Деятельность предприятия в условиях кризиса. Развитие предприятий в условиях кризиса. Вот некоторые из них

Нестеров А.К. Развитие предприятий в условиях кризиса // Энциклопедия Нестеровых

Экономический кризис – это очень болезненное состояние для экономики и субъектов хозяйственной деятельности. От кризиса и его последствий, прежде всего, страдает население страны и предприятия. Если кризис затронет предприятие, то оно теряет возможность стабильно развиваться и производить продукцию и услуги.

Понятие кризиса

Под кризисом следует понимать резкое нарушение существовавшего равновесия, разрушение экономических отношений или их плохое состояние и критическое положение большей части населения страны и промышленности.

Отличительная черта кризиса – нехватка времени на принятие решений. Такое ограничение накладывают отрицательное состояние предприятия в условиях кризиса и необходимость срочного решения любой возникшей проблемы. В противном случае кризисное положение усугубляется.

Понятно, что управление предприятием в состоянии кризиса может закончиться только или успешным преодолением кризиса, или крахом предприятия.

В микроэкономике широко используется понятие "кризис предприятия" (или "кризис на предприятии"). В общепринятом смысле оно обозначает такие процессы, которые ставят под угрозу дальнейшее существование фирмы на рынке. Этими процессами могут являться и просто небольшие помехи в производственном цикле, и отношения с контрагентами, которые могут привести в итоге к ликвидации предприятия.

По своей сути кризис является незапланированным и не желаемым процессом, который, хотя и не может длиться вечно, способен затормозить деятельность фирмы или даже привести её к банкротству. Последнее зависит от того, что именно пострадало внутри компании от кризиса. В случае причинения серьёзного вреда основному, профилирующему направлению деятельности предприятия, дальнейшая его судьба будет, скорее всего, предопределена.

Но кризис не приводит к ликвидации фирмы сразу, как только возникнет. Он может развиваться быстро или медленно, но в любом случае от начала кризиса до его логического завершения, т.е. преодоления или банкротства, проходит какой-то отрезок времени. Правда, следует различать начало кризиса и момент, когда его обнаружили на предприятии. Ведь между этими моментами вполне может пройти не один день или даже несколько недель.

Поэтому кризис обычно разделяют на несколько частей – стадий, которые характеризуют различную степень поражения фирмы, и на которых необходимо принимать различные меры по его преодолению. В общих чертах кризис можно разделить на четыре стадии. Вот их краткая характеристика:

1. Потенциальный кризис:

Если кризис выявлен на этой стадии, то это наиболее благоприятный для предприятия вариант, так как это ещё не реальный кризис, а только предполагаемый в будущем. В этом случае предприятие получает уникальный шанс на предотвращение непосредственного кризиса, за счёт принятия мер по его предотвращению. Для того чтобы определять возможность наступления кризиса заранее, нужно, по крайней мере, постоянно вести жёсткий контроль доходов и расходов и оперативно снижать побочные расходы, переставшие быть необходимыми для продолжения производственного процесса.

2. Скрытый кризис:

На этой стадии внутри фирмы кризисные процессы уже существуют или начнутся в самом ближайшем будущем. При этом они протекают медленно и не могут быть определены стандартным набором управленческих мероприятий по их обнаружению. Для выяснения природы кризиса, возможных мер для его преодоления и составления плана реализации этих мер необходимо применение специальных методик и экспертных оценок. Иными словами, на предприятиях нужно применять специальные методики раннего распознавания кризисных ситуаций.

3. Острый преодолимый кризис:

Эта стадия характеризуется уже реальным ощущением предприятием негативных последствий кризисного процесса и катастрофической нехватки времени для принятия мер по их ликвидации. С течением времени арсенал возможных мероприятий исчерпывается, как и запас самого времени. При этом постоянно повышаются требования к эффективности принимаемых мер. На этой стадии происходит мобилизация всех внутренних резервов предприятия по нарастающей спирали: сначала в ход пускаются наименее задействованные в производстве отрасли (цеха, отделы, ресурсы и т.д.), затем приходит черёд основных сил компании. В конце концов, все имеющиеся в наличие резервы по преодолению кризиса исчерпываются. На данной стадии ещё есть возможность справиться с кризисом, т.к. внутренних резервов должно хватать на преодоление кризиса. Но из-за того, что все меры должны быть приняты в очень ограниченный отрезок времени, действие проводимых мероприятий может оказаться недостаточным, и тогда кризис не будет преодолён и вступит в свою последнюю стадию.

4. Острый непреодолимый кризис:

Если острый кризис не удалось преодолеть, то наступает его завершающая часть, которая закончиться ликвидацией предприятия. На этом этапе требования для преодоления кризиса значительно превышают возможности предприятия, и преодолеть кризис уже не представляется возможным. Такая ситуация возникает из-за отсутствия или недостаточного количества проведённых мероприятий, отсутствия времени на то, чтобы проведённые мероприятия возымели эффект или резко усилившихся негативных кризисных воздействий.

Примерно таким образом кризис развивается на большинстве предприятий. Но существует достаточно примеров, когда стадий кризиса было больше из-за различных промежуточных стадий. Например, на многих предприятиях после завершения третьей стадии кризиса, возникала временная иллюзия его преодоления, которая могла длиться несколько месяцев, но потом происходило настолько резкое ухудшение дел, что за несколько дней предприятие становилось банкротом.

Повторится ли сценарий кризиса 1998 года?

Россия всегда отличалась от большинства стран практически по всем показателям.

Последние 16 лет стратегическая ориентация развития российской национальной экономической системы состоит в повышении уровня и качества жизни каждого гражданина, каждой семьи. Сегодня можно объективно говорить о выполнении заявленных стратегических целей: рост уровня жизни оценивается примерно 10-кратным уровнем.

Другим направлением за тот же период являлось повышение повышение конкурентоспособности производства как на внутреннем, так и на мировом рынках. Данный вопрос продолжает оставаться приоритетной задачей, так как есть еще куда стремиться.

Если сравнить современную ситуацию с кризисом 1998 года, то необходимо отметить два аспекта, характерных для кризиса 1998 года, которые отсутствуют сегодня.

1. Дефицитный бюджет и рост задолженности государства. Свою роль сыграла и большая зависимость от вложений в высокодоходные государственные долговые обязательства, иными словами спекуляция денежными средствами.

2. Кризис неплатежей. Отсутствие денежных средств на предприятиях привело к появлению больших задолженностей по налогам, а это – к неудаче попыток стабилизации финансового положения предпринимаемых правительством. Но гораздо большее значение имела утечка капитала за границу. Ведь если деньги в больших количествах постоянно уходят из страны, то откуда же им взяться у предприятий. Поэтому государство должно жёстко противодействовать оттоку капитала, привлекать правоохранительные органы, чтобы наша экономика могла стабильно развиваться. Здесь важно решительное укрепление финансового, валютного, налогового и таможенного контроля.

3. Использование бартера при расчётах по обязательствам. Это было вызвано сокращением рынка денежных средств платежа в 1993–1997 гг. из-за отвлечения денег от производства на рынок ГКО–ОФЗ. Естественно, что нехватка ликвидных средств для платежа возмещалась использованием менее ликвидных. При этом существовавшие хозяйственные связи, возникшие ещё в советский период, сделали возможным существование бартера в течение такого долгого промежутка времени и обеспечили устойчивость его применения. Нигде в мире бартер не применялся в таком объёме, как в России. При бартерной сделке стоимость обмениваемых товаров значительно превышает их реальную стоимость. Если стоимость какого-либо товара очень высока, то предприятию выгоднее приобрести его путём обмена, завысив при этом цену своего товара так, чтобы добиться желаемого соотношения цены.

4. Структурный кризис. За весь период реформ 90-х Россия претерпела огромный промышленный спад. В 1993–1994 гг. спад был очень сильным и замедлился только в 1995 г., в 1996–1997 гг. падение уровня производства происходило достаточно медленными темпами, но в 1998 г. из-за финансового кризиса спад резко усилился. Но это происходило неодинаково в разных отраслях. Основным направлением спада было сокращение производства продукции высокой степени переработки. В то же время был явный рост промышленности низкой степени переработки, в основном, добывающей промышленности, ориентированной на экспорт. При этом разница между ценами на мировом рынке и внутренними ценами была очень большой, и на этом было сколочено не одно состояние.

5. Кризис в аграрном секторе. Аграрный сектор, получив независимость, не смог конкурировать на рынке из-за устаревшей техники. Но отказ государства от финансирования сельского хозяйства сыграл ещё большую роль: если бы финансирование продолжалось, хотя бы некоторое время, то колхозы и совхозы, получив право самостоятельно выходить на рынок, могли бы закупить новое оборудование и повысить качество производимой продукции.

Среди причин структурного сдвига экономики можно выделить, на мой взгляд, следующие:

1. Снижение оборонных заказов государства примерно на 70%, при полном отсутствии отлаженных конверсионных программ для различных предприятий ВПК, что вызвало около четверти всего снижения производства. Фактически это можно представить так: государство сказало "производите продукцию для народного потребления, а как вы это сможете сделать, нас не волнует". Производить качественные товары народного потребления на оборудовании для производства оружия нельзя.

2. Сокращение инвестиционной программы дало около 15% всего снижения производства. Капитальные вложения в экономику в 1992–1993гг. снизились на 60%.

3. Из-за распада СССР произошло резкое сокращение поставок продукции в бывшие социалистические страны и бывшие республики Советского Союза. Это произошло отчасти из-за того, что эти страны очень сильно захотели чувствовать себя независимыми от "большого брата".

4. Из-за некоторого падения уровня жизни снизилась платёжеспособность населения, и возникла сложность со сбытом готовой продукции.

5. Экономико-административные причины, возникшие из-за крушения командно-административной системы: разрыв хозяйственных связей, неправильное поведение предприятий и их руководства в новых рыночных условиях, отсутствие нового совершенного законодательства и т.п.

Макроэкономический кризис, разразившийся в России, оказал серьезное влияние на население на хозяйствующие субъекты.

Сравнивая предыдущий кризис с современной ситуацией, очевидно, что к сегодняшнему кризису Россия подошла намного более подготовленной и устойчивой: отсутствует большая задолженность государства, средства у предприятий имеются, а бартер не используется, в плане структуры экономики произошли существенные изменения («В 2014 году доля несырьевого экспорта (вместе с экспортом услуг) составила более половины всего экспорта – 51,5%» .), сельскохозяйственные предприятия продемонстрировали впечатляющий рост, импорт продовольствия не требуется. Соответственно, сегодняшний кризис далеко не сопоставим по масштабам с кризисом 1998 года. Следовательно, повторения сценария 1998 года не представляется объективно обоснованным.

Специфика развития предприятий в условиях кризиса.

Ситуация, которая сложилась в экономике России, – очень сложная и противоречивая. Но это всего лишь закономерный процесс, который характерен для капиталистической экономической системы. Кризисы повторяются регулярно - за ними каждый раз следует оживление экономики и экономический рост. Это закон.

В целом, оценка ретроспективы показывает, что свернув в 1917 году с "проторенной дороги" капиталистического развития, России вновь приходится на неё возвращаться. В метафорическом смысле эта дорога уже порядком заросла и превратилась в небольшую и узкую тропку, которую теперь придётся вновь расчищать. Не факт, что она приведет нас к тому хищному капитализму, который сформировался сегодня в западных странах. Возможна и смена вектора развития, и изменение целевых ориентаций, и переход к другой экономической системе. В общем, как нельзя кстати древняя китайская мудрость: "не дай Бог жить в эпоху перемен".

К середине второго десятилетия XXI века в развитии российской экономики был достигнут определённый успех. Самым важным считается то, что модернизация национальной экономической системы проходит достаточно быстро. Российская экономическая система приобрела два фундаментальных признака, которые выгодно ее отличают.

Во-первых, сформировалась в достаточной мере рыночная инфраструктура, государственные структуры эффективно занимаются ее регулированием, а экономические субъекты более эффективно используют возможности для производства востребованных товаров, работ и услуг. Во-вторых, были сформированы рычаги государственного макроэкономического регулирования, которые дают возможность государству регулировать деятельность отдельных экономических субъектов и отраслей.

Так же очень важно и то, что сейчас в нашей стране возникли все основные рыночные экономические институты. Нельзя назвать такого института, который не существовал бы в России. Хотя говорить об окончательном их развитии ещё рановато.

В.В. Путин, придя к власти, сразу начал решительную деятельность: он укрепил государственную власть, надавил на губернаторов и олигархов, провел модернизацию жизненно важных отраслей экономики. Всё это не может не возыметь положительного эффекта. У России появилась реальная возможность преодолеть любой кризис, внешние проблемы и начать динамичное развитие.

Рыночный механизм является наиболее эффективным методом координации деятельности предприятий. Он помогает "разобраться" в сложных хозяйственных связях, получить достоверную информацию о большом многообразии потребностей, товаров и услуг. Без согласования спроса и предложения деятельность предприятия существенно усложняется. Рынок заставляет постоянно держать ответ за принятые решения, за их необходимость и качество. Если рыночные цены складываются под воздействием спроса и предложения, то производители получают наиболее полную информацию о том, что производить и в каком количестве. Рынок вводит элементы конкурса в распределении ресурсов и в вопросах инвестиционной политике как внутри одного предприятия, так и внутри всей страны.

Но рынок имеет и негативные стороны. Так как он является непрогнозируемой системой, то он не может обеспечить решение долгосрочных социальных и других задач, порождает алчность в предпринимателях, стремление к постоянному обогащению, нередко в ущерб потребителям. Предприниматели часто начинают с целью увеличения прибыли манипулировать ценами, а не улучшают качество товаров или снижают издержки. Подделка товаров, их качества, искусственный дефицит и т.п. – это тоже характерные черты рынка. И неграмотный потребитель может не отличить подделку от настоящего товара. К тому же неправильная координация рыночных отношений может привести к перепроизводству, частым банкротствам, возникающим по ряду причин таких, как непредвиденные изменения потребительского спроса, резкое изменение платёжеспособности контрагентов и т.п. По сути, рынок порождает неуправляемые процессы внутри экономики, усиливая негативные последствия больших и малых кризисов.

После кризиса августа 1998 года Россия достаточно быстро преодолела его последствия. В 1999 году уже начался экономический рост, продолжившийся и в последующие годы. К 2015 году значительно выросла конкурентоспособность российских предприятий, улучшилось их финансовое состояние, значительно возрос спрос на продукцию отечественного производства, что обусловливает дальнейший рост импортозамещения.

Сложившаяся в России ситуация имеет важные последствия для экономической политики.

Во-первых, экономика нашей страны адекватно реагирует на макроэкономическое регулирование, поэтому его можно использовать для регулирования многих экономических проблем. При рыночной экономике макроэкономическая несбалансированность недопустима, а кризис в очередной раз доказал, что мы являемся частью мировой экономической системы, т.е. несоответствия на макроуровне могут обернуться новым тяжёлым кризисом.

Во-вторых, главная задача государства – освободить экономику от сковывающих её административных пут. Сегодня значительно упрощены процедуры, связанные с открытием нового предприятия или регистрации индивидуального предпринимателя.

В-третьих, государство должно развивать социально-экономические институты, используя рычаги регулирования.

В-четвёртых, возникает требование поддержания баланса между поддержкой отечественных производителей и привлечением капитала вообще, в том числе и иностранного. Иными словами, необходимо создание максимально благоприятной среды отечественного и иностранного бизнеса. В современном мире капитал стал очень мобильным, и странам приходится "соревноваться" за него.

В мировой экономике сложилась сейчас ситуация, когда все копируют у всех, начиная с иностранцев, заканчивая своими конкурентами. Но это создаёт не ассортимент товаров, а огромную безликую массу. Поэтому для того чтобы отечественный потребитель стал больше покупать продукцию отечественного производства, предприятиям нужно создавать собственные проектные и дизайнерские идеи.

Но, несмотря на хорошую динамику, на многих предприятиях возникают кризисы, которые сильно вредят им и зачатую приводят их банкротству. Кризис предприятия или кризис на предприятии – очень распространённое явление в рыночной экономике. С одной стороны они отсеивают из реального сектора неэффективные предприятия, но с другой – они оставляют множество людей без рабочих мест.

Управление предприятием в условиях кризиса.

Существует несколько точек зрения на то, как управлять предприятием в условиях кризиса. Некоторые считают, что принимать антикризисные меры следует только тогда, когда угроза банкротства становится уже реальной, т.е. на последних стадиях кризиса. При этом они исключают диагностику его на ранних стадиях, и всё внимание уделяют "лечению" кризиса. В принципе, такой подход имеет право на существование. Ведь на очень небольших предприятиях его очень легко претворить в жизнь. Здесь важно только не упустить момент, пригодный для проведения мер по спасению предприятия. В качестве простого примера таких мер может служить временное сворачивание всех дел предприятия, если речь идёт о каких-то внешних причинах возникновения кризиса, не зависящих от руководства.

Но в большинстве случаев такой подход считается неприемлемым. Так, например, в своей книге профессор Уткин Е.А. писал: "Подобный подход – это всё равно, что "ставить телегу впереди лошади". Главное в антикризисном управлении – обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речи о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения проблем до того, пока они не приняли необратимый характер" .

Но введение на предприятии постоянного антикризисного управление – во многом результат плохого "эффективного управления". Но существует ряд причин, которые напрямую не зависят от руководства. Вот именно на них следует обращать большое внимание и предотвращать развитие кризиса на самых ранних стадиях, если он всё-таки коснулся предприятия. Если "кризис" перевести с греческого как "болезнь", то самым действенным методом по охране "здоровья" предприятия будет применение на нём специальных методик по прогнозированию кризиса задолго до его непосредственной угрозы.

Основные принципы управления предприятием в условиях кризиса заключаются в следующем.

Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Исходя из того, что кризис на предприятии – это угроза самому его существованию, то ранняя диагностика становиться приоритетной задачей. Чем быстрее кризис или возможность его возникновения будет обнаружена, тем быстрее можно будет принимать меры по его предотвращению.

Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое такое явление постоянно разрастается как раковая опухоль с момента своего возникновения, затрагивая всё большую часть предприятия, поэтому на ранних стадиях его развития фирма будет располагать большими возможностями по его уничтожению.

Адекватность реагирования на степень угрозы финансовому равновесию. Практически всегда при нейтрализации кризисных процессов предприятие вкладывает в это свои финансовые средства. При этом количество вложенных средств или затрат должно соответствовать уровню угрозы. В противном случае нейтрализовать процесс не удастся, если были приняты недостаточные меры, или предприятие понесёт чрезмерные убытки, если было вложено больше средств, чем нужно.

Полная реализация внутренних возможностей предприятия для выхода из кризиса. Иными словами, в борьбе с кризисом нужно полагаться только на собственные силы, других союзников нет.

Факторы, влияющие на кризис предприятия.

Кризис на предприятии происходит из-за несоответствия его параметров различным факторам окружающей среды. Эти факторы можно разделить на две большие группы: внешние, т.е. не зависящие от деятельности предприятия, и внутренние, имеющие прямую зависимость от его деятельности.

Внешние факторы можно разделить на следующие категории:

1. социально-экономические факторы общего развития страны

Рост инфляции;

Нестабильность налоговой системы;

Нестабильность регулирующего законодательства;

Снижение уровня доходов населения;

Рост безработицы.

2. прочие внешние факторы

Политическая нестабильность;

Стихийные бедствия;

Ухудшение криминогенной ситуации.

Внутренние факторы возникновения кризиса:

1. управленческие:

Высокий уровень коммерческого риска;

Недостаточное знание конъюнктуры рынка;

Неэффективный финансовый менеджмент

Плохое управление издержками производства;

Отсутствие гибкости в управлении;

Недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности.

2. производственные:

Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;

Устаревшие и изношенные основные фонды;

Низкая производительность труда;

Высокие энергозатраты;

Перегруженность объектами социальной сферы.

3. рыночные:

Низкая конкурентоспособность продукции;

Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Конечно, все вышеперечисленные факторы могут послужить причиной кризиса на предприятии, но основное влияние часто оказывают управленческие. Именно неэффективность управления следует отнести к причине неэффективной деятельности предприятий в условиях рынка. Это обусловлено тем, что у многих предприятий отсутствует стратегия развития и оно ориентировано на краткосрочные цели, а также низкой квалификацией менеджеров. Свою роль играет и низкая ответственность руководителей перед собственниками за принятые решения и за их результаты. Управляющий предприятия должен быть образован в финансовой области, иметь организационные способности и подчиняться действию правовых норм, которые возлагают на него ответственность за деятельность предприятия.

Основные направления работы предприятия в условиях кризиса.

В условиях кризиса политика предприятия должна включать в себя следующие основные направления: финансовый анализ, анализ производства, подбор кадров. После всесторонне проведённого анализа составляется план дальнейшего развития предприятия, в котором раскрываются пути решения всех выявленных проблем.

Финансовое состояние характеризуется несколькими показателями, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов предприятием. Так как любые операции с материальными ценностями и трудовыми ресурсами всегда сопровождаются расходованием денежных средств, то анализ финансового состояния предприятия выявляет все стороны его деятельности и является самой важной характеристикой его деятельности, определяя также его конкурентоспособность.

Финансовый анализ включает в себя следующее:

Структура активов и пассивов;

Анализ имущественного положения;

Экспресс-анализ финансового состояния;

Ликвидность активов;

Финансовая устойчивость;

Анализ деловой активности, а также оборачиваемости средств предприятия;

Рентабельность капитала и продаж;

Эффект финансового рычага;

Эффект производственного рычага.

При анализе по этим разделам сравниваются экономические и финансовые показатели за несколько кварталов или лет, т.е. исследуется их изменение с течением времени, вычисляются темпы роста показателей за последний период.

Помимо финансового анализа исследуется и весь производственный цикл. При этом, анализируя производство продукции, нужно ещё исследовать и состояние оборудования, его производителя технологию, износ, качество обслуживания, потенциальные возможности усовершенствования. Затем необходимо анализировать вопросы, связанные только с использованием оборудования. Это и виды сырья, используемого на предприятии, и состояние складов, недвижимости, учёта и отчётности, организации управления и т.д.

Одним из важнейших вопросов сегодня является кадровый. Часто бывает так, что почти весь кадровый состав не обладает нужной квалификацией, необходимой на современном этапе. Сюда также можно отнести работу по изучению контрагентов, цен на сырьё и оборудование, возможности их бесперебойной поставки, отсрочек по платежам, готовности поставщиков работать и в дальнейшем. Также важным вопросом является исследование вопросов по снабжению предприятия энергией.

После того как будет проведён такой детальный анализ деятельности предприятия, необходимо составление плана или программы по выводу предприятия из кризиса. Но чтобы облегчить себе работу над этим анализом во время кризиса, подобный анализ деятельности предприятия необходимо проводит ежеквартально. Иными словами, постоянно вести полный анализ всей деятельности всего предприятия. Тогда в случае кризиса на руках у директора будет находиться детальное изложение всех внутренних дел фирмы. К тому же в условиях недостатка времени при кризисе не нужно будет его тратить зря.

В план обязательно должны быть включены факторы, действие которых привело к кризису, именно их необходимо будет нейтрализовать в первую очередь. Также в него включается комплекс мероприятий по дальнейшему выводу предприятия из кризиса. Именно здесь и начинается отличие управления в обычном режиме от управления в условиях кризиса. Если в нормальных условиях в долгосрочных целях лежит развитие предприятия, а в краткосрочных максимизация прибыли, то в кризисных условиях долгосрочной целью становиться восстановление финансовой стабилизации, а краткосрочной экономия денежных средств или их максимизация. Всё мероприятия по управлению фирмой в условиях кризиса должны быть нацелены "на мобилизацию внутренних ресурсов предприятия-должника, введение жесточайшего внутрифирменного контроля и учёта, особенно за денежными потоками".

Денежные потоки – это собственно деньги и эквивалентные им средства, так как сейчас около двух третей всех операций осуществляется взаимозачётными операциями и бартером. В принципе, наличие денежных средств или их отсутствие является главным показателем состояния предприятия. Эквивалентные деньгам средства – это величина покрытия потребностей предприятия в денежных средствах за определённый период какими-либо неденежными видами других ресурсов предприятия.

Первым шагом к стабилизации финансового положения в условиях кризиса является восстановление платёжеспособности, затем финансовой устойчивости. И установление финансового равновесия на длительный период. При этом устранение неплатёжеспособности достигается жёсткими мерами, которые никогда не применяются в нормальных условиях. В первую очередь, это продажа активов предприятия. Сначала наименее важных, а затем напрямую относящихся к производственному циклу. Это служит для удовлетворения текущей финансовой потребности, т.е. суммы требуемых на определённый момент долгов и процентов по ним. Она покрывается денежными средствами и приемлемыми для кредиторов взаимозачётными и бартерными операциями.

Хотя неплатёжеспособность предприятия может быть устранена в течение небольшого отрезка времени, но причины, приведшие к ней, могут остаться. Поэтому необходимо восстанавливать финансовую устойчивость предприятия. Первым шагом на этом пути становится ликвидация нерентабельных производств, за исключением тех случаев, когда это приведёт к остановке всего предприятия. Правда, иногда бывает невозможно ликвидировать какое-либо производство, так как для этого нет средств, а продажа его достаточно длительная процедура. На крупном предприятии возможно также выведение отдельных производств из его состава, путём создания дочерних организаций. При этом финансирование вновь созданных предприятий прекращается, что стимулирует предпринимательскую активность последних и способствует повышению рентабельности производства и конкурентоспособности.

Также действенным методом может стать уменьшение текущей финансовой потребности. Этого можно добиться путём реструктуризации долгов предприятия. Также для этого можно использовать продажу долгов предприятию. Так как долгосрочные долговые обязательства предприятия, находящегося в условиях кризиса, теряют для него свою ценность при перспективе банкротства, то их можно продать с определённым дисконтом, чтобы получить по ним хоть что-то.

Ещё одним шагом по восстановлению финансовой устойчивости является сокращение кадрового состава. Но это необходимо проводить осторожно, так как чрезмерное сокращение персонала может привести к тому, что у оставшихся работников резко возрастёт объём обязанностей и это вызовет среди них недовольство и снижение мотивации труда, ведь зарплата их будет оставаться той же. Снижение каких-либо льгот также приведёт к падению в заинтересованности в качественном исполнении своих обязанностей. В то же время снижение заработной платы, но с условием её регулярной выплаты может заметно снизить подобные риски.

В нормальных условиях или в случае, если выявлена возможность возникновения кризиса в будущем, нужно повышать заинтересованность персонала в качественном исполнении своих обязанностей. В статье Д. Денисовой "Продавец счастья" приводится своеобразная трёх ступенчатая пирамида повышения заинтересованности сотрудников в качественном труде. "Мотивировать сотрудников – значит предоставить им возможность реализовать их жизненные ценности, работая на благо компании" . Первая ступень пирамиды – это непосредственно деньги. Большая зарплата не всегда является достаточным стимулом. Любой работник к ней быстро привыкает и перестаёт воспринимать её как достаточное вознаграждение за свою работу. Здесь полезной оказывается система премиальных вознаграждений. Но регулярно платить премии нельзя, тогда они начинают восприниматься как часть зарплаты. Премии лучше всего использовать как альтернативу штрафам, т.е. вознаграждается хороший труд, а не наказывается плохой. Например, премия за постоянный приход вовремя на работу, за определённое время работы без ошибок и т.п. Вторая ступень пирамиды – это нематериальные поощрения сотрудников за хорошую работу. В качестве примера автор статьи приводит компанию "Mirantis", в которой ввели систему под названием "Кафетерий". После окончания определённого срока, согласно специальному табелю, каждому сотруднику присваивается некоторое количество баллов, на которые он может выбрать что-то из списка предложенных льгот: оплата мобильного телефона, занятие в спортзале, страховки и т.п. Эта программа может модифицироваться для исключения определённых недостатков, возникающих на отдельном предприятии, но общая суть останется прежней. Третья ступень пирамиды: не зависящее от денег повышение заинтересованности сотрудника в качественном труде. Это может быть реализацией каких-либо его качеств, напрямую не влияющих на исполнение его обязанностей, создание благоприятной атмосферы труда на предприятии, повышение квалификации сотрудников за счёт компании также существенно улучшит качество труда.

Основная задача управления предприятием в условиях кризиса – это его реабилитация. Поэтому обеспечение финансового равновесия в длительном периоде является очень важной задачей. Здесь основным является выполнение следующих задач: повышение конкурентных преимуществ продукции, увеличение денежного компонента в расчётах, увеличение оборачиваемости активов. В первую очередь необходимо уделить внимание маркетинговой программе. Иными словами, уже в условиях кризиса выяснить, как сделать продукцию более привлекательной для потребителя. Превратив производимую продукцию в более продаваемый товар, предприятие обеспечит себе более высокий доход. Как следствие этого увеличится поток денежных средств. Последним в этой цепи естественно станет увеличение скорости товарооборота. Если есть спрос, то должно быть и предложение.

Если же все мероприятия по выводу предприятия из кризиса потерпели крах, то наступает логическое завершение кризиса предприятия да самого его существования: предприятие ликвидируют.

Определение банкротства закреплено в ст. 2. Федерального закона №127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)": "признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам, о выплате выходных пособий и (или) об оплате труда лиц, работающих или работавших по трудовому договору, и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей". В статье 65 Гражданского кодекса РФ сказано, что признание юридического лица судом банкротом влечёт его ликвидацию.

Выводы

Почти 25 лет назад наша страна перешла к рыночной экономике со всеми её плюсами и минусами. За прошедшее время стало ясно, что мы идём по правильному пути, но путь этот долог и тернист.

Рынок не может быть самоцелью. Обществу нужен не просто рынок, а высокоэффективная социально ориентированная экономика, восприимчивая к инновациям и научно-техническим нововведениям, способная обеспечить высокий уровень и качество жизни всех слоёв населения. Именно это и является сейчас целью всех реформ в России.

Достижение этой цели, с одной стороны, существенно осложнил августовский кризис 1998 года, не обошел стороной и мировой кризис 2008 года (есть мнение, что сегодняшний мировой кризис - это всего лишь последствия неразрешенных проблем 2008 года). Но, с другой стороны, после них многие предприятия смогли существенно улучшить свою продукцию, повысить её конкурентоспособность. Появились компании, успешно конкурирующие с иностранными фирмами. Они существуют в смутное время. Это заставляет многих заблаговременно подготавливаться к нему, чтобы снизить возможные убытки.

Работа предприятия в условиях кризиса или при наличии его угрозы гораздо сложнее, чем в обычных условиях. Она накладывает большую ответственность на руководство предприятия, требует высокой квалификации всего персонала.

Переход российской экономики от плановой к рыночной показал, что последняя предпочтительнее для потребителя. Ведь вся та продукция, которая производилась отечественными предприятиями сразу после распада СССР, не находила спроса у потребителей, которые предпочитали импортные товары. После прошествия нескольких лет наши производители стали конкурировать с зарубежными, более того, они смогли вытянуть страну из серьёзного кризиса. По сути, кризис стал тем толчком, который был нужен нашей экономике для начала развития.

История экономических кризисов отчётливо доказывает, что сам по себе рынок не решит всех проблем, вставших перед страной. Кризис подталкивает предприятия к совершенствованию управления, производства.

В этом заключается главная особенность рыночной экономики: она уничтожает всё больное внутри себя, оставляя только здоровые жизнеспособные предприятия, способные развиваться и производить то, что действительно пользуется спросом. Жизнь предприятия в условиях кризиса – это борьба за саму эту жизнь.

Литература

2. Справочник кризисного управляющего. / под ред. проф. Уткина Э.А. - М.: ЭКМОС, 1999.

3. Д. Денисова. "Продавец счастья" // "Эксперт", №34, 2003. с. 39.

Управление предприятием в условиях кризиса

1. Стратегия управления

2. Кадровая политика

3. Управление персоналом кризисного предприятия для достижения поставленных целей

4. Моделирование распределения управленческих работ в структуре аппарата управления организации

Список использованных источников

1. Стратегия управления

Существует два классических варианта стратегии поведения для управляющего – технократический и адаптивный. При технократическом подходе предприятие рассматривается, как некая механическая система, преодолеть кризис в которой можно, заменив отдельные элементы, отладив работу управленческого механизма. Адаптивный подход рассматривает предприятие как органическую систему, кризисы в которой носят естественный характер и вызваны сменой этапов развития. Эти подходы имеют свои недостатки, которые не всегда позволяют применить их при антикризисном управлении. Реализация технократического подхода вызывает сопротивление персонала. При адаптивном подходе естественное течение процессов может не уложиться в установленные временные рамки преодоления кризиса.

В обоих случаях наиболее походящим для условий антикризисного управления является организационно-культурный подход. При этом подходе предприятие представляется как система, ядро которой составляют доминирующие здесь ценности, комплекс норм принятия и реализации управленческих решений, принципы организационного построения и модели поведения. Кризис вызывается сменой состава ценностей, которые определяют способ жизнедеятельности организации и направления ее видоизменения.

Руководитель кризисного предприятия сталкивается с двумя группами конфликтов, в которых он участвует, как одна из действующих сторон; конфликты, возникающие в трудовом коллективе, которые он призван урегулировать, как первое лицо. Если в конфликте сталкиваются интересы при распределении ресурсов, наблюдается противоположность мнений и ценностных ориентации в решении задач развития предприятия, то можно говорить о производственном конфликте. При преобладании личных и групповых интересов, когда производственные проблемы отходят на второй план, налицо социальный конфликт. Характер конфликтов следует учитывать при выработке стратегии поведения предприятия в условиях кризиса.

Конфликтность ситуации на предприятии, которое находится в кризисных условиях, задается рядом факторов: готовностью коллектива к изменениям, взаимным восприятием антикризисного управляющего и коллектива, особенностями организационной культуры кризисного предприятия.

Важнейшим фактором является готовность коллектива к коренным изменениям. С одной стороны, она определяется мотивацией работников, с другой – уровнем их профессиональной подготовки. Выделяют четыре основных типа конфликтных ситуаций (табл. 2).

Таблица 2

Типология конфликтов с точки зрения готовности коллектива к изменениям

В первой ситуации работники хотят работать в новых условиях, и они хорошо к этому подготовлены. Здесь в наибольшей степени характерны ценностные конфликты. Наблюдается обостренное отношение к профессионализму антикризисного управляющего. Управляющий должен сформировать целостную программу развития и приемлемые для коллектива ценностные ориентации. Он может включаться в возможные конфликты, в том числе и как инициатор.

Во второй ситуации работники предприятия желают изменений, но недостаточно подготовлены к ним. Для нее характерны функционально-ролевые конфликты. Одним из источников конфликта могут быть недостаточные качества антикризисного управляющего как руководителя, другой источник – трудности с освоением новых ролей как управляющим, так и коллективом. Главной задачей для управляющего является организация повышения профессиональной квалификации работников. Он должен избегать конфликтов с персоналом и переводить их в направление профессионального совершенствования работников. Главным средством преодоления конфликтов является инструктирование подчиненных.

В третьей ситуации работники не хотят работать в новых условиях, хотя профессионально подготовлены хорошо. Здесь на первый план выходят ориентационные конфликты. Управляющий, оказавшийся в подобной ситуации, должен стремиться повысить уровень мотивации работников. Для этого с помощью конфликтов можно провоцировать смену ценностных ориентации. Управляющему остается или убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации и тем самым наладить контакт с подчиненными, или, если это не удается, избавляться от противостоящих работников. Здесь возможен вариант сознательного дистанцирования от подчиненных или интеграции.

В четвертой ситуации работники предприятия не хотят и не могут работать в новых условиях. Поэтому на первый план выступают коммуникативные конфликты. Коллектив, как правило, пытается всю вину взвалить на управляющего. Целесообразно применять комплекс мер по обучению работников и убеждению их в правильности предлагаемого пути.

С точки зрения взаимного восприятия трудового коллектива и антикризисного управляющего, ситуации, в которых приходится действовать последнему, различаются. Во-первых, ориентируется ли в своих действиях руководитель на интеграцию с коллективом или стремится отделиться от него. Во-вторых, принимает коллектив нового руководителя, как своего или рассматривает его, как чужого. В зависимости от этого и должны строиться отношения руководителя с коллективом.

Организационная культура предприятия слагается из совокупности ценностей, разделяемых работниками, и системы норм и правил, принимаемых ими. С этой точки зрения является важным, насколько работники интегрированы в существующую систему ценностей и насколько готовы к переменам в этой области. Важно также, живет ли предприятие по единым правилам и принципам или разные группы живут по различным правилам. Соотношение нормативного и ценностного приведено в табл. 3.

Таблица 3

Соотношение ценностного и нормативного в организационной культуре предприятия

Характеристика системы ценностей		Характеристика нормативной системы
Адаптивность	Консерватизм	Нормы одни для всех	много норм для различных групп
Сильная, сильный	Политический конфликт	Политический конфликт	Сильная адаптивная организационная культура
Умеренная	Умеренный	Организационная культура, пригодная для одной стратегии	Стратегический конфликт
Слабая	Слабый	Предприятие на грани распада	Предприятие существует как набор автономных групп
Сильная	Слабый	Организационный конфликт	Адаптивная организационная культура
Слабая	Сильный	Сильная рганизационная культура	Конфликт вакуума власти

Современные управленческие подходы предполагают, что объектом управления являются организационные культуры различного типа, а не люди и их деятельность. Различные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают организационные культуры как механизм воспроизведения социального опыта. Предприятие как совокупность людей, решающая определенные цели и задачи, вынуждено заниматься воспроизведением и заимствованием социального опыта. Различаются следующие основные типы организационных культур: органический, предпринимательский, бюрократический, партиципативный. Их характеристики показаны в табл. 4.

Таблица 4

Основные типы организационных культур и их характеристика

Характеристика организационной системы	Типы организационных культур
	Органический	Предпринимательский	Бюрократический	Партиципативный
Организация направляется	согласием с общей идеей	свободной инициативой	сильным руководством	всесторонними обсуждениями
Проблемы решаются на основе	исходного согласия с целями и задачами	индивидуального творчества	ясного и сосредоточенного продумывания	открытого взаимодействия
Лидерство основывается на	разделяемых взглядах на направлениях общего движения	наличие авторитета и признания	власти и положения	содействии контактам и сотрудничеству
С хроническими проблемами справляются с помощью	не придания им значения и отказа от обсуждения	поиска новых творческих подходов	укрепления руководства и следования правилам	более напряженной дискуссии и выработки способов решения
Повседневная работа	при минимальном вмешательстве в нее	выполняется и видоизменяется каждым по-своему	зависит от неизменности курса и активности руководства	постоянно перепроверяется для большего совершенства
Функции и ответственность	реализуется с почти автоматической точностью	получаются такими, какими их делают люди	предписываются и закрепляются	разделяются и сменяются по необходимости
Желания и интересы отдельных людей	оцениваются по степени их согласованности с целыми пред-приятиями	считаются более важными, чем интересы предприятия	подчиняются интересам предприятия	согласуются с интересами предприятия путем договоренности
Руководство	задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство	дает людям возможность делать так, как они считают нужным	определяет лидеров и возможные направления развития	действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества
Разногласия и конфликты	отражают факт расхождения с общими целями и задачами	являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий	угрожают стабильности предприятия и мешают работе	считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем
Общения	ограничены и несущественны	меняются по интенсивности и непредсказуемы	формальные и подчиняются правилам	открыты и насыщены
Как правило, информация и данные	расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить наружу	используются для индивидуальных достижений	контролируются и доступ к ним ограничен	оцениваются и распределяются открыто

Обычно существующая на предприятии организационная культура является соединением всех типов культур. Руководитель должен рассматривать культуру как мощный инструмент для мобилизации коллектива и сотрудников на решение возложенных задач, способ эффективного общения между членами коллектива.

Управление предприятием в условиях кризиса (общий кризис экономики или кризис отдельной отрасли и предприятия) является предметом заботы не только его руководителей и собственников, а множества взаимодействующих с ним предприятий и организаций. Кризисное управление по своей природе - управление, возлагающее дополнительные риски на множество экономических структур, без участия которых предприятие не может выжить.

Финансовое состояние предприятия является следствием всех аспектов его производственно-хозяйственной деятельности, и в основе его устойчивости лежат два тесно взаимосвязанных фактора: существующие активы, которые обеспечивают прибыль и денежную наличность, и возможности роста, то есть возможности новых капиталовложений, которые приведут к увеличению прибыли и наличности в будущем. С учетом этого обеспечение финансовой устойчивости предприятия предполагает сочетание четырех благоприятных характеристик его финансового положения: высокой платежеспособности, т.е. способности своевременно расплачиваться по своим обязательствам; высокой ликвидности баланса, т.е. достаточной степени покрытия заемных пассивов предприятия активами; высокой кредитоспособности, т.е. способности возмещения кредитов с процентами и другими финансовыми издержками; высокой рентабельности, т.е. прибыльности (доходности) деятельности предприятия, обеспечивающей необходимое его развитие, своевременную выплату заработной платы и дивидендов.

Выполнение этих требований в свою очередь предполагает необходимость соблюдения ряда важнейших балансовых пропорций, выдержать которые в условиях экономического кризиса, вытеснения долгосрочного кредита краткосрочным, неплатежеспособности большинства отечественных предприятий чрезвычайно сложно. В мировой и отечественной учетно-аналитической практике для оценки устойчивости финансового состояния предприятия разработан широкий набор методических подходов, показателей, фи-нансовых коэффициентов, позволяющих с достаточно высокой степенью достоверности охарактеризовать стабильность деятельности предприятия, динамику его развития, определять степень риска и его возможные последствия. В последнее время наблюдается рост числа публикаций по финансовому менеджменту, в которых рассматриваются различные аспекты аналитической работы в этой сфере деятельности.

Однако ухудшение положения многих отечественных заводов в условиях формирования новой экономической среды и развития рыночных отношений, кризис платежеспособности часто (помимо внешних факторов, которые, безусловно, нельзя не учитывать) связаны с отсутствием у них адекватного требованиям рынка финансового менеджмента, должной организации аналитической работы, действенного внутреннего аудита и контроллинга. Анализ действующей практики приводит к выводу о том, что для большинства предприятий финансовый менеджмент не стал еще неотъемлемой частью корпоративной системы управления, ее органической составляющей .

Изменения в экономике, связанные с переходом к рыночным отношениям, нестабильность внешнего окружения, ужесточающаяся конкуренция на внутреннем и зарубежном рынках объективно требуют принципиально новых подходов к формированию финансово-учетной политики предприятия, новых форм и методов финансовой работы, усиления ее позитивного воздействия на эффективность хозяйствования. В современных условиях организацию внутрифирменного финансового менеджмента следует рассматривать под углом зрения проблемно ориентированных принципов управления, позволяющих разрабатывать стратегию целевого управления, создавать стабильную целевую ориентацию всех элементов финансового менеджмента на оптимальное решение проблем обеспечения устойчивого развития предприятия, его конкурентоспособности. Упрощенные подходы к финансовой работе, выражающиеся в попытках административными методами управлять капиталом, фондами денежных средств, денежным оборотом вне связи с объективными процессами, протекающими в сфере финансов и экономики, способствуют лишь накоплению деформаций и снижению управляемости. В нынешних условиях прогрессирующего упадка экономики и кризиса платежеспособности аналитической работе на предприятии, и прежде всего финансовой сфере, необходимо уделять самое пристальное внимание.

Чрезвычайно важно оперативно и системно отслеживать показатели-индикаторы финансового состояния предприятия, позволяющие в своей совокупности своевременно контролировать наличие и движение финансовых потоков, обеспеченность собственными оборотными средствами и их маневренность, своевременно отслеживать уровень собственных финансовых ресурсов, их использование и пополнение. Комплексный и целенаправленный мониторинг большого массива производственно-финансовых показателей, сопровождаемый углубленным анализом их динамики, оценкой влияния факторов риска и т.п., не только позволяет отслеживать тенденции изменений финансового состояния с учетом динамики внешнего окружения и конъюнктуры рынка, прогнозировать потенциал предприятия, но и, что особенно важно, стимулирует поиск наиболее рациональных методов организации производства и труда, активизирует творческую инициативу работников, разработку действенных мер для пополнения собственных средств, дает возможность своевременно корректировать управленческие решения с целью избежать или смягчить возможные негативные последствия.

Без такой постоянной диагностики финансового состояния предприятия, скрупулезной аналитической работы по всем параметрам производственной деятельности сегодня выжить, а тем более успешно функционировать, поддерживать и развивать конкурентоспособность невозможно. Регулярный комплексный и системный анализ позволяет обеспечивать практическую реализацию воспроизводственной, распределительной и контрольной функций финансового менеджмента, дает возможность в значительной мере предвидеть возможные негативные ситуации, связанные с изменениями во внешнем окружении, законодательной базе, потоках денежных средств, своевременно вырабатывать соответствующие меры противодействия им и тем самым добиваться финансовой стабильности предприятия, а следовательно, вести техническое перевооружение и реконструкцию производства, внедрять новые прогрессивные технологии за счет собственных источников финансирования.

В научно-методической литературе описаны различные типы моделей, используемых для проведения финансового анализа. Практически отдают предпочтение трем из них: дескриптивным, предикативным и нормативным моделям . К дескриптивным моделям относятся: построение системы отчетных балансов и изучение абсолютных показателей, чтение отчетности, представление финансовой отчетности в различных аналитических разрезах; горизонтальный анализ (сопоставление абсолютных и относительных изменений различных статей отчетности по сравнению с предшествующим периодом); вертикальный анализ (расчет относительных отклонений показателей отчетности за ряд лет от уровня базисного года); система аналитических финансовых коэффициентов; аналитические записки к отчетности и т.п. Предикативные модели - это модели прогностического характера.

Они используются для Наиболее распространенными из них являются: расчет точки критического объема продаж, построение прогностических финансовых отчетов, модели динамического анализа, модели ситуационного анализа. Нормативные модели позволяют сравнивать фактические результаты деятельности предприятия с ожидаемыми, расчетными по бюджету. Эти модели используются во внутреннем финансовом анализе, базирующемся на применении жестко детерминированных факторных моделей . В практике аналитической работы самое широкое распространение получили статические и экономико-математические методы: корреляционный, регрессивный, дисперсивный и факторный анализ, метод главных компонентов, сравнительный и функционально-стоимостной анализ и др. Исходной информационной базой для анализа финансового состояния предприятия служат бухгалтерские балансы, отчеты о финансовых результатах, структуре затрат, другая учетно-статистическая и оперативная информация. В зависимости от целей анализа в зарубежной и отечественной практике применяются различные подходы к классификации, набору и методам расчета различных абсолютных и относительных показателей, позволяющих оценить не только текущее финансовое положение предприятия, но и выявить определенные тенденции в его развитии на перспективу. финансовый рыночный прогнозирование

В качестве важного инструментария анализа финансовой деятельности в зарубежной и отечественной финансовой науке разработана целая система финансовых коэффициентов, значение которых определяется возможностью сопоставления полученных результатов с существующими общепринятыми стандартными нормами, теоретическими пороговыми значениями, усредненными отраслевыми коэффициентами, а также с применяемыми в стране или в конкретной фирме показателями анализа финансовой отчетности. Финансовые коэффициенты имеют особую значимость еще и потому, что являются основой для оценки деятельности внешними по отношению к предприятию субъектами: банками, потенциальными инвесторами, государственными органами управления, заказчиками. Аналитическая ценность финансовых коэффициентов подтверждается международной практикой их широкого применения в аналитической работе и при принятии управленческих решений, доступностью для различных пользователей. В отечественной практике система мер финансовых коэффициентов пока еще не получила широкого распространения, однако необходимость этого более чем очевидна. Конкретный выбор локальных показателей может варьироваться в зависимости от специфики отрасли, предприятия, целевых установок анализа, прочих факторов. Система показателей и коэффициентов, применяемая для оценки финансового состояния и вероятности банкротства, охватывает три основных блока аналитической информации, в состав которых входят: анализ ликвидности баланса и динамика его составляющих; показатели ликвидности и платежеспособности; показатели финансовой устойчивости предприятия. Комплекс названных показателей и коэффициентов в своей совокупности позволяет проводить анализ финансового состояния предприятия, оперативно отслеживать реальное положение дел в сфере финансовых отношений как в текущем периоде, так и на перспективу, формировать массив качественного информационного обеспечения для принятия действенных и обоснованных управленческих решений в целях укрепления его финансовой устойчивости.

Наиболее ликвидные активы (денежные средства и ценные бумаги предприятия) должны быть больше или равны наиболее срочным обязательствам (кредиторской задолженности); быстро реализуемые активы (дебиторская задолженность и прочие активы) - больше или равны краткосрочным пассивам (краткосрочным заемным средствам); медленно реализуемые активы (запасы и затраты за исключением расходов будущих периодов) - больше или равны долгосрочным пассивам; трудно реализуемые активы (нематериальные активы и основные средства) - меньше или равны постоянным пассивам (источникам собственных средств). При выполнении этих условий баланс считается абсолютно ликвидным. В случае, если одно или несколько условий не выполняются, ликвидность баланса в большей или меньшей степени отличается от абсолютной. При этом недостаток средств по одной группе активов компенсируется избытком в другой группе по стоимостной величине. Также для анализа финансового состояния предприятия необходимо проводить анализ динамики статей баланса. Знание темпов роста отдельных статей и групп статей позволяет предположить те или иные изменения, вероятные для данного случая, и затем проверить их в дальнейшем исследовании. Ситуационный анализ такого рода позволяет понять положение предприятия во внешней среде и его внутренние механизмы реагирования. Методологические подходы к оценке финансового состояния. Платежеспособность предприятия это его способность выполнять собственные внешние (краткосрочные и долгосрочные) обязательства, используя свои активы, то есть мера покрытия заимствованных средств. Эти показатели дают важную аналитическую и оценочную характеристику финансовой устойчивости. Существует несколько вариантов расчета коэффициента ликвидности в зависимости от того, что включается в числитель: все ликвидные средства или только те, которые можно быстро превратить в наличность и выполнить краткосрочные финансовые обязательства.

Методика Российской Федерации не учитывает наличия наиболее ликвидных активов, без которых предприятие не может своевременно рассчитываться по задолженностям, а, следовательно, является неплатежеспособным. Согласно этой методике расчет ведется исходя из общего объема текущих активов без разделения на запасы и затраты, денежные средства, дебиторскую задолженность. Но, как известно, менее ликвидные активы не могут компенсировать недостаток более ликвидных. Отечественная методика является более полной. Однако нет необходимости рассчитывать коэффициент автономии и коэффициент финансовой стабильности одновременно, так как при удовлетворении первого неравенства автоматически решается и второе. Методические указания по проведению анализа финансового состояния организаций, утвержденные приказом ФСФО России от 23.01.2001г. №16, являются важными для детального анализа финансового состояния предприятия, но не для экспресс-анализа оценки возможности банкротства. Коэффициент Альтмана в наших экономических условиях не позволяет получить достаточно объективный результат. Это вызывается различиями в учете отдельных показателей, влиянием инфляции на их формирование, несоответствием балансовой и рыночной стоимости отдельных активов и другими объективными причинами, которые определяют необходимость корректировки коэффициентов значимости показателей, приведенных в модели Альтмана, и учета ряда других показателей оценки кризисного развития предприятия. Значение показателей в модели Бивера не приемлемо. Как видим, большой удельный вес в средствах предприятия принадлежит долгосрочным кредитам. Для отечественных предприятий это не является характерным, так как банки выдают кредиты только под обеспечение собственными средствами. Модель, предложенная Праттом, очень громоздка и неудобна в использовании. Кроме того, она содержит только финансовые показатели, которые дают оценку уже свершившемуся факту банкротства предприятия или его неплатежеспособности. На основании расчета, приведенного выше в п. 7, можно сделать вывод лишь об избытке или недостатке запасов и затрат, что является только одним из признаков несостоятельности предприятия. Модель, разработанная Спрингейтом, и универсальная дискриминантная функция применяются в отечественной практике очень мало, так как не учитывают (как, впрочем, и вышеупомянутые модели) отраслевых особенностей развития предприятий. При этом следует учесть, что все вышеописанные методики противоречат друг другу, так как, определяя по ним положение предприятия, можно получить совершенно противоположные результаты. Также недостатком этих методик является то, что они определяют лишь нижнюю границу коэффициентов, абсолютно не учитывая верхних нормативных ограничений, которые характеризуют эффективность использования ресурсов. Таким образом, очевидна необходимость создания отечественной модели, наиболее полно характеризующей все аспекты финансового состояния предприятия, направленной на выявление непроизводительного использования имеющихся ресурсов, способной выявить ранние признаки кризисного состояния с условием отраслевых особенностей.

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Микроэкономика»

ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Введение

Глава 1. Теоретические основы анализа функционирования предприятия в условиях кризиса

1.1 Экономический кризис как элемент внешней среды деятельности предприятия

1.2 Сущность антикризисной политики предприятия

Глава 2. Особенности деятельности российских предприятий в условиях экономического кризиса

2.1 Влияние экономического кризиса на результаты деятельности предприятия

2.2 Разработка антикризисной политики на российских предприятиях

Заключение

Библиографический список

Приложение 1. Факторы, приводящие к кризису предприятий

Приложение 2. Региональные факторы, приводящие к кризису российских предприятий

Приложение 3. Классификация проблем, решаемых в рамках антикризисного управления

Приложение 4. Формы антикризисного управления

Приложение 5. Признаки финансового кризиса России

Приложение 6. Основные направления реформирования предприятий

Введение

Вступление экономики России в рыночные отношения, открытие отечественного рынка для товаров зарубежных предприятий, мировой финансовый кризис, затронувший мировую экономику в 2008 – 2010 годах, поставили большинство российских организаций в сложное финансовое и экономическое положение. Результатом этого явились рост неплатежеспособности и последующее банкротство организаций.

В мире не было ни одной организации, которая в той или иной мере в своей производственно-хозяйственной деятельности не испытала на себе кризисные явления, экономические и финансовые проблемы, нередко приводящие к банкротству. В связи с этим перед руководством организаций, органами государственной и муниципальной власти встают задачи предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение организаций, ибо банкротство одних организаций часто вызывает ухудшение финансового состояния (платежеспособности) многих других, порождая так называемый эффект домино.

Рыночная экономика России является относительно молодой, не имеет богатого опыта выхода из кризисных ситуаций, такого как, например у США, переживших ни один финансовый кризис.

Поэтому возникла практическая необходимость написания данной работы, посвященной обобщению теоретических исследований и практических наработок антикризисного управления предприятием в современных экономических условиях.

Все вышеизложенное обуславливает актуальность избранной темы курсовой работы.

Целью курсовой работы является выявление особенностей функционирования российских предприятий в условиях экономического кризиса.

Исходя из поставленной цели, можно определить следующие задачи, которые необходимо решить:

· рассмотреть экономический кризис как элемент внешней среды деятельности предприятия;

· выявить сущность антикризисного управления предприятием;

· проанализировать антикризисную политику предприятия и влияние экономического кризиса на результаты деятельности предприятий.

В качестве теоретической базы для выполнения работы, были использованы источники специальной литературы, материалы периодической печати. Среди авторов, методы анализа которых положены в основу данной работы, необходимо отметить Балдина К.В., Кована С.Е., Горемыкина В. А, Кожевникова Н.Н.

Глава 1. Теоретические основы анализа функционирования предприятия в условиях кризиса

1.1 Экономический кризис как элемент внешней среды предприятия

В жизни предприятия кризисы или угроза кризисов – постоянное явление. Первопричиной, то есть возможностью возникновения экономических кризисов, является разрыв между производством и потреблением товаров.

В условиях постоянно меняющихся факторов внешней среды и внутренних условий осуществления экономической деятельности увеличивается вероятность периодического возникновения кризиса предприятия, который может приобретать различные формы. Одной из таких форм является кризис предприятия, несущий наибольшие угрозы его функционированию и развитию.

Кризис предприятия представляет собой процесс, протекание которого детерминировано во времени. Как процесс экономический кризис имеет свое начало и конечен во времени. Кроме того, экономический кризис характеризуется не просто как процесс, а как многостадийный процесс, определяющий дифференциацию механизмов антикризисного управления в разрезе отдельных стадий его протекания на предприятии. Общие временные границы этого процесса характеризуются периодом времени от начала экономического кризиса до его разрешения.

Кризис предприятия является объективным экономическим процессом. Кризисы неизбежны в деятельности любого предприятия и получают повсеместное проявление. Более того, кризис рассматривается не только как объективно неизбежный, но и как объективно необходимый процесс, несущий импульс интенсификации развития предприятия. Объективная природа кризиса предприятия отражает не только закономерность его наступления, но и возможность его разрешения.

Сущность экономического кризиса проявляется в перепроизводстве товаров по отношению к платежеспособному совокупному спросу, в нарушении условий воспроизводства общественного капитала, в массовых банкротствах фирм, росте безработицы и других социально-экономических потрясениях .

Существуют основные факторы, обуславливающие кризисное развитие предприятия. В процессе изучения и оценки эти факторы подразделяются на две основные группы:

· не зависящие от деятельности предприятия (внешние или экзогенные факторы);

· зависящие от деятельности предприятия (внутренние или эндогенные факторы). Подробнее в таблице 1 приложения 1.

Особенностью кризиса предприятий является его высокая зависимость от внешних факторов - уровня регулирования финансовой деятельности предприятия, конъюнктуры финансового рынка, степени развития его инфраструктуры и т.п., колеблемость которых в динамике носит наиболее интенсивный характер. Вместе с тем, этот кризис довольно часто возникает и под воздействием негативных внутренних факторов. Часть их этих внутренних факторов может носить субъективный характер. Как правило, такой кризис может быть относительно быстро разрешен за счет внутренних механизмов антикризисного управления. Кризис, генерируемый как внутренними, так и внешними факторами является наиболее сложным по возможностям разрешения и носит более длительный характер.

В составе социально-экономических факторов рассматриваются только те, которые оказывают негативное воздействие на хозяйственную деятельность данного предприятия, т.е. формируют угрозу его финансового кризиса. При рассмотрении рыночных факторов исследуются негативные для данного предприятия тенденции развития товарных (как по сырью и материалам, так и по выпускаемой продукции) и финансового рынков.

У России, как страны, расположенной на огромной территории, есть специфические внешние факторы кризиса, связанные с различием уровней политического, экономического развития, различием климата регионов. Это – региональные факторы, указанные на рисунке 1 приложения 2.

Политическая, экономическая и финансовая нестабильность в России вызывает неуверенность у предпринимателей в успешности и даже возможности деятельности, отражается на всех составляющих организации производства, материально-технического обеспечения, сбыта продукции.

Несмотря на замедление высоких темпов инфляции в последнее время, постоянные инфляционные ожидания не способствуют реализации предприятием стратегических целей и сопряжены с недостаточно гибкой, а часто разорительной налоговой системой государства, кредитной политикой. Высокие для конечного потребителя цены стимулируют не расширение производства, а его сокращение. Эти цены, назначаемые предприятием на свою продукцию, часто имеют своей причиной не столько необоснованную ценовую политику, сколько внешние ценообразующие факторы. А это ведь, в свою очередь, к падению конкурентоспособности товаров и снижению потребительского спроса.

Высокая степень монополизации экономики, которая наряду со сложившимися устойчивыми хозяйственными связями и региональным разделением труда затрудняет формирование действительно конкурентной среды. Отсюда сильное влияние естественных монополий, рост тарифов и цен на продукцию, которая недостаточно контролируется государством.

Из-за кризиса платежей, коснувшегося как самого бюджета при оплате госзаказа, так и абсолютного большинства предприятий, все большее число предприятий попадает в зону признаков банкротства, установленных Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ.

На многих предприятиях структура акционерного капитала размыта и не сформировался консолидированный, мотивированный на финансовый результат эффективный собственник. Члены трудовых коллективов – владельцы акций далеки от управления предприятием. Деятельность менеджеров предприятия в таких условиях проходит без должного контроля. Отсутствие эффективного собственника, являющегося стратегическим инвестором, в интересах которого не сиюминутная выгода, например, от сдачи мощностей и площадей в аренду, а долговременное стабильное развитие предприятия, тормозит рыночное реформирование, внутрифирменный менеджмент на уровне предприятия.

Присутствует недостаточный уровень подготовки и отсутствует опыт работы в рыночных условиях у высших менеджеров предприятий, отсутствует эффективная организационная система управления, ориентированная на самостоятельное функционирование подразделений предприятия в конкурентных условиях. Сложившаяся в 80-е гг. на предприятиях командная, централизованно линейно-функциональная структура управления часто не позволяет оперативно реагировать на изменяющиеся условия на рынках продаж, правильно оценивать ситуацию и быстро принимать адекватные управленческие решения по изменению качества, дизайна и поиску каналов продвижения товаров на рынки.

У большего числа предприятий основные средства имеют очень высокую степень физического и морального износа. Такое состояние активов наряду с большими затратами на их содержание приводит к высокому уровню издержек производства, снижению рентабельности и росту числа неплатежеспособных предприятий.

Решение задач по предотвращению кризисных явлений или смягчения их влияния на результаты деятельности организаций возможно с помощью системы мер, именуемой за рубежом «кризис-менеджмент» (crisis-management), а в России - «антикризисное управление».

1.2 Сущность антикризисной политики предприятия

В общем понимании управлять – значит принимать решения, давать обязательные для выполнения указания, контролировать их выполнение. Управление в социально-экономических системах является функцией системы, так как без управления такие системы не могут существовать. Эта функция:

· обеспечивает сохранение структуры системы;

· поддерживает режимы деятельности и процессы в системе;

· обеспечивает реализацию программ, планов деятельности.

В экономической литературе можно встретить самые различные толкования категории антикризисное управление:

«Антикризисное управление – это система оперативных мер по реформированию всех систем управления с учетом возможных финансовых и иных рисков». (Синягин А.)

Под антикризисным понимается управление, «которое нацелено на предотвращение возможных серьёзных осложнений в рыночной деятельности российского предприятия, обеспечение его стабильного, успешного хозяйствования с ориентацией расширенного воспроизводства на самой современной основе на собственные накопления». (Базаров Г.З.)

Под антикризисным управлением часто понимают «либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, в котором оно находится». (Градов А.П.)

Антикризисный менеджмент подразумевает два направления антикризисных мероприятий на предприятии: во-первых, мероприятия по недопущению кризисной ситуации, по ее предотвращению, во-вторых, мероприятия по выходу из уже создавшейся кризисной ситуации.(Уткин Э.А)

Антикризисное управление – это управление, способное предварять или смягчать кризисы, а также управление, способное удерживать функционирование в режиме выживания в период кризиса и выводить фирму из кризисного состояния с минимальными потерями. (Коротков Э.М.)

Антикризисное развитие – это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, соответствующий целям организации, объективным тенденциям ее развития. (Кован С.Е.)

Целями и задачами антикризисного управления являются:

· предвидение кризиса и адекватная (в соответствии со степенью угрозы) подготовка к нему;

· воспрепятствование опасным факторам кризиса; управление динамикой развития кризиса (ускорить, замедлить, смягчить, усилить);

· обеспечение жизнедеятельности организации в кризисном состоянии;

· ослабление негативных последствий кризиса;

· использование факторов и последствий кризиса для развития организации.

Как и в любом другом виде управления, в антикризисном управлении существуют объекты и субъекты управления.

К социально-экономическим системам – объектам антикризисного управления – относятся организации, предприятия и региональные экономические структуры: муниципальные образования и субъекты федерации. Возможность проведения антикризисных мероприятий в отношении региональных структур предусмотрена, например, бюджетным законодательством.

Субъектами антикризисного управления выступают собственники и менеджеры предприятий и организаций, государственные власти и управления, кредиторы, кризис-менеджеры (в судебных процедурах банкротства – арбитражные управляющие).

Проблематика антикризисного управления очень широка и разнообразна. Проблемы, решаемые в рамках антикризисного управления, показаны в таблице 2 приложения 3.

По классификации Дорофеева существует 4 формы антикризисного управления, подробно описанные в таблице 3 приложения 4.

Проблема антикризисного управления несостоятельным предприятием вытекает из самой природы проводимых в стране экономических реформ. Воздействие на предприятие с помощью института банкротства позволяет перестроить не только работу самого предприятия, но и улучшить финансово-экономический климат других хозяйствующих субъектов, снизить объем неплатежей.

Подводя итоги первого раздела, можно выяснить, что кризисы могут иметь как отрицательное, так и положительное значение для организации. Но, несмотря на это всегда должны быть в запасе резервы для борьбы с отрицательными последствиями кризисов. А также выявлено, что антикризисное управление − это такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь на собственные ресурсы.

Глава 2. Особенности деятельности российских предприятий в условиях экономического кризиса

2.1 Влияние экономического кризиса на результаты деятельности предприятия

Глобальный экономический кризис 2008-2009 гг. предположительно спровоцирован гигантскими инвестиционными банками (USB, Lehman Brothers, Федеральная резервная система США и др.). В результате начался процесс вывоза активов, произошло снижение курсов национальных валют, «обвал» ипотечного кредитования. Цены на нефть и другие энергоресурсы снизились в 3 раза. За короткое время снижение основных индексов в США составило 1,8 раза, а в России – в 5 раз (больше всех в мире!). По прогнозам крупных экспертов экономическая рецессия будет достаточно продолжительной.

В условиях завершения переходного периода в экономике России и наступлений второго этапа банкротств и приватизации предприятий, усиления государственного регулирования экономики, изменения налоговой, кредитной и таможенной политики государства, процесса укрупнения малых и средних предприятий в государственные корпорации и крупные частные холдинги («Лукойл», «Северсталь-групп», «Базовый элемент» и др.) актуальность исследования кризиса на предприятиях материального производства еще более возрастает.

системный кризис в нашей стране поставил производственные предприятия в крайне тяжелое положение: неуклонное повышение цен на энергоносители, высокие налоги, дорогие кредиты (а зачастую и невозможность взять кредит) и недостаток финансовых ресурсов парализовали деятельность большинства из них.

По сообщениям отраслевых экспертов, на сегодняшний день в России более 67 % промышленных предприятий убыточны. В частности, в легкой промышленности их число составляет 53 %, в производстве строительных материалов – 55,8 %, а в агропромышленном комплексе – около 80 %.

Нарастающий физический и моральный износ основных средств создает реальную угрозу техногенных катастроф и резко снижает конкурентоспособность российских товаров. Степень износа основных фондов на начало 2009 г. в промышленности, сельском, лесном хозяйстве превысила 68 %, а на транспорте, в отрасли связи достигла 52 %. Коэффициент обновления фондов сократился по сравнению с 1990 г. в промышленности почти в 7 раз, сельском хозяйстве – в 12, строительстве – в 8, на транспорте – в 4 раза. Как следствие – устаревание основных фондов: доля производственного оборудования в возрасте до пяти лет сократилась с 29,4 % в 1990 г. до 6,0 % на начало 2009 г., а его средний срок эксплуатации увеличился с 10,8 до 18 лет.

В машиностроении и металлообработке, обеспечивающих воспроизводство активной части основных фондов, доля устаревших мощностей составляет почти 35 %. В электроэнергетике, угольной, газовой промышленности проектный ресурс оборудования исчерпан более чем на 50%, а в нефтеперерабатывающей – на 80 %. Сохраняется тенденция сокращения инвестиций: в электроэнергетике – более чем на 20 %, в нефтедобывающей, нефтеперерабатывающей и угольной промышленности – на 11, 12 и 17 % соответственно. В результате используются физически и морально устаревшие основные фонды.

Оснащенность отрасли сельскохозяйственной техникой снизилась до 35 % от нормативной потребности, а уровень износа составил 70 %. Сохранение указанных тенденций ведет к снижению технического и технологического уровня проведения сельскохозяйственных работ и к негативным необратимым процессам в производственном аппарате отрасли. К сведению, из-за недостатка финансовых средств, в том числе и по причине диспаритета цен между продукцией сельскохозяйственного и промышленного производства, сельхозпредприятия не в состоянии закупать необходимую технику. Как следствие – сокращение производства сельхозтехники, в том числе, по данным отраслевых экспертов, зерноуборочных комбайнов – с 65,6 тыс. шт. в 1990 г. до 1,0 тыс. шт. в 2009г., или в 65 раз; тракторов – с 231,6 тыс. шт. до 7,0 тыс. шт., или в 33 раза.

Рассмотрим зарплату, амортизацию, налоги. Предприятиям невыгодно официально повышать расходы на заработную плату, поскольку в этот момент затрат несет наибольшее налоговое бремя (68 %) по сравнению с 55% налогообложения прибыли, которая может быть направлена на фондовооруженность предприятия, что позволяет добиться наиболее льготной (с точки зрения налогообложения) структуры затрат.

Каждый рубль, вложенный в оплату труда, облагается социальными отчислениями, подоходным налогом, соответствующей долей Налога на добавленную стоимость (НДС) и налогов с оборота.

Амортизационные отчисления связаны с выплатами налога на имущество, НДС и налогов с оборота как элемента добавленной стоимости, а следовательно, и пропорциональной части выручки. Суммарно каждый рубль амортизационных отчислений обязывает предприятие уплачивать 37 коп. в виде налогов. Остаток от добавленной стоимости за вычетом трудозатрат, амортизационных затрат и налогов составляет прибыль предприятия, на долю которой приходятся выплаты НДС и налогов с оборота, налога на прибыль.

Ориентация на упрощенные модели налогообложения в течение десяти лет не сформировала на макроуровне необходимые предпосылки для преодоления затянувшегося кризиса производственного сектора, решающим образом ограничила нормативные возможности экономического роста и развития основного, первичного хозяйственного звена – предприятия.

На уровне самих предприятий накопилось множество проблем, препятствующих эффективной их работе в рыночных условиях.

Горемыкин В. А. выявил, что к сдерживающим факторам, сформировавшимся внутри компании, относятся следующие:

· неэффективность системы управления предприятием, обусловленная

Отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

Недостаточным знанием конъюнктуры рынка;

Низким уровнем квалификации менеджеров и персонала, отсутствием трудовой мотивации работников, падением престижа рабочих профессий;

Неэффективностью финансового менеджмента и управления издержками производства;

· низкий уровень ответственности руководителей предприятий перед участниками (учредителями) за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия и финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия. Несмотря на наличие в законодательных и иных правовых актах ряда положений, позволяющих акционерам (участникам) контролировать деятельность исполнительных органов предприятия, действенный механизм разграничения функций, полномочий и ответственности между акционерами (участниками) и управляющими не отлажен;

· низкие размеры уставного капитала акционерных обществ;

· отсутствие эффективного механизма исполнения судебных решений, особенно в части обращения взыскания на имущество должника;

· необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса, что снижает его инвестиционную привлекательность;

· высокие расходы на содержание объектов социально-культурного назначения и жилищно-коммунального хозяйства;

· практика перекрестного субсидирования и деформированная структура издержек производства вследствие дифференциации (по потребителям) цен и тарифов на товары и услуги естественных монополий, существенно влияющих на конкурентоспособность продукции российских предприятий.

Сегодня руководство многих промышленных предприятий всерьез задумывается о необходимости проведения целого ряда комплексных изменений для повышения конкурентоспособности и расширения сбыта продукции. Основные направления реформирования предприятий представлены в таблице 5 приложение 6.

Негативное влияние оказывает отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом состоянии предприятия для акционеров (участников), руководителей предприятия, потенциальных инвесторов и кредиторов, а также для органов исполнительной власти. Поэтому сегодня важно, используя мировой опыт, делать такую информацию более открытой и прозрачной для участников производственных отношений.

Ни для кого не секрет, что подчиненность системы бухгалтерского учета целям налогообложения зачастую существенно искажает реальную картинку финансово-экономического состояния предприятия. Это также может нанести существенный урон экономическим отношениям всех участников финансовой сделки.

Именно сегодня в целях преодоления кризиса в производственном секторе экономики и повышения конкурентоспособности предприятий на топ-менеджмент компаний возлагается сложная задача по реформированию и диверсификации деятельности коммерческой структуры в целом.

Рассмотрим выбор стратегии развития предприятия. Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.

Антикризисная стратегия должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг. При этом понятия «рост» и «развитие» хотя и взаимосвязаны, но по своему содержанию могут во многом не совпадать. В производственной сфере, почти как в живой природе, развитие предприятия возможно не только при одновременном его росте, но и при неизменном масштабе деятельности, то есть рост сам по себе препятствует развитию. К сведению, к понятию роста в первую очередь относится увеличение размеров предприятия и расширение объема производства (выпуск продукции, величина продаж, численность работников и др.). Развитие же означает качественное изменение и обновление хозяйственной системы на практике, повышение эффективности ее функционирования на основе совершенствования техники, технологии и организации труда во всех структурных подразделениях и улучшения качества выпускаемой продукции.

Выделяют следующие основные концепции развития экономических систем:

· идеальная – в объект предпринимательства по мере научно-технического прогресса вносят необходимые инновации – изменения, обеспечивающие его устойчивость и повышение эффективности работы;

· реальная – частичное реформирование предприятия после появления первых негативных признаков в его финансово-экономическом состоянии;

· радикальная – кардинальные изменения функционирования коммерческих организаций, направленные на их реструктуризацию, способствующую улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности.

Рост размеров производства на предприятии может быть:

· горизонтальным – путем увеличения объема выпуска и продаж одних и тех же товаров на старых и новых рынках (географическая экспансия, поглощение и др.)

· вертикальным – за счет организации или объединения технологически взаимосвязанных производств (приближение к конечному потребителю или к поставщику);

· диверсифицированным – при объединении разнородных производств в один конгломерат.

Рост является составной частью экономического развития (жизненного цикла) предприятия. Он включает в себя периоды становления, роста (подъема), зрелости, спада, стабилизации, реорганизации и др. Рост – это положительная траектория экономической динамики.

В действительности экономический рост и развитие предприятия проявляются не в чистом виде, изолировано, а во взаимном дополнении друг друга в едином процессе простого и расширенного воспроизводства.

В основе ее разработки и практической реализации лежат стратегические управленческие решения:

· ориентированные на будущее и на постоянные изменения во внешней среде и внутри предприятия;

· связанные с привлечением значительных материальных ресурсов, широким использованием интеллектуального потенциала и непрерывно развивающихся технологий;

· имеющие значительную неопределенность, так как должны учитывать неконтролируемые предприятием внешние факторы;

· характеризующиеся гибкостью, способностью к адаптации, к изменяющимся рыночным условиям.

К стратегическим решениям на предприятии относятся:

· выбор местоположения предприятия;

· реконструкция производственных мощностей;

· изменения организационно-правовой формы, структуры производства и управления, форм организации и оплаты труда и др.;

· освоение новых технологий, разработка и выпуск новых видов продукции, выход на новые рынки;

· слияние, поглощение, присоединение и другие формы реорганизации предприятий.

В процессе формирования и принятия долгосрочных решений руководство предприятий учитывает основные стратегические принципы предпринимательства:

· творческий подход – умение предвидеть возможные будущие проблемы;

· инновационность поведения – готовность к непрерывным обновлениям и улучшениям техники, технологии и организации труда, товарной и рыночной политики;

· гибкость и адаптивность – быстрое внесение необходимых изменений в зависимости от меняющихся условий на рынке;

· учет всех сфер деятельности предприятия;

· осознание своих сильных предпринимательских сторон и их развитие;

· практичность и реализуемость стратегии;

· эффективность;

· согласованность с ресурсными возможностями;

· учет внутрифирменных приоритетов и усиление мотивации персонала.

В условиях экономической нестабильности и быстро меняющейся конъюнктуры рынка у каждого предприятия потенциально существуют альтернативные стратегии, среди которых обычно выделяют: стратегию совершенствования деятельности, товарную экспансию – разработку новых или улучшение выпускаемых товаров, инновационную стратегию, а также стратегию, направленную на диверсификацию деятельности, и др.

2.2 Разработка антикризисной политики на российских предприятиях

Кризисный период характеризуется рядом кризисных явлений в экономике, производстве, торговле. В отличие от мирового финансового кризиса, российский кризис имеет другие признаки. Попробуем разобраться, с какой фазой экономического цикла столкнулись российские предприниматели, что представлено в таблице 4 приложения 5.

Кризисный период в организации характеризуется совокупным наложением разных кризисов, причем их набор для каждой компании индивидуален. Наши предприятия, как и наше государство, с момента своего становления и до сегодняшнего дня не раз переживали кризисные периоды. Это позволило им выработать не только механизм диагностики, но и защитный механизм – антикризисное управление. В российских компаниях чаще всего он базируется на стереотипах: узнав, что в стране кризис, руководители и собственники действуют по отработанным шаблонам: сократить персонал, отрезать Интернет, отправить людей в административные отпуска и т.д. При этом, столкнувшись с кризисом 2008 г., они даже не пытались разобраться, насколько эти меры адекватны их ситуации.

Для того чтобы понять и создать собственную антикризисную программу, нужен другой уровень управления организацией, способный выявить наиболее «узкие» места, понять все опасности и риски процессов, происходящих во внутренней и внешней среде. Как это сделали некоторые предприятия, работающие в области производства продуктов питания, почувствовав «большой кризис» еще ранней осенью 2007 г., на основании произошедшего тогда «кратковременного кризиса платежей». Используя накопленный в последние два десятилетия опыт, они достаточно быстро преодолели «кратковременный сбой в финансовом обеспечении управления стратегическими элементами деятельности». При этом произошедший «мини-кризис» заставил некоторых владельцев и руководителей фирм задуматься, что делать дальше.

Кольцова выделяет факторы, которые обуславливают, из-за чего не все предприятия смогли заранее диагностировать проблемы и подготовиться к кризису:

· отсутствие стратегии в деятельности предприятия и ориентация на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

· низкая квалификация и неопытность менеджеров;

· низкий уровень ответственности руководителей предприятия за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Кроме того, обычно ранняя диагностика на основе анализа финансовых и экономических показателей осуществляется специально обученными специалистами – риск-менеджерами, но в настоящее время очень мало предприятий, которые хотя бы целенаправленно на постоянной основе оценивают риски предприятия, не говоря уж о подобных специалистах в штате. Именно поэтому для этих компаний кризис 2008 г. был неожиданностью. А теперь посмотрим, что делали предприятия, чтобы не допустить кризиса или ослабить его последствия:

· проведение ранней диагностики кризисных явлений в деятельности предприятия;

· срочность реагирования на кризисные явления;

· адекватность реагирования компании на степень реальной угрозы его финансовому равновесию;

· полную реализацию внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния.

Но главное требование к успешному выходу предприятия из кризиса – мобильность компании при принятии управленческих решений и скорость внедрения изменений в ней. При этом любые нововведения, внедряемые в организации, в первую очередь зависят от готовности персонала к постоянным инновациям. То есть в период кризиса работники в организации становятся ключевым инструментом изменений, и поэтому снижать издержки на персонал, конечно, необходимо, но делать это нужно, разрабатывая другие схемы в оплате труда. В этих схемах следует завязывать выплаты работнику на прибыли компании, например, использовать хорошо зарекомендовавшие себя системы KRI и KPI (ключевые показатели эффективности работника): они наглядно демонстрируют результаты работы и при условии связи этих данных с оплатой труда мотивируют сотрудников на достижение поставленной цели, а у последних развивается коммерческое мышление. Но, к сожалению, нужно констатировать факт: кризис управления выявил, что система планирования целевых показателей и оценки их результата часто не внедрена или внедрена неполноценно, без ее привязки к BPI (ключевые бизнес-показатели организации). Позитивный результат работы этой составляющей управления хорошо виден на примере компаний, которые стали работать над «мотивацией» коллектива.

Существует еще один вопрос – это сокращение персонала. Сегодня его радикальное решение может сэкономить деньги, но завтра, возможно, приведет к большим проблемам. При этом увольнения, как бы ни были болезненны, для многих компаний неизбежны. При этом увольняют сотрудников, не нацеленных на собственное развитие, если они в своей работе используют только старые, ранее накопленные знания и навыки и к тому же не стремятся к повышению производительности труда за счет постоянного самосовершенствования. Проводя любое изменение, необходимо учитывать, что не все работники в компании – «офисный планктон», от которого необходимо избавится, чтобы выжить. При этом не стоит избавляться от сотрудников, способных брать самые лучшие, самые передовые знания в области управления и производства, продвигать инновации. Только такой подход к мотивации и увольнению сотрудников позволяет иметь инновационный менеджмент, основа которого – развивающийся персонал.

И в заключение надо отметить, что на рынке труда много звезд, но, как показывает практика, даже если мы соберем их вместе, но не достигнем в необходимый срок запланированной цели, время одиночек прошло. Цели достигает коллектив, и чтобы его создать, необходимо затратить огромное количество ресурсов (времени, денег и т.д.).

Приведем пример деятельности предприятия ООО «Доминус». В качестве предложений по совершенствованию антикризисного управления был разработан комплект документов, в состав которого вошли:

· план мероприятий по развитию антикризисного управления ООО «Доминус» на 2010год;

· положение о комиссии по антикризисному управлению;

· положение о финансовом контроллинге;

· положение о системе автоматизации в финансовом контроллинге;

· добавление функций антикризисного управления исполнительному директору;

· создание комиссии по антикризисному управлению и отдела автоматизированной системы.

Данные предложения позволят повысить эффективность процесса антикризисного управления ООО «Доминус», а именно: обеспечить контроль над затратами, увеличить прибыль, усилить финансовую устойчивость предприятия, качественно улучшить процесс антикризисного управления.

Подводя итоги второго раздела, можно выяснить, что многие предприятия России находятся в той или иной стадии кризисного финансового состояния. Это в первую очередь связано с тем, что экономика страны пока еще только выходит из системного экономического кризиса. В любой организации есть опасность появления кризисной ситуации, даже когда кризис близко не наблюдается, поскольку деятельность организации (в производственной, финансовой, инвестиционной сферах) всегда связана с рисками (предпринимательскими, финансовыми, процентными, экономическими и т.п.). Исходя из этого, проявление кризисных ситуаций в организации требует принятия руководством (собственниками) радикальных мер, чтобы сохранить себя в рынке, так как в противном случае организацию ждет ликвидация.

Заключение

В настоящее время большинство отечественных предприятий испытывают финансовые затруднения, связанные как с внешними общегосударственными проблемами (нестабильность политической ситуации, несовершенство законодательной базы, неплатежи, спад производства), так и с внутренними проблемами – неэффективный маркетинг, неэффективное использование средств, неэффективный производственный менеджмент, несбалансированность финансовых потоков. Совокупность перечисленных факторов вызывает необходимость постоянной диагностики финансового положения предприятия с целью ранней диагностики кризисного развития предприятия и выработки защитных механизмов антикризисного управления зависимости от выявленных факторов и силы их воздействия.

Антикризисное управление – это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению, т.е. сущность антикризисного управления заключается в комплексе мероприятий по прогнозированию, выявлению, предупреждению и устранению кризисных явлений на предприятии.

антикризисное управление имеет своей целью устранение возможности банкротства предприятия. В России процедуры банкротства регламентируются Федеральным законом Российской Федерации от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ. "О несостоятельности (банкротстве)"

Антикризисное управление базируется на принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного: принцип ранней диагностики кризисов на предприятии; срочности реагирования на кризисные явления, адекватности реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию, полной реализации внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В антикризисном управлении выделяют следующие функции: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций, минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.

Системный кризис в нашей стране поставил производственные предприятия в крайне тяжелое положение: неуклонное повышение цен на энергоносители, высокие налоги, дорогие кредиты (а зачастую и невозможность взять кредит) и недостаток финансовых ресурсов парализовали деятельность большинства из них. В курсовой работе был проведен анализ деятельности российских предприятий в условиях экономического кризиса. По результатам анализа было выявлено, что на сегодняшний день в России более 67 % промышленных предприятий убыточны.

А также выявлено, что в условиях экономической нестабильности и быстро меняющейся конъюнктуры рынка у каждого предприятия потенциально существуют альтернативные стратегии, среди которых обычно выделяют: стратегию совершенствования деятельности, товарную экспансию – разработку новых или улучшение выпускаемых товаров, инновационную стратегию, а также стратегию, направленную на диверсификацию деятельности, и др.

Библиографический список

1. Авдашева С. Спрос на сертификацию. Теория и данные о модернизации российских предприятий // Вопросы экономики. 2009. №11. 136-149 с.

2. Антикризисное управление в муниципальных образованиях: Учебно-методическое пособие. М.: РИЦ «Муниципальная власть», 2006. 310с.

3. Балдин К.В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень: учебное пособие. М.: Дашков и К о, 2008. 280 с.

4. Горемыкин В. А. Реструктуризация предприятий: антикризисные направления развития // Справочник экономиста. 2009. № 11 (77). 129-136с.

5. Гражданский кодекс Российской Федерации ч. 1 от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ, ч. 2 от 26 января 1996 г. № 14-ФЗ, ч. 3 от 26 ноября 2001 г. № 146-ФЗ.

6. Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент. Учебник. М.: Тандем, ЭКМОС, 2000. 292 с.

7. Гуськова И. В., Егоршин А. П., Краснов М. А. Исследование факторов кризиса на предприятиях России // Экономика и управление. 2009. № 9 (47). 13-20 с.

8. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: учебник – 3-е издание, исп. и доп. М.: Омега-Л, 2007. 356 с.

9. Институт современного развития. Экономический кризис в России: экспертный взгляд // Вопросы экономики. 2009. № 4. 4-30 с.

10. Кован С.Е. Теория антикризисного управления предприятием. Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2009. 160 с.

11. Кожевников Н. Н. Основы антикризисного управления предприятием. – Изд. 3-е. М.: Академия, 2008. 496 с.

12. Кольцова Л. Антикризисное управление в современных условиях// Справочник экономиста. 2009. № 3 (69). 48-53 с.

13. Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебник.- 2-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА - М, 2009. 620 с.

14. Кудрин А., Мировой финансовый кризис и его влияние на Россию // Вопросы экономики. 2009. №1. 9-27 с.

15. Ольсевич Ю. Психологические аспекты современного экономического кризиса // Вопросы экономки. 2009. № 3. 39-53 с.

16. Оценка антикризисных мер по поддержке реального сектора российской экономики (доклад ГУ – ВШЭ и МАЦ) // Вопросы экономики. 2009. № 5. 21-46 c.

17. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент: учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. 223 с.

18. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Минск: Новое знание, 2007. 680 с.

19. Телюкина М.В. Конкурсное право. Теория и практика несостоятельности (банкротства). М.: Дело, 2002. 105 с.

20. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление. М.: ПРИОР, 2002. 288 с.

22. Шумпетер Й. Теория экономического развития. М.: Прогресс, 1982. 454 с.

23. Эммануэль И. В. Реструктуризация компании в условиях кризиса// Экономика и управление. 2009. № 3 (43). 70-73 с.

Приложение 1

Факторы, приводящие к кризису предприятий.

Таблица 1

Внешние факторы	Внутренние факторы
Социально-экономические факторы · снижение темпов экономического роста · рост цен и уровня инфляции · нестабильность налоговой системы · нестабильность кредитной и финансовой политики · снижение реальных доходов населения · рост уровня безработицы и снижения занятости · плохая поддержка товаропроизводителей	Управленческие факторы · низкий уровень стратегического управления; · высокий уровень коммерческого риска · недостаточное знание конъюнктуры рынка · неэффективный финансовый менеджмент · плохое управление издержками и законами · отсутствие гибкости в управлении производством · некачественная система бухучета и управленческого учета · нерациональная возрастная и квалификационная структура персонала
Политические факторы · политическая нестабильность в стране · плохая координация органов власти в регионах · стихийные бедствия и крупные аварии · ухудшение криминогенной ситуации · нечеткое антикризисное и антимонопольное законодательство · бюрократия и коррупция в органах власти	Рыночные факторы · низкая конкурентоспособность · зависимость от ограниченного круга партнеров · нечеткий выбор рыночной ниши · проблемы с ростом объёмов продаж · плохой маркетинг и продвижение продуктов
Отраслевые факторы · интенсификация отраслевой конкуренции · снижение емкости внутреннего рынка · усиление монополизма на рынке · нестабильность валютного рынка · рост предложения товаров-аналогов · необоснованная диверсификация производства · плохая кооперация и специализация предприятий	Производственные факторы · низкая производительность труда · устаревшие и изношенные основные фонды · низкое качество продукции по сравнению с зарубежными аналогами · высокие энергетические и материальные затраты на единицу продукции · устаревшая технология производства

Приложение 2

Региональные факторы, приводящие к кризису российских предприятий.

Рисунок 1

Приложение 3

Классификация проблем, решаемых в рамках антикризисного управления

Таблица 2

По стадии развития кризиса	По технологиям управления	По направлениям применяемых антикризисных мер	По применяемому инструментарию
· распознавание кризисной ситуации; · предотвращение кризиса; · обеспечение жизнедеятельности в кризисной ситуации; · обеспечение выхода из кризиса; · ликвидация последствий кризиса.	· поиск информации (обеспечение ее достоверности); · разработка вариантов и моделей поведения организации; · анализ и оценка кризисной ситуации (тип, глубина, последствия); · разработка антикризисных управленческих решений.	· методологические; · финансово-экономические; · организационные; · правовые; · социально-психологические; · конфликтологические	· маркетинг (в условиях неопределенности и ограниченности ресурсов); · санация и реструктуризация кризисной организации; · антикризисная инвестиционная, инновационная политика; · селекция (отбор) персонала; · управление конфликтами.

Приложение 4

Формы антикризисного управления

Таблица 3

1. Антикризисное управление в период стабильного развития , являющееся инструментом текущего управления. Целью данной формы управления является мониторинг и анализ отклонений от намеченного развития предприятия, ранняя идентификация возможности возникновения кризисных ситуаций, а также анализ влияющих на предприятие факторов. Антикризисные методы, используемые руководством на данном этапе, будут направлены на повышение стабильности предприятия и эффективности работы. Их можно разделить на две части: · методы, используемые для повышения эффективности производства и реализации продукции, а также управления предприятием · методы диагностики состояния предприятия и анализа отклонений.

2. Управление в период нестабильности производства охватывает управление в условно стабильном и нестабильном состоянии. Если первый тип управления характеризуется небольшим спадом производства, падением доходности, то второй тип – управлением в условиях убыточности. Основная цель – возврат предприятия к стабильному состоянию. Руководство использует методы стабилизации, уменьшения издержек, методы по стимулированию персонала предприятия.

3.Управление в период кризисного состояния – управление предприятием в условиях неплатежеспособности. Это является основным отличием от управления в период нестабильности. Основная цель (если это необходимо и возможно) – не допустить банкротства.

4.Управление в условиях процедур банкротства является, по сути, исполнением процедур банкротства и проводится назначаемым (внешним либо конкурсным) управляющим.

Приложение 5

Признаки финансового кризиса России.

Таблица 4

Вид фазы экономического цикла	Признаки кризиса	Характеристики кризиса
				Длительность	Скорость развития
Финансовый кризис	Дебиторская задолженность, неплатежи	Охватил почти всю Россию	Затронул все (как коммерческие, так и государственные) компании	В 2009 г. по прогнозам ожидается дезинвестиция.	В начале 2009 г. наблюдаются признаки рецессии
	Отсутствие оборотных средств
Кризис производства (перепроизводства)	Падение производства, а для компаний-экспортеров проявился в снижении стоимости товара	Охватил почти всю Россию	Затронул только предприятия, работающие в зоне «алый океан». Так, в ноябре 2008 г. спад охватил все сектора экономики – не только промышленность, но и сельское хозяйство, транспорт, инвестиции, внутреннюю и внешнюю торговлю.	Сокращение промышленного производства продолжается уже 5 месяцев, инвестиций – 6 месяцев, продукции транспорта – 8 месяцев (на начало 2009 г.)	Сокращение реального выпуска за последние 3 месяца 2008 г. составляет 3,2 %. При сохранении среднегодовых темпов спада, наблюдавшихся в сентябре-ноябре 2008г., это означает сокращение выпуска в расчете на год на 17,5%. Лидером по темпам спада среди крупнейших секторов экономики является экспорт. Его сокращение за последние 3 месяца 2008 г. составило 8,9 % (41,5 % в годовом измерении)
	Снижение потребления товаров		Охватил отдельные слои населения (в основном средний класс)
Кризис управления	Низкая эффективность управления	Охватил почти всю Россию	Почти все российские компании	Непродолжителен, особенно при условии угрозы банкротства	Пока еще стадия депрессии у отдельных предприятий, но уже наметился обратный процесс – оживление
	«Усталость металла» у владельцев/управленцев		Руководители в организациях, которые основали свой бизнес 15-20 лет назад
Кризис человеческих ресурсов	Низкая производительность труда по сравнению с 1990-ми гг.	Снижение производительности труда произошло на всей территории РФ	Период экономического благополучия затронул все слои трудоспособного населения и привел к падению производительности труда	Велика зависимость от кризиса управления, она протекает в одном временном промежутке	Обратная сторона сокращения персонала – рост производительности труда и снижение размера заработных плат
	Экономически необоснованный размер заработных плат	Характерен для крупных промышленных центров	Охватил отдельные слои населения (в основном средний класс и высококвалифицированных рабочих)	С началом финансового кризиса начался обратный этап – сокращение заработных плат

Приложение 6

Основные направления реформирования предприятий.

Таблица 5

Направлений реформирования	Выгоды предприятия в результате реформирования
Передача независимому регистратору ведения реестра акционеров (для АО)	Повышение инвестиционной привлекательности за счет уменьшения риска недобросовестных действий руководства (реализация прав акционеров в управлении деятельность АО в соответствии со степенью их участия в его капитале)
Пересмотр устава предприятия (для хозяйственных обществ) и уточнение взаимодействия с руководителем	Ограничение возможности злоупотреблений и недобросовестных действий руководителей, усиление их ответственности перед участниками (учредителями) и заинтересованности в результатах деятельности предприятия и повышение качества управленческих решений
Реализация прав собственности на землю	Повышение инвестиционной привлекательности предприятия за счет полноценной реализации прав собственности и весь имущественный комплекс, что обеспечивает правовую независимость и стабильность деятельности
Инвентаризация имущества и осуществление реструктуризации имущественного комплекса предприятия	Снижение непроизводительных затрат, оптимальное использование имущества предприятия
Рыночная оценка активов предприятия	Реализация возможности увеличения уставного капитала предприятия, что обеспечивает повышение уровня минимальной гарантии возможных требований кредиторов и обретение за счет этого большей активности в отношении с контрагентами
Разработка конкретной программ по ликвидации задолженности по оплате труда	Восстановление стимулирующей роли заработной платы и улучшение социально-психологического климата на предприятии – решающих факторов повышения производительности труда
Анализ положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления предприятием	Выявление ключевых внутренних и внешних проблем предприятия и оптимальных путей решения
Выработка стратегии развития предприятия	Выявление среднесрочных и долгосрочных ориентиров развития предприятия, достижение которых обеспечит предприятию максимальный эффект от его экономической деятельности в перспективе
Подготовка и переподготовка кадров	Соответствие квалификации персонала современным требованиям – ключевого фактора стабильности экономического положения предприятия и его долгосрочного процесса
Оформление паспорта предприятия	Возможность всесторонней оценки потенциала предприятия всеми внешними существующими и потенциальными партнерами, прежде всего – инвесторами, что обеспечит стабильность хозяйственных связей и сокращение сроков получения заемных средств и кредитов

Глупость - это многократное повторение одних и тех же действий с надеждой получить другой результат.

Большинство российских компаний начиная с октября - ноября 2008 г. вдруг почувствовали, что окружающая среда стала для их бизнеса значительно более угрожающей, чем это было до последнего времени. Конец 2008 г. ознаменовался мировым экономическим кризисом, который затронул Россию наравне с другими странами. Многие делают даже попытки сравнить возникшую сегодня в стране ситуацию с дефолтом 1998 г.

Конечно, определенные антикризисные меры предпринимаются на уровне федерального правительства и региональных властей, но это не снимает с повестки дня необходимость разработки антикризисной программы для каждой отдельно взятой организации. Самый главный вопрос для руководства большинства компаний: что же надо делать в сложившихся условиях?

В 2004 г. я проводил семинар по антикризисному управлению для компании "Юганскнефтегаз". Организация в тот момент являлась самым дорогим активом компании "ЮКОС". Этот семинар проходил за несколько дней до залогового аукциона, на котором "Юганскнефтегаз" должны были продать в счет долгов "ЮКОСа" федеральному бюджету. Предполагалось, что после аукциона произойдет смена собственника компании.

В этот кризисный для коллектива и для производственной деятельности предприятия момент высшее руководство проявило высокую ответственность за будущее компании. Хотя никто из команды топ-менеджеров не был уверен в сохранении своей должности в руководстве при новом собственнике, тем не менее не было никаких следов пассивности. Это дало возможность за короткое время проделать огромный объем работы. Семинар позволил точнее определить наиболее важные текущие проблемы компании и стратегию первоочередных действий в сложившихся условиях.

К сожалению, сегодня, оказавшись в условиях кризиса, руководители многих российских компаний не чувствуют такой ответственности перед своими сотрудниками и часто занимают выжидательную позицию, не предпринимая активных действий по выработке стратегии антикризисного управления, адекватной изменившимся обстоятельствам.

В конце XX в. самой серьезной бедой для российской экономики была низкая управленческая квалификация руководителей. Учитывая, что уже заканчивается первое десятилетие XXI в., можно было бы предположить, что менеджмент в России сделал шаг вперед в сравнении с тем, что было 10 - 20 лет назад. Но, к сожалению, это не так. Знакомство с действиями руководства многих российских компаний в условиях сегодняшнего кризиса показывает, что новых тенденций за последние годы не появилось. Антикризисные действия руководства большинства российских компаний сводятся к достаточно ограниченному набору: сокращение расходов (финансовое оздоровление), реструктуризация, оптимизация численности персонала, отказ от большинства проектов, связанных с развитием бизнеса, выжидательная позиция.

Мне довелось работать с десятками компаний, стремившихся преодолеть кризисные явления в собственном развитии. Это были компании, работавшие в самых разных отраслях экономики и имевшие собственную специфику. Однако те первоочередные внутренние проблемы, которые затрудняли преодоление компаниями кризисных явлений в их функционировании, от этого сильно не зависели. Главным образом эти проблемы состоят в следующем:

Неудовлетворительное качество управления;

Недостаточная слаженность в работе управленческой команды;

Отсутствие у руководства предприятий четкой стратегии действий;

Недостаток поддержки действий руководства со стороны трудового коллектива.

Неудовлетворительное качество управления

Руководство большинства российских компаний не имеет привычки анализировать собственную управленческую деятельность. В условиях кризиса эта привычка могла бы оказаться весьма полезной. Формирование антикризисной программы в отрыве от анализа управленческой практики невозможно. Неэффективное управление и сегодня является одной из наиболее распространенных внутренних причин, мешающих российским предприятиям в преодолении кризиса. И если до последнего времени сложившаяся в организации практика управления давала более или менее удовлетворительные результаты, то в изменившихся условиях ее несовершенство становится очевидным.

Пример краха антикризисной программы, не включающей шагов, направленных на повышение качества управления, дает завод имени И.А. Лихачева (АМО ЗИЛ). Вывести это предприятие из кризиса взялось Правительство Москвы. Комплексная антикризисная программа включала развитие маркетинговой службы предприятия; совершенствование деятельности подразделений, занимающихся международными связями, для расширения сбыта продукции за рубежом; расширение в Москве системы сервисного обслуживания автомобильной техники, выпускаемой АМО ЗИЛ; совершенствование ассортимента и наращивание объемов конкурентоспособных товаров народного потребления. Кроме того, в соответствии с антикризисным бизнес-планом было предусмотрено увеличение выпуска конкурентоспособной продукции, отвечающей современным потребностям городского хозяйства; снижение издержек; реструктуризация производственных мощностей; привлечение дополнительных денежных средств от продажи и сдачи в аренду высвобождаемых объектов недвижимости и земельных участков. Не было предусмотрено лишь одного - повышения качества управленческой деятельности. Результат - провал антикризисной программы.

Низкое качество управления для большинства предприятий проявляется достаточно единообразно:

Нет четкости в определении целей, миссии, ценностей организации;

Несогласованность в работе подразделений;

Много лишней документации, бюрократизация процесса управления;

Нерациональное использование имеющихся ресурсов;

Ошибки в реализации функций контроля (чрезмерный или ослабленный контроль);

Большой объем "текучки", не дающей возможности для анализа ситуации и для работы на перспективу;

Дублирование в принятии решений.

Недостаток слаженности в работе управленческой команды

Преодоление кризиса требует сплоченной и эффективной работы управленческой команды. Трудности на пути преодоления кризиса зависят не только от неблагоприятного воздействия внешних факторов, но и от низкой дееспособности руководства компании. Когда сравниваешь ситуацию на разных предприятиях, в разных компаниях, поражаешься тому, как похожи причины, приводящие к потере слаженности в работе управленческой команды. Обычно это следующие причины:

Отсутствие сильного лидера, способного объединить и повести за собой управленческую команду;

Различия в системе приоритетов и в ключевых ценностях между членами управленческой команды;

Плохая информированность членов управленческой команды по ключевым вопросам, связанным с деятельностью компании;

Сложившаяся в управленческой команде культура отношений не побуждает ее членов оказывать помощь друг другу;

Расхождение в оценках ситуации и путей выхода из кризиса;

Расхождение в интересах между членами управленческой команды;

Отсутствие общей программы действий.

Отсутствие у руководства предприятий

четкой стратегии действий

Пассивность многих компаний в условиях кризиса вовсе не означает ледяного спокойствия перед лицом надвигающейся бури. Совсем наоборот: обстановка в большинстве случаев достаточно нервозная. Пассивность же в первую очередь объясняется отсутствием понимания того, что следует делать в сложившихся условиях. Можно назвать еще несколько наиболее типичных причин этого:

Недостаточная уверенность в точности своей оценки сложившейся ситуации;

Расхождения в понимании конечной цели между членами управленческой команды;

Отсутствие единой программы действий;

Недостаток объективной информации;

Недостаток информации о состоянии предприятия и рынка;

Неготовность большинства руководителей отказаться от привычной модели управления в изменившихся условиях.

Недостаток поддержки действий руководства

со стороны трудового коллектива

Невозможно выстраивать какую-либо программу действий без учета поведения сотрудников компании в условиях разразившегося кризиса. Недостаток поддержки действий руководства со стороны работников организации существенно затрудняет успешную реализацию антикризисной стратегии.

Среди основных причин, способствующих ослаблению этой поддержки, чаще всего выступают:

Неуверенность сотрудников компании в завтрашнем дне, страх потери работы;

Ухудшение имиджа руководства в глазах персонала организации;

Отсутствие у персонала заинтересованности в достижении поставленных руководством целей;

Непонимание работниками сущности мероприятий, поставленных задач;

Негативный прошлый опыт;

Углубление социальной напряженности внутри предприятия;

Руководство своевременно не доводит до работников информации, которая в условиях кризиса интересует людей в первую очередь.

Эффективный информационный обмен между руководством и сотрудниками компании особенно важен в период запуска антикризисной программы, когда безудержное распространение слухов может свести на нет все усилия. Необходимо, чтобы информация, доводимая до сотрудников, была понятна и многократно повторялась для лучшего усвоения. Например, руководство ОАО "Волгоградский тракторный завод", реализуя антикризисную программу для своего предприятия, особое внимание уделило разработке и внедрению комплекса мероприятий по доведению всей необходимой информации до каждого рабочего места. При этом особое значение придавалось тому, чтобы вовлечь в реализацию программы как можно больше таких людей, которые "болеют" за предприятие и чувствуют свою ответственность за его будущее.

Примеры успешных действий в условиях кризиса

Есть ли смысл в знакомстве с тем, как смогли выйти из кризиса другие компании, может ли знакомство с чужим опытом управления в условиях кризиса помочь вам в решении собственных проблем? Практика управления дает на этот вопрос положительный ответ. Дело в том, что взрослые люди, как показывают исследования психологов, осваивая новые формы и модели поведения, а именно это потребуется для успешного выхода из кризиса, в значительной степени опираются на подражание. При этом следует помнить, что как на бытовом уровне, так и в бизнесе обучение на чужом примере полезно лишь тогда, когда чужой опыт используется критично, с учетом его соответствия тем условиям, в которых действует ваша компания. Для меня особый интерес представляют действия зарубежных компаний, работающих в России, в условиях кризиса. Так, управляющий директор компании "Toyota Россия" Питер Энгель в интервью, которое он дал 9 декабря, сообщил о шагах, которые предпринимает компания в условиях кризиса. Создается специальная комиссия для решения проблем, возникающих в условиях кризиса. Другой шаг, который компания считает особенно важным в условиях кризиса, - это концентрация на обучении персонала. Это делается для того, чтобы оптимизировать бизнес-процессы (до чего в "спокойные" времена не доходили руки) и наилучшим образом использовать ресурсы.

Хороший пример энергичных действий в условиях кризиса дает сеть супермаркетов Food Lion. Компания внезапно оказалась в центре общественного внимания, когда репортер корпорации ABC TV в прайм-тайм обвинил ее в том, что она продавала испорченное мясо. В результате акции компании упали почти вдвое. Но Food Lion отреагировала быстро: предложила массовые экскурсии по своим складам, сделала большие окна в зонах подготовки мяса, улучшила освещение, одела своих сотрудников в новую униформу, расширила обучение персонала и предложила значительные скидки, чтобы вернуть покупателей в свои магазины. В итоге компания получила от Управления по контролю за качеством пищевых продуктов, медикаментов и косметических средств оценку "отлично", и в тех местах, где раньше у нее были прочные позиции, объем продаж скоро вернулся к обычному уровню.

Шесть стадий кризисного управления

Как бы ни различались причины кризисов и условия, в которых они разворачиваются, действия менеджмента, направленные на вывод своей компании из кризиса, всегда подчиняются определенной логике.

Выделяют шесть стадий кризисного управления.

Стадия 1: попытка предотвращения кризиса. На этой стадии следует составить список факторов, способных негативно повлиять на бизнес, возможные негативные последствия и цену необходимых превентивных действий. Это может быть и создание кризисного центра или специальной группы, это может быть сценарий действий в условиях кризиса и др.

Стадия 2: подготовка к управлению в условиях кризиса. На этой стадии менеджмент начинает разрабатывать планы действий с учетом возможных рисков и многообразия нежелательных последствий кризиса.

Стадия 3: анализ ситуации. При этом самым трудным является верная оценка кризисной ситуации. Ошибки здесь возможны как из-за неверной интерпретации факторов, вызвавших кризис, так и из-за игнорирования серьезных угроз, исходящих от внешней среды. Собирая информацию о кризисе, большинство руководителей опирается на оценки работников своей компании. На этой стадии имеет смысл привлечь внешнего специалиста. Это потребует определенных затрат, но они оправдают себя, ибо неграмотный анализ может привести к неверным действиям и неоправданным потерям.

Стадия 4: сдерживание кризиса. Главное на этом этапе - установление очередности действий по выводу компании из кризиса. Проблема часто состоит в трудности выделения наиболее важной информации и четких критериев для оценки ситуации.

Стадия 5: разрешение кризиса. Здесь главное - быстрота действий. Даже если вы на правильном пути, вас задавят, если вы остановитесь или замешкаетесь. Оценив ситуацию и определив необходимые шаги, следует действовать без промедления.

Стадия 6: преодоление последствий кризиса. На этой стадии компания определяет меры по возмещению потерь, которые она понесла за время кризиса, или по восстановлению утраченных позиций.

Менеджмент любой организации, стремящейся вырваться из цепких лап кризиса, должен ясно представлять логику своих действий. Каждую из шести перечисленных выше стадий руководители должны наполнить конкретными действиями, учитывающими и специфику ситуации, и особенности бизнеса, и квалификацию ключевых участников процесса антикризисного управления. Здесь важно не терять время на поиски виноватых, а как можно быстрее оценить многообразие и глубину проблем, подлежащих решению. По этому поводу Джим Коллинз заявил: "Производите вскрытие, не устанавливая, кто виноват в смерти... Если команда подобрана правильно, нет нужды искать виноватых в ущерб возможности что-то понять и извлечь необходимые уроки".

Что такое кризис? Это в первую очередь драматическое развитие как внешней, так и внутренней ситуации, когда использовавшиеся до последнего времени методы управления становятся неэффективными, а иногда и вредными. Для выживания в условиях кризиса нужен особый психологический настрой управленческой команды и коллектива предприятия в целом. Паника, склока, недоверие, неуверенность в завтрашнем дне - плохая опора для решительных действий, необходимых для выживания.

Конечно, готовых рецептов не существует. Проблема в том, что руководство компании часто не знает ответов на новые вопросы и не имеет возможности опереться на собственный опыт. Имеющийся опыт, накопленный абсолютно в иных (более спокойных, стабильных, в отсутствие сегодняшних угроз) условиях не только не облегчает, но иногда и затрудняет выход из кризиса.

Сегодня можно слышать утверждения, что наша страна лучше других может справиться с кризисом, так как за последние годы были накоплены значительные золотовалютные запасы, которые способны выступить в качестве подушки безопасности для нашей экономики. Но мне кажется, причина нашей более высокой готовности к преодолению кризиса совсем в другом. Дело в том, что никакая другая страна в мире не имеет такого опыта выживания предприятий в условиях рухнувшей экономики, который получили мы в конце XX и начале XXI в. Выжили тогда не все. Но те, кто выжил, проявили чудеса стойкости и способности приспосабливаться к новым условиям. Способность быстро учиться и делать выводы из допущенных ранее ошибок должна стать ключевой компетенцией для руководителей в условиях кризиса, переживаемого их компаниями.

Успех не приходит сам, необходимы целеустремленные, энергичные действия руководства, основанные на тщательном анализе сложившейся обстановки. В этой связи вспоминается где-то мною прочитанная история о группе военнослужащих, заблудившихся в Альпах. К счастью, у одного из них оказалась карта, что и помогло в итоге всем спастись. Но, как выяснилось позже, это была карта не Альп, а другой местности, других гор. Конечно, военнослужащим должна была бы помешать ошибочная оценка ситуации - это ведь была не та карта. Однако помогло то, что группа без промедления приступила к реализации конкретной стратегии, объединив общие усилия для достижения поставленной цели.

Вывод простой - если ваша компания в условиях кризиса не располагает достаточной информацией для выработки тщательно продуманной антикризисной программы, начните как можно быстрее реализовать хотя бы какой-то план. Промедление, нерешительность, отсутствие действий смерти подобно.

В проекте Hardiness, который был выполнен International Committee for the Study of Victimization, изучались люди, которые испытали тяжелые жизненные травмы - больные раком, военнопленные, побывавшие в авариях и так далее - и выжили. Было установлено, что этих людей можно разделить на три категории: тех, кого трагическое событие ввергло в депрессию; тех, кто смог вернуться к нормальной жизни; и тех, для кого пережитое стало отправной точкой формирования характера, сделало их сильнее. Компании, успешно преодолевшие неблагоприятные обстоятельства и ставшие позже лидерами в своем бизнесе, похожи на людей, которые относятся к третьей категории.

Широко распространено мнение, что каждый кризис - это не только угроза существованию компании, но и новые возможности для будущего ее процветания. Любой кризис, тем более глобальный, чреват не только широким набором рисков, но часто и не менее широким набором возможностей. Очень важно не только нейтрализовать угрозы, но и выявлять и развивать основы будущего успеха.

Дело за малым: понять, что именно вашей компании следует делать в сложившихся условиях, разработать свою антикризисную стратегию и решительно претворять эту стратегию в жизнь.

 

Возможно, будет полезно почитать:

• Обучение основам бюджетного управления ;
• Придумай шуточное название к иллюстрации ;
• X5 Retail Group купит супермаркеты «О'кей Что случилось в окее ;
• Пять способов убедить суд принять ее в качестве доказательства ;
• Принципы, функции и методы деятельности социального работника в пенитенциарных учреждениях ;
• Внешнеторговая бартерная сделка ;
• Когда прекращается трудовой договор ;
• Оптимизация логистических процессов на предприятии ОАО 'БНС Груп' ;