21 importanță strategică a sinergiei în activitățile corporației. Studii pe tema strategiei de sinergie a alianțelor strategice. Strategie de răspuns rapid

Sinergismul (adiție - acționează împreună) este un avantaj strategic care apare atunci când eforturile sunt combinate (întregul devine mai mare decât suma părților sau 2 + 2\u003e 4).

Sunt posibile sinergii între companii și între companii.

Sinergia între companie este asociată cu capacitatea companiei de a oferi un nivel de venit care depășește suma indicatorilor similari ai diviziunilor sale de operare sau ale unităților de afaceri. Se spune că sinergia de afaceri există dacă rentabilitatea capitalului investit pentru fiecare sucursală individuală, unitățile de afaceri din cadrul companiei sunt mai mari decât dacă ar fi companii independente.

Efectul sinergiei intra-companii este posibil atunci când se implementează strategii integrare și diversificarea, în timp ce extinde scara afacerii.

Cu toate acestea, în economia modernă, efectul sinergic se obține din ce în ce mai mult atunci când companiile își unesc forțele în cadrul parteneriatelor strategice (structuri de rețea, alianțe, externalizare etc.). Semnificația acestei sinergii între companii este aceea că ajută la obținerea unei eficiențe mai mari în combinarea eforturilor companiilor decât în \u200b\u200bsituațiile în care concurează între ele.

Celebrul specialist în domeniul managementului strategic I. Ansoff sugerează existența a patru tipuri de sinergie.

1. Sinergia marketingului creată de canale comune de distribuție, un sistem comun de logistică și promovare. O astfel de sinergie este cel mai adesea observată pe piața bunurilor de larg consum.

Sinergii ale extrasului de marketing lanțuri de magazine magazine, rețele de marketing verticale, rezultă din publicitatea comună a diferitelor bunuri, de exemplu, publicitatea serviciilor financiare ale Uralsib Bank pe ambalajele și cerealele din apă Shishkin Les Pro la.

2. Sinergia de producție (operațională) este asigurată prin utilizarea economiilor de scară (cea mai bună utilizare a echipamentelor și a personalului de producție, distribuirea costurilor aeriene). Achiziționarea și externalizarea în vrac pot crea, de asemenea, sinergii de producție.

Sinergia productivă este extrasă din contractul de fabricație de haine, încălțăminte din China, fabricarea de blugi la Gloria Jeans sub propria sa marcă și prin ordinul companiilor străine.

3. Sinergia investițională apare în marile companii diversificate datorită accesului mai ușor la surse de capital și posibilității subvenționării încrucișate (folosind resursele primite într-o zonă de afaceri pentru dezvoltarea altei).
4. Sinergia managementului este asigurată prin transferul de informații, cunoștințe, experiență tehnică și managerială în cadrul companiei (sinergie intra-companie) guvernanță corporativă), precum și prin transferul de experiență de management acumulat în baza unui acord de franciză (sinergie între companii).

Companii McDonalds, Baskin Robbins, RostikS, Sela iar alții se transferă partenerilor lor la încheierea contractului de franciză experiență managerială și model de afaceri.

Sinergia managementului intrafirmativ apare atunci când se formează echipe de proiect într-o companie pentru rezolvarea țintelor, deschiderii sucursalelor.

Conceptul de sinergie a fost dezvoltat în cadrul abordării resurselor, în conformitate cu care compania este considerată o combinație de resurse corporale și intangibile (active). În cadrul abordării resurselor, Hiroki Itami ia în considerare avantajele combinatorii care apar dacă o companie își poate folosi resursele (tehnologie, competență) în mai multe segmente de piață de produse. El distinge două tipuri de avantaje / efecte combinatorii: complementare (complementare) și sinergice, care se însoțesc reciproc.

Tabelul prezintă efectele care au apărut atunci când compania Novosibirsk OJSC Siberian Milk a fost fuzionată cu Grupul de firme Wimm-Bill-Dann (WBD).

Efectele combinatorii ale îmbinării

Efecte complementare pentru laptele sibian OJSC
Domeniul de manifestare	Motivele apariției	Forma de manifestare
	Strat conturi plătite Reconstrucție capital de lucru Acces la resurse de credit relativ ieftine	Îmbunătăţire starea financiară. Avantaj competitiv în achizițiile de lapte
producere	Investiții în producție: - lansarea unei linii de sterilizare a laptelui - lansarea liniei de umplere	Extinderea sortimentului. Eliberarea produselor cu marjă mare (iaurturi, grup de deserturi). Îmbunătățirea calității produselor
Efecte sinergice ale adăugării
Control	„Copierea” sistemului de control al grupului WBD	Îmbunătățirea calității managementului. Percepţie metode moderne administrare
Marketing	Dreptul de fabricație a cunoscutei mărci comerciale „Casa Satului”. Ajutor în dezvoltarea brandului său „Merry Milkman”	Nivel superior de marketing. Utilizarea efectului publicității WBD. Extinderea cotei de piață
Inovaţie	Acces la tehnologii de producție, potențial științific, cercetare și dezvoltare și know-how al WBD	Creșterea potențialului de inovare. Reducerea riscului de inovare

Un efect complementar (complementar) apare datorită utilizării mai complete a aceluiași activ tangibil al companiei. Acest efect apare în cadrul companiei în cazul producerii mai multor bunuri sau activități pe mai multe piețe. Obiectivul de a gestiona activitățile companiei în acest caz este cel mai important utilizare deplină resurse valabile.

Spre deosebire de imobilizările corporale ale unei companii, imobilizările necorporale, cum ar fi competențele cheie, reputația, marca comercială pot fi utilizate în mai multe domenii de activitate în același timp, fără a compromite utilitatea acesteia.

Prin utilizarea simultană, un activ intangibil nu numai că nu își pierde valoarea, dar îl și înmulțește. În consecință, există un efect sinergic asociat cu utilizarea simultană a resurselor în mai multe domenii de activitate, fără să fie afectate fiecare dintre ele. O asemenea sinergie, de fapt, este concentrată pe utilizarea efectului „călăreț gratuit” (un călăreț gratuit nu plătește, ci folosește ceea ce plătesc alții).

La fel ca în cazul utilizării comune a imobilizărilor corporale ale diferitelor companii, vorbim despre obținerea unui efect complementar, utilizarea în comun a imobilizărilor necorporale (acorduri de licență, francizare, contracte de administrare) oferă un efect sinergic.

Unii oameni numesc efectul complementar sinergie structurală, deoarece rezultă din combinarea sau adăugarea resurselor unei companii sau a unui număr de companii, iar efectul sinergic în sine se numește sinergie managerială.

Imobilizările corporale care stau la baza efectului complementar pot fi obținute relativ repede de către concurenți, este mai dificil să dobândești (copie) imobilizări necorporale și, în consecință, sinergia bazată pe active necorporale oferă companiilor mai sustenabile avantaje competitive.

Exemplul de mai sus arată că efectele complementare și sinergice sunt strâns legate, merg mână în mână. Efectele complementare sunt o garanție a profitului, dar, de regulă, nu sunt unice, concurenții sunt capabili să le utilizeze. Returul pe termen lung al sinergiilor bazat pe utilizarea metodelor avansate de management, o cultură inovatoare înaltă, reputația companiei și a produselor sale și faima brandului este mult mai mare.

Sinergie strategică / Ed. E. Campbell, C. S. Lachs. - Sankt Petersburg: Peter, 2004. - Capitolul 3.

Sinergia Strategia 6 este o strategie pentru obținerea avantajelor competitive ale unităților de afaceri, un avantaj competitiv care se realizează la nivelul întreprinderii în ansamblu și care în final se manifestă pe diferite piețe de produse prin creșterea eficienței operațiunilor prin partajarea resurselor infrastructurii de piață (marketing comun) sau a domeniilor de activitate ( sinergia planificării și managementului). Valoarea strategiei de sinergie este, prin urmare, că ajută la obținerea unei rentabilități mai mari a producției cu interconectarea unităților comerciale decât într-o situație în care acestea sunt gestionate separat.

Aici, I. Ansoff constată că principala problemă în elaborarea unei strategii de sinergie este legată de contradicția dintre flexibilitatea managementului și sinergie. Consolidarea flexibilității managementului reduce profiturile potențiale și potențialele sinergii. În același timp, se crede că principalul pericol al acestei strategii este lipsa de flexibilitate, precum și posibile compromisuri și întârzieri în luarea deciziilor. Aceste dezavantaje pot nega toate avantajele de cost.

Majoritatea strategiilor se bazează pe diferențiere, sau costuri reduse, sau o combinație a acestora, completate de alte avantaje competitive. Desigur, situațiile din viața reală sunt mult mai complicate decât teoria și este adesea imposibil de definit clar (clasificarea) strategia unei întreprinderi. Observarea activităților întreprinderilor rusești indică faptul că cele mai frecvente tipuri de strategii ale acestora sunt diferențierea produselor (această strategie se manifestă mai ales în industria alimentară) și o strategie de sinergie, care se manifestă în diversificarea activităților, împreună cu principalele întreprinderi de producție sunt angajate în activități de tranzacționare, operațiuni cu valori mobiliare, investesc fonduri pentru alte întreprinderi și organizații.

O strategie de sinergie este o strategie pentru obținerea de avantaje competitive prin combinarea a două sau mai multe unități de afaceri (unități de afaceri) într-o singură mână. Prezența efectului de sinergie și capacitatea de a gestiona acest efect creează un avantaj competitiv specific, care se realizează la nivelul companiei în ansamblu și care se manifestă în cele din urmă pe diferite piețe de produse în reducerea costurilor sau în achiziționarea de proprietăți unice de către produse. Strategia de sinergie implică creșterea eficienței activităților prin partajarea resurselor (sinergia tehnologiei și a costurilor), a infrastructurii de piață (marketing comun) sau a domeniilor de activitate (sinergia planificării și managementului).

Valoarea strategiei de sinergie este astfel că ajută la obținerea unei rentabilități mai mari a producției cu interconectarea unităților de afaceri decât într-o situație în care acestea sunt gestionate separat. Trebuie adăugat însă că efectul sinergic, oricât de mare ar fi, nu se manifestă, trebuie planificat și derivat. Și acest lucru este posibil dacă sinergia este identificată, definită și prevăzută în planuri solide.

Strategia de sinergie implică punerea în aplicare a diversificării înrudite sau fără legătură a activităților (adică, întărirea pozițiilor în industrie prin integrare orizontală sau verticală sau pătrunderea în alte domenii care nu au legătură cu producția industriei).

Este posibil să considerăm că a fost făcută o încercare de implementare a strategiei de sinergie? Ce este teoretic necesar pentru implementarea sa de succes?

Diversificarea este procesul de pătrundere a unei companii în alte industrii. O strategie de diversificare este utilizată pentru a se asigura că organizația nu devine prea dependentă de o unitate de afaceri strategică. Ideea diversificării are o istorie lungă. În prezent, multe companii, cu un capital mare obținut în principalele domenii de activitate, consideră diversificarea ca fiind cea mai potrivită modalitate de a investi capital și de a reduce riscul, mai ales dacă extinderea suplimentară în principalele domenii de activitate este limitată. În implementarea strategiei de diversificare, compania 1) fie depășește lanțul industrial în cadrul căruia a funcționat și caută activități noi care să completeze cele existente în ceea ce privește tehnologia sau comerțul pentru a realiza sinergii (diversificare concentrică) 2 sau dezvoltă activități care nu sunt legate cu profilul său tradițional, cu scopul de a-și actualiza portofoliul (diversificarea netă).

Prin urmare, fiecare întreprindere are multe alternative strategice, a căror alegere nu este, de asemenea, o sarcină ușoară. Criteriile posibile pentru alegerea deciziilor strategice alternative pot fi grupate în cinci grupuri (Fig. 9-1) - Alternativele strategice trebuie evaluate pentru a determina dacă acestea corespund capacităților și amenințărilor mediului extern (analiză externă). Pentru a obține avantaje competitive, care sunt o parte sau baza strategiei, este necesar să folosiți resursele și domeniile întreprinderii. Prin urmare, strategia aleasă ar trebui să corespundă mediului extern, obiectivelor întreprinderii, să fie implementată și să nu contrazică alte strategii ale întreprinderii. Atunci când faceți o alegere strategică, compania, după cum a menționat I. Ansoff, există contradicții între cele trei grupuri de criterii între indicatorii pe termen lung și pe termen scurt de rentabilitate și volumul de vânzări între rentabilitate și flexibilitate de gestionare, flexibilitate de gestionare și sinergii. Cum se iau deciziile pentru alegerea celei mai bune strategii competitive

Care sunt cele trei tipuri principale de strategii generale pentru o firmă? Care este efectul sinergiei sau al pârghiei strategice

Domeniul de aplicare și caracteristicile strategiei companiei. Aceste concepte definesc limitarea sau, invers, extinderea capabilităților de planificare. Beneficiile sinergice ale planificării sunt disponibile numai pentru firmele mari. Prin urmare, acestea au potențialul necesar pentru a-și prevedea viitorul, și anume

Creșterea companiei este, desigur, importantă, dar sloganul „Dezvoltare pentru dezvoltare”, în comparație cu compania de sub banner-ul „Profit pentru profit”, se dovedește a fi o strategie și mai periculoasă, așa cum majoritatea firmelor care o urmăresc au văzut din propria lor experiență amară. Într-adevăr, un program special pentru calculatoare conceput pentru a determina motivele prăbușirii companiilor din anii 1980 a constatat că creșterea prea rapidă a vânzărilor a fost o eroare a falimentului iminent 5. Este ușor de înțeles de ce. Creșterea accelerată, care implică oportunități neașteptate, amenințări ascunse și o restructurare a structurii organizaționale, este practic incontrolabilă. Mai mult decât atât, creșterea super rapidă va implica inevitabil riscuri financiare ridicate, întrucât compania este obligată să recurgă din ce în ce mai mult la utilizarea fondurilor împrumutate. În cele din urmă, întrucât pe piața bursieră prețul de ofertă al acțiunilor depășește de obicei valoarea reală cu cel puțin 50%, compania de achiziții ar trebui să își stabilească ca obiectiv o creștere extraordinară a eficienței companiei combinate. În practică, multe dintre aceste firme efectuează doar o analiză superficială a sinergiilor potențialelor fuziuni. Tranzacțiile sunt adesea încheiate numai cu presupunerea că creșterea rapidă a pieței, inflația și un preț al activelor în continuă creștere vor transforma o achiziție scumpă într-o achiziție cu adevărat valoroasă.

Pentru mai multe despre sinergii, consultați Ansoff I. Noua strategie corporativă. - SPb. Peter Kom, 1999 Koch R. Management și finanțe de la A la Z. - Sankt Petersburg. Peter Com, 1999.

În al doilea rând, concurenții care au stăpânit cu succes producția de produse cu costuri reduse încearcă să pătrundă pe segmente de piață concentrate pe produse cu calități de consum sporite. Astfel, în ultimii 25 de ani, companiile japoneze s-au deplasat în această direcție în producția de mașini, echipamente fotografice, produse chimice și în multe alte domenii. În al treilea rând, un motiv în plus pentru marile corporații să-și folosească strategia de a obține noi nișe este realizările în domeniul managementului. Managerii moderni sunt învățați cum să reorganizeze structura companiei, astfel încât fiecare dintre departamentele sale să fie concentrată pe propria sa nișă. Fiecare SBU are propria sa strategie de marketing și organizare internă, dar în același timp au sinergii în realizarea de cercetare și dezvoltare comună, distribuirea produselor și distribuirea resurselor companiei limitate. De exemplu, un grup industrial atât de puternic ca ABB are 1300 de firme și 5000 de SBU-uri în compoziția lor, fiecare dintre acestea vizând propria nișă, dar în același timp poate folosi resurse materiale și intelectuale comune.

Strategia de achiziție are sens dacă victima are un potențial ridicat de sinergie pentru o colaborare eficientă, atunci când cumpărătorul are posibilitatea de a reduce costurile generale sau de a îmbunătăți strategia de marketing. Rol important Potențialul mărcilor proprii ale cumpărătorului și situația financiară generală din cadrul companiei sale. În cazul în care cumpărătorul produce produse analogice, iar oportunitățile sale de comercializare sunt mici, dar obține beneficiul maxim din bunurile sale, achiziția de mărci este arătată pentru o astfel de companie. Dimpotrivă, este de preferat să creeze și să dezvolte propriile mărci dacă trebuie să intre pe o piață emergentă, în cazul în care compania deține mărci potențial puternice și are un marketing serios și un potențial creativ. Cinci factori sunt prezentați în tabel. 6.4, joacă rolul principalelor criterii în luarea deciziei fezabilității creării sau achiziționării unei mărci.

Portofoliu de mărci comerciale fără legătură. Adesea, achizițiile unei companii sunt tot felul de mărci diferite din diferite țări, strategii de poziționare conflictuale și lipsa de sinergie între unitățile de afaceri.

Determinați prin mijloace expert pe o scară de la 0 la 10 și introduceți în fiecare pătrat valoarea nivelului de sinergie pe care Giving CX îl oferă destinatarului în prezent. Sprijinul reciproc al zonelor de afaceri strategice este evaluat din punct de vedere al strategiilor, ideilor, produselor, serviciilor transmise etc.

În acest capitol, vom începe să examinăm sinergiile, una dintre componentele principale.

restructurarea afacerilor sinergice

Companiile în creștere au tendința de a lipsi directori competenți. Orice îmbunătățire a leadershipului dă un efect sinergetic semnificativ. Acest efect crește dacă conducerea companiei a întâmpinat deja probleme similare și are experiență în rezolvarea lor. Dacă problemele sunt noi și necunoscute, iar managerul nu are experiență în rezolvarea lor, atunci există o amenințare a unui efect negativ din procesul decizional al managementului incompetent. Astfel, sinergismul managementului, precum și sinergismul altor tipuri, pot fi atât pozitive, cât și negative. Un manager competent, care deține cunoștințe sistemice despre organizație, poate îmbunătăți semnificativ indicatorii care rezultă, un analfabet - dimpotrivă. Dacă sinergia potențială a firmei devine valabilă depinde de modul în care va fi gestionată producția.

Într-un cuvânt, compania caută combinații în care efectul sumei să fie mai mare decât suma efectelor părților componente. Toate efectele sinergice vizate pot fi descrise în trei variabile:

creșterea profitului;

reducerea cheltuielilor curente;

nevoia redusă de investiții.

Strategia de sinergie

Sinergie (sinergie) - avantaje strategice care apar atunci când conectați două sau mai multe întreprinderi în aceleași mâini. Crește eficiența, care se manifestă în creșterea productivității și (sau) în reducerea costurilor de producție; efectul acțiunii comune este mai mare decât suma simplă a eforturilor individuale. Inițial, termenul de sinergie a fost format din termenul sinergism, ceea ce în biologie înseamnă cooperare între diferite organe. Termenul „sinergie” a fost inventat de I. Ansoff pentru a justifica structurile grupului în organizarea companiei. În prezent, în literatura economică ambii termeni sunt folosiți ca sinonime. Beneficiile sinergiei sunt definite ca 2 + 2 \u003d 5, cu alte cuvinte, randamentul total al tuturor investițiilor companiei este mai mare decât suma rentabilităților pe toate unitățile de afaceri, fără a ține cont de avantajele utilizării resurselor comune și a complementarității. Aceasta determină relevanța temei de cercetare a lucrărilor de curs. Scopul studiului lucrării cursului - studierea sinergismului, surse de sinergism. Pentru atingerea acestui obiectiv este necesar să îndepliniți următoarele sarcini: - dați conceptul de sinergie; - clasificați tipurile de sinergism; - da exemple de sinergii; - studiază evaluarea efectelor sinergice. Obiectul de studiu este managementul strategic, obiectul cercetării este sinergia. Lucrarea de curs constă în introducere, două capitole, concluzii și listă de referințe.

Strategia de sinergie - strategie pentru obținerea de avantaje competitive prin combinarea a două sau mai multe unități de afaceri (unități de afaceri) într-o singură mână. Prezența efectului de sinergie și capacitatea de a gestiona acest efect creează un avantaj competitiv specific, care se realizează la nivelul întreprinderii în ansamblu și care în final se manifestă pe diferite piețe de produse în reducerea costurilor sau în achiziționarea de proprietăți unice de către produse. Strategia de sinergie implică creșterea eficienței activităților prin partajarea resurselor (sinergia tehnologiei și a costurilor), a infrastructurii de piață (marketing comun) sau a domeniilor de activitate (sinergia planificării și managementului). Valoarea strategiei de sinergie este, prin urmare, că ajută la obținerea unei rentabilități mai mari a producției cu interconectarea unităților de afaceri decât într-o situație în care acestea sunt gestionate separat.

Economiștii americani W. King și D. Cleland consideră sinergiile un element important în selectarea, dezvoltarea și perfecționarea strategiilor. Ei observă că efectul sinergic - oricât de mare ar fi acesta - nu se va manifesta, trebuie planificat și derivat. Și acest lucru este posibil dacă sinergia este identificată, definită și prevăzută în planuri solide. Efectul sinergic este cel mai pronunțat la nivelul strategiei de portofoliu (corporativ), dar este posibil și în cadrul aceleiași unități de afaceri. Practica de afaceri indică faptul că efectul activităților comune este întotdeauna mai mare decât suma simplă a eforturilor individuale datorită potențialului de cooperare și interconectare.

B. Karlof constată că mulți manageri evită să folosească termenul „sinergism” (sinergie), folosind sinonime care diferă doar ușor în sens. Astfel de sinonime sunt conceptele de „pârghie strategică”, „interconectări”, „raționalizare”, „avantaj cost”. Termenul a fost introdus pentru prima dată de I. Ansoff pentru a evalua relația activităților din cadrul companiei. Potrivit acestuia, „în sensul inițial, conceptul de sinergie a fost o tranziție de la principiul economiilor de scară în fabricație la principiul mai larg al economiilor strategice de scară, a căror sursă este sprijinul reciproc al diferitelor unități strategice de afaceri.” Condițiile de piață pentru utilizarea acestei strategii sunt proprietatea comună asupra resurselor și domeniilor de activitate sau reunirea voluntară a eforturilor. Este efectul sinergic la care se referă managerii, justificând necesitatea achiziționării sau fuziunii întreprinderilor5.

Cu toate acestea, efectul sinergic este extrem de complex, primirea acestuia depinde de combinația de succes a multor elemente diferite. Omiterea a cel puțin unuia dintre aceste elemente sau a părților lor poate exclude posibilitatea obținerii unui astfel de efect. Pentru a evita acest lucru, este recomandabil să introducem o discuție colectivă a acestui fenomen de către specialiști cu cunoștințe în domeniile luate în considerare. Acest lucru va elimina gândirea la nivelul dorințelor și așteptărilor, atât de des inerente strategiilor pentru găsirea unui efect sinergic. În plus, managementul întreprinderilor ar trebui organizat astfel încât să se realizeze potențiale sinergii din partea managerilor unităților de afaceri. În caz contrar, apare un efect sinergic negativ. I. Ansoff consideră că atunci când aleg o strategie de sinergie, managerii trebuie să plece din trei considerente:

Se crede că este mai mare instabilitatea preconizată mediul extern și rigiditatea concurenței, cu atât este mai mare importanța sinergiilor pentru a obține succesul.

Problema principală în elaborarea unei strategii de sinergie este legată de contradicția dintre flexibilitatea managementului și sinergie: consolidarea flexibilității în management reduce profiturile potențiale și potențialele sinergii. În același timp, se crede că principalul pericol al acestei strategii este lipsa de flexibilitate, precum și posibile compromisuri și întârzieri în luarea deciziilor. Aceste dezavantaje pot nega toate avantajele de cost.

Trebuie menționat că această strategie se bazează pe crearea diferitelor uniuni, alianțe, grupuri financiare și industriale atât la nivel național, cât și internațional. La nivel național, rezultatul unei astfel de strategii este de a crea rețele de marketing diverse tipuri care vă permit să utilizați efectul sinergic al interacțiunii de producție și marketing.

Sinergia, care se bazează pe corespondența resurselor și capacităților companiei, determină succesul noilor sale întreprinderi. Unele companii (de exemplu, conglomerate) pot ignora potențialele sinergii ale firmelor lor, în timp ce altele se abțin de la eforturile de obținere a efectului activităților comune în cazurile în care realizarea acesteia necesită restructurarea corporației sau redistribuirea eforturilor manageriale. Astfel, sinergia este una dintre componentele cheie posibile ale unei strategii la nivel de companie. I. Ansoff a determinat baza economică a sinergiei (posibilitatea ca rezultatul eforturilor comune ale mai multor unități de afaceri să depășească indicatorul final al activității lor independente). Ecuația de sinergie se bazează parțial pe beneficiile economice ale economiilor de scară. De exemplu, este posibil să se reducă costurile a două unități de afaceri prin creșterea factorului de încărcare al unei anumite întreprinderi, de utilizare personalul general sau combinând eforturile de vânzare.

Totuși, sinergiile afectează alte beneficii mai abstracte, care se numesc sinergii manageriale. Managerii pot folosi experiența și cunoștințele acumulate într-una din unitățile de afaceri dintr-un nou domeniu de activitate. În cazul în care urmează decizii de gestionare mai bune, are loc sinergia. Se întâmplă contrariul dacă managerii lucrează într-o industrie necunoscută sau când încearcă să execute decizii eronate. Rezultatul este o eficiență scăzută a companiei și un efect sinergic negativ.

Strategia companiei trebuie să găsească corespondență în cinci domenii: în trei consumatori externi, concurenți și tehnologii și două interne - resurse și organizare. Scopul strategului este de a maximiza beneficiile utilizării resurselor și de a crea resurse adecvate. În acest caz, sinergia este considerată ca un proces de creștere a eficienței utilizării resurselor: active fizice (tangibile) (cum ar fi instalațiile de producție) și active invizibile (necorporale). Acesta din urmă se referă la resurse intangibile care pot fi un nume de marcă, cunoștințe pentru consumatori, deținerea tehnologiei, puternică, oferind o implicare ridicată a angajaților, cultură corporatistă. Datorită unicității sale, activele invizibile sunt cea mai bună sursă pe termen lung a avantajului competitiv al unei companii. Nu pot fi achiziționate pe bani, pot fi utilizate și dezvoltate în diverse departamente ale companiei, pot fi combinate sau utilizate în direcții noi, asigurând creșterea companiei. Compania ar trebui să se străduiască să îmbunătățească rezultatele utilizării tuturor resurselor disponibile. Modalitățile de realizare a acestui obiectiv sunt îmbunătățirea utilizării resurselor fizice (extinderea gamei de produse fără creșterea capacității de producție) sau intrarea pe o nouă piață în contextul supraproducției la cea actuală. Prin creșterea eficienței utilizării resurselor fizice, organizația reduce costurile (efect complementar). Efectul complementar nu este o adevărată sursă de sinergie.

Alianțe strategice Strategia de sinergie - lucrați din lista noastră „LUCRĂRI CITEȘTE” Am ajutat la implementarea acesteia și a fost comandat la Excelent! Lucrarea este absolut exclusivă, nu este luminată nicăieri pe Internet și cu siguranță nu este familiară pentru profesorii tăi! Dacă sunteți în căutarea unui instrument unic, executat în mod competent cursuri, control, abstract etc. - Le puteți obține pe resursa noastră.
Puteți solicita cursuri Strategie de sinergie cu alianțe strategice cu noi, scriind la adresa.
Vă atragem atenția asupra faptului că este imposibil să descărcați lucrări pe termen lung Strategii de sinergie pentru alianțe strategice pe subiect MANAGEMENT STRATEGIC de pe site! Doar primele câteva pagini sunt prezentate aici și conținutul acestei lucrări exclusive este doar pentru referință. Dacă doriți să obțineți un termen de strategie de sinergie pentru alianțe strategice (subiect - MANAGEMENT STRATEGIC) - scrieți.

Fragment de lucrare:

Introducere 3
Capitolul 1. Alianțe strategice 5
1.1. Alianțe strategice: integrare fără pierderea personalității 5
1.2. Alianțe strategice corporative 12
1.3. Beneficiile alianțelor strategice 16
Capitolul 2. Strategia de sinergie 19
2.1. Oportunități de sinergie 20
2.2. Utilizarea Sinergiei 21
2.3. Eficiența de utilizare a sinergiei 23
2.4. Schimbați programul 25
Concluzia 26
Referințe 30

Introducere

Acest referat discută tema „Alianțe strategice, strategie sinergică”.
Alianțele strategice sunt acorduri de parteneriat între companii care depășesc obișnuitul relatie de afaceri între firme, dar nu înseamnă fuziuni, achiziții sau crearea unui parteneriat complet.
În ultimii ani, noutățile despre noile tranzacții pentru achiziția sau vânzarea companiilor care apar pe piața rusă au devenit o parte integrantă a noutăților de afaceri. Fuziunile și achizițiile devin un instrument care oferă o soluție destul de rapidă pentru o serie de probleme cu care se confruntă companiile ruse: de exemplu, creșterea dimensiunii companiilor, intrarea pe piețe noi, creșterea stabilității afacerii, obținerea de sinergii operaționale, îmbunătățirea structurii capitalului etc. Rezolvarea acestor probleme devine deosebit de importantă astăzi, când afacerile rusești nu se confruntă numai cu o concentrare tot mai mare a mediului concurențial, ci și cu apariția unor jucători mondiali pe piața rusă. Este mai ușor pentru o companie mare și dezvoltată să concureze cu succes cu corporațiile transnaționale.
În afacerile moderne, consolidarea a devenit cea mai frecventă apariție. În multe industrii domină mai multe corporații mari. Cum pot întreprinderile mici nu numai să supraviețuiască în astfel de condiții, ci și să își crească cota de piață? Potrivit antreprenorului și consultantului experimentat Robert L. Wallace, răspunsul la această întrebare este crearea de joint-venture-uri și alianțe strategice cu alte companii. Opinia este, în mod evident, adevărată și, prin urmare, relevanța subiectului de lucru este fără îndoială.
Scopul lucrării este analiza strategiei de sinergie în alianțe strategice.
Obiectul cercetării este o alianță strategică și implementarea unei strategii de sinergie în cadrul acesteia.
Obiectul studiului este esența unei alianțe strategice, necesitatea creării de alianțe, avantajele și caracteristicile acestora, utilizarea unei strategii de sinergie, mecanismele și capacitățile acesteia.
Sinergia se înțelege că înseamnă beneficiile care decurg din acțiuni comune sau partajare. Organizația trebuie să evalueze activ toate oportunitățile previzibile de care dispune, ceea ce poate însemna și pătrunderea acesteia în alte industrii. Ansoff (1965) a creat o metodă logică și sistematică pentru evaluarea și selectarea opțiunilor. Sistemul său de rating ia în calcul conceptul de sinergie, de obicei explicat în termeni de doi plus doi egali cu cinci. Aceasta înseamnă că atunci când una nouă este adăugată la vechea zonă de afaceri, ar trebui să existe o interacțiune între ele, ceea ce înseamnă că profitul generat este mai mare decât dacă aceste domenii de activitate funcționau ca două părți separate. Sinergia este asociată cu factori precum abilitățile specialiștilor din organizație, talentul managerilor săi, canalele de marketing, operațiunile de distribuție fizică, rezultatele eforturilor departamentului de cercetare. Toate acestea înseamnă că, deși organizația poate deveni un conglomerat datorită aplicării acestor principii, ea nu va deveni un fel de încredere unită înfrumusețată, care operează doar pe fragmentarea riscului, cuplată cu maximizarea profitului.
Pentru unele tipuri de organizații, acest lucru poate fi cel mai bun mod dezvoltă o strategie, deși cercetările moderne arată că conglomeratele nu adaugă întotdeauna valoarea acționarilor filialelor lor. Porter (1987), într-unul dintre articolele sale influente, susține că sediul principal nu are decât cantitate limitata modalități de a adăuga valoare unei organizații diversificate.
Să luăm în considerare mai detaliat strategia de sinergie din alianțele strategice.

Capitolul 1. Alianțe strategice

1.1. Alianțe strategice: integrare fără pierderi de personalitate

În ultimii ani, în presă au apărut aproape în fiecare zi știri despre formarea de alianțe strategice, în timp ce partenerii sunt companii cunoscute transnaționale, precum și companii a căror scară de activitate nu este atât de mare.
De asemenea, puteți observa că alianțele strategice sunt încheiate atât între companii care operează în aceeași industrie, cât și chiar concurenți, și între companii a căror activitate principală este concentrată pe piețe complet diferite, la prima vedere. Un exemplu al primei opțiuni este încheierea în 2000 a unui acord privind o alianță strategică între concurenții de lungă durată - Corel Corporation și Microsoft. În același timp, în 2001, s-a ajuns la un acord privind o alianță strategică între Samsung și AOL Time Warner - companii care, la prima vedere, lucrează în diverse industrii.
Datele cercetării (Jeffrey H. Dyer, Prashant Kale și Harbir Singh) arată că în ultimii doi ani s-au format aproximativ 20.000 de alianțe strategice. Astăzi, fiecare dintre cele mai mari 500 de companii globale participă la o medie de 60 de alianțe strategice mari.
Un factor care contribuie semnificativ la formarea de alianțe este globalizarea lumii afacerilor, diseminarea și întrepătrunderea pe scară largă a tehnologiilor, care nu mai face posibilă trasarea limitelor dintre industrii atât de clar.
Recent, o atenție specială a fost acordată și alianțelor strategice. economie, aproape toate lucrările de management strategic scrise în ultimul deceniu, într-un fel sau altul, abordează crearea și dezvoltarea de alianțe strategice.
Din toate cele de mai sus, putem concluziona că astăzi crearea de alianțe strategice poate fi deja considerată practica obișnuită a afacerilor mondiale. Cel puțin nu este rezonabil să nu se țină cont de acest lucru în planificarea pe termen lung, deoarece orice companie, în special un concurent, ar trebui evaluată nu numai ca unitate de afaceri independentă, ci și ca participant la posibile alianțe. Concurența în lumea modernă devine o luptă de echipe, nu de singuratici.
În acest articol vom încerca să determinăm ce constituie exact o alianță strategică, care este diferența sa față de alte tipuri de cooperare, care pot fi condițiile necesare pentru companie să încheie alianțe strategice. În publicații suplimentare pe această temă, vom examina mai detaliat procesul de formare a alianțelor și diverse aspecte management eficient de ei.
În literatura de specialitate pe această problemă, alianțele sunt adesea identificate cu conglomerate, rețele, uneori chiar companii diversificate. În opinia noastră, aceste concepte trebuie distinse datorită naturii lor diferite și, în consecință, a diferențelor în metodele de management.
Companiile care își diversifică afacerile prin achiziția sau crearea de noi unități de afaceri, care se străduiesc prin combinarea diferitelor linii de activitate, asigură un efect sinergic. Până de curând, se credea că cea mai fiabilă modalitate de a crea o afacere nouă este combinarea competențelor de bază prin fuziuni și achiziții. În prezent, sub influența factorilor macroeconomici globali, eficiența acestei abordări este semnificativ redusă. Poate tocmai acest lucru a servit drept impulsul dezvoltării de alianțe strategice, ca un tip de parteneriat fundamental nou.

UDC: 339.9

Afonichkin A.I., Moshkova T.A.

SINERGIA STRATEGICĂ A DEZVOLTĂRII SISTEMULUI CORPORATIV

Afonichkin A.I., Moshkova T-A.

SINERGIA STRATEGICĂ A SISTEMELOR CORPORATE DE DEZVOLTARE

Cuvinte cheie: sisteme economice, managementul dezvoltării, efect sinergic, strategii de dezvoltare ciclică.

Cuvinte cheie: sisteme economice, managementul dezvoltării, efect sinergetic, strategie ciclică de dezvoltare.

Reluare: Procesul de asigurare a dezvoltării durabile este o caracteristică importantă a procesului de gestionare a sistemelor economice complexe (ES) de diferite niveluri. Eficacitatea dezvoltării depinde de mulți factori care determină cea mai preferată strategie de gestionare a dezvoltării. Eficiența în conformitate cu caracteristicile unor astfel de sisteme energetice este determinată în mare parte de componenta sinergetică, care asigură o creștere durabilă strategică în toate domeniile de activitate ale sistemelor economice. Articolul analizează abordările privind formarea unei strategii de dezvoltare pentru sisteme economice, sistematizează principalii factori și metode ale etapelor procesului de dezvoltare, definește factorii de sinergie strategică și caracteristicile portofoliului model de strategii de dezvoltare.

Rezumat: procesul de asigurare a dezvoltării durabile este caracteristica importantă a managementului sistemelor economice elaborate (ES) de diferite niveluri. Eficiența dezvoltării depinde de un set de factori care definesc cea mai preferată strategie de gestionare a dezvoltării. Astfel, eficiența, în conformitate cu osobennosyam taikhul ES, în - mult este definită komponenty sinergetic care oferă o creștere strategică constantă în toate direcțiile de afaceri ale sistemelor economice. În articol sunt abordate abordările privind formarea strategiei de dezvoltare a sistemelor economice, sunt sistematizați factori majori și metode ale etapelor dezvoltării, sunt definiți factori ai unei sinergii strategice și caracteristicile modelului unui portofoliu al strategiei de dezvoltare.

Introducere Gestionarea dezvoltării sistemelor economice de tip corporativ (IES) este un proces de management foarte complex, care trebuie să țină seama de un număr semnificativ de parametri de tip obiectiv și subiectiv, care reflectă multe variabile care caracterizează extern și factori interni activități, structura de management și producție, relațiile dintre participanții corporativi ai ES, domeniile strategice generale și locale ale managementului, intereselor financiare, materiale, manageriale, caracteristici tehnologice. În procesul dezvoltării economice, se formează avantaje competitive, este posibil să se obțină un efect sinergic, dar și riscuri.

Pentru a identifica și analiza factorii de sinergie ai procesului de dezvoltare, este necesar să se identifice grupuri de factori care afectează nivelul de sinergie și să rezolve un set de sarcini:

Pentru a formula un model de dezvoltare economică,

Rafinați modelele de dezvoltare ale organizației,

Clarificați etapele și conținutul dezvoltării ciclului de viață al IES,

Evidențiați factorii de risc de sinergie și dezvoltare,

Efectuați o analiză a factorilor și evidențiați tendințele de dezvoltare,

Pentru a forma un model de sinergie a dezvoltării,

Justificați metodologia de evaluare a sinergiei dezvoltării,

Preziceti etapele dezvoltarii ciclului de viata, tinand cont de sinergia ciclului formata din strategiile de dezvoltare implementate.

1. Sinergia dezvoltării sistemelor corporative

După cum se poate observa din sistemul de sarcini prezentat pentru dezvoltarea IES, una dintre problemele importante ale formării unei strategii de dezvoltare este structurarea țintită, care necesită o schimbare în obiectivele companiei pentru toate elementele structurale ale corporației, toate acestea putând fi cuantificate și agreate atât de nivelul de descompunere a obiectivelor cât și de prin funcții de conducere.

Lucrările analizează abordările privind elaborarea procedurilor de dezvoltare și formarea unui sistem de obiective interrelaționate pentru dezvoltarea sistemelor economice. Un set de factori care duc la necesitatea revizuirii obiectivelor de dezvoltare: nevoia de a continua crestere economica, dar cu alți indicatori de performanță asociați (costuri reduse, rate crescute de creștere, o structură diferită a factorilor de dezvoltare etc.); dependența crescândă a întreprinderii de piața globală; dezvoltarea funcțiilor speciale ale regiunii de bază; schimbări ale stilului de viață și cerințe de dezvoltare conexe sfera socială si etc.

Una dintre abordările posibile în implementarea procesului de dezvoltare este aducerea sistemului economic în alte poziții strategice, la o nouă fază de dezvoltare, o nouă etapă ciclu de viață, care necesită o schimbare de priorități, instrumente și mecanisme în strategia de gestionare a dezvoltării însăși.

Așadar, de exemplu, pentru a schimba pozițiile strategice, este necesar să redefiniți obiectivele de dezvoltare, descrierea indicatorilor-țintă (CP), gama de modificări în procesorul sistemului economic și să formați o imagine a stării viitoare dorite a întregului sistem economic în ansamblul său și a tuturor componentelor structurale ale acestuia. În procesul dezvoltării unui IES, datorită complexității structurale a structurii IES și a procedurilor de gestionare a dezvoltării legate de coordonarea proceselor, o ierarhie de indicatori, funcții, participanți la proces etc., apare un efect de apariție sistemică care generează sinergii, inclusiv în timpul dezvoltării sistemului economic.

Efectul sinergic în procesul de dezvoltare (suplimentar la cel principal) se manifestă în implementarea funcțiilor de management în acest proces dezvoltare corporatista în sisteme economice complexe structural cu un număr mare de elemente structurale în îndeplinirea comună a funcțiilor și sarcinilor individuale. Din punctul de vedere al analizei sistemului, cu cât este mai complex sistemul, cu atât mai manifestă este creșterea ratei de creștere a performanței ca urmare a integrării elementelor individuale într-un singur sistem.

Apariția de sinergii în activitățile IES, inclusiv în procesul de gestionare a dezvoltării, este asociată cu utilizarea acelorași resurse, active, potențial comun existent în tipuri diferite activități și zone funcționale.

Componentele sinergiei în procesul de integrare, în special, pot fi:

Structurarea fluxului de informații despre management și obținerea celor mai informative (realiste) indicatori pentru un participant și distribuirea acestora către ceilalți.

Utilizarea echilibrată comună a resurselor și a activelor de dezvoltare va permite stabilirea unei corespondențe între obiectivele strategice ale participanților și IES însuși, va asigura un schimb eficient de resurse cu oportunități (potențiale) la toate elementele sistemului și la nivelurile de management;

Reducerea duplicării funcțiilor managementului întreprinderii în realizarea unor indicatori strategici, actuali și operaționali specifici;

Reducerea pierderilor de timp pentru coordonarea corporativă;

Economisirea resurselor (materiale, manuale, financiare) datorită raționalizării proceselor de producție și management

Optimizarea fluxurilor financiare-mărfuri cu o distribuție rațională a companiilor;

Îmbunătățirea eficienței managementului întreprinderii prin formarea de relații raționale coordonate între participanții la IES și îmbunătățirea coordonării activităților lor.

Efectul sinergic al procesului de integrare este efect real Activitatea economică a IES în formă de creștere a valorii sale prin creșterea productivității și reducerea costurilor realizării acesteia, realizată prin gestionarea rațională a parametrilor și proceselor de dezvoltare corporativă.

Abordarea generalizată a evaluării nivelului de sinergie se bazează pe creșterea efectului activităților ES și reflectă influența proceselor de management asupra modificărilor structurii corporative și a proceselor de producție pentru atingerea obiectivelor de dezvoltare. O problemă importantă este stabilirea unor obiective și criterii măsurabile pentru evaluarea rezultatelor dezvoltării pentru toate componentele sistemului economic. Sarcina de bază aici este să ajusteze și să coordonezi statele țintă realizate în fiecare etapă a implementării strategiei, ținând cont de particularitățile IES și de specificul centrelor de afaceri de bază.

Obiectivul strategic la nivel de sistem stabilește caracteristicile și parametrii viitorului stat țintă și ar trebui să determine modalitățile de realizare a acestora și metodologiile prioritare management strategic. Una dintre condițiile pentru un proces de dezvoltare eficient ar trebui să fie coordonarea și un echilibru al obiectivelor pentru toate nivelurile de conducere și participanții la lanțurile de afaceri ale sistemelor corporative.

Procedura de stabilire a obiectivelor în sine trebuie să îndeplinească o serie de cerințe:

Este posibil să definiți multe obiective strategice pentru dezvoltare;

Există modalități de realizare (vector al strategiilor posibile);

Obiectivele IES pot fi partajate și locale;

Obiectivele și strategiile pot avea un caracter sistemic diferit și pot forma o structură pe mai multe niveluri;

Starea țintă a IES trebuie descrisă și prezentată în mod adecvat de un sistem de parametri țintă care reflectă dezvoltarea întregului sistem în ansamblu, precum și de participanții și direcțiile individuale ale acestuia;

Obiectivele și strategiile ar trebui coordonate pe niveluri și funcții (orizontale și verticale);

Obiectivele și strategiile ar trebui să fie în concordanță cu politica economică a statului.

Una dintre condițiile pentru determinarea stării IES este justificarea indicatorilor țintă ai stării ES, care descrie în mod adecvat dinamica tranziției ES de la un stat țintă la altul pe tipuri, participanți și domenii de activitate, ținând cont de evaluarea cantitativă a acestora ca parte a unei strategii de dezvoltare. Utilizarea acestei abordări presupune că sistemul de ținte reflectă aspectele de fond ale domeniilor prioritare ale dezvoltării IES în ansamblu, ținând cont de contribuția fiecărui participant la procesul de dezvoltare.

Obiectivele de dezvoltare economică la nivel global și locale (pentru fiecare participant) ar trebui să fie formate într-un singur lanț de ținte pentru toate elementele structurii ES. Metodologia de formare a unui sistem de ținte folosește de obicei următoarele abordări de portofoliu analiza strategică: Analiza SWOT; Analiza BCG; analiza pozițiilor concurențiale; cercetarea competențelor cheie; Viziunile statului țintă de către acționari și conducerea companiei; cursa pentru lider; mixt, bazat pe mai multe abordări.

În special, sub rezerva formării de obiective echilibrate și descrieri ale obiectivelor de dezvoltare pentru diferite niveluri de management al dezvoltării, participanților și direcții de creștere a sistemului de ținte de dezvoltare, este posibil să se aplice un scor echilibrat al lui R. Kaplan și D. Norton, reprezintă conceptul de transfer al obiectivelor strategice într-un sistem de interconectate indicatori financiari și nefinanciari, reflectând toate semnificațiile

aspecte strategice ale activităților ES. Există patru aspecte de dezvoltare strategică care trebuie echilibrate: clienți, finanțe, procese de afaceri interne, formare și creștere. Echilibrul implică coordonarea între indicatorii financiari și nefinanciari, nivelurile strategice și operaționale de management, rezultatele trecute și viitoare, precum și între aspectele interne și externe ale dezvoltării IES. Un astfel de sistem caracterizează vectorul de dezvoltare, reflectând aspecte specifice de creștere ale fiecărui tip de domenii prioritare.

Să luăm în considerare câteva elemente ale formării unui model de vector de dezvoltare. Definind procesul de dezvoltare ca o creștere echilibrată a indicatorilor-țintă (parametrii vectorului indicatorilor de dezvoltare a țintei) a activității strategice a ES, îl putem defini drept realizarea indicatorilor stării țintei (C) a ES de la inițial (X) pentru un timp critic, cu condiția ca parametrii vectoriali să fie convinși

U \u003d [(X) ^ (C)]

Trecând la dependența funcțională, obținem

Având în vedere că procesul de dezvoltare a dezvoltării durează și o perioadă de timp t< tкр, в течение которого возникают факторы, положительно и отрицательно влияющие на динамику процесса, то можно говорить о необходимости учета в функции управления и риск факторов {Я}, замедляющих или усиливающих динамику процесса управления, тогда имеем функцию (1) в виде

Dacă reprezentăm vectorul parametrilor țintă ai stării inițiale (X) sub formă de direcții țintă reprezentate de un sistem de parametri, adică.

(X) \u003d ((x1, x2, ..., xn),

\u003d ((x "), (x2), ..., (X :)),

unde b este numărul de direcții pentru dezvoltarea ES, n, t, ..., k este numărul de parametri țintă în direcțiile de dezvoltare. Sau în formă generală

(X) \u003d C4 (3)

unde x ^ este parametrul țintă al stării inițiale a CES și ținând cont de riscul I, expresia (1) luând în considerare (3) poate fi scrisă ca

unde / ea și g3 - caracterizează riscurile din-

domenii specifice de dezvoltare.

Pentru IES, unde participanții sunt incluși în diverse centre de afaceri din diferite domenii de dezvoltare, riscurile sunt determinate nu numai de direcție, ci și de tipul de participant care efectuează operațiuni în centre de afaceri specifice, adică.

R \u003d (r1, r2, ..., r2) 1.

Apoi, luarea în considerare a riscurilor posibile în procesul de dezvoltare este posibilă dacă criteriul vectorial al stării țintei ES este atins în mai puțin de ¿cr, descris în

În acest caz, sinergia procesului de gestionare a dezvoltării ES este direct legată de riscurile de dezvoltare și, mai precis, de tipurile de riscuri care se formează în fiecare etapă a dezvoltării ciclului de viață a ES.

Dacă procesul este planificat și implementat în conformitate cu programul de dezvoltare și se obțin indicatorii țintă ai stării finale (pentru perioada O), atunci acest lucru indică faptul că au fost luate în considerare riscurile de dezvoltare și au fost formulate măsuri preventive pentru rambursarea sau contracararea acestora. În acest caz, I \u003d 0 și expresia (5) va reflecta procesul de planificare, ținând cont de toți factorii imediați

o creștere a parametrilor stării țintă sau o scădere a costurilor procesului de gestionare sau o scădere a timpului pentru atingerea obiectivului de dezvoltare, adică. există un efect de sinergie

unde e vectorul incremental al efectului suplimentar datorită sistematizării și coordonării proceselor de dezvoltare în diverse direcții și participanți, iar funcția de incrementare în sine poate fi în mod neliniar în creștere

(e) \u003d (e1, 2 lire sterline, .. b).

Sunt posibile următoarele condiții pentru formarea sinergiei:

ținte în toate celelalte condiții ale procesului de dezvoltare (timp, costuri),

e - sinergia duce la creștere

intervalul de timp până la un moment critic (crește marja de timp) în toate celelalte condiții ale procesului de dezvoltare (parametri inițiali, costuri),

e TS - sinergia duce la scăderea costurilor totale ale procesului de dezvoltare, toate celelalte condiții fiind egale (parametri inițiali, timp).

De aici rezultă că procesul de sinergie ar trebui să țină seama nu numai de factori cantitativi de influență directă, dar și de obiectivele organizației, precum și de factori care nu pot fi cuantificați, factori pentru care orizontul de timp nu apare imediat, ajutând ES-ul să obțină rezultate semnificative în general. Totalitatea acestor factori determină un astfel de instrument de proces de dezvoltare ca strategia de dezvoltare a sistemului corporativ.

2. Sinergia în strategiile de dezvoltare corporativă

Luați în considerare posibilele strategii de dezvoltare ale companiei, care pot fi sistematizate în funcție de etapele ciclului de viață (LC) ale dezvoltării sistemului economic. O trecere în revistă a modelelor ciclului de viață și analiza lor comparativă prezentată în aceste lucrări descrie modelele de dezvoltare ale lui L. Greiner, D. Miller și P. Friesen, I. Adizes și alții, astfel, modelul L. Greiner descrie factorii care determină procesul de dezvoltare și trecerea unei etape de dezvoltare la alta. Printre cei mai importanți factori Greiner pentru diagnosticarea tipului de etapă, se pot distinge următorii: vârsta de organizare; dimensiunea organizației, pe care o completăm cu următoarele: coordonarea activităților, compararea ratelor de creștere (competitivitatea) organizației și a industriei (a pieței). Dezvoltarea organizației, potrivit Greiner, include cinci etape ale căii de viață („etape de creștere”), fiecare dintre acestea fiind caracterizată de factori de dezvoltare dominanți, nivelul potențialului de dezvoltare economică, stilul și strategiile de management pentru menținerea ratelor de creștere necesare.

În modelul lor de etape de dezvoltare, D. Miller și P. Friesen au formulat criterii (vârstă, vânzări, creștere) pentru determinarea tipului de etapă de dezvoltare și disting următoarele faze de dezvoltare: naștere, dezvoltare, maturitate, înflorire.

Dezvoltarea ideilor lui Greiner, I. Adizes a sugerat că dinamica dezvoltării sistemelor economice mari include zece etape de dezvoltare: alăptare, copilărie, copilărie, tinerețe, prosperitate, stabilizare, aristocrație, birocrație timpurie, birocrație târzie

;_1 ;_1 ,_1 " * "

Dacă sunt luați în considerare și factori suplimentari, atunci este posibil să fie

ziunea, moartea. O astfel de detaliere a procesului de dezvoltare ne permite să determinăm tiparele și abaterile de dezvoltare, să identificăm factori și mecanisme de gestionare și stabilizare a dezvoltării durabile.

De regulă, schimbarea etapelor este însoțită de producții semnificative și modificări organizaționale în cadrul sistemului economic și implică formarea de strategii adecvate pentru dezvoltarea sistemului în fiecare etapă. Formarea factorilor care pot oferi o sinergie a dezvoltării va face posibilă implementarea unei strategii de dezvoltare cu costuri și resurse mai mici și cu o eficiență mai mare.

Concentrându-ne pe modele mai simple ale ciclului de viață, presupunem că modelul ciclului de viață în patru etape acoperă complet toate etapele dezvoltării, deși grupează ciclurile de dezvoltare cu o precizie mai mică. În acest sens, în procesul de dezvoltare strategică a ES, distingem următoarele etape (cicluri) de dezvoltare: 1 - creștere, 2 - stabilizare, 3 - stagnare, 4 - criză.

Neidentificarea priorității specifice

Setul de strategii prezentate este un set de strategii de dezvoltare acceptabile și este axat pe diferite obiective de realizare, niveluri diferite de potențial de dezvoltare, puncte forte diferite ale factorilor competitivi externi etc.

Formulăm condițiile pentru aplicarea setului prezentat de strategii acceptabile pentru dezvoltarea pe etape și comunicațiile inter-stadiu:

Cercetare și analiză internă

factori ai fiecărei etape individuale, pe baza cărora este posibilă organizarea procesului de dezvoltare, putem distinge mai multe strategii generalizate utilizate pentru dezvoltare la fiecare etapă specifică, adecvate stadiului în sine și factorilor externi. Astfel, definim strategii alternative de dezvoltare ciclică, care au o serie de condiții și caracteristici necesare. În urma lucrărilor, considerăm că pentru ES corporative sunt îndeplinite următoarele condiții:

Strategiile sunt interconectate și sunt interdependente pe etapele dezvoltării,

Țintele fiecărui ciclu sunt sincronizate între ele,

Potențialul de dezvoltare pentru fiecare ciclu este adecvat și caracterizează alternativele posibilelor strategii de dezvoltare acceptabile.

Diagrama generalizată a relației planurilor de dezvoltare strategică este similară cu un arbore de decizii strategice (strategii fezabile) care acoperă strategiile de dezvoltare a ciclului (figura 1).

factori interni și externi ai mediului economic pentru selectarea unei strategii adecvate de dezvoltare ciclică,

Este necesară conectarea și sincronizarea parametrilor strategici ai dezvoltării etapelor de dezvoltare conexe,

Rezultatele implementării strategiei din etapa anterioară sunt o condiție necesară și suficientă pentru formarea (selecția) celei mai eficiente strategii de dezvoltare pentru etapa următoare,

Etapele de dezvoltare ES (cicluri)

Numărul 1 2 3 4

Figura 1 - O schemă generalizată de strategii pentru ciclul de dezvoltare corporativă (după)

Pentru întreprinderile de tip corporativ, o strategie de dezvoltare ar trebui să țină seama de toți participanții la corporații,

Pentru a obține parametrii necesari ai procesului de dezvoltare corporativă, un echilibru de interese al participanților corporativi, posibilitatea creării de sinergii etc.

În fiecare etapă, strategia de dezvoltare se concentrează asupra domeniilor prioritare și a factorilor de dezvoltare ciclică.

Dacă la joncțiunile etapelor rezultatele celei anterioare nu coincid cu valorile dorite necesare pentru a începe procesul de dezvoltare a etapei următoare, atunci această situație poate fi descrisă ca un gol strategic ciclic. Astfel de lacune apar din cauza planificării incorecte a strategiei, a unei organizări deficitare a strategiei în sine, a nivelului inadecvat al potențialului economic acumulat și al altor factori de formare a riscurilor. Astfel de strategii „discontinue” pot fi combinate într-o singură linie strategică, dar pentru a transforma astfel de strategii „discontinue” în „continue” necesită un impuls puternic sub forma unui vector strategic (impuls vectorial de dezvoltare), inclusiv resurse financiare, inovatoare, de producție și alte resurse de dezvoltare, cu prioritate. care este determinat de tipul de etapă de dezvoltare la care s-a produs decalajul strategic. Este prezentată o sistematizare generalizată a strategiilor de dezvoltare a sistemului corporativ

în figura 2.

Fără îndoială, este foarte dificil să se stabilească strategii acceptabile în faza inițială, dar țintele ar trebui să participe la formarea lor. Atunci fiecare strategie de dezvoltare ciclică (5 () poate fi determinată de o anumită probabilitate de apariție a acestei strategii, Р (5с). Și setul de strategii acceptabile în faza de ith poate fi descris de set (5kSu), unde k este tipologia strategiilor în faza de ion.

Având în vedere parametrul de probabilitate, multe strategii de dezvoltare (5 ") pot fi specificate ca

Setul generalizat al admisibilului

strategii (5) caracterizate prin strategice

probabilitatea P (5)

4 t) \u003d Tsr (§) 1--1 (9)

Astfel, sistemul de clasificare a strategiilor ciclului de dezvoltare corporativă include strategii continue și discontinue. În urma acestui fapt, este necesar să desemnați un grup de strategii „pure” orientate doar la o singură etapă a ciclului de viață și un grup de strategii integrate implementate în mai multe etape ale dezvoltării strategice a ciclului de viață.

Figura 2 - Clasificarea strategiilor de dezvoltare corporativă

De obicei, în procesul de dezvoltare, sistemul corporativ nu pune în aplicare o singură strategie de dezvoltare tipologică, ci mai multe tipuri diferite în același timp, ceea ce înseamnă că o strategie de dezvoltare generalizată la un moment dat

este determinat de mai mulți parametri: un arbore al obiectivelor de dezvoltare strategică, o tipologie a etapei de dezvoltare, direcțiile de dezvoltare prioritare, volumul nivelului acumulat al potențialului de dezvoltare economică, probabilitatea unei strategii

dezvoltare, ritm de dezvoltare.

Atunci când se iau în considerare factorii de formare a modelului de sinergie strategică în procesul de dezvoltare a sistemelor economice, se determină parametrii și tipologia strategiilor pentru fiecare etapă a ciclului de viață de dezvoltare, se identifică posibilitățile de stabilire a unui set de strategii acceptabile și parametrii ciclici ai acestora. Acești parametri determină condițiile pentru formarea unui set de strategii de dezvoltare acceptabile

tiya, axat pe diverse etape de dezvoltare a sistemului corporativ. Astfel de strategii acceptabile vor fi numite un portofoliu de strategii de dezvoltare.

Având în vedere elementele portofoliului de strategii de dezvoltare, precum și dinamica mediului extern, este posibil să vă prezentați și să rezolvați sarcinile de alegere strategică a propriului dvs. set strategic acceptabil pentru implementarea unei politici de dezvoltare eficiente.

LISTA BIBLIOGRAFICĂ

1. Adizes, I. Managementul ciclului de viață al corporației / trans. cu ing. sub. științific ed. A.G. Se-Feryana. - Sankt Petersburg: Peter, 2007 .-- 384 p.

2. Asaul, A.N. Abordări și principii pentru evaluarea eficacității structurii corporative / http: //www.bizoffice.ru/.

3. Afonichkin, A.I., Afonichkina N.A. Model de sinergie de integrare / Integrare a economiei în sistemul relațiilor economice mondiale: procedurile celei de-a XVII-a Conferințe științifice și practice internaționale. - SPb .: Editura Politehnicii. Universitate, 23-25 \u200b\u200boct. 2012 .-- 404 p. (p. 261-269).

4. Afonichkin, A.I., Flieger M., Mikhalenko D.G. Factorii de formare și modelul de integrare Sinergia / Lecturile Tatishchev: Probleme actuale ale științei și practicii. Seria „Probleme actuale ale dezvoltării socio-economice”. Partea 1: Mater. 11 Int. științifico-practice conferi. Tolyatti, VUiT, 17-20 aprilie 2014 - 230 p. (p. 13-22).

5. Afonichkin, A.I., Didenko N.I. Influența elementelor active asupra eficienței managementului facilităților socio-economice / Integrarea economiei în sistemul relațiilor economice mondiale: reg. științific și tehnic conf. - SPb., 1995 .-- S. 8-11.

6. Afonichkin, A.I., Mikhalenko D.G., Afonichkina E.A. Managementul dezvoltării lanțurilor de afaceri în sisteme economice integrate // Lambert Academic Publisching, Germania, Saarbrucken, 2011. - 456 p.

7. Afonichkin, A.I., Toporkov A.M. Aspecte teoretice ale formării parametrilor strategiei de dezvoltare durabilă a sistemelor economice // Buletinul Universității Volga. V.N. Tatishchev. - 2015. - Nr. 1 (33). - S. 9-16.

8. Bagiyev, G.L. Marketing de interacțiune: măsurarea și evaluarea calității suportului de marketing pentru comunicații de afaceri / Știri al Universității de Economie și Finanțe din Sankt Petersburg. - 2010. - Nr 4. - 17 p.

9. Gerasimov, BN, Gerasimov K.B. Introducere în eficiența sistemelor economice. - Penza. Macu. PSU, 2011 .-- 120 s.

10. Didenko, N.I., Afonichkina E.A. Dezvoltarea rețelelor strategice de cluster din zona economică arctică // Buletinul Institutului pentru piețe internaționale. - Samara: Editura RAS SSC, 2015. - Nr. 1. - S. 13 -19.

11. Kaplan, R., Norton D. Un scor echilibrat. De la strategie la acțiune: Per. din engleza - M.: Olympus Business, 2010.

12. Kovaleva, A.V. Modele de dezvoltare și management strategic al întreprinderii // Audit și analiză financiară. - 2008. - No. 1. - S. 1-7.

13. Novikov, D.A., Ivashchenko A.A. Modele și metode de gestionare organizațională a dezvoltării inovatoare a companiei. - M .: KomKniga, 2006 .-- 336 p.

14. Teoria analizei sistemelor și sistemelor în managementul organizațiilor: manual. beneficii / ed. V.N. Volkova, A.A. Emelyanova. - M.: Finanțe și statistici, 2006. - 848 p.

15. Shirokova, G.V., Serova O.Yu. Modele de ciclu de viață organizatoric. Analiza teoretică și cercetarea empirică / Buletinul Universității din Sankt Petersburg. - 2006. - Seria 8, numărul 1 - S. 3-27.

16. Schumpeter, J.A. Teoria dezvoltării economice. - M.: Directmedia Publishing, 2008. -

Ar putea fi util să citiți: