Instrumente Lean și esența lor. ABC-ul Lean Manufacturing - Metoda de semnare rutieră de management vizual în Lean Manufacturing

La locul de muncă gembaîn fiecare zi există diferite tipuri de abateri. Există două situații posibile la locul de muncă gemba: fie procesul este sub control, fie este scăpat de sub control. Prima situație înseamnă că operațiunile sunt fără probleme; aceasta din urma situatie este dificila. Practica de control vizual include demonstrarea explicită a obiectelor materiale gembutsu, hărți, liste și evidențe de lucru, astfel încât atât administrațiilor, cât și lucrătorilor să li se reamintească în mod constant toate elementele responsabile pentru succesul în calitate, cost și livrare (QCD) - de la demonstrație strategie generală la numerele de producție, la lista celor mai recente propuneri de raționalizare ale angajaților. Astfel, controlul vizual face parte integrantă din temelia locului de muncă acasă. gemba.

FACEREA PROBLEMELOR OBSERVABILE

Problemele trebuie să fie vizibile la locul de muncă gemba. Dacă abaterea nu poate fi detectată, nimeni nu poate controla procesul. Astfel, primul principiu al controlului vizual este acela de a pune problema în lumina reflectoarelor.

Dacă piese defecte ies de sub un pumn spart în presă și nimeni nu observă defectul, atunci în curând va trebui să te confrunți cu un munte de piese defecte. Mecanism echipat cu un dispozitiv jidohka, cu toate acestea, se va opri la începutul producției de defecte. Oprirea echipamentului vă permite să observați problema.

Când un oaspete al hotelului se apropie de tejghea și cere o aspirină sau o listă cu restaurantele din apropiere, nerespectarea hotelului este o respingere. Prin întocmirea unei liste cu cele mai frecvente solicitări ale oaspeților, administrația hotelului poate afla deficiențele serviciului, care ar trebui tratate. Acesta este managementul vizual: faceți vizibile abaterile pentru toți lucrătorii - manageri, supraveghetori și lucrători - astfel încât acțiunile de remediere să poată începe imediat.

O mulțime de informații care provin de la locul de muncă gemba, trece prin multe straturi de management înainte de a ajunge la conducerea de vârf, iar aceste informații devin mai abstracte și mai îndepărtate de realitate pe măsură ce se deplasează în sus. Totuși, acolo unde se practică managementul vizual, managerul poate vedea probleme de îndată ce merge la la locul de muncă gemba,și prin urmare poate da instrucțiuni fără întârziere, în timp real. Metodele de control vizual permit angajaților la locul de muncă gemba rezolva astfel de probleme.

Cel mai bun lucru care se poate întâmpla la locul de muncă gemba compania de producție trebuie să oprească linia atunci când este detectată o abatere. Taiichi Ono a spus odată că o linie de asamblare care nu se oprește niciodată este fie perfectă (ceea ce, desigur, este imposibil), fie incredibil de proastă. Când linia se oprește, toată lumea înțelege că există o problemă și face totul pentru a se asigura că linia nu se mai oprește din acest motiv. Oprirea liniei este unul dintre cele mai bune exemple de control vizual la locul de muncă. gemba.

NU PIERDI CONEXIUNEA CU REALITATEA

Dacă primul motiv pentru care există controlul vizual este acela de a face să apară probleme, al doilea motiv este de a ajuta lucrătorii și managerii să rămână în contact direct cu realitatea locului de muncă. gemba. Controlul vizual este o metodă practică de a determina dacă totul este sub control și de a avertiza dacă apare o anomalie. Când funcționează controlul vizual, toată lumea la locul de muncă gemba poate gestiona și îmbunătăți procesele pentru implementarea QCD.

CONTROL VIZUAL ÎN „CINCI M”

La locul de muncă gemba administrația trebuie să gestioneze cinci doamne: muncitori, mașini, materiale, metode și măsurători. Orice abatere asociată celor cinci M trebuie să fie vizibilă vizual.

Mai jos este o discuție mai detaliată despre controlul vizual în aceste cinci domenii.

LUCRĂTORI (OPERATORI)

Cum este un muncitor? Acest lucru poate fi măsurat prin numărul de propuneri de raționalizare făcute.

niy, gradul de participare la grupuri de lucru de calitate și date despre absenteism. De unde știi cine lipsește astăzi și cine ia locul absentului? Aceste probleme ar trebui să fie vizibile la locul de muncă. gemba.

Cum știi nivelul de calificare al unei persoane? Tabloul de bord la locul de muncă gemba poate arăta cine este calificat pentru a îndeplini ce sarcini și cine are nevoie de pregătire suplimentară.

De unde știi că operatorul își face treaba corect? Trebuie să fie

arată standardele definitorii moduri corecte performanța muncii - de exemplu, un standard cu un punct și o foaie de lucru standard.

Ce vom face cu materialul primit:

Dacă acest material s-a dovedit a fi util pentru dvs., îl puteți salva pe pagina dvs. de pe rețelele sociale:

Toate subiectele din această secțiune:

Dicţionar

Dicţionar
AQL: Acceptable Quality Level - nivelul acceptabil de calitate - interacțiunea dintre consumator și furnizor, care permite furnizorilor să livreze un anumit procent de defecte.

JK (jishu kanri): Jishu kanri în japoneză înseamnă control independent
Are de-a face cu participarea lucrătorilor la activități de rezolvare a problemelor (kaizen) ca parte a activităților lor zilnice sub conducerea managerului de linie; diferă de activ

Întreținere productivă totală
Monitorizarea generală a uzurii și deteriorării echipamentelor. Implementarea politicii Sistem de sugestii de politici

Muda: În japoneză, cuvântul „Muda” înseamnă „deșeuri”
Folosit în legătură cu managementul locului de muncă, se referă la o gamă largă de activități fără valoare, inutile. La locul de muncă (gemba), există doar două tipuri de activități

Raport de sperietură: vezi raportul Hiyari
SDCA: Standardizare - Execuție - Verificare - Acțiune - pași de bază pentru menținerea stării curente. Realizarea simultană a QCD: simultan

Concepte de bază ale conceptului kaizen
Managementul trebuie să învețe să implementeze câteva concepte și sisteme de bază pentru a implementa strategia kaizen: Kaizen și management

Kaizen și management
În contextul kaizen, managementul are două funcții: suport și îmbunătățire. (Consultați Figura 1-1.) Asistența se referă la activități de conformitate standardele actualeîn acelea

Proces versus rezultat
Conceptul Kaizen promovează o mentalitate orientată spre proces, deoarece procesele trebuie îmbunătățite pentru a obține rezultate mai bune. Nerealizarea rezultatelor planificate

Urmați buclele pdca / sdca
Primul pas în procesul kaizen este stabilirea ciclului plan-do-check-act (PDCA) ca un „vehicul” pentru a oferi

Calitatea este pe primul loc
Printre obiectivele principale, care sunt calitatea, costul și livrarea, calitatea ar trebui să fie cea mai mare prioritate. Nu contează cât de atractive sunt prețul și termenii de livrare pentru transpirație

Vorbește cu date
Kaizen este un proces de rezolvare a problemelor. Pentru ca o problemă să fie înțeleasă și rezolvată corect, trebuie identificată și colectate date relevante. Tortura

Următorul proces este consumatorul
Toată munca este o serie de procese, iar fiecare proces are propriul său client și furnizor. Materialul sau o parte a oricărei informații din procesul A (furnizor) funcționează și este perfect

Sisteme de bază de strategie kaizen
Aceste sisteme sunt de bază, ele trebuie implementate pentru implementare cu succes strategii kaizen: Control total al calității / management prin control total al calității

Controlul/managementul total al calitatii prin control total al calitatii
Unul dintre principiile managementului japonez este controlul total al calității (TQC), d în care în stadiile incipiente de dezvoltare a existat o tendință către controlul calității procesului. aceasta

Control deplin asupra uzurii și deteriorării echipamentului
Un număr tot mai mare de companii producătoare utilizează TPM (Total Equipment Wear and Breakage Control) atât în Japonia, cât și în întreaga lume. În timp ce TQM se concentrează pe

Sistemul de indicii
Sistemul de indicii este o parte integrantă a conceptului orientat individual al lui Kaizen. În acest sistem, tendința principală este spre obținerea beneficiului moral din participarea pozitivă la minister.

Activități în grup mic
Strategia kaizen include activități în grup mic. Grupuri mici - grupuri informale voluntare de personal al companiei organizate pentru rezolvarea problemelor din spațiul de lucru

Scopul unic al strategiei kaizen
Din moment ce kaizen a introdus conceptul de „îmbunătățire”, trebuie să știm care sunt aspectele performanței afacerii care au cel mai mult nevoie de îmbunătățire. Și răspunsul la această întrebare

GEMBA KAIZEN
În japoneză, cuvântul gemba înseamnă un loc real - un loc în care are loc o acțiune reală. Japonezii folosesc cuvântul gemba în vorbirea lor de zi cu zi. Când pământul s-a întâmplat

Gemba și administrația
În gemba, satisfacția clienților este adăugată unui produs sau serviciu, permițând companiei să supraviețuiască și să prospere. Figura 2-1 plasează gemba în structura organizatorică superioară.

Casa la locul de munca Gemba
În ceea ce privește managementul resurselor, la locul de muncă gemba există două activități majore de zi cu zi - și anume, întreținerea și sistemul de rezolvare a problemelor kaizen. Primul are

Standardizare
Pentru a atinge principiile QCD, compania trebuie să gestioneze corect diferite resurse în fiecare zi. Aceste resurse includ forță de muncă, informații, echipamente și materiale.

Cinci s "menaj rațional
„Cinci C” se referă la cele cinci cuvinte japoneze care formează menaj. În zilele noastre, cele cinci C au devenit aproape obligatorii pentru orice companie de producție. Expert în supraveghere-eu

Eliminarea acțiunilor de muda inutile
În japoneză, cuvântul muda înseamnă deșeuri, gunoi; cu toate acestea, folosirea cuvântului este posibilă și atunci când vine vorba de tot ceea ce nu generează venituri. Gemb la locul de muncă

Regulile de aur ale Gemba pentru managementul locului de muncă
Majoritatea managerilor preferă să lucreze la birourile lor de la locul de muncă și doresc să se distanțeze de evenimentele gemba la locul de muncă. Mulți manageri se confruntă cu realitatea

Mai întâi mergi la locul de muncă gemba
Responsabilitățile de management includ angajarea și instruirea lucrătorilor pentru a stabili standarde de lucru și a crea produse și procese. Administratia stabileste conditiile la locul de munca gemba

Standardizați pentru a preveni reapariția problemei
Sarcina managerului de la locul de muncă gemba este să implementeze QCD. Cu toate acestea, în fabrică apar zilnic probleme și abateri de tot felul; aceasta este o căsătorie, o oprire a mașinilor, o pierdere a obiectivelor de producție și aproximativ

Aplicarea regulilor de aur
Permiteți-mi să explic cum au fost aplicate aceste reguli de aur în propria mea experiență. Faxul devine un instrument esențial de afaceri. Ca consultant de sisteme de rezolvare a problemelor

Calitate: mai mult decât rezultatul
În acest context, calitatea înseamnă calitatea unui produs sau serviciu. Într-un sens larg însă, cuvântul se referă și la calitatea proceselor și a muncii care rezultă în acele bunuri sau servicii.

Managementul calitatii la locul de munca gemba
La locul de muncă gemba, calitatea este privită dintr-un unghi diferit de management, bazat pe lucrul asupra calității înainte de orice acțiune la locul de muncă (Upstream mana

Reducerea costurilor la locul de muncă gemba
În acest context, cuvântul cost nu înseamnă reducerea costurilor, ci managementul costurilor. În cursul managementului costurilor, sunt monitorizate apoi procesele de dezvoltare, producție și vânzare

Livrare
Livrare înseamnă livrarea la timp a unei cantități specificate de bunuri sau servicii. Una dintre sarcinile administrației este să livreze volumul necesar de bunuri sau servicii la timp pentru descărcare.

Îmbunătățirea calității și reducerea prețului sunt compatibile
O temă recurentă în acest capitol este aceea că îmbunătățirea calității și reducerea prețului sunt obiective compatibile. De fapt, calitatea este fundația pe care se construiesc costurile și livrarea. Fără creație

Menține și îmbunătăți standardele
Dacă lucrurile nu merg bine la locul de muncă gemba, de exemplu, apare o căsătorie sau clienți nemulțumiți, administrația trebuie să găsească un motiv, să ia măsuri pentru corectarea situației și cu

Standarde de operare
Înainte de a merge mai departe, să ne concentrăm asupra modului în care folosim cuvântul standard. În acest context, există două tipuri de standarde. Primul este standardele de management,

Caracteristicile cheie ale standardelor
Standardele au următoarele caracteristici cheie: 1. Reflectă cea mai bună, mai ușoară și mai sigură modalitate de a lucra. Standardele reflectă înțelepciunea și cunoștințele pe termen lung ale lucrătorilor

Istoria Kaizen
Povestea kaizen este un format standardizat pentru înregistrarea evenimentelor kaizen conduse de grupuri mici, cum ar fi cercurile de calitate. Este folosit și același format standardizat

KAIZEN / 1SO 9000 / QS 9000
Astăzi a devenit aproape obligatoriu pentru orice companie să aplice pentru un național sau certificare internațională standarde precum ISO 9000 sau QS 9000 dacă aceasta companie vrea să rămână

S: cinci etape de menaj
5S, cele cinci etape ale agriculturii, a fost dezvoltată prin muncă intensivă în context de producție. Companiile orientate spre servicii pot identifica cu ușurință condițiile concomitente

Cinci pași pentru o întreținere bună
Cei cinci pași ai menajului și denumirile lor japoneze sunt: 1. Seiri: Separați elementele necesare și opționale la locul de muncă gemba și scăpați de acestea din urmă.

Acțiuni muda inutile
Într-o zi, după ce a observat îndeaproape operatorii care lucrează la gemba, Tahiichi Ohno le-a spus muncitorilor: „Pot să vă rog să lucrați cel puțin o oră pe zi?” Presupunând că h

Activitățile inutile de supraproducție ale lui Muda
Rezolvarea problemei activităților inutile de supraproducție ale lui Muda este funcția managerului de linie, care este îngrijorat de probleme precum defecțiuni ale mașinii, respingeri și absenteism și care

Activitati de deseuri muda in zona stocului
Produsele prelucrate, semifabricate sau piese și stocuri deținute în stoc nu adaugă valoare. Mai degrabă, ei adaugă cheltuieli generale de tranzacție, ocupând spațiu și necesitând suplimentar

Acțiunile inutile ale lui Muda în zona reparației / deșeurilor
Un deșeu întrerupe producția și necesită reparații costisitoare. Prin urmare, ar trebui să scapi de căsătorie - aceasta este o mare risipă de resurse și putere. În mediul actual de producție în masă, greșit

Acțiuni de muda inutile - mișcări înainte și înapoi
Orice mișcare umană care nu are legătură directă cu adăugarea de valoare este neproductivă. Când o persoană merge, de exemplu, nu adaugă nicio valoare. În special, orice acțiune necesară

Acțiuni de muda inutile în zona de procesare
Uneori, tehnologia sau designul inadecvat duce la manipularea inutilă a mudei. Pregătirea excesiv de lungă sau depășirea prelucrării, curse de presa neproductive și

Acțiuni de muda inutile în timp ce așteptați
Acțiunile inutile ale Mudei în așteptare au loc când mâinile operatorului sunt nemișcate; când munca operatorului este blocată din cauza dezechilibrului liniei, piese lipsă etc.

Acțiuni de muda inutile în timpul transportului
La locul de munca gemba exista toate tipurile de transport - camioane, ascensoare si benzi transportoare. Transportul este o parte esențială a operațiunilor, dar circulația materialelor sau a mărfurilor nu

Fundația Gemba la locul de muncă acasă
După cum se arată în capitolul 2, casa gemba la locul de muncă se bazează pe o bază solidă a activităților de implicare a angajaților, cum ar fi munca în echipă, îmbunătățirea dispoziției, autodisciplina, lucrătorii.

Întreprindere educațională
Bill Ford, profesor emerit, Centrul de vizitare pentru cercetare în relații industriale, Universitatea din New South Wales, Australia, susține ideea întreprindere educațională... El citează sus

Sistem de propuneri raționale și grupuri de lucru pentru calitate
O parte importantă a structurii casei de la locul de muncă gemba este sistemul de raționalizare și cercurile de calitate - dovadă că angajații sunt implicați activ în sistemul de rezolvare a problemelor.

Construirea autodisciplinei
Inutil să spun că autodisciplina este piatra de temelie a conducerii casei unui gemba. Lucrătorii autodisciplinați pot avea încredere că vor raporta programul de lucru; menţinerea curăţeniei, ordinii şi

Materiale (editare)
De unde știi dacă materialul este alimentat fără probleme? De unde știi că ai mai mult material decât poți manipula și că produci mai multe bunuri decât ar trebui? Când este specificat de mi

Măsurătorile
Cum puteți verifica dacă procesul decurge fără probleme? Instrumentele trebuie să fie etichetate clar pentru a identifica intervalele de operare sigure. Benzile sensibile la căldură ar trebui să fie

Implementarea standardelor
Când ajungem la stația de lucru gemba, controlul vizual oferă măsuri de performanță. Observăm o abatere când găsim casete suplimentare lângă linie; când căruciorul pentru

Stabilirea obiectivelor
Al treilea scop al managementului vizual este de a clarifica sarcinile de îmbunătățire. Să presupunem că cerințele externe obligă instalația să reducă timpul de instalare al uneia dintre prese pentru w

Rolul managerului în managementul locului de muncă gemba
Se întâmplă adesea ca managerii de la locul de muncă gemba să nu-și cunoască exact responsabilitățile. Ei participă la activități precum stingerea incendiilor, recensăminte și atingerea cotelor.

Controlul parametrilor de intrare
(FUNȚ DE MUNCA, MATERIALE ȘI MECANISME) Managerul este persoana responsabilă cu conducerea a aproximativ 20 de operatori la locul de muncă gemba și așa mai departe.

Definirea sarcinilor

Certificare pentru cea mai bună linie de asigurare a calității
De peste 20 de ani, așa-numita abordare Acceptable Quality Level (AQL) nu a fost folosită în Japonia. AQL este un sistem de asigurare a calității care permite furnizorilor să furnizeze anumite produse

Harta 3 Etape de certificare
PASUL 1 Determinarea celei mai bune linii QA PASUL 2 Activitate de rezolvare a problemelor kaizen PASUL 3 Cerere de aprobare Lider PASUL 4 Pr

Definirea sarcinilor
În dinamica de astăzi și mediu competitiv administrația îndeplinește cerințe din ce în ce mai stricte din partea clienților care caută o calitate mai bună, preț scăzut si livrare rapida Numai eu

Funcțiile pseudo-manageriale ale managerilor la locul de muncă gemba
După cum am menționat mai devreme, jobul unui manager este împărțit în două sarcini principale la locul de muncă gemba: întreținere și îmbunătățire. Menținerea înseamnă menținerea status quo-ului – adică către manager

Condiții necesare pentru definirea cu succes a îndatoririlor și responsabilităților angajaților companiei „acolo”
Instructiuni de muncaîndatoririle și responsabilitățile diferiților manageri gemba ai Toyota Astra Motor sunt clar definite în

Formare la locul de muncă
Principala metodă de instruire la Toyota este formarea la locul de muncă pentru a oferi lucrătorilor abilitățile și abilitățile necesare. Pentru acest program de antrenament, Toyota

Identificarea problemelor potențiale
HIYARI relatează că TAM (Toyota Astra Motor Company) are două programe speciale care vizează avertizare

Principalele procese de producție
Pentru a atinge obiectivul de calitate, preț și livrare (Calitate, Cost, Livrare; QCD) și pentru a satisface nevoile consumatorului, precum și cerințele acestuia, este necesar ca în

Organizarea productiei continue
Cu un sistem de producție pull, toate procesele trebuie organizate astfel încât produsul să treacă prin diferite stații de lucru în ordinea în care funcționează

Impactul sistemului just-in-time (LT) asupra altor industrii
Aisin Seiki a implementat cu succes munca just-in-time (LT) în producția de saltele, într-un mod special afaceri sezoniere caracterizată printr-o varietate de cereri. Companie

Conceptul de rezolvare a problemelor la locul de muncă de 2 zile Gemba Kaizen și Conceptul corporativ general Kaizen
Când mergi la locul de muncă (gemba) și observi cum lucrează lucrătorii tăi, cum se mișcă materialul, cum este organizat echipamentul, te mulțumește și acceptă

Din 1980, Institutul Kaizen a găzduit evenimente de rezolvare a problemelor la locul de muncă (gemba kaizen) în Statele Unite, Europa, America de Sud și alte părți ale lumii. Consultanți institut VM

Cercetarea sociologică
MK Electronics Company Exemplul de mai jos arată cum principiul gemba-gembutsu și

Performanță fără cusur
La o inspecție mai atentă, vizitatorii parcurilor companiei pot observa că containerele de gunoi sunt instalate peste tot. În timpul vizitei mele recente, am numărat șase astfel de containere în acea lună.

Atelier de presă
Următorul caz arată cât de strâns este interconectat principiul siguranței și menajului. S-a întâmplat într-o zi ploioasă de iunie într-un magazin de presă din Japonia.

Cum sistemul Five C (5S) a eliminat nevoia de a muta instalația de matriță
Această poveste este despre implementarea sistemului Five Cs (5S) într-o companie de anvelope. Ca și în exemplul anterior, va arăta și importanța implementării „Cinci C” pentru eficientizarea producției.

Cum să scapi de inutil
activități (muda) la Sunclipse Sunclipse este situat în Commerce City, California, SUA. Ea

Aveți încredere în munca angajaților
Câțiva ani mai târziu, Sunclips a aplicat tipuri diferite conceptul de rezolvare a problemelor (kaizen), care implică angajații companiei. (Sunclips preferă termenul „angajați” termenului „lucrători

Inovație fără sfârșit
Fiecare departament al companiei are un consultant care dezvoltă o varietate de programe pentru a convinge angajații să susțină inovația. Fiecare departament are, de asemenea, o echipă care să rezolve problemele

Arborele dorințelor
Principalele activități ale Diviziei Orange a lui Kent H. Eandsberg Sunclipse sunt administrarea, distribuția, depozitarea și vânzarea

Cum poate fi folosit conceptul de rezolvare a problemelor ("kaizen") în tehnologia de vânzări?
Divizia Kent H. Landsberg a Kent H. Landsberg este una dintre cele mai profitabile în vânzarea nu numai a produselor proprii, ci și a celorlalți producători.

Tabloul de punctaj al efortului angajaților: dolari de calitate
Un alt semn distinctiv al conceptului de rezolvare a problemelor ("kaizen") este un sistem de evaluare a contribuțiilor angajaților numit "dolari pentru calitate" ("Q dolari"). Suma de dolari poate fi

Necesitatea unei instruiri suplimentare
Când echipa Excel care lucra la Programul de abilitare a lucrătorilor elabora materiale de instruire pentru echipele de producție

Activitate și responsabilitate
Conducerea de top a Excel a realizat de ce este nevoie de schimbare cultură corporatistă... Concurența globală ne obligă să îmbunătățim constant calitatea, prețul și transportul.

Schimbări organizaționale
Pentru a implementa conceptul de rezolvare a problemelor (kaizen) la Leyland Truck, Oliver a făcut trei schimbări majore în structura organizatorică a companiei: 1) introducerea unui bloc de afaceri

Proces prelungit de conducere
Structura tradițională de management pune multe obstacole în construirea unei organizații cu noi mandate de personal. Deși, orice mișcare către o piramidă lărgită, mai extinsă cu

Dezvoltarea unor sisteme eficiente
A treia schimbare în organizarea structurii de conducere a îmbunătățit procesul de lucru în sine. Oliver oferă următoarele observații asupra acestui punct: Note privind înlocuirea instrumentelor vechi și

Schimbarea culturii corporative
Există o vorbă japoneză că statuia lui Buddha se va prăbuși dacă o persoană nu își pune sufletul în ea. „Chiar și după ce Layland a urmărit îndeaproape aspectele programului de blocuri de afaceri, cum ar fi

Sprijinirea inițiativei lucrătorilor
Dându-și seama de acest lucru, John Oliver a decis să încurajeze lucrătorii să facă schimbări în companie. „Cu ajutorul consultanților, am oferit fiecărui lucrător posibilitatea de a-și exprima adevărata părere.

Învățând din experiența companiei lbro
Lnhr & Bromkamp GmbH (Löbro) (Lcbgo) din Of-fenbach, Germania, face parte din GKN și este angajată în producția de îmbinări cu viteză constantă. Compania Löbro și

Privind spre viitor
Concentrându-se pe controlul uzurii și daunelor echipamentelor (TPM) în procesul de implementare a conceptului (kaizen), compania și-a definit următorul set de sarcini pentru sine. Prima dintre ele garantează

Gemba Time
FIGURA J Politica de management devine implicarea lucrătorilor în management. Ca urmare a acestor acțiuni, Siemens Ostkamp a reușit să reducă numărul de

Depășirea dificultăților inițiale
CULEGEREA DATELOR STATISTICE Prima provocare cu care s-a confruntat CEO-ul Reinhard Straihammer a fost problema culegerii de informații statistice la locul de muncă.

Probleme organizatorice
Următoarea provocare pentru Strahammer a fost structura organizatorică a întreprinderii în sine. Structura organizationala repetă Siemens Ostkamp structură funcțională inainte de

Menținerea conceptului kaizen în acțiune
Pe măsură ce lansările de strategie și auditurile intră în acțiune, spune Strayhammer, următoarea provocare este menținerea conceptului în acțiune, așa cum a fost implementat până acum.

Idei care urmează conceptul de rezolvare a problemelor kaizen
daca ai bună idee Vă rugăm să precizați aici: 1. Așa am tratat problema. Data: Asa o sa ma descurc

Actiunile urmatoare
Procesul de rezolvare a problemelor (kaizen) a dus la următoarele activități: Studiul de fezabilitate al sistemului de transport aerian. Analiza tehnică

Raportarea alarmelor ca instrument de îmbunătățire a calității
În 1985 director clinici dr Takashi Inoue, a aflat despre utilizarea rapoartelor de alarmă în industria de producție. Conform acestui sistem, de fiecare dată când operatorul este la serviciu

Grupuri de lucru pentru îmbunătățirea calității
O alta trăsătură caracteristică conceptul (kaizen) la clinica Inoue este un an Numărul de grupuri de lucru Numărul de persoane angajate în ele

Următorul pas: aplicarea conceptului de rezolvare a problemelor (kaizen) din partea furnizorului
La scurt timp după introducerea noilor proceduri, angajații din departamentele de logistică și operațiuni au format un grup, care includea persoane implicate în controlul calității și producție.

