Principalele componente și etape ale managementului strategic. Caracteristicile procesului și principalele etape ale managementului strategic al organizației Etapa inițială a procesului de management strategic

Garanții administrative și juridice ale drepturilor cetățenilor în sfera administrației publice. Apelurile cetățenilor. Proceduri de recurs administrativ si judiciar.

Infracțiuni administrative împotriva ordinii de conducere.

Administrația ca tip de management. Funcțiile și responsabilitățile administratorului.

Analiza și proiectarea locului de muncă: concept, etape, metode

Revoluția engleză secolul al XVII-lea (condiții preliminare, etape și început)

Tema 3 Proces management strategic organizare

Cercetătorii disting astfel de etape ale managementului strategic ca:

formularea misiunii si a scopurilor întreprinderi, adică stabilirea liniilor directoare pentru
pentru care întreprinderea se va strădui în cursul activităților sale;

identificarea sarcinilor și strategiilor curente cu
scopul de a demonstra diferenţele dintre utilizarea efectivă şi
comportamentele dorite;

analiză Mediul extern din unghiul posibilităţii efective de realizare
obiective stabilite;

analiză mediu intern intreprinderi, care, pe de o parte, dă
capacitatea de a identifica resursele disponibile și, pe de altă parte,
vă permite să identificați punctele forte și punctele slabe această întreprindere. Identificare
a acestor factori și compararea lor cuprinzătoare cu ceea ce este disponibil
concurenții, ar trebui să ajute la aflarea șanselor reale de a atinge obiectivul
bazate pe acele informații financiare, materiale, umane și
resursele de care dispune intreprinderea;

identificarea oportunităților și amenințărilor strategice cu scopul de a
luarea în considerare a utilizării resurselor disponibile, a nevoilor de produs
întreprinderi, utilizarea noilor tehnologii. Nu se utilizează apariția pe
piața de oportunitate și implementarea directivei adoptate anterior
strategia poate degenera într-o ameninţare la adresa existenţei întreprinderii în sine sau
duce la pierderea lor avantaj competitiv;

stabilirea sferei și amplorii schimbărilor de politică necesare.
Se efectuează cu scopul de a compara rezultatele dorite și ceea ce este de fapt
realizate în procesul de implementare a strategiei. Analiza discrepanțelor obținute servește
sursă pentru continuarea lucrărilor de îmbunătățire a strategiei adoptate sau
reprezintă baza modificării acestuia;

luarea deciziilor strategice. Înțelegeți procesul de alegere a unuia
printre numeroasele posibilități (sau acțiuni) care duc la schimbare
ipotezele initiale acceptate initial;

implementarea strategiei. Este un transfer complex de acțiuni către
activități specifice, precum și elaborarea planurilor și bugetelor operaționale
pentru toate domeniile de activitate ale întreprinderii;

controlul asupra implementării strategiei . Constă în verificarea respectării termenelor stabilite și în evaluarea rezultatelor obținute.

Managementul strategic include într-o anumită măsură toate sistemele de management anterioare și anume: bugetele pentru evaluarea financiară și alocarea costurilor pentru implementarea deciziilor strategice individuale; utilizarea metodelor de extrapolare pentru a prezice factori stabili; planificarea strategică, care este parte integrantă a managementului strategic.

Procesul managementului strategic poate fi reprezentat sub forma următoarelor etape (Fig. 3.1.):

Figura 3.1 - Procesul (etapele) managementului strategic

Complexitatea acestui proces este determinată de conținutul fiecărei etape, care necesită o cantitate mare de muncă de cercetare.

Etapă 1. Formarea misiunii și a scopurilor organizației : aceasta este prima și cea mai importantă decizie, ele servesc drept linii directoare pentru toate etapele ulterioare și dezvoltarea lor.

Etapa 2 Analiza mediului extern: factorii economici, politici, tehnologici, sociali, demografici, internaționali și alți factori ai mediului de impact indirect, concurenții, consumatorii, furnizorii și alți factori ai mediului de impact direct sunt examinați din punct de vedere al oportunităților oferite și amenințările identificate strategia actuală.

Etapa 3 Analiza punctelor forte și puncte slabe organizatii(influență factori interni): se realizează prin metoda diagnosticării problemelor interne (așa-numita anchetă de management). Procesul de diagnosticare a problemelor interne se numește sondaj de management.În scopuri de planificare strategică, cinci domenii funcționale sunt recomandate a fi incluse în sondaj:

1) caracteristici de marketing: cota de piata si competitivitate; varietatea și calitatea gamei de produse; clienti (consumatori); cercetare de piata si dezvoltare; service pentru clienți pre-vânzare și post-vânzare; vânzări, publicitate și promovare de mărfuri; profit.

2) starea financiara: analiză activitati financiare, dificultăți financiare; posibilitatea de a obține împrumuturi pe termen lung și scurt; posibilitatea utilizării unor strategii financiare alternative; valoarea capitalului organizației, structura acestuia în comparație cu indicatorii din industrie și indicatorii concurenților; colaborarea cu proprietarii organizației, investitori, acționari; control eficient al costurilor.

3) analiza productiei: dacă organizația își poate produce bunurile și serviciile la un cost mai mic decât concurenții; are acces la materiale noi, există posibilitatea de a alege furnizorii; care este echipamentul său (învechit, nou); dacă există mecanisme pentru controlul calității primite; dacă poate deservi piețe pe care concurenții nu le pot servi; dacă există un sistem eficient de control al calității pentru produse; care sunt tehnologiile şi organizarea procesului de producţie.

4) analiza personalului: Care este competența și pregătirea conducerii de vârf a organizației? Există un plan de succesiune a conducerii (rezervă)? Există un sistem de recompensă eficient și competitiv? Formarea și dezvoltarea leadershipului sunt utilizate în mod eficient? Există un sistem de evaluare a performanței și când a fost efectuat ultima dată?

5) analiza culturii organizationale ( comportamentul oamenilor, normele, valorile, stilul de management, susceptibilitatea la schimbare etc.) și imaginea organizației(atât în interiorul, cât și în afara organizației), care este determinat de impresia care se creează cu ajutorul angajaților, clienților și al opiniei publice în general.

Etapa 4 Analiza alternativelor și alegerea strategiei : constă din sub-etape de dezvoltare, reglare fină și analiză (evaluare). În practică, este dificil să le separăm, deoarece reprezintă niveluri diferite ale aceluiași proces de analiză, dar folosesc metode diferite.

Pe substadiul de dezvoltare Sunt create strategii pentru a atinge obiectivele stabilite. Aici este important să se dezvolte cât mai multe strategii alternative, să se implice în această muncă nu doar managerii de nivel superior, ci și pe cei de mijloc.

Pe subetapă de finisare se finalizează strategiile la nivelul de adecvare la scopurile organizaţiei şi se formează o strategie comună. Dezvoltarea unei strategii presupune, de asemenea, ajustarea strategiei generale la nivelul de adecvare la obiectivele sale de dezvoltare ale organizației.

