleme dacă producătorul nu știe ce rezerve are retailerul și invers.

La nivel inițial, City-Stroy LLC ar trebui să se concentreze pe îmbunătățire procesele interne si functii. Practic, toate aspectele îmbunătățirilor sunt în două domenii principale - achiziții și logistică. Integrarea funcțională are ca rezultat o reducere semnificativă a numărului de contractori și furnizori 3-PL, raționalizarea portofoliului de produse și optimizarea costurilor de achiziție. Acest rezultat local este limitat la o singură funcție sau unitate de afaceri și nu are putere asupra întregii companii.

Într-o etapă ulterioară, evoluția lanțurilor de aprovizionare se răspândește pe nivelul interfuncțional. Dacă anterior logistica la City-Stroy LLC era limitată la depozitare și transport, atunci în noua etapă de dezvoltare este nevoie de o nouă viziune asupra logisticii ca sistem integrat de planificare, management și control al fluxurilor fizice. În această perioadă, logistica începe să preia din ce în ce mai multe funcții în care erau angajate anterior Departamentul de vanzari... Acest lucru se datorează complexității tot mai mari a fluxului de mărfuri și necesității de a folosi cunoștințe speciale și metodologii logistice. Conducerea va înțelege eficacitatea noii doctrine și este tentată să o disemineze în cadrul City-Stroy LLC. Accentul esențial este pus pe îmbunătățirea proceselor de trecere a produselor și serviciilor prin fiecare lanț de aprovizionare, pentru care anumite domenii de activitate sunt automatizate, sunt introduse tehnologii informaționale speciale (managementul depozitului și al transportului). Tactica de achiziții se concentrează pe construirea de relații tactice cu un cerc apropiat de contractori. La acest nivel, managementul cererii devine factorul principal - prognozele precise sunt cheia pentru planificarea eficientă a vânzărilor și activitățile operaționale.

Un obstacol în calea tranziției la nivelul 3 poate fi neîncrederea în conducerea City-Stroy LLC în parteneri externiși refuzul de a împărtăși informații cu ei. Conducerea, depășind aceste stereotipuri, transferă compania la următorul cel mai nou nivel - transparență și cooperare maximă.

În acest nivel, achizițiile sunt gestionate de mai mulți contractori cheie. Partenerii de afaceri sunt implicați în planificarea operațiunilor companiei și în dezvoltarea de noi produse și servicii. Departamentul de logistică stabilește o cooperare tactică cu furnizori calificați 3-PL, în limitele cărora introduc Sisteme de informare care îmbunătățesc schimbul de informații și transparența circulației mărfurilor între partenerii din lanțul de aprovizionare. Marketingul și vânzările sunt implicate în formarea lanțului de aprovizionare prin asigurarea participării cumpărătorilor cheie la configurarea serviciilor printr-un portal interactiv online. În ansamblu, utilizarea tehnologiilor speciale moderne de cooperare și schimb de informații (CRM, SRM, e-commerce, e-business) permite companiilor și partenerilor săi externi să atingă un nivel ridicat de transparență în fiecare lanț de aprovizionare, rezultând o reducere în timpul de procesare a comenzii, timpii de livrare a serviciilor și managementul eficient.surse fizice.

Se dovedește că o creștere a eficienței lanțurilor de aprovizionare este cheia formării și competitivității ulterioare a City-Stroy LLC, iar utilizarea tehnologiilor speciale moderne pentru managementul logistic integrat joacă un rol semnificativ în construirea unui lanț de aprovizionare corect care să permită asigurarea celei mai înalte satisfacții a nevoilor clienților.

Pentru a organiza activități eficiente pentru gestionarea fluxurilor de materiale ale LLC City-Stroy, este necesar să se creeze un departament de logistică. Acest lucru vă va permite să construiți imediat un sistem logistic și să definiți clar funcțiile și responsabilitățile. În opinia noastră, este posibil să se creeze un așa-numit clasic cu trei niveluri structura organizationala servicii logistice.

La City-Stroy LLC, în structura organizatorică pe trei niveluri a serviciului de logistică, ar trebui create următoarele departamente și grupuri (cu fragmente din funcțiile îndeplinite):

• - Departamentul de aprovizionare material si tehnic sau achizitii (calcularea necesarului de resurse materiale, selectia furnizorului, organizarea procesului de achizitie) - disponibil la City-Stroy SRL;
• - Compartiment transport (livrarea resurselor materiale către întreprindere și unitățile de producție, transportul produselor finite către consumatori) - disponibil la City-Stroy LLC;
• - Departamentul spații de depozitare(acceptarea resurselor materiale, depozitarea, depozitarea și eliberarea lor în producție). Depozitele nu sunt separate într-o unitate structurală separată - funcțiile sunt distribuite între alte departamente;
• - departamentul stocuri (calculul volumelor optime de stocuri de resurse materiale si produse finite) - nealocate, functiile sunt indeplinite de OMTS;
• - compartimentul de distributie (limitarea necesarului de resurse materiale, monitorizarea ratelor de consum de materiale si consumul acestora in unitatile de productie ale intreprinderii) - nealocate;
• - departament vanzari sau vanzari;
• - Departamentul suport informatic (managementul comunicatiilor in cadrul serviciului de logistica, comunicarea cu diviziile intreprinderii, furnizori si consumatori) - acest departament nu exista la City-Stroy LLC.

În lanțurile micrologice care funcționează în diferite condiții de producție și activități economice ale întreprinderilor sau organizațiilor, poate fi utilizată o structură modulară de departamente și grupuri ale serviciului de logistică. În LLC City-Stroy, este recomandabil să utilizați opțiunea pentru întreprinderile industriale cu plin ciclu de producție, o gama semnificativa de resurse materiale consumate si o gama larga de produse.

Această opțiune presupune utilizarea structurii spațiale a formării sale și este un proces cu mai multe iterații desfășurat în următoarea secvență (prin iterații):

• - se produce un set de blocuri functionale de logistica al caror numar depinde de domeniile de activitate ale entitatilor comerciale;
• - se asambleaza compartimentele sau grupele serviciului de logistica, in functie de numarul de angajati la intreprindere si de nomenclatorul resurselor materiale si tehnice folosite;
• - se stabilesc principiile de formare a structurii organizatorice pentru fiecare departament sau grup al serviciului de logistica;
• - funcțiile departamentelor și grupurilor serviciului de logistică sunt determinate pe baza unei game complete de operațiuni logistice efectuate la întreprindere, în funcție de direcția de producție și a activităților economice ale acesteia;
• - calculat suma necesară angajați pentru fiecare departament sau grup al serviciului de logistică în funcție de volumul operațiunilor logistice efectuate;
• - se formează fluxuri materiale şi informaţionale atunci când serviciul de logistică interacţionează cu alte structuri organizatorice ale întreprinderii.

Structura propusă face posibilă identificarea simultană la nivelul întreprinderii a unei singure funcții de gestionare a fluxului de materiale end-to-end.

Modelul grafico-verbal reflectă compoziția și mișcarea informațiilor în departamentul de vânzări, prezentate schematic și cu descriere verbală.

O documentație de lucru obligatorie, care reflectă compoziția informațiilor dintr-un obiect, este o schemă logică de informații.

Schema logică de informații (LIS) a obiectului vă permite să prezentați o listă a tuturor informațiilor care circulă în departamentul de vânzări (intrare, ieșire, reglementare și referință), cu gruparea acesteia pe principalele tipuri de lucrări efectuate în obiect.

Diagrama logistică a departamentului de logistică este prezentată în tabelul 3.

Tabelul 3 - Diagrama de informații logice a departamentului de vânzări

Lista procedurilor	Interpreți	Informații de intrare	Imprima	Informații de referință
Manageri de afaceri pentru consumatori	Reprezentanți regionali	Manageri de magazine și farmacii	Manageri din sectorul privat
Luarea unei decizii privind colaborarea cu un consumator și alegerea unui consumator						Solicitare depozit pentru disponibilitatea produsului	Metoda de selecție a consumatorilor
Trimiterea unei cereri la depozit pentru disponibilitatea produsului					Cerere din partea consumatorului pentru achiziționarea de produse	Cerere de disponibilitate a produselor solicitate
Înregistrarea livrării produselor					Cerere pentru achiziționarea produselor	Comanda si copiile acesteia pentru achizitionarea produselor	Orientări metodologice bazate pe codul fiscal și reguli generale contabilitate
Trimiterea produselor către consumator						Confirmarea consumatorului de primire a produsului
Chitanța plății efectuate de consumator pentru produsul primit					Factura pentru livrarea produselor	Chitanța de plată a consumatorului

Valoarea costurilor cu forța de muncă depinde adesea de forma unui anumit document, nu numai a acelor angajați care întocmesc aceste documente, ci și a celor care le studiază, analizează și le folosesc în scop de referință. Este necesar să se determine cantitatea minimă de informații necesare și suficiente pentru procesul de management. O astfel de sarcină poate fi realizată folosind un tabel de recurență a indicatorilor în documente.

Acest tabel ar trebui să dezvăluie:

duplicarea detaliilor individuale în documente;

corespondența informațiilor cuprinse în documentul în studiu cu sarcinile obiectului studiat;

conformitatea oricărui document cu scopul propus;

natura aplicării documentului la destinație.

Tabelul 4

Repetabilitate a indicatorilor în documente

Numele detaliilor individuale	Tipuri de documente
Raportul profiturilor și pierderilor	Act de predare	Factura fiscala	Bilanț	Salarizare
Detalii de organizare
Deduceri fiscale
Venituri din vânzări
Contributii la Fond de pensie
Contribuții la asigurările de sănătate
Amânarea obligațiilor fiscale

Conform tabelului 4, se poate observa că cele mai frecvent utilizate rechizite sunt deducerile: pentru asigurări, pentru fondul de pensii; precum si detaliile organizatiei si profit/pierdere.

Prin urmare, este necesar să se reducă timpul de completare a documentelor și să se reducă probabilitatea de erori în pregătirea acestora pentru a introduce aceste detalii în programul de procesare a documentelor, care va pune automat aceste detalii în documentul de pe stadiul inițialîntocmirea.

Și în coloana sumă, creați o implementare a unei posibile însumări automate.

Tabelul 5

Documentarea activității departamentului de logistică al SRL „City-Stroy” conform procedurii „Livrarea produsului”

Legendă:

О - un document necesar pentru începerea lucrărilor la procedură;

X - un document care apare la finalul lucrării.

In acest caz, urmatoarele documente au cel mai mare grad de utilizare: factura, formular de comanda de produs, contract.

Mișcarea informațiilor în departamentul de vânzări este afișată folosind următoarele forme grafice și verbale:

schema de traseu al deplasării documentului (tab. 6);

documentar proces de afaceri (tab. 7);

Tabelul 6 - Diagrama rutei unui document primit în departamentul de vânzări al „City-Stroy” LLC (de exemplu, primirea unei cereri de achiziție de produse)

Simboluri

Și - studierea documentului:

B - vizualizarea documentului;

P - suprapunerea rezoluției.

Această diagramă arată că, dacă produsul nu este în stoc, atunci este necesară producția sau achiziționarea urgentă a acestui produs.

Pentru ca departamentul de logistică să funcționeze eficient, sunt necesare o serie de condiții care să ofere premisele succesului pentru direcția de activitate logistică a aproape orice întreprindere, constând din următoarele componente:

• - formularea precisă a funcțiilor pentru fiecare angajat al departamentului de logistică;
• - Disponibilitate informațiile de care aveți nevoie privind numărul de angajați ai departamentului de logistică necesar în viitorul apropiat sau îndepărtat;
• - realizarea de prognoze privind viitoarele operațiuni, proceduri, funcții și lucrări logistice, care sunt în mare parte inovatoare;
• - necesitatea si importanta selectiei unui viitor manager pentru fiecare post din structura organizationala, si nu selectia unui post pentru un viitor angajat.

Tabelul 7 - Documentația procesului de livrare a produsului

Această opțiune presupune utilizarea structurii spațiale a formării sale și este un proces multivariat realizat în următoarea secvență (prin iterații):

• - se elaborează un set de blocuri funcționale de logistică, al căror număr depinde de domeniile de activitate ale întreprinderii studiate;
• - departamentele sau grupele serviciului de logistică se formează în funcție de numărul de angajați la întreprindere, precum și de gama de resurse materiale și tehnice utilizate;
• - se determină principiile pe baza cărora se formează structura organizatorică pentru fiecare departament sau pentru fiecare grupă a serviciului de logistică;
• - se dezvoltă funcțiile departamentului de logistică, pe baza unei game complete de operațiuni logistice care se desfășoară la întreprindere, în funcție de direcțiile de producție și activități economice ale acesteia;
• - numarul necesar de angajati in departamentul de logistica se determina in functie de volumul operatiunilor logistice efectuate;
• - se generează fluxuri materiale şi informaţionale în timpul interacţiunii departamentului de logistică cu alte structuri organizatorice ale întreprinderii studiate.

Instituție de învățământ a Federației Sindicatelor din Belarus

„Universitatea Internațională” MITSO „

Reg. Nr. __________ Departamentul de Logistică

Data _________20____

LUCRARE DE CURS

pe tema: „Îmbunătățirea activităților logistice ale unei întreprinderi industriale pe exemplul OJSC” Kerimin ”

după disciplină: „Logistică”

Note cheie: __________________ Student _________________

(semnătură)

_____________________________________ (Numele complet - în întregime)

Cursul 3, grupa 1218

Facultate_________________

Specialitate_____________

_____________________________________ __________________________

_____________________________________

supraveghetor:

_____________________________________ __________________________

_____________________________________ (post, grad academic, titlu academic)

_____________________________________ __________________________

_____________________________________ __________________________

Nota de admitere a lucrării trimestriale la(Numele complet - în întregime)

protectie: ______________________________

Data: ______________ 20____

Semnătura supraveghetorului:

______________/______________________

Minsk 2014

INTRODUCERE ………………………………………………………………………….3

CAPITOLUL 1. CARACTERISTICILE ÎNTREPRINDERII OJSC „Keramin”..........5

1.1 Istoria creației și dezvoltării ……………………………………………………… .5

1.2. Analiza financiar-economică a întreprinderii ………………………… .8

CAPITOLUL 2. ACTIVITĂȚI LOGISTICE LA ÎNTREPRINDEREA OJSC „Keramin”………………………………………………………………….11

CAPITOLUL 3. MĂSURI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A ACTIVITĂȚILOR LOGISTICE ALE OJSC „Keramin”……………….19

CONCLUZIE …………………………………………………………………...24

…………………………25

INTRODUCERE

În condițiile moderne, rolul logisticii este foarte mare, deoarece căutarea oportunităților de reducere costurile productieiși costurile de distribuție pentru profit. Logistica vă permite să legați interesele economice ale producătorului produsului și ale consumatorului acestuia. Cel mai important obiectiv urmărit de o întreprindere prin organizarea unui serviciu de logistică sau stabilirea unor sarcini care se rezolvă cu ajutorul acesteia este economisirea costurilor asociate consumului, producției și distribuției produselor.

Logistica este gestionarea fluxurilor materiale, financiare și informaționale pentru a le optimiza și a reduce costurile. Orice intreprindere, atat industriala cat si comerciala, are un serviciu care achizitioneaza, livreaza si depoziteaza temporar materii prime, semifabricate si bunuri de larg consum.

Logistica achizitiilor este una dintre principalele domenii functionale ale logisticii si studiaza procesul de deplasare a materiilor prime, materialelor, componentelor si pieselor de schimb de pe piata de achizitii catre depozitele companiei.

SA Keramin esteîntreprindere stabilă, mare, în curs de dezvoltare dinamică pentru producția de materiale de construcție de înaltă calitate: plăci ceramice, granit ceramic, ceramică sanitară, pietre ceramice și cărămizi.

Producția este realizată în strânsă colaborare cu cei mai importanți producători mondiali de echipamente pentru industria ceramică. Scopul JSC Keramin este de a produce produse de înaltă calitate pentru a satisface nevoile și cerințele clienților din Republica Belarus și din străinătate.

Obiectul studiului Această lucrare este o întreprindere industrială, iar subiectul esteactivități de logistică, în special departamentul de achiziții.

Scopul cursului meu este de a vă familiariza cu istoria întreprinderii Keramin OJSC, activitățile sale financiare și economice, precum și cu luarea în considerare a activităților de logistică. a acestei intreprinderiși pe baza informațiilor furnizate, propune măsuri de îmbunătățire a activităților logistice.

Sarcini:

1. familiarizarea cu activitățile întreprinderii Keramin OJSC;
2. studiul activității departamentului de achiziții;
3. luarea în considerare a conceptelor de management al stocurilor aplicate la OJSC Keramin;
4. sugerează-ți propriile modalități de îmbunătățire a departamentului de achiziții.

Pentru rezolvarea sarcinilor stabilite la redactarea unei lucrări de termen, s-au folosit următoarele surse de literatură: literatură educațională, publicații științifice, articole de jurnal, precum și un număr mare de publicații periodice și resurse de informare de pe Internet.

Capitolul 1

CARACTERISTICI ALE ÎNTREPRINDERII OJSC „Keramin”

1. Istoria creației și dezvoltării

Compania deschisă pe acțiuni „Keramin” este una dintre cele cele mai mari intreprinderi pentru producerea materialelor de constructii si produce o gama larga de placi ceramice pentru pereti, pardoseli, fatade (inclusiv granit ceramic "gres"), ceramica sanitara si caramizi ceramice. Forma de proprietate - mixtă (70% - proprietate de stat (Comitetul Executiv al orașului Minsk)).

Brandul Keramin este unul dintre liderii din țările CSI în ceea ce privește producția de plăci ceramice - 18 milioane de metri pătrați. pe an, iar obiectele sanitare - 1.500.000 de unități pe an. Peste 70% din produsele fabricate sunt furnizate direct în toate regiunile CSI, statele din regiunea baltică și în străinătate.

Producția de plăci ceramice include următoarele unitati de productie, a cărei activitate principală conform OKED - 26300:

1. Magazinul nr. 1 - magazin de preparare în masă (pregătirea maselor ceramice);
2. Magazin nr. 2 - produse principale (placi ceramice glazurate pentru placarea peretilor interiori);
3. Magazinul nr. 3 - produse principale (placi ceramice smălțuite pentru placarea pereților interiori; gresie pentru pardoseli „GRES”, granit ceramic);
4. Magazinul nr. 4 - principalele produse (placi ceramice pentru pardoseli, gresie pentru pardoseli "GRES" lustruite, gresie pentru placari interioare, gresie pentru placarea peretilor interiori, friza).

Producție auxiliară: un atelier de pregătire a producției de plăci ceramice, un serviciu de sisteme de automatizare, un serviciu de reparații mecanice pentru o producție de plăci, un serviciu de reparații și energie pentru o producție de plăci, atelier mecanic, atelier energie, atelier cazane, atelier reparatii si constructii, atelier transport intern in fabrica, atelier transport feroviar.

Fabrica „Stroyfarfor” - principalele produse: produse ceramice sanitare (lavoare, vase de toaletă, cisterne, piedestale, pisoare și bideuri), activitatea principală conform OKED - 26220, producția de produse din plastic pentru ceramică sanitară.

Fabrica de ceramică și atelier minier Minsk - principalele produse: cărămizi ceramice, argilă pentru producția de cărămidă și țiglă, activitatea principală conform OKED este 26400.

Tehnologia de producție a plăcilor este implementată folosind echipamente de la producători europeni de top precum " Sacmi "," Simac "," System „Și altele. Toate procesele sunt aproape complet automatizate și mecanizate.

În 1993, a fost inclusă în PA „Minskstroymaterialy”. program de stat denaționalizare și privatizare și la 29 aprilie 1994 a fost transformată în societate pe acțiuni deschise „Keramin”.

În 1996, președintele Republicii Belarus A.G. Lukașenko, în timpul căreia a fost prezentată prima linie tehnologică modernă pentru producția de plăci ceramice, a fost pusă în funcțiune în conformitate cu Planul principal reconstrucția întreprinderii, a cărei bază a fost echipamentul companiei italiene SACMI (Sakmi) - lider mondial în acest domeniu.

Suprafata ocupata 68, 76 hectare, inclusiv:

1. societate-mamă (str. Serova, 22);
2. Minsk zidarii(strada Osipovichskaya, 16).

Astăzi, Keramin OJSC este o întreprindere în creștere rapidă care operează cu utilizarea 100% a unităților de producție existente. Utilizare tehnologii moderneși echipamente avansate, respectarea strictă a cerințelor privind calitatea produselor și organizarea eficientă a producției au permis companiei pe acțiuni să câștige o poziție stabilă pe piața țărilor CSI, să ofere o creștere dinamică a producției și vânzărilor de produse.

JSC "Keramin" este unul dintre cei mai mari producători de plăci ceramice, obiecte sanitare și cărămizi de înaltă calitate din țările CSI. Concurența pe acest segment de piață este extrem de mare, mai ales având în vedere faptul că compania trebuie să concureze nu numai cu producătorii ruși, ci și cu produse de la spanioli, italieni, polonezi, cehi și alți producători străini. Pentru a menține competitivitatea corespunzătoare a produselor sale, Keramin OJSC investește continuu masiv în renovarea producției, extinde și actualizează în mod constant gama de produse și își îmbunătățește calitatea.

În prezent, Keramin OJSC a dezvoltat un program de creștere a volumelor de producție. În perioada 2012-2015, este planificată înlocuirea unităților tehnologice ale liniilor existente, care au funcționat de mai bine de 12 ani, ceea ce va crește producția de plăci ceramice până în 2015. până la 20 milioane m 2 pe an.

SA "Keramin" produce o gama variata de placi ceramice pentru pardoseli si pereti, granit ceramic "gres", fatade ventilate, caramizi ceramice, articole tehnice sanitare. Compania primește cea mai mare parte a încasărilor din vânzarea producției de gresie, aproximativ 75% din totalul vânzărilor.

Competitivitatea ridicată a produselor companiei este confirmată și de datele statistice. cercetare de piata... Deci, cota JSC Keramin pe piața de plăci ceramice din Republica Belarus în 2011. a constituit aproximativ 46,2% (în 2010 ponderea întreprinderii era de 36,6%), iar pe piața articolelor sanitare - 67,3% (49,7% în 2010). Creșterea vânzărilor de produse Keramin OJSC pe piața internă a întărit semnificativ poziția întreprinderii și a făcut posibilă introducerea pe piață a plăcilor ceramice și a ceramicii sanitare importate. Piața principală de export Federația Rusă unde peste 30 de producători ruși și peste 100 de producători străini de produse ceramice își oferă produsele, cota de piață a plăcilor ceramice a SA Keramin în 2011 a fost de aproximativ 6%, ceea ce indică calitatea sa ridicată și prețul competitiv.

SA "Keramin" este situată în sudul orașului Minsk, are căi de acces pentru livrarea materiilor prime și încărcarea produselor în vagoane. Principala bază de materie primă este în principal materii prime argiloase de înaltă calitate din zăcăminte ucrainene, feldspați (Rusia, Turcia); nisipuri, creta, dolomita, argile - depozite locale; frite (bază de glazură, angobe) - producție proprie, pigmenți ceramici (Italia, Spania), alumină (Rusia), etc. Are propriul parc de vehicule, care deservește producția, precum și transportul produselor pe teritoriul republicii. Își are transport feroviar, care deserveste operatiunile de productie si de manevra catre unitatea de sortare.

1.2 Analiza financiar-economică a întreprinderii

Luați în considerare principalii indicatori financiari și economici ai întreprinderii OJSC "Keramin".

Tabelul 1.1 - Caracteristici tipuri diferite profiturile întreprinderii OJSC „Keramin” pentru 2009-2011.

Index	2009	2010	2011
Preț activele nete, milioane de ruble	289516	348946	775860
Încasări din vânzarea de produse, lucrări, servicii, milioane de ruble	341794	415886	740662
Profit total, milioane de ruble	44708	51018	225714
Profit din vânzarea de produse, lucrări, servicii, milioane de ruble	24362	45712	184692
Profit net, milioane de ruble	34 065	39702	196382
Rentabilitatea produsele vândute, lucrări, servicii,%	8 , 34	13,4	37,02
Conturi de încasat, milioane de ruble	54559	94459	182612
Conturi de plătit, milioane de ruble	47147	31276	98037
Salariu mediu, mii de ruble	1292,9	1595,8	2617,6

Keramin "].

Tabelul arată o creștere a profitului în 2010 cu 6310 milioane de ruble. iar în 2011 cu 174 696 milioane de ruble. Rentabilitatea a crescut și în 2010 cu 5,06%, iar în 2011 - cu 23,62%. Salariu pentru 2009-2011 crescut de 2 ori. Cu toate acestea, creșterea conturilor de plătit în 2011 arată datoria întreprinderii față de alte organizații, care ar putea apărea atunci când documentele de decontare pentru mărfurile eliberate de întreprindere au fost achitate după primirea acestora.

Tabelul 1.2 - Dinamica volumelor de producție ale SA „Keramin” în perioada 2009-2011.

Produse și servicii	Unitate rev.	2009 fapt	2010 fapt	2011 fapt
Cărămidă	mln buc. conv. cărămizi	52,9	50,1	55,4
Placi ceramice, total	mii de mp m	14 007	17 097	17 858
incl. placare cu gresie	mii de mp m	7656	9 140	8 723
gresie	mii de mp m	6351	7 957	9 135
Produse sanitar-ceramice	mii buc.	1097	1052	1234

Notă - sursă [resursa internă a întreprinderii OJSC Keramin "].

Pentru perioada 2009-2011 se poate observa că s-a pus accent pe producția de plăci ceramice, acest lucru se arată mai ales în 2010, deoarece volumul producției a crescut cu 3090 mii mp. Producția de obiecte sanitare a crescut în 2011 cu 182 mii bucăți, precum și producția de cărămizi a crescut cu 5,3 milioane bucăți. conv. cărămizi.

Tabel 1.3 - Numărul de salarii al angajaților SA Keramin

Subdiviziunea structurală	Salarizare 2010
	Sclav.	Mâinile.	Specialist.	NS. servire	Total	Dintre aceștia, d/o
Atelierul nr. 1
Atelierul nr. 2
Atelierul nr. 3
Atelierul nr. 4
MKZ
Zd "Str-for"
management
Dept. achiziții
Total pentru Keramin OJSC	2442				3031
Număr planificat					3108

Notă - sursă [resursa internă a întreprinderii OJSC Keramin "].

Tabelul arată că primul loc în ceea ce privește numărul de angajați este ocupat de patru divizii pentru producția de plăci ceramice, dintre care atelierul nr. 2, specializat în producția de plăci ceramice vitrate pentru placarea pereților interiori, se distinge prin cel mai mare număr de personal de conducere și de lucru. Al doilea loc aparține fabricii Stroyfarfor, care este angajată în producția de ceramică sanitară. A treia este Fabrica de ceramică din Minsk.

Tabelul 1.4 - Dinamica producției, vânzărilor și exportului produselor SA Keramin

		Placă ceramică kaya, Total mii m2	Pentru placari interioare, mii m 2	Pentru etaj, mii m 2	Caramida, mii de buc.	Sanizdeliya, mii de unități
2009	Eliberare	14 007,3	7 655,8	6 351,5	52 906	1 096,6
	Export	10 908,2	6 559,8	4 348,4	5 860	709,7
		77,9	85,7	68,5	11,1	64,7
2010	Eliberare	17 097	9 140,4	7 956,6	50 128	1 051,8
	Export	13 312,4	7 343	5 969,4	5 515	625,5
		77,9	80,3	75,0	11,0	59,5
2011	Eliberare	17 858,3	8 723,1	9 135,2	55 437	1 234,2
	Export	12 619,3	6 605,4	6 013,9	5 913	658,4
		70,7	75,7	65,8	10,7	53,3

Notă - sursă [resursa internă a întreprinderii OJSC Keramin "].

În 2011, în ciuda impactului continuu al crizei financiare globale asupra economiilor majorității țărilor de vânzare, volumul total al exporturilor de produse Keramin în termeni valoric a crescut cu 2,92% și s-a ridicat la 81,368 milioane USD. Ponderea produselor de export în producția totală în anul 2011 a fost: 70,7% pentru plăci ceramice, 53,3% pentru obiecte sanitare și 10,7% pentru cărămizi ceramice. Geografia de export a produselor Keramin include 18 țări ale lumii: Armenia, Azerbaidjan, Ungaria, Georgia, Irak, Kazahstan, Canada, Kârgâzstan, Letonia, Lituania, Moldova, Rusia, Serbia, Turkmenistan, Uzbekistan, Ucraina, Cehia, Estonia .

capitolul 2

ACTIVITĂȚI LOGISTICE LA ÎNTREPRINDEREA OJSC „Keramin”

Serviciul de aprovizionare al Keramin OJSC include trei unități structurale: departamentul de achiziții, ateliere auxiliare ale VZT și ZhDT (servicii de transport).

Activitățile de logistică sunt desfășurate în principal de departamentul de achiziții și departamentul de logistică.

Departament achizițiile împreună cu alte departamente creează un proces unic care vizează satisfacerea cerințelor pieței și obținerea de profit pe această bază. Departamentul de achiziții interacționează îndeaproape cu departamente ale întreprinderii precum departamentul de producție, financiar, comerț și vânzări, tehnologic, juridic.

Figura 1 - Diagrama structurii organizatorice a departamentului de achiziții al SA „Keramin”

Să luăm în considerare principalele funcții ale departamentului de achiziții la întreprinderea SA Keramin.

Tabel 2.1 - Funcții îndeplinite în compartimentul achiziții al OJSC Keramin

Funcții	Nume unitate structurală	Poziția angajatului care îndeplinește funcția	Responsabilitățile postului în legătură cu îndeplinirea funcției
Furnizarea la timp și ritmică a întreprinderii cu resurse materiale și tehnice de calitatea cerută la cel mai bun preț, justificat economic	Departamentul de achizitii	Logistica departamentului de achizitii	Indeplinirea la timp a solicitarilor diviziilor companiei pentru materii prime si materiale. Pregătirea la timp a proiectelor de contracte cu furnizorii de modificări la termenii contractelor. Analiza condițiilor contractelor de furnizare și fiabilitatea aprovizionărilor Controlul îndeplinirii de către furnizori a obligațiilor ce le revin în baza contractelor, precum și oportunitatea îndeplinirii de către OJSC Keramin a obligațiilor sale față de furnizori prin depunerea la timp a documentelor necesare pentru plată sau rezilierea acesteia către departamentul de bugetare. Luarea de măsuri în timp util pentru a preveni deteriorarea întreprinderii furnizoare de bunuri calitate adecvată, livrare insuficientă, livrare întârziată etc. Intocmirea materialelor pe reclamatii catre furnizori in cazul incalcarii obligatiilor contractuale.
Optimizarea costurilor intreprinderii prin furnizarea Keramin OJSC cu bunuri si materiale de calitatea ceruta la un pret optim			Lucrați la proiectarea sistemelor logistice și implementarea lor la întreprindere Lucrați la identificarea și selecția furnizorilor de mărfuri, ținând cont de necesitatea stabilirii de legături economice pe termen lung Si etc.
Optimizarea stocului de depozit			Controlul depozitării mărfurilor primite Controlul utilizării prevăzute a bunurilor primite
Menținerea înregistrărilor operaționale în PC-ul „Galaktika”			Contabilitatea operațională a recepției de mărfuri Introducerea informațiilor despre contracte
Efectuarea planificarii pe termen scurt si lung			Întocmirea planurilor de lucru pentru luna următoare pentru luna în curs și transmiterea acestuia către aprobare către șef până la data de 25 a lunii curente Întocmirea unui buget de plăți pentru bunurile și materialele achiziționate și planificate pentru achiziție luna viitoare Întocmirea unui buget anual pentru bunurile și materialele achiziționate pentru anul următor Executarea altor ordine ale șefului de secție Înainte de a pleca în vacanță sau într-o călătorie de afaceri - întocmirea unui plan de lucru scris pentru perioada de absență și transmiterea acestuia șefului departamentului de achiziții

Notă - sursă [resursa internă a întreprinderii OJSC Keramin "].

Astfel, vedem că departamentul de achiziții îndeplinește cinci funcții principale, iar pentru implementarea acestora, adecvate sarcinile de serviciu logistician al departamentului de achizitii.

După ce am studiat și analizat vârsta, sexul, componența educațională a angajaților departamentului de achiziții al SA Keramin, a devenit posibilă furnizarea de date sub forma tabelului 2.2.

Tabel 2.2 - Componența angajaților care îndeplinesc funcții logistice

Numele indicatorului	Numărul de angajați care îndeplinesc funcții logistice
Cu studii superioare în economie
Cu studii superioare tehnice
Cu studii medii de specialitate
femei
Bărbați
Sub vârsta de 30 de ani
Cu vârste cuprinse între 31 și 45 de ani
Vârsta 46-55

Astfel, putem concluziona că în departamentul de achiziţii primează din punct de vedere cantitativ specialiştii bărbaţi. Tabelul arată că departamentul are mai mulți angajați cu studii economice superioare. De asemenea, puteți observa că cea mai mare parte a angajaților departamentului sunt la vârsta de 31-45 de ani.

Sistemul de livrare și depozitare a materiilor prime, materialelor, componentelor și echipamentelor joacă un rol cheie în activitatea întreprinderii.

Livrarea către întreprindere se realizează pe calea ferată sau rutieră, în funcție de mărimea lotului comandat.

Pe bilantul departamentului de achizitii se afla: depozite pentru materii prime, un depozit pentru containere din carton, salopete, paleti, un depozit central de materiale, un depozit metalic, un depozit HMS si un depozit pentru greutatea camioanelor. În plus, departamentul de achiziții deservește depozitul de depozitare temporară (TSW) al zonei de control vamal temporar (TDC).

Pentru comoditatea analizei diferitelor tipuri de depozite ale SA Keramin, prezentăm datele în Tabelul 2.3.

Tabel 2.3 - Scurte caracteristici ale depozitelor SA Keramin

Depozit	Tipul depozitului	Livrare la depozit	Descărcare
Depozit de materii prime	deschis	Argilele, caolinii, feldspații sunt livrate la depozit folosind transportul feroviar - „vagoane deschise”	Descărcarea se face cu un grab
Depozit de paleți (610 m 2 )	deschis		Descărcarea se realizează cu stivuitoare electrice
Depozit de carton (930 m 2 )	acoperit	Livrare la depozit pe calea ferată și rutieră	Descărcarea se face cu încărcătoare
Depozit central (450 m 2 )	acoperit	Livrare la depozit pe drum	Descărcare manuală + încărcătoare
Depozit pentru produse finite (minim 2000 m 2 )			Livrarea se face pe calea ferată și transportul auto
Depozit metalic (940 m 2 )			Descărcare - macara rulantă + încărcător

Notă - sursă [resursa internă a întreprinderii OJSC Keramin "].

În ceea ce privește depozitul de materii prime, atunci aprovizionarea departamentelor de pregătire în masă se face cu încărcătoare.

Pentru a gestiona stocurile din depozit și pentru a aborda eficient obiectivele pe termen scurt și lung, Keramin OJSC utilizează următoarele concepte logistice.

Metoda FIFO

Metoda de estimare a stocurilor la costul primelor achizitii in timp, "primul intrat - primul iesit" - "primul intrat, primul utilizat" - pentru productie (de vanzare), mai intai, stocurile in cantitatea primului lot si la se anulează prețul primului lot, apoi se anulează materialele din cantitate pentru al doilea lot și la prețul celui de-al doilea lot și așa mai departe, până la anularea cantității totale de stocuri consumate în lună.

Metoda FIFO se bazează pe ipoteza că stocurile intră în producție sau sunt vândute în ordinea în care au intrat în întreprindere. Aceasta înseamnă că stocurile trebuie anulate pe costul părților corespunzătoare, în ordinea cronologică a primirii lor. În condiții de inflație, metoda FIFO conduce la o subestimare a costului resurselor alocate producției, la o supraestimare a soldului acestora în bilanț și, în consecință, la o supraestimare a rezultatului financiar din activitatea principală și la o îmbunătățire. indicatori financiariîntreprinderilor. De aceea aceasta metoda recomandat pentru utilizare în cazul în care compania dorește să atragă investitori suplimentari.

Metoda LIFO

Metoda de estimare a stocurilor la costul ultimelor achiziții din timp, „ultimul intrat - primul ieșit” - „ultimul primit, primul folosit” - pentru producție (de vânzare), în primul rând, stocurile sunt anulate în valoare de ultimul lotul primit și la prețul ultimului lot, apoi materialele sunt șterse la cantitatea penultimului lot și la prețul penultimului lot și așa mai departe, până când se anulează cantitatea totală de stoc consumată în lună.

Metoda LIFO presupune anularea prioritară a stocurilor în producție sau vânzarea ultimelor loturi primite. Aici se folosește ipoteza că toate stocurile care intră în întreprindere par a fi stivuite unele peste altele și rezultă că stocurile primite mai întâi „se află mai aproape” și sunt în primul rând puse în procesul de producție sau de vânzare. Aceasta asigură supraestimarea valorii valorilor cheltuite pe valorile de producție sau vândute, subestimarea soldului acestora la sfârșitul lunii, ceea ce înseamnă o scădere a profiturilor și o deteriorare a performanței financiare a întreprinderii. Prin urmare, se recomandă utilizarea acestei metode în cazul în care compania dorește să reducă impozitul pe venit.

Optimizarea fluxului de materiale

Problema optimizarii fluxului de materiale de la sursa de origine la consumatorul final este in prezent o prioritate in tara noastra. Mișcarea fluxului de materiale constă în transportul articolelor de inventar (mărfuri și materiale), componente ale acestuia și opriri de mărfuri și materiale în depozite și locuri de muncă sub formă de stocuri. Optimizarea mișcării fluxului de materiale în logistică constă, așadar, în optimizarea transportului de mărfuri și materiale și în optimizarea nivelului stocurilor de diferite tipuri în diferite stadii de dezvoltare a proceselor de afaceri. Totodată, calculele de mărime a stocurilor de mărfuri și materiale amplasate pe autovehicule sunt legate de rezolvarea problemelor de optimizare a nivelului stocurilor.

Problema optimizării nivelului rezervelor apare în legătură cu binecunoscuta problemă a conținutului rezervelor.

Optimizarea nivelului de stoc se bazează pe calculul mărimii optime a comenzii (ORZ), realizând stocul la nivelul optim (vezi Figura 2). În acest caz, criteriul de optimizare este, de regulă, minim costul total asociat cu stocul.

Figura 2 - Dependența nivelului mediu al stocurilor de mărimea comenzilor

Costul total al creării și menținerii inventarului include:
1) costul depozitării stocului;
2) costul emiterii unei comenzi;
3) costul achiziționării unui lot care completează stocul sau costul unei comenzi.

Formula lui Wilson [4]

Q - volumul optim al unui lot după poziție [bucăți];
D este costul livrării unui lot de la furnizor [ruble];
S - cererea pentru o poziție [articole pe perioadă];
h este costul stocării unei unități de articol [ruble per articol pentru aceeași perioadă].

Această formulă este adesea citată în seminarii profesionale și manuale. Cu toate acestea, aplicarea sa în practică ridică adesea o mulțime de întrebări. Uneori sunt atât de multe încât logisticienii încep să se îndoiască de corectitudinea utilizării acestei tehnici. În ciuda atractivității aparente a formulei Wilson pentru rezolvarea problemei de optimizare a mărimii comenzii, posibilitățile de utilizare a acesteia, chiar și la nivel teoretic, sunt destul de limitate.
Derivarea formulei se bazează pe o serie de ipoteze, dintre care marea majoritate nu pot fi aplicate practicii de afaceri. Există multe astfel de presupuneri. În special, modelul este aplicat pentru un tip de produs, se presupune că nivelul cererii este constant pe perioada planificată, nivelul mediu al stocului este considerat jumătate din dimensiunea comenzii și pe baza acestui indicator , se determina costul detinerii stocurilor. În plus, timpul de livrare, intervalul de timp dintre livrări, costul plasării unei comenzi și prețul de achiziție sunt luate ca valori constante. Stocurile de transport (tranzit), pregătitoare, sezoniere și de asigurare (garanție) se iau egal cu zero; limitări ale capacității de producție a depozitului și pierderi din lipsuri. De asemenea, se consideră că fiecare comandă ajunge ca livrare separată, livrarea se primește la depozit în același timp, adică într-o singură perioadă contabilă, și că datorită ritmului constant de consum și expediere, acceptarea se efectuează la momentul în care nivelul stocului este zero.

Înainte de optimizarea liniei de program.

Chiar înainte de începerea lucrărilor de calculare a mărimii optime a lotului, sistemul de achiziții ar trebui să funcționeze armonios, prezicând în mod clar cererea, plasând o comandă numai atunci când este necesar și nu mai devreme sau mai târziu și în cantitățile în care există nevoia curentă. a întreprinderii. Dacă nu este cazul, atunci este prematur să optimizați volumul lotului de comandă - de fapt, să calibrați sistemul de achiziții; mai întâi trebuie creat acest sistem de achiziții. Principalele puncte ale unui astfel de sistem ar trebui să fie:

1. Prognoza cererii de bunuri.

Ar trebui să existe un model de prognoză a cererii care să ia în considerare sezonalitatea, utilizarea anterioară a unui produs sau serviciu, tendințe, informații furnizate cu participarea clienților și vânzătorilor etc.

1. Determinarea motivului de procedură.

Comanda către furnizor nu trebuie efectuată până când soldul oricăror mărfuri din depozite nu a atins un nivel critic, suficient doar pentru a asigura vânzări în nivelul potrivit satisfacerea cererii cu solduri de depozit înainte de a plasa o nouă comandă.

1. Determinarea nevoii companiei pentru un post.

Comanda ar trebui să fie de așa natură încât să asigure vânzări la nivelul dorit de serviciu înainte ca următoarea comandă să fie luată în considerare.

CAPITOLUL 3.

MĂSURI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A ACTIVITĂȚILOR LOGISTICE ALE OJSC Keramin

Departamentul de achiziții face parte din serviciul de aprovizionare al Keramin OJSC. Punctul forte a acestui departament este eficienta implementarii sarcinilor atribuite, bazata atat pe cunostintele speciale dobandite in diferite domenii, cat si pe experienta practica angajații din domeniul achizițiilor, înțelegând gradul de necesitate și urgență pentru a asigura un proces continuu de producție și activități de afaceri. Partea slabă este dependența de oportunitatea prelucrării cererilor de către departamentele Keramin OJSC, lipsa unei previziuni clare și a unei planificări pentru livrarea unor materiale din cauza planului de producție în schimbare frecventă și, în consecință, formarea stocurilor. în depozite, care la un moment dat nu sunt necesare.

Pentru funcționarea eficientă a logisticii de achiziții, o întreprindere trebuie să aibă informații despre ce fel de materiale sunt necesare pentru producerea produselor. Astfel de informații sunt cuprinse în planul de achiziții, al cărui scop principal este de a asigura coordonarea acțiunilor tuturor diviziilor întreprinderii în rezolvarea unor astfel de probleme de aprovizionare, cum ar fi determinarea necesarului și calcularea cantității de resurse materiale comandate; determinarea modului de achiziție și încheierea contractelor de furnizare a resurselor materiale; organizarea controlului asupra cantitatii, calitatii, timpilor de livrare si organizarea amplasarii resurselor materiale in depozit.

Pentru a nu crea stocuri inutile în depozite, este necesară optimizarea livrării unor materiale către întreprindere folosind livrarea centralizată, în careîntreprinderea furnizor și întreprinderea primitoare creează un singur organism, al cărui scop este optimizarea fluxului de material agregat. Pentru a face acest lucru, sunt dezvoltate scheme de livrare a produselor, sunt determinate dimensiunile raționale ale loturilor și frecvența de livrare; sunt dezvoltate rute și orare optime pentru livrarea produselor, se creează o flotă de vehicule specializate și se desfășoară o serie de alte activități.

Avantajele livrării centralizate sunt:

1. creșterea utilizării spațiului de transport și depozitare;
2. optimizarea stocurilor la producatorul si consumatorul de produse;
3. îmbunătățirea calității și a nivelului suportului material și tehnic al producției;
4. optimizarea dimensiunii lotului de livrări de produse;
5. lipsa dublării administrative;
6. un control mai bun asupra îndeplinirii obligațiilor de achiziție.

Procedura de pregătire a transportului centralizat.

Transportul centralizat este eficient atunci când se exportă sau se importă volume mari de mărfuri cu transporturi relativ mici. În acest caz, devine posibilă planificarea mai clară a lucrărilor punctului de încărcare și descărcare, datorită concentrării managementului.

Când pregătiți transportul centralizat, trebuie să efectuați următorii pași:

1. Efectuați un sondaj asupra traficului de marfă și identificați-i pe cel mai stabil dintre acestea;
2. Încheierea contractelor de transport de mărfuri și servicii de expediere de mărfuri;
3. Alegeți o metodă de efectuare a transportului centralizat;
4. Dezvoltarea rutelor standard pentru transportul mărfurilor;
5. Verificați conformitatea mașinilor de încărcare și descărcare cu fluxurile de marfă prelucrate și condițiile de efectuare a operațiunilor de încărcare și descărcare cu cerințele de protecție a muncii. Elaborarea de programe combinate pentru operarea vehiculelor și operațiunile de încărcare și descărcare;
6. Selectați tipul și calculați numărul necesar de vehicule. Dacă este necesar, încheie contracte de utilizare a autoturismului cu o altă organizație de transport;
7. Alegeți metode de monitorizare a funcționării unei mașini. Dacă este necesar, împreună cu proprietarii de marfă, organizați puncte de expediere liniare;
8. Alegeți un formular și stabiliți procedura de decontare pentru transport.

Administrația organizației care efectuează transport centralizat trebuie să monitorizeze sistematic funcționarea vehiculului la unități și să ia, împreună cu conducerea organizațiilor deservite, măsuri pentru îmbunătățirea procesului de transport și operațiuni de încărcare și descărcare, precum și să elimine încălcările identificate.

Eficiența transportului centralizat este alcătuită în principal din următorii factori:

1. creșterea ratei de utilizare a kilometrajului prin optimizarea rutelor vehiculelor;
2. creșterea ratei de utilizare a capacității de transport la transportul mărfurilor de loturi mici din cauza subgrupării;
3. timp de încărcare redus datorită organizării mai clare a muncii.

Îmbunătățirea indicatorilor tehnici și operaționali enumerați vă permite să reduceți necesitatea unei substații sau să efectuați un volum mai mare de muncă de transport.

Cea mai perfectă modalitate de organizare a fluxurilor de marfă auto de la întreprinderi este rutarea transportului. Dezvoltarea rutelor de livrare a mărfurilor ar trebui să ia în considerare:

1) specificul zonei geografice în care se efectuează serviciul;

2) localizarea consumatorilor în zona de servicii;

3) posibilitatea de a folosi vehicule

Dezvoltarea rutelor permite reducerea timpului de repaus al vehiculelor la încărcare și descărcare, precum și eliberarea unor resurse materiale importante pentru consumatori. In conditiile in care se definesc rutele dezvoltate si se respecta termenul de livrare, stocurile de productie ale consumatorilor pot fi reduse de 1,5-2 ori. În același timp, rutarea traficului vă permite să creșteți productivitatea vehiculelor și, în consecință, să reduceți numărul de material rulant care sosește la întreprindere cu același volum de trafic.

Metodele de rutare a transportului sunt împărțite în rutarea transportului prin transporturi auto și rutarea transportului transporturilor mici și, în funcție de utilizarea aparatului matematic, se împart în metode bazate pe modele de programare matematică și metode bazate pe algoritmi de probleme în teoria programării. Pentru a dezvolta rute, aceștia folosesc metode economice și matematice, metode de planificare a rețelei, materiale practice și alte surse. Rezultatul final ar trebui să fie un document care caracterizează programul de vânzări convenit, organizatii de transport si intreprinderi.

Metodele moderne de planificare economică și matematică sunt un mijloc care oferă o bază pentru rezolvarea multor probleme dificile de planificare și management. Aplicație tehnologia Informatiei vă permite să efectuați calcule pentru întocmirea planurilor optime prin alegere cea mai buna varianta dintr-un număr mare de posibile.

În perioada managementului economic centralizat, planificarea transportului între producătorii și consumatorii de produse a fost realizată cu succes în cadrul sarcinilor: transport și rutare. În această perioadă, ideea principală a sarcinii de transport a fost alocarea rațională, în ceea ce privește costurile de transport, a consumatorilor către furnizori (în principal transportul mărfurilor în vrac: construcții, agricole etc.). Scopul traseului de transport a fost de a minimiza kilometrajul total al vehiculului în timpul schimbului.

La programarea livrării, trebuie luate în considerare următoarele condiții:

1. Disponibilitatea produselor necesare la complexe de depozite, întreprinderi comerţ cu ridicata.

2. Disponibilitatea vehiculelor pentru deservirea complexului de depozite, întreprinderilor angro, ținând cont de produsele transportate și de încărcătura medie a vehiculului.

Calculul ar trebui făcut nu numai pentru numărul de vehicule în circulație, ci și pentru stocul în caz de avarii și alte circumstanțe.

3. Consumatorii de produse trebuie să asigure primirea la timp a produselor și operațiunile de descărcare.

Din punct de vedere practic, acțiunile noastre ar trebui să arate astfel:

1. Analizăm utilizarea vehiculelor care deservesc întreprinderea. Este necesar aici:

1. determina dinamica modificărilor volumului traficului şi gravitație specifică transport;
2. analizează performanța tehnică și operațională a vehiculelor în timpul transportului produselor;
3. determinarea denivelărilor de export și import;
4. produse către complexul de depozite pentru o anumită perioadă de timp (trimestru, lună);
5. vom determina posibilitatile de operatiuni de incarcare la complexul de depozite si descarcare la consumator.

2. Definim consumatorii de produse

Aici este necesar să se evidențieze consumatorii permanenți, sezonieri și temporari. Întocmim un card de consumator, în care îi introducem datele.

3. Determinați aprovizionarea zilnică cu produse.

Oferta zilnică este determinată prin împărțirea cererii anuale a consumatorilor la numărul de zile dintr-un an. După aceea, suntem de acord cu consumatorii asupra datelor primite.

4. Întocmim o hartă a locației consumatorilor, angrosilor și companiilor de camioane.

Efectuăm această etapă folosind o hartă a orașului, pe care punem coordonatele consumatorilor de produse, întreprinderea în sine și compania de transport auto care o deservește.

5. Determinați distanța de transport al mărfurilor (de la întreprindere la consumatori).

După cartografierea locației consumatorilor, a unei întreprinderi și a unei companii de transport, determinăm distanța de transport de la baza și depozitele consumatorilor. Să se argumenteze distanța medie de transport a produselor de la întreprinderi la consumatori.

6. Grupăm consumatorii după direcții și cantitatea de provizii.

Gruparea pe direcții face posibilă determinarea fluxurilor de trafic către diferite zone ale orașului. Volumul traficului în diferite zone este determinat prin întocmirea de cartograme.

7. Justificam si selectam tipul de material rulant pentru transportul produselor.

Alegerea tipului de material rulant ar trebui să fie precedată de o analiză amănunțită a naturii și condițiilor de transport. În acest caz, scopul nostru este să asigurăm satisfacerea deplină și de înaltă calitate a nevoilor firmelor și organizațiilor de aprovizionare și vânzări în transport la naib. O tip mai eficient de material rulant.

8. Calculăm un traseu rațional.

Aici facem o alegere în favoarea unui pendul sau a unui model circular de mișcare.

9. Întocmim grafice convenite pentru livrarea produselor către consumatori și dezvoltăm indicatori de stimulente economice pentru lucrătorii implicați în procesul de transport.

Formularea matematică a problemei de rutare depinde de tipul de traseu.

Transportul auto este unul dintre obiectele semnificative de aplicare a metodelor economice și matematice și a tehnologiei informatice. Odată cu apariția relațiilor de piață, natura și condițiile de muncă ale întreprinderilor angajate în transportul de mărfuri s-au schimbat radical. Activitatea companiilor de transport și expediție a fost dezvoltată pe scară largă, ceea ce a făcut posibilă concentrarea informațiilor despre transportul viitor în mâinile operatorilor de transport cu motor.[ 6 ]

CONCLUZIE

În urmă cu câțiva ani, conceptul de „logistică” era complet nou atât pentru afaceri în general, cât și pentru întreprinderile industriale în special. Acum nevoia de logistică este evidentă. Acoperă problemele de gestionare a mișcării fluxurilor de materiale în sferele producției și circulației, la nivel micro și macro.

Pe baza informațiilor prezentate se poate concluziona că logistica este foarte importantă în domeniul organizării activităților întreprinderii. Logistica vă permite să optimizați procesul de producție prin utilizarea rațională a resurselor întreprinderii și minimizarea costurilor, ceea ce aduce în cele din urmă întreprinderii un efect sub formă de profit economic și, de asemenea, vă permite să îmbunătățiți calitatea produselor sau serviciilor oferite.

Cu toate acestea, pentru dezvoltarea în continuare și funcționarea eficientă a întreprinderii, este necesară îmbunătățirea constantă activitati de logisticaîn special departamentul de achiziții. Acest lucru necesită aplicarea sistem centralizat livrare, care la rândul său va presupune o serie de schimbări în dezvoltarea de noischeme de livrare a produselor, rutare, dezvoltarea de noi programe de control al vehiculelor specializate și alte activități.

La achiziționarea în mod centralizat, se creează un departament cu autoritatea de a face achiziții în interesul tuturor departamentelor. Un astfel de sistem de achiziții are multe avantaje, astfel încât aproape toate întreprinderile, cu excepția celor mai mici, folosesc o abordare centralizată a achizițiilor.

LISTA SURSELOR UTILIZATE

1. Keramină. [ Resursa electronica]. - Mod de acces: http://www.keramin.com ... - Data accesului: 09.10.2014
2. Comitetul executiv al orașului Minsk. [Resursa electronica] .- Mod de acces: http: // minsk. guvern. de ... - Data accesului: 09.10.2014
3. Resursa internă a Keramin OJSC
4. Sterlingova A.N. Dimensiunea optimă a comenzii sau formula misterioasă a lui Wilson // Logistică și sistem. –2005. - S.62-71. [Resursă electronică]. - Mod de acces: http://ecsocman.hse.ru. - Data accesului: 09.10.2014
5. D. V. Kurochkin Logistica: un curs de prelegeri / D.V. Kurochkin. - Ed. a II-a, Rev. si adauga. - Minsk: FUAinform, 2012 .-- 272 p.
6. Utitskikh E.A. Metode de rutare a transporturilor // Conferințe științifice, reviste științifice [Resursă electronică]. - Mod de acces: http://www.rusnauka.com ... - Data accesului: 09.12.2014

Îmbunătățirea proceselor logistice ale distribuției întreprinderilor implică o întreagă gamă de activități, care pot include:

1. Creșterea vânzărilor prin optimizarea structurii sortimentului. Oportunitățile de vânzare ale unei întreprinderi sunt în mare măsură determinate de disponibilitatea stocurilor adecvate. Întreprinderi comerciale iar producătorii care oferă o gamă largă de produse alături de propriile lor produse folosesc achiziția pentru a crea și menține niveluri adecvate de stoc. Unul dintre subiectele de optimizare a structurii organizatorice a unei întreprinderi este gestionarea stocurilor, interacțiunea achizițiilor și vânzărilor în această materie.

Interesele vânzărilor, achizițiilor și ale întreprinderii în ansamblu în domeniul gestiunii stocurilor nu coincid. Distributia prefera sa aiba stocuri semnificative pentru fiecare grupa de produse din cea mai larga gama posibila pentru a putea satisface imediat orice solicitare a clientului. Purchase preferă să efectueze cele mai mari livrări cu ridicata posibile de la un număr limitat de furnizori. Întreprinderea trebuie să mențină inventarul în ansamblu la un anumit nivel, dacă este posibil, cu o deviere minimă constantă a capitalului. Este nerezonabil să se impună responsabilitatea gestionării stocurilor de mărfuri în întregime pe vânzări sau achiziții, fără reglementarea interacțiunii.

În practica întreprinderilor din Belarus, planificarea pe două niveluri este adesea folosită:

• - Pe baza planului de vânzări și a soldurilor de mărfuri din depozite, ținând cont de capacitățile furnizorilor și de livrările minime ale acestora, se preconizează achiziționarea de bunuri pe o perioadă lungă de timp. În acest caz, vânzările și achizițiile convin asupra unui program de livrare.
• - In cursul activitatilor de vanzare, abaterile de la plan sunt compensate prin achizitie prin mentinerea unui stoc minim pentru gama convenita. O scădere a stocurilor la limita inferioară servește drept bază pentru achiziționarea suplimentară a unui lot minim de mărfuri.

Această metodă funcționează, dar nu este întotdeauna optimă. Planurile de cumpărare și vânzări sunt coordonate o dată pe lună. O achiziție „automată” a lotului minim poate să nu fie profitabilă dacă următorul lot minim trebuie achiziționat într-o săptămână. Uneori are loc o „înghețare” a grupelor de mărfuri în depozite, pe care forța de vânzări o ignoră, fără a lua măsuri urgente de vânzare, deoarece optimizarea stocurilor nu este responsabilitatea lui.

Pe de altă parte, urmărirea stocurilor la un nivel superior de management este, de asemenea, nepractică. Construirea unei ierarhii verticale și aducerea problemelor operaționale la cel mai înalt nivel nu se justifică. Optimizarea inventarului este tocmai o problemă operațională care trebuie abordată zilnic.

În unele cazuri, o soluție eficientă a problemei poate fi obținută prin subordonarea achiziției către forța de vânzări. În acest caz, se efectuează o reorientare stimulente materiale vânzări de la profitul brut la profitul net.

2. Creșterea cifrei de afaceri a stocurilor. Datorită specificului activității, majoritatea resurselor financiare organizare comercială acumulate în inventar, prin urmare management eficient inventarul este o prioritate în economia comercială. Stocurile sunt aferente imobilizărilor corporale curente, formându-se capital de lucru organizare comercială. În funcție de gradul de lichiditate, acestea sunt active cu mișcare lentă, prin urmare, gestionarea eficientă a stocurilor de mărfuri va evita imobilizarea resurselor financiare și le va redirecționa către dezvoltarea strategică a activităților de tranzacționare.

Gestionarea eficientă a stocurilor vă permite, de asemenea, să găsiți modalități de optimizare a costurilor unei organizații comerciale în articole precum transportul și costuri de stocare... Fără o analiză preliminară a stocurilor și a preferințelor consumatorilor, decizia de a reduce costul întreținerii unui număr de depozite poate duce nu la economii, ci la efectul opus - o scădere a vânzărilor și a profiturilor ca urmare a unei penurii constante de mărfuri. Pentru a evita acest lucru, este necesar să se evalueze cererea clienților, capacitățile organizației existente în stoc, dinamica vânzărilor, locația clienților, capacitatea și locația depozitelor, costurile de transport și alte criterii. Aceasta este urmată de o analiză a utilizării alternative a fondurilor eliberate în cazul unei reduceri a costurilor de depozitare sau transport. Evaluarea este realizată printr-o analiză cuprinzătoare a impactului costurilor proiectate asupra indicatorilor cifrei de afaceri și a rentabilității.

• 3. Crearea unui departament de service. Unul dintre elementele politicii de produs este crearea unui departament de customer service. La înființarea unui departament de service, cifra de piață va trebui să ia trei decizii:
  • - ce servicii să includă în sfera serviciului;
  • - ce nivel de serviciu să oferi;
  • - sub ce formă să ofere servicii clienților.

Serviciile de service sunt incluse în listă după studierea părerii cumpărătorilor și constau în asigurarea: fiabilitatea livrărilor, promptitudinea furnizării cotațiilor la prețuri, posibilitatea de a obține consultanță tehnică, acordarea de reduceri, serviciul post-vânzare, amploarea rețea de vânzare cu amănuntul, garanții de înlocuire etc.

Un serviciu eficient pentru clienți presupune un nivel ridicat de garanție întreținere si reparatii; furnizarea de servicii clienților, termeni lungi garanții și servicii gratuite.

• 4. Îmbunătățirea organizării comerțului proces tehnologic... Principalele principii de organizare a proceselor tehnologice sunt:
  • - o abordare integrată a dezvoltării opțiunilor optime pentru vânzarea mărfurilor;
  • - conformitatea tehnologiei cu nivelul științific și tehnic modern;
  • - eficiență economică schema adoptată pentru vânzarea mărfurilor;
  • - mentinerea calitatii marfurilor.

O parte integrantă a oricărui proces tehnologic în comerț este serviciul direct pentru clienți, care este una dintre funcțiile sale principale, prin urmare, este necesar să se îmbunătățească constant lucrul cu clienții: să efectueze rapid și cu precizie decontări cu clienții, să ofere consiliere calificată cumpărătorului atunci când luarea unei decizii de cumpărare. S-a observat că cumpărătorii sunt cel mai probabil să viziteze magazinele cu asistenți de vânzări calificați.

• 5. Îmbunătățirea politicii de prețuri a întreprinderii. O scădere a nivelului de trai al populației duce, pe de o parte, la o scădere generală a cererii, însoțită de modificarea criteriilor consumatorilor de evaluare a bunurilor, iar pe de altă parte, la o creștere a costului de producție. Situația întreprinderilor este complicată de concurența acerbă, în special din partea producătorilor străini. Unul dintre principalii factori care reduc semnificativ riscul producătorului este capacitatea managerilor întreprinderii de a gestiona în mod optim prețurile pentru produsele lor, ținând cont de factorii de cerere de pe piață. Prețul este cel mai flexibil și mai semnificativ instrument al politicii întreprinderii. Orice produs trebuie sa aiba un pret acceptabil pentru piata si sa-i sublinieze calitatile distinctive, si trebuie sa fie disponibil retelelor de distributie adaptate cerintelor consumatorilor. În condiţiile actuale, din cauza scăderii puterii de cumpărare a populaţiei, decizia asupra preţurilor are consecinţe nu numai economice, ci şi sociale şi psihologice. Erori la acceptare decizii de management duce la consecințe morale și financiare semnificative. Nici măcar planurile de marketing și publicitate bine gândite nu vor putea neutraliza consecințele greșelilor anterioare în stabilirea prețurilor.
• 6. Desfasurarea activitatilor de publicitate si informare pentru stimularea vanzarilor. Activitățile de publicitate și informare includ:
  • - utilizarea reclamelor tipărite;
  • - utilizarea reclamei la transport;
  • - utilizarea reclamei media (radio, TV);
  • - utilizarea instrumentelor de internet (banner publicitar);

Astfel, ca urmare a revizuirii domeniilor de îmbunătățire strategia mărfurilor s-a aflat că sunt mai multe dintre ele și fiecare dintre direcții este caracterizată de multe activități.

Din analiza activităților comerciale și economice ale întreprinderii JLLC Mobile TeleSystems, au fost identificate puncte slabe în strategia de produs a acestei întreprinderi, cum ar fi:

• - lărgime insuficientă a sortimentului;
• - activități slabe de publicitate și informare ale întreprinderii;

Pentru eliminarea deficiențelor identificate, se propune luarea mai multor măsuri pentru îmbunătățirea politicii de produse a companiei și anume:

• 1. Realizați o campanie de publicitate pentru a stimula vânzările de echipamente telefonice.
• 2. Introduceți vânzarea de echipamente prin intermediul magazinului online.
• 3. Pentru stimularea vânzărilor, introduceți serviciile de creditare către cumpărători de către bănci în vederea achiziționării de sisteme split de uz casnic.
• 4. Să îmbunătățească viteza și eficiența decontărilor cu clienții prin înlocuirea casei de marcat cu un terminal POS care acceptă carduri de credit și acumulate din plastic pentru plată.

Pentru a demonstra eficacitatea măsurilor propuse, ar trebui să se calculeze efect economic de la implementarea lor la întreprindere.

Campaniile de publicitate complexe, inclusiv reclame în presă, la radio, televiziune, pe panouri publicitare de exterior, sunt construite pe aceleași idei publicitare și descoperiri creative, astfel încât capacitățile fiecărui mediu de publicitate să se completeze reciproc.

SRL "BelTechSystem" pentru o scară largă campanie publicitara Se recomandă utilizarea următoarelor medii de publicitate care nu sunt utilizate în prezent: publicitate radio, publicitate în aer liber, participare la o expoziție.

Ar trebui să utilizați o explozie publicitară puternică pentru a vă începe campania. Pentru a atinge acest obiectiv, puteți folosi o nouă reclamă radio și organizarea unei extrageri de premii pentru câștigătorii testului radio, unde puteți prezenta istoria companiei și prezentarea noilor aparate de aer condiționat.

Pentru a realiza o campanie publicitară va fi necesară întocmirea unui program radio pentru BelTechSystem LLC, conceput pentru două săptămâni. Programul radio va include informații publicitare și o extragere cu premii - un cupon pentru o reducere de 25% la cumpărarea unui computer. În doar două săptămâni vor fi extrase 8 cupoane.

Motivul pentru extragerea unui astfel de premiu: participanții vor fi exact acei cumpărători care intenționează să cumpere un computer, adică alegerea acestui premiu determină atragerea publicului țintă dorit.

Potrivit statisticilor, cel mai popular post de radio în acest moment este Unistar.

Z reclamă bucuroasă. = 8 * 10 * 120.000 + 350.000 = 9.950.000 de ruble.

unde 8 este numărul de lansări de program în două săptămâni, 10 este durata programului, min., 120.000 este prețul pentru 1 minut de derulare a reclamelor, ruble, 350.000 este costul realizării programului, ruble.

Deoarece se va face extragerea a 8 cupoane de reducere, volumul minim de vânzări după campania publicitară va fi:

P = 1.950.000 * (1-0,25) * 8 = 11.700.000 de ruble,

Unde 1950000 de ruble. - pretul mediu al unui calculator, 8 - numarul minim de calculatoare vandute ca urmare a unei campanii de publicitate, (1-0,25) ajustarea costului unui calculator tinand cont de reducerea cuponului.

Următorul punct al campaniei de publicitate este publicitatea în aer liber. Se propune folosirea de scuturi de 3*6 m si bannere. De regulă, panourile publicitare sunt folosite pentru publicitate cu imagini, pe bannere - mesaje informative despre vânzări, colecții noi etc. Alegem locul scuturilor pe baza experienței și a bunului simț. Operatorii pun la dispoziția companiei o hartă a orașului cu locația panourilor publicitare, iar managerii înșiși aleg zonele. Compania nu dezvăluie numărul exact de panouri publicitare, dar se știe despre un truc atunci când plasați reclame exterioare: panourile publicitare în centru și de-a lungul bulevardei, unde sunt multe mașini și adesea ambuteiaje, sunt coloana vertebrală a reclamei exterioare, ele. atârnă mereu în aceste zone. O altă parte a panourilor publicitare este mutată din loc în loc în fiecare lună, astfel încât oamenii să aibă impresia că întreg orașul este acoperit de reclamele BelTechSystem LLC.

20260 * (1,25 / 1,32) = 25325/26743 ruble. Valoare medie: 26034 mii de ruble. freca.

Vânzări minime estimate din toate activitățile promoționale:

11700 + 26034 = 37734 mii de ruble.

În termeni monetari, acesta va fi: 40.055 * 0,25 = 10.014 mii de ruble.

De remarcat, de asemenea, că introducerea de noi măsuri de publicitate nu înseamnă abandonarea campaniilor tradiționale - publicitate tipărită și pe internet pe site-ul BelTechSystem LLC.

Implementarea intretinerii tehnice a echipamentelor dupa vanzare. Din analiza concurenților BelTechSystem LLC se poate observa că unii dintre aceștia au avantaj competitivîn fața BelTechSystem LLC. Acesta este avantajul furnizării de servicii tehnice după vânzare.

Calculatoarele aparțin echipamentelor din prima categorie de fiabilitate și sunt proiectate pentru 10-12 ani de funcționare. În primul an de funcționare, toate defectele ascunse ale oricărui computer sunt de obicei dezvăluite. BelTechSystem LLC va oferi acest serviciu în perioada de garanție - un an. Acest serviciu se realizează conform contractului de două ori pe an - primăvara și toamna conform programului stabilit. Prin telefon, utilizatorul poate specifica ora sosirii comandantului, când îi este convenabil. Experții verifică funcționarea computerului în toate modurile. Dacă este necesar, curățați unitatea corespunzătoare, care poate fi defectă. După perioada de garanție, întreținerea va fi taxată.

Prin introducerea acestui serviciu, BelTechSystem LLC intenționează să crească vânzările cu cel puțin 10 unități pe an.

Calculăm efectul economic al evenimentului propus pe baza creșterii planificate a vânzărilor și a programului de service planificat. De asemenea, atunci când calculați acest indicator, nu uitați că în acest moment există 1507 computere suplimentare deja instalate în garanție. Prin urmare, pentru a evita negativitatea din partea clienților obișnuiți, este necesar să se ofere un serviciu acestei categorii de clienți.

Pentru calcul vom intocmi un tabel cu datele initiale.

Tabelul 10. Date inițiale pentru calcul

Notă. Sursa - dezvoltare proprie

Efectul economic anual al acestui eveniment este definit ca diferența dintre creșterea planificată a cifrei de afaceri și costul de întreținere a calculatoarelor, atât cele care sunt planificate a fi vândute pentru anul, cât și cele care au fost deja vândute.

E g = T - W = 19500 - 3950 = 15500 ruble.

Să alcătuim un tabel rezumativ al eficacității măsurilor propuse.

Tabelul 11. Eficacitatea măsurilor proiectate

Astfel, în urma calculelor, s-a dovedit fezabilitatea introducerii acestor măsuri.

 

Ar putea fi util să citiți:

• Artizanat din plastilină pentru ziua cosmonauticii;
• Ghicitori de școală - activitate distractivă pentru copii;
• Cum să modelezi un liliac de plastilină pas cu pas cu o fotografie;
• Brelocuri brodate Schema de brelocuri brodate;
• Joc de stație „târg”;
• Jocuri în tabăra de vară pentru copiii de școală primară;
• Concursuri de tabără pentru copii;
• Ghicitori pentru copii despre transport;