Economisire
Activitatea kaizen la care a lucrat grupul pilot a economisit 34.000 de pesos argentinieni pe an. Aplicarea acelorași proceduri în alte zone în care s-a efectuat montajul

Toate informațiile se concentrează: infotech
Activitatea Infotech în Italia este de a pune la dispoziție clienților echipamente de copiat și fax, precum și implementarea de suport tehnic și reparații și alte bunuri de larg consum.

Schimbarea procesului
Fidelity folosește, de asemenea, filosofia conceptului de rezolvare a problemelor (kaizen) pentru a-și schimba procesele de afaceri. Următorul tabel prezintă modelul de modificare procentuală

Jinlabadi
Compania A are o strategie globală cunoscută sub numele de cele cinci strategii de bază. Una dintre aceste „Cinci strategii de bază” este un sistem de producție care include producția

Experiența mea cu
conceptul de rezolvare a problemelor (kaizen) Lucrarea mea asupra conceptului de rezolvare a problemelor (kaizen) a fost complet firească. Din moment ce ea este percepută de mine ca singura cale

Lean manufacturing (sistemul Lean) este abordare specială la organizarea managementului la întreprindere. Acesta urmărește îmbunătățirea calității muncii prin reducerea deșeurilor. Michael Weider vorbește despre complexitatea acestui concept în cartea sa. Instrumente lean manufacturing sunt utilizate în toate etapele întreprinderii - de la proiectare până la vânzarea produselor. Să le luăm în considerare mai detaliat.

Instrumente Lean și esența lor

Principiile de bază au fost dezvoltate la sfârșitul anilor 1980 și 1990. Scopul principal al sistemului este de a reduce acțiunile care nu adaugă valoare produsului lansat pe tot parcursul acestuia ciclu de viață... Atunci când alegeți instrumente și metode de producție slabă, trebuie să vă ghidați după următoarele principii:

Dezvoltați leadershipul la fiecare nivel de management al procesului.
Liderii de echipă ar trebui să dezvolte strategii pe termen lung și pe termen scurt folosind feedback-ul de la subordonații lor.
Fiecare lider este responsabil pentru rezultatele implementării propriilor proiecte.

Utilizarea instrumentelor de producție lean se concentrează în primul rând pe îmbunătățirea calității muncii. Ar trebui să fie evaluată la toate nivelurile și rezultatele obținute să fie primite de toți angajații. Întreprinderea trebuie să elaboreze instrucțiuni și reguli clare pentru fiecare grup de specialiști. În același timp, este necesar să se asigure relația lor strânsă și asistență reciprocă. Este necesară instruirea personalului în Pe termen scurt identificați erorile de producție și remediați-le la fel de repede. Pentru a implica toți angajații în implementarea conceptului, trebuie dezvoltate anumite standarde parametri cheie calitate.

Instrumente Lean: mini-ghid

Sarcina principală a managementului întreprinderii, străduindu-se să îmbunătățească calitatea produselor prin reducerea pierderilor, este crearea unei scheme de acțiuni bine dezvoltate. Elaborarea instrucțiunilor și regulilor ar trebui să asigure formarea unui sistem integral, să crească motivația personalului. Ei trebuie să aibă o legătură logică unul cu celălalt. Sistemul distinge următoarele instrumente de bază ale lean manufacturing:

Management vizual.
"Fix la timp."
Procese de operare standard.
Cartografiere.
Organizarea locurilor 5S.
Calitate încorporată.

TPM

Întreținerea productivă totală este o întreținere totală a procesului. După cum s-a menționat mai sus, instrumentele de producție slabă au ca scop reducerea deșeurilor. În mod obișnuit, acestea sunt asociate cu timpul de nefuncționare al echipamentului rezultat din defecțiuni și întreținere redundantă. Ideea principală a TRM este de a implica toți angajații întreprinderii în proces, și nu doar specialiștii serviciilor individuale. Astfel, fiecare angajat trebuie să cunoască specificul întreținerii echipamentelor și să poată remedia rapid problema singur. Succesul utilizării TPM depinde de cât de corect este transmisă ideea și de cât de pozitiv este percepută de către personal.

Etapele TPM

Implementarea instrumentelor lean manufacturing necesită aderarea la un model dat. Particularitatea TPM este că, pe baza acestei abordări, este posibilă o transformare planificată și fără probleme a sistemului de servicii care operează la întreprindere într-unul mai perfect. Pentru aceasta, în cadrul TRM, sunt prevăzute următoarele etape:

Reparație operațională. Ea implică o încercare de a îmbunătăți sistemul existent prin identificarea punctelor slabe ale acestuia.
Serviciu bazat pe prognoze. Este vorba despre organizarea colectării de informații despre problemele existente în funcționarea echipamentelor pentru analiza ulterioară a datelor. În același timp, este planificată întreținerea preventivă a utilajelor.
Mentenanta corectiva. În cadrul său, echipamentul este îmbunătățit pentru a elimina cauzele defecțiunilor sistematice.
Serviciu offline. Presupune repartizarea functiilor legate de asigurarea bunei functionari a utilajelor intre serviciile de reparatii si intretinere ale intreprinderii.
Imbunatatire continua. Acest element include toate instrumentele Lean. Îmbunătățirea continuă înseamnă de fapt implicarea angajaților într-o căutare constantă a cauzelor pierderilor și sugerarea modalităților de eliminare a acestora.

Management vizual

Reprezintă un aranjament de piese, unelte, operațiuni de fabricație și informații de performanță, astfel încât acestea să fie clar vizibile. Acest lucru va oferi participanților la proces posibilitatea de a evalua starea întregului sistem dintr-o privire. Implementarea managementului vizual se realizează în mai multe etape:

Se organizează locuri de muncă.
Sunt vizualizate informații importante despre siguranță, standarde de calitate, ordinea operațiunilor și utilizarea echipamentului.
Se arată rezultatele și se evaluează eficacitatea proceselor.
Deciziile se iau în funcție de informațiile vizualizate.

Proceduri standard

Trebuie remarcat faptul că instrumentele de lean manufacturing sunt proiectate în așa fel încât utilizarea lor să poată fi realizată doar într-o manieră integrată. În caz contrar, activitatea nu va aduce efectul scontat. În cadrul sistemului, sunt elaborate instrucțiuni speciale, care determină succesiunea etapă cu etapă a executării oricărei operațiuni. Recomandările verbale sunt fie distorsionate, fie uitate. În acest sens, acestea sunt înlocuite cu instrucțiuni scrise pentru care există următoarele cerințe:

Ele trebuie înțelese rapid. Pentru aceasta, în loc de texte lungi, se folosesc diagrame, desene, fotografii și simboluri speciale.
Revizuit și actualizat în mod constant în conformitate cu modificările în ordinea operațiunilor.
Dezvoltat împreună cu angajații. Acest lucru le va asigura valabilitatea și va oferi o experiență pozitivă.

Fix la timp

Just In Time este o modalitate de a scurta durata ciclu de producțieși presupune furnizarea de servicii, materiale și alte resurse numai atunci când sunt necesare. Acest lucru vă permite să desfășurați următoarele activități:

Reduceți dimensiunile loturilor la cele mai puțin profitabile din punct de vedere economic.
Echilibrați numărul de angajați, echipamente, material.
Produse „Pull” - productivitatea operațiunilor curente este determinată de nevoile celor viitoare.
Utilizați metode audiovizuale pentru a monitoriza starea produsului și utilizarea mașinii.
Delegați luarea deciziilor pentru gestionarea circulației mărfurilor la cel mai scăzut nivel posibil.

Cartografiere

Prezintă procesul de creare a unei diagrame grafice simple care ilustrează clar fluxurile de informații și materiale care sunt necesare pentru a furniza servicii sau produse utilizatorilor finali. Cartografierea vă permite să identificați imediat blocajele și, pe baza rezultatelor analizei sale, să determinați operațiuni și costuri neproductive. Pe baza acestuia, se elaborează un plan de îmbunătățire. Ca timp de creare a valorii, se obișnuiește să se ia perioada de lucru, prin care produsul este transformat, astfel încât consumatorul să fie gata să plătească pentru el. Fluxul creației reprezintă toate acțiunile care sunt necesare pentru a-l produce. După cum arată practica, pierderile la majoritatea întreprinderilor sunt de până la 80%.

Etapele creării unui circuit

Cartografierea include următoarele activități:

Documentarea stării actuale. În această etapă, procesul de creare a unei valori (sau a unui grup al acestora) este descris în detaliu. În acest caz, sunt indicate toate stările și operațiunile, timpul necesar, numărul de fluxuri de informații, numărul de angajați și așa mai departe.
Analiză. Cartografierea se face pentru a identifica acțiunile care formează și nu formează valoarea produsului. Unele dintre acestea din urmă nu pot fi eliminate (de exemplu, contabilitatea). Cu toate acestea, acestea trebuie optimizate cât mai mult posibil. Altele pot fi eliminate sau unificate. Pentru a implementa aceste sarcini, este necesar să aflați cerințele clientului pentru calitatea produsului și proprietățile sale de consum. Pe baza acesteia se stabilesc acele caracteristici care nu pot fi excluse sub nicio formă și cele care pot fi corectate prin acord.
Crearea unei diagrame a stării viitoare. Această hartă reflectă situația ideală după ce au fost făcute toate modificările planificate. În același timp, pierderile ascunse sunt dezvăluite pentru eliminarea lor ulterioară.
Elaborarea unui plan de îmbunătățire. În această etapă, se determină metode de tranziție la starea ideală (viitoare), se atribuie sarcini specifice, se stabilesc termene limită și persoanele responsabile pentru implementarea programului.

Calitate încorporată

Această tehnică vă permite să gestionați starea produsului direct la locul creării acestuia. Calitatea încorporată oferă:

5S

Acest sistem presupune distributie eficientași organizarea spațiului de lucru. La fel ca și alte instrumente Lean, face zona mai gestionabilă și economisește timp. Sistemul include:

Triere.
Utilizarea rațională a spațiului.
Curatenie.
Standardizare.
Îmbunătăţire.

Sistemul 5S vă permite să reduceți numărul de erori în documente, să creați un climat confortabil în întreprindere și să creșteți productivitatea. Avantajul incontestabil al acestui instrument este absența necesității de a folosi noi teorii de management si tehnologie.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

1. A se sprijini

pierderea producției de management slab

A se sprijini - un concept de management al întreprinderii de producție bazat pe efort constant pentru a elimina toate tipurile de pierderi. Lean Production presupune implicarea fiecărui angajat în procesul de optimizare a afacerii și focalizarea maximă pe client. A apărut ca o interpretare a ideilor sistem de producere a companiei Toyota de către cercetătorii americani ai fenomenului său.

Taiichi Ohno (1912-1990), unul dintre principalii creatori ai sistemului de producție Toyota, a identificat 7 tipuri de pierderi:

· Pierderi din cauza supraproductiei;

· Pierdere de timp din cauza așteptării;

· Pierderi datorate transportului inutil;

· Pierderi datorate pașilor de prelucrare inutile;

· Pierderi din cauza excesului de stoc;

· Pierderi datorate mișcărilor inutile;

· Pierdere din cauza eliberării produselor defecte.

Cum să scapi de deșeuri și să-ți faci compania să prospere prezintă esența Lean ca un proces în cinci pași:

· Determinați valoarea unui anumit produs.

· Determinați fluxul de valoare pentru acest produs.

· Oferă un flux continuu al fluxului de valoare a produsului.

· Permiteți utilizatorului să tragă produsul.

· Luptă spre perfecțiune.

2 . Instrinstrumente lean manufacturing

Instrumente slabe:

· TRM (TotalÎntreținere productivă)

Management vizual

Proceduri standard de operare

· Exact întimp

Cartografierea fluxului de valoare

Calitate încorporată

· Organizarea locurilor de muncă - 6S

TR M ( Total Întreținere productivă ) este unul dintre instrumentele de producție lean, a cărui utilizare vă permite să reduceți pierderile asociate cu timpul de oprire a echipamentelor din cauza defecțiunilor și întreținerii excesive. Ideea principală a TPM este de a implica tot personalul întreprinderii în procesul de întreținere a echipamentelor, și nu doar serviciile corespunzătoare.

Particularitatea metodologiei TPM este că, pe baza ei, este posibilă o transformare lină și planificată a sistemului de servicii existent într-unul mai perfect. În acest scop, este convenabil să se prezinte calea de implementare a TPM ca o secvență de etape, fiecare dintre ele urmărind destul de mult obiective specificeși, cel mai important, dă un efect destul de tangibil.

· Depanare rapidă - o încercare de a îmbunătăți sistemul de service existent și de a găsi punctele slabe ale acestuia.

· Întreținere predictivă — organizează colectarea de informații despre problemele echipamentelor și analiza lor ulterioară. Planificarea întreținerii preventive a echipamentelor.

· Mentenanta corectiva - imbunatatirea echipamentelor in procesul de intretinere in vederea eliminarii cauzelor defectiunilor sistematice.

· Mentenanta autonoma - repartizarea functiilor pentru intretinerea echipamentelor intre personalul de exploatare si cel de intretinere.

· Îmbunătățirea continuă este un atribut obligatoriu al oricărui instrument de producție slabă. De fapt, înseamnă implicarea personalului în căutarea continuă a surselor de pierderi în exploatare și întreținere, precum și propunerea de metode pentru eliminarea acestora.

Management vizual

Managementul vizual este aranjarea tuturor instrumentelor, pieselor, etapelor de producție și a informațiilor despre performanța sistemului de producție, astfel încât acestea să fie clar vizibile și astfel încât orice participant la proces să poată evalua starea sistemului dintr-o privire.

Managementul vizual este implementat în mai multe etape.

Etapa 1. Se realizează organizarea locurilor de muncă, aceasta este etapa în care trebuie să utilizați toată puterea și capacitățile 5S.

Etapa 2. Informațiile importante care se află la locul de muncă sunt vizualizate:

informații despre siguranță, calitate, modul în care sunt efectuate operațiunile și ce și cum ar trebui să fie utilizate echipamentele.

Etapa 3. Sunt vizualizați rezultatele și indicatorii de performanță ai unui proces.

Etapa 4. Luarea deciziilor este implementată pe baza acestor informații vizualizate.

Proceduri standard de operare

Proceduri Standard de Operare (SOP) - Document Pas cu

Proceduri standard

pas care determină succesiunea de execuție a oricărui

operatiune de productie.

· Instrucțiunile verbale sunt uitate și distorsionate, așa că trebuie înlocuite cu cele scrise - POS.

SOP-urile nu ar trebui să dureze prea mult pentru a înțelege,

prin urmare, ar trebui să utilizeze notație descriptivă,

desene, diagrame, fotografii etc.

· SOP-urile trebuie să fie actualizate în mod constant pentru a reflecta schimbările în ordinea operațiunilor.

La elaborarea POS, angajații ar trebui să fie implicați, așa este

garantează fiabilitatea acestuia și nu va cauza respingere.

Exact timpul

Just-In-Time (JIT) este o metodă de scurtare a duratei ciclului de producție atunci când materialele, serviciile și alte resurse Right-on-time sunt furnizate numai atunci când sunt necesare.

· Reducerea dimensiunii lotului la minim rentabil (ideal la o unitate de produs).

Echilibrarea dimensiunii resurse umane, cantitatea de materiale și echipamente.

· „Tragere” de produse. Performanța operației curente este determinată de necesitatea următoarei.

· Utilizarea mijloacelor audio-vizuale de control asupra stării produsului și a sarcinii de lucru a echipamentului.

· Delegarea procesului decizional pentru gestionarea deplasarii produselor la cel mai de jos nivel posibil.

Cartografierea fluxului de valoare

Maparea fluxului de valoare este o diagramă grafică destul de simplă și intuitivă care ilustrează fluxurile de materiale și informații necesare pentru furnizarea unui produs sau serviciu. consumatorul final... O hartă a fluxului de valoare face posibilă vizualizarea imediată a blocajelor fluxului și, pe baza analizei sale, identificarea tuturor costurilor și proceselor generale și elaborarea unui plan de îmbunătățire.

Maparea este o descriere vizualizată într-o anumită formă a fluxului (material, informațional) de creare de valoare a unui proces de afaceri. Cartografierea se face în termeni de „așa cum este”, „cum ar trebui să fie” și „cum va fi”.

Cu acest instrument, este creată o hartă a fluxului de valoare care va identifica în mod clar timpul de creare a valorii și risipa în fluxul de valoare.

O hartă a fluxului de creație este un instrument care poate fi utilizat pentru a mapa fluxurile de materiale și informații în timpul creării de valoare. Timpul de creare a valorii este considerat a fi timpul necesar pentru a finaliza munca care transformă produsul, astfel încât consumatorii să fie dispuși să plătească pentru el. Flux de valoare - toate activitățile (valoare adăugată și fără valoare adăugată) necesare pentru a produce un produs.

Calitate încorporată

Built-in quality - o tehnică de gestionare a calității produsului direct la locul său.Calitate încorporată a producției.

Principiile de bază ale calității încorporate.

· Posibilitatea de a opri transportorul de către un angajat în cazul unei defecțiuni sau a unei defecțiuni a echipamentului (Jidoka).

· Proiectați echipamentul astfel încât abaterile să fie detectate și oprite automat.

· Utilizarea sistemului de avertizare a liniei de producție (Andon).

· Utilizarea tehnicilor pentru a preveni erorile neintenționate ale operatorului sau defectele tehnologice (Poka-Yoke).

· Standardizarea procedurilor de control al calității și atribuirea responsabilităților de control către operatorii de echipamente.

Organizarea locurilor de munca - 6 S

Sistemul 6S este metoda eficienta organizarea locurilor de muncă, creșterea controlabilității zonei de lucru, creșterea culturii producției și economisirea de timp.

1S - CUORT- scapa de tot ce nu este necesar.

2S - CURESPECTAȚI COMANDA- definiți un loc pentru fiecare piesă sau unealtă.

3S- CUPĂSTRA CURAT locul tau de munca.

4S- CUMUNCĂ ÎN SIGURANȚĂ

5S - CUTANDARIZARE proceduri pentru menținerea curățeniei și ordinii.

6S- CUÎMBUNĂTĂŢI punctele anterioare, încurajează menținerea ordinii și curățeniei.

3. TRM (TotalÎntreținere productivă)

TPM (Total Productive Maintenance, TPM) este un concept de management al echipamentelor de producție care vizează creșterea eficienței întreținere... Metoda Total Equipment Care este construită pe baza stabilizării și îmbunătățirii continue a proceselor de întreținere, a sistemului de întreținere preventivă, a lucrului pe principiul „zero defecte” și a eliminării sistematice a tuturor surselor de pierdere.

Scopul implementării TPM este de a elimina pierderile cronice:

Defecțiune a echipamentului

Timpi mari de schimbare și reglare

Funcționare în gol și defecte minore

Scăderea performanței (vitezei) în funcționarea echipamentelor

Piese defecte

· Pierderi în timpul punerii în funcțiune a echipamentelor.

Opt principii ale TPM

Principiul 1 - Îmbunătățirea continuă: prevenirea orientată spre practică a 7 tipuri de pierderi.

Principiul 2 - Întreținere autonomă: operatorul echipamentului trebuie să efectueze în mod independent lucrări de inspecție, curățare, lucrări de lubrifiere, precum și lucrări minore de întreținere.

Principiul 3 - Planificarea întreținerii: asigurarea disponibilității 100% a echipamentelor, precum și desfășurarea activităților kaizen în domeniul întreținerii.

Principiul 4 - Instruire și educație: angajații ar trebui să fie instruiți în conformitate cu cerințele pentru îmbunătățirea calificărilor pentru operarea și întreținerea echipamentelor.

Controlul declanșatorului: realizați curba verticală de declanșare Produse noiși echipamente.

Managementul calității: realizarea obiectivului de „zero defecte de calitate” în produse și echipamente.

TPM în zonele administrative: Deșeurile și deșeurile sunt eliminate în unitățile de producție indirecte.

Siguranță, mediu inconjuratorși îngrijirea sănătății: cerința de a converti accidentele de plante la zero.

Postat pe Allbest.ru

Documente similare

Esența lean manufacturing, locul său în piata internationala producție. Instrumentele și principiile de bază ale acestui concept de management. Internă și Experiență străină lean manufacturing. Specificul aplicării principiilor japoneze de management.

teză, adăugată 08.03.2014

Tehnologia de producție Lean în teoria și practica managementului. Prezentare generală a instrumentelor Lean. Analiza posibilităților de implementare și funcționare a lean manufacturing în Rusia și în străinătate. Caracteristicile modelului de management japonez.

lucrare de termen, adăugată 28.01.2014

Istoria dezvoltării gândirii manageriale. Dezavantajele și avantajele teoriei managementului pentru implementarea competențelor activitati de management... Prevederi de bază, principii și idei ale direcțiilor moderne de management. Conceptul de Lean Manufacturing.

rezumat adăugat la 01.04.2016

Conceptul și caracteristicile clasificării locurilor de muncă, principalele sarcini ale organizării acestora. Principii de bază ale organizării raționale a muncii la întreprindere. Amenajarea locului de muncă extern și intern. Fundamentele teoretice ale controlului procesului de producție.

teză, adăugată 16.06.2014

Istoria originii Lean Production, instrumentele sale. Conceptul și esența producției lean, principiile, scopurile și obiectivele acesteia. Posibilitățile și rezultatele aplicării conceptului Lean în practică. Dezvoltarea de metode și abordări ale managementului producției.

rezumat adăugat la 23.05.2014

Productie in-line, coordonarea operatiunilor de lucru in timp, specializarea locurilor de munca. Principii organizare stiintifica Procese de producție asigurând cea mai mare eficiență a producției. Legături de producție continuă.

test, adaugat 10.05.2010

Activitățile principale ale OJSC „Uzina de Mine și Procesare EVRAZ Kachkanar”. Proces tehnologic de obținere a produselor. Structura organizatorică a managementului muncii. Politica si obiectivele calitatii. Principii lean.

raport de practică, adăugat la 12.03.2015

Principalele etape ale creării și problemelor de management ale unei noi întreprinderi. Principii și abordări ale formării resurse monetare pentru a-l crea. Managementul financiar ca o componentă importantă a noului sistem de management al întreprinderii, metodele și tehnicile utilizate.

test, adaugat 22.01.2017

Eliminați pierderile ascunse, lucrați conform standardelor de producție lean. Metoda de organizare a locului de muncă. Sistem universal de întreținere a echipamentelor. Controale vizuale, carduri kanban. Cartografierea fluxului de valoare.

rezumat, adăugat 28.04.2009

Principii de organizare rațională a producției de piese de tip „Val 4415”. Definirea programului de producție. Justificarea opțiunii optime proces tehnologic... Calculul fondului anual de echipamente și a factorului de sarcină a locurilor de muncă.

„Folosiți controlul vizual, astfel încât nicio problemă să nu treacă neobservată” este unul dintre principiile managementului Toyota. Într-adevăr, problemele sunt mai ușor de rezolvat atunci când sunt „rezolvate” vizual. Managementul vizual ne va ajuta în acest sens.

Controlul vizual este înțeles ca locația tuturor instrumentelor, pieselor, etapelor de producție și informații despre performanța organizației, astfel încât acestea să fie clar vizibile și astfel încât orice participant la proces să poată evalua starea sistemului dintr-o privire. Cel mai simplu exemplu de management vizual sunt cardurile sau autocolantele cu sarcini. Mai mult vederi perfecte sunt kanban, 5C, tabele de învățare încrucișată, machete de echipamente și panouri de vizualizare. Să ne oprim pe acesta din urmă în detaliu.

Un panou de control vizual (Task Board, Visual board) demonstrează clar care parte a lucrării a fost deja realizată și care este încă în proces; ce instrument este folosit; de câte materiale sunt necesare; cu ce probleme s-a confruntat echipa în timpul lucrului etc. Este destul de ușor să faci o astfel de placă. Unii oameni folosesc un pointer laser pentru asta.

Dar, pentru a fi cu adevărat utilă, placa de vizualizare trebuie să fie lizibilă și extrem de ușor de utilizat. De asemenea, este important să decideți asupra gradului de detaliu - munca trebuie împărțită în astfel de sarcini, astfel încât progresul zilnic să fie vizibil, altfel placa își va pierde valoarea.

În unele companii, ideea de a folosi un panou de vizualizare nu a prins. Acest lucru se întâmplă de obicei din cauza lipsei de interes pentru această abordare a managerului. Dacă le cere subordonaților să introducă în tabel problemele apărute în timpul muncii, dar nu le verifică el însuși, oamenii își pierd treptat interesul pentru ea, considerând că este o pierdere de timp. Prin urmare, este important nu numai să postați informații, ci și să vă asigurați că fiecare angajat le vede ca parte a funcțiilor sale de muncă.

Este foarte ușor să verifici cât de eficientă este placa de control vizual. Este suficient să aduci o persoană la ea din exterior. Dacă înțelege despre ce este vorba rapid și fără explicații suplimentare, scopul este atins.

Când este utilizat corect, placa de randare oferă influență pozitivă asupra angajaților, crește nivelul de responsabilitate al acestora pentru îndeplinirea sarcinilor, construiește relații între subordonați și manageri prin claritatea informațiilor și, de asemenea, reduce riscul apariției defectelor în producție.

Controlul vizual este implementat în mai multe etape:

Organizarea locurilor de muncă folosind sistemul 5C (aici puteți pune un link către articolul despre 5C, pe care l-am scris mai devreme);
Vizualizarea informațiilor importante despre siguranță, calitate, echipamente;
Vizualizarea rezultatelor unei anumite lucrări;
Luarea deciziilor pe baza informațiilor vizualizate disponibile

Definiție Aranjarea tuturor uneltelor, pieselor, etapelor de fabricație și a informațiilor de performanță ale sistemului de producție astfel încât acestea să fie ușor vizibile și astfel încât oricine din proces să poată evalua starea sistemului dintr-o privire. Lean Illustrated Glosar, ed. C. Marchwinski şi D. Shuka

Spațiu „înțeles vizual” Toate fotografiile:

Planificare „înțeles vizual” Toate fotografiile:

Întrebări, răspunsurile la care pot fi „văzute” Ce parte a planului de schimb a fost deja finalizată Câte materiale sunt necesare pentru a finaliza producția Ce unealtă este utilizată în lucru Ce scule este instalată pe mașină Cum trebuie efectuată corect operația Ce probleme se confruntă astăzi de producție Care sunt indicațiile parametrilor cheie ai mașinii Care este nivelul de producție fără defecte Care este nivelul leziunilor la locul de muncă ...

Instrumente de management vizual Kanban 5S Videoclipuri cu incidente Standarde vizuale Vizualizarea analizei problemelor (diagrama Pareto, fishbone, ...) Vizualizarea indicatorilor cheie ai locurilor de muncă Tabel de învățare încrucișată Vizualizarea indicatori de ansambluîntreprinderilor

Etape de implementare a managementului vizual 1. Organizarea locurilor de munca 2. Vizualizarea informatiilor importante la locurile de munca - Siguranta - Calitate - Operatii - Echipamente 3. Vizualizarea rezultatelor si a indicatorilor de performanta 4. Luarea deciziilor pe baza informatiilor vizualizate

Ar putea fi util să citiți: