Metode de evaluare a resurselor umane ale organizaţiei. Metode de evaluare a potenţialului de personal al unei întreprinderi Metode de evaluare a resurselor umane calitative şi cantitative

Evaluarea eficientă a personalului joacă un rol uriaș în managementul acestuia, fiind la baza multor proceduri: angajare, transferuri interne, concedieri, înscriere în rezerva de promovare, stimulente materiale și morale, aplicarea de sancțiuni, recalificare și perfecționare, control de personal, îmbunătățirea organizării muncii manageriale, tehnicilor și metodelor de lucru, îmbunătățirea structurii aparatului.

Organizațiile există pentru a-și atinge obiectivele. Obiective:

diferențierea salariilor și a salariilor;

consilierea angajatilor;

măsuri de perfecţionare industrială (dezvoltare profesională, controlul rezultatelor);

rezolvarea problemelor privind selecția și selecția personalului (promovare, transfer la alt loc de muncă, concediere);

controlul deciziilor privind selecția și selecția personalului;

promovarea comunicării;

satisfacerea nevoilor de informare.

Gradul de implementare a acestor obiective arată cât de eficient operează organizația, adică cât de eficient folosește resursele de care dispune, inclusiv fiecare angajat. Desigur, angajații își fac treaba diferit. Pentru a realiza diferențierea, este necesar să existe un sistem unificat de evaluare a eficienței îndeplinirii de către fiecare angajat a funcțiilor sale. Un astfel de sistem crește eficiența managementului resurselor umane într-o organizație prin:

impact pozitiv asupra motivației angajaților

planificarea pregătirii profesionale (evaluarea identifică deficiențe în nivelul de calificare al fiecărui angajat)

planificarea dezvoltării profesionale și a carierei (evaluarea relevă calități profesionale slabe și puternice)

luarea deciziilor privind remunerarea, promovarea, concedierea (pentru aceasta, sistemul de evaluare ar trebui să fie cât mai obiectiv posibil și perceput de către angajați ca obiectiv, rezultatele evaluării ar trebui să fie confidențiale). 21

Evaluarea personalului este un proces intenționat de stabilire a conformității caracteristicilor calitative ale personalului (abilități, motivație, proprietăți) cu cerințele unui post sau loc de muncă.

Vizualizări. Tipurile de evaluări personale ar trebui să fie distinse în funcție de multe criterii care sunt utilizate în practica industrială:

În conformitate cu criteriile de consistență, se disting următoarele:

evaluare sistematică efectuată de toți semne esentiale evaluare (de exemplu, procesul de evaluare, criteriile de evaluare, modul în care este măsurată evaluarea);

evaluare nesistematică, în care evaluatorului i se oferă posibilitatea de a alege modalitatea de măsurare a evaluării, procesul de evaluare, criteriile de evaluare.

În conformitate cu criteriile de regularitate, există:

evaluări regulate, care sunt utilizate cel mai adesea în mod continuu, de exemplu, pentru a determina valoarea remunerației. De obicei, astfel de evaluări personale continue sunt efectuate la intervale de șase luni, un an sau doi ani;

estimări datorate unui caz, de exemplu:

expirarea perioadei de probă,

relocare și promovare,

masuri disciplinare,

dorința de a primi un certificat de referință de la locul de muncă, concediere.

Procesele de evaluare adecvate sunt utilizate după caz. Nu se recomandă utilizarea împreună a evaluărilor regulate și ocazionale.

În conformitate cu criteriile utilizate pentru evaluare, există mai multe tipuri de evaluări personale:

evaluare cantitativă asociată exclusiv cu indicatorii cantitativi ai muncii, pentru care se folosește rezultatul obținut;

o evaluare calitativă care ține cont de indicatori de calitate (activități de management, fiabilitate, inițiativă etc.);

evaluare analitică, care are loc la însumarea evaluărilor pentru toate criteriile (utilizate în principal în practica industrială).

Există forme de evaluare a personalului. Cele mai comune dintre ele sunt : certificare, examen de calificare, testare.

Atestarea este un proces de evaluare a eficacității îndeplinirii de către un angajat a sarcinilor de serviciu, efectuat de supervizorul imediat.

Tipuri de certificare: Atestarea lucrătorilor, în funcție de motivul acesteia, este următoarea, după expirarea perioadei de probă, pentru promovare, transfer în altă divizie.

Următoarea certificare se realizează anual și este obligatorie pentru toți angajații. Baza certificării este o descriere a muncii efectuate și a rezultatelor pentru principalele tipuri de activități. optsprezece

Atestarea după perioada de probă are ca scop obținerea unei concluzii documentate pe baza rezultatelor atestării, precum și a recomandărilor motivate pentru utilizarea oficială ulterioară a atestatului.

Certificarea pentru avansarea în carieră se bazează pe cerințele noului post propus și noilor responsabilități, identificând totodată potențialul angajatului și nivelul de pregătire profesională a acestuia pentru ocuparea unui post superior.

Abordări similare pot fi folosite la certificarea unui manager (specialist) la transferul acestuia la o altă unitate structurală, dacă responsabilitățile și sarcinile de rezolvat se modifică semnificativ.

Certificarea angajaților nou recrutați se efectuează după șase luni și apoi anual.

Procedura de certificare. Mai jos este secvența acțiunilor și punctele principale ale acestei proceduri:

Certificarea este precedată de lucrări pregătitoare organizate de șeful departamentului de personal, care:

• - elaboreaza criterii si indicatori de evaluare pe categorii de post;
• - întocmește numărul necesar de formulare ale Raportului de evaluare a performanței angajaților;
• - ia la cunostinta atestatului cu instructiunile de completare a Formularului Raportului de evaluare;
• - aprobă graficul de certificare;
• - pregateste materialele necesare pentru atestat;
• - acordă asistență organizatorică și metodologică diviziilor pentru certificarea angajaților.

Organizarea atestării în divizii este încredințată conducătorilor acestora.

Organizarea atestării șefilor de subdiviziuni ai SA este încredințată consiliului său de conducere.

Pentru fiecare supus atestării, serviciul de personal întocmește documentația necesară: Formular Raport - evaluări ale performanței salariatului, instrucțiuni pentru completarea acestuia și cerințe pentru postul de atestat.

Managerul (specialistul) supus certificării completează singur secțiunea relevantă din Raportul de evaluare, descrie principalele lucrări efectuate în perioada de certificare: pregătire avansată, gradul de implementare a propunerilor și comentariilor din certificarea anterioară etc.

Performanța unui angajat este evaluată de supervizorul imediat pe baza unei descrieri a muncii efectuate pentru perioada certificată, a documentelor privind pregătirea avansată și a gradului de implementare a propunerilor.

Materialele privind atestarea salariatului, intocmite de departamentul de personal, atestatul si supervizorul imediat al acestuia, sunt luate in considerare de catre managerul superior. Totodată, discută despre materialele depuse cu supervizorul direct al persoanei atestate, iar dacă este cazul, cu persoana atestată însuși.

8. Managerul superior este responsabil pentru aderarea la principiile obiectivității și uniformității în aplicarea indicatorilor de performanță.

Soluții aplicate pe baza rezultatelor atestării. Atestarea este rezultatul muncii comisiei și baza pentru luarea unei decizii cu privire la șederea ulterioară a salariatului.

Decizia finală privind certificarea este luată de șeful comisiei cu participarea șefului departamentului relevant. Formularul Raportului de evaluare a performanței angajaților completat de funcționarii indicați și de managerul (specialistul) atestat se semnează de persoana autorizată. I se dă o copie a formularului pe care l-a semnat.

Șeful companiei (șeful departamentului relevant), ținând cont de evaluarea și recomandările de certificare și în conformitate cu legislația Republicii Kazahstan, ia o decizie cu privire la dezvoltarea profesională în continuare a managerilor și specialiștilor, materiale și morale stimulente pentru angajați pentru realizările lor, privind modificarea mărimii salariilor de funcționare pentru funcțiile relevante, stabilirea, modificarea sau anularea indemnizațiilor la salariile de funcționare, despre promovare. unsprezece

Rezultatele certificării pot servi drept bază pentru recunoașterea salariatului atestat ca necorespunzător funcției ocupate și pentru luarea unei decizii privind trimiterea acestuia la formare avansată (recalificare) sau, cu acordul acestuia, transferul la un alt loc de muncă. În caz de dezacord al persoanei atestate cu direcția de pregătire avansată și imposibilitatea transferării acestui salariat pe o altă funcție, managerul are dreptul de a decide asupra concedierii acestuia. Aceste decizii se iau în termen de cel mult două luni de la data atestării. După expirarea perioadei specificate, o reducere a mărimii salariului oficial, o scădere sau anularea indemnizațiilor acestuia, concedierea unui angajat pe baza rezultatelor acestei certificări nu sunt permise. Timpul de boală și vacanță a managerului (specialistului) atestat nu se creditează în termen de două luni.

În cazul în care există un dezacord scris al atestatului cu concluziile de atestare, materialele sunt luate în considerare de o comisie specială de experți.

Materialele de atestare se înscriu de către serviciul de personal în dosarul personal al salariatului atestat numai după ce au fost luate în considerare explicațiile scrise și s-au luat decizii definitive asupra acestora.

Organizațiile își optimizează sistemele de evaluare a personalului prin:

universalitatea sistemului de evaluare. Departamentul de Resurse Umane dezvoltă un sistem uniform de evaluare pentru întreaga organizație și asigură o înțelegere și aplicare consecventă a acestui sistem în toate departamentele.

stabilirea standardelor si normelor de evaluare

selectarea unei metode de evaluare.

Lipsa unor sisteme de punctare fiabile poate duce la pierderea unei organizații a unui angajat capabil și la dobândirea unui angajat incapabil.

Este foarte dificil să creezi un sistem de evaluare la fel de echilibrat în ceea ce privește acuratețea, obiectivitatea, simplitatea și claritatea, de aceea astăzi există mai multe sisteme de evaluare a personalului, fiecare având propriile avantaje și dezavantaje.

Evaluarea personalului este întotdeauna personalizată și servește drept bază pentru dezvoltare și una dintre cele mai importante probleme politica de personal la întreprindere, mai ales în perioada de privatizare sau restructurare a acesteia. Conducerea întreprinderii ar trebui să se concentreze pe produse noi, piețe noi, condiții noi, priorități noi de valori, să le evalueze capacitățile, precum și capacitățile personalului, deoarece pentru a lucra în vremuri dificile din punct de vedere economic, pentru a se concentra pe inovații, „noi angajați " sunt necesare.

Caracteristicile abordărilor de evaluare a personalului depind de posturile ocupate de angajați, de calificările, competența, condiția fizică a acestora.

În prezent, în practica americană, există două abordări fundamentale pentru evaluarea și contabilizarea resurselor umane: așa-numitele modele de active (sau „cost”) și modele de utilitate. Prima presupune ținerea evidenței costurilor de capital (prin analogie cu capitalul fix) și a amortizarii acestuia. Cele doua modele propun evaluarea directă a efectului anumitor investiții de personal.

Prima abordare se bazează pe schema obișnuită de contabilizare a capitalului fix, revizuită în raport cu particularitățile „capitalului uman”. În conturile speciale, conform listei elaborate, costurile pentru " resurse umane„, care, în funcție de conținut, sunt considerate fie ca investiții pe termen lung care măresc dimensiunea „capitalului uman” funcțional, fie sunt anulate ca pierderi. Contabilitatea „capitalului uman” cu această abordare are loc în conturi în aproximativ la fel ca şi contabilizarea capitalului fizic (fix).Descrisă metoda de contabilizare a cheltuielilor de capital a fost numită „modelul costului cronologic”.

Recent, firmele au acordat din ce în ce mai multă atenție așa-numitelor modele de utilitate. Cu ajutorul lor, este posibil să se evalueze consecințele economice ale schimbărilor în comportamentul muncii al lucrătorilor ca urmare a anumitor măsuri. În realitate, vorbim despre capacitatea angajatului de a aduce plus sau mai puțin plusvaloare în condițiile întreprinderii. Diferențele de valoare sunt determinate de natura postului și de diferențele individuale dintre angajații care dețin aceeași funcție.

Din punct de vedere metodologic, efectuarea de evaluări economice în legătură cu resursele umane necesită o judecată expertă sau calcule analitice complexe. În același timp, ipotezele făcute în ele nu sunt deloc evidente.

Până în prezent, au fost efectuate doar câteva calcule experimentale ale costurilor și pierderilor de resurse umane. Deși se crede că „costul” actual al resurselor umane, cel puțin pentru întreprindere, poate fi calculat folosind metoda Linkert, nu s-a dovedit că acest lucru poate fi realizat cu un grad acceptabil de acuratețe.

Atunci când cele mai bogate preocupări din străinătate cumpără o anumită afacere (o revistă, un ziar, o echipă sportivă, un teatru, un canal TV etc.), unul dintre primele locuri în evaluarea oportunităților de afaceri este personalul organizației dobândite.

Până la urmă, nu se cumpără doar imobile, clădiri, structuri, mașini, echipamente, ci și imaginea, logo-ul, realizările trecute, prestigiul, piețele cucerite. Dar purtătorii acestor valori sunt în primul rând oameni uniți de interesele comune ale activităților lor corporative.

Potențialul științific-practic și de calificare profesională al acestor persoane determină posibilitatea utilizării efective a proprietății dobândite. Caracteristicile cantitative și calitative ale resurselor umane, astfel, pot afecta prețul întreprinderii atât într-o direcție cât și în cealaltă direcție.

În practică, acest lucru este confirmat de numeroase exemple de exces semnificativ al prețului de piață al unei întreprinderi față de valoarea sa contabilă. Această diferență, în esență, reprezintă așa-numita bunăvoință, i.e. evaluare holistică condiționată a numelui, reputației întreprinderii. Costul primei de reputație a afacerii poate fi semnificativ.

Astfel, se poate afirma cu încredere că valoarea fondului de comerț este direct legată de nivelul de dezvoltare a resurselor umane ale companiei. Doar oamenii cu înaltă calificare pot organiza producția de bunuri de înaltă calitate, pot crea o imagine incontestabilă a întreprinderii pe piață.

În același timp, dependența fondului comercial de mărimea resurselor umane nu este atât de proporțională. O întreprindere cu bunăvoință ridicată, formată de-a lungul mai multor ani, poate avea un nivel scăzut de potențial uman pentru o anumită perioadă de timp datorită plecării unui număr mare de manageri cheie și angajați calificați, prezenței unui conflict semnificativ în forța de muncă, şi discrepanţa dintre calificările multor angajaţi şi profilul schimbat al activităţilor.întreprinderi. Cu alte cuvinte, dacă nivelul de dezvoltare al resurselor umane este caracterizat de stat pentru perioada curentă, atunci fondul comercial se formează într-o perioadă de timp mult mai semnificativă. Acest fapt este indispensabil pentru „atunci când se încearcă evaluarea resurselor umane și se ține cont de el în întreprindere folosind evaluarea fondului de comerț. 26

Evaluarea resurselor umane a devenit o nevoie urgentă tocmai în condițiile pieței, în dezvoltarea diferitelor tipuri de proiecte de investiții, formarea de grupuri financiare și industriale, privatizarea, cumpărarea și vânzarea de întreprinderi etc.

Astfel, nu există nicio îndoială cu privire la necesitatea evaluării resurselor umane și a capacităților lor potențiale în categorii de costuri împreună cu alte resurse. activitate economicăîntreprinderilor.

Necesitatea practică de evaluare a resurselor umane este evidentă, dar cât de mult este posibil cu nivelul actual al dezvoltărilor teoretice în această problemă?

Capitalul intelectual presupune suma cunoștințelor tuturor angajaților companiei, care asigură competitivitatea acesteia. Capitalul intelectual este capabil să ofere avantajele unei companii pe piață prin introducerea de noi echipamente, tehnologii, noi strategii de piață. De fapt, oferirea unei afaceri cu acest tip de avantaj de piață este principala funcție a capitalului intelectual în contextul managementului companiei.

Principalul purtător al capitalului intelectual este angajatul companiei. Cu toate acestea, capitalul intelectual al companiei (totalul angajatului) nu poate fi obținut prin simpla însumare a capitalului intelectual al angajaților individuali, el are nevoie de o construcție pe termen lung și sistematică. Această muncă intenționată vă permite să creați un domeniu organizat și concentrat pe un anumit domeniu al potențialului intelectual.

În cazurile în care specificul activității întreprinderii evaluate impune ca evaluatorul să se concentreze pe determinarea valorii capitalului intelectual, se poate aplica o tehnică care să permită împărțirea capitalului intelectual în elementele sale constitutive și evaluarea fiecărui element.

În special, structura capitalului intelectual poate fi reprezentată după cum urmează (Fig. 1.1.)

Orez. 1.1.

Capitalul uman (HR) al unei companii este caracterizat de următorii indicatori:

• - atitudinea angajatilor fata de companie;
• - structura de vârstă a salariaților;
• - experienta medie de munca in specialitate;
• - numărul mediu de ani în care specialiștii au lucrat într-o anumită firmă;
• - valoarea valorii adăugate a companiei pentru un specialist.

Măsurarea capitalului structural (SC) se realizează în două direcții. personalul personal certificare monetară

1. Evaluarea stocurilor de cunoștințe.

Pentru identificarea și evaluarea stocurilor de cunoștințe, toate valorile intelectuale ale companiei sunt împărțite în următoarele trei grupuri:

• - rezultate tehnice (know-how, tehnologii de productie);
• - piata (marca comerciala, realizari publicitare);
• - cunoștințe și abilități (literatură tehnică și de referință, arhive, standarde de calitate, linii directoare, sisteme de securitate, sisteme informatice).

Fără îndoială, atunci când se evaluează stocurile de cunoștințe firma specifica lista de active pentru fiecare dintre cele trei poziții de mai sus poate fi continuată.

La determinarea valorii activelor listate, este necesar să se stabilească următoarele:

• - dacă activul contribuie la faptul că produsele sau serviciile companiei primesc un avantaj competitiv;
• - activul are valoare pentru alte companii, iar acestea sunt gata să-l cumpere;
• - unicitatea bunului;
• - scara de aplicare;
• - durata de viata utila a activului;
• - statut juridic.

Estimările de evaluare pot fi determinate prin simularea unei piețe artificiale, determinarea creșterii potențiale a veniturilor companiei ca urmare a deținerii activelor, analizarea practicii judiciare în materie de daune, evaluări ale experților, comparații analogice etc.

2. Evaluarea impactului activelor intelectuale asupra cifrei de afaceri a capitalului firmei.

Un sistem eficient de suport informațional pentru managementul companiei, caracterizat prin prezență sisteme moderne colectarea, stocarea și prelucrarea informațiilor, vă permite să luați decizii de management mai rapid, să reduceți stocurile excesive de materii prime și suprastocurile cu produse nevândute, să creșteți cifra de afaceri a capitalului, să evaluați impactul suportului informațional asupra rulajului capitalului. 5

Metode de evaluare a potențialului de personal al unei întreprinderi. Revizuirea sistemelor de metode și tehnici de evaluare a personalului. Criterii de evaluare și standarde de performanță. Cu toată diversitatea abordărilor existente ale acestei probleme în diferite țări industrializate, principalele cele mai ...

Distribuiți-vă munca pe rețelele sociale

Dacă această lucrare nu ți s-a potrivit în partea de jos a paginii, există o listă de lucrări similare. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare

Alte lucrări similare care vă pot interesa.Wshm>
11539.		Valoarea întreprinderii și metodele de evaluare a acesteia	269,97 KB
	Experiența formării pieței imobiliare interne a devenit o confirmare a tendințelor caracteristice tuturor țărilor cu economii dezvoltate și anume: imobiliarul stă la baza bogăției naționale. Tocmai în obiectele imobiliare - clădiri, construcții ale teritoriilor dezvoltate se acumulează constant și constant munca generațiilor anterioare, asigurând un nivel de trai adecvat atât în ​​prezent, cât și în viitor. Potrivit diverselor estimări, imobilul sub toate formele sale este...
20142.		Evaluarea potențialului unei întreprinderi industriale (folosind exemplul DTEK Corporation) și dezvoltarea principalelor direcții pentru extragerea potențialului	1,34 MB
	Orice sistem de producție (întreprindere, industrie) constă dintr-un set de resurse materiale și nemateriale. Combinația acestor resurse (factori de producție) este determinată în fiecare caz individual, în funcție de sarcinile specifice cu care se confruntă organizația, și formează potențialul de producție al acesteia, care determină posibilitatea soluționării acestora. Evident, fără studiul și utilizarea resurselor care formează potențialul de producție sistem de producere, dezvoltarea lui ar fi imposibilă.
20962.		Procese, mecanisme și metode de evaluare a competitivității unei întreprinderi pe exemplul Zabvneshtrans LLC și modalități de creștere a nivelului acesteia	181,46 KB
	Fiecare dintre ei, pentru a-și vinde serviciul, este adesea nevoit să reducă prețul, ceea ce, de regulă, presupune o reducere a serviciilor oferite de această companie. Relevanța temei alese constă în faptul că scopul final al oricărei întreprinderi este câștigarea competiției. Victoria nu este o singură dată, nu întâmplătoare, ci ca rezultat natural al eforturilor constante și competente ale întreprinderii. Dacă se realizează sau nu depinde de competitivitatea întreprinderii, i.e.
12147.		Metodologie de evaluare a potenţialului social al comunităţilor rurale	17,73 KB
	Metodologia prevede determinarea nivelului de potențial social al comunităților rurale. Potențialul comunităților rurale include resurse explicite și latente pentru auto-dezvoltare. Necesitatea unei revizuiri radicale a abordărilor tipologiei comunităților rurale este cauzată de încălcarea în noile condiții de viață de piață a normelor raportului dintre populația satelor și setul de beneficii și oportunități pe care satul le oferă rezidenți.
16712.		Fundamente teoretice și metodologice pentru evaluarea potențialului energetic al regiunii	16,17 KB
	În ciuda faptului că termenul de potențial energetic este adesea găsit în presă și în lucrări științificeși nu este clar definit în legislație. Din acest motiv, autorul a încercat să stabilească care este potențialul energetic în știința economică regională...
17891.		Metode de formare a personalului	27,97 KB
	Pentru aceasta, managerul de HR trebuie să se gândească la măsuri de formare a personalului organizației, de menținere a eficienței personalului și de optimizare a personalului. Proiectarea structurii unei organizații Din mai multe motive, structura unei organizații sau a unei structuri organizaționale poate și ar trebui să fie considerată ca o reflectare a atitudinii organizației față de personalul său. Este structura organizației care determină gradul de implicare a oamenilor în afacerile întreprinderii, tipurile și principiile formării grupurilor de lucru și echipe de management particularitati...
19340.		Abordări și metode de evaluare a autovehiculelor	4,24 MB
	Evaluarea vehiculelor este un tip specializat și separat de activitate de evaluare, care este fundamental diferit de evaluarea altor tipuri de obiecte. Atunci când se efectuează o evaluare expertă a vehiculelor, parametri precum deteriorarea și amortizarea sunt de cea mai mare importanță. Scopul studiului îl reprezintă caracteristicile evaluării vehiculelor.
18476.		Metode de evaluare a eficacității proiectelor de investiții	105,75 KB
	Dezvoltarea unui proiect de investitii. Luarea deciziilor privind proiectele de investiții. Ciclul de viață al proiectului de investiții. Dezvoltarea unui proiect de investitii si constructii pentru un complex rezidential si comercial...
20620.		Metode și instrumente de evaluare a eficacității proiectelor de investiții	1,32 MB
	Instrumente pentru modelarea financiară și evaluarea performanței 3 Calculul multiplului pieței pentru industrie. Cu alte cuvinte, în primul rând, nu există investiții fără costuri, adică mai întâi trebuie să investești fonduri și abia apoi dacă totul a fost făcut corect, toate calculele sunt corecte, toate fondurile investite vor da roade. Scopul studiului este de a modela dezvoltarea unui proiect de investiții pentru creare rețeaua de vânzare cu amănuntul brutării și definirea unui multiplicator într-o anumită industrie pentru a estima costul unui proiect simulat.
21587.		Metode financiare de evaluare a eficacității proiectelor de investiții	97,97 KB
	Activitatea de investiții este, într-o măsură sau alta, inerentă oricărei întreprinderi. Reprezinta unul dintre cele mai importante aspecte ale functionarii oricarei organizatii comerciale. Prin urmare, importanța analizei economice pentru planificarea și implementarea activităților de investiții poate fi cu greu supraestimată. De o importanță deosebită este analiza preliminară, care se realizează în stadiul de dezvoltare a proiectelor de investiții și contribuie la adoptarea unor decizii de management rezonabile și informate.

Stat federal autonom instituție educațională Universitatea Pedagogică Vocațională de Stat din Rusia

Departamentul de bază integrat de metodologie de pregătire industrială

Chuchkalova Elena Ivisstalievna, candidat la științe pedagogice, conferențiar, șef al Departamentului de bază, Universitatea Pedagogică Vocațională de Stat din Rusia, Ekaterinburg

Adnotare:

Evaluarea resurselor umane se află în centrul multor procese de HR ca instrument de analiză a capacităţilor angajaţilor şi a rambursării costurilor cu personalul. În funcție de scopul și obiectivele organizației, evaluarea resurselor umane necesită anumite criterii și metode.În acest articol am analizat diverse abordări ale metodelor și evaluărilor resurselor umane.

Evaluarea potențialului de resurse umane bazat pe o mulțime de procese de lucru cu lucruri precum un instrument care ajută la analiza abilităților personalului și rambursarea costurilor cu personalul. În funcție de scopurile și obiectivele organizației, evaluarea nevoilor potențiale de resurse umane pe anumite criterii și metode. Am rezumat abordările de diagnosticare a potențialului personalului și am identificat grupuri de clasificare a metodelor de evaluare a potențialului.

Cuvinte cheie:

resurse umane; potenţialul de personal al angajatului; resursele umane ale organizației; evaluarea resurselor umane; metoda de evaluare

resurse umane; potenţialul de personal al angajatului; capacitatea de resurse umane a organizației; evaluarea resurselor umane; metoda de evaluare

UDC 331.1

Introducere. În acest articol am analizat diverse abordări ale metodelor și evaluărilor resurselor umane, am generalizat abordări de diagnosticare a potențialului resurselor umane, am identificat grupe de clasificare a metodelor de evaluare a potențialului.

Relevanța cercetării metodele de evaluare a resurselor umane se datorează faptului că cel mai adesea în organizații există opinia că nu există o diferență semnificativă între resursele umane și potențialul uman, iar aceasta este una și aceeași. În același timp, trebuie să înțelegeți că personalul este masa totală de specialiști cu diferite profesii și specialități, iar potențialul de personal nu este realizările angajaților săi individuali, ci munca în comunîntre ele, deci ne confruntăm cu o altă problemă. Și cum să evaluăm acest potențial uman? Nu ocolim un astfel de potențial pentru o anumită activitate?

Scopul articolului este identificarea diferitelor metode de evaluare a resurselor umane.

Sarcinile sunt:

1) să definească bazele diferitelor dezvoltări în acest domeniu;

2) analiza metodelor de evaluare a resurselor umane.

Noutate științifică al articolului este de a studia specificul metodelor de evaluare a resurselor umane care pot fi implementate în muncă servicii de personal organizatii.

Rezultate.

Principala resursă și avantajul strategic al unei organizații sunt oamenii ei. Orice organizație încearcă să profite la maximum de oportunitățile angajaților săi și de potențialul acestora dezvoltare de succes organizația însăși. Într-o situație economică în continuă schimbare, organizațiile trebuie nu numai să țină pasul cu starea internă, ci și să își concentreze atenția și să dezvolte o strategie pe termen lung și să prezică schimbări viitoare. În multe organizații, există o îmbunătățire a procesului de muncă, așa-numita modernizare a producției, care necesită anumite competențe și abilități din partea personalului. Prin urmare, în fiecare an se impun din ce în ce mai multe cerințe noi asupra potențialului personalului.

La baza activităților legate de managementul personalului se află evaluarea potențialului personalului. Evaluarea potențialului personalului este un instrument care vă permite să vedeți capacitatea angajaților, să vedeți rambursarea costurilor cu personalul. În fiecare caz de evaluare este necesar un anumit set de criterii și metode de evaluare a personalului, în funcție de scopurile și obiectivele organizației în sine. Pentru organizații, evaluarea potențialului de muncă face posibilă coordonarea și ajustarea potențialului personalului, evaluarea conformității potențialului de muncă. Și, de asemenea, face programe
pentru recalificare, formare și dezvoltare a personalului.

După ce am studiat materiale științifice și diverse evoluții în acest domeniu, putem spune cu încredere că în prezent nu există o metodă unică de evaluare a potențialului personalului. Fiecare organizație abordează metoda de evaluare a personalului în mod independent bazându-se pe convingerile interne care au fost stabilite în anii '90. Cu cât organizația din punct de vedere al teritorialității (în special teritoriul Nordului Îndepărtat sau teritoriile echivalente cu acesta) este situată mai departe de capitală, se folosește cea mai simplă metodă de evaluare a personalului și poate chiar și potențialul de personal nu este considerat ca potențial al organizației. . Rezumând abordările existente în evaluarea resurselor umane, am identificat grupele clasice de metode care pot fi aplicate într-o organizație. Desigur, fiecare metodă de evaluare are laturile ei pozitive și negative, care vor depinde de regiune, de organizație în sine, de finanțarea unor astfel de evenimente, de departamentul de personal și de interesul conducerii organizației în sine.

Metodele de evaluare a resurselor umane pot fi împărțite în șase grupuri.

În prima grupă vom clasifica caracterul indicatorilor evaluați. Acestea includ metoda de evaluare a indicatorilor generalizatori (indicatorul capacității de muncă a grupelor de vârstă, gradul de creștere a productivității muncii prin potenţial de muncă) și indicatori privați (productivitatea muncii, nivelul de dezvoltare a competențelor, nivelul cunoștințelor profesionale).

Ne vom referi la a doua grupă în funcție de conținutul evaluării și subiectul acesteia.
Aceste metode includ abilitățile individuale și colective ale angajaților (departamente, departamente ale organizației). Același lucru poate fi atribuit metodelor cantitative (cost, natural), calitative (descriptive), costisitoare și eficiente (model de utilitate și activitate).

În a treia grupă, vom clasifica metodele după proces. Acestea includ o metodă indirectă (evaluarea, auditul personalului și locurilor de muncă) și o metodă de monitorizare (obținerea constantă a unui obiectiv, cuprinzător, informații la ziși analiza acesteia).

Vom clasifica metodele în a patra grupă în funcție de metoda de colectare a datelor.
Aceasta este analiza documentelor (educație, calificări, experiență) și metoda sondajului (chestionar, interviuri, mese rotunde, jocuri de afaceri). În aceeași metodă, este necesar să se analizeze fluxul de lucru (fotografie a zilei de lucru). Datorită acestui lucru, va fi posibilă optimizarea fluxului de lucru.

A cincea metodă de estimare este metoda de analiză a datelor. Utilizează metoda datelor statistice (compararea indicatorilor cu datele anterioare pentru o anumită perioadă). O metodă de comparare a rezultatelor planificate și reale la sfârșitul perioadei stabilite a planului. Metoda comparaţiilor normative (compararea indicatorilor efectiv stabiliţi cu cei normativi). Metoda de formare a mai multor variante de proiecte pentru dezvoltarea potențialului de muncă și compararea acestora între ele.

A șasea metodă este așa-numita metodă sumativă, care poate fi numită metodă în funcție de formatul evaluării. Aceasta este diagnosticarea resurselor umane într-un timp scurt (evaluare expresă). Acesta este un diagnostic al resurselor umane, în urma căruia se oferă o descriere profundă în ansamblu (evaluare generalizată). Acesta este diagnosticul resurselor umane, care acoperă întregul spectru al potențialului de muncă, relațiile sale cauză-efect (evaluare cuprinzătoare).
Acesta este și diagnosticul resurselor umane ca educație sistemică, care presupune caracteristicile componentelor constitutive ale potențialului, interrelațiile dintre ele, analiza influențelor reciproce ale potențialului.
și elemente ale mediului extern (evaluare sistemică).

În cazul evaluării potențialului uman al organizației, este necesar să se determine scopul și problema care a apărut în organizație, sau chiar un set de probleme, precum și sarcinile pe care organizația și procesul de evaluare le stabilesc. în sine. Evaluarea resurselor umane necesită implementarea unei abordări sistematice, care se bazează pe scopurile și obiectivele organizației. Asigurarea conformității resurselor umane, planificarea, desfășurarea și implementarea activităților în domeniul evaluării resurselor umane este principalul obiectiv al organizației și al strategiei sale pe termen lung.

Toate aceste metode par a fi tradiționale pentru majoritatea companiilor mari și funcționează într-un mediu extern stabil.
Pentru organizațiile mici, de exemplu ca antreprenor individual (antreprenor individual) sau o organizație cu o compoziție cantitativă de 20 de persoane, de regulă, o metodă este utilizată atunci când angajați acest interviu (interviu) și deja în procesul de lucru pe care îl folosesc metoda de observare.

Concluzii:

Evaluarea resurselor umane oferă unei organizații oportunități extraordinare de a analiza nivelul de pregătire al angajaților pentru a o efectua. activitate profesională, pentru a identifica potențialul de creștere a productivității muncii, creșterea prospectivă a angajatului însuși.

De asemenea, pe baza rezultatelor evaluării resurselor umane, va permite identificarea angajaților care nu îndeplinesc calitatea muncii, concedierea angajaților care nu îndeplinesc cerințele postului, dezvoltarea mai eficientă a programelor de formare a angajaților, recrutarea angajaților pentru cele mai potrivite posturi și profesii. Managementul resurselor umane, selecția și plasarea celor mai promițători specialiști care vor fi capabili să rezolve cu succes probleme de orice dificultate și să permită organizației să se dezvolte cu succes se datorează evaluării resurselor umane.

Lista bibliografica:

1. Aleksandrova V., Evaluarea personalului: lux sau necesitate? [ Resursa electronica] / Mod acces: http://www.classs.ru/digest/management/management74/ (data accesului: 15.09.2018).
2. Gavrilova O. Revizuirea sistemelor, metodelor și tehnicilor de evaluare a personalului [Resursa electronică] / Mod de acces: http://www.library.ru/help/docs/ n76575 / 4.rtf (data acces: 15.09.2018 )
3. Glukhova EA, Potemkin EL Sistem analitic pentru o evaluare cuprinzătoare a potențialului personalului organizației // Aspecte sociale ale sănătății populației. 2012. Nr. 4.
4. Sudakova E.S. Relația dintre dezvoltarea potențialului de muncă al personalului și eficacitatea organizației // Jurnalul de internet „Science Science”, 2014 №3 (22) [Resursa electronică] / Mod de acces: http://naukovedenie.ru/PDF/ 159EVN314.pdf (data accesului: 15.09.2018)
5. Sudakova E.S. Surse și factori de formare și dezvoltare a potențialului de muncă al personalului // Discuție științifică: probleme de economie și management. Nr. 4 (25): o colecție de articole bazată pe materialele celei de-a XXV-a conferințe științifice și practice de corespondență internațională. M.: Centrul InternaționalȘtiință și Educație, 2014. p. 105-109.
6. Sudakova E.S. Aspecte cheie ale gestionării dezvoltării potențialului de muncă al personalului // Știința economicăîn secolul XXI: probleme de teorie și practică: culegere de materiale a Conferinței științifice și practice internaționale a IV-a (25 aprilie 2014, Makhachkala) / Centrul de cercetare „Aprobare” - Makhachkala: LLC „Aprobare”, 2014. p.132- 134.

Recenzii:

8.10.2018, 11:26 Ershtein Leonid Borisovich
Revizuire: Prostii. Ai citit singur ce ai scris? „Resursele umane nu sunt realizările angajaților săi individuali, ci munca în comun între aceștia”. Ce este „colaborarea între ei?” Aceasta este limba rusă. Ceea ce prețuim nu este clar. Este scris foarte superficial, metodele nu sunt descrise deloc. Metoda răspunde la întrebarea „cum”. Unde este succesiunea utilizării metodei? În general, acesta nu este un articol științific, ci un text pseudoștiințific fără sens. Rescrieți-l în mod normal, îl puteți publica. Între timp, asta e o prostie.

8.10.2018, 11:56 Yamilov Ramil Mogatovici
Revizuire: Unde sunt link-urile către bibliografie din articolul în sine?

8.10.2018, 12:28 Ashmarov Igor Anatolievici
Revizuire: Articolul prezentat este corect structurat, are concluzii rezonabile. Dezavantajul lucrării nu este peste tot semnele de punctuație, precum și propozițiile prea lungi, care, fiind lipsite de aceste semne de punctuație, sunt greu de înțeles (mai ales ultima propoziție a articolului). Există o listă bibliografică. Articolul poate fi recomandat pentru publicare după citirea atentă a articolului de către însuși autor (textul trebuie corectat și punctat).

9.10.2018, 14:19 Popova Galina Valentinovna
Revizuire: Articolul „METODE DE EVALUAREA RESURSELOR UMANE ALE ORGANIZATIEI, Lihacheva Olga Gennadievna, NU este recomandat pentru publicare in sectiunea” Management. Organizare ", în principiu și fără compromis ("revizuire"), ca fiind în contradicție cu PROBLEMATICA secțiunii, metodele de cercetare și rezultatul (? - nu este afișat deloc). În plus, pe lângă recenziile de mai sus, puteți adăuga dezavantaje semnificative: 1) în formularea și terminologia sa, articolul este mai apropiat de științele psihologice/sociale; 2) Scopul ORICE ARTICOL ȘTIINȚIFIC ESTE DE A EVALUA REZULTATELE ȘTIINȚIFICE OBȚINUTE PERSONAL DE AUTOR, în articol autorul scrie despre un sarcină specială - „Scopul articolului este de a identifica diferite metode de evaluare a resurselor umane”, iar în rezultate (deodată! ) - „Rezultatele evaluării resurselor umane vor face posibilă identificarea angajaților care sunt nemulțumit de calitatea muncii (aceasta este, în general, o problemă separată, și nu un termen sau un factor de comparație), să concedieze angajații care nu îndeplinesc cerințele ..." articol științific, prin urmare, în primul rând, consultări ale dvs. este nevoie de consilier științific propriu.

UDC 331.08
BBK 65.291.6-21

Ţintă. Identificarea și evaluarea potențialului de personal al întreprinderii pe exemplul Magazinului nr. 41 al Societății pe acțiuni deschise „Uzina de construcții de mașini Zlatoust”.

Metode. Studiul se bazează pe metode cantitative, de notare și calcule ale valorii volumetrice a potențialului de muncă. Pentru calcule s-au folosit metodele de analiză economică și statistică.

Rezultate și semnificație practică. Indicatorii prin care sunt evaluaţi angajaţii întreprinderii investigate, sunt relevate criteriile de evaluare, se arată dependenţa productivităţii muncii de nivelul de calificare.

Noutate științifică. Sunt relevate regularitățile schimbărilor (creșterii) productivității muncii cu modificări (îmbunătățirea) calificărilor personalului.

Cuvinte cheie: resurse umane, indicatori de evaluare a resurselor umane, productivitatea muncii.

În prezent, în contextul intelectualizării generale a producției, o persoană devine principala sa forță motrice. Obținerea unui anumit rezultat al activității unui grup sau organizație depinde de mulți factori. Procesele socio-economice obiective obligă organizațiile să se concentreze pe dezvoltarea inovatoare, iar un rol special în aceasta îl joacă resursele umane, a căror evaluare, dezvoltare și management în timp util pot extinde capacitățile organizației, o pot aduce la un nou nivel competitiv și asigură durabilitatea. dezvoltare.

Personalul este astăzi principala forță motrice și resursa strategică a oricărei organizații. Multă vreme în țara noastră, conducerea organizației s-a axat doar pe utilizarea rațională a resurselor financiare și materiale în atingerea scopurilor stabilite, iar rolul personalului în organizarea funcționării întreprinderii a fost slăbit. În ultimele decenii, în special în țările dezvoltate pe piață, a existat o tendință clară către o creștere și mai mare a acestei valori. În același timp, managementul personalului acționează ca unul dintre cele mai importante domenii ale managementului strategic în organizare modernă, întrucât în ​​condițiile unei economii inovatoare și modernizării producției, rolul unei persoane crește, iar cerințele din ce în ce mai mari se impun abilităților, nivelului de cunoștințe și competențelor sale.

Nivelul de dezvoltare a personalului afectează direct capacitățile competitive ale organizației și ale acesteia avantaje strategice... O întreprindere competitivă se străduiește să maximizeze utilizarea capacităților angajaților săi, creând toate condițiile pentru cea mai completă rentabilitate și dezvoltarea intensă a potențialului lor. Realizarea unei interacțiuni optime între persoană și organizație, precum și relația acestora cu Mediul extern permite management strategic... Pentru a obține succesul pe termen lung, o companie trebuie să identifice în mod continuu oportunitățile de valoare și să le traducă în propuneri de valoare noi și promițătoare. În țara noastră, în fața luptei competitive și a unei situații în schimbare rapidă, întreprinderile nu trebuie să se concentreze doar pe starea internă, ci și să dezvolte o strategie pe termen lung care să le permită să țină pasul cu schimbările care au loc în mediu inconjurator.

Una dintre cele mai importante este resursele umane, a căror evaluare va permite stabilirea cunoștințelor, abilităților și abilităților necesare îndeplinirii unei sarcini specifice la un anumit loc de muncă. În prezent, nu se acordă suficientă atenție analizei situației personalului și utilizării potențialului de personal al întreprinderii. Problema cercetării resurselor umane a fost descrisă în lucrările lor de V.Ya.Afanasyev, B.M. Genkin, M.V. Grachev, A. Ya. Kibanov, I.K. Kornev, I.L. Litvinov și alții.

Prin resurse umane se înțelege numărul întreg de angajați permanenți ai organizației cu pregătirea și calificările profesionale necesare, precum și cu caracteristici personale pentru o posibilă participare la procesul de producție. Majoritatea economiștilor folosesc cuvântul „potențial” pentru a desemna fonduri, resurse, stocuri, surse care pot fi utilizate în procesele de producție (procese de afaceri), precum și diverse tipuri de oportunități pentru ca un angajat, o echipă sau o societate să își materializeze cunoștințele și abilitățile în pentru a asigura viabilitatea şi dezvoltarea firmei.într-un cadru specific.

V. Da. Afanasyev și IK Kornev definesc resursele umane „ca totalitatea abilităților tuturor oamenilor care sunt angajați într-o anumită organizație și rezolvă anumite probleme. Potențialul personalului constă în funcțiile pe care le îndeplinește ca profesionist și în virtutea abilităților sale, cunoștințe de experiență” .

Potrivit lui SV Andreev, „potențialul de personal al unei întreprinderi este o caracteristică generalizantă a abilităților și capacităților agregate ale angajaților permanenți ai unei întreprinderi care au o anumită calificare, au urmat o pregătire profesională preliminară și au cunoștințe speciale, abilități de muncă și experiență de muncă în un anumit domeniu de activitate. responsabilități funcționaleși să ofere anumite rezultate economice în conformitate cu obiectivele actuale și viitoare ale întreprinderii" .

În opinia noastră, conceptul de resurse umane ar trebui considerat în contextul conceptului de potențial în general. Atunci potențialul de personal este capacitățile unei anumite categorii de muncitori, specialiști, alte grupuri de lucrători care pot fi puse în acțiune în procesul activității de muncă în conformitate cu responsabilitatile locului de muncași obiectivele stabilite pentru societate, regiune, colectiv la un anumit stadiu de dezvoltare. Această abordare a definirii resurselor umane face posibilă analiza cuprinzătoare a oricărei categorii de personal pe baza unor legi economice obiective în conformitate cu obiectul ales, subiectul cercetării, precum și scopurile și obiectivele acestuia.

Managementul resurselor umane al unei organizații moderne ar trebui să se bazeze pe următoarele principii:

• conformitatea potențialului de muncă cu natura, volumul și complexitatea funcțiilor de muncă îndeplinite și a tipurilor de muncă;
• condiționalitatea structurii potențialului de muncă de către factorii materiali de producție;
• utilizarea eficientă a potențialului de muncă;
• crearea condițiilor pentru dezvoltarea profesională și de calificare a personalului, avansarea în carieră și extinderea profilului, aptitudinilor și abilităților angajaților.

Esența utilizării raționale a potențialului de personal al organizației constă în identificarea și implementarea mai completă a abilităților fiecărui angajat, întărirea naturii creative și semnificative a muncii, ridicarea nivelului profesional și de calificare al angajaților, ținând cont de stimularea sa cuprinzătoare. și o evaluare corespunzătoare a contribuției fiecărui angajat la rezultatele finale ale activităților. Din punct de vedere management modern dezvoltarea resurselor umane este considerată ca principală rezervă pentru creşterea eficienţei organizaţiei. În același timp, investițiile în dezvoltarea resurselor umane joacă adesea un rol mai mare decât investițiile în modernizarea echipamentelor sau creșterea capacității de producție.

La evaluarea potențialului personalului se pune problema eficienței muncii întregii organizații, adică. ea stă la baza luării deciziilor privind dezvoltarea atât a personalului, cât şi a întregii organizaţii.

Pentru eficient proces de producțieși îndeplinirea sarcinii planificate, este necesar să se determine necesarul de personal, ținând cont de specificul funcțiilor de producție și de muncă. Provocarea stimulentelor creative pentru muncă este un răspuns la cerința uneia dintre legile de bază ale dezvoltării sociale - creșterea rolului factorului social și influența inversă a acestuia asupra muncii. Calculul numărului ar trebui să se bazeze pe echilibrul utilizării efective a timpului de lucru, nevoia de lucrători de profesie, nivelul de calificare și numere suplimentare. În plus, politica de personal a întreprinderii ar trebui să reflecte prognoza cererii de forță de muncă, bazată pe obiectivele principale ale întreprinderii pentru următoarea perioadă de planificare, în conformitate cu termenii de producție și marketingul acesteia. Pentru aceasta se determină necesarul total și suplimentar de personal.

Cerința totală este numărul de personal necesar pentru a finaliza domeniul de lucru planificat. Nevoia suplimentară caracterizează numărul suplimentar de personal față de efectivul existent la începutul perioadei de finalizare a sarcinilor planificate.

O importantă, dar nerezolvată complet, rămâne problema evaluării potențialului de muncă, cu ajutorul căreia se poate măsura și utiliza intens atât potențialul personal de muncă, cât și organizația în ansamblu. Procesul de evaluare a performanței individuale a personalului și transparența acestuia sporesc motivația și autoritatea managerului. Alegerea metodelor de evaluare este o sarcină dificilă care trebuie să țină cont de numeroși factori ai mediului extern și intern.

În practică, se folosesc următoarele metode de măsurare a potențialului de muncă: evaluare cantitativă(produs, de regulă, numai în raport cu lucrător individual prin indicatori precum sexul, vârsta, vechimea în muncă, nivelul de educație etc.), Scor (produs pe o scară de 7-10 puncte în raport cu indicatorii care caracterizează vârsta, sănătatea, pregătirea angajaților etc.), cantitatea volumetrica potenţialul de muncă al organizaţiei poate fi stabilit prin fondul agregat al timpului de muncă, exprimat în ore-om.

Mărimea potențialului de muncă al organizației este determinată de formula:

Ф p = Ф к - Т np (1)

Ф p = H · D · T cm, (2)

unde Ф п - fondul potențial agregat al timpului de lucru al organizației, ore;

Ф к - mărimea fondului calendaristic de timp de lucru, ore;

T np - absenteism și pauze care nu formează rezerve, oră. (adică costuri reglementate care sunt necesare - weekenduri și sărbători etc.);

H - numărul de angajați, persoane;

D - numărul de zile de muncă din perioadă, zile;

T cm - durata zilei de lucru, oră.

Potențialul de personal al întreprinderii este mai mic decât potențialul de muncă al întreprinderii prin valoarea capacităților potențiale ale lucrătorilor necalificați și slab calificați, ale lucrătorilor cu fracțiune de normă și ale lucrătorilor cu fracțiune de normă. Aceasta este principala lor diferență.

Potențialul de muncă al organizației poate fi calculat folosind următoarea formulă:

TP = H p C p Z p K k K p, (3)

unde Ch p este numărul total de personal, oameni;

С р - indicatorul duratei medii a activității de muncă a salariatului în cursul anului, calculată ca valoare medie ponderată de numărul de salariați, ținând cont de timpul lucrat de aceștia (luni/persoană);

Z p este un indicator al stabilității personalului.

Indicatorul de fixare a personalului se calculează după formula:

Z p = d z + l (1-d z), (4)

unde d s - proporția lucrătorilor înrădăcinați,%;

l - durata perioadei de activitate a salariatului, acceptată, dar neînrădăcinată în organizație;

K k - un indicator al calificărilor lucrătorilor.

Indicatorul de calificare a angajatului se calculează folosind formula:

K k = 1 + V (m - 1), (5)

unde V este proporția lucrătorilor calificați în totalul;

m - coeficientul de reducere a forței de muncă, luat egal cu coeficientul tarifar care reflectă calificările salariatului (complexitatea muncii) în intervalul de la 0,1 la 6,0;

K p este un indicator al creșterii productivității muncii cu structură diferită de vârstă și gen a echipei.

Astfel, evaluarea resurselor umane se realizează pe baza unui număr de indicatori și necesită studiu în vederea îmbunătățirii organizării muncii și a producției în fața concurenței intense între întreprinderi.

Să evaluăm potențialul resurselor umane folosind exemplul magazinului nr. 41 al Societății pe acțiuni deschise „Uzina de construcții de mașini Zlatoust”. Denumirea prescurtată a companiei în limba rusă: JSC Zlatmash.

Potentialul de personal Magazinul nr. 41 al OJSC „ZLATMASH” include potentialul de munca al tuturor angajatilor sai. Potențialul de muncă al unui angajat are o structură complexă. Pe de o parte, este capacitatea combinată a mijloacelor fizice și spirituale ale unui lucrător individual de a obține rezultatele dorite de performanță. Pe de altă parte, capacitatea de a se îmbunătăți în procesul de muncă, de a rezolva noi probleme apărute ca urmare a schimbărilor în producție.

Furnizarea unei întreprinderi cu resurse de muncă se determină prin compararea numărului efectiv de salariați pe categorie și profesie cu nevoia planificată. O atenție deosebită se acordă analizei furnizării întreprinderii cu personal pentru cele mai importante profesii considerate în tabelul 1.

Tabelul 1. Disponibilitate resurselor de muncă Magazinul nr. 41 al SA „ZLATMASH”

Conform tabelului 1, se constată o scădere a numărului total de salariați în anul 2012 cu 38 de persoane. sau 16,38%, în 2013 o creștere a numărului cu 1 persoană. sau 0,52%. În 2012, reducerea numărului de muncitori de bază s-a produs cu 14,04%, iar lucrătorii auxiliari cu 31,3%, managerii cu 14,29%. Creșterea numărului de muncitori principali în 2013 față de 2012 este clar exprimată, ceea ce reprezintă un moment pozitiv (Fig. 1).

Orez. 1. Dinamica efectivul mediu lucrătorii magazinului nr. 41

Structura resurselor de muncă a Magazinului Nr. 41 este prezentată în Tabelul 2.

Tabel 2. Structura resurselor de muncă a Magazinului Nr. 41

				Structura,%			Modificare a greutății specifice, %
Numărul mediu de personal de producție, inclusiv:
Muncitori auxiliari
Principalul de lucru
Manageri, specialiști, angajați

În structura numărului de salariați, ponderea cea mai mare în anul 2011 o reprezintă muncitorii de bază - 73,71%; manageri, specialiști, angajați - 12,07%. Ponderea lucrătorilor principali a crescut în 2012 cu 2,07%, ponderea managerilor, specialiștilor și angajaților crește în 2012. cu 0,3%, iar în 2013 a scăzut cu 0,06%, ceea ce reprezintă un moment pozitiv în activitatea acestui magazin (Fig. 2-4).

Orez. 2. Structura resurselor de muncă a Magazinului nr. 41 în anul 2011

Orez. 3. Structura resurselor de muncă a Magazinului nr. 41 în anul 2012

Orez. 4. Structura resurselor de muncă a Magazinului nr. 41 în anul 2013

În cadrul evaluării resurselor umane este necesară și analiza compoziției calitative a resurselor de muncă a Magazinului nr. 41 pentru anii 2011-2013. (tabelul 3).

Tabel 3. Compoziția lucrătorilor după nivelul de calificare al Magazinului Nr. 41 pentru 2011 - 2013.

Categoria muncitorilor	Coeficienți tarifari	Număr mediu de muncitori, oameni (H)
		uman	greutate specifică,%	uman	greutate specifică,%	uman	greutate specifică,%

Analiza nivelului profesional și de calificare al lucrătorilor se realizează prin compararea numărului de categorii cu cel necesar pentru efectuarea fiecărui tip de muncă în zonele și întreprinderea în ansamblu.

Pentru a evalua conformitatea calificărilor lucrătorilor cu complexitatea muncii desfășurate pe șantier, atelier și întreprindere, se compară categoriile salariale medii ale lucrătorilor.

Astfel, calculele arată că coeficientul tarifar mediu în 2012 este mai mare decât în ​​2011 cu 0,11, iar în 2013 cu 0,02 mai mic decât în ​​2012, ceea ce, fără îndoială, reduce eficiența muncii. Prin urmare, în ceea ce privește pregătirea și recalificarea lucrătorilor, este necesar să se prevadă îmbunătățirea calificărilor lucrătorilor în specialitățile necesare. Compoziția lucrătorilor în funcție de nivelul de calificare al Magazinului Nr. 41 în anul 2013 este prezentată în Tabelul 4.

Tabel 4. Compoziția lucrătorilor după nivelul de calificare al Magazinului nr. 41 în 2013

După cum se poate observa din datele din Tabelul 4, necesarul planificat al atelierului de muncitori este de 189 de persoane, iar disponibilitatea reală a lucrătorilor este de 173 de persoane, adică. atelierul nu este dotat în totalitate cu personal, existând un deficit de personal în valoare de 16 persoane (173 - 189). Categoria salarială medie este de fapt cu 0,2 (3,64 - 3,84) mai mică decât cea planificată, ceea ce indică faptul că calificările lucrătorilor nu corespund nivelului muncii prestate (Fig. 5).

Orez. 5. Categoria salarială medie a lucrătorilor din magazine în 2013

Nivelul de calificare al lucrătorilor din Magazinul nr. 41 depinde, de asemenea, în mare măsură de vârsta și educația acestora. Prin urmare, în procesul de analiză, vom lua în considerare modificările în componența lucrătorilor pe vârstă și studii (Tabelele 5-6).

Tabel 5. Structura resurselor de muncă a Magazinului Nr. 41 pe vârstă pentru anii 2011 - 2013.

Vârstă	2011		anul 2012		anul 2013		Schimbarea, %
	număr, oameni	Gravitație specifică,%	număr, oameni	Gravitație specifică,%	număr, oameni	Gravitație specifică,%

Grafic, structura lucrătorilor din Magazinul nr. 41 pe vârstă este prezentată în Fig. 6.

Orez. 6. Structura salariaţilor pe vârstă

Din această diagramă se arată că se constată o scădere a numărului de specialişti la toate grupele de vârstă, un punct pozitiv este reducerea resurselor de muncă peste vârsta de 60 de ani.

Structura resurselor de muncă pe educație este prezentată în Tabelul 6.

Tabel 6. Structura resurselor de muncă pe educație pentru anii 2011-2013.

Educaţie	2011		anul 2012		anul 2013		Schimbarea, %
	număr, oameni	greutate specifică,%	număr, oameni	greutate specifică,%	număr, oameni	greutate specifică,%
Tehnic secundar
Vocational initial

Grafic, structura lucrătorilor din Magazinul Nr. 41 după studii este prezentată în Fig. 7.

Orez. 7. Structura lucrătorilor Magazinului Nr. 41 după studii

Conform Tabelelor 5-6, se poate concluziona că componența calitativă a forței de muncă a magazinului se îmbunătățește, ponderea specialiștilor cu studii medii tehnice este în creștere în anul 2013 față de 2012, iar ponderea tinerilor specialiști este, de asemenea, în creștere.

În anul 2013 se constată o creștere a numărului de lucrători cu studii medii de specialitate, o scădere a numărului de lucrători cu studii profesionale primare.

Structura angajaților pe sexe este prezentată în Tabelul 7 și Fig. opt.

Tabel 7. Structura salariaților pe sexe în anul 2013

Orez. 8. Structura salariaților pe sexe în 2013

Deoarece modificări în compoziția calitativă apar ca urmare a mișcării forta de munca, atunci acestei probleme ar trebui să i se acorde o mare atenție în analiză. Datele pentru analiză sunt prezentate în Tabelul 8. Modificarea compoziției calitative și cantitative este măsurată prin coeficienții de angajare și pensionare a personalului, precum și cifra de afaceri și cifra de afaceri totală a forței de muncă.

Tabel 8. Date privind mișcarea forței de muncă din Magazinul Nr. 41 pentru anii 2011 - 2013.

Numele indicatorului				Schimbare absolută		Rata de crestere, %
1.Volum de producție, mln. Rub.
2. Număr mediu de angajați, oameni.
3.Număr de personal la începutul anului, oameni
4.Număr de angajați la sfârșitul anului, oameni
5. Numărul de angajați angajați, oameni.
6. Numărul de angajați plecați în anul, oameni.
7.Inclusiv concedierea pentru încălcare disciplina muncii, după plac
8. Numărul total de angajați și disponibilizați, persoane.
9. Coeficientul de angajare a muncitorilor (linia 5 / linia 2 * 100),%
10. Raportul de pensionare a lucrătorilor (linia 6/linia 2 * 100%),%
11.Rata de rotație a cadrelor (pagina 7 / pagina 2 * 100),%
12. Coeficientul cifrei de afaceri totale a fortei de munca (pag. 8 / pagina 2 * 100),%

Pe baza calculelor, se pot trage următoarele concluzii despre mișcarea forței de muncă în 2012 față de 2011. - coeficientul de cifra de afaceri la admitere a crescut cu 2,56%, la concediere a scăzut cu 30,2%. În 2013, se înregistrează o scădere bruscă a ratei de rotație a angajaților. Deci, din 2011 până în 2013, valoarea acestui raport a scăzut de la 10,34% la 1,54%, în timp ce valoarea cifrei de afaceri totale pentru perioada analizată a scăzut cu 11,36% (Fig. 9).

Indicatorii mișcării forței de muncă din Magazinul Nr.41 sunt în scădere, scăderea acestor indicatori a fost influențată de reducerea numărului total de angajați și disponibilizați în perioada 2012-2013.

Orez. 9. Dinamica ratelor de circulație a forței de muncă

Același rezultat în procesul de producție poate fi obținut cu diferite grade de eficiență a muncii. Măsura eficienței muncii în procesul de producție se numește productivitatea muncii. Cu alte cuvinte, productivitatea muncii este înțeleasă ca eficiența sa sau capacitatea unei persoane de a produce o anumită cantitate de producție pe unitatea de timp de lucru.

La locul de muncă, în magazin, la întreprindere, productivitatea muncii este determinată de cantitatea de produse pe care lucrătorul le produce pe unitatea de timp (output) sau de timpul petrecut pentru fabricarea unei unități de producție (intensitatea muncii). ).Pentru aprecierea nivelului productivităţii muncii se utilizează un sistem de indicatori generalizaţi şi parţiali. Indicatorii generalizatori includ producția medie anuală, medie zilnică, medie orară per lucrător în termeni valorici.

Să determinăm producția medie anuală în Magazinul nr. 41 al ZLATMASH OJSC pentru 2011 - 2013. (tabelul 9).

Tabel 9. Calculul productivității muncii a lucrătorilor Magazinului nr. 41 pentru 2011 - 2013.

Orez. 10. Dinamica productivităţii muncii

Astfel, putem concluziona că productivitatea muncii în 2012 față de 2011 a scăzut cu 14,17%, iar în 2013 a crescut cu 10,23%.

Pentru început, să determinăm dependența productivității muncii de nivelul de calificare al lucrătorilor. Pentru aceasta, calculăm coeficientul de corelație al dependenței acestor doi indicatori (tabelul 10).

Tabelul 10. Date pentru calcularea coeficientului de corelație

Coeficientul de corelație dintre nivelul de calificare și productivitatea preselor a fost de 0,998558, coeficientul de corelație dintre nivelul de calificare și productivitatea electrozilor a fost de 0,998646, ceea ce indică o relație strânsă între nivelul de calificare și productivitatea muncii lucrătorilor din zona corespunzătoare. profesii. În consecință, prin creșterea numărului de muncitori calificați, creștem și productivitatea muncii în atelier, crescând astfel producția (tabelul 11).

Tabelul 11. Dinamica indicatorilor eficienței muncii a lucrătorilor

Vom trimite 5 persoane pentru presare, 5 persoane pentru electricieni pentru a-și îmbunătăți calificarea. Costurile formării lucrătorilor în atelier în 2014 sunt prezentate în Tabelul 12.

Tabelul 12. Costurile formării lucrătorilor în atelier în 2014

Efectul total din implementarea evenimentului este exprimat într-o creștere a producției de produse și se va ridica la:

(641,1 + 469,5) - 64,5 = 1046,1 mii de ruble.

Astfel, productivitatea muncii lucrătorilor din magazin va crește cu 1046,1 / 173 = 6,05 mii ruble / persoană.

Calculul productivității muncii a lucrătorilor din magazinul nr. 41 este prezentat în tabelul 13. Astfel, productivitatea muncii lucrătorilor din magazin va crește cu 5,4 mii de ruble / persoană. sau 0,7%. Îmbunătățirea calificărilor lucrătorilor va afecta în cele din urmă nivelul de productivitate al lucrătorilor din atelier (Fig. 11).

Tabelul 13. Calculul productivității muncii a lucrătorilor Magazinului Nr. 41

Orez. 11. Dinamica producției lucrătorilor Magazinului Nr. 41

Ca urmare a îmbunătățirii calificărilor lucrătorilor, se va modifica și categoria salarială medie a lucrătorilor din magazin. Dinamica categoriei tarifare medii este prezentată în Tabelul 14 și Fig. 12.

Tabel 14. Compoziția lucrătorilor după nivelul de calificare al Magazinului Nr. 41

Categoria muncitorilor	fapt 2013	prognoza
Categoria salarială medie a lucrătorilor

Orez. 12. Dinamica categoriei salariale medii a lucrătorilor Magazinului Nr. 41

Ca urmare a îmbunătățirii calificărilor lucrătorilor, categoria salarială medie a lucrătorilor din magazin a crescut cu 0,03. Aceasta înseamnă că creșterea nivelului de educație al angajaților și, în consecință, a rezultatelor muncii face posibilă îmbunătățirea potențialului personalului și creșterea eficienței muncii Magazinului Nr. 41 al OJSC ZLATMASH.

Astfel, evaluarea potențialului de personal al unei organizații moderne este un proces sistematic, organizat, controlat, care vizează intensificarea și optimizarea muncii personalului, organizarea unei concurențe sănătoase între angajați și aderarea la principiile managementului deschis și justiției sociale.

Literatură

1. Reglementarea proceselor socio-economice și politice din Rusia: istorie și modernitate: monografie / ed. N.R. Balynskaya. Sankt Petersburg: Editura INFO-da, 2014.171 p.

2. Kuznetsova NV, Sinitsyna ON Cu privire la problema strategiei de management al personalului a organizației // Tendințe moderne în economie și management: un nou aspect. 2010. Nr 6. P.224-229.

3. Kuznetsova N.V., Sinitsyna O.N. Brand, branding, brand management: pe problema rolului în activitățile unei organizații moderne // Economie și Politică. 2014. Nr 2 (3). S. 118-122.

4. Kuznetsova N.V., Sinitsyna O.N. Managementul strategic de personal al unei organizații moderne // Managementul personalului unei organizații moderne: monografie / E.Yu. Garanina, V.N. Gonin, N.A. Goncharevich și alții / sub total .red de S.S. Cernov. Cartea 3. Novosibirsk: Editura „SIBPRINT”, 2010. С 146-171.

5. Petrov A.V. Predarea este orientată spre viitor // Bani și credit. 1999. nr 6.

6. Afanasyev V.Ya. Introducere în administrația publică: [manual în 3 cărți.] / V.Ya. Afanasyev, I.K.Kornev. M .: Finstatinform, 1998. Cartea 3.

7. Andreev S.V. Potențialul personalului și problemele de angajare în condițiile tranziției Rusiei la relațiile de piață M .: Editura Institutului de Sociologie, 1997.

8. Kibanov A.Ya. Managementul personalului organizaţiei: manual. Ed. a 4-a, adaugă. și revizuită Moscova: INFRA-M, 2010.695 p.

9. Akyulov R.I. Instrumente moderne de management și marketing în managementul municipal // Municipalitate: Economie și Management. 2014. Nr 4 (9).

10. Turgel I. D. Cooperarea intermunicipală în Federația Rusă: experiența analizei economice și statistice // Municipiul: Economie și Management. 2014. Nr 1 (6). S. 35-40.

11. Popov L.A. Analiza și modelarea indicatorilor de muncă: Manual. Ed. al 2-lea, adaugă. și revizuită M .: Finanțe și statistică, 2007, 366 p.

12. Balynskaya N.R. Rolul mass-media în crearea imaginii teritoriului: nivelul municipal de management (exemplul Magnitogorsk) // Economie și politică. 2014. Nr 1 (2). S. 14-15.

13. Sinitsyna O.N. Benchmarking al personalului organizației // Buletinul Regional de Inovare. 2013. Nr 4.2. S. 39-46.

14. Vesnin N.R. Managementul practic al personalului. M .: „Yurist”, 2003.548 p.

15. Egorshin A.P. Managementul personalului: manual. Ed. al 6-lea. Nijni Novgorod: NIMB, 2007.1100 p.

Bibliografie

1. Reglementarea proceselor socio-economice și politice din Rusia: istorie și timp modern: monografie / ed. De N.R. Balynskaya. Sf. Petersburg: Editura INFO-da, 2014.171 p.

2. Kuznetsova N.V., Sinitsyna O.N. Pe tema strategiei de management al personalului // Tendințele actuale în economie și management: o nouă înfățișare. 2010. Nr 6. P.224-229.

3. Kuznetsova N.V., Sinitsyna O.N. Brand, branding, brand management: despre rolul în activitatea întreprinderii moderne // Economie și politică. 2014. Nr 2 (3). P. 118-122.

4. Kuznetsova N.V., Sinitsyna O.N. Managementul strategic al personalului unei întreprinderi moderne. // Managementul personalului unei întreprinderi moderne: monografie / E. Yu. Garanina, V. N. Gonin, N. A. Goncharevich et al. / Gen. ed. de S.S.Chernov. Cartea 3. Novosibirsk: Editura „SIBPRINT”, 2010. P. 146-171.

5. Petrov A.V. Avans pentru ploaie // Bani si Credit. 1999. nr 6

6. Afanasiev V.Ya. Introducere în administrația publică: / V. Ya. Afanasev, I. K. Kornev. Moscova: Finstatinform, 1998 Cartea 3.

7. Andreev S.V. Capacitatea umană și problemele de angajare în condițiile tranziției Rusiei la economia de piață M.: Editura Institutului de Sociologie, 1997.

8. Kibanov A.Ya. Managementul personalului: carte de curs.ed. a IV-a, Rev. și ext. M .: INFRA-M, 2010.695p.

9. Akyulov R.I. Instrumente moderne de management și marketing în administrația municipală // Municipalitatea: economie și management.2014. nr. 4 (9).

10. Turgel I.D. Cooperarea intermunicipală în RF: experiență de analiză economică și statistică // Municipiul: economie și management.2014. nr. 1 (6). P. 35-40.

11. Popov L.A. Analiza și modelarea indicatorilor de muncă: cartea de curs ed. a II-a, Rev. și ext. M.:Finanţe şi statistică, 2007, 366p.

12. Balynskaya N. R. Rolul mass-media în crearea imaginii unui teritoriu: nivel municipal de guvernare (exemplificat de Magnitogorsk) // Economie și politică. 2014. Nr 1 (2). P.14-15.

13. Sinitsyna O.N. Benchmarking al personalului întreprinderii // Regiunea Buletin de Inovare. 2013. Nr 4.2.P.39-46.

14. Vesnin N.R.Gestiunea practică a personalului.M .: „Jurist”, 2003. 548p.

15. Egorshin A. P. Managementul resurselor umane: carte de curs. Ed.6-a. N. Novgorod: NIMB2007. 1100p.

Indicatori de evaluare a performanței capacității umane a unei întreprinderi

Scop. Identificarea și evaluarea capacității umane a unei întreprinderi exemplificată de atelierul nr. 41 al Societății pe acțiuni deschise „Uzina de construcții de mașini Zlatoust”.

Metode. Cercetarea se bazează pe metode cantitative, punctând și calculând valoarea volumului potențialului de muncă. Pentru calcul s-au folosit metode de analiză economico-statistică.

Rezultate și importanță practică. Sunt identificați indicatori pentru evaluarea lucrătorilor întreprinderii aflate în cercetare, se demonstrează criteriile de evaluare, dependența productivității de nivelul de calificare.

Noutate științifică. Este dezvăluit modelul schimbărilor (creșterii) productivității odată cu schimbarea (îmbunătățirea) calificării personalului.

Cuvinte cheie:
AGENȚIA FEDERALĂ DE EDUCAȚIE
INSTITUȚIE DE ÎNVĂȚĂMÂNT DE STAT
ÎNVĂŢĂMÂNT PROFESIONAL SUPERIOR
„Universitatea Tehnologică de Stat din Belgorod
lor. V. G. Șuhov "
Departamentul Management și Activitate Economică Externă

LUCRARE DE CURS
la disciplina „Management”

Tema: Evaluarea potentialului de personal al intreprinderii

Efectuat:

st.gr. EC-421

Krasnova I.A.

Verificat:

S.V. Kupriyanov

Belgorod-2010

Conţinut

Introducere
Capitolul 1. Evaluarea potenţialului de personal al întreprinderii	p. 5
1.1. Conceptul de personal și clasificarea acestuia	p. 5
1.2. Politica de personal	pagina 8
1.3. Resurse umane și metode de evaluare a acesteia	p. 12
1.4. Managementul resurselor umane	p. 18
Capitolul 2. Caracteristicile obiectului investigat	pagina 27
2.1.Istoria întreprinderii	pagina 27
2.2. Structura organizationala	pagina 30
2.3. Caracteristicile pieței și ale concurenței	p. 32
2.4. Utilizarea resurselor de muncă	p. 35
2.5. Formarea și utilizarea fondului de salarii	pagina 38
2.6. Analiza mediului extern si intern	pagina 40
Capitolul 3. Depanare	p. 43
Capitolul 4. Luarea unei decizii	p. 47
Concluzie	p. 49
Bibliografie	p. 51

Introducere

Dezvoltarea economiei moderne, competitivitatea acesteia, amploarea transformărilor științifice și tehnologice și producerea de produse de înaltă calitate sunt determinate, în primul rând, de resursele de muncă ale țării.
În condițiile moderne, resursele de muncă sunt considerate ca fiind cele mai importante resurse ale organizației. Ei sunt principala forță productivă a societății.
În practica modernă a managementului resurselor umane, concepte precum „personal” și „resurse umane” sunt de mare importanță.
Relevanța subiectului studiat în această lucrare este dictată de faptul că, în legătură cu reformele economice efectuate în Rusia, din ce în ce mai mulți lideri de afaceri acordă atenție personalului lor, realizând valoarea acestuia. Mulți dintre ei au început să înțeleagă că, prin îmbunătățirea utilizării resurselor de muncă ale companiei, se poate avea o nișă bună pe piață pentru produsul fabricat, să fie competitiv (calitatea este cerere) și să aibă un profit bun. Colectivul modern de muncă este un sistem complex în care indivizii și grupurile de oameni interacționează pe principii care sunt foarte departe de a fi prescrise în mod formal. Fără oameni care sunt capabili să utilizeze eficient tehnologia, capitalul și materialele complexe, întreprinderea nu se poate dezvolta cu succes și dinamic. Capitalul uman este piatra de temelie în competitivitatea întreprinderii, creșterea economică a acesteia și eficiența întreprinderii. Ca urmare, orice analiză economică a unei întreprinderi nu este completă fără o analiză a potențialului de personal al întreprinderii.
Șefii și specialiștii serviciilor de personal ale întreprinderilor, precum și managerii de toate nivelurile, care îndeplinesc funcția de conducere în raport cu subordonații acestora, acționează ca subiecte de conducere a potențialului de personal al întreprinderii.
Esența resurselor umane reflectă caracteristicile calitative și parțial cantitative ale potențialului de muncă al angajaților întreprinderii.
Potrivit mai multor autori, potențialul de resurse umane este capacitatea agregată a lucrătorilor din resursele umane ai unei întreprinderi, care sunt necesare pentru selectarea, efectuarea și coordonarea acțiunilor care oferă unei întreprinderi avantaje strategice pe piețele de bunuri, servicii și cunoștințe.
Fundamentele teoretice și problemele creșterii competitivității organizațiilor prin utilizarea rațională a resurselor umane sunt consacrate lucrărilor oamenilor de știință străini și autohtoni, precum D. McGomery, R. Beyck, D. Moughton, A.M. Omarov, etc.
Această lucrare conturează aspecte teoretice legate de utilizarea resurselor de muncă și de organizare, analiza utilizării acestora în întreprindere, precum și dezvăluie metodologia pentru o analiză cuprinzătoare de sistem a principalilor indicatori economici utilizați pentru analiza utilizării resurselor de muncă a rezultatelor. a întreprinderii, caracteristică a economie de piata.
Sarcina principală a acestei lucrări este de a dezvălui baza teoretică studiată și de a aduce unele probleme practice analiza economică a întreprinderii.
Scopul lucrării este de a analiza activitățile organizației, potențialul personalului acesteia și de a determina posibile modalități de îmbunătățire a acesteia.
Potențialul de resurse umane al unei organizații este cel mai important factor strategic care determină succesul acesteia. Caracteristicile calitative și cantitative ale forței de muncă determină posibilitatea implementării programelor economice, de restructurare, de extindere a producției, de creștere a calității produselor și a productivității muncii. Activitatile care contribuie la dezvoltarea personalului sunt cele care cresc potentialul de personal al companiei.

Capitolul 1. Evaluarea potenţialului de personal al întreprinderii

Conceptul de personal și clasificarea acestuia

Personalul, sau cadrele, este personalul angajaților organizației care îndeplinesc diverse funcții de producție și economice.
Colectiv de muncă o întreprindere, indiferent de forma sa organizatorică și juridică, este formată din toți salariații care participă prin munca lor la activitățile sale în baza unui contract de muncă. Structura colectivului de muncă este reprezentată de anumite grupuri socio-economice, care sunt asociații de lucrători după o trăsătură semnificativă comună: aceeași complexitate a muncii, profesie generală sau calificări, drepturi și obligații similare.
Caracteristicile structurale ale personalului întreprinderii sunt determinate de compoziția și raportul cantitativ al diferitelor categorii și grupuri de lucrători.
Pentru organizarea contabilității muncii, producției și salariilor, pentru raportarea și monitorizarea fondului de salarii, numărul de angajați ai întreprinderii este subdivizat:
pe categorie de personal,
pe domenii de aplicare a muncii,
prin calificări profesionale etc.
Personalul companiei și schimbările acesteia au anumite caracteristici cantitative, calitative și structurale.
Caracteristicile cantitative ale personalului firmei sunt măsurate în primul rând prin indicatori precum salarizarea, prezența și numărul mediu de angajați. Numărul de angajați de pe listă este un indicator al numărului de salariați de pe statul de plată pentru o anumită dată, ținând cont de angajații care au fost angajați și plecați pentru ziua respectivă. Numărul de angajați este numărul estimat de angajați din statul de plată care trebuie să apară la serviciu pentru a finaliza misiunea de producție. Diferența dintre prezență și statul de plată caracterizează numărul de pauze pe toată durata zilei (vacanță, boală etc.).
Pentru a determina numărul de angajați pentru o anumită perioadă, se utilizează indicatorul numărului mediu de angajați. Este utilizat pentru a calcula productivitatea muncii, salariile medii, ratele de rotație, fluctuația personalului și o serie de alți indicatori. Numărul mediu de salariați pe lună se determină prin însumarea numărului de salariați din statul de plată pentru fiecare zi calendaristică a lunii, inclusiv sărbători și weekenduri, și împărțirea sumei primite la numărul de zile calendaristice ale lunii.
Pe lângă numărul de angajați, o caracteristică cantitativă a potențialului de muncă al companiei și al diviziunilor sale interne poate fi reprezentată și de fondul de resurse de muncă în zile-om sau ore-om, care poate fi determinat prin înmulțirea numărului mediu. a salariaţilor după durata medie a perioadei de lucru în zile sau ore.
Caracteristica calitativă a personalului firmei este determinată de gradul de adecvare profesională și de calificare a angajaților săi pentru atingerea obiectivelor firmei și producția de muncă. Este mult mai dificil de evaluat caracteristicile calitative ale personalului firmei și calitatea muncii. Principala gamă de parametri sau caracteristici care determină calitatea muncii: economice, personale, organizaționale, tehnice și socio-culturale.
În funcție de funcțiile îndeplinite, lucrătorii întreprinderii producătoare sunt împărțiți în mai multe categorii și grupuri. Personalul întreprinderii direct legat de procesul de producție, de ex. angajați în principalele activități de producție sunt personalul de producție industrială, care este împărțit în două grupuri principale - muncitori și angajați. Muncitorii includ persoane angajate în crearea de valori materiale, repararea mijloacelor fixe, prestarea de servicii materiale etc. La rândul lor, lucrătorii sunt de obicei împărțiți în de bază și auxiliari.
În grupul de angajați, astfel de categorii de lucrători se disting de obicei ca manageri, specialiști și angajații înșiși. Alocarea angajaților unei întreprinderi într-un anumit grup este determinată de clasificatorul profesiilor muncitorilor, a posturilor și a gradelor salariale ale angajaților, care, în esență, au valoarea standardului de stat integral rusesc. Managerii includ angajații care dețin funcții de directori ai companiei și diviziilor sale structurale, precum și adjuncții acestora. Specialiștii includ lucrătorii angajați în activități de inginerie, economice, contabile, juridice și alte activități similare. Angajații efectivi includ angajații care întocmesc și execută documentație, contabilitate și control, servicii economice și muncă de birou.
În funcție de natura activității de muncă, personalul întreprinderii este împărțit pe profesii, specialități și niveluri de calificare. În acest caz, o profesie înseamnă un tip special de activitate de muncă care necesită anumite cunoștințe teoretice și abilități practice, iar o specialitate înseamnă un tip de activitate în cadrul unei profesii care are caracteristici specifice și necesită cunoștințe și aptitudini speciale suplimentare de la angajați.
Angajații fiecărei profesii și specialități diferă în ceea ce privește nivelul de calificare, adică. gradul de stăpânire de către lucrătorii unei anumite profesii sau specialități, care se reflectă în categorii și categorii de calificare (tarifare), care caracterizează în același timp gradul de complexitate a muncii.
În funcție de termenul pentru care se încheie contractul de muncă, angajații se împart în permanenți, temporari și sezonieri. Angajații permanenți includ angajații care au intrat în muncă fără a specifica un termen limită; la temporar - cei care au venit la muncă pentru o anumită perioadă, dar nu mai mult de 2 luni; la sezonier – cei angajaţi pe perioada muncii sezoniere.

Politica de personal

Implementarea scopurilor și obiectivelor managementului personalului se realizează prin politica de personal, care este un set de principii fundamentale care sunt implementate de departamentul de personal ca linie strategică de conduită în lucrul cu personalul. Politica de personal este o activitate intenționată de a crea un colectiv de muncă care ar contribui cel mai bine la atingerea obiectivelor și priorităților întreprinderii și ale angajaților săi.
Obiectul principal al politicii de personal este personalul întreprinderii ca factor decisiv în producție. Eficiența funcționării întreprinderii depinde în mare măsură de calificările angajaților, pregătirea profesională a acestora, calitățile de afaceri, dorința și satisfacția față de muncă.
La alegerea unei politici de personal se iau în considerare factorii inerenți mediului extern și intern al întreprinderii:
-cerinte de productie, strategia de dezvoltare a intreprinderii;
- capacitățile financiare ale întreprinderii și nivelul admisibil al costurilor pentru managementul personalului determinat de aceasta;
-caracteristicile cantitative si calitative ale personalului existent si directia schimbarii acestora in viitor;
situația de pe piața muncii (caracteristicile cantitative și calitative ale ofertei de muncă după ocupația întreprinderii, condițiile de furnizare);
-cererea de muncă de la concurenți și nivelul emergent al salariilor;
-influența sindicatelor și capacitatea acestora de a apăra interesele lucrătorilor;
-cerintele legislatiei muncii, cultura de lucru acceptata cu personalul angajat etc.
Politica de personal în condiții moderne ar trebui să fie:
- strâns legată de strategia de dezvoltare a întreprinderii; în acest sens, reprezintă personalul acestei strategii;
- suficient de flexibil, dar îmbinând, pe de o parte, stabilitatea, deoarece cu stabilitatea sunt asociate anumite așteptări ale angajatului, iar pe de altă parte, dinamism, i.e. să fie ajustate în funcție de schimbarea tacticii întreprinderii și de producția generală și situația economică; stabile ar trebui să fie cele ale părților sale care sunt concentrate pe luarea în considerare a intereselor personalului și sunt legate de cultura organizationala intreprinderi;
-justificat economic, adică pornește din capacitățile financiare reale ale întreprinderii, deoarece formarea unei forțe de muncă calificate este asociată cu anumite costuri pentru aceasta.
În plus, politica de personal ar trebui să ofere o abordare individuală a angajaților săi.
Politica de resurse umane orientată spre viitor prevede câteva domenii principale de implementare:
-determinarea cerintelor de baza pentru personal, tinand cont de prognoza situatiei interne si externe, a perspectivelor de dezvoltare a organizatiei;
-formarea de noi structuri de personal si mecanisme de management al personalului;
-formarea conceptului de remunerare (compensare) angajatilor in legatura cu strategia de afaceri planificata;
-selectarea modalitatilor de atragere, folosire, retinere si eliberare a personalului, asistenta in gasirea unui loc de munca in cazul concedierilor in masa;
-determinarea modalitatilor de crestere profesionala a personalului, pregatirea acestuia, pregatirea avansata, recalificarea in legatura cu trecerea la noi tehnologii;
-dezvoltarea relaţiilor sociale;
- mentinerea unui climat moral si psihologic normal in echipa.
De regulă, elaborarea politicii de personal cuprinde 3 etape (Fig. 1.2.1). În prima etapă se fundamentează scopul dezvoltării potenţialului de personal al întreprinderii şi se determină componenţa legăturilor structurale care asigură realizarea acestuia. În a doua etapă se realizează elaborarea recomandărilor metodologice în ceea ce privește elaborarea programelor țintă pentru dezvoltarea complexelor de management al resurselor umane. În a treia etapă, este selectată versiunea optimă, cea mai eficientă a programului de personal Orez. 1.2.1. Etapele dezvoltării politicii de personal a întreprinderii

În prezent, marile întreprinderi industriale se confruntă cu noi sarcini economice:
-formarea structurii și componenței posturilor (după mulți autori, îmbunătățirea politicii de personal în acest sens are un potențial semnificativ);
- formarea fondului de salarii pe categorii de lucrători care utilizează grile tarifare pe mai multe niveluri și stabilirea ratei primei categorii (nu mai mică decât salariul minim lunar stabilit de legislația Federației Ruse), cu calculul numărului necesar și numărul de locuri de muncă;
-examinarea formelor si metodelor de organizare a serviciului de conducere, constituirea unei rezerve de personal, pregatirea si pregatirea avansata a salariatilor, certificarea locurilor de munca;
- fundamentarea motivarii pentru activitatea de munca, imbunatatirea sistemului de salarizare si stimulente pentru angajati;
-formarea si implementarea politicii de personal a marilor intreprinderi industriale in conditii moderne.
Există două modalități principale de a forma o politică eficientă de personal:
- cunoașterea regulilor și normelor care stau la baza activităților de personal, precum și influența directă a aparatului de conducere asupra situației personalului întreprinderii;
-orientare principială către personalul propriu, către personalul extern, către gradul de deschidere în raport cu mediul extern.
Într-o economie de piață, unul dintre factorii decisivi în eficiența și competitivitatea unei întreprinderi este asigurarea unei calități ridicate a resurselor umane. Esența politicii de personal este munca cu personalul, care corespunde conceptului de dezvoltare a întreprinderii.

Resurse umane și metode de evaluare a acesteia

Potențialul de personal al întreprinderii, potrivit unor experți, în în sens larg acest cuvânt reprezintă aptitudinile și abilitățile lucrătorilor care pot fi folosite pentru a-și îmbunătăți eficiența în diverse domenii de producție, în scopul de a genera venituri (profit) sau de a obține efect social.
Categoria „personalul întreprinderii” caracterizează resursele umane, forța de muncă și resursele umane de producție.
Resurse de muncă Aceasta este partea aptă de muncă a populației, care, având capacități fizice și intelectuale, este capabilă să producă bunuri materiale sau să presteze servicii. Astfel, resursele de muncă ale întreprinderii ca parte a resurselor de muncă ale țării reprezintă o potențială forță de muncă.
Resurse umane sunt resursa principală a fiecărei întreprinderi, rezultatele activităților sale și competitivitatea depind în mare măsură de calitatea și eficiența utilizării acesteia.
Termenul "potential" înseamnă că cineva (un individ, un colectiv de muncă primar, societatea în ansamblu) a ascuns, nu și-a manifestat încă oportunități sau abilități în sferele corespunzătoare ale vieții sale.
Personal este întregul personal al întreprinderii, salariat, permanenți și temporari, muncitori calificați și necalificați. Sub rame întreprinderea este înțeleasă ca principalul (cu normă întreagă, permanentă), de regulă, personalul calificat al întreprinderii.
O întreprindere modernă este un sistem socio-tehnic complex: pe de o parte, este un ansamblu de obiecte și mijloace de muncă și, pe de altă parte, un ansamblu de oameni uniți pentru a produce bunuri sau servicii folosind aceste obiecte sau mijloace de muncă, care este înțeles ca colectiv de muncă.
Algoritmul de analiză a forței de muncă constă din mai multe etape:

Analiza furnizării întreprinderii cu resurse de muncă:

Furnizarea întreprinderii cu resurse de muncă se determină prin compararea numărului real de salariaţi pe categorie şi profesie cu nevoia planificată. O atenție deosebită se acordă analizei furnizării întreprinderii cu personal pentru cele mai importante profesii. De asemenea, este necesară analizarea compoziției calitative a forței de muncă din punct de vedere al calificărilor.
Personalul administrativ și de conducere trebuie să fie verificat pentru corespondența nivelului efectiv de studii al fiecărui angajat cu funcția ocupată și să studieze aspecte legate de selecția personalului, pregătirea și pregătirea avansată a acestuia.
Nivelul de calificare al lucrătorilor depinde în mare măsură de vârsta lor, experiența în muncă, educația etc. Prin urmare, în procesul de analiză, ei studiază schimbările în componența lucrătorilor după vârstă, vechime în muncă și educație. Deoarece acestea apar ca urmare a mișcării forței de muncă, în analiză se acordă o mare atenție acestei probleme.
Pentru a caracteriza mișcarea forței de muncă, se calculează și se analizează dinamica următorilor indicatori:
1.coeficientul de cifra de afaceri pentru primirea lucrătorilor (Kpr):

2. raportul cifrei de afaceri la cedare (Kv):

3. rata de rotație a personalului (Km):

Pentru a analiza asigurarea utilizării eficiente a forţei de muncă se utilizează formularul statistic nr. 1-t.

Analiza utilizării timpului de lucru:

Completitudinea utilizării resurselor de muncă poate fi apreciată prin numărul de zile și ore lucrate de un salariat pe perioada de timp analizată, precum și prin gradul de utilizare a fondului de timp de lucru. O astfel de analiză se efectuează pentru fiecare categorie de muncitori, pentru fiecare unitate de producție și pentru întreprindere în ansamblu.
Fondul de timp de lucru (FWF) depinde de numărul de lucrători (HR), de numărul de zile lucrate de un lucrător în medie pe an (D ) și orele medii de lucru (P):

Pentru a identifica cauzele pierderilor zilnice și în cadrul schimburilor de timp de lucru, sunt comparate datele soldului efectiv și planificat al timpului de lucru. Acestea pot fi cauzate de diverse circumstanțe obiective și subiective neprevăzute de plan: concedii suplimentare cu permisiunea administrației, îmbolnăviri ale lucrătorilor cu invaliditate temporară, absenteism, perioade de nefuncționare din cauza defecțiunii echipamentelor, mașinilor, mecanismelor, din lipsa munca, materii prime, materiale, electricitate, combustibil etc. Fiecare tip de pierdere este analizat mai detaliat, în special cele care depind de întreprindere. Reducerea pierderii timpului de muncă din motive care depind de colectivul de muncă este o rezervă pentru creșterea producției, care nu necesită investiții suplimentare de capital și vă permite să obțineți rapid un profit.

Analiza intensității forței de muncă a produselor:

Intensitatea muncii - un indicator care caracterizează costul timpului de lucru pentru producerea unei anumite valori de utilizare sau pentru implementarea unei operațiuni tehnologice specifice.
Modificarea numărului de muncitori nu afectează volumul producției. Afectează timpul necesar pentru a produce un produs. Există o relație strânsă între intensitatea muncii a produselor și productivitatea muncii, care se exprimă în gradul de modificare a intensității muncii a produselor.

Analiza productivității muncii:

Nivelul productivității muncii este cel mai generalizat indicator al gradului de dezvoltare a forțelor productive, iar cu cât este mai mare, cu atât societatea este mai bogată.
Pentru evaluarea nivelului productivității muncii se utilizează un sistem de indicatori generalizatori, parțiali și auxiliari.
Indicatorii generalizatori includ producția medie anuală, medie zilnică și medie orară a unui lucrător, precum și producția medie anuală pe lucrător în termeni valorici. Indicatori privați - este timpul petrecut pentru producerea unei unități dintr-un anumit tip de produs (intensitatea forței de muncă a produsului) sau eliberarea în natură a unui anumit tip de produs într-o zi-om sau oră-om. Indicatorii auxiliari caracterizează timpul petrecut pentru efectuarea unei unități dintr-un anumit tip de muncă sau cantitatea de muncă efectuată pe unitatea de timp.
Cel mai generalizat indicator al productivității muncii este producția medie anuală a unui lucrător. Valoarea acestuia depinde nu numai de producția muncitorilor, ci și de proporția acestora din urmă în numărul total de personal industrial și de producție, precum și de numărul de zile lucrate de aceștia și de durata zilei de lucru (Figura 1.3). .1).

Orez. 1.3.1. Interrelația factorilor care determină producția medie anuală a unui angajat al unei întreprinderi.

Prin urmare, producția medie anuală a unui angajat este egală cu produsul următorilor factori:

La finalul analizei, este necesar să se elaboreze măsuri specifice care să asigure creșterea productivității muncii și să se determine rezervele pentru creșterea producției medii orare, medii zilnice și medii anuale a lucrătorilor.
Există și alte metode de evaluare. Esența și caracteristicile unor evaluări comune ale potențialului de muncă sunt prezentate în tabel. 1.3.1.

Tabelul 1.3.1
Metode de evaluare a potențialului de muncă al unei organizații

P/p nr.	Metoda de evaluare	Indicatori	Notă
1	Complex	De bază: structura de vârstă și sex; nivelul de educație; structura familiei; starea de sănătate etc.
		Se aplică: numărul de personal industrial și de producție și personalul subdiviziunilor neindustriale: cantitatea de timp de lucru posibilă pentru a lucra la un nivel normal de intensitate a muncii, starea de sănătate, dezvoltarea fizică, rezistența, nivelul de educație și calificare, pregătirea fundamentală , responsabilitate, interes pentru muncă, implicare în activități economice ale întreprinderii	Indicatorii reflectă capacitatea lucrătorilor de a lucra
2	Economic	Schimbarea populației indicatori economici: numărul de angajați, salariul, timpul de lucru, intensitatea muncii, structura de calificare profesională a personalului etc.	Metoda vă permite să caracterizați diferitele aspecte ale potențialului de muncă
3	simplificat	Un set de indicatori: salarizare medie, structura pe sex, vârstă, experiență în muncă, nivel de educație, componența calificărilor angajaților	Indicatorii reflectă caracteristicile socio-demografice ale personalului
4	Temporar 1	Fondul agregat al timpului de lucru, posibil pentru lucru, ținând cont de ponderile numărului de salariați care au stabilit unul sau altul standard de timp de lucru	Metoda reflectă fondul total potențial de timp de lucru al echipei de producție
5	Cronometrat 2	Fondul total potențial al timpului de lucru al personalului de producție ca diferență între fondul calendaristic și totalul absenteismului și pauzelor care formează rezerva	Metoda reflectă fondul total potențial de timp de lucru al echipei de producție
6	Cost	Valoarea salariilor personalului industrial și de producție, fondul de stimulente materiale, costurile de formare, recalificare și formare avansată a personalului	Metoda reflectă estimarea costului potențialului de muncă pentru organizație

1.4. Managementul resurselor umane

Potențialul de muncă al colectivului de întreprinderi nu este o valoare constantă. Caracteristicile sale cantitative și calitative sunt în continuă schimbare sub influența nu numai a factorilor obiectivi (modificări ale tehnologiei de producție, relații industriale etc.), ci și a deciziilor de management.
Este evident că cu cât potențialul de muncă al întreprinderii este mai mare, cu atât potențialul forței de muncă angajate este mai mare, cu atât sarcinile mai complexe pot fi rezolvate de către echipă (în raport cu producția de produse, calitatea acestora, viteza de stăpânire a noilor tipuri de produse, eficiența producției și a activităților economice etc.) ... Cu toate acestea, prezența unor astfel de avantaje nu indică deloc că sarcina principală a managementului personalului este de a maximiza potențialul de muncă. Există, de asemenea, limitări, în special apariția unei forțe de muncă, al cărei potențial de muncă va fi prea mare pentru condițiile specifice de producție, nu va corespunde nevoilor sale și va fi „de prisos”. Această situație este nedorită din mai multe motive. În primul rând, recrutarea sau formarea unei forțe de muncă de această calitate este prea costisitoare pentru o întreprindere. În al doilea rând, acest potențial de forță de muncă nu va fi utilizat pe deplin, iar banii cheltuiți pe muncă nu vor da roade. Pentru angajații înșiși, acest lucru poate provoca nemulțumiri față de munca la care se lucrează această întreprindere, ceea ce va atrage demiterea de liberă voință.
Discrepanța dintre potențialul de muncă al colectivului și nevoile de producție în condiții de independență economică și inițiativă a colectivelor de muncă este o problemă serioasă. După cum notează experții, „... în unele echipe, programele de reconstrucție a întreprinderilor pentru noi tehnologii extrem de eficiente sunt percepute foarte dureros, nu există un interes serios pentru a stăpâni noi profesii și specialități, există apatie și indiferență față de restructurarea formelor. a managementului întreprinderii.Fără îndoială, astfel de fenomene reflectă anumite contradicții între calitatea potențialului de muncă la o anumită unitate și condițiile de implementare preconizată a acesteia.În acest caz, sunt posibile două cazuri extreme: fie potențialul este scăzut, ceea ce împiedică implementarea ritmul de implementare a inovațiilor în producție sau potențialul este ridicat, dar premisele socio-psihologice pentru lansarea efectivă a acesteia nu au fost create.”
Toate acestea necesită monitorizarea constantă a situației, ajustarea politicii de personal selectate, anticiparea eventualelor fenomene negative printr-un impact sistematic de management asupra forței de muncă în concordanță cu obiectivele de dezvoltare actuale și viitoare ale întreprinderii însăși.
Managementul începe cu o analiză, care este menită să dezvăluie schimbarea potențialului de muncă sub influența anumitor factori, raționalitatea utilizării, gradul de conformitate cu nevoile întreprinderii.
Opțiunile pentru raportul dintre potențialul de muncă al unui angajat sau al unei echipe (P), utilizarea efectivă a acestuia (F) și nivelul potențialului de muncă (T) necesar în condițiile de producție pot fi diferite.
Cazul ideal este caracterizat de următoarea relație:
P = F = T
Aceasta înseamnă că potențialul de muncă disponibil, de ex. toate posibilitățile muncitorilor ca purtători de muncă sunt pe deplin utilizate și aceasta corespunde nevoilor producției.
Această opțiune este larg răspândită:
P> F = T
Un astfel de raport indică faptul că potențialul de muncă existent nu este utilizat pe deplin, dar nivelul de utilizare reală a acestuia răspunde nevoilor producției. Oferta de muncă, oportunitățile acesteia sunt mai mari decât cererea pentru aceasta. Din acest motiv, rezerva disponibilă nu poate fi utilizată, deoarece nu este nevoie directă.
Cu o discrepanță semnificativă între potențialul de muncă și utilizarea efectivă a acestuia, angajații dezvoltă frustrare și nemulțumire față de munca lor din cauza lipsei de oportunități de creștere profesională.
Situația în care subutilizarea potențialului de muncă disponibil devine prea mare, i.e. P> F< Т, свидетельствует о том, что фактический уровень использования имеющегося потенциала уже настолько низок, что страдает производство и остро стоит проблема реализации имеющихся резервов рабочей силы.
Această opțiune este de asemenea posibilă: P = F< Т, который говорит о том, что несмотря на полное использование имеющегося трудового потенциала, потребности в рабочей силе как в отношении количества, так и ее качества не удовлетворяются полностью. Индикаторами данной ситуации служат нехватка рабочей силы, большое число muncă peste program, decalajul categoriei medii de muncitori din categoria muncii prestate, ceea ce duce la o calitate scazuta a performantei acestora, la o mare respingere a produselor din vina lucratorilor etc. În aceste condiții, deciziile manageriale ar trebui să vizeze dezvoltarea potențialului de muncă, modificându-i caracteristicile cantitative și calitative.
Astfel, managementul formării potențialului de muncă al întreprinderii, realizat prin structurile funcționale adecvate, se realizează folosind un sistem de măsuri în cadrul politicii de personal. Acestea pot avea ca scop construirea și dezvoltarea potențialului de muncă, de care compania ar trebui să fie în mare măsură interesată. Pentru managementul talentelor sunt propuse următoarele principii:
- respect pentru angajat, pentru caracteristicile sale profesionale, calitatile morale si de conducere;
-responsabilitatea fiecărui angajat;
- unitatea de comandă în organizație;
- calitatea muncii, în timp ce sancțiunile nu trebuie să umilească demnitatea personală a salariatului, ci să îi arate răul și consecințele acțiunilor greșite ale acestuia;
-motivația
Subiectele procesului de management al resurselor umane sunt: ​​șefi de întreprinderi, șefi de divizii structurale, servicii de personal, servicii juridice, management financiar (departament), departament de pregătire a personalului.
O astfel de construcție a unui sistem de management al resurselor umane necesită ca fiecare dintre participanții la procesul de management să își implementeze funcțiile specifice. Astfel, managerii de întreprindere și managerii de linie participă la planificarea carierei profesionale a angajaților, creând condiții motivante pentru aceștia, departamentul financiar (managementul) determină standardele de muncă, formează o politică în domeniul salarizării și acordării de beneficii sociale. Compartimentul de pregătire a personalului organizează pregătirea, dezvoltarea profesională și recalificarea personalului în domeniile actuale ale întreprinderii.
Conținutul principal al activităților de servicii de personal este în mod tradițional planificarea personalului și creșterea profesională, precum și identificarea și rezolvarea problemelor sociale și casnice. În același timp, reiese că activitățile tuturor subiectelor enumerate sunt de natură dispersată, școlară, episodică. Coordonarea activității tuturor participanților la întreprindere în cadrul programului de management al resurselor umane îndeplinește obiectivul declarat - asigurarea funcționării cu succes a întreprinderii într-o economie de piață.
Eficiența întreprinderii depinde direct de modul în care este organizat managementul resurselor umane, ceea ce afectează succesul fiecărui angajat. Astfel, cea mai importantă sarcină a managementului resurselor umane este consolidarea și dezvoltarea personalului. Această sarcină include:
- repartizarea raţională a responsabilităţilor postului;
- promovarea profesională și la locul de muncă a angajaților, ținând cont de rezultatele evaluării activităților acestora și de caracteristicile individuale;
- dezvoltarea profesionala regulata a specialistilor;
- crearea altor condiții care să motiveze angajații să lucreze mai eficient;
- planificarea carierei.

1) atragerea la muncă a unor specialiști cu înaltă calificare;
2) crearea condiţiilor propice dezvoltării şi consolidării profesionale în întreprindere, în instituţia lucrătorilor cei mai calificaţi, cu experienţă;
3) îmbunătățirea organizării managementului.
Experții notează că, în viitor, sarcina gestionării resurselor umane prin introducerea unor proceduri tehnologice perfecte: evaluarea personalului și dezvoltarea unei baze de informații pentru luarea deciziilor informate de management devine urgentă.
Cercetările au arătat că cea mai eficientă metodă de management al resurselor umane este evaluarea acesteia prin parametri care caracterizează succesul profesional al unui angajat. Evaluarea este aplicabilă în domenii precum: selecția și plasarea personalului, planificarea și sprijinirea activităților specialiștilor, pregătirea și pregătirea avansată a angajaților, formarea, pregătirea unei rezerve pentru promovarea într-o funcție de conducere, îmbunătățirea sistemului de beneficii, conditii de munca etc.
Programul de management al resurselor umane nu contribuie atât la avansarea personalului, ci mai degrabă la dezvoltarea acestuia, la creșterea eficacității măsurilor de îmbunătățire a calificărilor. Aceasta, la rândul său, este sarcina principală a serviciului de management al personalului al întreprinderii.
Potențialul social (uman) al unei întreprinderi poate fi reprezentat de indicatori precum:
- salariu;
- numarul mediu de angajati ai intreprinderii;
- salariul mediu lunar;
- volumul de produse produse la 1 den. unitati salarii;
- profit pentru 1 den. unitati salarii;
- structura personalului întreprinderii (ponderea fiecărei categorii de lucrători în numărul total mediu de salarii al PPP);
- nivelul disciplinei muncii;
- nivelul de alfabetizare informatică;
- coeficientul de stabilitate a personalului;
- coeficientul de activitate creativa a personalului;
- costul total al remunerației inventatorilor și inovatorilor.
Conținutul principal al activităților de servicii de personal este în mod tradițional planificarea personalului și creșterea profesională, precum și identificarea și rezolvarea problemelor sociale și casnice. În același timp, reiese că activitățile tuturor subiectelor enumerate sunt de natură dispersată, școlară, episodică. Coordonarea activității tuturor participanților la întreprindere în cadrul programului de management al resurselor umane îndeplinește obiectivul stabilit - asigurarea funcționării cu succes a întreprinderii într-o economie de piață.
Condiții pentru îmbunătățirea eficienței managementului resurselor umane. Amploarea problemelor rezolvate de participanții la procesul de management necesită optimizarea acestuia. În consecință, pentru a îmbunătăți eficiența managementului resurselor umane, este necesar:

participarea constantă la conducerea nu numai a serviciilor de personal, ci și a șefilor diviziilor structurale;
repartizarea mai clară a funcțiilor între toți participanții la managementul personalului și coordonarea acțiunilor acestora;
crearea unei baze normative și metodologice adecvate care reglementează activitățile fiecăruia dintre participanții la procesul de management;
determinarea priorităţilor în lucrul cu resursele umane.

Eficiența întreprinderii depinde direct de modul în care este organizat managementul resurselor umane, ceea ce afectează succesul fiecărui angajat. Astfel, cea mai importantă sarcină a managementului resurselor umane este consolidarea și dezvoltarea personalului.
Această sarcină include:

repartizarea rațională a responsabilităților postului;
promovarea profesională și a angajaților, ținând cont de rezultatele evaluării activităților acestora și de caracteristicile individuale;
dezvoltarea profesională regulată a specialiștilor;
crearea altor condiții care să motiveze angajații să lucreze mai eficient;
planificarea carierei.

În consecință, trei factori ar trebui să stea la baza politicii de management al resurselor umane:

atragerea de specialiști cu înaltă calificare la muncă;
crearea de condiții propice dezvoltării și consolidării profesionale în întreprindere, în instituția lucrătorilor cei mai calificați, cu experiență;
îmbunătățirea organizației manageriale.

Pe termen lung, sarcina de a gestiona resursele umane prin introducerea unor proceduri tehnologice perfecte devine urgentă: evaluarea personalului și dezvoltarea unei baze de informații pentru luarea deciziilor informate de management.
Evaluarea personalului. Cercetările au arătat că cea mai eficientă metodă de management al resurselor umane este evaluarea acesteia prin parametri care caracterizează succesul profesional al unui angajat. Evaluarea este aplicabilă în domenii precum: selecția și plasarea personalului, planificarea și sprijinirea activităților specialiștilor, pregătirea și pregătirea avansată a angajaților, formarea, pregătirea unei rezerve pentru promovarea într-o funcție de conducere, îmbunătățirea sistemului de beneficii, conditiile de munca etc contribuie la avansarea personalului cat si la dezvoltarea acestuia, la cresterea eficacitatii masurilor de imbunatatire a calificarilor acestora. Aceasta, la rândul său, este sarcina principală a serviciului de management al personalului al întreprinderii.

Concluzii.
Datorită faptului că tema aleasă a cursului este destul de extinsă, este imposibil să o exprime pe deplin și să reflecte toate dificultățile de a lucra cu personalul. Mai sus au fost luate în considerare aspectele prioritare ale formării potențialului de personal al unei organizații moderne. Aș dori să abordez din nou problemele care au fost prezentate, să sintetizez și să trag concluzii.
HR nu este doar despre angajare și concediere și statistici. Aceasta este o preocupare constantă, zilnică, cu privire la formarea unei echipe bine coordonate, eficiente, pentru a se asigura că fiecare angajat, fiecare unitate lucrează în cea mai mare măsură a cunoștințelor, puterii, abilităților, cu dragoste pentru muncă, îmbunătățindu-și constant de calificare profesională... Lucrul cu personalul este planificat astfel încât să se caute treptat să crească în componența sa acei oameni care sunt mai buni la competențe profesionale moderne. Aceasta este preocuparea și responsabilitatea întregii conduceri a instituției.
Principiul selecției și plasării personalului prevede dezvoltarea cerințelor specifice pentru personalul organizației, în funcție de amploarea activităților sale, competitivitatea acesteia pe piață, tradiții, precum și schema de plasare rațională a personalului între divizii. , departamentele și ramurile organizației.
Instruirea și dezvoltarea profesională asigură formarea continuă a personalului organizației la toate nivelurile, fie în cadrul organizației în sine, fie în special. centre de formare sau instituții de învățământ superior. Nevoia de pregătire în vederea îmbunătățirii calificărilor se datorează în principal cerințelor și condițiilor pieței moderne, concurenței în creștere și unui nivel ridicat de progres științific și tehnologic.

Capitolul 2. Caracteristicile obiectului investigat
2.1.Istoria întreprinderii

Compania deschisă pe acțiuni „Belgorodasbestocement” este una dintre cele cele mai mari intreprinderi Rusia, producând produse din azbest-ciment. SA este situată în regiunea economică centrală a Pământului Negru din Rusia, în partea de nord-vest a orașului Belgorod, lângă fabrica de ciment din Belgorod.
Istoria fabricii (BelATSi) începe în anul 1953 cu punerea în funcțiune a unei fabrici de conducte pentru 4 linii tehnologice pentru producția de țevi de azbociment cu diametrul de 100 până la 500 mm, lungimea de 4 m și presiunea hidraulică de 12. -9-6 atmosfere, cu o capacitate totală de proiectare de 3840 km convenționali pe an.
În anii 1953-1980, uzina de conducte a întreprins măsuri de modernizare a echipamentelor, de creștere a productivității acestora și de îmbunătățire a proceselor tehnologice.
Din 1987, uzina funcționează în condiții economice noi, iar din 1988 - în contabilitate integrală a costurilor și autofinanțare.
Din decembrie 1992, fabrica a fost transformată în societatea pe acțiuni „Belgorodasbestocement” (SA BelATSi), iar din 1995 în SA „Belgorodasbestocement” (JSC BelATSi).
Cimentul - principala materie primă pentru producerea produselor din azbociment este furnizată fabricilor din Uzina de Ciment Belgorod prin transport pneumatic (prin conducte). OJSC „Belgorodasbestocement” consumă anual aproximativ 400 de mii de tone de ciment.
Azbestul de la Belgorodasbestocement OJSC provine în principal din câmpul Bazhenovskoye (regiunea Sverdlovsk), câmpul Dzhetygarinskoye (regiunea Kustanai) și câmpul Kiembaevskoye (regiunea Orenburg) în vagoane de cale ferată, ambalate la saci. OJSC „Belgorodasbestociment” consumă anual aproximativ 70 de mii de tone de azbest.
Centrala are o amplasare avantajoasa, este bine aprovizionata cu surse de caldura, energie electrica si alimentare cu apa, are o retea de transport bine dezvoltata. Prin stația Combinatul Belgorod-Sumy are acces la autostrada principală a Căii Ferate de Sud-Est, precum și la autostrada Moscova-Semfiropol.
OJSC „Belgorodasbestocement” produce următoarele produse:
1. Conducte de apă sub presiune din azbociment cu alezaj nominal de 100, 300, 400 și 500 mm din clasa VT 6, VT 9, VT 12 și cuplaje la acestea în conformitate cu GOST 539-80. Conductele O 100, piesa O 400, 500 mm se produc cu lungimea de 3,9 m. 3950 mm - 5 m; O 300 mm; piesa 400, 500 mm este produsă cu o lungime de 5000 mm.
2. Țevi de azbociment fără presiune, cu alezajul nominal de 100 mm, lungime 3950 mm și cuplaje pentru ele în conformitate cu GOST 1839-80.
3. Foi ondulate din azbest-ciment de profil mediu 40 / 150-1750 în conformitate cu GOST 20430-84 (ST SEV 2438-80) - șapte și opt val.
Principalii furnizori de materii prime solicitate de OJSC „Belgorodasbestocement” pentru producerea produselor sale sunt Fabrica de Ciment Belgorod și depozitul de azbest Bazhenovskoye. Azbestul este furnizat și de PIK Energostart, Moscova, OJSC Uralasbest. Azbest din regiunea Sverdlovsk, Orenburgasbest OJSC, Yasny. Cimentul este furnizat de Fabrica de Ciment Belgorod. Combustibilul este furnizat de: gaz - gaz de gunoi al departamentului Belgorod, energie - "Belgorodenergo".
Consumatorii produselor companiei sunt reprezentați în principal de firme de construcții și persoane fizice. În plus, clienții OJSC Belgorodasbestocement sunt organizații atât de mari, cum ar fi Mosintstroykomplekt, Moscova, OJSC Uralasbest, PIK Energotrast, Moscova, OJSC Telefonstroy, Nijni Novgorod, SMP-717, Bryansk, OJSC Stroyopttorg Krasnodary, KMA Zkolstroel, , VDPO Kursk, precum și diverse întreprinderi din străinătate apropiată și îndepărtată.
Transportul produselor SA „Belgorodasbestocement” se realizează pe drum și pe calea ferată.
Produsele OJSC „Belgorodasbestocement” sunt și ele exportate.
Structura de producție este un ansamblu de ferme principale, de serviciu și auxiliare;
Fabrica de ardezie N 1. Dotata cu trei linii tehnologice si produce foi de azbociment ondulate si plate nepresate.
Uzina de ardezie nr. 2. Dotata cu patru linii tehnologice.
Instalație de țevi. Are cinci linii tehnologice: 4 pentru producția de țevi de azbociment și una pentru producția de ardezie. Conductele sunt completate cu racorduri azbociment, care sunt produse pe aceleasi linii
Productie auxiliara:
- magazin de cazane cu abur care produce energie electrică pentru nevoi proprii și care poate fi vândut către organizații terțe;
- complex de reparații și construcții care produce blocuri de zgârie, pervaz de azbociment și alte servicii pentru populație;
- atelier mecanic;
- atelier de reparatii electrice;
- atelier de incarcare;
- garaj;
- statie electrica;
- statie de pompare a apei;
- facilitati de tratament;
- zona de prelucrare a lemnului;
- amplasament pentru degajarea betonului spumos;

2.2. Structura organizationala

În fruntea întreprinderii se află Adunarea Acţionarilor, căreia îi este subordonat Consiliul de Administraţie, iar Consiliul de Administraţie influenţează direct Directorul General, în subordinea căruia se află:

director comercial;
director pentru economie;
director tehnic;
Director de productie;
adjunct gen. director pentru afaceri generale;
adjunct. gena. director pentru cap. constructie;
Contabilitate;
Departament financiar;
Departamentul decontari;
Departamentul materiale;
Consilier juridic;
Direcția Planificare și Economică;
Departamentul Muncii și Salariilor;
Departamentul de Resurse Umane;
Departamentul comun;
OTK.

Restul magazinelor sunt subordonate directorilor lor. Fiecare dintre directori este direct responsabil pentru magazinele și departamentele lor, își controlează diviziile.
După ce am analizat conținutul lucrării șefului SA „BELATS” (Director general) și conținutul lucrării unuia dintre adjuncții săi (director comercial), am aflat următoarele.
Directorul general realizează conducerea operațională a activităților companiei și este învestit, în conformitate cu legislația Federației Ruse, cu toate competențele necesare pentru îndeplinirea acestei sarcini.
etc.................

 

Ar putea fi util să citiți:

• Artizanat din plastilină pentru ziua cosmonauticii;
• Ghicitori de școală - activitate distractivă pentru copii;
• Cum să modelezi un liliac de plastilină pas cu pas cu o fotografie;
• Brelocuri brodate Schema de brelocuri brodate;
• Joc de stație „târg”;
• Jocuri în tabăra de vară pentru copiii de școală primară;
• Concursuri de tabără pentru copii;
• Ghicitori pentru copii despre transport;