Adesea, rafinarea strategiei se realizează folosind conceptul de ciclu de viață al produsului, care vă permite să legați strategia de dezvoltare cu structura ciclului de viață al produsului (Fig. 2.1). Curba tradițională include perioade distincte de introducere, creștere, maturitate, declin.

De exemplu, dacă o firmă dorește să aleagă o strategie de creștere, iar produsul său se află în stadiul de saturație al ciclului său de viață, atunci este evident că compania ar trebui să dezvolte un nou produs.

Pe evaluarea substadiilor (analiza) strategiile alternative sunt analizate și evaluate în funcție de gradul de adecvare pentru atingerea obiectivelor principale în cadrul strategiei generale alese și este plină de conținut specific.

Alegerea strategiei este momentul central al planificării strategice.

Punctul culminant în alegerea unei strategii de dezvoltare este analiza și evaluarea opțiunilor alternative.

Etapa 5 Managementul implementării strategiei. Pentru a controla procesul de implementare a strategiei și a fi siguri că obiectivele stabilite sunt atinse, liderii organizației trebuie să determine și să implementeze schimbările strategice necesare, să elaboreze planuri, programe, proiecte, să motiveze procesul, i.e. descurca-te. Fără aceste schimbări, chiar și cea mai bună strategie poate fi ineficientă. Poate fi distins trei niveluri de schimbare strategică într-o organizație:

1 - reorganizare fundamentala: organizația părăsește o industrie și trece la alta, schimbând în același timp gama de produse, piețe, tehnologii, compoziția resurselor și, prin urmare, misiunea. Liderul are cea mai mare dificultate în implementarea strategiei.

2 - schimbari drastice: schimbări structurale profunde în cadrul organizației (combinarea sau separarea departamentelor, apariția de noi produse, schimbări în cultura organizationala si etc.).

3 - modificari moderate: cele mai frecvente (în marketing, organizarea producției, căutare activă noi canale de distribuție, publicitate explicativă etc.).

Etapa 6 Evaluarea strategiei: eficacitatea acestuia, necesitatea de a face ajustări etc.

Procesul de management strategic

Managementul strategic poate fi privit ca un proces dinamic de sarcini de management interconectate, fiecare dintre acestea fiind și un proces. Esența managementului strategic este determinată de următoarele cinci sarcini.

1. Dezvoltarea unei viziuni strategice și definirea misiunii organizației.
2. Stabilirea scopurilor si obiectivelor strategice pentru a le atinge.
3. Planificarea strategiei.
4. Implementarea strategiei.
5. Evaluarea rezultatelor, efectuarea de modificări la planul strategic sau metodele de implementare a acestuia.

Aceste sarcini se succed logic unele de altele și reflectă într-o anumită măsură succesiunea pașilor în managementul strategic (Fig. 1.7).

Înainte de a trece la un studiu mai detaliat al sarcinilor de mai sus efectuate ca parte a procesului de management strategic, le vom oferi o scurtă descriere.

O viziune strategică bine fundamentată este o condiție prealabilă pentru un leadership strategic eficient.

Orez. 1.7.

Pentru dezvoltarea eficientă a strategiei unei companii, în primul rând, este nevoie de un concept clar al afacerii sale - viziune, care stă la baza stabilirii obiectivelor. Managerul trebuie să înțeleagă clar natura activităților companiei sale astăzi și în viitor, precum și să gândească la un concept pe termen lung pentru dezvoltarea companiei timp de 5-10 ani. Tocmai ceea ce vede managerul în ceea ce privește locul companiei sale pe piață, precum și cursul pe termen lung al dezvoltării acesteia, adică viziune strategică.

Bazat pe viziune strategică misiunea organizației.Într-un sens general, ceea ce va face organizația și ceea ce vrea să devină este scopul (misiunea) firmei.

Misiunea este scopul general principal al organizației, exprimând sensul existenței (scopului) acesteia. Întrucât orice organizaţie este sistem deschis, poate supraviețui pe termen lung doar dacă satisface o anumită nevoie, adică în afara ei. Prin urmare, este în mediu inconjurator ar trebui căutat Tel comun organizatii. Profitul nu poate fi niciodată proclamat scopul principal al organizației, deoarece este o problemă pur internă, deși foarte importantă. Misiunea este mai specifică decât viziunea, așa că implementarea ei este asociată cu o anumită perioadă de timp.

Viziunea si misiunea strategica sunt intotdeauna individuale si disting o companie de alta in ceea ce priveste directia de activitate si modul de dezvoltare.

Pentru a obține rezultate bune, trebuie să vă stabiliți obiective bune. Goluri, spre deosebire de misiune, ele exprimă starea finală dorită a caracteristicilor individuale ale organizației asociate cu domenii specifice ale activităților sale. Scopul dat conține o serie de rezultate dorite, a căror atingere necesită anumite eforturi și acțiuni organizaționale. Stabilirea obiectivelor traduce viziunea strategică și declarația generală a misiunii în specific sarcini pentru performanţa legată de rezultatele organizaţiei.

Rolul stabilirii obiectivelor nu poate fi supraestimat. Obiectivele sunt punctul de plecare al procesului de planificare a activității, ele formează baza pentru construirea relațiilor organizaționale, iar pe ele se bazează sistemul de motivare a personalului. Obiectivele reprezintă, de asemenea, punctul de plecare în procesul de monitorizare și evaluare a performanței organizației în ansamblu și a angajaților individuali.

Misiunea și scopurile servesc drept linii directoare pentru toate etapele ulterioare ale dezvoltării strategiei și, în același timp, impun anumite restricții asupra analizei alternativelor de dezvoltare.

O strategie este necesară pentru ca o organizație să vadă calea de a-și atinge obiectivele și de a-și îndeplini misiunea. A treia sarcină a managementului strategic presupune elaborarea unei strategii pentru atingerea obiectivelor stabilite în fiecare zonă a organizației la un anumit nivel managerial. Rezultatul acestei etape este plan strategic- un document care conține scopul organizației, direcția de dezvoltare a acesteia, obiectivele și strategia pe termen lung și scurt.

Scopul procesului de planificare strategică este de a descrie în mod clar și sistematic alegerile strategice făcute de organizație pentru a-și îndeplini. dezvoltare pe termen lung. Această alegere trebuie transpusă în mod constant în decizii și programe de acțiune.

Procesul de planificare strategică în sine (Fig. 1.8) nu este mult diferit de tehnologia de luare a deciziilor. Misiunea si scopurile pot fi considerate ca imboldul pentru luarea unei decizii cu privire la directia de dezvoltare a companiei. În procesul de alegere a unei strategii, este necesar să se rezolve constant problemele legate de alegerea acțiunilor alternative, pe baza

Orez. 1.8.

restricții și criterii lennye identificate ca urmare a analizei mediului organizațional. Căutarea de soluții alternative se datorează în mare măsură naturii adaptative a planificării strategice.

Faza de diagnostic a procesului de dezvoltare a strategiei constă într-o analiză a factorilor din mediul extern și intern al organizației care pot afecta capacitatea organizației de a-și atinge obiectivele.

Analiza mediului extern este un proces prin care o organizație realizează următoarele: evaluează schimbările care afectează diverse aspecte ale performanței; determină care schimbări reprezintă o amenințare pentru organizație; determină ce schimbări oferă oportunităţi pentru dezvoltarea organizaţiei. Cu alte cuvinte, analiza de mediu servește ca un instrument prin care strategii controlează factorii externi organizației pentru a anticipa potențialele amenințări și oportunități.

Analiza mediului intern este procesul prin care zonele funcționale ale unei organizații sunt evaluate pentru a identifica punctele forte și punctele slabe ale acesteia. Aceasta determină dacă organizația are puncte forte interne pentru a profita de oportunitățile externe și, de asemenea, identifică punctele slabe care pot complica problemele asociate cu pericole externe. Compararea punctelor forte și slabe interne cu amenintari externeși capabilități, organizația poate proceda la selectarea alternativei strategice adecvate.

Alegerea strategiei este punctul central al procesului de planificare strategică și se realizează atunci când au fost luate în considerare toate opțiunile alternative posibile pentru direcția dezvoltării organizației. Alegerea ar trebui să fie cel mai în concordanță cu condițiile mediului extern și intern, adică acele restricții care sunt stabilite ca urmare a unei analize situaționale a mediului organizațional, precum și obiectivele alese ale organizației. Eficacitatea alegerii unei strategii depinde în mare măsură de evaluarea corectă a fiecărei alternative strategice. Rezultatele posibile în implementarea fiecăreia dintre posibilele alternative strategice ar trebui definite în termeni cantitativi și calitativi. Atunci când le comparăm, ar trebui să se determine avantajele și dezavantajele fiecăruia dintre ele, posibilele consecințe generale și probabilitatea implementării lor.

În general, scopul acestei etape este alegerea unei alternative strategice specifice și lipsite de ambiguitate, care va maximiza eficacitatea pe termen lung a organizației.

Planificarea strategiei corporative nu se termină cu nicio acțiune imediată. Se încheie de obicei cu stabilirea direcțiilor generale, în urma cărora se asigură supraviețuirea și dezvoltarea organizației.

Strategia elaborată ar trebui transformată în acțiuni concrete, iar apoi în rezultate. Odată ce o strategie generală de bază a fost aleasă, aceasta trebuie implementată prin combinarea acesteia cu altele functii organizatorice. Tacticile, politicile, procedurile și regulile sunt principalele componente ale legăturii unei strategii cu activitățile sale de implementare.

Tactici- precum si strategie, la origine termen militar, adica manevrarea fortelor pentru atingerea anumitor scopuri. Din punctul de vedere al conducerii unei organizații, tactica este o decizie asupra modului în care trebuie alocate resursele pentru a atinge obiectivele strategice. Cu alte cuvinte, tactica este modalitatea de a obține „câștig”. Dacă întrebarea principală a strategiei este „ce dorește organizația să obțină?”, atunci tactica se concentrează pe „cum se realizează acest lucru?”. Prin urmare, principala diferență dintre strategie și tactică este diferența dintre scopuri și mijloace. De exemplu: „creșterea cotei de piață” este o strategie, iar „publicitatea agresivă care vizează promovarea unui produs” este o tactică. Trăsături caracteristice ale tacticii:

tacticile sunt dezvoltate în dezvoltarea strategiei;
tacticile sunt dezvoltate în principal de managerii de nivel mediu;
tacticile sunt concepute pentru o perioadă mai scurtă de timp decât strategia;
rezultatele tactice, spre deosebire de strategie, apar de obicei foarte repede și sunt ușor de corelat cu acțiuni specifice.

Politică, formulat de managementul de vârf, oferă îndrumări generale pentru acțiune și luare a deciziilor care facilitează atingerea obiectivelor strategice. Poate fi privit ca un „Cod de legi” intern care determină în ce direcție pot fi luate deciziile și acțiunile întreprinse.

Proceduri sunt în esență decizii programate. De obicei, ele descriu secvența acțiunilor care trebuie întreprinse situație specifică tinzând să reapară frecvent. Managementul, prin dezvoltarea unor ghiduri standardizate, folosește experiența pozitivă din trecut și, prin urmare, economisește timp (nu este nevoie să repeți analiza) și avertizează împotriva erorilor.

regulă diferă de procedură prin faptul că abordează o problemă specifică și limitată. Regula definește ce ar trebui făcut într-o anumită situație. Managerii folosesc reguli atunci când atingerea obiectivelor necesită executarea garantată a unor acțiuni specifice în moduri specifice.

Sarcină implementarea strategiei este partea cea mai complexă și cea mai consumatoare de timp a managementului strategic. Se aplică tuturor nivelurilor de management și ar trebui să fie luate în considerare în majoritatea diviziuni structurale organizatii. În timp ce dezvoltarea strategiei este legată de afaceri și mai mult de un proces analitic, implementarea strategiei se referă în primul rând la gestionarea proceselor de afaceri și a oamenilor.

Managementul strategic este o planificare strategică cu feedback. Strategia aleasă și planul de implementare a acesteia nu sunt capabile să prevadă toate problemele care pot apărea pe parcurs. Motivul principal, după cum s-a remarcat în mod repetat, este nivelul ridicat de variabilitate a mediului, care duce la apariția constantă a unor circumstanțe noi și neprevăzute. În procesul de management strategic, nimic nu este definitiv și toate acțiunile preliminare suferă modificări în funcție de schimbările din mediul organizațional, care pot fi atât amenințări, cât și oportunități. Cursul evenimentelor externe și interne ne obligă mai devreme sau mai târziu să reconsiderăm scopul companiei, scopurile activității, strategia în sine și procesul de implementare a acesteia.

Evaluarea performanței, analiza schimbărilor, ajustarea strategiei devin componente naturale și necesare ale procesului de management strategic. Acest proces este folosit ca mecanism părere să ajusteze planul strategic și/sau metodele de implementare a acestuia. Pentru a fi eficientă, evaluarea trebuie efectuată sistematic și continuu și să acopere toate nivelurile organizaționale.

În procesul de evaluare a rezultatelor activităților ca una dintre sarcinile managementului strategic, se pot distinge trei etape clar distinse: definirea unui sistem de indicatori de performanță în raport cu care se evaluează strategia; măsurarea a ceea ce s-a realizat și compararea cu ceea ce s-a dorit; luarea măsurilor corective necesare.

Prima etapă este direct legată de scopurile și obiectivele strategice ale organizației, care sunt în esență criterii cantitative și calitative utilizate în procesul de evaluare. Ultima etapă - acțiunile corective - este atât sfârșitul cât și începutul ciclului de management strategic ca proces continuu management.

Ajustările afectează de obicei specificul, dar uneori devine necesară revizuirea strategiei principale sub influența unor schimbări externe semnificative sau o deteriorare bruscă a starea financiara firmelor.

Rezumând cele de mai sus, se poate spune că sarcina procesului de revizuire luat în considerare este de a găsi modalități de îmbunătățire a strategiei existente și de a monitoriza modul în care aceasta este implementată. Responsabilitățile directe ale managerilor în cadrul etapelor de evaluare sunt de a determina în timp util când este necesar să se facă modificări adecvate strategiei și modul în care aceasta este implementată.

Întrebări pentru autoexaminare

1. Comparați conceptele de „strategie”, „strategia organizației”, „management strategic”. Cum se evaluează eficacitatea strategiei?
2. Ce înseamnă „dezvoltarea unei strategii organizaționale” și de ce este necesar?
3. Ce elemente ar trebui să includă strategia?
4. Enumerați beneficiile unei abordări strategice a managementului.
5. Cum sunt interdependente strategia și succesul organizației?
6. Care este particularitatea diferitelor sisteme și metode de conducere a unei organizații și condițiile de eficacitate a acestora?
7. Din ce subsisteme complementare constă sistemul de management strategic?
8. De ce aplicarea simultană a două moduri de management – strategic și operațional – este o problemă urgentă pentru majoritatea organizațiilor moderne?
9. Care este procesul managementului strategic din punct de vedere al sarcinilor principale ale managementului strategic?
10. Oferiți o scurtă descriere a principalelor etape ale dezvoltării strategiei.

Procesul de management strategic este un set de acțiuni consistente care vizează atingerea obiectivelor stabilite pentru organizație într-un mediu dinamic, schimbător și incert, permițând utilizarea optimă a potențialului existent și rămânând susceptibil la cerințele externe.

Principalele etape ale managementului strategic:

Analiza de mediu;

Definirea misiunii si scopurilor organizatiei;

Formarea și alegerea strategiei;

Implementarea strategiei;

Evaluarea si controlul implementarii strategiei.

Modelul procesului de management strategic este prezentat în diagramă (Fig. 1.1).

Orez. 1.1. Procesul de management strategic

Analiza mediului este procesul inițial în managementul strategic, deoarece creează baza pentru determinarea misiunii și obiectivelor organizației, elaborând o strategie de dezvoltare a acesteia.

Mediul intern al organizatiei este analizat in urmatoarele domenii: marketing, finante si contabilitate, productie, personal, organizare de management.

La analiza mediului extern, economic, politic, social, factori internaţionaliși factori de concurență. În același timp, mediul extern este împărțit în două componente: direct (mediu cu impact direct) și macromediu (mediu cu impact indirect).

Scopul analizei strategice este de a identifica amenințările și oportunitățile mediului extern, precum și punctele forte și punctele slabe ale organizației (aceasta este așa-numita analiză SWOT).

Procesul de definire a misiunii și a obiectivelor constă din trei subprocese:

Formularea misiunii organizației, care exprimă într-o formă concretă sensul existenței acesteia;

Definirea obiectivelor pe termen lung;

Definirea obiectivelor pe termen mediu.

Formularea și selectarea unei strategii presupune formarea de direcții alternative de dezvoltare a organizației, evaluarea acestora și selectarea celei mai bune alternative strategice de implementare. În acest caz, se folosesc instrumente speciale, inclusiv metode cantitative prognoza, elaborarea scenariilor de dezvoltare viitoare, analiza portofoliului.

Implementarea strategiei este un proces critic, deoarece el este cel care, în cazul implementării cu succes, conduce întreprinderea să-și atingă obiectivele. Implementarea strategiei se realizează prin elaborarea de programe, bugete și proceduri, care pot fi considerate planuri pe termen mediu și scurt pentru implementarea strategiei. Componentele principale implementare cu succes strategii:

Obiectivele strategiei și planurile sunt comunicate angajaților pentru a realiza din partea lor o înțelegere a ceea ce tinde organizația și a-i implica în procesul de implementare a strategiei;

Conducerea la timp asigură primirea tuturor resurselor necesare implementării strategiei, formează un plan de implementare a strategiei sub formă de ținte;

În procesul de implementare a strategiei, fiecare nivel de management își rezolvă propriile sarcini și îndeplinește funcțiile care îi sunt atribuite.

Se evaluează rezultatele implementării strategiei, iar cu ajutorul sistemului de feedback se monitorizează activitățile organizației, timp în care se pot ajusta etapele anterioare.

După cum se poate observa din diagramă, procesul de dezvoltare a strategiei este iterativ (ciclic). Astfel, definirea și selectarea unei strategii poate avea loc în etapa de analiză a mediului extern, iar evaluarea strategiei va necesita suplimentar analiză externă. În plus, o schimbare a strategiei duce la necesitatea de a monitoriza și ajusta anual deciziile și planurile strategice.

De asemenea, procesul de management strategic include cinci componente principale care formează următorul lanț de decizii perspective-țintă.

Viziune ® Zona de afaceri ® Misiune ® Strategii ® Programe și planuri

Viziunea este o imagine a stării viitoare posibile și dorite a întreprinderii. Acesta permite antreprenorului să decidă asupra tipului de activitate și poziția pe care ar dori să o ocupe pe piață.

O zonă de afaceri este un tip de activitate asociat cu o anumită unitate economică, program etc. Definirea unei afaceri presupune evaluarea perspectivelor acesteia și înțelegerea locului și oportunităților sale specifice în raport cu concurenții. Problemele identificării unei afaceri într-un mediu competitiv sunt reflectate în declarația de misiune a organizației.

Misiunea sau rolul semnificativ social al întreprinderii este un set exprimat calitativ al obiectivelor principale ale afacerii.

Cu alte cuvinte, misiunea este un set de domenii de afaceri tinta. În cadrul fiecărei direcții se poate identifica un sistem de obiective care sunt atinse prin implementarea strategiei.

Strategie - un model integrat de acțiuni menite să atingă obiectivele întreprinderii. Conținutul strategiei este un set de reguli de decizie utilizate pentru a determina principalele direcții de activitate. Instrumentele de implementare a strategiei sunt programe și planuri care sunt concepute pentru a rezolva problemele de repartizare a resurselor, puterilor și responsabilităților între departamentele (angajații) implicate în implementarea strategiei; elaborarea planurilor și programelor operaționale.

Mai multe despre subiectul Etapele procesului de management strategic:

Viziunea organizației și rolul acesteia în managementul strategic
Popova, I.V. MANAGEMENT STRATEGIC. CURS DE BAZĂ [Text]: ghid de studiu / I.V. Popova; Universitatea de Stat de Economie și Servicii din Vladivostok. - Vladivostok: Editura VGUES, 2015. - 184 p., 2015

Procesul de management strategic constă din mai multe etape succesive (Fig. 1)

Orez. 1. Principalele etape ale procesului de management strategic

Analiza mediului extern si intern

Declarație de misiune

Determinarea obiectivelor

Dezvoltarea strategiilor

Implementarea strategiei

Corectare (pe baza analizei plan/real)

Etapele „Formularea misiunii”, „Definirea obiectivelor” și „Elaborarea strategiilor” pot fi combinate într-o singură etapă "Planificare strategica" - etapa cheie a managementului strategic.

Planificare strategica - un ansamblu de acţiuni şi decizii luate de management care conduc la dezvoltarea unor strategii specifice menite să ajute organizaţia să-şi atingă obiectivele.

Comentariile profesorului:

Materialul despre misiunea și scopurile organizației lipsește aici, acestea sunt întrebări separate pentru examenul de stat.

După ce sunt formulate obiectivele strategice ale unei întreprinderi sau organizații, se determină modalitățile de realizare a acestora, adică se elaborează o strategie.

Strategie - o direcție pe termen lung, definită calitativ, a dezvoltării organizației, privind sfera, mijloacele și formele activităților acesteia, sistemul de relații în cadrul organizației, precum și poziția organizației în mediu.

Strategie - direcția prioritară a întreprinderii, care se formează pe baza domeniului de proiecte existent (modalități de rezolvare a problemelor și de evaluare a potențialelor existente). .

Caracteristicile distinctive ale strategiei:

unu). Procesul de elaborare a unei strategii nu se incheie cu o actiune specifica si dezvoltarea unor directii, a caror promovare asigura cresterea si consolidarea pozitiei companiei.

2). Strategia formulată ar trebui utilizată pentru a dezvolta proiecte folosind metoda de căutare. Rolul strategiei este de a se concentra pe anumite zone sau oportunități și de a elimina toate celelalte oportunități ca fiind incompatibile cu strategia.

3). Necesitatea acestei strategii dispare de îndată ce cursul evenimentelor va conduce organizația la dezvoltarea dorită.

Strategia este legătura dintre misiune și un plan specific. Diferă de o misiune prin faptul că este concentrată pe atingerea unor obiective specifice. Construirea planului se realizează pe baza strategiilor formulate.

Astfel, strategia organizației este elaborată pe baza scopurilor organizației, ținând cont de rezultatele analizei mediului extern și intern.

Tipuri de strategii

1. Strategia de bază- o decizie fundamentală pentru dezvoltarea organizaţiei. Adică, dacă organizația va crește sau va reduce (reduce) activitățile. Sau fixați scara activității la nivelul existent. Creșterea sau restrângerea activităților este de obicei estimată în ceea ce privește volumul vânzărilor de produse în termeni fizici (mai degrabă decât în termeni valorici).

Strategiile de bază reflectă patru abordări diferite ale creșterii firmei și sunt asociate cu o schimbare a stării unuia sau mai multor dintre următoarele elemente: produs, piață, industrie, poziția firmei în industrie, tehnologie.

Primul grup de strategii de bază (de referință). alcătuiesc așa-numitele strategii crestere concentrata. Aceasta include acele strategii care sunt asociate cu o schimbare a produsului și/sau a pieței și nu afectează celelalte trei elemente.

strategia de consolidare a poziției pe piață, la care compania face totul pentru a se asigura că cu acest produs pornit aceasta piata castiga cea mai buna pozitie. Pentru implementarea acestei strategii este necesar un efort mare de marketing;

strategia de dezvoltare a pieței, care constă în găsirea de noi piețe pentru un produs deja produs;

strategia de dezvoltare a produsului, care presupune rezolvarea problemei cresterii prin producerea unui nou produs si implementarea lui pe piata deja stapanita de companie.

A doua grupă strategii de bază. Aceste strategii se numesc strategii crestere integrata. De obicei, o firmă poate recurge la implementarea unor astfel de strategii dacă are o afacere puternică. O firmă poate urmări o creștere integrată, atât prin dobândirea dreptului de proprietate, cât și prin extindere din interior. În ambele cazuri, are loc o schimbare a poziţiei firmei în cadrul industriei.

Două tipuri principale:

strategie inversă integrare verticala, care vizează creșterea companiei prin achiziționarea sau întărirea controlului asupra furnizorilor, precum și prin crearea de filiale care realizează aprovizionarea;

strategie de integrare anticipată, exprimată în creșterea companiei prin achiziția sau deja consolidarea controlului asupra structurilor situate între companie și utilizatorul final, adică asupra sistemelor de distribuție și vânzare.

Al treilea grup de strategii de bază sunt strategii creștere diversificată.

Aceste strategii sunt implementate dacă firmele nu se mai pot dezvolta pe o anumită piață cu un anumit produs într-o anumită industrie.

Aceste tipuri de strategii sunt:

o strategie de diversificare centrată bazată pe căutarea și folosirea prizonierilor în afaceri existente oportunități suplimentare pentru producția de produse noi (mașină - motocicletă);

strategia de diversificare orizontală. Cu această strategie, firma ar trebui să se concentreze pe producția de astfel de produse nelegate din punct de vedere tehnologic, care să utilizeze capacitățile existente ale firmei, de exemplu, în domeniul furnizării. Întrucât noul produs ar trebui să fie axat pe consumatorul produsului principal, atunci în ceea ce privește calitățile acestuia ar trebui să fie legat de produsul deja produs (club de sănătate pentru abonați);

strategia de diversificare a conglomeratului, constând în faptul că societatea se extinde prin producția de produse noi, fără legătură tehnologică, care sunt vândute pe piețe noi. Aceasta este una dintre cele mai dificile strategii de dezvoltare de implementat (Coca-Cola este echipament sportiv).

Al patrulea tip de strategii de bază strategiile de dezvoltare a afacerilor sunt tăieturi. Aceste strategii sunt implementate atunci când firma trebuie să-și regrupeze forțele după o perioadă lungă de creștere sau datorită necesității de a crește eficiența atunci când apar recesiuni și schimbări dramatice în economie.

Există patru tipuri:

strategia de lichidare, care este un caz extrem de strategie de reducere și se realizează atunci când societatea nu poate desfășura activități ulterioare;

strategia de recoltare, implicând respingerea unei viziuni pe termen lung a afacerii în favoarea maximizării veniturilor pe termen scurt. Această strategie se aplică la afaceri promițătoare, care nu poate fi vândut profitabil, dar poate genera venituri în perioada „recoltei”;

strategie de reducere, care constă în faptul că societatea închide sau vinde una dintre diviziile sau afacerile sale pentru a efectua o schimbare pe termen lung a limitelor desfășurării afacerilor. Adesea, această strategie este implementată de firme diversificate atunci când una dintre industrii nu se potrivește bine cu altele;

2. Strategia competitivă- alegerea între concentrarea pe întreaga piață sau pe partea acesteia, precum și între principalul avantaj competitiv (prețul scăzut al produsului sau caracteristicile sale distinctive). Strategii competitive:

Conducerea costurilor- produsele sunt asemanatoare, firma incearca sa reduca pretul.

Strategia de diferențiere- unora dintre calitățile produsului (ambalaj, dimensiuni, serviciu post-vânzare, ecologic, etc.) au o diferență (desigur, în partea mai buna) din produsele concurenților. Ca parte a acestei strategii competitive, produsul este destinat tuturor consumatorilor.

Strategia de concentrare- Orientare catre segmente izolate de piata (pentru satisfacerea unei nevoi specifice). Se crede că este necesar să se specializeze în calitate (diferențierea focalizării).

3. Strategia funcțională– alegerea regulilor de luare a deciziilor în fiecare domeniu funcțional. Astfel, orice organizație are mai multe strategii funcționale (de exemplu, strategie de marketing, strategie financiară etc.). Este de dorit ca acestea să fie stabilite în scris sub formă de politici.

În special, strategiile funcționale sunt următoarele:

Strategia de productie („produce sau cumpără”) - determină ce anume produce compania ea însăși și ce achiziționează de la furnizori sau parteneri, adică cât de profund este elaborat lanțul de producție.

Strategia financiară – alegerea sursei principale de resurse financiare: dezvoltarea în detrimentul fondurilor proprii (depreciere, profit, emisiune de acțiuni etc.), sau în detrimentul fondurilor împrumutate (împrumuturi bancare, obligațiuni, împrumuturi de mărfuri ale furnizorilor etc.). ).

Strategia organizațională – decizii privind organizarea muncii angajaților (selectarea tipului de structură organizatorică, a sistemului de remunerare etc.).

Se pot distinge și alte tipuri de strategii funcționale, de exemplu, o strategie de cercetare și dezvoltare (R&D), o strategie de investiții etc.

În plus, fiecare dintre strategiile funcționale poate fi împărțită în componente. De exemplu, o strategie organizațională poate fi împărțită în trei componente:

strategia de construire a unei organizații – alegerea tipului de structură (divizională, funcțională, de proiectare etc.);

strategie de lucru cu personalul - o modalitate de instruire a personalului (în principal personal de conducere 1), de formare a angajaților (la întreprindere sau în institutii de invatamant), planificarea carierei angajaților etc.;

strategia de remunerare (în mai mult de în sens larg- stimulente și penalități) - în special, abordarea remunerării managerilor de top (salariu, bonusuri, împărțirea profitului etc.).

Abordări ale procesului de dezvoltare și implementare a strategiei

Sens comportament strategic permițând firmei să supraviețuiască în concurență pe termen lung, a crescut brusc în ultimele decenii. Accelerarea schimbărilor de mediu, apariția de noi cerințe și schimbarea atitudinilor consumatorilor, concurența crescută pentru resurse, internaționalizarea și globalizarea afacerilor, apariția de noi oportunități de afaceri neașteptate deschise de progresele științei și tehnologiei, dezvoltare retelelor de informatii făcând posibilă diseminarea și primirea fulgerătoare a informațiilor, disponibilitatea largă a tehnologiilor moderne, schimbarea rolului resurse umane, precum și o serie de alte motive, au condus la o creștere bruscă a importanței managementului strategic.

Cu toate acestea, nu există o strategie unică pentru toate companiile, la fel cum nu există un management strategic universal unic. Fiecare companie este unică în felul său, prin urmare, procesul de elaborare a unei strategii pentru fiecare companie este unic, deoarece depinde de poziția companiei pe piață, de dinamica dezvoltării acesteia, de potențialul acesteia, de comportamentul concurenților, caracteristicile bunurilor pe care le produce sau ale serviciilor pe care le furnizează, starea economiei, mediul cultural și mulți alți factori. Totodată, există câteva puncte fundamentale care ne permit să vorbim despre câteva principii generalizate pentru elaborarea unei strategii de comandă și implementarea managementului strategic. Acestea includ procesul de management strategic.

O analiză a literaturii privind managementul strategic arată că opiniile autorilor asupra procesului de elaborare și implementare a unei strategii sunt ambigue. Diferiți autori oferă abordări diferite.

I. Ansoff identifică următorul grup de decizii cheie în formularea unei strategii: evaluarea internă a companiei; evaluarea oportunităților externe; formularea obiectivelor și selectarea sarcinilor; decizie de strategie de portofoliu; strategie competitivă; crearea de proiecte alternative, selectarea și implementarea acestora.

Potrivit lui M. Meskon, procesul de management strategic constă din nouă etape. Acestea sunt: dezvoltarea misiunii și a obiectivelor organizației; evaluarea si analiza mediului extern; sondaj de management privind punctele forte și punctele slabe; analiza și selecția alternativelor strategice; implementarea și evaluarea strategiei.

S. Wooton și T. Horn consideră procesul de planificare strategică în contextul a trei etape, care, la rândul lor, sunt descompuse în nouă etape. Aceasta este:

1) analiza strategica, constând în: analize ale mediului extern și intern și evaluarea cumulativă a acestora;

2) alegerea direcției strategice, inclusiv: prognoză; definirea misiunii și a obiectivelor; și identificarea „divergențelor” strategice între proiecții și ținte;

3) implementarea strategiei, care include: luarea în considerare a opțiunilor alternative pentru strategie; analiza fiecărei opțiuni pentru competitivitate, compatibilitate, fezabilitate, risc etc.; elaborarea unui plan de implementare a strategiei.

A. Thompson şi D. Strickland consideră management strategicîn ceea ce privește rezolvarea a cinci sarcini: definirea domeniului de activitate și formularea orientărilor strategice; stabilirea scopurilor si obiectivelor strategice pentru implementarea acestora; formularea unei strategii pentru atingerea scopurilor propuse și a rezultatelor activităților de producție; implementarea planului strategic; evaluarea rezultatelor performanței și modificarea planului și/sau a metodelor de implementare a acestuia.

Modelul procesului strategic de V. Markova și S. Kuznetsova constă din patru etape: definirea scopului; analiza decalajelor, inclusiv o evaluare a mediului extern și intern; formularea unei strategii, luând în considerare luarea în considerare a opțiunilor alternative; implementarea strategiei bazată pe pregătirea planurilor și bugetelor.

A. Procesul Vihansky de management strategic îl consideră un set dinamic de cinci procese de management interdependente: analiza mediului; definirea misiunii și a obiectivelor; selectarea și implementarea unei strategii, evaluarea și controlul implementării.

Comparând abordările acestor și altor autori cu definirea laturii de conținut a managementului strategic, putem afirma că, în general, oamenii de știință aderă la principiile lui I. Ansoff și G. Mintzberg. Ei consideră că metodologia managementului strategic constă din două subsisteme complementare:

1) managementul oportunităților strategice, inclusiv analiza și selecția unei poziții strategice, sau „strategie planificată”;

2) Managementul operational probleme în timp real, permițând firmelor să răspundă la schimbări neașteptate sau o „strategie executabilă”.

Esența procesului de management strategic

Managementul strategic poate fi definit ca un proces care constă în următoarele:

1. Managementul strategic într-o întreprindere ar trebui să fie o serie de etape succesive interdependente, fiecare dintre ele utilizând rezultatele celei precedente ca bază pentru luarea deciziilor.

2. Primul element al acestui proces este procedura de determinare a misiunii firmei, finalul fiind obtinerea datelor initiale de organizare a conducerii curente a firmei. Fără a interveni în disputele conceptuale despre conținutul misiunii, subliniem doar că toți autorii sunt de acord asupra esenței misiunii ca imaginea cea mai generală a succesului în afaceri a companiei. Conducerea actuală folosește semnale specifice (cantitative) și de aici rezultă următoarea afirmație.

3. Tehnologia managementului strategic presupune trecerea de la definiții abstracte la criterii de dezvoltare numerică specifice. Mulți refuză o astfel de cerință, numind-o raționalizare excesivă. Cu toate acestea, omițându-l, nu vom putea închide managementul strategic de tehnologia managementului actual și, prin urmare, vom lăsa managementul strategic ca un „lucru în sine” care nu are nimic de-a face cu problemele stringente ale afacerii și este puțin probabil. pentru a rezolva problemele formulate mai sus.

4. Dacă suntem de acord că un număr semnificativ de elemente ale managementului strategic se ocupă de informații cantitative, atunci este posibil să folosim metode formale speciale care ne permit să procesăm informații nu tocmai structurate și nu întotdeauna exacte, ci mai degrabă vagi. Devine posibil să se dezvolte și să se introducă proces tehnologic management strategic al unui număr de metode formale care utilizează un aparat matematic concentrat pe lucrul cu informații care conțin incertitudine (de exemplu, aparatul matematic al teoriei mulțimilor fuzzy). O astfel de formalizare a procedurilor individuale va crește credibilitatea soluțiilor dezvoltate.

5. Deciziile strategice luate ar trebui să reflecte o abordare sistematică, de ex. să fie rezultatul analizei și sintezei strategiilor individuale ale întreprinderilor (atât de marketing de produs, cât și funcționale).

6. Astfel de activități ar trebui să fie desfășurate cu o anumită frecvență asociată cu caracteristicile piețelor și capacitățile companiei.

Procesul de management strategic include stabilirea de obiective, dezvoltarea unei strategii, determinarea resurselor necesare si mentinerea relatiilor cu mediul extern care sa permita organizatiei sa-si atinga obiectivele.

Există două produse finale principale ale managementului strategic.

Unul dintre ele este potențialul organizației, care asigură realizarea obiectivelor în viitor.

Ce ar trebui înțeles în acest context ca potențial al organizației? Să ne întoarcem la Figura 3.1.

Figura 3.1 - Schema schematică a unei organizații comerciale

Pe partea de „input”, acest potențial este format din materii prime, resurse financiare și umane, informații; pe latura de „ieșire” - din produsele și serviciile produse, din setul de reguli de comportament social, urmând care ajută organizația să-și atingă obiectivele. Este important de menționat că nu toate produsele și serviciile unei organizații pot fi incluse în potențialul acesteia, ci doar cele care au fost testate în ceea ce privește potențiala rentabilitate. Aceasta înseamnă că produsele organizației se bazează pe noi tehnologii promițătoare, are caracteristici distinctive și va fi la cerere pe piață.

Un alt produs final al managementului strategic este structura internă și schimbările organizaționale care asigură sensibilitatea organizației la schimbările din mediul extern. B organizație antreprenorială aceasta implică capacitatea de a detecta și interpreta corect schimbările externe în timp util, precum și de a gestiona acțiuni de răspuns adecvate care necesită oportunități strategice pentru dezvoltarea, testarea și implementarea de noi produse și servicii, tehnologii și schimbări organizaționale. Potenţialul organizaţiei şi oportunități strategice determinat de arhitectura sa si de calitatea personalului.

Arhitectura organizației este:

Tehnologia, echipamentele de producție, instalațiile, capacitățile și capacitățile acestora;

Echipamente, capacitățile și capacitățile sale de prelucrare și transmitere a informațiilor;

nivelul de organizare a producției;

Structura puterii, distribuția funcții oficialeși puteri de a lua decizii;

Sarcini organizatorice ale grupurilor individuale și ale indivizilor;

Comunicatii si proceduri interne;

Cultura organizațională, normele și valorile care stau la baza comportamentului organizațional.

Calitatea personalului este determinată de:

atitudinea față de schimbare;

Calificări și abilități profesionale în design, analiză de piață etc.;

Capacitatea de a rezolva probleme legate de activitati strategice;

Abilitatea de a rezolva probleme legate de schimbarea organizațională;

Motivația pentru participarea la activități strategice și capacitatea de a depăși rezistența.

Astfel, activitățile de management strategic vizează asigurarea unei poziții strategice, care să asigure viabilitatea pe termen lung a organizației într-un mediu în schimbare. Într-o organizație comercială, un manager strategic oferă un potențial constant de profit. Sarcinile sale sunt să identifice nevoia și să efectueze schimbări strategice în organizație; crearea unei arhitecturi organizaționale care promovează schimbarea strategică; selectați și educați personal capabil să efectueze schimbări strategice în viață.

Spre deosebire de managementul operațional strategic, acesta este angajat în utilizarea poziției strategice existente a organizației pentru a-și atinge obiectivele. Într-o organizație comercială, managerul operațional trebuie să transforme potențialul organizației în profit real. Sarcinile sale includ definirea obiectivelor operaționale generale, motivarea, coordonarea și controlul atât a managerilor, cât și a interpreților din cadrul organizației.

Atât managementul strategic, cât și operațional pentru funcționarea normală implică crearea și menținerea unei anumite arhitecturi organizaționale, selecția și educarea personalului. Cu toate acestea, aceste elemente sunt diferite pentru cele două tipuri de control. Arhitectura strategică este orientată spre schimbare, flexibilă și lipsită de structuri rigide. Arhitectonica operațională este rezistentă la schimbare, axată pe eficiență. Dacă managerul care efectuează managementul strategic este angajat să schimbe, este înclinat să-și asume riscuri, are abilitățile de a gestiona dezvoltarea de noi direcții, atunci managerul care realizează managementul operațional se opune schimbării, nu este predispus la riscuri și este competent în analiza, coordonarea și controlul activităților complexe.

Sistem de control organizare comercială include două tipuri complementare activitati de management- management strategic asociat cu dezvoltarea potentialului viitor al organizatiei, si management operational, realizarea potentialului existent in profit. Managementul strategic necesită un comportament organizațional antreprenorial, în timp ce managementul operațional funcționează pe baza unui comportament incremental. Recent, organizațiile au simțit din ce în ce mai mult nevoia de a utiliza simultan ambele tipuri de comportament, pentru care trebuie să creeze o astfel de structură a arhitecturii lor care să le permită să dezvolte cu succes atât stiluri antreprenoriale, cât și incrementale de comportament organizațional.

Managementul strategic poate fi definit ca managementul unei organizații care se bazează pe potențialul uman ca bază a organizației, orientează activitati de productie la nevoile consumatorilor, implementează reglementări flexibile și schimbări în timp util în organizație care răspund provocării din mediul înconjurător și permit obținerea de avantaje competitive, care împreună ca rezultat permit organizației să supraviețuiască și să își atingă obiectivul pe termen lung.

Procesul de management strategic

Managementul strategic este un proces care include următoarele elemente și pași principali (Fig. 3.2):

Figura 3.2 - Principalele elemente și etape ale managementului strategic

Analiza strategica;

Formarea strategiei și alegerea strategică;

Implementarea strategiei;

Evaluarea si controlul implementarii strategiei.

Analiza strategică necesită o înțelegere clară din partea conducerii în ce stadiu de dezvoltare se află întreprinderea înainte de a decide unde să meargă în continuare. Acest lucru necesită un sistem informațional eficient care să furnizeze date pentru analiza situațiilor trecute, prezente și viitoare. O diagnoză de afaceri bine realizată a punctelor tari și punctelor slabe ale unei întreprinderi oferă o evaluare realistă a resurselor și capacităților acesteia și este, de asemenea, punctul de plecare pentru dezvoltarea unei strategii. Cunoașterea mediului competitiv în care își desfășoară activitatea firma este, de asemenea, importantă.

O caracteristică a managementului strategic este orientarea sa către viitor și, prin urmare, este necesar să se determine spre ce să lupți, ce obiective să stabilești. Odată cu analiza mediului intern, organizația trebuie să diagnosticheze și mediul extern pentru a cunoaște oportunitățile și amenințările de dezvoltare în viitor.

Analiza mediului extern se realizează în șapte domenii (domeni), care sunt economia, politica, piața, tehnologia, concurența, poziția internațională și comportamentul socio-cultural. Astfel, analiza strategică este cea mai importantă etapă a managementului în dezvoltarea unei strategii eficiente, care se bazează, de regulă, pe trei componente:

O obiective pe termen lung dezvoltate corespunzător;

O înțelegere profundă a mediului concurențial extern;

Despre evaluarea reală resurse propriiși oportunități.

Analiza de mediu este considerată etapa inițială a procesului de management strategic, deoarece oferă baza pentru definirea misiunii și obiectivele organizației și dezvoltarea strategiei. Mediu extern - un set de variabile, amenințări și oportunități care se află în afara întreprinderii și nu sunt supuse controlului pe termen scurt de către conducere. Mediul intern este un set de variabile (puncte tari și puncte slabe) care se află în cadrul organizației și pot fi controlate de management într-o perioadă scurtă de timp.

Formarea strategiei - definirea misiunii si a obiectivelor (pe termen lung si pe termen scurt). Formarea strategiei este procesul de definire a misiunii și a obiectivelor organizației, precum și de alegere a unei strategii pentru atingerea acestor obiective.

alegere strategică include formarea si evaluarea directiilor alternative de dezvoltare a intreprinderii. Opțiunea cea mai preferată este acceptată. Există metode speciale de prognoză și evaluare a situațiilor viitoare pe baza scenariilor de dezvoltare și analizei portofoliului. Se crede că formarea și evaluarea opțiunilor alternative de dezvoltare are o valoare independentă pentru management și este implementată în cursul planificării strategice. Totodată, se stabilesc intervalul de timp, resursele, sursele și sumele de finanțare și cei responsabili pentru implementarea activităților planificate.

Alocați planificarea operațională și pe termen lung. Primul este de a asigura o organizare eficientă activitati curenteîntreprinderi, iar al doilea - supraviețuirea organizației în viitor.

În cadrul planificării pe termen lung, se face de obicei o distincție între planificarea tradițională pe termen lung și planificarea strategică. Principalul factor al planificării strategice este starea mediului extern. Acesta (spre deosebire de cel tradițional pe termen lung) nu folosește ideea că viitorul este mai bun decât trecutul și nu se bazează pe metoda extrapolării în determinarea viitorului. În centrul planificării strategice se află, în primul rând, o analiză a stării reale a mediului extern sau a segmentelor sale individuale din punctul de vedere al perspectivelor de dezvoltare ale companiei. În al doilea rând, selectarea sectoarelor promițătoare ale mediului extern, elaborarea de orientări și domenii de activitate pe termen lung.

Implementarea strategiei Procesul prin care strategia se transpune în acțiuni bazate pe programele, bugetele și procedurile dezvoltate și este, de asemenea, procesul de realizare a schimbărilor strategice în organizație, punând-o într-o stare în care organizația va fi pregătită să implementeze strategia. .

Implementarea strategiei alese prevede ajustarea celor două etape anterioare. Activitățile conducerii vizează modernizarea (dacă este cazul) a sistemului de management, alinierea structurii organizatorice a companiei cu obiectivele strategice, alocarea resurselor necesare, precum și pregătirea personalului. Cu alte cuvinte, managementul strategic este format în așa fel încât să ajute conducerea organizației să anticipeze tendințele de dezvoltare a afacerii, să urmărească influențele externe.

Printre deciziile strategice această etapă includ: reconstrucția întreprinderii, introducerea de noi produse și tehnologii, schimbări organizaționale forma legalaîntreprinderi, structuri de producție și management, salarii etc., intrarea pe noi piețe de vânzare, precum și achiziția (fuziunea) de întreprinderi etc.

Evaluarea si controlul implementarii strategiei - oferă un feedback stabil între implementarea strategiei și obiectivele organizației. Controlul strategic are ca scop aflarea in ce masura implementarea strategiei duce la atingerea obiectivelor firmei.

Managementul strategic are și un algoritm propriu: ce trebuie făcut (aspect conceptual, formarea unui scop general); cum se face (aspect tehnologic); utilizarea ce mijloace (aspect resursa); în ce termeni și în ce succesiune (aspect de timp); cine o va face (aspect de personal); ce ar trebui să fie structura organizationala management (aspect organizatoric si managerial).

În ultimii ani, paradigma dezvoltării strategiei unei firme s-a schimbat semnificativ. Dacă mai devreme se credea că strategia trebuie cunoscută doar unui cerc restrâns de manageri de top și nu trebuie făcută publică, astăzi se preferă formulată deschis. Strategia ar trebui să fie afacerea nu numai a conducerii companiei, ci și a tuturor angajaților săi obișnuiți.

După cum se poate observa din diagramă, procesul de dezvoltare a strategiei este iterativ (ciclic). Astfel, definirea și selectarea unei strategii poate avea loc în etapa de analiză a mediului extern, iar evaluarea strategiei va necesita o analiză externă suplimentară. În plus, o schimbare a strategiei duce la necesitatea de a monitoriza și ajusta anual deciziile și planurile strategice.

Întrebări pentru repetiție și consolidare

1. Numiți principalele abordări ale procesului de dezvoltare și implementare a unei strategii.
2. Care este esența procesului de management strategic?
3. Ce elemente alcătuiesc arhitectura organizației?
4. Definiți managementul strategic.
5. Ce elemente și etape include procesul de management strategic?

Ieșire manuală:

Management strategic. Fundamentele managementului strategic. Manual. M.A. Cernîșev și alții.Rostov-pe-Don: Phoenix, 2009. - 506 p.

Ar putea fi util să citiți: