Riscuri la organizarea de evenimente. Probleme. Asigurări și probleme juridice

17.02.2011

Următoarea conferință privind managementul riscurilor va avea loc în iulie 2013 - .

Tot mai multe companii energetice dezvoltă sisteme de management al riscului. Ele sunt conduse nu numai de cerințele organismelor de reglementare, de consecințele crizei, de accidentele energetice, ci și de dorința de a pune bazele dezvoltării afacerilor. Prin urmare, este atât de important să se construiască un sistem pentru detectarea riscurilor și valorificarea oportunităților, precum și răspunsul timpuriu la amenințări.

Grupul DTEK operează pe piața energetică din Ucraina din 2002. Include 15 întreprinderi care formează un lanț de producție eficient, de la extracția și prelucrarea cărbunelui până la producția și furnizarea de energie electrică. Până în 2009, managementul riscului în companie a fost un sistem în care riscurile erau legate doar de domenii funcționale – domenii de afaceri. Pentru a face sistemul mai ușor de înțeles, transparent la toate nivelurile și eficient, conceptul său a fost revizuit în 2009. La vremea respectivă, Departamentul de Management al Riscului era de ceva vreme în subordinea CFO - pe perioada crizei a fost scos din subordinea CEO-ului pentru o concentrare mai clară a eforturilor. Când conducerea a văzut că firma se afla la nivelul de stabilitate pre-criză, s-a decis să se efectueze din nou modificări structurale. Așa că a fost transferată funcția de management al riscului director executiv... În plus, a fost înființat un comitet de risc de grup, care a inclus director general, Chief Financial Officer, Chief Security Officer și șefi ai trei departamente: Managementul Riscului, Audit și Conformitate. Sarcina comitetului a fost transformarea managementului riscului existent în instrument eficient managementul riscurilor și îmbunătățirea fiabilității, transparenței și eficienței managementului companiei.

În primul rând, scopul sistemului a fost reformulat. Am identificat șase domenii pentru noi înșine:

verificarea relevanței sarcinilor și inițiativelor strategice;
verificarea obiectivelor de realizare pe termen scurt și lung;
oferirea de încredere rezonabilă în atingerea obiectivelor (răspunsuri la întrebări: ce ne poate ajuta sau, dimpotrivă, ne împiedică; cum putem reduce eventualele obstacole și probleme potențiale și le putem transforma în oportunități);
lucru la bug-uri; monitorizarea evenimentelor, concluziilor și schimbarea liniei de comportament în viitor la una mai eficientă; flexibilitate maximă;
dezvoltarea unei culturi de management al riscului în activitățile zilnice - adică un fel de fundație pentru funcționarea sistemului, nu numai managementul riscului, ci și management eficient ca atare, unde responsabilitatea și raționalitatea sunt prezente în fiecare domeniu al întreprinderii.

Cel mai important lucru într-un sistem de management al riscului este să le pui la timp angajaților cheie întrebările potrivite, apoi să colectezi și să analizezi răspunsurile și să le comunici tuturor celorlalți.

În pasul următor, am structurat clar riscurile pe grupuri, inclusiv două mari grupuri de riscuri: interne și externe. Înainte nu a existat o astfel de diviziune. Și doar riscurile externe au intrat în categoria celor mai semnificative riscuri pentru companie. Cele interne nu au fost controlate, ceea ce a făcut uneori dificilă eliberarea potențialului companiei și îmbunătățirea procesele interne... Pentru a echilibra eforturile noastre de a face față riscurilor externe și interne, am implementat o astfel de diviziune.

Grupurile de risc sunt legate de grupuri de obiective, iar fiecare risc specific este legat de un obiectiv specific și de un indicator măsurabil țintă: pe termen scurt (operațional), pe termen lung (strategic) și întotdeauna existent (sistemic). Pe baza acestui fapt, structura riscurilor DTEK astăzi arată astfel:

Riscurile sistemice includ:

riscurile asociate managementului personalului;
riscuri juridice;
riscuri politice;
riscurile asociate cu tehnologia de informație;
riscurile de securitate a activelor;
alte riscuri care ameninta existenta firmei.

Riscuri atribuite domeniilor strategice de activitate:

riscuri de reputație;
riscurile investiționaleși riscurile de lichiditate pe termen lung;
riscuri de mediu;
riscuri de conformitate;
riscurile proiectelor strategice (inclusiv M&A);
riscuri de piață (riscuri de concurență și mediu de piață);
alte riscuri legate direct de executarea strategiei.

Printre riscurile operaționale se numără următoarele:

riscuri care pot interfera cu executarea obiectivelor bugetare;
riscurile proiectelor de investiții în perioada curentă;
riscuri fiscale;
riscurile proiectelor curente ale planului de afaceri.

Aș dori să remarc că riscurile din alte grupuri - strategice și sistemice - pot intra și în categoria operațională pe parcursul anului. Le identificăm în etapa de evaluare anuală pentru includerea în planul anual de acțiune.

Structura descrisă este destul de flexibilă și se află într-un proces constant de îmbunătățire și actualizare.

De ce ați decis să legați riscurile de obiective? În companie, fiecare linie de activitate, funcție, angajat are o listă de obiective pentru anul. În plus, există obiective pe o perioadă mai lungă (să zicem, strategice) în cazul proiectelor pe termen lung. Datorită acestei comunicări transparente, toată lumea înțelege ce ar trebui realizat, până la ce dată și cum se poate reflecta rezultatul în munca întregului grup. Acest lucru nu numai că îmbunătățește claritatea stabilirii obiectivelor și a ținerii înregistrărilor, dar și motivează și promovează o mai mare implicare a angajaților în proces.

Proces, indicatori și apetit

Compania a adoptat un ciclu de management și evaluare a riscurilor, care se repetă de la an la an. În plus, strategia și riscurile strategice sunt actualizate anual. Suntem conștienți că piața nu stă pe loc, mulți factori externi care afectează afacerea se schimbă. Aceasta implică necesitatea revizuirii scopurilor și obiectivelor, precum și a riscurilor asociate.

Principalii pași în procesul de management al riscului sunt întotdeauna aceiași. Acestea includ identificarea și definirea tipurilor și tipurilor de risc, cauzele (factorii) apariției acestuia, evaluarea riscului inerent, stabilirea apetitului, elaborarea măsurilor de management, evaluarea riscului rezidual, precum și monitorizarea.

Pentru a obține o evaluare statistică cantitativă, compania noastră folosește contoare de expunere la risc, așa-numiții indicatori cheie de risc ( KRI - cheie risc indicator). Acesta este un indicator cantitativ care vă permite să judeci la un moment dat sau altul nivelul de expunere reală a companiei la acest risc. Dinamica KRI este monitorizat periodic fără greșeli. Permiteți-mi să vă dau un exemplu: rata accidentelor echipamentelor (ca risc operațional) are indicatori sub forma numărului de avarii, pierderi din timpul nefuncționării procesului de lucru și restabilirea funcționării normale, costuri de restabilire etc.

Desigur, nu toate riscurile pot fi cuantificate. Unele dintre ele, cum ar fi riscurile reputaționale sau de mediu, sunt adesea evaluate și calitativ. În acest caz, adăugăm cifre alfabetice la valoarea digitală (de exemplu, posibila apariție sau neapariție a diferitelor tipuri de responsabilitate etc.).

Poftele sunt stabilite pentru toate riscurile. Aceștia sunt indicatori cantitativi - limitele care determină nivelul maxim acceptabil de risc pe care compania este pregătită să-l accepte (înainte de necesitatea măsurilor corective). La DTEK sunt pe două niveluri.

Primul nivel este acele apetite care se formează din indicatori. De exemplu, dacă indicatorul fluctuației personalului este mai mic de 10%, atunci situația este în limitele normale și nu sunt necesare măsuri speciale sub forma unei analize a ceea ce se întâmplă și introducerea de măsuri suplimentare de stimulare.

Al doilea nivel de apetit este stabilit pentru indicatorii agregați, adică acei indicatori care sunt afectați de risc. În compania noastră este EBITDA. În procesul de aprobare a apetitului pentru risc pentru acest indicator, membrii consiliului de administrație DTEK și-au exprimat propunerile: au numit suma, a cărei pierdere ar fi acceptabilă pentru companie și au discutat despre aceasta, iar în urma votului, apetitul pentru risc pentru EBITDA pentru întregul grup în 2010 a fost stabilit la 5%. După aceea, pentru fiecare întreprindere i-au fost calculate și comunicate apetitul în termeni monetari, proporțional cu contribuția acesteia la acest indicator. Ce inseamna asta? Dacă abaterea realului EBITDA a uneia sau alteia întreprinderi din planul de afaceri planificat în termen de o lună este mai mică decât cifra stabilită - o analiză specială a motivelor abaterii nu poate fi efectuată sau efectuată numai la cerere. În cazul în care abaterea se dovedește a fi mai mare decât cea admisibilă, întreprinderile noastre, împreună cu furnizarea de rapoarte privind implementarea planului, ne oferă o descriere a motivelor abaterii, a riscurilor și a factorilor care le-au cauzat, precum și o listă de măsuri luate și propuneri pentru prevenirea unor probleme similare în viitor. Acesta este un proces simplificat pe care îl numim control bugetar. În același timp, în esență, acesta este un management elementar al apetitului pentru risc la nivelul companiei-mamă și urmărirea standard a acestora.

În plus, o dată pe lună, toate întreprinderile noastre furnizează rapoarte privind implementarea riscurilor. Dacă indicatorul corespunzător depășește apetitul, atunci ei ne trimit simultan o analiză a motivelor pentru care s-a întâmplat acest lucru și o listă de măsuri care vor fi luate pentru a preveni o situație similară în viitor. Rapoartele sunt revizuite periodic de comitetul de risc și sunt monitorizate continuu de departamentul nostru. Totuși, dacă vedem că un astfel de risc se află în permanență la limita poftei de mâncare, dar încă nu a depășit-o, îl luăm prompt sub control și dezvoltăm măsuri care să permită prevenirea acestui risc, despre care vom discuta ulterior. .

Transformare în oportunități

În general, tabloul riscurilor de către companie și domeniile sale de activitate este revizuit o dată pe trimestru la o ședință a comitetului de risc. Pe lângă personalul de conducere al centrului corporativ, la acesta participă managerii de top ai întreprinderilor aparținând grupului DTEK, precum și angajații cheie ai acestora. Împărțim riscurile în semnificative (grupa A) și nemateriale (grupa B). Un grup de riscuri cele mai semnificative care ne pot afecta foarte mult afacerea este întotdeauna discutat la cel mai înalt nivel. Aceștia sunt identificați pe baza interviurilor cu experți, inclusiv a celor din direcțiile de specialitate, a direcției de strategie a grupului nostru, a datelor analitice furnizate de întreprinderi, a blocului strategic și întocmite de managerii de risc, a publicațiilor în mass-media, precum și a informațiilor statistice interne. . Materialitatea riscului poate fi determinată în raport cu pragul monetar, iar astfel de limite de semnificație au fost stabilite pentru întreprinderile grupului nostru. Pe lângă pragul de semnificație, se ia în considerare și opinia expertului unui membru al comitetului de risc. De exemplu, dacă un anumit risc nu se încadrează în grupul semnificativ din punct de vedere al valorii monetare, dar suntem conștienți că este important pentru companie, comitetul de risc îl ia sub control și lucrează cu el.

De exemplu, pentru DTEK unul dintre cele mai mari riscuri de astăzi este schimbările legislative. Sectorul energetic din Ucraina este supus unei reglementări stricte, iar fiecare nouă lege, regulament sau ordin poate avea consecințe negative grave pentru companie.

Fiecare dintre aceste riscuri la nivel înalt este analizat și monitorizat trimestrial la nivel de comitet și lunar la nivelul departamentului nostru - urmărim tendința, nivelul de apetit pentru aceasta în acest moment etc.

Monitorizarea continuă servește ca un instrument puternic de avertizare a riscurilor. Pentru fiecare funcție a companiei noastre, toate datele sunt consolidate, se realizează o secțiune pentru companie: statistici în diferite secțiuni, grafice, formulare și analize. Analiza include, în special, compararea cu perioadele anterioare, cu apetitul de risc stabilit pentru fiecare indicator, cu atingerea sau nerealizarea obiectivelor. De exemplu, am estimat nivelul actual „operațional” al accidentelor și includem anual în planul de afaceri suma pentru recuperare pe baza rezultatelor accidentelor – știm din statistici că acestea se vor mai produce în unele, deși în cantitate minimă. Pe parcursul anului, colectăm informații despre defecțiuni, analizăm dinamica în comparație cu perioadele precedente și le comparăm cu cifra prevăzută în planul de afaceri. Urmărim ca volumul lor să nu depășească poftele stabilite. Partea cea mai importantă este analizarea cauzelor accidentelor și a măsurilor luate. Ne uităm de ce anumite măsuri dezvoltate nu dau un rezultat, iar dacă nu au fost implementate deloc, atunci care au fost motivele, și insistăm asupra dezvoltării lor etc. După aceea, sunt prezentate toate datele primite și prelucrate de noi în cel mai convenabil mod vizualizați liderii interesați sub formă de diagrame, tendințe și analize. În prezent, automatizăm munca cu astfel de rapoarte.

În general, în timpul ședințelor comitetului de risc, încercăm să prezentăm problemele noastre ca oportunități. Conducerea grupului vede inițial riscul ca pe o incertitudine care poate oferi companiei un potențial pozitiv și nu ca pe o problemă de care să ne ferim. Un exemplu este o situație cu modificări ale cerințelor de reglementare: să presupunem că un anumit decret poate afecta negativ unitatea noastră de generare. Înainte de aprobarea sa, luăm în considerare deja toate posibilitățile disponibile și încercăm să înțelegem dacă, să zicem, distribuția sau minerit poate câștiga, cum să echilibrăm munca etc. Drept urmare, încercăm să folosim orice schimbare cu înțelepciune oricum.

Desigur, compania noastră nu se limitează la identificarea și evaluarea doar a câtorva riscuri semnificative, care sunt menționate mai sus. De asemenea, identificăm și urmărim zeci de riscuri mai puțin semnificative. Toate sunt considerate la nivelul managementului întreprinderii - centrul corporativ a delegat atât oportunitatea, cât și responsabilitatea de a gestiona riscurile în cadrul acelor apetite care există în cadrul întregului grup.

Totul tine de reactie

În general, nu întocmim scenarii detaliate inutil de răspuns la riscuri. În același timp, am formulat o listă standard a acțiunilor noastre în cazul unui eveniment de risc. La ieșire, valorile KRI în străinătate, stabilit de apetitul pentru risc, proprietarul riscului inițiază una sau mai multe acțiuni din următoarea listă:

luarea de măsuri de urgență pentru reducerea/închiderea riscului;
revizuirea planului de acțiuni care vizează reducerea expunerii la risc cu informarea obligatorie a comitetului de risc;
revizuirea planului de afaceri/tintelor;
revizuirea apetitului pentru risc și informarea comitetului de risc (la revizuirea pentru riscuri semnificative).

Unele dintre opțiunile de răspuns descrise mai sus sunt adesea incluse deja într-un scenariu cel mai rău (și un exemplu global în acest sens este planul de recuperare în caz de dezastru pe care compania îl dezvoltă astăzi).

Măsurile pot fi elaborate de proprietarul riscului atunci când apetitul este depășit într-o perioadă clar limitată, dacă, de exemplu, realizarea riscului este de natură temporară și este asociată cu o situație momentană a pieței, o reglementare temporară a organismului de reglementare sau un anumit accident. Acest lucru se întâmplă cel mai adesea, iar o astfel de acțiune este obligatorie, deoarece înseamnă că măsurile prevăzute anterior nu sunt suficiente pentru a preveni pierderile de la realizarea riscului. În alte cazuri, rare, dacă riscurile realizate sunt de natură prelungită, sistemică sau catastrofală, putem revizui apetitul pentru acestea sau chiar planul de afaceri al companiei (adică noi tinte). Criza financiară a fost un exemplu de realizare a unui astfel de risc.

Dacă riscurile care au depășit pragul și au fost realizate în mod repetat nu aduc consecințe semnificative, se poate iniția și o revizuire a valorii apetitului pentru risc. În acest caz, înțelegem că, poate, am setat indicatorul prea strâns.

Rezonabilitate și responsabilitate

De ce anume este responsabil departamentul de management al riscurilor? Luând ca exemplu DTEK, pot spune că suntem responsabili pentru procesul de management al riscului (și nu pentru anumite domenii ale activităților companiei și riscurile din acestea). Sarcina noastră este să o facem cât mai eficientă. Divizia noastră este responsabilă de funcțiile de suport metodologic, consolidarea tuturor informațiilor privind managementul riscului și analiza acestuia (pe lângă domeniile conexe suplimentare de asigurare și control intern).

În ceea ce mă privește, în calitate de șef de funcție, nu sunt responsabil pentru riscurile în sine, implementarea sau prevenirea acestora. Mai mult decât atât, destul de des sunt asociate cu procesul de producție, finanțe etc. Sarcina mea este să desfășuresc formarea adecvată a specialiștilor cheie, să colectez informațiile necesare, să le structurez și să le analizez, să le prezint la timp managerilor, să construiesc un sistem de indicatori etc. Dar, în calitate de șef al controlului intern și asigurărilor, sunt responsabil pentru asigurarea rezonabilă și optimă în grup. Aici sunt proprietarul procesului, așa că nu doar dezvoltarea metodelor, cerințele de asigurare, stabilirea listei contrapărților și alte sarcini conexe, ci și eficiența și rezultatele unei astfel de lucrări sunt direct de competența mea.

În general, scopul funcției noastre este de a asigura conștientizarea pentru luarea deciziilor rezonabile și responsabile, adică furnizarea în timp util a unei imagini complete a riscurilor, oportunităților, istoricului și ipotezelor persoanelor responsabile - manageri. Aceasta include avertizare timpurie a problemelor, analiza modului în care acestea au fost rezolvate în trecut și multe altele, a căror mecanică a fost discutată mai sus.

În același timp, Departamentul de Management al Riscurilor nu își revizuiește în mod independent procesele interne. Inițial, am insistat să nu facem din divizia noastră un departament pentru îmbunătățirea eficienței operaționale, pentru optimizarea proceselor de business. Acest lucru se realizează în grup de către direcțiile de profil, grupurile de lucru responsabile și managerii. Participam la evenimente relevante ca metodologi, moderatori si, bineinteles, ca specialisti in managementul riscului. Aflăm care a fost motivul realizării riscului în trecut (dacă rămân factorii care l-au determinat) și astăzi (unde sunt zone neacoperite) și încercăm, împreună cu colegii noștri, să ne dăm seama cum să prevenim probleme în viitor. Aceasta este tocmai competența funcției noastre de control intern.

Astăzi, managementul riscului în DTEK Group este o funcție complet integrată în procesele cheie de afaceri. Are 14 angajați. Am elaborat și aprobat la nivelul consiliului de administrație și al altor organisme abilitate o politică de management al riscului, metode și reglementări relevante în domenii, forme de rapoarte și planuri. Examinăm și cădem de acord asupra unei liste de riscuri, evaluarea acestora și un plan de acțiune pentru prevenirea și răspunsul la riscuri, înainte ca aceasta să fie discutată de comitetul de risc și alte comitete relevante și persoane autorizate. Toate rapoartele finale relevante sunt pregătite de managerii de întreprindere ai grupului pentru managementul superior prin intermediul departamentului nostru.

Pentru a rezuma cele de mai sus, pot spune că peste un an și jumătate de existență, sistemul actualizat de management al riscului de la DTEK a făcut ca procesul decizional să fie mai transparent și mai simplu pentru manageri. Sper că acest lucru a ajutat la îmbunătățirea calității lor. Inclusiv datorită eficienței noastre decizii de management menținem o poziție puternică pe piața de combustibil și energie din Ucraina. Nu am nicio îndoială despre asta.

Irina Andropova, Șef Departament pt control internși managementul riscurilor DTEK

Aspectul psihologic al studiului riscului deschide noi posibilități de studiere a motivelor existenței unor obiceiuri proaste, explicând unele dintre caracteristicile comportamentului uman.

Mecanismul, dorința de acțiuni riscante sunt trăsături caracteristice unei părți semnificative a tinerilor, iar adesea introducerea în alcool, substanțe narcotice sau toxice este un fel de bravada etc.

Un act riscant finalizat cu succes trezește de obicei sentimente de satisfacție față de un anumit pericol. Cu toate acestea, pentru unul, un astfel de pericol poate fi asaltul asupra unui vârf dificil pe vreme nefavorabilă, iar pentru altul, în absența unor așa-numite „mecanisme de asigurare” morale, psihologice suficient de dezvoltate, - spargerea apartamentelor, pentru alții - activitate antreprenorială. desfasurata de acesta in scopul obtinerii mai multor beneficii si, in consecinta, insotita de un grad crescut de risc. Pentru a gusta plăcerea, a bucura de bucuria victoriei, de rezultatele muncii, este nevoie de un pericol nou și mai puternic. Deci o persoană poate crește tendința de a-și asuma riscuri și devine un scop în sine pentru el.

Aceasta presupune o cerință firească: sistemul de măsuri de influență asupra oamenilor ar trebui să țină cont de faptul că comportamentul acestora este determinat, alături de multe alte circumstanțe, de riscul motivat sau nemotivat. Yu.V. Chufarovsky exprimă părerea că este extrem de dificil pentru o persoană cu o voință slabă să reziste impulsului de a imita, mai ales dacă este intensificat de pericol.

Legea civilă rusă nu împarte riscul în rezonabil sau nerezonabil (excesiv, inacceptabil), permițând astfel riscul în orice act și în orice raport juridic care este guvernat de legea civilă. Mai mult, dreptul civil nu prevede răspunderea pentru riscul nerezonabil (excesiv, inacceptabil). Nu există o singură normă în dreptul civil care să vorbească direct despre răspunderea civilă pentru risc nejustificat. Pe baza acesteia, se poate presupune că în dreptul civil orice risc este justificat.

Legislația penală adoptă o poziție puțin diferită, considerând că riscul trebuie justificat, în caz contrar ar putea apărea urmărirea penală.

Partea generală a dreptului penal a extins acum numărul de împrejurări care exclud incriminarea unei fapte. Deosebit de remarcabilă este norma, introdusă pentru prima dată în Codul Penal al Federației Ruse (în continuare - Codul Penal al Federației Ruse), dedicată riscului rezonabil. Potrivit unor estimări, cel puțin 30-40% din acțiunile poliției fiscale, pompierilor, salvatorilor, piloților, șoferilor Vehicul apare în condiții de risc. Și mecanismul de acțiune nedezvoltat al normei corespunzătoare creează o amenințare de urmărire penală neloială a acestora.

Din punct de vedere al dreptului penal, neglijența se poate manifesta prin aroganță sau neglijență penală. Aici acțiunile vinovatului caracterizează hotărârea de a comite fapta de care are nevoie (și este firesc ca interesele altora în acest caz să fie sacrificate din frivolitate, deși destul de deliberat). Și nu este atât o chestiune de a conta pe depășirea circumstanțelor, cât de încredere într-un rezultat de succes. Iar vinovăția se exprimă nu numai în atitudinea mentală față de rezultat, ci, în primul rând, față de acțiunea ilegală.

Cât despre drept civil, atunci de obicei nu aplică împărțirea neglijenței în aroganță și neglijență. Nesăbuința se caracterizează aici prin faptul că subiectul fie nu admite, fie nu prevede posibilitatea de a provoca un rezultat nociv prin comportamentul său, deși ar fi trebuit și ar fi putut să admită sau să prevadă.

Cuprinzând normele privind riscul justificat în Codul penal, legiuitorul a conturat o tendință de dezvoltare a inițiativei și independenței, curajului științific și tehnic, economic, profesional, de a lua decizii noi, nestandardizate în orice domeniu în care lucrează cutare sau cutare cetățean.

Riscul rezonabil, constând în crearea legitimă a unui posibil pericol pentru interesele ocrotite de lege în vederea realizării unui rezultat util din punct de vedere social care nu a putut fi obţinut prin mijloace obişnuite, neriscante, este o împrejurare care exclude incriminarea unei fapte.

Orice cetățean are dreptul de a risca, indiferent de situațiile extreme în care riscă (când exercită activitate profesională sau la depășirea dificultăților apărute în sfera vieții de zi cu zi, în timpul liber, activitate antreprenorială etc.). Cu un risc legitim, scopul nu poate fi atins prin mijloace obișnuite, neriscante, care nu sunt legate de acțiuni de risc. Dacă o astfel de oportunitate a existat, iar persoana nu a profitat de ea, ci a ales să-și asume riscuri și, ca urmare, a cauzat prejudicii intereselor protejate de lege, aceasta este supusă răspunderii pe bază generală.

Riscul nu ar trebui să se traducă prin cauzarea de prejudicii cu bună știință. Posibilitatea de a produce consecințe dăunătoare la risc este recunoscută de cel mai riscant doar ca o latură și numai variantă posibilă (și nu inevitabilă) a acțiunilor sale (inacțiune). Astfel, acțiunile efectuate de profesioniști în condiții de risc legitim trebuie să corespundă cunoștințelor și experienței științifice și tehnice moderne etc.

Cu toate acestea, este necesar să se pornească de la poziția așa-numitului om mediu, care, în condiții de risc, deseori pornește din condiții specifice dezvoltate obiectiv și posibilitățile pe care le are la dispoziție, se bazează pe experiența și cunoștințele pe care el însuși le posedă. În acest caz, persoana care a făcut riscul trebuie să ia, în opinia sa, măsuri suficiente pentru a preveni vătămarea intereselor protejate de lege (să prevadă amploarea posibilelor consecințe dăunătoare și, ținând cont de posibilitățile disponibile, să aleagă corect măsurile respective. care poate, dacă nu să elimine, atunci măcar să le minimizeze dimensiunea).

În astfel de cazuri, când persoana a greșit și, în ciuda Măsuri luateși contrar calculelor sale, prejudiciul rezultat s-a dovedit a fi foarte mare decât ar fi putut fi dacă s-ar fi luat și alte măsuri care nu implicau risc, s-ar fi depășit limitele de risc justificat și ar putea apărea răspunderea penală. Depășirea limitelor de risc rezonabil este considerată de legislația penală ca o circumstanță atenuantă a răspunderii.

O persoană are dreptul de a alege diferite opțiuni pentru comportamentul său și, dacă alege o opțiune care este dăunătoare societății și statului, vor urma responsabilitatea, aplicarea sancțiunilor și condamnarea acestui comportament ca fiind ilegal.

Există un alt punct de vedere în literatura de specialitate, care leagă nelegalitatea cu o acțiune care încalcă o obligație legală - să se abțină de la comiterea acestei acțiuni. Deci, V.P. Șahmatov susține că, din moment ce responsabilitatea nu poate fi atribuită persoanelor incapabile, comportamentul acestora nu trebuie considerat ilegal. Prima parte a acestui punct de vedere nu ridică nicio obiecție dacă ținem cont de faptul că nu există o diferență fundamentală între înțelegerea nelegalității ca încălcare a unei norme juridice și ca încălcare a unei obligații. Cu toate acestea, este imposibil să fim de acord că norma legală se aplică numai persoanelor capabile. Reglementare legală- aceasta este regula generala comportament pentru toți, dar o persoană incapabilă nu este capabilă să-și creeze drepturi și să dobândească responsabilități prin acțiunile sale. Dar asta nu înseamnă deloc că interzicerea anumitor comportamente se aplică doar persoanelor care au împlinit vârsta de 18 ani. Din diverse puncte de vedere, se poate concluziona că acțiunile care încalcă normele de drept sunt recunoscute ca fiind ilegale.

În Codul civil Federația Rusă legiuitorul a evitat să enumere cazurile care ar scuti de răspundere. Deci, în art. 416 „Imposibilitatea executării unei obligații” indică faptul că „Obligația încetează prin imposibilitatea executării dacă este cauzată de o împrejurare pentru care nici una dintre părți nu este responsabilă”. Partea 1 a art. 401 din Codul civil al Federației Ruse „Temeiuri de răspundere pentru încălcarea unei obligații” spune: „O persoană care nu și-a îndeplinit o obligație sau care a îndeplinit-o în mod necorespunzător este răspunzătoare în prezența vinovăției (intenție sau neglijență). „Discreție, care i-a fost cerută de natura obligației și de condițiile cifrei de afaceri, a luat toate măsurile pentru îndeplinirea corespunzătoare a obligației.” Partea 3 a aceluiași articol prevede: „Cu excepția cazului în care prin lege sau prin contract se prevede altfel, persoana care nu și-a îndeplinit sau și-a îndeplinit necorespunzător o obligație în cursul activității de întreprinzător este răspunzătoare dacă nu dovedește că executarea corespunzătoare a fost imposibilă din cauza forței majore. , adică extraordinare și împrejurări inevitabile în condițiile date. Astfel de circumstanțe nu includ, în special, încălcarea obligațiilor de către contrapărțile debitorului, lipsa bunurilor necesare pe piață, lipsa fondurilor necesare pentru debitor.”

Astfel, legiuitorul deleagă la aprecierea părților sau a instanței de judecată posibilitatea de a stabili o listă specifică de circumstanțe extraordinare și inevitabile care au presupus nerespectarea sau performanță necorespunzătoare obligatii.

În practica circulației civile, problema ce obstacole în calea executării contractului au avut în vedere părțile la încheierea acestuia este de obicei decisă direct sau indirect de către părțile însele. Desigur, o astfel de expresie ca „forță majoră” apare într-o măsură mai mare în contracte. Dar în contractele redactate profesional există condiții specifice care prevăd motivele și consecințele eliberării de răspundere atunci când apar anumite circumstanțe. Astfel de condiții sunt recunoscute ca valabile, deși prin conținutul lor pot diferi de cele prevăzute de normele de drept.

Formula generală de scutire de răspundere poate fi ilustrată prin exemple din practică, care indică astfel de evenimente tradiționale precum dezastrele naturale (cutremure, inundații, uragane etc.), precum și circumstanțe deosebit de caracteristice sferei comerțului internațional și constând în o interferență guvernamentală în continuă expansiune în acest domeniu, blocade, operațiuni militare etc. Evenimente precum o grevă, un accident etc. pot avea și ele consecințe similare. Cu toate acestea, trebuie amintit că întotdeauna consecințele juridice ale unui eveniment trebuie calificate în fiecare caz concret în ceea ce privește criteriile aplicabile. Și, prin urmare, se poate dovedi că aceleași circumstanțe în situații diferite vor afecta responsabilitatea pentru neplată în moduri diferite.

Astfel, pe baza raționamentului de mai sus, imposibilitatea executării poate fi definită ca o situație existentă în mod obiectiv în care părțile (partea) se află din cauza unor împrejurări care exclud efectuarea efectivă a acțiunilor în raport cu subiectul (subiectele) din obligația. Imposibilitatea executării poate fi împărțită, în primul rând, în imposibilitatea vinovatului și imposibilitatea nevinovatului, așa cum face legiuitorul. Imposibilitatea culpabilă atrage răspunderea sub formă de sancțiuni și daune. În schimb, o imposibilitate nevinovată încetează obligația.

Toate cele de mai sus ne permit să concluzionam că atunci când imposibilitatea performanței apare atât în mod accidental, cât și subiectiv accidental, ne confruntăm cu problema riscului ca bază a responsabilității.

Organizarea evenimentelor este dificilă și uneori imprevizibilă. În aproape toate cazurile, apar situații când ceva nu merge conform planului și scapă de sub control. Există multe riscuri asociate cu organizarea de evenimente și despre ele vom vorbi în acest articol.

Personal

Oamenii sunt întotdeauna o sursă de risc. Chiar dacă lucrezi cu profesioniști, nu ar trebui să excluzi factorul uman. Prezentatorul s-ar putea îmbolnăvi, vorbitorii de la eveniment s-ar putea să nu vină, chelnerii s-ar putea să nu poată face față muncii. Ar trebui să aveți întotdeauna telefoanele oamenilor care pot veni rapid și pot salva situația. Numerele de găzduire, serviciile de urgență și de livrare a alimentelor nu vor fi niciodată redundante și, în unele cazuri, vor ajuta la salvarea întregului eveniment de la eșec.

Echipamentul se poate rupe

Vă rugăm să rețineți că camera foto sau camera foto ar putea să rămână fără baterie, computerul sau proiectorul ar putea să nu mai funcționeze sau curentul electric se poate opri complet. Asemenea situații trebuie întotdeauna prevăzute. Monitorizați cu atenție munca antreprenorilor dvs., verificați toate echipamentele în avans, aveți întotdeauna câteva cabluri și prelungitoare în stoc. Nu stii niciodata in ce moment poate fi nevoie de ele, dar in caz de forta majora te vor ajuta foarte mult.

Înainte de eveniment în sine, verificați cu proprietarii site-ului dacă există un generator de rezervă pe acesta. Dacă nu, atunci trebuie să știți despre disponibilitatea persoanelor care pot rezolva rapid problemele.

Vorbitori la conferințe

Verificați dinainte vorbitorii invitați pentru prezența experienței de vorbire în public, altfel vă puteți găsi într-o situație în care discursul devine un eșec din cauza lipsei de experiență a vorbitorului. În acest caz, repetițiile dinaintea evenimentului te vor salva, ceea ce te va ajuta să pregătească un difuzor neexperimentat pentru scenă și să te salveze de situații neprevăzute.

Schimbarea bruscă a vremii

Există întotdeauna posibilitatea ca în cel mai neașteptat moment să plouă sau o furtună. Și trebuie să fii pregătit pentru asta. Gândește-te dinainte ce vei face în acest caz, unde vor trebui să meargă invitații evenimentului. Dacă începerea evenimentului depinde de vreme, atunci trebuie să vă gândiți cât de mult poate fi amânat începutul, ce puteți ocupa în acest moment oamenii care s-au adunat pentru începutul vacanței.

Este posibil ca oaspeții să nu se comporte conform planului

În planul managerului de eveniment, tot ceea ce ar trebui să se întâmple la eveniment este clar precizat: când următorul vorbitor iese la conferință sau când vine timpul pentru o „surpriză” pentru oaspeții vacanței. Uneori, oaspeții pot să nu acorde atenție solicitării de a merge undeva, deoarece sunt prea pasionați de conversație, strică accidental decorarea cheii și așa mai departe. Prin urmare, trebuie să rețineți că acest plan este doar în fața dvs. și oaspeții nu se gândesc la momentul și la cât de complicat este organizat evenimentul la care au venit.

Material pregatit:

Săptămâna trecută, Minsk a găzduit un festival de sporturi aeriene „70 de ani de cer pașnic”. Spectacolul s-a dovedit a fi luminos. Însă organizatorii au făcut mai multe greșeli grave, care i-au făcut pe mulți spectatori să-și strice impresiile. Acest caz a fost analizat de expertul nostru în managementul proiectelor Maxim Yakubovich.

Odată ce nu au reușit să îndeplinească așteptările unui client care a venit la un eveniment, data viitoare când încearcă să-l invite la un eveniment similar, organizatorii sunt probabil să audă ceva de genul: „Anul trecut am așteptat o oră și nu am avut niciun spectacol. . Nu vom mai face asta.” Va fi prea scump și dificil să recâștig interesul clienților.

Pentru orice proiect de eveniment, puteți învăța o lecție din această greșeală și puteți formula riscul:

„Proprietarii locului unde este planificat să se desfășoare evenimentul pot refuza organizatorilor să organizeze evenimentul. Acest lucru va duce la nevoia de Pe termen scurt găsiți și pregătiți o nouă locație care îndeplinește anumite cerințe.”

Am scris mai devreme despre ce strategii există pentru a face față riscurilor:

Să pompăm riscul prin 4 strategii posibile:

1. Evaziune din acest risc este greu posibil.

2. Difuzare Acest risc ar fi fost posibil dacă s-ar fi luat decizia de a transfera întreaga organizare a evenimentului la cheie către o agenție specializată în astfel de evenimente.

3. Scădea riscul are mai multe opțiuni:

Pentru a reduce probabilitatea situației în care se materializează riscul, este posibil să se încheie un acord cu organizatorii, care din punct de vedere financiar va fi neprofitabil pentru proprietarul locului (de exemplu, pentru a prescrie o amendă mare) .

Este posibil să se reducă impactul consecințelor. Este necesar să găsiți mai întâi un loc liber pentru eveniment și să conveniți asupra posibilității de a organiza o vacanță acolo la datele planificate.

4 . Asumarea activă a riscurilor ar consta în crearea unei rezerve de bani pentru pregătirea unui loc liber în timp scurt și a unui plan de pregătire rapidă a acestui loc pentru un eveniment în caz de refuz de a ține la locul principal.

Dintre cele patru strategii pentru a face față acestui risc, cele mai potrivite, după părerea mea, sunt reducerea și acceptarea activă.

Eroare 2

Citat din articol: „Am decis că doar prima lansare a balonului va avea loc în Minsk-1. Potrivit organizatorilor, trebuia să se întâmple vineri la ora 18.00, dar în acea seară a început să plouă în capitală”.

Această puncție m-a surprins puțin. Este necesar să știți că în Belarus plouă adesea vara, iar prognozele meteorologice pentru o lună au o probabilitate de cel mult 70%.

Să formulăm riscul:

„În caz de ploaie la începutul vacanței, startul va trebui amânat”.

Strategie evaziune: te poți sustrage doar angajând avioane care vor împrăștia norii (mai mult -). Dar acest lucru este evident scump și nu orice organizator de evenimente își poate permite.

Difuzare: acest risc, de fapt, nu are cine să transfere. Numai pentru a reveni la ideea de a transfera întregul eveniment la cheie către o agenție-eveniment specializată.

Scădea: nu putem influența probabilitatea de ploaie, dar este posibil să reducem consecințele? Evident, se poate reduce nemulțumirea față de amânarea începerii evenimentului gândindu-se dinainte cu câte ore se poate amâna startul, cum să se ocupe persoanele care s-au adunat înainte de începerea vacanței și cum să se organizeze. trecerea lor dacă sunt mulți oameni dornici.

Bine Adopţie- aceasta, din nou, este crearea unei rezerve de bani pentru evenimente de divertisment care trebuie lansată pentru a menține publicul ocupat până în momentul în care plouă.

Interesant, ploaia a provocat un al treilea risc:

„Când s-a oprit ploaia, oamenii legii au început să lase oamenii aglomerați să intre pe teritoriul aeroportului. Dar până atunci erau atât de mulți oameni care voiau să admire baloane că poliția pur și simplu nu a putut face față fluxului lor”.

Strategia de evitare a acestui risc este descrisă în articolul însuși: organizați un număr suficient de puncte de control. Aș folosi și o strategie de atenuare a acestui risc: informați telespectatorii în avans(De asemenea, în reclame sau articole) care pentru trecerea la eveniment se va organiza puncte de controlși va trebui să stai la coadă pentru un timp. Și ca să nu fie plictisitor să stau la coadă, aș fi venit cu un fel de divertisment sau activitate.

Eroare 3

Citat din articol: „Din cauza vântului puternic, au decis să amâne startul”.

Să formulăm riscul: „Vântul puternic la momentul începerii planificate a evenimentului nu va permite lansarea baloanelor în cer”.

Este imposibil să scapi de acest risc, nu există cine să-l transmită mai departe, ceea ce înseamnă că este necesar să-i reducă consecințele. Și în articol, înșiși organizatorii evenimentului au sugerat reducerea riscului: să existe o versiune de rezervă a divertismentului pentru spectatorii veniți în vacanță. De exemplu, pentru a angaja un prezentator, a organiza un fel de concursuri pe o temă legată de eveniment și o tragere la sorți - trebuie să repare cei ale căror așteptări nu au fost îndeplinite.

După cum puteți vedea, activitățile de atenuare a riscurilor pentru cele trei riscuri conțin același lucru: pregătirea unui program de divertisment care trebuie lansat pentru a menține publicul ocupat până când ploaia trece, vântul slăbește și în timp ce stau la coadă. Desigur, un astfel de program trebuie gândit cu atenție, tk. dacă nu plouă, va fi scurt, iar dacă va ploua, va fi lung.

Eroare 4

Citat din articol: „ Una dintre sarcini era ca orașul să vadă baloanele, iar dacă le lansam cu toții din Borova, atunci cu acel vânt ar zbura spre Minsk-2. Pe la cinci seara, ne-am hotărât să le lansăm pe majoritatea de pe aeroport, astfel încât baloanele să zboare deasupra Minskului și să aterizeze la Borovaya. Defectul, spune Anton, a fost că publicul nu a fost imediat informat despre asta.”

Formulăm riscul astfel: „În ziua sărbătorii vântul își va schimba direcția și baloanele vor zbura în altă parte, neplanificată de organizatori,”.

Din nou, riscul nu poate fi evitat și nu există cine să-l transmită mai departe. Ne gândim cum să reducem consecințele. De exemplu: avem un site de rezervă, transferăm startul acolo și informăm toți spectatorii cu 2 ore înainte de începerea transferului startului pe alt site.

Eroare 5

Citat din articol: „Multe lucruri în acest sport depind și de momentul zilei. De exemplu, puțini știu că este interzis să zbori cu un balon peste oraș noaptea. Prin urmare, publicul a fost dezamăgit cândîn emisiune„Strălucirea nopții a baloanelor” nici un balon nu s-a ridicat în aer.”

Noi formulăm riscul: „S-ar putea ca telespectatorii să nu știe asta este interzis zburarea cu balonul peste oras noapteași nu vor înțelege de ce baloanele nu vor decola noaptea.”

Pentru alte proiecte de evenimente, acest risc poate fi generalizat:

„Telespectatorii nu sunt întotdeauna conștienți de limitările tehnice pentru unele numere ale emisiunii și nu vor înțelege de ce nu au fost acolo când au avut loc unele evenimente”.

Evident, pentru acest risc, consecințele pot fi reduse prin informarea în articole publicitare despre eveniment că baloanele vor zbura doar în timpul zilei. Prin urmare, grăbiți-vă să le vedeți în acest moment. Iar noaptea vor fi alte numere și spectacole.

Sper că acest caz îi va încuraja pe organizatorii unor astfel de evenimente majore să ia mai în serios managementul riscului de proiect.

Succes în proiectele tale de evenimente!

Expert în management de proiect, consultant și business coach al grupului de consultanță „Aici și Acum”.

Peste 10 ani de experiență în managementul proiectelor.
20 de proiecte finalizate în calitate de Project Manager și Project Program Manager.
Experienta didactica - 10 ani. Aproximativ 2.200 de studenți s-au antrenat în seminariile sale.

Lector în modulul „Management de proiect” la Școala Rusă de Management.
Lector invitat în managementul proiectelor la British Higher School of Art and Design.

O SA INVETI:

de ce trebuie să gestionați riscurile;
ce cinci pași sunt necesari pentru a gestiona riscul;
cum să înveți să gestionezi riscurile.

Managementul riscului este necesar atunci când trebuie să luăm decizii complexe: în etapele dezvoltării produsului, când studiem fezabilitatea efectuării modificărilor, investigam abaterile, organizam un spațiu de lucru sau decidem asupra posibilității de a combina schema de producție a diferitelor medicamente etc., - de fapt, acolo unde există o problemă de a alege dintre mai multe opțiuni și unde nu există cerințe clare, fără ambiguitate. Tehnologia de management al riscului este necesară într-o situație în care există incertitudine și incertitudine.

În niciun caz, managementul riscului nu trebuie să se opună cerințelor actuale de reglementare. Este imposibil de fundamentat caracterul neobligatoriu al implementării normelor legislative prin evaluarea riscurilor. Procesul de management al riscului este sursa cerințelor. Istoria cunoaște multe exemple când ar fi posibil să evităm situațiile periculoase dacă am fi mai bine cu ele. stăpânit... Există, de asemenea, multe evoluții în practica farmaceutică din care s-au învățat lecții.

Așa au apărut regulile GMP 1. Aceste reguli sunt doar un program de minimizare a riscurilor cunoscute asociate cu producerea de medicamente. Prevenirea contaminării încrucișate, confuziei sau substituirii, igiena și auto-evaluarea, alegerea unei strategii de control al calității și menținerea unui sistem de calitate sunt doar câteva dintre exemplele clasice din domeniul managementului riscului.

Mulți manageri cred că pot vedea imaginea completă a proceselor lor chiar și fără tehnologii suplimentare și simt intuitiv riscurile pentru calitatea produselor lor. Într-adevăr, managerii profesioniști și talentați au o intuiție extraordinară. Numai că este puțin probabil să fie congenital. Poate fi dezvoltat folosind o metodologie de management al riscului. La urma urmei, intuiția este o analiză subconștientă a diferitelor opțiuni pentru dezvoltarea anumitor evenimente. Inclusiv cele periculoase. Acesta este răspunsul la trei întrebări cheie: ce se poate intampla; dacă se întâmplă acest lucru, care vor fi consecințeleși din cauza ce se poate intampla asta? O bună intuiție este o evaluare „spontană” a riscurilor de către o persoană individuală. Iar aplicarea conștientă a procesului de management al riscului este o cultură corporativă obiectivă care este slab dependentă de factori subiectivi. Mai mult, este o tehnologie replicabilă și ușor diseminată.

Identificarea și evaluarea riscurilor de calitate nu funcționează de la sine. Rezultatul managementului riscului este selectarea și implementarea unei strategii de control al riscurilor semnificative. Sarcina nu este de a juca la nesfârșit diverse scenarii, nu de a evita responsabilitatea, ci de a lua decizii corecte, echilibrate, uneori chiar riscante, dar conștient riscante.

Riscurile legate de calitatea produselor sunt riscuri ale consumatorilor. Producătorul medicamentului, titularul autorizației de introducere pe piață și organisme guvernamentale reglementarea circulației medicamentelor sunt responsabile față de pacient de eficacitatea și siguranța produselor introduse pe piață.

Securitatea se bazează pe abordări moderne la managementul riscurilor. Managementul riscului este linia de apărare. Se pare că singura modalitate de a asigura siguranța pacienților este implementarea unui sistem eficient de management al riscului de calitate. Acesta este un element al responsabilității noastre față de societate. Pacientul are nevoie de garanții privind eficacitatea și siguranța produselor pe care le ia.

Securitatea nu înseamnă că nu există pericol. O stare de siguranță este atunci când știm ce, din punctul nostru de vedere, pot apărea evenimente periculoase și ce impact vor avea acestea asupra calității muncii și produselor noastre și, ca urmare, asupra consumatorului nostru. Siguranța ar trebui asigurată fără a recurge la interdicții, ci prin dezvoltarea unor proceduri eficiente. Chiar dacă nu avem posibilitatea de a preveni apariția unei situații periculoase, noi, cel puțin, ne vom putea pregăti pentru aceasta, ne vom gândi în prealabil la măsuri de prevenire și depășire a consecințelor, vom avertiza pe toată lumea despre prezența unui pericol grav, de exemplu, prin descrierea acestuia în instrucțiuni.

Pericolul este măsurat prin riscuri, care variază ca importanță. Pentru a înțelege ce riscuri necesită o atenție specială, trebuie să le evaluăm în mod adecvat. Dacă nu studiezi natura riscuri posibileși ascunde-te în spatele sloganului: „NU va fi tolerat niciun risc!” - nu vom putea înțelege de ce acest sau acel risc poate fi realizat și, în consecință, este puțin probabil să putem reduce probabilitatea apariției acestuia. Rămâne doar să spui: „Îmi pare rău, s-a întâmplat!” Riscurile trebuie gestionate sistematic și profesional. Aceasta este o competență integrală și necesară a oricărui manager de orice nivel la orice întreprindere.

Uneori poți auzi părerea că managementul riscului este doar un nume captivant și o tehnologie incredibil de dăunătoare, aplicabilă doar persoanelor din fotolii. Nu este deloc așa. Personalul oricărui departament poate fi împărțit condiționat în două categorii: manageri și interpreți.

Antreprenorii execută lucrări în baza cerințelor stabilite. Cu toate acestea, managerii stabilesc cerințe pentru efectuarea unei astfel de lucrări, ținând cont de normele legislative, prescriu algoritmi și creează condiții, apoi controlează calitatea performanței lor. În cele mai multe cazuri, antreprenorul nu are nevoie de o evaluare a riscurilor. Liderii au nevoie de ea. Este nevoie atunci când sunt nevoiți să ia decizii importante și dificile în condiții de incertitudine. De exemplu, nu există cerințe legale sau aceste cerințe sunt enunțate fără algoritmi specifici pentru implementarea lor, sau există mai multe opțiuni de implementare, dar nu există nicio certitudine care opțiune să alegeți. Liderii sunt responsabili pentru rezultatele nu numai ale muncii lor, ci și ale muncii executantului. Și cu cât este mai mare incertitudinea cauzată de incertitudine, cu atât este mai mare responsabilitatea pentru consecințele implementării deciziei. Pe baza modului în care liderul gestionează riscurile, se poate trage o concluzie despre profesionalismul său. Dacă un lider aplică cu pricepere această metodologie, el apare ca o persoană perspicace, cu o logică clară și o intuiție remarcabilă.

Acestea sunt calitățile pe care le dezvoltă tehnologia de management al riscului. În plus, un astfel de lider înțelege că greșeala executorului este adesea cauzată de neglijența liderului său, care se manifestă prin faptul că nu a evaluat pe deplin toate amenințările posibile. Iar cei care cred că toate riscurile sunt la fel de periculoase sau inacceptabile, adică imposibile, pur și simplu nu sunt capabili să ia decizii.

Drept urmare, o fac la întâmplare, folosind metoda lor preferată „poke” sau transferă responsabilitatea deciziei asupra altuia, de exemplu, același interpret. E mai usor. Practica de a face doar ceea ce este necesar și numai așa cum este înțeles este în mod inerent defectuoasă. De acord, adesea ne aflăm în situații în care este dificil și uneori înfricoșător să luăm o decizie și există un sentiment de incertitudine și imprevizibilitate cu privire la modul în care va afecta calitatea produsului și, prin urmare, siguranța pacientului. Și atunci poate părea că riscurile sunt ceva care nu depinde de noi. Sau, invers, vom deveni prezumți să credem că am eliminat complet riscul.

Cu toate acestea, în realitate, acesta nu este cazul. Orice abatere, eșec în funcționarea sistemului sau a echipamentului de inginerie, o afirmație sau un semnal despre un efect secundar al medicamentului este un risc realizat. Desigur, pur și simplu nu puteți înregistra abateri și probleme emergente, confirmând astfel fiabilitatea proceselor dumneavoastră. Acesta este un bluff! Există și vor exista întotdeauna riscuri. Principalul lucru este să vedem amenințările la timp și să calculam „circumstanțele neprevăzute” în care aceste amenințări pot fi realizate, să înțelegem ce putem face pentru a preveni acest lucru și cum să acționăm dacă se întâmplă. Faceți tot ce depinde de noi și fiți pregătiți pentru orice dezvoltare a evenimentelor.

Merită să depui mult efort acolo unde te poți descurca cu bani puțini? Dacă decizia dvs. se bazează pe o cerință de reglementare și aveți încredere în ea - nu, nu ar trebui. Nu este necesară evaluarea riscurilor aici. Cu toate acestea, dacă vă aflați într-o situație dificilă, trebuie să înțelegeți posibilele amenințări și consecințele acestora, să calculați dinainte cum să acționați în acest sau acel curs al evenimentelor și să fiți pregătit pentru orice.

Managementul riscului îmbunătățește predictibilitatea și certitudinea, ceea ce ne oferă un sentiment de încredere. Desigur, aceasta este o abordare care oferă o protecție suficientă a consumatorului, care, la rândul său, nu interferează cu profitul și nu încetinește dezvoltarea întreprinderii.

Principiile de bază ale managementului riscului de calitate în industria farmaceutică sunt stabilite în orientările ICH Q9, al căror text a fost inclus în cadrul european GMP din 2008: mai întâi în apendicele 20 și apoi în partea 3 a GMP. Necesitatea managementului riscului este documentată în diferite ghiduri emise de agențiile de reglementare, comunitățile profesionale (de exemplu, ISPE, PDA, IEST) și organizatii medicale in jurul lumii. Această metodologie se bazează pe cunoștințele și experiența acumulate în tari diferite... Cu toate acestea, în Rusia există încă dispute cu privire la cât de corectă este această metodologie. Percepția sa eronată a dus deja la excluderea textului ICH Q9 din GOST R 52249-2009 cu o formulare „criminală”: „ Acest text este formulat vag și nu este potrivit pentru aplicație practică ". De ce nu este potrivit? Modelul procesului de management al riscului prezentat în ICH Q9 (Figura 1) este simplu și, cel mai important, orientat către implementare (Figura 2).

Figura 1. Procesul tradițional de management al riscului de calitate (în conformitate cu ghidurile ICH Q10) al modelului prezentat în ICH Q9

Desigur, în managementul riscului, ca în orice tehnologie, există suficiente nuanțe și detalii. Pentru a utiliza corect această tehnologie, este necesar să creeze standarde și proceduri interne, a antrena lideri și experți implicați, exercita o supraveghere constanta pentru calitatea evaluării.

Încercările de a exclude tehnologia de management al riscului din procesul eficient de luare a deciziilor sunt absurde. Este inacceptabil să eliminați pur și simplu procesul de management al riscului din standarde doar pentru că autorul standardului național nu înțelege metodologia acestuia. Nu mergeți la extreme și dați vina pe tehnologia de gestionare a riscurilor pentru redundanță, incorectitudine sau subiectivitate.

Decizia oricărei persoane este de natură subiectivă. Trebuie să lupți nu cu subiectivitate, ci cu nepăsare în luarea deciziilor. Evaluarea riscurilor nu ar trebui să se bazeze pe presupuneri, ci pe realizări științifice moderne, fapte cunoscute, luând în considerare baza experimentală etc. Toate lacunele în cunoștințe și date ar trebui, de asemenea, atribuite unei categorii de risc separate, așa-numita informatie lipsa.

De asemenea, metodologia de management al riscului nu poate fi ridicată la statutul de „cerință de reglementare”. Tehnicile de luare a deciziilor, prin definiție, nu pot fi. Este același lucru cu a forța pe toată lumea să gândească și să acționeze conform aceluiași șablon, ceea ce este pur și simplu inacceptabil și, în plus, periculos! Managementul riscurilor nu are ca scop ocolirea cerințelor de reglementareși nu este o cerință directă de reglementare(vezi Secțiunea 1 Partea 1 GMP). Regulile GMP declară necesitatea managementului riscului doar pentru a sublinia importanța lor primordială și relația cu sistemul calității și regulile de producție adecvată și controlul calității medicamentelor.

Schema 2. Algoritm de management al riscului pentru calitate. Bazat pe modelul ICH Q9

Reglementările GMP necesită o evaluare a riscurilor atunci când există incertitudine. Analiza versiunii europene a GMP confirmă că necesitatea unei evaluări a riscurilor este prescrisă numai în următoarele situații:

dacă în timpul cercetării abaterii este imposibil să se stabilească adevărata cauză a producerii acesteia (partea 1, clauza 1.4 (XIV)). Apoi este necesar să se selecteze cauza cea mai probabilă folosind metode deductive sau inductive de management al riscului;
în etapa de luare a unei decizii cu privire la posibilitatea combinării producției de diferite medicamente la o singură unitate de producție (partea 1, clauza 5.9);
să creeze un program de prevenire a contaminării încrucișate (partea 1, clauzele 5.18, 5.19);
la organizarea proceselor de ambalare (partea 1, clauza 5.44);
la luarea deciziilor cu privire la posibilitatea prelucrării sau reprocesării produselor substandard (partea 1, clauzele 5.62, 5.63);
atunci când se decide cu privire la posibilitatea reluării circulației mărfurilor a tuturor sau a unei părți a produselor returnate (partea 1, clauza 5.65);
atunci când se justifică sfera muncii de validare (Anexa 15).

Cu alte cuvinte, atunci când este nevoie de a lua decizii dificile. Și, rețineți, soluții care nu intră în conflict cu cerințele de reglementare.

Atât funcționarea cu succes, cât și supraviețuirea întreprinderii depind de eficacitatea deciziilor manageriale luate de manager. De asemenea, este necesar să se țină cont de faptul că, pe lângă avantaje evidente procesul de management al riscului are deficiențe serioase (Tabelul 1).

tabelul 1

Avantajele și dezavantajele unui proces de management al riscului de calitate

Declarația sarcinii este în mod inerent incorectă - pentru a exclude numai riscurile care sunt indicate în documentele de reglementare. Repet: reguli este un fel de percepție medie a riscurilor cunoscute. Fiecare producție are specificul ei, iar cerințele de reglementare nu țin cont de el.

De asemenea, nu trebuie să te străduiești pentru control total. Este important pentru noi să putem identifica cele mai periculoase riscuri și să dezvoltăm măsuri adecvate și în timp util pentru a le gestiona. Chiar și în cea mai ambițioasă evaluare, pot fi identificate zeci, chiar sute de riscuri diferite. Acest lucru poate fi confuz pentru orice specialist, deoarece nu este clar ce să facă cu ei și ce să abordeze în primul rând. Desigur, ar fi bine să eliminați toate riscurile, dar în majoritatea cazurilor este imposibil să faceți acest lucru. Resursele noastre, cum ar fi bani gheata sunt întotdeauna limitate, așa că trebuie să acordăm prioritate.

Este intuitiv clar că unele riscuri necesită soluții prioritare, iar unele nu sunt în general interesante pentru noi. Pentru a determina acțiunile prioritare, este doar necesar să se stabilească elementele de risc - nivelul impactului acestuia și probabilitatea implementării. Dacă se realizează un pericol, acesta poate avea un impact diferit, care determină în mare măsură gravitatea riscului, la fel cum o evaluare a probabilității unui anumit eveniment negativ ne poate spune multe și ne poate predetermina percepția asupra securității.

A-priorie, risc- aceasta este o combinație între probabilitatea unui anumit pericol și severitatea prejudiciului pe care îl provoacă. Nu există nicio eroare metodologică aici. Într-adevăr, valorile diferite ca semnificație sunt înmulțite și se trage o concluzie din rezultat. Atunci când se folosesc două criterii de evaluare a riscului, nu vorbim despre medierea acestuia.

Probabilitatea este luată în considerare pentru a întrerupe evenimente incredibile, ireale. O altă întrebare este că prioritizăm în continuare în funcție de nivelul impactului lor.

Eroarea metodologică constă în faptul că unii critici ruși nu țin cont de principala axiomă a managementului riscului: severitatea vătămării are o prioritate mai mare față de probabilitate.

Prin urmare, dacă, de exemplu, luăm în considerare exemplul cu un avion care a pus dinții pe muchie, o eroare poate fi considerată o gradare incorectă a riscului atunci când se utilizează cuantifica... Luați în considerare două evenimente folosind o scală de cinci puncte (de la 1 la 5).

Primul. Eveniment nepericulos - sosirea întârziată a aeronavei (gravitatea vătămării egală cu 1), dar adesea repetată (probabilitate egală cu 5).

Al doilea. Un eveniment periculos este un accident de avion (gravitatea vătămării este de 5), dar extrem de rar (probabilitatea este de 1).

Într-adevăr, înmulțirea coeficienților de greutate dă aceeași cifră 5, dar în același timp nu egalizează semnificația acestora.

Primul eveniment este un risc nesemnificativ, dar al doilea eveniment poate fi clasificat ca un risc semnificativ (datorită faptului că severitatea coeficientului de vătămare depășește un anumit prag prestabilit, de exemplu, 2), ceea ce înseamnă că va necesita atenția noastră deosebită. și dezvoltarea unui program de control al acestui risc, asigurând monitorizarea constantă a eficacității acestuia. Programul de control al riscurilor poate fi diferit - de la o acțiune la un plan cuprinzător separat.

Încorporarea procesului de management al riscului în viata de zi cu ziîntreprinderea nu necesită investiţii şi nu presupune introducerea vreuneia sisteme complexe si modele. Este suficient să faci doar cinci pași.

Primul pas este să înveți să vezi și să identifici clar pericolele (amenințările). Adesea facem asta empiric, îndrăznesc să spun, inconștient. Acest lucru nu este suficient. A identifica pe deplin riscurile înseamnă a ține cont de toți parametrii acestora.

Al doilea pas- trebuie să învățați cum să creați profiluri de risc, adică să determinați sistematic toate riscurile inerente obiectului evaluării noastre (întocmește un protocol de evaluare a riscurilor). Acest lucru este important pentru că este util să gestionezi riscurile „la fața locului”, dar nu suficient.

Sarcină al treilea pas este să înveți cum să stabilești care riscuri trebuie tratate mai întâi. Pentru a face acest lucru, trebuie să fiți capabil să analizați riscurile, să stabiliți priorități.

Pentru implementare cu succes al patrulea pas este necesară selectarea și implementarea strategiilor de gestionare a riscurilor semnificative. Este important aici să înțelegem ce acțiuni specifice trebuie să luăm pentru a câștiga mai mult și/sau a pierde mai puțin.

Și, în sfârșit al cincilea pas- să învețe cum să creeze o „pernă de siguranță” optimă, adică să elaboreze un plan de acțiune în cazul în care se realizează unul sau altul risc. Scopul acestui pas este de a vă pregăti pentru orice dezvoltare a evenimentelor și de a avea întotdeauna un plan „B”. Aceștia sunt pași de bază care se aplică în orice situație, în orice afacere și la orice nivel al ierarhiei întreprinderii. Modelul prezentat în ICH Q9 este utilizat în majoritatea țărilor din întreaga lume. Un model similar este prezentat în standardul de bază ISO 31000 2. Astăzi, pentru a implementa procesul de management al riscului în practică companii farmaceutice există o bază metodologică serioasă, care s-a dezvoltat activ încă din anii 60 ai secolului trecut. Sunt cunoscute peste 100 de metode de evaluare a riscurilor. În ghidurile ICH Q9 sunt declarate doar șase dintre cele mai comune instrumente (Tabelul 2), în ISO 31000 sunt descrise 31 de metode, sunt chiar mai multe în viață. Cu toate acestea, acest lucru nu înseamnă că toată lumea ar trebui să fie folosită. Trebuie să alegeți singur acele instrumente de evaluare a riscurilor cu care puteți lucra și în care veți avea încredere. Principalul lucru este că sunt clare pentru tine.

masa 2

Rezumatul metodelor de evaluare a riscurilor ICH Q9

Instrument de evaluare a riscurilor	Specializare	Detaliul evaluării	Complexitate	dezavantaje
PHA - Analiza preliminară a riscurilor				Trebuie să fii capabil să prezici amenințările. Nu vă permite să stabiliți relații între diferite amenințări
HAZOP - Analiza de risc și oportunitate				Necesită multe informații despre subiectul evaluării. Evaluează amenințările prin componente/elemente fără a face legătura cu alte componente/elemente
HACCP - Analiza pericolelor și puncte critice de control		Variat		Nu este potrivit pentru evaluarea relației dintre eșecuri și cauzele acestora. Nu permite evaluarea riscurilor asociate obiectelor/sistemelor
FMEA - Analiza modurilor și efectelor de defecțiune				Nu este foarte util pentru evaluarea retrospectivă a riscului. Nu stabilește o relație între eșecuri/amenințări și cauzele acestora
FTA - Fault Tree Analysis				Poate fi monoton și lung
RRF - clasificarea și screening-ul riscurilor				Nu este potrivit pentru evaluarea retrospectivă a riscurilor. De puțin folos pentru un număr mic de amenințări identificate

Astfel, învățarea gestionării riscului în mod profesional necesită practică și experiență. Desigur, acest lucru necesită efort și timp. Mai întâi într-o măsură mai mare, apoi într-o măsură mai mică. Principalul lucru este să începeți să introduceți treptat tehnologia de gestionare a riscurilor în munca dvs. Pentru a face acest lucru, nu trebuie să alocați nicio zi specială, să așteptați un eveniment sau o stare de spirit. Gestionând riscurile, ne asigurăm calitatea muncii noastre și, dimpotrivă, asigurând calitatea, gestionăm riscurile. Rezultatul managementului riscului este o garanție a calității produselor dumneavoastră, respectarea cerințelor de reglementare, un profit stabil și, prin urmare, o garanție a stabilității noastre. Viața modernă cere insistent!

Pe. din engleza Grupul de companii VIALEK

1 GMP (Good Manufacturing Practice) - corect Stagiu(standard pentru un sistem de management al producției). - Aproximativ. ed.

Ar putea fi util să citiți: