Strategia de formare a unei echipe de conducere prin exemplu. Perspective pentru formarea echipelor de conducere pe baza principiului echipei. Tipuri de roluri într-o echipă Belbin

Probleme tipice ale echipei de conducere și impactul negativ al acestora asupra activităților organizației OJSC CB "SDM-Bank"

Astăzi, fiecare persoană care lucrează în organizația SDM-Bank joacă multe roluri. Când lucrăm împreună, sunt identificate cele mai presante probleme ale echipei și devine posibilă realizarea unei noi stări de echilibru, care să stabilească un nivel mai ridicat de participare personală și un climat general de echipă.

În același timp, 80% din succesul în implementarea sarcinilor se datorează muncii bine coordonate a echipei de management, care, la rândul său, este asigurată de distribuirea corectă a rolurilor între participanți. Orice manager ar trebui să fie conștient de faptul că există nu numai roluri „tehnice”, ci și roluri „psihologice” pe care unul sau mai mulți membri ai echipei le pot juca.

În termeni generali, structura problemelor SDM-Bank poate fi exprimată după cum urmează:

Figura: 2

Repere sparte.

Lipsa unei poziții convenite. Membrii echipei de conducere a SDM-Bank, având o viziune comună a sarcinilor cu care se confruntă compania, nu au întotdeauna o părere comună despre cum să transpună această viziune în realitate. În plus, membrii echipei de conducere adesea nu pot fi de acord între ei cu privire la modul de evaluare a performanței companiei și a departamentelor sale, care funcționează cel mai bine și cum să recompensăm angajații pentru realizări speciale.

Lipsa unei înțelegeri profunde. Chiar dacă membrii echipei SDM-Bank ajung la un acord cu privire la planuri, acțiunile lor ulterioare nu corespund întotdeauna cu deciziile luate. Aceasta reflectă obiceiul liderilor, atunci când iau decizii, de a nu intra în detalii și de a nu analiza motivele acestor decizii.

Lipsa concentrării asupra obiectivelor strategice. Fără a adera la direcția generală, echipa de conducere își petrece cea mai mare parte a timpului în activități de zi cu zi și măsuri de stingere a incendiilor, mai degrabă decât în \u200b\u200bidentificarea sarcinilor și a muncii pe care numai ei o pot face.

Comunicare ineficientă.

Lipsa dialogului. Adesea, conversațiile îndelungate nu garantează că membrii echipei SDM Bank vor putea ajunge la un acord, întrucât nu împărtășesc informații importante între ei, nu exprimă observații critice și sunt de acord cu strategii dubioase doar pentru că se tem de o „ripostă”. Toate acestea sporesc iritarea reciprocă și dau naștere la multe probleme ascunse, mai ales dacă membrii echipei SDM-Bank nu se cunosc bine și, prin urmare, nu există încredere între ei sau există conflicte între diviziile individuale ale companiei.

Comportament non-constructiv. Neștiind să conduc dialog deschis, echipa SDM-Bank de multe ori nu beneficiază de diversitatea perspectivelor și experiențelor colegilor lor, ca urmare capacitatea lor de a lucra creativ și de a se adapta la schimbările de pe piață este redusă. Drept urmare, apare o situație conflictuală, lupte reciproce, chiar și în echipa managerilor de top. În mod firesc, acest comportament generează teamă și dorința de a se apăra și, dacă membrii individuali ai echipei se transformă în țapi ispășitori, atunci problemele deja acute sunt doar exacerbate.

Nu se actualizează.

Nemulțumirea personală. Mulți membri ai echipei de conducere SDM-Bank, în ciuda creșterii cu succes în carieră și a poziției de invidiat, sunt oameni dezamăgiți: munca lor de astăzi nu mai necesită mult stres de la ei și, prin urmare, nu îi surprinde complet. Atât individual, cât și ca echipă, managerii de vârf preferă să nu se adâncească în esența problemelor și să nu se împovăreze cu noi informații și experiență, adică încearcă să evite tot ce le-ar putea tulbura pacea. Drept urmare, acești manageri de top se plictisesc de-a dreptul și productivitatea lor scade. Acesta este modul în care, până de curând, o echipă puternică poate pierde în fața ochilor noștri capacitatea de a-i energiza pe ceilalți și de a se adapta schimbărilor.

Izolare. De regulă, echipa de management a SDM-Bank nu acordă atenția cuvenită informațiilor provenite din exterior - de la alte organizații sau industrii, deși aceste informații, dacă sunt prelucrate la timp, pot afecta deciziile strategice și organizaționale cheie. Mai mult, membrii echipei rareori au timp să analizeze informațiile și să evalueze implicațiile acestora pentru viitorul companiei. Fără a stabili procesul de colectare și analiză a informațiilor, echipa SDM-Bank nu va putea identifica domenii strategice importante ale activităților sale.

Lipsa abilităților individuale. La SDM-Bank nu există nicio instituție de „mentori” cu experiență și nimeni nu îi învață pe manageri de top cum să facă schimbări într-o corporație. Spre deosebire de managerii intermediari, care lucrează sub supravegherea profesioniștilor cu calificări superioare și urmează astfel cursuri de „formare avansată”, managerii de top lucrează fără asigurare și, prin urmare, nu au loc pentru erori.

Cercetătorii observă că astăzi angajații își văd cariera nu ca pe o scară ierarhică în cadrul unei organizații, ci ca pe un lanț de proiecte care îi interesează.

O persoană lucrează în echipă atâta timp cât remunerația, conținutul muncii în sine, colegii sunt de un anumit interes și valoare pentru el. Membrul echipei pleacă de îndată ce acest interes dispare. Acest lucru ridică întrebarea cum să formăm o echipă, cum să o păstrăm, cum să motivăm oamenii la muncă productivă, cum să gestionăm auto-organizarea.

Una dintre principalele dificultăți ale SDM-Bank astăzi este coordonarea obiectivelor individuale și a echipei, transformarea acestor obiective într-un factor de formare a sistemului al echipei. Gestionarea procesului de auto-organizare într-o echipă nu ar trebui să permită schimbarea obiectivelor individuale sub influența factorilor aleatori.

întreprinderi

În această subsecțiune a cursului, vom considera problema formării echipelor de conducere ca o dilemă colectivă și individuală în cultura organizațională a întreprinderilor rusești.

Soluționarea problemelor economice moderne necesită de la întreprinderile rusești introducerea unor tehnologii de management mai flexibile, crearea de noi structuri de management, implicarea mai activă a managerilor de vârf în grup, forme de lucru în echipă, care sunt utilizate pe scară largă în țările cu economii liberale. Cu toate acestea, adaptarea tehnologiilor avansate occidentale la condițiile rusești nu are întotdeauna succes. Adesea, particularitățile mentalității naționale și ale culturii organizaționale naționale acționează ca un obstacol în calea răspândirii inovațiilor manageriale. După cum știți, fiecare comunitate națională are propriile sale idei despre posibilul, permisul și „corectul” în munca în grup și metoda corespunzătoare de gestionare). Aceste diferențe sunt semnificative și se vede destul de des că experiența de management străin aparent promițătoare nu prinde rădăcini sau nu prinde rădăcini în întreprinderile rusești. În acest sens, se pune problema cum caracteristicile naționale ale culturii organizaționale a întreprinderilor rusești împiedică asimilarea fructuoasă a experienței străine avansate în dezvoltarea formelor de comandă (colective) de management.

Recent, cultura organizațională a fost considerată un instrument cheie pentru dezvoltarea unei întreprinderi și, prin urmare, atenția cercetătorilor este atrasă nu numai de problemele diagnosticării acesteia, ci și de posibilitatea formării, creând un mediu organizațional și cultural de un anumit tip. În sensul cel mai general, cultura organizațională este un set de valori, norme, tradiții, credințe, mituri, comportamente care sunt cele mai tipice pentru o organizație. După T. Yu. Bazarov, să considerăm cultura organizațională ca un spațiu normativ-valoric în care se desfășoară interacțiunea angajaților întreprinderii. În acest spațiu normativ valoare, unul dintre locurile semnificative este ocupat de valori și norme legate de modalitățile de interacțiune dintre un individ și o organizație, un individ și un grup. Ele determină orientarea dominantă în organizație - colectivistă sau individualistă. Nu întâmplător parametrul „individualism-colectivism” este considerat una dintre trăsăturile esențiale care diferențiază culturile organizaționale în funcție de diferite tipuri. 7

De mulți ani, cultura de afaceri rusă a fost evaluată de cercetători ca fiind colectivistă, ceea ce a făcut posibil sociologilor și consultanților în management să facă previziuni optimiste cu privire la răspândirea formelor de grup ale activității de management în întreprinderile rusești și, în special, la gestionarea comenzilor.

Cu toate acestea, în ultimii ani, au existat schimbări semnificative în cultura corporativă spre autonomie și individualism. În acest sens, evaluarea culturii organizaționale a întreprinderilor pe baza „individualismului-colectivismului” este adesea contradictorie, mai ales dacă caracteristicile externe, nu sistematizate, acționează ca criterii pentru o astfel de evaluare. Astfel, mulți cercetători constată că cultura de afaceri modernă rusă se caracterizează prin: prezența unei distanțe mari între manageri și subordonați, lipsa de atenție a managerilor față de nevoile și interesele subordonaților, lipsa contactului emoțional între ei. Organizațiile rusești se disting prin concentrarea puterii la conducerea superioară. Ședințele la care se iau deciziile de conducere sunt structurate ierarhic. Transferul puterilor decizionale către subordonați nu este practicat niciodată. La rândul lor, subordonații întreprinderilor din Rusia au mai puțină încredere în manageri decât în \u200b\u200bțările occidentale. În același timp, unii cercetători atribuie încă orientări colectiviste și paternaliste managerilor ruși. De exemplu, cercetătoarea americană Shila Paffer consideră că liderii întreprinderilor rusești, cu un stil de management autoritar pronunțat, tind să arate îngrijorare excesivă pentru subordonații lor pentru a-i patrona.

În opinia noastră, contradicțiile în evaluările tipului predominant de cultură organizațională a întreprinderilor rusești se datorează nu numai nivelului diferit al dezvoltării lor organizaționale (care afectează cu siguranță caracteristicile culturii organizaționale). Pot fi, de asemenea, cauzate de o interpretare ambiguă a atributului „individualism colectivism". Potrivit lui G. Hofstede, „individualism" și „colectivism" sunt două forme extreme de relații care reflectă natura relației dintre individ și grup. Cultura organizațională poate fi dominată fie de „individualism”, atunci când oamenii se definesc ca individ și se preocupă doar de ei înșiși, de familia lor și de rudele lor, sau de „colectivism”, care se caracterizează printr-o relație strânsă între o persoană și un grup.

Cu un „colectivism” pronunțat, grupului îi pasă de satisfacerea nevoilor membrilor săi, le oferă sprijin și securitate în schimbul loialității lor.

Ca corelații care caracterizează tipul de cultură în funcție de factorul „individualism - colectivism”, G. Hofstede propune să ia în considerare indicatorii care relevă natura manifestării acestui factor în organizație (interferența în viața privată a organizației, impactul organizației asupra bunăstării angajaților, protecția intereselor, inițiativa angajaților sau sentimentul datoriei și loialității, natura promovării, motivația personalului, conexiunile sociale). 8 Cu toate acestea, schema analitică propusă de G. Hofstede nu dezvăluie pe deplin esența „colectivismului” și „individualismului”, nu ne permite să înțelegem natura atitudinilor colectiviste din cultura corporativă rusă. ”

Pentru a studia și a înțelege problemele interacțiunii interculturale de afaceri, cercetătorul rus R.V. Gordeev a propus să considere „individualismul” și „colectivismul” nu ca poli opuși ai unei relații, ci ca două proprietăți semnificative diferite care pot fi folosite ca bază pentru tipologia culturii organizaționale naționale. ... Parametrul „individualism” caracterizează modul în care o persoană își atinge obiectivele în condițiile funcționării sale în comunitate. Polii extremi ai acestui parametru: „individualismul atomist” (atunci când o persoană, în timp ce își atinge propriile obiective, nu ține cont de interesele altor oameni) și „individualismul interdependent” (atunci când o persoană, atunci când își realizează obiectivele, încearcă să țină cont de restricțiile impuse de alții).

Al doilea parametru - „colectivism” - caracterizează gradul de presiune al grupului asupra unei persoane, modalitățile de formare a atitudinilor sale de a adera la un anumit mod de comportament din grup. Scara sa bipolară acoperă toate formele de colectivism de la „strict” la „flexibil”. „Colectivismul flexibil” permite un anumit grad de acceptare voluntară de către individ a normelor și valorilor grupului. Poate fi considerat un sistem deschis sau liber, deoarece deciziile se iau de obicei aici pe baza unor acorduri personale și se recunoaște libera exprimare a voinței individului. „Colectivismul strict” limitează voința și participarea individuală activă. În acest tip de colectivism, tendințele conservatoare și uneori totalitare sunt puternice, deoarece deciziile sunt luate de obicei pe baza opiniei majoritare și a presiunii grupului pentru a menține structurile existente. În colectivismul strict, controlul de sus și constrângerea domină. O încercare de a prezenta „individualismul” și „colectivismul” ca niveluri diferite de valoare-normativă, dintre care unul („individualism”) aparține în mare măsură sferei valor-normative a individului, iar cealaltă („colectivism”) ) - reflectă atitudinile valorice-normative dominante în grup, ni se pare fructuos nu numai pentru explicarea contradicțiilor și problemelor care apar în condițiile comunicării transnaționale, ci și pentru înțelegerea limitărilor și obstacolelor cu care se pot confrunta managerii atunci când introduc experiența străină. nouă

Concluzie

Pentru utilizarea creativă și eficientă a principiilor de management, este necesar să se deschidă și să se investigheze în mod cuprinzător legile și modelele obiective de management, la rândul lor, deoarece legile și tiparele de management se bazează pe legile dezvoltării naturii, societății și gândirii, este necesar să se formeze un sistem perfect de cunoaștere științifică a fiecărui lider, cea mai largă perspectivă culturală și profesională. ...

Principiile managementului, fiind de natură obiectivă, trebuie să aibă o formă juridică, consacrată în sistemul documentelor normative, reglementărilor, acordurilor, obligațiilor contractuale, actelor legislative etc. Totuși, în același timp, natura și forma consolidării principiilor de gestionare ar trebui să fie suficient de flexibile pentru a evita rigiditatea excesivă a procedurilor și formulărilor. Acest lucru este foarte important, întrucât o modificare a condițiilor istorice specifice duce la o schimbare în funcționarea legilor socio-economice, respectiv a conținutului principiilor de gestionare în sine.

Interacțiunea subsistemelor controlate și controlate se realizează în conformitate cu anumite principii, adică reguli. În practică, pot exista o mulțime de astfel de principii. Cu greu cel mai important dintre aceste principii poate fi considerat științific în combinație cu elemente de artă. După cum sa menționat deja, managementul folosește datele și descoperirile multor științe, deoarece este aproape imposibil să gestionăm o economie modernă complexă „din capriciu”. În același timp, situația se poate schimba atât de rapid și imprevizibil încât pur și simplu nu există timp pentru a căuta o soluție științifică, și atunci trebuie să utilizați abordări neconvenționale. Acest lucru necesită un lider, pe lângă cunoștințe profunde, experiență extraordinară, stăpânirea artei comunicării interpersonale, abilitatea de a găsi o cale de ieșire din situațiile fără speranță.

Procesul de management ar trebui să aibă un scop, adică să se desfășoare întotdeauna dintr-un motiv, dar ar trebui să fie axat pe rezolvarea problemelor specifice cu care se confruntă în prezent organizația. Orice proces de management trebuie să se bazeze pe principiul coerenței. În unele cazuri, secvența acțiunilor de management poate fi ciclică, implicând repetarea lor în aceeași formă la intervale regulate. Continuitatea implementării proceselor de afaceri în organizație necesită, respectiv, continuitatea managementului, controlului și coordonării personalului acestora. Acesta din urmă necesită o combinație optimă de reglementare centralizată și auto-guvernare a elementelor individuale ale organizației. Întrucât autoreglarea este realizată de oameni, este imposibil fără respectarea unui astfel de principiu, luând în considerare caracteristicile individuale și psihologia lucrătorilor, precum și legile relațiilor interpersonale și ale comportamentului de grup.

Pentru ca procesul de management să se desfășoare în mod normal, este necesar să se respecte un principiu atât de important precum asigurarea unității drepturilor și responsabilităților în fiecare dintre legăturile sale. Un exces de drepturi în comparație cu responsabilitatea conduce în practică la colapsul managerial, iar lipsa drepturilor paralizează activitatea și inițiativa angajaților. Aici, un factor important este considerat competitivitatea participanților la management pe baza interesului personal pentru succes, susținut de o varietate de motive, cum ar fi stimulente materiale, posibilitatea de promovare, autorealizare și dobândirea de noi cunoștințe și abilități. În condiții moderne, procesul de management nu poate fi cu adevărat eficient fără respectarea unui astfel de principiu ca implicarea cât mai largă posibilă a artiștilor interpreți sau executanți în procesul de pregătire a deciziilor, întrucât deciziile în care sunt investite propria lor muncă și idei vor fi implementate cu o activitate și un interes mai mare.

Formarea unei culturi organizaționale bazată pe filosofia unei cauze comune și a muncii în echipă presupune o schimbare a naturii atitudinilor colectiviste, tranziția în interacțiunea personalității grupului de la strategia „colectivismului strict” la „colectivismul profund, deschis”. Liderii joacă un rol important în modelarea noului mediu organizațional și cultural. Stabilirea unei culturi de echipă implică o reducere a distanței dintre primul lider și un grup de manageri de vârf, stabilirea unor relații intragrup consistente. Cercetările moderne oferă toate motivele pentru a presupune că lumea afacerilor în ansamblu se îndreaptă spre convergență și complementaritate. Schimbările din mediul extern, care se caracterizează prin competitivitate și dinamism ridicat, sunt plasate în condiții mai favorabile organizației, în care normele și valorile interacțiunii de afaceri se potrivesc de la relații formale la relații personalizate, de la stilul de management autocratic la cel umanist, de la natura conservatoare la inovatoare a activităților.

Transformarea atitudinilor rigide colectiviste ale managerilor superiori ai structurilor moderne de afaceri rusești în direcția colectivismului flexibil și deschis va face posibilă utilizarea activă a resurselor personale și de grup în management, asigurând doar o comunicare eficientă, dar și o competitivitate ridicată și adaptarea întreprinderilor rusești la problemele globale ale pieței mondiale.

Lista literaturii folosite:

1. Polukarov VL "Fundamentals of Management": Manual - ed. A II-a. prelucrare - M.: KNORUS, 2008 - 240 p.

2. Dolgov, M. Managementul echipei în Rusia. Metode pentru formarea și dezvoltarea efectelor echipei în organizație [Text] / M. Dolgov // Managementul personalului. - 2005. - Nr. 24. - S. 31 - 34.

3. Elanchuk, E. Echipa de management / E. Elanchuk // Serviciul de resurse umane. - 2005. - Nr. 1. - P. 31 - 34.

4. Nemov R.S., Altunina I.R. „Psihologie socială”: Un curs scurt - Sankt Petersburg: Peter, 2008 - 208 p.

5. Managementul dezvoltării personalului Kanadrov IV .- "Phoenix", 2012.

6. Kibanov A.Ya. Bazele managementului personalului: Uch.-M.: INFRA-M, 2011.-447s.

7. Managementul personalului: Manual pentru universități / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. - ediția a II-a, Rev. Si adauga. - M.: UNITI, 2007. - 265 p.

8. Managementul personalului organizației: strategie, management, manual de marketing. / Ed. A. Ya.Kibanova - M.: Infra - M, 2007.

9. Managementul personalului organizației: Manual / Ed. A.Ya. Kibanova. - M.: Anterior, 2008

10. Shapiro S. A., Shataeva O. V. Fundamentele managementului personalului în organizații moderne... - ROSBUH 2008

11. Managementul personalului. Teorie și practică. Vesnin V.R. 2009 -517s

12. Semenova, I. I. Istoria managementului / I. I. Semenova. - M.: UNITY - DANA. 2000.

13. Berezovskaya T.P. Formarea unei echipe de conducere: manual / 2006. - p. 52

14. Borovikova NV / Petrov VA // Echipa de conducere: statutul, tiparele de dezvoltare.-2005. - P. 2

15. Fedorova N.V. Managementul personalului organizației: manual / N.V. Fedorova, O. Yu. Minchenkov. - M.: KNORUS, 2011 - 487 p.

1 Berezovskaya T.P. Formarea unei echipe de conducere: manual / 2006. - p. 52

2 Borovikova N.V / Petrov V.A.// Echipa de conducere: statutul, tiparele de dezvoltare.-2005. - P. 2

3 Polukarov V. L. "Fundamentals of Management": Manual - ed. A II-a. prelucrare - M.: KNORUS, 2008 - 134-135 p.

4 Elanchuk, E. Echipa de conducere / E. Elanchuk // Serviciul personalului. - 2005. - Nr. 1. - P. 31 - 34.

5 Semenova, I. I. Istoria managementului / I. I. Semenova. - M.: UNITY - DANA. 2000,54-56 p.

6 Dolgov, M. Managementul echipei în Rusia. Metode de formare și dezvoltare a efectelor echipei în organizație / M. Dolgov // Managementul personalului. - 2005. - Nr. 24. - S. 31 - 34.

7 Managementul personalului. Teorie și practică. Vesnin V.R. 2009 -125p.

8 Managementul personalului. Teorie și practică. Vesnin V.R. 2009 126-127 p.

9 Fedorova N.V. Managementul personalului organizației: manual / N.V. Fedorova, O. Yu. Minchenkov. - M.: KNORUS, 2011.- 145 p.

Relevanța subiectului ales „Tehnologii de formare a echipelor de management” este că astăzi echipa devine nucleul, stăpânind producția unui nou produs sau introducând un nou serviciu în circulație, introducând echipamente și tehnologii noi, oferind acces pe piețe noi, atrăgând noi resurse și distribuind noi forme și metode de organizare a producției și managementului. Echipele devin prototipul organizării viitorului.

Distribuiți munca dvs. pe rețelele sociale

Dacă această lucrare nu vi s-a potrivit în partea de jos a paginii, există o listă de lucrări similare. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare

PAGINA 2

tehnologii pentru formarea echipelor de management

Munca cursului

Introducere Formarea echipelor de conducere ca principal factor în creșterea eficienței organizației Echipa de management ca fenomen al organizării grupului 1.1.1 Tendințe majore în teambuilding în organizațiile moderne 1.1.2 Specificitatea echipei de conducere, scopul și misiunea acesteia 1.1.3 Coachingul ca modalitate de a activa potențialul echipei de management 1.2 Formele de bază ale contextului cultural intra-echipă 1.3 Procesul de consolidare a echipei 1.3.1 Etape de dezvoltare a echipelor 1.3.2 Traiectorii de dezvoltare a echipei 1.3.3 Metode de formare a echipei 2. Analiza formării unei echipe de conducere pe exemplul OJSC CB "SDM-Bank" 2.1 Caracteristicile generale ale OJSC CB "SDM-Bank" 2.2 Personalul OJSC JSCB "SDM-Bank" 2.3 Probleme tipice ale echipei de conducere și impactul negativ al acestora asupra activităților organizației OJSC CB "SDM-Bank" 2.4 Un set de măsuri pentru a forma o echipă de management eficientă Concluzie Lista bibliografică

Introducere

Management modern încearcă din ce în ce mai mult să folosească metode de echipă în munca sa. Sistemul administrativ rigid, care s-a dovedit atât de bine în gestionarea marilor întreprinderi industriale, este de puțin folos în prezent. Există două motive pentru aceasta:

• rata bruscă de schimbare a mediului extern în care organizațiile trebuie să lucreze;
• o creștere semnificativă a ponderii activității creative a angajaților.

Necesitatea de a răspunde rapid la schimbările externe, suprapuse complexității crescute a activității (pentru management de succes necesită acum o cunoaștere foarte profundă a multor discipline), obligă companiile să angajeze grupuri specifice de specialiști cu înaltă calificare pentru managementul lor. Acești specialiști lucrează cel mai eficient dacă relațiile din cadrul grupului pot fi construite în așa fel încât să formeze o echipă de management.

Astfel, pentru acele companii care, datorită specificului propriilor activități sau datorită specificului piețelor pe care trebuie să lucreze, au intrat în era postindustrială, problema algoritmilor pentru crearea unor astfel de echipe de management și a rețetelor pentru creșterea în continuare a eficienței acestora devine extrem de importantă. Pentru multe companii, abordarea acestor probleme devine un factor de supraviețuire a acestora.

Relevanța subiectului ales „Tehnologii de formare a echipelor de management” este că astăzi echipa devine nucleul, stăpânind producția unui nou produs sau introducând un nou serviciu în circulație, introducând echipamente și tehnologii noi, oferind acces pe piețe noi, atrăgând noi resurse și distribuind noi forme și metode de organizare a producției și managementului. Echipele devin prototipul organizării viitorului.

Scopul lucrării cursului este de a analiza întregul proces de formare a unei echipe de management și, de asemenea, de a lua în considerare în practică cât de important este alegerea potrivita tehnologia formării sale.

În termen de hârtie pentru a atinge obiectivul, au fost stabilite următoarele sarcini:

• pe baza surselor literare pentru a dezvălui conceptul, esența și specificul echipei de management;
• schițați etapele de dezvoltare a echipelor, precum și principalele metode de formare a acestora;
• analiza formarea unei echipe de conducere folosind exemplul OJSC CB SDM-Bank;

Obiectul cercetării în cadrul cursului este echipa de conducere ca fenomen de organizare a grupului, iar subiectul cercetării este echipa de conducere a SDM-Bank.

1. Formarea echipelor de conducere ca principal factor în creșterea eficienței organizației

1. Echipa de management ca fenomen al organizării grupului

1.1.1 Tendințe majore în teambuilding în organizațiile moderne

„Specialiștii în domeniul managementului extrem de eficient, al dezvoltării organizaționale și al psihologiei sociale au început să vorbească relativ recent despre echipele de management și despre crearea lor, în urmă cu puțin peste 30 de ani. Primele studii privind activitatea echipei, publicate la începutul anilor '60, au fost dedicate găsirii de modalități de îmbunătățire a eficienței și productivității muncii manageriale.

Apariția interesului pentru abordarea în echipă este asociată cu următoarele tendințe în dezvoltarea organizațiilor și managementul de înaltă performanță.

1. Organizațiile moderne au tendințe pronunțate de a complica și de a crește compoziția lor structurală și funcțională, ceea ce necesită introducerea unor forme organizaționale și metode de gestionare colectivă mai eficiente, care ar minimiza timpul pentru luarea unei decizii manageriale și, în același timp, ar îmbunătăți calitatea acesteia, adică productivitate, fezabilitate și actualitate. Situația poate fi rezolvată prin crearea unei echipe de management „bine adaptate” (bine formate) care îmbunătățește rezolvarea problemelor mari și interdisciplinare.

2. Aproape toate firmele și corporațiile cu succes și extrem de competitive, atât din țara noastră, cât și din străinătate, își bazează dezvoltarea atât pe baza satisfacerii nevoilor consumatorilor de astăzi, cât și a nevoilor de mâine, creând departamente tehnologie nouă, laboratoare cu probleme promițătoare, etc. Subdiviziunile de acest fel se caracterizează printr-o mobilitate crescută a structurilor organizaționale - sunt caracterizate prin „schimbarea geometriei”, în funcție de schimbarea sarcinilor (tranziția angajaților de la proiect la proiect, invitația experților și performerilor externi, crearea de departamente temporare etc.). P.). Ponderea acestui tip de departament, de exemplu, în Intel Corporation este de 25% din numărul total de angajați. Funcționarea lor de succes se bazează, în special, pe creșterea abilităților inovatoare ale grupului de cercetare prin crearea unui „câmp de idei”, a unei atmosfere de căutare creativă, precum și a unei echipe de oameni cu aceeași idee care își asumă responsabilitatea pentru perspectivele de dezvoltare ale organizației împreună cu administrația, ceea ce, de fapt, este o manifestare abordare de echipă în managementul inovației.

3. Considerând productivitatea unui manager ca fiind productivitatea organizației pe care o conduce sau asupra căreia are un impact indirect, se observă că o creștere suplimentară a productivității muncii manageriale depinde de conștientizarea faptului că un manager de orice rang este asociat cu crearea unui produs colectiv al muncii. Apartenența unui angajat individual la „filosofia cauzei comune”, adică dezvoltarea unui „spirit de lucru în echipă”, are o mare importanță ca factor motivant pentru creșterea productivității organizației în ansamblu.

Înțelegerea de către manageri a regulilor unui joc de echipă determină o soluție rapidă și eficientă la situații precum o distribuție neclară a responsabilităților în timpul implementării unui proiect, o creștere a motivației pentru angajarea în activități de fond și o conștientizare a motivelor pentru contribuția personală redusă a unui anumit membru al grupului, eliminarea fricțiunii interpersonale și a altora în care motivele și nevoile personale se ciocnesc organizații.

4. Recunoașterea existenței însăși a abordării în echipă este asociată cu cele mai recente cercetări în dezvoltarea organizației și ideea că aceasta are o cultură specială, valori, ritualuri simbolice. „Modelul socio-tehnic de organizare” ca un mic-model al civilizației umane reflectă pe deplin procesele reale și realitatea. Este notat:

Liderii și managerii de astăzi văd cultura organizației lor ca un instrument strategic puternic pentru a alinia toate departamentele și persoanele cu obiective comune, mobiliza inițiativa angajaților și facilita comunicarea productivă între ei.

Cultura organizațională este una dintre componentele managementului echipei, deoarece este strâns legată de modalitățile simbolice de reprezentare a activităților de management. Pentru a-și spori eficacitatea, alături de cercetările privind formele organizaționale și structurale existente (morfologia organizației), studiul impactului aspectului valoric al coexistenței membrilor grupurilor de conducere asupra performanței organizației este de o mare importanță. "

1.1.2 Specificitatea echipei de conducere, scopul și misiunea acesteia

„O funcție importantă munca de succes managementul de vârf al companiei în domeniul personalului corporativ este formarea echipelor de conducere, în special a echipei de conducere de nivel superior. Coeziunea unei astfel de echipe, profesionalismul acesteia, calitățile sale morale și puternice depind nu numai de bunăstarea companiei, ci și deseori de viața managerilor de vârf. "

„Ideea metodelor de lucru în echipă, împrumutată din lumea sportului, a început să fie introdusă activ în practica managerială în anii 60-70 ai secolului XX. În prezentconstructia unei echipe (team building) este unul dintre cele mai promițătoare modele de management corporativ care asigură o dezvoltare organizațională eficientă. Construirea de echipe are ca scop crearea unor grupuri de specialiști egali de diferite specializări, care răspund în comun pentru rezultatele activităților lor și care, pe bază de paritate, desfășoară împărțirea muncii. "

„În cadrul echipelor de management de succes, luarea deciziilor și luarea deciziilor se realizează direct de către grup, iar rolul administratorului se reduce la crearea pentru aceasta condițiile necesare, determinați limitele spațiului soluției și dați sfaturile necesare într-un caz dificil.

O echipă este un număr mic de persoane (cel mai adesea cinci până la șapte, mai rar până la 15-20) care împărtășesc obiective, valori și abordări comune pentru implementarea activităților comune, au abilități complementare; își asumă responsabilitatea pentru rezultatele finale, sunt capabili să schimbe corelația funcțională-rol (îndeplinește orice roluri intragrup); au o apartenență reciprocă care se determină și partenerii lor la o anumită comunitate (grup).

Echipa de conducere este formată dintr-un grup de specialiști aparținând diferitelor domenii ale activității organizaționale și care lucrează împreună pentru a rezolva anumite probleme.

Esența unei echipe este un angajament comun față de toți membrii săi. Acest tip de angajament necesită un scop în care toți membrii echipei cred - o misiune. Misiunea echipei trebuie să includă un element legat de câștig, conducere, avansare. Există o diferență între obiectivele echipei și scopul acesteia (misiunea): obiectivele echipei vă permit să vă urmăriți progresul pe calea succesului, iar misiunea, ca una mai globală, dă sens și energie tuturor obiectivelor specifice.

Niciun grup nu devine o echipă până când nu se recunoaște ca o echipă responsabilă. Responsabilitatea echipei este un set de promisiuni care stau la baza a două aspecte ale echipelor eficiente: angajamentul și încrederea. Responsabilitatea reciprocă nu poate fi constrânsă, dar atunci când o echipă împărtășește un scop, un scop și o abordare comune, responsabilitatea reciprocă apare în mod natural.

Este important pentru echipă ca angajații să aibă o combinație de abilități complementare care alcătuiesc trei categorii:

1) expertiză tehnică sau funcțională;

2) abilități în rezolvarea problemelor și luarea deciziilor;

3) abilități interumane (asumarea riscurilor, critici utile, ascultare activă etc.).

Relațiile de echipă, care includ în mod tradițional concepte precum sentimentul de părtășie, spiritul de parteneriat și camaraderie, se pot manifesta exclusiv în zona de afaceri, fără a se extinde la viața personală a membrilor echipei. Există multe exemple în care partenerii de afaceri de succes nu și-au putut tolera prezența reciprocă atunci când au venit în alte domenii de comunicare. "

„Echipa este mai legată de elementele unei structuri informale, în care relațiile informale dintre angajați sunt adesea mai importante decât rolurile formale și efective, iar influența indivizilor poate să nu coincidă cu statutul lor oficial.

Echipa depășește grupul de lucru tradițional prin sinergie colectivă (ansamblul este mai mult decât o simplă sumă de termeni). "

„Nu trebuie să uităm că echipa de management este în mod inerent o instituție socială și, prin urmare, are următoarele caracteristici:

• Facilitarea socială: în prezența celorlalți, încrederea și nesiguranța pot crește - totul depinde de ceea ce domină persoana;
• Lene socială: există tendința ca oamenii să facă mai puțin efort atunci când își combină eforturile pentru un scop comun decât în \u200b\u200bresponsabilitatea individuală;
• Deindividualizare: individul se simte ca parte integrantă a unui întreg. El nu mai este responsabil personal pentru nimic - toată responsabilitatea revine asupra acestui întreg, devine anonim;
• Impactul minorității asupra comportamentului grupului în ansamblu ”. [vezi: 7; 40-44]

„Echipa de conducere este un grup colaborativ de oameni cu aceeași idee care se străduiesc să atingă un obiectiv comun. Echipa de conducere este formată din liderul său cu o gamă largă de puteri. Și aceasta - superioritatea clară a drepturilor liderului - grupul de conducere diferă semnificativ de cercurile de calitate și de echipele autonome. "

„Există o serie de puncte subtile în team building. Una dintre ele este cât de mulți membri „incomode” sunt necesari în echipă, adică oameni care gândesc diferit, au o mentalitate diferită și sunt gata să exprime punctele de vedere opuse ale șefului.

Un moment foarte crucial în construirea echipei este eliberarea de la veterani care și-au ocupat mult timp locul în ierarhia de conducere, au anumite conexiuni, funcții, dar a căror muncă nu se potrivește în prezent cu conducerea actuală.

Un alt punct subtil este sistemul de recompensare a echipei. Conducerea superioară trebuie să găsească un echilibru între recompensarea personală a performanței liderului și încurajarea acestuia să obțină succes la nivelul întregii echipe.

La crearea unei echipe, ar trebui acordată o atenție serioasă problemei coeziunii echipei, sprijinului reciproc și asistenței reciproce în condiții de muncă dificile. "

„Orice echipă, indiferent de dimensiune, este mai probabil să fie eficientă dacă este echilibrată pe întregul set de roluri ale echipei și dacă oferă și încurajează rolurile echipei care sunt cele mai relevante pentru soluție la un moment dat. Ar trebui să fii tolerant față de neajunsurile acceptabile ale membrilor echipei individuale și să înveți să le gestionezi, mai degrabă decât să le eradici. Cercetările arată că până la 10% dintre oameni sunt incapabili să lucreze în echipă. Există și alte domenii de activitate în care își pot folosi abilitățile. "

„În cele din urmă, ar trebui să se recunoască faptul că pentru ca o echipă să fie eficientă, trebuie să existe eterogenitate în ea: trebuie să existe oameni cu puncte de vedere diferite și puncte forte diferite. ... În timp ce heterogenitatea în ceea ce privește rolul profesional sau organizațional este de așteptat într-o echipă, eterogenitatea în termeni de naționalitate, vârstă, etnie, personalitate și chiar sex nu este ușor acceptată. "

„Toate unitățile de management din organizație, spune P. Drucker, cu excepția conducerii superioare, sunt construite pentru a îndeplini o sarcină principală specifică. Acest lucru nu depinde dacă organizația este construită pe un principiu funcțional sau matricial, pe baza descentralizării sau a unei abordări sistemice. Fiecare element constitutiv al unei organizații este determinat de contribuția sa specifică la rezultatul final.

Singura excepție este conducerea superioară. El nu are o sarcină principală, conducerea are un set de următoarele sarcini:

1) gândirea prin misiunea organizației, stabilirea obiectivelor, dezvoltarea de strategii pentru activități și tactici de luare a deciziilor de astăzi de dragul zilei de mâine;

2) stabilirea standardelor pentru activitățile și comportamentul organizației, valorile acesteia;

3) dezvoltare resurse umane, interacțiune eficientă a angajaților, creând spiritul organizației. Gândirea asupra structurii organizaționale pentru astăzi și mâine;

4) stabilirea și menținerea de parteneriate cu principalii clienți, investitori, agentii guvernamentale;

5) funcții ceremoniale - recepții, sărbători etc.;

6) gestionarea tuturor afacerilor din organizație în cazul unei crize majore sau a unei stări de lucruri proaste ...

Ar trebui ca managementul superior să fie limitat doar la sarcinile sale? Adică membrii echipei ar trebui să fie implicați în conducerea operațională? Sunt două reguli simple, spune P. Drucker:

1. Dacă lucrarea poate fi realizată de altcineva, nu este responsabilitatea conducerii superioare.

2. Persoanele care intră în conducerea superioară pentru prima dată de jos ar trebui să părăsească munca funcțională sau operațională pe care au făcut-o înainte. " [vezi: 17]

1.1.3 Coachingul ca modalitate de a activa potențialul echipei de management

„Problema dezunității, lipsa înțelegerii reciproce între angajați interferează foarte des cu soluția eficientă a problemelor companiei. Pentru ca un grup de profesioniști să acționeze ca o echipă strâns legată, este necesar să îi unim încercând să atingem un obiectiv comun, să predăm asistență reciprocă, inițiativă, încredere în sine și să ne concentrăm pe succes. "

„Până de curând, termenul„ coach ”în mediul vorbitor de limbă engleză se referea doar la coaching. O verigă importantă pe drumul spre victorie este construirea corectă a echipei, formularea strategiei și a tacticii jocului, distribuirea responsabilităților și rolurilor în cadrul echipei. "

„Printre stilurile moderne de management al personalului se numără coaching-ul (din engleză.oaching - instruire, instruire) este unul dintre locurile de frunte. Majoritatea experților occidentali și interni, consultanții în consultanță în management îl consideră ultimul cuvânt în managementul resurselor umane - ManagementSecolul XXI ”.

„Experiența companiilor de conducere din Rusia și din străinătate arată că rolul cheie în acestea nu este jucat de indivizi sau grupuri de persoane, ci de formațiuni structurale extrem de profesionale - echipe. Echipele reprezintă cea mai eficientă formă de organizare a resurselor umane, care este evaluată ca „singurul avantaj competitiv semnificativ al unei organizații din secolul XXI” de către F. Lutens.

Echipa, după formarea sa, se află în faza de performanță maximă. Liderul își face treaba cu succes, obiectivele sunt clare, starea lucrurilor în echipă este perfectă. Adesea, astfel de echipe, echilibrate în pragul succesului și al eșecului, sunt expuse pericolului unui comportament irațional oscilând între „satisfacția bine hrănită și frica de a cădea”.

Există mai multe probleme care sunt într-un fel sau altul asociate cu comportamentul echipelor - „campioni”: goluri supraestimate, neglijență, efectul „veveriței în roată” și altele. Într-un fel sau altul, echipa poate fi în pericol de a pierde echilibrul emoțional. În acest caz, de regulă, șeful echipei nu poate face față. Este nevoie de o persoană care cunoaște problemele echipei, care poate uniformiza fluctuațiile motivației și poate ajuta la stabilizarea relațiilor din echipă. O astfel de persoană este antrenor ". [vezi: 18]

„Coaching-ul este un instrument conceput pentru a elibera potențialul, a dezvolta abilități și talente. Coachingul ajută la învățare mai mult decât predă; el nu oferă sfaturi și recomandări gata făcute, ci ajută la găsirea propriilor soluții la probleme, trezind inițiativa, creativitatea și inspirația cu întrebări. A pune întrebări este un element cheie al coaching-ului. Și, deși în sens clasic coaching-ul implică munca unui coach cu un client individual, tehnicile de coaching funcționează foarte cu succes în raport cu o echipă.

La urma urmei, este echipa care posedă „cunoștințe de echipă” care, în conformitate cu principiile sinergiei, este mai mult decât suma cunoștințelor individuale, este capabilă să găsească o soluție la problemele dificile de afaceri: cum să crească vânzările, cum să asigure intrarea eficientă pe noi piețe, cum să poziționeze un produs sau o companie care ar trebui să fie strategia de marketing etc.

Folosind coaching-ul, implicând echipa în găsirea acestor soluții, obținem eficiență, eficacitate, motivație, responsabilitate și creativitate mai mari. Și, ceea ce este remarcabil, calitatea interacțiunii în echipă a crescut semnificativ. " [vezi: 19]

„Coachingul echipei implică interacțiunea directă cu echipa pentru a ajuta membrii să își folosească resursele colective pentru a-și atinge obiectivele. Exemplele de coaching includ o ședință de presă înainte de a introduce un nou produs, oferirea de feedback echipei cu privire la performanță sau adresarea echipei întrebări bine gândite despre recomandarea unei noi strategii. ”

„Coachingul este un tip de consiliere în care există o interacțiune reciprocă și voluntară între clientul de coaching și coach cu scopul de a crește competența, de a dezvolta abilități și de a crește eficiența. O adăugare importantă este că instruirea implică o lipsă de responsabilitate, putere.

Coachingul în echipă este un proces prin care un grup de oameni rezolvă o problemă pe baza propriilor cunoștințe și experiență. În coaching-ul de echipă, fiecare participant este inclus în proces, contribuie cu ceva propriu și apoi consideră decizia luată ca fiind a sa, ceea ce îi sporește implicarea în implementarea soluției.

În același timp, grupul este de acord cu regulile de lucru și cu procedura. Regulile sunt ceea ce puteți și nu puteți face. O procedură este ceea ce face grupul (echipa) în timpul antrenamentului. Cu alte cuvinte, este o succesiune de acțiuni prin care participanții participă în timpul procesului de coaching. Un exemplu al unei astfel de secvențe de acțiuni: definiți un scop, veniți cu modalități de a-l atinge, alegeți cel mai bun mod, vopsiți o secvență de acțiuni pentru implementarea acestuia etc. Grupul selectează un facilitator pentru a respecta regulile și pentru a urma regulile (uneori numite carta grupului). Facilitatorul direcționează munca grupului în direcția corectă, deoarece oamenii, luându-se la îndemână, uită uneori obiectivul inițial.

Astfel, coachingul ajută la activarea potențialului echipei, ieșirea dintr-o stare temporară nesatisfăcătoare și obținerea unei situații stabile în echipă. Acest lucru se datorează faptului că coachingul afectează unul dintre cele mai importante elemente ale muncii în echipă eficiente - o abordare bine definită. Acest tip de consiliere îi ajută pe membrii echipei să utilizeze resursele colective pentru a-și atinge obiectivele cu succes. ” [vezi: 18]

„Dar toate companiile au nevoie de coaching? Este important să înțelegem că, deși coaching-ul i-ar ajuta pe mulți, formatul de coaching este în mod necesar bazat pe cerere. Doar atunci când există o cerere de schimbare și dezvoltare în compania clientă, atunci când sunt pregătiți pentru munca creativă (și nu pentru consumatori: lăsați consultanții inteligenți să spună ce să facă), coaching-ul va oferi o descoperire reală, fiind aplicat individual (cu managerii) și colectiv (cu angajați) format ". [vezi: 19]

Figura: 1 Puterea de formare în echipă a antrenorilor

1.2 Formele de bază ale contextului cultural intra-echipă

„Patru forme principale de context cultural intra-echipă (subcultură) ale grupurilor de management:„ combinați ”,„ clique ”,„ cerc ”,„ echipă ”.

1. „Combinați”. Principala caracteristică psihologică a acestei subculturi este subordonarea neîndoielnică a membrilor săi față de liderul lor puternic sau, pentru a utiliza termenul de lucru al consultanților organizaționali, față de comandant. Temeiurile subordonării sunt frica de a pierde un loc în grup și posibilitatea de a rămâne fără muncă în organizația părinte, deoarece grupurile cu astfel de subculturi sunt conduse de oameni „care au influență în metropolă”.

Grupul se bazează pe o ierarhie tradițională. Aceasta este o cultură de grup foarte stabilă, în care acțiunile membrilor săi sunt clar definite, deciziile sunt luate cu promptitudine - liderul are puterea deplină și determină politica și regulile de interacțiune a grupului. Granițele externe și structura interna grupurile sunt destul de dure. Valorile grupului sunt plasate deasupra valorilor individuale. Controlul este exercitat direct de lider. Participarea la procesul de luare a deciziilor în grup este determinată de locul subiectului în ierarhia intragrup. Deciziile sunt luate ca urmare a echilibrului influențelor diferitelor forțe asupra liderului, astfel încât ultimul cuvânt îi aparține întotdeauna.

2. „Faceți clic”. Un astfel de grup este format din oameni care au încredere absolută în liderul lor. Liderul „clicii” într-un mediu antreprenorial, în stadiul inițial de dezvoltare al unei organizații, este o persoană în care este pur și simplu de încredere și este gata intern să-l urmeze. El influențează adepții cu viziunea sa despre viitor.

Grupul nu are o structură internă rigidă. Dacă liderul vizionar consideră că este necesar să se creeze o legătură de conducere în ea, atunci va servi în principal pentru a consolida carisma liderului și a întări membrii grupului într-o viziune comună. Poate să-și ajute membrii și să reglementeze distribuția resurselor comune, iar principiile și normele de distribuție sunt, de asemenea, în concordanță cu viziunea liderului.

Grupul, de regulă, este instabil, are limite estompate: în situații de criză se separă cu ușurință în grupuri mici. Membrii organizației își realizează propriile interese, pornind de la propriile obiective; există o concurență internă semnificativă. Valorile într-o astfel de organizație sunt creativitatea individuală, energia în stabilirea de noi obiective și dezvoltarea de proiecte care sunt în concordanță cu viziunea liderului și dorința de a inova. Interesele individuale sunt mai mari decât interesele grupului. Informațiile sunt privite ca cunoștințe partajate care nu trebuie externalizate. Lipsa unei reglementări stricte a activității de grup - este supusă fluctuațiilor în aspirațiile liderului.

3. „Cerc”. Această subcultură se caracterizează printr-o distribuție strictă a puterilor și domeniilor de activitate în cadrul echipei, un grad ridicat de formalizare și standardizare. Zonele funcționale și interacțiunile lor sunt guvernate de reguli și proceduri care rareori se schimbă. Sursa de influență este statutul. Valorile de frunte sunt sincronicitatea, paralelismul, previziunea. Toată lumea ar trebui să știe ce să facă și să facă ceea ce este prescris. Toată lumea merge într-un fel. Toată lumea ar trebui să se simtă implicată și să se identifice cu organizația. Funcțiile și responsabilitățile sunt realizate cu precizie aproape automată. Caracterizat de un sentiment de siguranță în rândul angajaților obișnuiți, diligență, interes în aprofundarea abilităților de specializare și formare la automatism.

Conducerea unei astfel de culturi stabilește contextul și scopul, minimizând restul interferențelor, munca de zi cu zi se întâmplă pe cont propriu. Sarcina principală a unui lider de tipul „tranzacționarului sau mentorului” este de a organiza comunicarea între specialiști. Eficacitatea sa depinde de distribuția rațională a muncii și de responsabilitatea personală a interpreților.

4. „Echipa”. Acest tip de grup se caracterizează printr-o discuție deschisă a problemelor, o bună circulație a informațiilor. Activitatea se concentrează pe rezolvarea problemelor, obiectivele sunt înlocuite la nevoie. Accentul principal se pune pe obținerea de rezultate concrete: angajații potriviți și resursele adecvate sunt reunite pentru finalizarea sarcinii mai rapidă și de cea mai înaltă calitate, calendarul și etapele soluției sale sunt monitorizate constant.

Relația dintre angajați se bazează pe principiile interdependenței. Conducerea se bazează pe încurajarea contactului și a colaborării. Conducerea acționează ca un catalizator pentru interacțiunea și colaborarea grupului. Eficacitatea unui grup este determinată de succesul individual combinat cu capacitatea de a combina obiectivele personale ale angajaților cu obiectivele strategice ale organizației. Echipele sunt ușor de adaptat datorită principiului matricial al organizării interne: sunt create subgrupuri separate pentru sarcină și pot fi ușor reorganizate. Managementul unui grup cu o astfel de subcultură implică crearea unei structuri raționale, asigurând un grad ridicat de profesionalism al angajaților, echilibrul optim al controlului extern și al independenței. Liderul trebuie să fie flexibil și încrezător în sine și în angajații săi. Influența într-o echipă nu se bazează pe statut sau poziție, ci pe profesionalism și competență.

Este obișnuit ca o echipă să cultive astfel de abilități ale membrilor săi, cum ar fi capacitatea de a se îmbunătăți în orice aspect al activității echipei și valoarea dezvoltării continue. "

1.3 Procesul de consolidare a echipei

1.3.1 Etape de dezvoltare a echipelor

„Practica arată că o echipă ar trebui formată cu grijă, concentrându-se în același timp pe o viziune comună a situației și obiectivele strategice, precum și pe utilizarea unor proceduri de interacțiune bine stabilite ...

Experiență străină începutul anilor '90 ai secolului trecut arată că dezvoltarea unei echipe trece prin etapele de dezvoltare de la un grup de lucru, care este în esență o echipă potențială, și abia apoi devine o echipă de calitate superioară. "

În total, există cinci etape de dezvoltare a echipei:

„1. Adaptare.

Din punct de vedere al activității comerciale, este caracterizată ca o etapă de informare reciprocă și analiză a sarcinilor. În această etapă, membrii grupului caută modalitatea optimă de a rezolva problema. Interacțiunile interumane sunt prudente și duc la formarea diadelor, începe etapa de verificare și dependență, ceea ce presupune orientarea membrilor grupului cu privire la natura acțiunilor reciproce și căutarea unui comportament reciproc acceptabil în grup. Membrii echipei se reunesc cu un sentiment de vigilență și constrângere. Eficacitatea echipei în această etapă este scăzută, deoarece membrii acesteia nu sunt încă familiarizați și nu au încredere unul în celălalt.

2. Gruparea.

Această etapă se caracterizează prin crearea de asociații (subgrupuri) prin simpatii și interese. Conținutul său instrumental constă în opoziția membrilor grupului la cerințele impuse de conținutul sarcinii, datorită identificării discrepanței dintre motivația personală a indivizilor și obiectivele activității de grup. Apare un răspuns emoțional al membrilor grupului la cerințele sarcinii, ceea ce duce la formarea de subgrupuri. Odată cu gruparea, conștiința de sine a grupului începe să prindă cont la nivelul subgrupurilor individuale care formează primele norme intragrup.

Particularitățile existenței grupurilor în această etapă sunt caracteristice grupurilor de management de lucru cu subculturi de tip „clică”. Există o unificare a tuturor membrilor subgrupului în jurul liderului său, ceea ce poate provoca o percepție necritică a acestuia din urmă de către membrii individuali ai grupului.

3. Cooperare.

În acest stadiu, există o realizare a dorinței de a lucra la rezolvarea problemei. Se caracterizează printr-o comunicare mai deschisă și mai constructivă decât în \u200b\u200betapele anterioare și apar elemente de solidaritate și coeziune de grup. Aici, pentru prima dată, apare un grup stabilit cu un simț clar exprimat al „NOI”. Activitatea instrumentală devine cea mai importantă în această etapă, membrii grupului sunt bine pregătiți pentru implementarea ei și se dezvoltă unitatea organizațională. Cu toate acestea, într-un astfel de grup nu există conexiuni psihologice suficient de pronunțate. Particularitățile existenței grupurilor în această etapă sunt caracteristice grupurilor de management de lucru cu subculturi de tipul „cercului” și „combinării”.

4. Raționarea activităților.

În această etapă, se dezvoltă principiile interacțiunii de grup. Sfera activității emoționale devine dominantă, importanța relației „EU-TINE” crește brusc, iar relațiile personale devin deosebit de strânse. Una dintre trăsăturile caracteristice ale acestei etape de dezvoltare a grupului este absența activității intergrupale. Procesul de separare într-un grup strâns, bine instruit, unit în termeni organizaționali și psihologici, îl poate transforma într-un grup de autonomie, care se caracterizează prin izolare pe propriile sale obiective, egoismul.

5. Funcționarea.

Din punctul de vedere al activității comerciale, acesta poate fi privit ca o etapă de luare a deciziilor caracterizată prin încercări constructive de a rezolva cu succes o problemă. Etapa corelației funcțional - rol asociată cu formarea structurii rolului echipei, care este un fel de rezonator prin care se joacă sarcina de grup. Grupul este deschis manifestării și rezolvării conflictului. Este recunoscută varietatea stilurilor și abordărilor pentru rezolvarea problemelor. În această etapă, grupul atinge cel mai înalt nivel de maturitate socio-psihologică, distins printr-un nivel ridicat de pregătire, unitate organizațională și psihologică, caracteristic subculturii de comandă. "

1.3.2 Traiectorii de dezvoltare a echipei

După cum sa menționat, orice grup trece printr-o serie de etape în dezvoltarea sa, dar succesiunea acestor etape depinde de subcultura grupului.

„1. Un grup cu o subcultură „clică”.

Pentru membrii acestui grup, rolul principal îl joacă relația emoțională dintre ei, un climat psihologic favorabil în grup și abia apoi soluția cu succes a problemei. Pe baza acestui lucru, putem vorbi despre prioritatea dezvoltării sferei emoționale; pe materialul căruia se dezvoltă etapele de adaptare, grupare și raționare. Grupul trece la activitatea obiectivă numai atunci când se confruntă cu necesitatea „vitală” de scufundare în componenta obiectivă, instrumentală a activității. Până când membrii grupului nu înțeleg că grupul lor s-a format, că este confortabil și plăcut să fii în el, nu va proceda la rezolvarea sarcinilor atribuite.

2. Un grup cu subcultura „combina”.

Pentru membrii acestui grup, în primul rând, este necesară certitudinea sarcinilor stabilite, precum și locul lor în soluționarea acestei sarcini. Dacă acest lucru nu se întâmplă, membrii grupului încep să experimenteze disconfort și anxietate din cauza incertitudinii. Prin urmare, grupul, imediat după adaptarea la sarcina de față, trece la reglementarea activităților, care este efectuată, de regulă, de către cel mai competent membru al grupului, care deține tehnologia pentru desfășurarea activităților. Reglementarea activității poate fi setată și din exterior (client, manager etc.). De regulă, nu există o standardizare în domeniul relațiilor comunicative și al sferei contactelor socio-emoționale. Etapa se caracterizează prin claritatea și claritatea regulilor și normelor de activitate, care sunt imputate strict membrilor grupului, și a căror implementare este strict controlată. Cu strictețea formării normelor, grupul trece prin această fază destul de repede și continuă să funcționeze. După crearea regulilor sferei instrumentale, grupul poate trece la stadiul de funcționare și numai acolo, confruntat cu probleme de comunicare, în caz de conflicte, va reveni la „lucrul prin” sfera emoțională. În același timp, valoarea sferei emoționale din „combina” este semnificativ mai mică decât cea a „clicii”.

3. Grupați cu „cercul” subculturii.

După etapa de adaptare la sarcină, fiecare membru al grupului își determină propriul loc în tehnologia soluției sale, trusa de instrumente care poate fi necesară și continuă să își îndeplinească în mod independent subtaskul, adică grupul trece la stadiul de funcționare. În același timp, implementarea subtaskurilor este combinată cu reglementarea activităților din cadrul grupului. Fiecare dintre ele prezintă sfera competenței lor, interacțiunea specialiștilor este normalizată. Normele nu pot fi imputate, întrucât în \u200b\u200b„combina”, ele sunt convenite în grup. Abia după stabilirea sferei instrumentale, grupul trece la stabilirea sferei emoționale. În același timp, valoarea sferei emoționale din „cerc” este mai mică decât în \u200b\u200b„clică”. „Cercul” ajunge la stadiul de cooperare (noi-grupăm) mai târziu decât „combinați”, și cu atât mai târziu decât „clica”, datorită valorii predominante a individului asupra colectivului.

4. Grup cu „echipa” subculturii.

În curs de dezvoltare, grupul înlocuiește în mod consecvent sferele emoționale și instrumentale: adaptare - grupare - reglementare - cooperare - funcționare. O astfel de dezvoltare permite grupului să includă în subcultura sa elementele „clică”, „combina”, „cerc”, fără să se oprească însă pe una dintre ele. ”

1.3.3 Metode de formare a echipei

„Crearea și formarea unei echipe, adică formarea echipei, este înțeleasă ca procesul de„ construire ”intenționată a unui mod special de interacțiune între oamenii dintr-un grup (numit o echipă), care le permite să își realizeze în mod eficient potențialul profesional, intelectual și creativ în conformitate cu obiectivele strategice ale organizației.”

„Construirea echipei este unul dintre nivelurile de consultanță organizațională. Există trei niveluri de desfășurare a proceselor de consolidare a echipei:

1) consiliere individuală, adică gestionarea problemelor dificile care decurg din existența în organizație;

2) formarea directă a echipei - implicarea activă a echipei în planificarea schimbărilor organizaționale (o echipă este definită ca un grup de mai mult de două persoane, care interacționează dinamic, dependente unul de celălalt și direcționate către un scop / misiune comună. Fiecare membru al echipei joacă un rol specific, ia o poziție clară și îndeplinește o funcție specifică în echipă);

3) construirea de relații între echipe. O organizație poate avea mai multe grupuri distincte și independente din care trebuie formate echipe. În acest caz, consilierea vizează atât procesul de formare a echipelor, cât și stabilirea de relații între ele, deoarece relațiile dintre echipe se pot facilita eficacitate organizationalași să fie o sursă de plăcere sau frustrare pentru indivizi.

Pentru a realiza procesul de consolidare a echipei, este necesar să se utilizeze serviciile consultanților specializați în implementarea acestui tip de activitate. Sarcina consultantului este de a ajuta grupul să-și înțeleagă propriile procese prin dezvoltarea și îmbunătățirea abilităților și abilităților grupului.

Asigurarea faptului că echipa are nevoie de o formă de construcție pentru membrii echipei, conducere sau consultanți vă permite să:

Dominare nelimitată a liderului;

Subgrupuri războinice;

Participarea inegală și utilizarea ineficientă a resurselor grupului;

Norme și proceduri de grup rigide sau nefuncționale;

Prezența unor poziții de protecție rigide;

Lipsa creativității la rezolvarea problemelor;

Comunicare limitată;

Dezacorduri și potențiale conflicte.

Aceste condiții reduc capacitatea echipei de a lucra împreună pentru a rezolva în mod colectiv situațiile cu probleme. ”

„Există patru abordări principale pentru construirea echipei: 1) bazat pe obiective (bazate pe obiective), 2) interpersonal (interpersonal), 3) bazat pe rol și 4) orientat pe probleme.

1. Abordarea bazată pe obiective (bazată pe obiective) - permite membrilor grupului să navigheze mai bine în procesele de selecție și implementare a obiectivelor grupului. Procesul se desfășoară cu ajutorul unui consultant. Obiectivele pot fi de natură strategică sau stabilite în conformitate cu specificul activității, de exemplu, ca o schimbare a productivității sau a nivelului de vânzări, precum și o schimbare a mediului intern sau a oricăror procese.

2. Abordarea interpersonală (interpersonală) - axată pe îmbunătățirea relațiilor interpersonale într-un grup și se bazează pe faptul că competența interpersonală crește eficiența existenței grupului ca echipă. Scopul său este de a crește încrederea în grup, de a încuraja sprijinul comun și de a crește comunicarea în cadrul echipei.

3. Abordare bazată pe roluri - desfășurarea de discuții și negocieri între membrii echipei cu privire la rolurile lor; se presupune că rolurile membrilor echipei se suprapun. Comportamentul echipei poate fi modificat ca urmare a modificărilor performanței lor, precum și a percepției individuale a rolurilor.

4. Abordarea orientată spre probleme a construirii echipelor (prin rezolvarea problemelor) implică organizarea unei serii de planificări pre-planificate (cu participarea unui consultant terț) cu un grup de persoane care au relații și obiective organizaționale comune. Conținutul procesului include dezvoltarea secvențială a procedurilor pentru rezolvarea problemelor echipei și apoi realizarea sarcinii principale a echipei. Se presupune că, împreună cu dezvoltarea unei astfel de abilități în rândul tuturor membrilor echipei, activitatea de formare a acesteia ar trebui să se concentreze și asupra implementării sarcinii principale, abilităților interpersonale și poate include, de asemenea, stabilirea obiectivelor și clarificarea corelației funcțional-rol. "

„Se pot distinge două tipuri de echipe: 1) echipe permanente,„ lucrătoare ”, cu experiență în lucrul împreună și incluzând un lider-lider și subordonați; 2) specific - tocmai a apărut, re-creat datorită schimbărilor structurale organizaționale, fuziuni, sarcini.

De regulă, formarea echipelor se desfășoară în patru direcții:

1) diagnosticare;

2) realizarea sau finalizarea unei sarcini;

3) relații de echipă;

4) procesele de formare a echipei.

Se disting, de asemenea, următoarele etape:

Conectați la grup de lucru (colectare de date);

Diagnosticul problemelor de grup;

Pregătirea deciziilor și elaborarea unui plan de acțiune (planificare activă);

Implementarea planului de acțiune (proces activ);

Monitorizarea și evaluarea rezultatelor.

Să aruncăm o privire rapidă asupra modului de implementare a fiecărei etape a procesului de team building.

1. Intrarea în grupul de lucru. Scop - colectarea datelor și efectuarea diagnosticelor: întâlnirea unui consultant cu o echipă fără conducere; participarea atât a consultantului, cât și a conducerii la prima întâlnire; conducerea primei întâlniri de team building fără participarea consultantului după primirea anumitor instrucțiuni de la acesta.

Cu toate acestea, obiectivul principal al construirii echipei este de a gestiona independent și de a-și depăși problemele. Este posibil ca acest proces să nu se realizeze imediat, ci pe o perioadă lungă de timp.

Adesea, o echipă este împiedicată să lucreze eficient de către conducere sau manager. Dacă el (conducerea) nu realizează acest lucru, atunci situația devine deosebit de dificilă până când membrii echipei vin în confruntare cu el. Dacă această problemă nu este rezolvată (sau evitată) în procesul de formare a echipei, atunci procesul în sine va fi complet inutil, întrucât problema principală este îngrijită.

O altă situație este, de asemenea, posibilă. Consultantul identifică în mod clar dacă membrii echipei sunt gata să se angajeze într-un dialog constructiv cu conducerea lor. Dacă echipa nu are încredere în el și se teme de sancțiuni punitive pentru criticarea administrației, atunci, desigur, este nevoie de o muncă suplimentară - discutând mai întâi aspecte care sunt mai sigure pentru echipă, apoi cele acute. Odată ce nivelul de încredere necesar este atins, liderul formal se poate implica în proces.

2. Diagnosticul problemelor de grup. Scopul este de a discuta eficacitatea echipei pentru a identifica următoarele întrebări generale și specifice („Unde mergem?” Și „Cum vom face acest lucru?”) Și alegeți forma adecvată pentru a putea fi elaborate.

În cursul muncii comune, sunt identificate cele mai importante (reale) probleme de echipă, iar grupul poate ajunge la o nouă stare de echilibru care stabilește un nivel mai ridicat de implicare personală și climat de echipă.

3. Pregătirea deciziilor și elaborarea unui plan de acțiune. De obicei, o discuție de grup este activă mai ales atunci când membrii echipei sunt întrebați cum cred ei ce se poate face pentru a-și rezolva problemele de grup.

Cu o definiție clară a problemei, se dezvoltă o soluție prin consolidarea consensului și selectarea unuia sau mai multor moduri de execuție.

4. Implementarea planului de acțiune (proces activ). Scopul este de a obține un rezultat real prin implementarea activităților planificate, gestionarea proceselor intragrup.

Grupul își critică propria performanță, își revizuiește modul de îndeplinire a sarcinii echipei și încearcă să formuleze o strategie pentru a-și îmbunătăți performanța. Sarcina generală a acestor întâlniri este de a răspunde la întrebarea: „Cum ne putem schimba pe noi înșine, astfel încât echipa să funcționeze mai eficient?”

În etapa activă a procesului de formare a echipei, se disting patru obiective principale:

1) schimbarea setului de obiective sau priorități;

2) analiza și distribuirea modului de lucru;

3) analiza normelor, metoda de luare a deciziilor, comunicări;

4) determinarea relației dintre persoanele care prestează muncă.

Durata acestor întâlniri este de la una la trei zile. Întâlnirile ar trebui să aibă loc în afara locului de muncă. Pentru diagnosticarea situației problemelor urgente, consultantul realizează interviuri cu liderul, precum și cu fiecare membru al grupului înainte de întâlnire. Consultantul poate pune întrebări precum: „Ce părere au membrii echipei despre funcționarea grupului și care sunt provocările și barierele în calea îmbunătățirii productivității echipei?”

Pe baza informațiilor primite, consultantul pregătește un program de instruire utilizând forme active de lucru, care vizează conștientizarea grupului cu privire la situația actuală, problemele emergente și posibilele modalități de a le rezolva.

O astfel de activitate comună contribuie la apariția unui sentiment de „comandă” - unitate, conectivitate.

5. Monitorizarea și evaluarea rezultatelor. Etapa finală de formare a echipei - rezultatele etapelor anterioare sunt evaluate, problemele identificate ale echipei sunt rezolvate. Datele obținute arată ce este greșit, ce trebuie lucrat.

Formarea unei echipe afectează eficiența tuturor activităților ulterioare: conducerea și calitatea luării deciziilor se îmbunătățesc; subcultura echipei se schimbă (de obicei spre o mai mare deschidere); există asertivitate în apărarea poziției cuiva, cooperare între toți membrii echipei. "

2. Analiza formării unei echipe de conducere pe exemplul OJSC CB "SDM-Bank"

2.1 Caracteristicile generale ale OJSC CB "SDM-Bank"

Banca Comerciala SDM-BANK (societate pe acțiuni deschisă) a fost înființată în conformitate cu hotărârea adunării constitutive a acționarilor din data de 17 septembrie 1991 sub forma unei societăți pe acțiuni închise și înregistrată de Departamentul principal al Băncii Centrale a RSFSR la Moscova la 29 noiembrie 1991 sub numărul de înregistrare 1637 Numele băncii la momentul înființării sale era banca comercială „SDM-BANK”. Decizie intalnire generala acționari (Proces-verbal din 30.03.1994 nr. 6) banca comercială „SDM-BANK” a fost redenumită în bancă comercială „SDM-BANK” (societate pe acțiuni deschisă). În conformitate cu decizia adunării generale a acționarilor (Proces-verbal din 11.04.1996 nr. 10), banca comercială SDM-BANK (societate pe acțiuni deschisă) a fost redenumită în bancă comercială SDM-BANK (societate pe acțiuni deschisă).

Banca comercială „SDM-BANK” (OJSC) a fost înregistrată de către Departamentul Principal al Băncii Centrale a RSFSR la Moscova la 29 noiembrie 1991, numărul de înregistrare 1637. Biroul central al CB „SDM-BANK” (OJSC) se află la Moscova.

Printre fondatorii și acționarii Băncii se află întreprinderi și companii din diverse sectoare de activitate. Experiența și cunoștințele participanților băncii în diferite domenii ale economiei contribuie la dezvoltarea instituției de credit ca instituție financiară universală, la consolidarea poziției sale pe piața financiară și la menținerea stabilității sale tradiționale.

Scopul creării unei instituții de credit este de a dezvolta o instituție financiară diversificată, de a obține profit din principalele activități ale instituției de credit, reglementate de Carta Băncii și permise de legislația Federației Ruse.

Misiunea băncii este de a oferi servicii extrem de profesionale întreprinderilor mici și mijlocii.

CB "SDM-BANK" este membru al:

• Asociația băncilor rusești (Uniunea bancară din Moscova);
• Asociația Națională a Pieței Valorilor Mobiliare (autoreglementare organizație non profit);
• Asociația Națională a Participanților la Bursă (NAUFOR);
• Schimb valutar interbancar din Moscova;
• Asociația băncilor regionale din Rusia;
• Parteneriat necomercial "Bursa de Valori Moscova";
• Parteneriat necomercial "RTS Stock Exchange";
• Parteneriat necomercial „Bursa de valori„ Saint Petersburg ”;
• Camera de Comerț și Industrie din Moscova din Rusia;
• Asociația internațională Visa International;
• Asociația internaționalăEuropay International.

În 1997, CB SDM-BANK a fost acreditat ca participant la Proiectul de Dezvoltare a Instituțiilor Financiare, care este implementat de Băncile Mondiale și Europene pentru Reconstrucție și Dezvoltare în cooperare cu Ministerul Finanțelor și Banca Centrală. Federația Rusă... Obiectivul principal al acestui program este de a crea un mic nucleu de bănci potențial gestionabile care sunt capabile să restabilească încrederea în sistemul bancar rus, atât în \u200b\u200bțara noastră, cât și în străinătate.

În octombrie 2004, CB SDM-BANK (OJSC) a primit un certificat de includere a acestuia la 14 octombrie 2004 în registrul băncilor - participanți la sistemul de asigurare obligatorie a depozitelor din corporația de stat „Agenția de asigurare a depozitelor” sub numărul 69.

CB SDM-BANK (OJSC) are 11 sucursale situate în Moscova și regiunea Moscovei. În prezent, există tendința ca cea mai mare parte a bazei de clienți să treacă la servicii folosind accesul la distanță, în legătură cu care Banca a ales o structură de rețea de sucursale în care o sucursală va fi amplasată în fiecare district al Moscovei.

Conform rezultatelor primului trimestru al anului 2008, volumul rețelei de sucursale acoperea 8 orașe: Sankt Petersburg, Perm, Tver, Voronej, Krasnoiarsk, Nițni Novgorod, Omsk și Rostov-pe-Don. Pentru a crește competitivitatea, Banca intenționează să extindă în continuare geografia afacerii sale.

De-a lungul existenței sale, Banca și-a extins geografia activităților. Odată cu dezvoltarea tehnologiilor moderne, noi metode de lucru au devenit disponibile pentru clienții băncii: sistemul SDM-Telebank, sistemul SDM-Trading, gestionarea conturilor prin Internet, comandarea cardurilor de plastic prin Internet. Noi sucursale funcționează cu succes și sunt create în regiunile atractive pentru investiții din Rusia.

Ca urmare a analizei liniei de produse pentru clienții corporativi, a fost deschisă una dintre direcțiile de dezvoltare - crearea de ghișee de operare pe teritoriul clientului. Pe termen scurt și mediu, banca va acorda o atenție considerabilă dezvoltării acestei zone.

Una dintre domeniile de deservire a persoanelor fizice a devenit formarea unei rețele de centre de servicii VIP, care fac posibilă oferirea clienților privați cu o gamă largă de servicii de înaltă calitate, să răspundă flexibil la modificările cerințelor lor, să creeze produse și scheme de servicii individuale. Fiecare client al Centrului de servicii VIP al băncii primește un manager personal care coordonează furnizarea celei mai largi game de servicii bancare posibile, inclusiv deschiderea și deservirea conturilor curente, emiterea și deservirea cardurilor internaționale din plastic, deschiderea și întreținerea depozitelor la termen, creditarea consumatorilor și o gamă largă de produse de investiții.

Banca intenționează să crească în mod constant numărul clienților săi VIP în acest an, extinzând această categorie de 1,5 - 2 ori. În prezent, centrele VIP funcționează la Moscova și Sankt Petersburg și vor fi deschise în curând în alte sucursale regionale.

Pentru comoditatea deservirii și atragerii de noi clienți, Banca extinde constant lista de servicii, introducând în mod constant noi forme de servicii:

• depozitari siguri pentru clienții VIP la sediul central și sucursalele băncii din Sankt Petersburg și Krasnoyarsk;
• serviciu nou plata taxei de abonament MGTS și pentru energia electrică Mosenergo prin intermediul bancomatelor băncii;
• numărul de bancomate a fost mărit;
• a introdus un nou serviciu Internet Bank-Client pentru persoane fizice - un sistem de servicii bancare la distanță pentru persoane fizice prin intermediul retea globala Internet în timp real, 24 de ore pe zi, de oriunde din lume. Utilizând sistemul Internet Bank-Client, clienții CB SDM-BANK (OJSC) pot:

Primiți extrase ale tuturor conturilor în timp real;
controlați soldurile tuturor conturilor și cardurilor de plastic deschise în CB SDM-BANK (OJSC), precum și vizualizați datele dvs. personale;
emite comenzi pentru deschiderea diferitelor depozite, comandă carduri bancare din plastic și abonează-te la servicii aditionale Bancă;
transferați fonduri dintr-un cont în altul (inclusiv achiziționarea / vânzarea de monedă fără numerar);

Plătiți pentru serviciile a 16 operatori comunicare mobilă (inclusiv regional), televiziune comercială, 3 internet mare furnizori;

Plătiți pentru locuințe și servicii comunale (conform chitanțelor UIRTS), electricitate (conform conturilor OJSC Mosenergo), comunicații telefonice locale (conform conturilor AO MGTS), comunicații telefonice interurbane și internaționale (conform conturilor AO Rostelecom).

În 2010, Banca intenționează să implementeze un proiect de soluție multi-sucursală „Banca-Client” pentru persoanele juridice, care va aduce suportul tehnic al sistemului la un nivel superior. În cursul anului, numărul zilnic de tranzacții ale persoanelor juridice efectuate prin „Banca-Client” a crescut cu 42,8%. În acest sens, este planificată modernizarea echipamentului server al sistemului Bank-Client: securitatea informațiilor sistemului va fi garantată prin instalarea celei mai bune soluții în prezent de la compania CryptoPro.

Cele mai apropiate planuri sunt furnizarea de servicii bancare mobile la cerere astăzi. Se va efectua automatizarea raportării în conformitate cu standardele internaționale (IFRS) bazate pe SAP.

Pentru a optimiza fluxul de lucru intern și a crește viteza de luare a deciziilor, în a doua jumătate a anului 2010, Banca a început să implementeze fluxul de lucru electronic.

În 2009, Banca a introdus un sistem automatizat de gestionare a proceselor de interacțiune cu clienții, care a făcut posibilă creșterea semnificativă a eficienței implementării principiilor abordării individuale a Băncii de a deservi clienții săi și îmbunătățirea interacțiunii Băncii cu clienții.

Proiectul complex derulat de Bancă pentru creșterea securității informației Băncii la nivelul al treilea, în conformitate cu cerințele Băncii Rusiei, este conceput pentru a rezolva următoarele sarcini:

Consolidarea protecției împotriva atacurilor hackerilor sistem informatic Banca de pe Internet;

Creșterea securității canalelor de comunicare cu sucursale;

Consolidarea protecției antivirus;

Automatizarea controlului angajaților proprii în lucru cu informații confidențialereprezentând secretul bancar.

În 2009, programul ipotecar era pe deplin operațional. Împrumuturile ipotecare în conformitate cu standardele uniforme au început să fie acordate clienților din toate sucursalele băncii. Operațiunile de factoring au devenit răspândite. Principalii clienți ai băncii pentru factoring sunt companiile care furnizează produse marilor lanțuri de retail.

Sarcina prioritară pentru 2010 este îmbunătățirea calității serviciilor pentru clienți corporativi și persoane fizice, pentru care este planificată implementarea unui număr de proiecte:

• organizează o interacțiune zilnică centralizată a Clientului cu Banca cu privire la dezvoltarea și implementarea produselor bancare individuale și la problemele actuale;
• introduce servicii pentru selectarea unei game de servicii bancare, luând în considerare nevoile Clientului,
• consultați cu privire la plasarea optimă a fondurilor temporar gratuite,
• introduce un sistem de manageri personali pentru clienții corporativi.

Pentru a obține profitul ca obiectiv principal al activităților sale, pe baza unui permis special (licență) al Băncii Centrale a Federației Ruse, Banca are dreptul să efectueze următoarele operațiuni bancare:

• atragerea fondurilor persoanelor fizice și juridice în depozite (la cerere și pentru o anumită perioadă);
• plasarea fondurilor atrase în nume propriu și pe cheltuiala sa;
• deschiderea și menținerea conturilor bancare ale persoanelor fizice și juridice;
• decontări în numele persoanelor fizice și juridice, inclusiv ale băncilor corespondente, pe conturile lor bancare;
• colectarea de fonduri, cambii, documente de plată și decontare și servicii de numerar pentru persoane fizice și juridice;
• cumpărarea și vânzarea de valută străină;
• emiterea de garanții bancare;
• transferuri de bani în numele persoanelor fizice fără deschiderea conturilor bancare (cu excepția mandatelor poștale).

În plus față de operațiunile bancare prevăzute mai sus, Banca are dreptul să încheie următoarele tranzacții:

• emiterea de garanții pentru terți care prevăd îndeplinirea obligațiilor în numerar;
• administrarea fiduciară a fondurilor și a altor proprietăți în temeiul unui acord cu persoane fizice și juridice;
• închiriere către persoane fizice și juridice a spațiilor speciale sau a seifurilor situate în acestea pentru stocarea documentelor și a obiectelor de valoare;
• operațiuni de leasing;
• furnizare de servicii de consultanță și informații;
• alte tranzacții în conformitate cu legislația actuală a Federației Ruse.

În conformitate cu licența Băncii Rusiei pentru operațiuni bancare, Banca este îndreptățită să emită, să cumpere, să vândă, să contabilizeze, să stocheze și alte operațiuni cu valori mobiliare care acționează ca document de plată, cu valori mobiliare care confirmă atragerea fondurilor către depozite și conturi bancare, cu alte valori mobiliare, efectuarea tranzacțiilor cu care nu necesită obținerea unei licențe speciale în conformitate cu legile federale și are, de asemenea, dreptul de a efectua administrarea fiduciară a acestor valori mobiliare în baza unui acord cu persoane fizice și juridice.

Toate operațiunile bancare și alte tranzacții ale Băncii sunt efectuate în ruble și în valută. Regulile pentru efectuarea operațiunilor bancare, inclusiv regulile pentru sprijinul material și tehnic al acestora, sunt stabilite de Banca Rusiei în conformitate cu legile federale.

Banca are dreptul de a desfășura activități profesionale pe piața valorilor mobiliare în conformitate cu legile federale.

Clienții SDM Bank sunt legali și indivizi... Cu toate acestea, Banca își extinde serviciile complexe pentru clienți deosebit de importanți și în 2005 a început să creeze centre VIP în sucursalele sale regionale. Centrele de servicii VIP permit băncii să ofere servicii la cel mai înalt nivel, să aloce manageri personali clienților, să răspundă cât mai flexibil la solicitările lor și să ofere servicii mai perfecte.

2.2 Personalul OJSC JSCB "SDM-Bank"

Să luăm în considerare utilizarea exemplului SDM-Bank cum sa format echipa de management a bancherilor și cum funcționează astăzi.

Inițial, echipa de conducere s-a format ca una informală, era un grup de tineri care nu aveau bani, nu aveau legături, nimic altceva decât propriile cunoștințe, dorința de a lucra și de a se realiza așa cum au considerat de cuviință și nu așa cum au prescris instrucțiunile și comenzile bancare. Nu erau nici măcar proprietari și nu aveau propria lor cotă în capitalul autorizat, ci, de fapt, erau angajați ai acționarilor.

Apoi banca a început să crească rapid, au fost deschise sucursale. Consiliul de administrație și grupurile de oameni care au lucrat mult timp și au ocupat funcții de conducere au format nucleul băncii. Ei au influențat destul de puternic adoptarea unor decizii specifice și ei înșiși au efectuat operațiuni importante. Din păcate, „echipa fondatoare” a „SDM-Bank” nu a renunțat la gestionarea nici măcar a celor mai simple operațiuni. În parte din cauza reasigurării, în parte din cauza profesionalismului scăzut al multor angajați obișnuiți. Prin urmare, au trebuit deseori să lucreze ca manageri operaționali. Președintele băncii a controlat toate lucrările curente. El a crezut că este mai calm așa. Prin urmare, a apărut o ierarhie destul de rigidă în bancă, care, desigur, a redus brusc interesul profesional, entuziasmul și dorința angajaților de a se încerca într-o nouă afacere.

Deci, pe măsură ce banca se dezvoltă și crește, rolurile și relațiile din cadrul băncii se schimbă inevitabil.

Astăzi, angajații SDM-Bank sunt profesioniști în domeniul lor, cu o vastă experiență în băncile interne de conducere. Banca depune toate eforturile pentru a se asigura că standardul de servicii pentru orice client este cât mai ridicat posibil și îndeplinește cerințele timpului.

Pregătirea personalului pentru SDM-Bank este acum de o importanță deosebită. Atingerea obiectivelor pe termen lung și pe termen scurt, necesitatea îmbunătățirii competitivității și a schimbărilor organizaționale necesită bazarea pe o pregătire bine planificată și bine organizată și pe dezvoltarea profesională a personalului. În același timp, problema nu se limitează la transferul anumitor cunoștințe către angajați și dezvoltarea abilităților necesare. În timpul instruirii, angajaților li se pot oferi informații despre starea actuală a lucrurilor și perspectivele dezvoltării organizației. În plus, instruirea este concepută pentru a crește nivelul motivației de muncă, angajamentul personalului față de organizația lor și implicarea în afacerile sale. Prin urmare, astăzi OJSC CB "SDM-Bank" consideră că costurile asociate cu instruirea personalului sunt prioritare și necesare.

Activitățile de succes ale SDM-Bank ar fi fost imposibile fără o formulare clară și urmărite în mod consecvent politica de personal, ceea ce implică atât metode progresive de selecție, stimulare și dezvoltare a personalului, cât și formarea culturii corporative și a spiritului de echipă.

Sistemul de gestionare a personalului băncii evoluează constant și se îmbunătățește ținând cont de cerințele actuale.

S-a făcut tranziția către comandă nouă salarii, extinzând semnificativ baza pentru contribuțiile la fondul de pensii de stat. În același timp, pe ansamblu, sistemul actual de plăți compensatorii și asistență materială a fost păstrat.

S-au intensificat lucrările privind personalul diviziunilor Băncii cu specialiști calificați, care au experiența necesară în structurile bancare rusești și străine și posedă tehnologii bancare moderne. Acest lucru a fost facilitat de îmbunătățirea în continuare a formelor și metodelor de selecție a personalului.

Recent, s-a acordat o atenție specială sprijinirii educației profesionale în domeniul managementului personalului, consolidării rolului și prestigiului serviciului de personal în sistemul de guvernanță corporativă al băncii, identificarea și diseminarea pe scară largă a celor mai bune practici și aplicarea metodelor și tehnologiilor moderne de gestionare a personalului.

2.3 Probleme tipice ale echipei de conducere și impactul negativ al acestora asupra activităților organizației OJSC CB "SDM-Bank"

Astăzi, fiecare persoană care lucrează în organizația SDM-Bank joacă multe roluri. Când lucrăm împreună, sunt identificate cele mai presante probleme ale echipei și devine posibilă realizarea unei noi stări de echilibru, care să stabilească un nivel mai ridicat de participare personală și un climat general de echipă.

În același timp, 80% din succesul în implementarea sarcinilor se datorează muncii bine coordonate a echipei de management, care, la rândul său, este asigurată de distribuirea corectă a rolurilor între participanți. Orice manager ar trebui să fie conștient de faptul că există nu numai roluri „tehnice”, ci și roluri „psihologice” pe care unul sau mai mulți membri ai echipei le pot juca.

În termeni generali, structura problemelor SDM-Bank poate fi exprimată după cum urmează:

Figura: 2 Structura problemelor echipei de conducere a „SDM-Bank”

Repere sparte.

Lipsa unei poziții convenite. Membrii echipei de conducere a SDM-Bank, având o viziune comună a sarcinilor cu care se confruntă compania, nu au întotdeauna o părere comună despre cum să transpună această viziune în realitate. În plus, membrii echipei de conducere adesea nu pot fi de acord unii cu alții cu privire la modul de evaluare a performanței companiei și a diviziilor sale, care funcționează cel mai bine și cum să recompenseze angajații pentru realizări speciale.

Lipsa unei înțelegeri profunde. Chiar dacă membrii echipei SDM-Bank ajung la un acord cu privire la planuri, acțiunile lor ulterioare nu corespund întotdeauna cu deciziile luate. Acest lucru reflectă obiceiul liderilor, atunci când iau decizii, de a nu intra în detalii și de a nu analiza motivele acestor decizii.

Lipsa concentrării asupra obiectivelor strategice. Fără a adera la direcția generală, echipa de conducere își petrece cea mai mare parte a timpului în activități de zi cu zi și măsuri de stingere a incendiilor, mai degrabă decât în \u200b\u200bidentificarea sarcinilor și a muncii pe care numai ei o pot face.

Comunicare ineficientă.

Lipsa dialogului. Adesea, conversațiile îndelungate nu garantează că membrii echipei SDM Bank vor putea ajunge la un acord, întrucât nu împărtășesc informații importante între ei, nu exprimă observații critice și nu sunt de acord cu strategii dubioase doar pentru că se tem de o „ripostă”. Toate acestea sporesc iritarea reciprocă și dau naștere la multe probleme ascunse, mai ales dacă membrii echipei SDM-Bank nu se cunosc bine și, prin urmare, nu există încredere între ei sau există conflicte între diviziile individuale ale companiei.

Comportament non-constructiv. Nefiind în măsură să desfășoare un dialog deschis, echipa SDM-Bank de multe ori nu beneficiază de diversitatea punctelor de vedere și a experienței colegilor lor, ca urmare scade capacitatea lor de a lucra creativ și de a se adapta la schimbările de pe piață. Ca urmare, apare o situație conflictuală, lupte reciproce, chiar și în echipa managerilor de top. Bineînțeles, acest comportament creează frică și dorința de a se apăra și, dacă membrii individuali ai echipei se transformă în țapi ispășitori, atunci problemele deja acute sunt doar exacerbate.

Nu se actualizează.

Nemulțumirea personală. Mulți membri ai echipei de management SDM-Bank, în ciuda creșterii cu succes în carieră și a poziției de invidiat, sunt oameni dezamăgiți: munca lor de astăzi nu mai necesită mult efort de la ei și, prin urmare, nu îi surprinde complet. Atât individual, cât și ca echipă, managerii de vârf preferă să nu se adâncească în esența problemelor și să nu se împovăreze cu noi informații și experiență, adică încearcă să evite tot ceea ce le-ar putea tulbura pacea. Drept urmare, acești manageri de top devin de-a dreptul plictisiți și productivitatea lor scade. Acesta este modul în care, până de curând, o echipă puternică își poate pierde în fața ochilor capacitatea de a-i energiza pe ceilalți și de a se adapta schimbărilor.

Izolare. De regulă, echipa de conducere a SDM Bank nu acordă atenția cuvenită informațiilor provenite din exterior - de la alte organizații sau industrii, deși aceste informații, dacă sunt prelucrate la timp, pot influența deciziile strategice și organizaționale cheie. Mai mult, membrii echipei rareori au timp să analizeze informațiile și să evalueze implicațiile acestora pentru viitorul companiei. Fără a stabili procesul de colectare și analiză a informațiilor, echipa SDM-Bank nu va putea identifica domenii strategice importante ale activităților sale.

Lipsa abilităților individuale. La SDM-Bank, nu există nicio instituție de „mentori” cu experiență și nimeni nu îi învață pe manageri de top cum să facă schimbări într-o corporație. Spre deosebire de managerii intermediari, care lucrează sub supravegherea profesioniștilor cu calificări superioare și urmează astfel cursuri de „formare avansată”, managerii de top lucrează fără asigurare și, prin urmare, nu au loc pentru erori.

Cercetătorii notează că astăzi angajații își văd cariera nu ca pe o scară ierarhică în cadrul unei organizații, ci ca pe un lanț de proiecte care îi interesează.

O persoană lucrează în echipă atâta timp cât remunerația, conținutul muncii în sine, colegii sunt de un anumit interes și valoare pentru el. Membrul echipei pleacă de îndată ce acest interes dispare. Acest lucru ridică întrebarea cum să formăm o echipă, cum să o păstrăm, cum să încurajăm oamenii la muncă productivă, cum să gestionăm auto-organizarea.

Una dintre principalele dificultăți ale SDM-Bank astăzi este coordonarea obiectivelor individuale și a echipei, transformarea acestor obiective într-un factor principal al echipei. Gestionarea procesului de autoorganizare într-o echipă nu ar trebui să permită schimbarea obiectivelor individuale sub influența factorilor aleatori.

2.4 Un set de măsuri pentru a forma o echipă de management eficientă

Desigur, nu există un management de top perfect, echipe de management perfecte. Fiecare echipă ar trebui să fie construită pentru o anumită organizație. Cu toate acestea, dacă vorbim despre reguli generale, atunci un bun management de vârf necesită cel puțin patru tipuri de oameni din echipă: o persoană de gândire, o persoană de acțiune, o persoană care înțelege oamenii și o persoană a publicului. Aceste patru tipuri de abilități sunt foarte rar combinate la o singură persoană. Prin urmare, managementul de vârf în zilele noastre este mai degrabă o muncă pentru o echipă decât pentru o singură persoană.

Există și alte motive pentru care managementul de vârf al unei persoane („managementul unui singur om”) dăunează unei instituții bancare atât de complexe precum SDM-Bank. Aceasta este o problemă de „moștenire”. Fiecare schimbare a conducerii superioare provoacă o criză. În plus, când prima persoană părăsește banca, nu rămâne o singură persoană care să fi făcut vreodată această muncă și să fi dovedit că este capabilă de aceasta.

Prin urmare, într-o organizație bancară în curs de dezvoltare normală, managementul superior este întotdeauna realizat de o echipă. Și pentru ca o echipă de conducere să funcționeze bine, următoarele sunt esențiale:

• analiza obiectivelor managementului de vârf (punctul de plecare);
• fiecare dintre aceste sarcini trebuie să fie atribuită unei persoane care poartă întreaga responsabilitate pentru aceasta;
• responsabilitatea trebuie să corespundă dispoziției personale, calificărilor și temperamentului membrilor acestei echipe;
• cu excepția organizațiilor mici și simple, nimeni cu responsabilități de conducere superioară nu face nicio altă lucrare decât cea a conducerii superioare în sine.

O echipă de management nu va funcționa doar pentru că membrii săi simpatizează unii cu alții. De fapt, simpatiile și antipatiile lor reciproce sunt irelevante. Pentru a fi eficient, conducerea superioară trebuie să îndeplinească cerințe foarte stricte, independent de relațiile personale dintre membrii echipei. Aceste cerințe generalizate pentru o echipă în practică sunt după cum urmează.

1. Oricine are prima responsabilitate pentru o anumită zonă are un cuvânt decisiv în ea. Fiecare membru al conducerii vorbește în numele întregii echipe. În caz contrar, încep intrigi și politici, subminând autoritatea echipei.

2. Nimeni nu ia decizii sau chiar își exprimă opinia cu privire la chestiuni care se află în afara ariei sale de responsabilitate. Dacă un membru al echipei vine cu o întrebare similară, ar trebui să o trimită colegului său responsabil pentru problemă.

3. Membrii echipei pot să nu se placă sau chiar să se respecte reciproc. Dar nu ar trebui să se agite unul împotriva celuilalt. În public, în spatele ușilor sălii de ședințe, ei nu au păreri despre ei, nu se critică reciproc, de preferință nici măcar nu se laudă reciproc. Este responsabilitatea căpitanului echipei să mențină această regulă.

4. Managementul de vârf nu este o comisie, ci o echipă. Echipa are nevoie de un căpitan. El nu ar trebui să fie șef, nu șef, nu stăpân, ci lider.

5. Fiecare trebuie să ia decizii în propria sa zonă. Dar unele decizii ar trebui luate colectiv - numai de întreaga echipă sau cel puțin discutate colectiv. Cel mai adesea, acestea sunt decizii în domeniul perspectivelor de afaceri, investiții mari, decizii cheie ale personalului, încetarea anumitor domenii de activitate sau atragerea altora noi.

6. Sarcinile conducerii superioare necesită o comunicare sistematică și intensivă între membrii echipei. Acest lucru este deosebit de important, deoarece conducerea superioară are multe provocări, iar deciziile pentru fiecare au un impact uriaș asupra bunăstării întregii organizații. De asemenea, este necesară conștientizarea, deoarece fiecare membru al echipei poate opera în zona sa cu autonomie maximă, cu condiția să depună toate eforturile pentru a-și menține colegii informați.

Practica arată că cele mai eficiente mijloace de a contribui la formarea unei echipe sunt jocurile organizaționale-de activitate (ODG), realizate de tehnicieni de joc special instruiți (profesori). La ODI, se creează relații speciale de activitate cu mai multe poziții, în condițiile modelării scenice a activității profesionale.

Un grup de oameni formați într-o echipă în decurs de una până la trei săptămâni rezolvă probleme (o problemă), de exemplu, dezvoltă o strategie pentru companie și se realizează în paralel: (modelare) intrarea în relații cu alți membri și crearea integrității sociale, modelarea acțiunilor pentru îndeplinirea îndatoririlor funcționale ale membrilor echipei, modelarea reflecției, stării mentale și gestionarea activităților comune.

Participarea unui lider în ODI îi permite să „simtă” mecanismul de reglare a relațiilor active și subiective de producție în echipă. Implementarea unor astfel de etape de team building ca:

Coordonarea obiectivelor (stabilirea obiectivelor);

Coordonarea metodelor de activitate și organizarea și managementul acesteia (autoguvernare);

Autodeterminare strategică și cotidiană.

În plus, astăzi o astfel de metodă de formare a echipelor de conducere precum re-timing (din engleza re-teaming - re-forming of teams) câștigă popularitate. Acest program este chiar tehnologia care vă permite să creați echipe de management de la zero, a fost dezvoltat de Ben Furman și Tapani Ahola (Finlanda), fondatori ai Rethyming International Institute, experți recunoscuți în domeniul interacțiunii orientate spre soluții.

Retimarea este un program eficient al forței de muncă care abordează probleme precum munca în echipă în loc de dezunire, adaptarea în loc de rezistență la schimbare, direcționarea în loc de rezolvarea problemelor și asumarea responsabilității personale.

Principiul principal al reluării timpului este orientarea către o soluție, ieșirea din câmpul problemei, conștientizarea oportunităților pozitive deja existente de către participanți. În loc să se ocupe de dificultăți și lipsa a ceva, atenția participanților se concentrează asupra dorinței de a acționa și mai bine, chiar mai eficient. Lucrarea este structurată în așa fel încât atenția să se concentreze asupra ambilor poli ai problemei simultan: asupra stării dorite (modelarea acesteia și referirea la acest model pentru feedback) și asupra factorilor constrângători. Procedura de reluare a timpului implică trecerea participanților la program prin mai multe etape: stabilirea obiectivelor, crearea unei oportunități de atingere a obiectivului, luarea unei decizii și transformarea oportunităților în acțiuni, consolidarea progresului realizat.

Retrimiterea este, desigur, o tehnologie, dar o tehnologie creativă, alegerea unui scop comun este un schimb reciproc de opinii, idei, viziune, dar în cadrul logicii generale a procesului, unde după un anumit timp trebuie prezentat rezultatul. Ce primește grupul în această etapă? Fiecare participant și-a exprimat punctul de vedere și toată lumea a fost ascultată. Fiecare participant a auzit părerea celuilalt. Oamenii care lucrează într-o organizație sunt uniți de o muncă, o cultură, obiective și valori comune, prin urmare, alegerea unui scop comun pentru organizație clarifică direcția dezvoltării organizației pentru participanți.

Resetarea are o gamă largă de aplicații:

1) autogestionare;

2) consiliere individuală;

3) instruire pentru consolidarea echipei (și diagnosticarea organizației);

4) un instrument pentru crearea de echipe de management la diferite niveluri ale companiei pentru o sarcină specifică a organizației;

5) crearea unei echipe de conducere, care să includă specialiști din diverse domenii de activitate, de exemplu, la restructurarea unei companii, însoțind modificările organizaționale.

Adaptabilitatea programului ne permite să îl aplicăm pentru diferite sarcini, dar, ca rezultat, obținem o adaptare rapidă a personalului la schimbările organizaționale, o reducere a timpului de lucru pierdut, o orientare spre luarea deciziilor comune și un algoritm pentru stabilirea obiectivelor și a muncii în echipă pentru a obține un rezultat.

Cercetătorii susțin că acum efectul economic din investițiile în dezvoltarea personalului este mai mare decât din investițiile în mijloacele de producție. Studii recente efectuate în 3.200 de companii americane de R. Zemsky și S. Shamakole (Pennsylvania State University) au arătat că o creștere cu 10% a costurilor de instruire a personalului oferă o creștere a productivității muncii cu 8,5%, în timp ce aceeași creștere a investițiilor de capital oferă un câștig de performanță de doar 3,8%.

Evaluarea eficienței instruirii este probabil cea mai urgentă și controversată problemă care îi îngrijorează atât pe managerii de formare, cât și pe furnizorii de servicii de formare, și, bineînțeles, pe client.

Haideți să calculăm efectul economic direct al desfășurării instruirii asupra consolidării echipei (retiming) pe baza abordării create de Jack Philips, care măsoară rentabilitatea investiției în dezvoltarea personalului (ROI - "Return on Investment").

Esența abordării este măsurarea indicatorilor de afaceri (de exemplu, procentul de produse defecte, timpul de lucru pierdut, eficacitatea vizitelor comerciale etc.) înainte și după programul de formare, pentru a evidenția efectul programului de dezvoltare pe fondul altor factori (schimbări de pe piață, apariția de noi produse etc.) procese de afaceri etc.).

ROI \u003d ((Venituri din program - Cost program) / Cost program) * 100%

Deci, costul unei formări corporative de două zile de la companiile din Krasnoyarsk este de aproximativ 40.000 de ruble. Salariul mediu al unui manager de top al SDM-Bank este astăzi de 20.000 de ruble. Să presupunem că o echipă de lucru ia o decizie de management pe lună. După programul de instruire în organizație, timpul pentru luarea deciziilor manageriale a fost redus cu aproximativ 5 zile lucrătoare complete; echipa este formată din 10 persoane.

20.000 RUB / 22 de zile lucrătoare într-o lună \u003d 909,1 ruble. (primește 1 lucrător în 1 zi)

RUB 909.1 * 5 zile lucrătoare * 10 persoane \u003d 45 455 ruble. - venituri din program.

ROI \u003d (45 455 ruble - 40 000 ruble) / 40 000 ruble)) * 100% \u003d 13,6% - prima lună.

Pentru fiecare rublă investită, randamentul este de 13 copeici.

Efect economic de la instruire va crește luna viitoare, dar este necesară menținerea efectului de echipă al personalului. Acest lucru se presupune că se realizează prin desfășurarea unor jocuri de afaceri mai puțin costisitoare pentru angajații companiei, care vizează dezvoltarea abilităților și competențelor în cadrul sarcinilor atribuite șefului.

Costul organizării unui joc de afaceri pentru până la 15 participanți este de 15.000 de ruble.

ROI \u003d (45 455 ruble - 15 000 ruble) / 15 000 ruble)) * 100% \u003d 203% - a doua lună.

Pentru fiecare rublă investită, randamentul este de 2 ruble. 3 copeici, ceea ce justifică investiția.

Concluzie

Activitatea de formare a echipelor de management a făcut mult timp obiectul cercetătorilor - psihologi, sociologi, elitologi și alții, timp de milenii a fost sarcina tuturor managerilor de a implementa strategii selectate. Astăzi, sarcina de a crea echipe într-o organizație a devenit o sarcină urgentă pentru fiecare lider, manager și este decisivă pentru atingerea obiectivelor organizaționale stabilite. Rezultatele cercetărilor privind activitatea de management privind formarea echipelor oferă temei pentru ca specialiștii din acest domeniu să ajungă la concluzia: lipsa elaborării teoretice a acestei probleme și lipsa de dorință a practicienilor de a urma recomandările teoriei se află în centrul dificultăților managerilor-strategilor.

Având în vedere necesitatea unei echipe de conducere eficiente în bănci, s-a constatat că echipele sunt cel mai bun principiu structural pentru conducerea superioară și inovare și cel mai bun complement pentru structură funcționalămai ales în organizațiile mari. În acest sens, putem vorbi despre gradul sau nivelul de comandă într-una sau alta instituție bancară.

Punctele forte ale echipei sunt evidente. Toată lumea știe întotdeauna cum funcționează întregul și este responsabil pentru asta. Echipa este receptivă la noi idei și noi moduri de a face lucrurile. Este foarte adaptabilă. Acesta este cel mai bun mod de a depăși deconectarea funcțională. Dar, cu toate acestea, recent s-a realizat în conducere că echipa este un principiu structural permanent al organizării.

În același timp, principiul comenzii are dezavantajele sale. În primul rând, echipa are o stabilitate redusă. Profitabilitatea în sens managerial este scăzută: este necesară o atenție neîncetată relațiilor oamenilor între ei, atribuirea performanților unor sarcini specifice, explicații, comunicare etc. Cea mai mare parte a energiei membrilor echipei este cheltuită pentru menținerea progresului de lucru, deoarece nimic nu se face mecanic. Întreaga echipă de conducere trebuie să-și explice în mod constant în sine și managerilor organizației ce anume încearcă să facă, la ce lucrează și ce a realizat deja.

Dar abia recent s-a realizat în conducere că echipa este un principiu permanent, structural de organizare. Tocmai pentru că o echipă este o formă destul de liberă, necesită o auto-disciplină ridicată, de care nu toată lumea este capabilă. Iar lipsa de autodisciplină și responsabilitate voluntară este primul motiv pentru eșecul echipei.

Lista bibliografică

1. Ashirov, D.A. Comportamentul organizațional: manual / D. A. Ashirov. - M.: TK Welby, editura Prospect, 2006. - 360p.
2. Bazarova, G. Mentor sau partener? / G. Bazarova, R. Kaplan // Serviciul de resurse umane și personal. - 2008. - Nr. 4. - pp. 31-34.
3. Bragina, Z. V. Managementul personalului: un tutorial / Z. V. Bragina, V. P. Dudyashova, Z. T. Kaverina. - M.: KNORUS, 2008. - 128p.
4. Brooks, Ya. N. Comportamentul organizațional: indivizi, grupuri și organizație: un manual trans. Ediția a 3-a / J. N. Brooks; [științific. ed. Engleză pe. V. L. Dolbaev]. - M.: Delo și Service, 2008. - 464p.
5. Gordienko, Yu. F. Managementul personalului. Seria „Învățământul superior” / Yu. F. Gordienko, D. V. Obuhov, S. I. Samygin. - Rostov n / a.: Phoenix, 2008. - 352s.
6. Egorshin, A.P. Formarea unei echipe eficiente / A.P. Egorshin // Managementul personalului. - 2006. - Nr. 13. - pp. 60-65.
7. Islamova, F. Echipa de conducere ca instituție socială / F. Islamova // Puterea. - 2008. - Nr. - p. 40-44.
8. Kalashnikova, L. O echipă de profesioniști - baza afacerii / L. Kalashnikova, A. Shelyagov // Serviciul de resurse umane și personal. - 2009. - Nr. 4. - pp. 28-31.
9. Cele mai bune soluții HR. Expertiza revistei „Personal de afaceri” / Ed. I. Andreeva. - M.: Vershina, 2006. - 272s.
10. Pugachev, V.P. Managementul personalului: manual / V.P. Pugachev. - M.: Aspect Press, 2006. - 416p.
11. Samoukina, N. Coachingul este ghidul tău în lumea afacerilor / N. Samoukina, N. Turkulets. - SPb.: Peter, 2007. - 192s.
12. Semikov, V.L. Comportamentul organizațional al liderului / V.L.Semikov. - M.: Proiect academic: Gaudeamus, 2007. - 224p.
13. Thompson, L. Team Building: [trad. din engleză] / Leigh Thompson. - M.: Vershina, 2007. - 544p.
14. Managementul personalului: Manual pentru universități / Ed. T. Yu. Bazarova, B. L. Eremina. - ediția a II-a, Rev. si adauga. - M.: UNITI, 2009. - 506s.
15. Khokhlova, T.P. Team - building ca bază a tehnologiilor moderne de personal / T. P. Khokhlova // Managementul personalului. - 2005. - №1 / 2. - p. 72-74.
16. Chizhov, N.A. Managementul personalului corporativ / N. A. Chizhov. - SPb.: Peter, 2008. - 352s.
17. Drucker, P. Management eficient... Sarcini economice și soluții optime. [Pe. din engleza M. Kotelnikova] / Peter Drucker. M.: FAIR-PRESS, 2003. - 288s.
18. Rolul de coaching și team building [Resursă electronică]. - Electron. text. Dan. - Mod de acces: http://journal.vlsu.ru/index.php?id\u003d468, gratuit.
19. Oportunități de coaching în team building [Resursă electronică]. - Electron. text. Dan. - Mod de acces:http://trn.work.ua/articles/103/, gratuit.

Simptomele „problemelor”

repere sparte

Comunicare ineficientă

Nu se actualizează

Lipsa poziției convenite

Lipsa unei înțelegeri profunde

Lipsa concentrării asupra rezolvării problemelor strategice

Lipsa dialogului

Comportament perturbator

Nemulțumirea personală

Izolare

Lipsa abilităților individuale

Alte lucrări similare care vă pot interesa
694.		TEHNOLOGIILE INFORMAȚIEI CA INSTRUMENT PENTRU FORMAREA DECIZIILOR DE MANAGEMENT	27,27 KB
	concurența în continuă creștere îi obligă pe liderii organizațiilor să caute astfel de metode de management care să le poată asigura și extinde prezența pe piață, sporind profitabilitatea activităților
20283.		Dezvoltarea conceptelor de leadership în construirea echipelor creative	3,57 MB
	Aspecte teoretice ale leadershipului în consolidarea echipelor în industriile creative. Leadership în sistemul de management al industriilor creative. Echipe creative ca formă de organizare a activităților oamenilor creativi. Pogorelova E.5 Creativitatea ca competență a oamenilor creativi din industriile culturale ...
6477.		Set de instrucțiuni pentru microcontroler MCS-51 și elemente de bază pentru programarea limbajului de asamblare	380,51 KB
	Caracteristicile sistemului de instrucțiuni al microcontrolerelor MCS51 Microcontrolerele MCS51 aparțin clasei de procesoare cu un principiu de control hardware. Fiecare comandă poartă două „mesaje” pentru procesor: acțiunea de efectuat este criptată în codul operației; cum să obțineți operanzi pentru a efectua această acțiune - aceste informații sunt conținute în partea de adresă a instrucțiunii. Pentru comoditatea compilării programelor, fiecărui cod de operație binar i se atribuie o desemnare cu litere a comenzii - adică mnemonic ...
10091.		Sistemul de fișiere Unix OS, structura sa și activitatea comenzilor principale	56,01 KB
	Fiecare director și fișier din sistemul de fișiere are un nume unic complet calificat (în sistemul de operare UNIX acest nume este denumit de obicei full path - numele care specifică calea completă, deoarece specifică într-adevăr calea completă de la rădăcina sistemului de fișiere prin lanțul de directoare la directorul sau fișierul corespunzător; voi folosi termenul
1379.		Analiza acțiunilor tehnice și tactice ale jucătorilor de linie în atac (pe exemplul echipelor masculine)	193,23 KB
	Controlul pedagogic al activității competitive a sportivilor. Modele de activitate competitivă a jucătorilor de linie. Controlul activității competitive a jucătorilor de teren cu diferite roluri. În practica antrenamentului sportivilor cu înaltă calificare în acest caz al handbalistului, datele cantitative exacte despre activitatea competitivă a acestor sportivi în aceste jocuri sunt de o mare importanță.
1373.		Analiza indicatorilor activității competitive a portarilor echipelor care participă la Cupa Mondială 2013 din Spania	637,67 KB
	Într-un antrenament special, se adaugă un set de exerciții de mobilitate și se așează rapid și se ridică protecția aruncărilor după o rulare exerciții înainte și înapoi cu două mingi etc. Pentru a proteja aruncările, sunt necesare atât tehnica, cât și jocul pozițional tactic.
1377.		Analiza activității de tragere a atacanților centrului (gardieni) a echipelor masculine care participă la semifinalele Cupei Mondiale 2013 (Spania)	83,05 KB
	Luând în considerare ceea ce s-a observat în practica antrenamentului sportivilor cu înaltă calificare în acest caz al handbalistului, datele cantitative exacte despre activitatea competitivă a acestor sportivi în aceste jocuri sunt de o mare importanță. Experții notează că eficacitatea activității competitive a jucătorilor de handbal este unul dintre principalii indicatori care reflectă nivelul de pregătire al unui sportiv și necesită o considerație indispensabilă în procesul de selecție sportivă a orientării și controlului. În acest sens, în opinia noastră, studiul indicatorilor ...
1375.		Analiza indicatorilor activității competiționale a echipelor de atacanți centrali (gardieni) care participă la semifinalele Campionatului Mondial de Tineret 2013 din Ungaria	172,48 KB
	Pe baza materialelor site-ului oficial al Federației Internaționale de Handbal, datele despre activitatea competitivă a jucătorilor centrali ai echipelor care au ajuns în semifinale au fost selectate, sistematizate, sintetizate și analizate. S-a stabilit numărul total de aruncări efectuate de toți jucătorii fiecărei echipe împotriva obiectivului adversarului și eficacitatea acestora
19476.		Tehnologii inovatoare în tehnologia producției de înghețată	7,06 MB
	Înghețată uimitoare. Cel mai rece și mai delicios desert este desigur înghețata. În primul rând, înghețata se înveselește și ameliorează stresul. Totul se explică prin faptul că laptele sau smântâna din care este făcută înghețata conține L-triptofan, cel mai eficient dintre o serie de tranchilizante naturale existente care ridică starea de spirit și calmează sistemul nervos.
4459.		Obiectivele documentelor de gestiune	9,5 KB
	Din textul ulterior va fi clar că aceasta este o problemă complexă, o dezvoltare detaliată, care necesită cercetări la joncțiunea gestionării și gestionării înregistrărilor de management. Cu toate acestea, suntem încrezători că gradul de studiu teoretic al acestei probleme este suficient

Abordări de team building Tehnici de team building Tehnici de team building

Abordări de team building

Una dintre puncte cheie în afaceri, management, viață, este selectarea oamenilor necesari pentru aceasta și crearea unei echipe. Dorința de a-și crea propria echipă îi determină pe manageri să lucreze cu grijă și importanți pentru a elabora reguli de interacțiune cu angajații organizației, diferiți în calificările și calitățile lor personale.

Doctor cercetători autohtoni științe economice, Profesor Universitate de stat - Leonid Fatkin de la Școala Superioară de Economie și Ksenia Morozova, consilier personal în consiliul de administrație al băncii comerciale pe acțiuni Corporation Investment Banking Corporation, menționează următoarele: „... identificați adevărații factori de reglementare

comportament organizațional, este necesar să pătrundem în straturile mai profunde ale relațiilor interumane ... ".

O echipă poate fi formată în diverse scopuri. De exemplu, Evgeny Nikolayevich Emelyanov, cercetător principal la Institutul de Istorie a Științelor Naturii și Tehnologiei, Academia Rusă de Științe, și Svetlana Efremovna Povarnitsyna, Director General al Centrului de Consultanță Shag, cred: „... O echipă este doar o altă resursă posibilă pentru o descoperire la un nou nivel de dezvoltare. Dar, la fel ca alte resurse, funcționează bine și dă un efect complet numai atunci când este aplicat unui loc și timp ... Ce înseamnă „pentru un loc și timp”? În primul rând, fiecare echipă trebuie creată pentru a rezolva probleme foarte specifice. Poate fi implementarea unor schimbări urgente sau dezvoltarea unei strategii sau atingerea unor noi obiective de dezvoltare sau depășirea crizelor sau dezvoltarea unui nou produs sau altceva de genul acesta ... ".

Mai precis, David A. Aaker, profesor la Școala de Afaceri Haas și la Universitatea din California, scrie: „... Uneori

problemele întâmpinate de companie (de exemplu, slăbirea pozițiilor competitive sau apariția unor oportunități precum descoperirea tehnologică) o obligă să facă schimbări drastice. În astfel de cazuri, o echipă dedicată poate face o analiză profundă a problemei și propuneri semnificative pentru o schimbare de direcție ... ”.

Experții interni Anatoly Timofeevich Zub și Mikhail Vyacheslavovich Loktionov descriu acele cazuri în care este necesară o comandă după cum urmează: „... Echipele sunt cele mai eficiente în cazuri:

dezvoltarea de strategii într-un mediu extrem de incert;

vagitatea și pluralitatea criteriilor pentru selectarea opțiunilor strategice;

implementarea mai multor strategii simultan;

necesitatea de a coordona munca complexă;

o gamă largă de opinii ale experților cu privire la evaluarea alternativelor strategice;

conflictul de interese al părților interesate;

grad ridicat de rezistență la schimbările strategice ... ".

Procesul de formare a echipei poate fi atât un proces de reorganizare a unui grup de lucru existent pentru gestionarea unei organizații, cât și o procedură pentru formarea unei echipe de conducere, ca să spunem așa, „de la zero”. Dar, după cum mărturisesc abordările stabilite, în orice caz, procesul de formare a unei echipe de conducere începe cu formarea unui grup de lucru, care este apoi reorganizat într-o echipă cu drepturi depline.

De exemplu, T.P. Galkina. consideră că formarea unei echipe constă în implementarea următoarelor 11 proceduri:

• 1) determinați scopul comenzii;
• 2) formularea obiectivelor sale;
• 3) stabiliți sarcini;
• 4) definiți rolul echipei;
• 5) elaborați norme de grup.

Descifrarea în continuare a scopului echipei în ceea ce privește manifestarea misiunii sale, A.P. Galkina. scrie că numirea determină motivul apariției și existenței echipei, motiv care ia naștere din viziunea stării ideale a organizației necesare rezolvării problemei existente. Misiunea generează obiectivele corespunzătoare ale echipei și stabilește cadrul pentru funcționarea acesteia.

Obiectivele reprezintă o stare inexistentă, dar dezirabilă, specifică a organizației în sine, care ar rezolva problema existentă și ar permite realizarea misiunii echipei.

Atunci când obiectivele sunt descompuse, sarcinile apar ca acțiuni necesare pentru atingerea obiectivului. Perioadele, proporțiile, procentele de indicatori, atribuirea sarcinilor către anumiți interpreți etc. contribuie la completarea specifică a conținutului sarcinilor.

În cadrul sarcinilor atribuite, de multe ori are loc distribuirea rolurilor necesare pentru realizarea efectivă a obiectivelor echipei.

Realizarea efectivă a obiectivelor este facilitată și de adoptarea de reguli sau norme fundamentale pentru interacțiunea membrilor echipei și implementarea proceselor corespunzătoare de către echipă.

Zinkevich-Evstigneeva T.D. consideră procesul de formare a echipelor de management ca o procedură destul de lungă, dureroasă și psihologic „delicată”, dar necesară datorită faptului că acest proces este esențial în strategia generală de dezvoltare a organizației. Această atitudine față de team building se bazează pe teza conform căreia „atitudinea psihologică și motivațională a angajaților este un factor mai semnificativ decât toate investițiile companiei în această sau acea restructurare”.

Durata procesului în acest caz se explică prin faptul că este recomandabil să se formeze o echipă nu atât din partea specialiștilor externi, cât și din personalul angajaților organizației care cunosc deja specificul muncii și al echipei. În același timp, se acordă prioritate caracteristicilor personale ale candidaților, prin urmare, abilitățile lipsă sunt completate pe parcursul construirii echipei.

Abilitățile ca categorie sistemică pot fi reprezentate de un corp de cunoștințe și experiență. De exemplu, un conducător auto calificat nu numai că cunoaște regulile de circulație și structura mașinii, dar are și experiență în conducere. Cunoașterea este un set de descrieri verbale (modele verbale) ale realității sub forma unui aparat categoric al multor concepte și definiții, iar experiența este o combinație de abilități stabilite într-o persoană din natură (mișcare, scoate sunete, percepe realitatea înconjurătoare) și abilități dobândite în procesul vieții ( abilități de calculator, interacțiune cu alte persoane). Schema structurală abilitățile sunt prezentate în Figura 7.1.

Figura: 7.1.

Potrivit experților, în procesul de formare a echipei este important să selectați doi sau trei profesioniști cheie în domeniul lor de activitate și să selectați restul membrilor echipei (cu participarea lor) pentru a-i ajuta, acordând prioritate caracteristicilor personale ale candidaților. Profesionale și altele calități specifice acestea din urmă se formează în cursul formării echipei. Astfel, istoria echipei devine parte a istoriei membrilor săi, ceea ce contribuie la formarea unei socio-culturi specifice care unește membrii echipei.

Dacă luăm în considerare setul de abilități pe care ar trebui să le aibă potențialii membri ai echipei, atunci ar trebui să evidențiem abilitățile de gândire sistemică, abilități de comunicare și leadership (vezi Fig.

Abilitățile de gândire sistemică sunt necesare pentru o percepție cuprinzătoare a realității și pentru înțelegerea mecanismelor de interacțiune dintre membrii echipei și echipa în ansamblu cu mediul.

Gândirea sistemică oferă nu numai rezultatele unei analize cuprinzătoare a situației externe și interne, dar vă permite, de asemenea, să dezvoltați soluții strategice la problemele cu care se confruntă echipa.

Zinkevich-Evstigneeva T.D., Frolov D.F., Grabenko T.M. Teoria și practica de team building. Tehnologie modernă pentru crearea de echipe. - SPb.: Rech, 2004. - 304 p., P. 32.

Abilități de a extrage informații utile din diverse surse, de a analiza situația din exterior și mediu intern evaluează riscurile deciziilor de scenariu

construiți încredere

formează stimulente motivaționale

dați motive pentru declarațiile dvs.

infectează pe alții cu încrederea succesului pentru a stabili parteneriate

relație pentru a asigura realizarea obiectivelor

Comunicarea creează încredere

Figura: 7.2. Structura abilităților pe care membrii ar trebui să o aibă

în cadrul echipei, motivația necesară a membrilor săi și interacțiunea necesară.

Abilitățile de conducere ale potențialilor membri ai echipei sunt necesare pentru a determina soluții raționale axate pe rezultatul final și pentru a asigura coeziunea membrilor grupului și parteneriatul cu sistemele socio-economice ale mediului extern.

Uneori se disting următoarele abordări ale formării echipelor: bazat pe rol, care se bazează pe o discuție pe

distribuirea rolurilor în echipa viitoare; interpersonal, bazat pe faptul că competența interpersonală crește eficiența funcționării echipei; stabilirea obiectivelor, bazată pe formularea comună a obiectivelor echipei; orientat spre probleme, în care formarea unei echipe se realizează în procesul de rezolvare comună a problemelor.

În acest caz, patru direcții se disting în formarea echipelor:

• ? diagnosticare;
• ? realizarea sau finalizarea unei sarcini;
• ? relații de echipă;
• ? procese de echipă de team building.

Se disting, de asemenea, următoarele etape:

• ? intrarea în grupul de lucru;
• ? diagnosticarea problemelor de grup;
• ? pregătirea deciziilor și elaborarea unui plan de acțiune (planificare activă);
• ? implementarea planului de acțiune (proces activ);
• ? monitorizarea și evaluarea rezultatelor.

Meredith Belbin identifică cinci principii interdependente de team building, prezentate în Figura 7.3.

Contribuirea la atingerea obiectivelor echipei în două moduri se manifestă prin combinația dintre performanța unui membru al echipei și rolul său personal în echipă și rolul pe care el, într-un grad sau altul, îl poate îndeplini sau îl poate îndeplini de fapt în procesul de deplasare a echipei către obiectivele sale.

În același timp, atunci când îndeplinești roluri (funcționale și de echipă), este necesar un echilibru optim.

Valorificarea punctelor forte ale membrilor echipei și neutralizarea punctelor slabe ale rolurilor funcționale și ale echipei sporește eficiența

activități comune ale membrilor echipei.

Trebuie avut în vedere faptul că calitățile personale ale membrilor echipei îi vizează pe anumite roluri ale echipei, dar în același timp limitează membrii echipei în realizarea de sine în alte roluri.

Un set complet de roluri ale echipei permite echipei să profite la maximum de resursele sale tehnice prin proprietățile emergente ale echipei ca sistem social.

Figura: 7.3.

În plus față de aceste principii, Belbin sugerează că unii angajați contribuie mai mult decât alți membri ai echipei în timpul procesului de formare, indiferent de modul în care ar trebui să contribuie la succesul echipei în conformitate cu rolul lor. Și de aici se construiește concluzia că este necesar să căutăm oameni care să fie reprezentanți remarcabili ai unui anumit tip de personalitate necesară formării unei echipe.

Ghidul american de practică pentru formarea managerilor de companii conține următoarea listă de caracteristici care asigură succesul unei echipe în ansamblu:

• ? deschidere și sociabilitate fără frică și jenă. Capacitatea de a-i asculta pe ceilalți;
• ? disponibilitate constantă de a da o mână de ajutor, de a răspunde la o cerere și de a veni în ajutor;
• ? disponibilitatea de a trece la o altă poziție în interesul cauzei. Abilitatea de a face compromisuri și de a vă răzgândi;
• ? onestitate, abilitatea de a continua. Un sentiment de responsabilitate față de ceilalți membri ai echipei, capacitatea de a obține sprijin din partea celorlalți;
• ? capacitatea de a delimita în mod clar sfera responsabilităților lor, de a împărtăși responsabilitățile și responsabilitățile într-un mod care contribuie la obținerea celor mai bune rezultate;
• ? o bună conștientizare, dezvoltarea de idei, capacitatea de a cerceta cu atenție problema aflată în lucru. Întotdeauna gata de acțiune;
• ? disponibilitatea și capacitatea de a respecta regulile și procedurile pe care toți membrii echipei trebuie să le urmeze;
• ? capacitatea de a înțelege și a accepta obiectivele și obiectivele echipei. Fiți informat cu privire la toate problemele emergente, susțineți echipa și depuneți toate eforturile pentru a atinge obiectivele stabilite.

Michael Woodcock și Dave Francis au propus în acel moment un program de team building, a cărui diagramă este prezentată în Tabelul 7.1. În același timp, este important ca următoarele condiții să fie îndeplinite:

• ? Membrii echipei sunt clari cu privire la obiectivele colaborării.
• ? Abilitățile fiecăruia sunt cunoscute de alții, iar funcțiile sunt distribuite.
• ? Structura organizațională este adecvată pentru sarcina de față.
• ? Metodele de lucru comune sunt selectate împreună și îmbunătățite în comun.
• ? Autodisciplina vă permite să vă folosiți timpul și resursele în mod eficient.
• ? Există un timp și un loc pentru discuții generale.
• ? Echipa își sprijină membrii și asigură o comunicare strânsă.
• ? Relația în echipă este deschisă și este gata să depășească orice dificultăți și obstacole pe drum.

Din punctul de vedere al socionicului, munca de team building se bazează pe o regulă simplă: „crearea unei echipe formale pentru

pentru a rezolva o problemă specifică, selectați angajații în conformitate cu psihotipurile lor, astfel încât, în viitor, să poată crește cu ușurință într-un grup informal stabil - o echipă ”. La selectarea unei echipe, Yu.V. Ivanov recomandă utilizarea algoritmului prezentat în Figura 7.4. pentru cazurile de formare a echipei, așa cum se spune, „de la zero”, fie în procesul de adăugare de membri noi în echipă, fie în procesul de reorganizare a acesteia.

Tabelul 7.1

Schema de creare a unei echipe (echipă) de M. Woodcock și D. Francis

	Nume de scena
	Stabiliți obiective clare	? Echipele inteligente își găsesc adesea propria cale dacă știu de unde să vină. ? Problemele metodologice deseori suge oamenii cu capul lung.
	Începeți mic	? „Un stejar mare crește dintr-o ghindă mică”. ? Succesul creează încredere și creează fundamentul pentru un nou succes. ? Oamenii preferă idei pe care le pot da seama.
	Inainte de acționează, obține un acord	? Participarea crește dintr-o înțelegere autentică. ? Aproape nimic nu poate fi schimbat fără consimțământ. ? A ajunge la un acord durează mult.
	Machiază-te real	? „Moscova nu a fost construită într-o zi”. ? A învăța înseamnă a dezvăța ceva. ? Nivelul cultural se schimbă foarte încet.
	Consultați-vă des și sincer	? Oamenii au multe de spus. ? Când consiliați, construiți un acord. ? Manipularea subminează capacitatea de a construi o echipă.
	Creare link echipă cu organizatorice	? Oamenii sunt mai dispuși să experimenteze dacă nu necesită multă muncă suplimentară. ? Folosiți întâlniri regulate și sarcini regulate pentru a construi o echipă. ? Rezultatele pozitive vor fi mai evidente.
	Simțiți-vă liber să vă întâlniți "Politic" probleme	? Nu adăposti întrebări dificile. ? Fii realist cu planurile tale. ? Dacă jucați politică, vă discreditați eforturile.
	Încurajează deschiderea și sinceritatea	? Prejudecățile și atitudinile adânc înrădăcinate sunt mai ușor de tratat atunci când sunt discutate deschis. ? Nu suprimați discuțiile.
	Nu numiți fals	? Cel mai ușor este să promiți. ? Promisiunile rupte te vor discredita.
	Reconstruiți-vă munca, dacă este necesar	? Munca organizatorică necesită timp. ? Construirea echipei poate crește volumul de muncă individual.
	Mai necunoscut înfricoșător decât faimosul	Când problema este pusă cu voce tare, nu mai pare descurajantă.
	Dezvoltare în principal autoreglare	? Vârsta, abilitățile și atitudinile creează limitări. ? În cele din urmă, suntem responsabili pentru propria noastră dezvoltare.
	Puteți „conduce un cal în apă, dar nu îl puteți face să bea”	? Oamenii nu pot fi obligați să schimbe atitudini. ? Oamenilor li se poate face să se prefacă că se schimbă.
	Amintiți-vă pe cei din afara jocului	? Invidia poate ajuta la dezvoltarea. ? Oamenilor le place să participe ei înșiși.
	Construirea echipei poate cauza alte probleme	? alte grupuri de oameni pot simți pericolul. ? Angajații și supraveghetorii individuali își pot depăși funcțiile actuale.
	Când creați o echipă, utilizați și	? Dezvoltarea individuală poate avea loc. ? Ideile noi generează creativitate suplimentară.

	alte posibilitati	Sistemele și metodele existente pot fi discutabile.
	Delega acreditări	? oamenii au puncte forte și experiențe diferite. ? Delegarea autorității înseamnă de obicei dezvoltarea.
	Acceptați ajutorul din exterior, dacă este necesar	? Alegeți cu cine să contactați cu atenție. ? Asumați-vă responsabilitatea pentru acțiunile voastre. ? Fiecare persoană are propria perspectivă și experiență. ? O persoană din exterior este mai probabil să fie imparțială.
	Invata din greseli	? Recunoaște-l când greșești. ? Examinați-vă în mod regulat progresul. A.T. Zub, M.V. Loktionov Management strategic sistemic: metodologie și practică. - M.: Genesis, 2001, p. 456. Woodcock M., Francis D. Manager eliberat. Pentru practicantul de cap: Per. din engleza - M.: „Delo LTD”, 1994, S. 250-252. Ivanov Yu. V. Fuziuni, achiziții și diviziune de companii: strategie și tactici de transformare a afacerilor. - M.: Alpina Publisher, 2001. - S.230.

Grupurile sunt o parte naturală și inevitabilă a oricărei organizații. Oricare ar fi numele comunităților de oameni: grupuri, divizii, colective sau echipe, majoritatea își dau seama cât de mult depinde succesul lor individual de ele. Nimeni nu poate interpreta singur o simfonie care necesită interpretarea coordonată a unei orchestre întregi. Dacă ținem cont de faptul că managementul este arta realizării obiectivelor cu ajutorul subordonaților, atunci este necesar ca subordonații să cunoască și să împărtășească aceste obiective, să fie motivați pentru a le atinge.

Semnificația termenului „grup” se întoarce istoric la două rădăcini: „nod” - din groppo italian și grop german și „cerc” - din kruppe germană și grupul francez. Interesant este că ambele cuvinte s-au bazat pe ideea unui cerc. De aici urmează ideea egalității grupului de persoane care formează cercul.

Un grup este două sau mai multe persoane care interacționează și interdependente, care se reunesc pentru a atinge un obiectiv specific. Grupurile create într-o organizație la cererea conducerii se numesc grupuri formale. Acestea sunt concepute pentru a îndeplini sarcini specifice și pentru a atinge obiective specifice. Există trei tipuri principale de grupuri formale într-o organizație: echipe de conducere, echipe de lucru și comitete. Grupul liderului este format din lider și subordonații săi apropiați, care, la rândul lor, pot fi și lideri. Al doilea tip de grup formal este un grup de lucru (țintă), format din indivizi care lucrează împreună la aceeași sarcină. Deși au un lider comun, spre deosebire de grupul de echipă, au mult mai multă independență în planificarea și desfășurarea muncii lor. Un comitet este un grup din cadrul unei organizații căruia i sa delegat autoritatea de a îndeplini o sarcină sau un set de sarcini. Comitetele sunt uneori denumite comitete, grupuri de lucru, comisii sau echipe. Dar, în toate cazurile, implică luarea deciziilor și acțiunilor de grup, care distinge comitetul de alte structuri organizaționale.

Pentru a ne imagina din ce grupuri formale sunt compuse autoritățile vamale ale Federației Ruse, ar trebui să apelăm la diagrame structurale, care, în esența lor, sunt un mijloc de a demonstra în mod clar structura oficială a unei organizații și care pot fi utilizate pentru a ilustra compoziția și conexiunile dintre grupurile de lucru individuale, departamentele și diviziile.

Trăsăturile distinctive ale grupurilor formale sunt: \u200b\u200bcompoziția și structura clar definite, inclusiv normele organizaționale, obiectivele comune (scopurile), definiția rigidă și distribuția rolurilor; stabilirea fără echivoc a statutelor, drepturilor și îndatoririlor membrilor grupului.

Un grup informal este un grup format din persoane spontane care se angajează într-o interacțiune regulată pentru a atinge anumite obiective. Aceste obiective nu sunt aliniate direct cu obiectivele organizației. Există o comunitate de interese, simpatii, antipatii ale membrilor grupului, manifestată în relații de asistență reciprocă, schimb de informații etc. Grupurile informale au multe în comun cu organizațiile formale în care sunt înscrise (ierarhie, lideri, sarcini, norme). Cu toate acestea, nu au o structură clară. Acestea pot fi deschise noilor membri ai organizației, delimitarea rolurilor și a statutelor din ele nu este rigidă și planificată în avans, nu este stabilită din exterior, ci este determinată de relațiile intragrup. Grupurile informale pot modifica semnificativ structura formală.

Un tip special de grup este echipa. O echipă este un grup de oameni care au obiective comune, abilități și abilități complementare, un nivel ridicat de interdependență și împărtășesc responsabilitatea pentru obținerea rezultatelor finale.

Toate echipele de lucru sunt echipe, dar numai echipele formale sunt echipe de lucru. Principala diferență între echipe și grupurile de lucru tradiționale este prezența unui efect sinergic.

Formarea unei echipe de conducere eficiente este una dintre sarcinile prioritare ale activităților de conducere ale șefilor departamentelor vamale. Fiecare manager trebuie să vadă în mod clar obiectivele imediate și îndepărtate ale activităților vamale ale unității sale, dar are nevoie de oameni cu aceeași idee care împărtășesc aceste obiective și îl ajută să le transforme în realitate.

Cercetătorii nu au ajuns încă la o tipologie comună de echipe. Este cel mai convenabil să le clasificați în funcție de următoarele patru caracteristici: scopul, durata, apartenența și structura. Cele mai utilizate organizații de astăzi sunt echipe funcționale, echipe autodirectate și echipe multifuncționale.

Echipele funcționale includ managerul și subordonații săi aparținând unui anumit departament funcțional. Structura acestui tip de echipă este destul de clară, problemele legate de autoritatea oficială, conducere, luarea deciziilor și interacțiunea membrilor sunt destul de simple și clare. Echipele funcționale rezolvă sarcini specifice de producție și anumite probleme ale clienților.

Echipa de conducere a șefului departamentului vamal este un exemplu de echipă funcțională.

Echipele de autoguvernare sunt grupuri funcționale de angajați care lucrează fără lider și sunt responsabili pentru întregul flux de lucru (sau o parte din acesta), care constă în furnizarea de produse / servicii către client. Echipele autodirectate sunt responsabile atât pentru realizarea muncii, cât și pentru gestionare.

Echipele multifuncționale sunt un grup mixt de profesioniști din diferite domenii care lucrează împreună pentru a îndeplini sarcini specifice cu care se confruntă o organizație.

Munca în echipă este din ce în ce mai utilizată în organizațiile moderne, dar crearea și dezvoltarea lor necesită un efort, care nu corespunde întotdeauna cu rezultatul obținut. Prin urmare, utilizarea unei echipe este recomandabilă numai atunci când munca necesită acțiuni interdependente care nu pot fi efectuate eficient în munca individuală. Pentru a determina necesitatea muncii în echipă, este convenabil să folosiți modelul pe trei niveluri al construirii echipei, prezentat în Fig. 4.8 (conform lui D. McIntosh-Fletcher) 28.

Nivelul A. Grup de lucru strâns. Membrii echipei se văd ca pe un singur grup de lucru, dar munca lor este în mare măsură independentă una de cealaltă, deci nu au nevoie să împartă munca între ei. Pot fi considerați un grup deoarece contribuie într-un fel la munca unității lor. Acest grup se caracterizează prin:

Să ai un scop împărtășit de toți;

Toată lumea se simte acceptată de grup și are capacitatea de a-i influența pe ceilalți.

Grupul strâns se concentrează pe nevoile membrilor săi individuali.

Nivelul B. O echipă de lucru eficientă se concentrează pe creșterea productivității. Membrii săi sunt interdependenți, ceea ce face necesară distribuirea muncii pentru a atinge un obiectiv comun. Acest nivel se caracterizează prin:

Funcționează ca unitate autonomă în cadrul unei organizații;

Membrii echipei își împărtășesc reciproc informații despre muncă;

Prezența scopurilor și obiectivelor împărtășite și înțelese de toată lumea.

O echipă de lucru eficientă este axată pe creșterea eficacității sale în rezolvarea problemelor de muncă ca o echipă gestionată.

Nivelul C. Un complex organizațional eficient este format dintr-un număr mare de oameni, include sub-echipe care au scopuri diferite sau realizează diferite etape de lucru. Acesta vizează nevoile organizației în ansamblu. Acest nivel are semne atât ale unui grup strâns, cât și al unei echipe de lucru eficiente și, în plus:

Fiecare echipă este asociată cu alte echipe din organizație sau cu funcții de realizare a diferitelor proiecte;

Resursele echipei (umane și materiale) sunt partajate cu alte echipe din organizație sau funcțiile acestora;

Echipa influențează strategia și politica organizației;

Oamenii pot intra și părăsi echipa în conformitate cu nevoile, progresul muncii, factorul de timp.

Un complex organizațional eficient integrează activitățile echipelor individuale organizare mare, stabilește cooperarea între ei, acționează pe principiile muncii în echipă împărtășite de toți.

Toate nivelurile de team building sunt reprezentate în autoritățile vamale ale Federației Ruse.

S-a stabilit că natura sarcinii atribuite acestuia este de o importanță fundamentală pentru alegerea tipului de grup de lucru. Dacă sarcina este bine structurată (simplă, familiară, deseori întâlnită), atunci are o soluție programabilă. Pentru a îndeplini o astfel de sarcină, angajații au nevoie doar de anumite abilități profesionale; sunt bine performați de oameni care lucrează independent unul de celălalt. Aici sunt eficiente grupurile omogene, formate din angajați cu valori, credințe, experiență similare, cu un număr de până la 9 ± 2 persoane. Dacă sarcina are un grad ridicat de incertitudine, nestructurare, necesită o soluție neprogramată (unică, care necesită o abordare non-standard), atunci este eficient un grup eterogen de 7 ± 2 persoane cu un nivel ridicat de abilități de lucru în echipă.

După ce ați identificat nevoia unei echipe, ar trebui să începeți să o construiți.

Formarea unei echipe este facilitată de: prezența membrilor grupului, precum calități precum capacitatea de a asculta, empatiza, disponibilitatea de a ajuta pe ceilalți, valorile și interesele comune, dorința de a coopera în rezolvarea problemelor complexe, claritatea și certitudinea pozițiilor, deschiderea, flexibilitatea. Formarea unei echipe este împiedicată de: dorința de a domina, intra constant într-un argument, afirmații peremptorii, o evaluare negativă a ideilor celorlalți, obiceiul de a avea întotdeauna dreptate, rezonanță, indiferență. Numeroase studii din ultimii ani au relevat caracteristici comune tuturor echipelor eficiente (Figura 4.9).

Astfel, echipele de lucru eficiente se caracterizează prin: prezența unor obiective clare; oameni cu abilitățile și abilitățile necesare, un grad ridicat de încredere reciprocă între membrii echipei, angajamentul lor comun față de echipă, un nivel ridicat de comunicare, capacitatea de a negocia între ei și o conducere eficientă 29.

În etapa inițială a formării echipei de conducere, șeful departamentului vamal joacă un rol de lider. El își stabilește obiective și obiective clare, își creează încredere în sine, ajută la dezvoltarea abilităților, abordări, îmbunătățirea tehnicilor și metodelor de lucru efectuate, realizarea coordonării acțiunilor, comportându-se mai mult ca un mentor, asistent, decât ca un controlor.

Inițial, echipa va include cel mai apropiat cerc al liderului și alți angajați care îl susțin, îi împărtășesc ideile, opiniile despre activități comune și le implementează. În același timp, echipa nu numai că percepe ideile și punctele de vedere ale liderului, ci îi oferă și feedback, care îi permite să rafineze și să dezvolte aceste idei. Compoziția cantitativă inițială a echipei de conducere ar trebui să corespundă dimensiunii masei sociocritice (-5% din 30 de persoane, ~ 10-15% din 30-150 de persoane). În viitor, echipa poate acoperi toți angajații unității, transformându-se astfel în echipa acestei unități. În ceea ce privește dezvoltarea socială și psihologică a departamentului vamal, procesul poate fi descris de următoarea diagramă:

manager - echipa de conducere a managerului - personalul unității.

Procesul de team building trece prin mai multe etape. Cercetătorul american B. Bass identifică patru etape ale dezvoltării echipei.

1. Acceptarea reciprocă de către membrii echipei. În acest stadiu, neîncrederea, suspiciunile și înstrăinarea reciprocă sunt eliminate și apare dorința de a coopera.

2. Dezvoltarea comunicațiilor și dezvoltarea unui mecanism de luare a deciziilor de grup. Extinderea și intensificarea comunicării face grupul capabil să ia decizii colective.

3. Formarea solidarității de grup. Creșterea încrederii și consolidarea unui sentiment de identitate de grup. Membrii grupului sunt mulțumiți de faptul că sunt în el și se ajută reciproc.

4. Străduirea de a maximiza succesul grupului prin utilizarea rațională a abilităților individuale, oportunități și asistență reciprocă, asigurând controlul colectiv informal. Această etapă se caracterizează printr-o schimbare a accentului de la solidaritatea interpersonală și sprijin către o cauză comună.

Pe măsură ce progresați prin etapele de dezvoltare a echipei, relațiile din aceasta ating maturitatea, ceea ce afectează pozitiv eficacitatea activităților sale.

RM Belbin a constatat că distribuirea rolurilor afectează succesul unei echipe de management. El a descoperit că există două tipuri de roluri: profesionist și echipă. Există opt roluri în echipă: interpret, coordonator, activator, „gânditor”, cercetător de resurse, evaluator, colectivist, care îl aduce la final. Caracteristicile personale ale membrilor echipei le permit să se adapteze bine la îndeplinirea unor roluri și să le limiteze capacitatea de a le îndeplini cu succes pe altele. Echipa ar trebui să se străduiască să echilibreze rolurile de grup jucate de persoanele potrivite pentru aceste roluri. Același echilibru de roluri este determinat pe baza obiectivelor și obiectivelor grupului. Astfel, construirea echipei include: definirea scopului echipei (de ce există echipa), formularea scopului acesteia (ce va face echipa), stabilirea obiectivelor (cum va face echipa), definirea rolului echipei (abordarea de lucru pe care echipa ar trebui să o adopte) ca grup), reguli și regulamente fundamentale (îndrumare).

Munca în echipă are atât avantaje, cât și dezavantaje. Avantajele includ: abilitatea de a combina o varietate de abilități și abilități pentru rezolvarea unei probleme sau probleme, asistență reciprocă și sprijin reciproc, capacitatea de a învăța unii de la alții, independență relativă față de restul organizației. Printre dezavantaje ar trebui menționate: izolarea față de restul organizației poate duce la faptul că obiectivele echipei pot intra în conflict cu obiectivele organizației, apar conflicte între diferite echipe, presiunea echipei asupra membrilor săi poate duce la „gândirea în grup” (percepția nerealistă a realității înconjurătoare). ...

Tendința generală în dezvoltarea managementului din ultimii ani este asigurarea unei independențe semnificative echipelor mici care dobândesc drepturile echipelor independente. Tehnologiile de gestionare a „echipei” au început să pătrundă în mod activ în practica funcției publice, există o delegare de drepturi și responsabilități de la nivelurile superioare de conducere la cele inferioare. Echipele mici au ocazia să gestioneze resursele, să își urmeze propria politică de personal și chiar să se angajeze în planificare strategică. Echipele devin principalul instrument pentru realizarea inovației, angajamentul individual, concentrarea asupra principalelor sarcini. Toate cele de mai sus se aplică în totalitate serviciului vamal.

 

Ar putea fi util să citiți:

• Rețeaua PickPoint postamat și punctele de preluare, Rusia Postamat nu emite autocolante ce să facă;
• Grishaev Ilya Și, de asemenea, artistul nostru Voronezh Sergey Gorshkov m-a împins să scriu, care pe rețelele de socializare a admirat cu adevărat opera lui Ilya Grishaev;
• Camera Silver funcționează din Concursul Foto Silver Camera;
• Odihna corporativă activă;
• Yacht club stadion de apă. Restaurantul Vodny. Condiții pentru iahturi;
• Afaceri cu bumbac de zahăr: istorie, cost, producție și vânzări Calculați cât costă fabricarea bumbacului de zahăr;
• Producție personalizată de portofele din piele naturală cu logo corporativ ca afacere;
• Tehnologie versatilă pentru aplicarea imaginilor fotografice pe o gamă largă de suprafețe;